Anlisis Estructural de los Sectores Industriales.

La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con el medio ambiente, el aspecto clave del entorno de la empresa es el Sector (es) industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial determina las reglas del juego competitivas, las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector afectan a todas las empresas del sector industrial. La clave son las distintas habilidades de la empresa para enfrentarlos. La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los computadores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial, depende de cinco fuerzas competitivas bsicas.

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.

COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Rivalidad entre los competidores existentes

COMPRADORES Poder negociador de los clientes

SUSTITUTOS Amenaza de productos o servicios sustitutos

Industrias
La accin de ellas, determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido, no todas tienen el mismo potencial; se distinguen en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunto de dichas fuerzas, pueden variar desde intensas en sectores industriales (neumticos, papel y acero), donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares,

Industrias
Y varan tambin hasta relativamente dbiles en sectores industriales ( en equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos personales de aseo) donde son bastante comunes rendimientos elevados.

Estrategia Competitiva

Objetivo de la estrategia competitiva

Sector industrial: Es encontrar una posicin en dicho sector, en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o inclinarlas a su favor. La clave: Para la formulacin de las estrategias es analizar las fuentes de cada una de ellas El conocimiento de ellas: Marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las areas, donde los cambio de estrategia pueden producir mejores resultados.

Tambin seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, como oportunidades o amenazas

Determinantes estructurales de las fuerza de la competencia

La competencia en un sector industrial Mercado libre
Opera en forma continua para poder bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas, el rendimiento que obtendr la empresa perfectamente competitiva
Este rendimiento se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado por el riesgo de la perdida de capital. Los inversionistas no toleran el rendimiento por bajo la tasa a largo plazo, debido a la alternativa de invertir en otros sectores, las empresas que ganan menos de este rendimiento quedaran fuera del mercado. Las tasas de rendimientos mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, estimula la inversin de capital en un sector industrial, mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes.

La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial

Determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre, para que las empresas mantengan el rendimiento por arriba del promedio.

Las Cinco Fuerzas Competitivas

Las cinco fuerzas competitivas refleja la competencia en un sector industrial ya ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial, pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias. La competencia podra denominarse rivalidad amplificada.

Las Cinco Fuerzas Competitivas

Las cinco fuerzas competitivas.

Conjuntamente determinan la intensidad competitiva, la rentabilidad del sector industrial, la fuerza (as) mas poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia

Caso extremo de intensidad competitiva

Esta representado por la competencia perfecta de los economistas, donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido las muchas empresas existentes y los productos todos similares

Anlisis Estructural de los Sectores Industriales.

En la produccin de barcos tanque transocenicos.

El factor determinante es la negociacin de los compradores (las importantes compaas petroleras).

Las fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial.

En la produccin de neumticos.

El factor determinante son los compradores de equipo original (OEM) la recia competencia.

En la industria de acero.

Los factores determinante de negociacin son las competencias internacionales y los materiales sustitutos.

Estructura Fundamental de un Sector Industrial.

Es reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria; como las fluctuaciones en las condiciones econmicas durante la negociacin influyen en la rentabilidad a corto plazo en casi todas las empresas, lo mismo con la escasez de materia prima, huelgas, aumentos repentinos en las demandas y similares.

Caracterstica Bsica del Sector Industrial.

Aunque pueden tener una importancia tctica, est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dichos sectores industriales en su entorno econmico y tecnolgico, donde conformen la rea que se fije en la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos nicos tanto dbiles como fuertes que debern considerar en la estructura de su sector industrial, dicha estructura tambin puede cambiar gradualmente con el tiempo.

Amenaza de ingreso
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes. Factores principales: economa de escala diferenciacin del producto requisitos de capital costos cambiantes acceso a los canales de distribucin poltica gubernamental Desventajas en costos independientes de las economas de escala

Amenaza de ingreso
Reducciones en los costos unitarios de un producto, en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo Este factor frena el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas

Economas de escala
Pueden estar presente en cada funcin de un negocio incluyendo, compras, fabricacin, etc.. Esta barrera se presenta cuando se operan economas en etapas sucesivas de produccin o distribucin

Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las funciones sujetas a la reduccin por volumen, con otros sectores de la empresa

Amenaza de ingreso
Costos cambiantes
Costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro Estos costos pueden incluir, el costo de nuevo equipo auxiliar, rediseo del producto, etc...

Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes.
Por lo general este esfuerzo implica perdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo

Si estos costos son altos, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el desempeo, para que el comprador cambie al actual

Esto crea una

barrera obligando a los que participan en el, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.

Diferenciacin del producto

Amenaza de ingreso
Acceso a los canales de distribucin Poltica gubernamental

Se crea la necesidad de asegurar la distribucin del producto

La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades

El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso de materias primas En tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas

En ocasiones esta barrera es tan elevada que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo

Estn las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamento de eficacia

Amenaza de ingreso
Requisitos de capital
la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera

Las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria

No solo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios para cubrir las perdidas iniciales

Amenaza de ingreso
Desventajas en costo independientes de la economas de escala
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala.
Tecnologa de producto patentado: Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: Las empresas pueden haber contratado sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y la demanda menor a la real. Ubicaciones favorables:

Las empresas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que el mercado subieran los precios para captar su valor real.
Subsidios gubernamentales: Los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia: Existe la tendencia de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere mas experiencia en la elaboracin de un producto.

Amenaza de ingreso
Las economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia.

Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso. Estas dependen del volumen por periodo y NO del volumen acumulado, y analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con mas rapidez, tendr un flujo de efectivo mas elevado debido a sus costos mas bajos podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Cuando una actividad como las produccin de materias primas se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con mas rapidez de lo que seria si la actividad se aplicara solo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial.

Reaccin Esperada
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso.

> Condiciones que sealan alta represalia para el ingreso:

Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. Empresas establecidas con importantes recurso para defenderse, incluyendo exceso de efectivo, ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes, etc..

Estructura de precios baja como un Disuasivo al Ingreso

Precio disuasivo al ingreso

Estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales unidas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios es mayor al precio disuasivo, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. El precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo del precio disuasivo al ingreso.

Caractersticas de las Barreras de Ingreso

1. Las barreras de ingreso pueden cambiar en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. 2. Las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. 3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma mas barata que a otras.

Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso

El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes

El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas

Los grandes volmenes pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, tales como las diferenciacin del producto

La experiencia es una barrera mas difusa que la escala, porque la presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso

Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con mas rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial

Ocurriendo esto los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja si adquieren lo ultimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos

Competencia y Rivalidad
Nace por la presin de mejorar en el mercado nacional
Utiliza: a) Tcnicas como competencia de precios. b)Batallas Publicitarias

c) Incremento de Servicio al cliente o garantas.

-Da origen a las empresas Mutantes Dependientes

-Todas reaccionan a la accin de otra.

Tipos de Competitividad y rivalidad

-Precios: Bajan y disminuyen los ingresos.

-Publicidad: Permite ampliar la demanda y motiva el consumo del producto.

Factores De rivalidad

Gran N de competidores
Sector dominado por una o ms empresas tienden a controlar todo y la competencia es mnimo

Costos Fijos o de almacenamiento

Empresas funcionando a mxima capacidad.

Almacenamiento de productos dificultuoso

Gran demanda de insumos para la produccin

No se alcanza el punto de equilibrio

Precios bajos y pocas ganancias o utilidades.

Falta de diferenciacin o Costos

Empresas emiten productos prcticamente sin diferencias

Sin embargo, la clientela es fiel a sus proveedores.

Ejemplo: El producto que ofrece Sper Pollo es tcnicamente igual al que nos ofrece Ariztia, adems sus precios son similares. Sin embargo, Las familias prefieren Sper Pollo por que lo han consumido desde siempre y se han acostumbrado a l.

 Competidores Diversos.
Cada empresa tiene sus estrategias, personalidades, objetivos. Las decisiones estratgicas para algunos son erradas para otros. Los competidores extranjeros al igual que los directores de pequeas empresas quedan satisfechos con una tasa menos de rendimiento a su capital por que mantienes la individualidad de sus empresas pero no es asi para las grandes empresas

Intereses estratgicos elevados

Fuertes Barreras de Salida

Costos fijos de salida.

Interrelaciones estratgicas: relacin con otras compaas

Son Factores econmicos, estratgicos y emocionales que permiten a las empresas competir aunque sus ingresos sean bajos

Barreras emocionales: Lealtad hacia los empleados, despidos justificados.

Activos especializados.

Restricciones y Gubernamentales

Rivalidad Cambiante
Los factores que producen la rivalidad o competencia pueden cambiar a diario. Dado que: - El sector de industria es inmaduro. - Nuevas personalidades a la empresa con visiones nuevas.

Presin De Productos Sustitutos

-Limitan la rentabilidad de las
empresas ya que pueden ser ms atractivos para los consumidores. -Se utiliza la publicidad entre Empresas para combatir al sustituto. -Los sustititos ms atractivos son aquellos baratos y de mejor desempeo ante los originales.

Ejemplo: La empresa V/S a lanzado al mercado Doble las galletas que son consideradas la rplica de Uno de la Empresa Freak. Son ms baratas y han alcanzado el peak en ventas.

 Poder negociador de los trabajadores

o Los trabajadores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios por una calidad superior o mas servicios.

o El poder de cada uno de los compradores del sector industrial depende de caractersticas de su situacin de mercado.

 Un grupo de compradores es poderoso cuando concurren estas circunstancias:

1.Esta concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor.

2.Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador.
Los compradores estn dispuestos a invertir en los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva.
Cuando el producto vendido por el sector industrial representa una fraccin pequea de los costos del comprador.

Si una gran porcin de la compras es adquirida por un comprador dado, eleva la importancia del comprador en los resultados de la Empresa.

Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria esta caracteriza por grandes costos fijos.

Los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.

3.Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados.

4.Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.

5.Devenga bajas utilidades.

Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar compradores alternativos.

Los costos cambiantes, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.

Las utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra.

Pueden colocar una compaa contra otra.

Los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los precios.

6.El producto del sector industrial no es importante pata la calidad de los productos o servicios del comprador.

7.El comprador tiene informacin total.

Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto del sector industrial.

Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda proporciona mayor ventaja negociadora.

Los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.

El comprador en una posicin mejor que le asegura que obtendr precios mas favorables.

Alteracin del poder de compra

El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujetan a sus compradores.

La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital ; esto se puede mejorar encontrando trabajadores que tengan un poder de compra mnimo.

Un ejemplo es el mercado de reposicin que para la generalidad de sus productos es menos sensible al mercado de equipo original.

Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.

Los productos subran cambios en los costos por el cabio de proveedores. El grupo proveedor represente una amenaza real de integracin. Por otro lado, La Mano de Obra debe considerarse como proveedor con gran poder en el mercado. Los trabajadores poseen un gran poder de organizacin y cuentan con que en ocasiones sus servicios son escasos

Accin Del Gobierno El gobierno puede ser comprador o proveedor para los sectores de produccin de bienes y/o servicios.

El poder Gubernamental influye en el crecimiento industrial, mediante reglamentos, etc.

 Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre lo siguiente:

1.Que este denominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende: -Si los proveedores venden a clientes mas fragmentados tienen influencia en los precios , en calidad y en las condiciones. 2.Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial: -Cuando proveedores grandes se frenan al competir con sustitutos. 3.Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor: -Si los proveedores venden a distintos sectores industriales y un sector en particular no representa una fraccin de importancia en las ventas, los proveedores son los que ejercen poder. Y si el sector industrial es fuerte los proveedores desearan protegerla mediante precios razonables y en actividades como investigacin y desarrollo. 4.Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador: -El insumo es importante para el proceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto.

 Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre lo siguiente:

5.Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor: -La diferenciacin a los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.

6.Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante: -Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. Los proveedores tambin son parte de la mano de obra. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo estn sujetas a cambio si no a menudo fuera del control de la empresa.

La accin del gobierno como una fuerza en la competencia industrial.

Se ha tratado la accin de gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso.

En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta.

En muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador esta determinada mas por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida.

Ningn anlisis estructural esta completo sin un diagnostico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectara las condiciones estructurales.

Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva:

Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible contra las cinco fuerzas competitivas Tiene los siguientes enfoques:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos mejorando as la posicin relativa de la empresa

Los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

Estrategia Competitivas Genricas.

Existen muchos mtodos aplicados en la estrategia de la empresa, aunque el mas amplio en su nivel es, las tres estratgicas genricas. Que consiste en crear una posicin defendible a largo plazo y sobre salir por encima de los competidores en el sector industrial.

Tres Estratgicas Genricas.

Estas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial. Al enfrentar las cincos fuerzas competitivas , las tres estrategia genricas de xito potencial, para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial.

Tres Estratgicas Genricas.

Consiste en lograr liderazgo en costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas. Liderazgo general en costos. Diferenciacin.
Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibidos en el mercados como nico. Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Enfoque o alta segmentacin.

Otros requisitos de las estrategias genricas

Estrategias genricas. Habilidades y recursos necesarios. Requisitos organizacionales comunes.
Rgido control de costos. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos. Fuerte coordinacin entre las funciones de IyD, desarrollo del producto y comercializacin. Combinacin de las polticas anteriores dirigidas das al objetivos estratgico particular.

Liderazgo total en costos.

Producto diseados para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin de bajo costo.

Diferenciacin.

Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera del producto . Instinto creativo. Combinacin de las capacidad anteriores dirigidas al objetivas estratgicos particular

Enfoque.

Riesgos de las estrategias genricas.

Son dos: 1. Fallar en lograr o mantener la estrategia. 2. Que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin en el sector industrial.

Riesgo del liderazgo en costos.

El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lneas de productos y estar alerta ante las mejores tecnolgicas.

Riesgo de la diferenciacin.
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura.

Riesgos del enfoque o alta segmentacin.

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento. La diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivos estratgicos. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivos estratgicos y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicha segmento