REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA CATEDRA: SISTEMA DE INFORMACIN AREA: DESARROLLO EMPRESARIAL CORO; EDO-FALCN

Chirinos, Roxsanna.

Santa Ana de Coro; Mayo de 2012

1. LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa.

CLASIFICACION:

Finalidad: Con fin de lucro (Empresas), sin fin de lucro (ONG) Estructura: Formales e informales. Tamao: Grande, mediana, pequea, micro emprendimiento. Localizacin: Multinacional internacional, nacional, local o regional. Produccin: Bienes y servicios. Propiedad: publica, privada y mixta. Grado de integracin: totalmente integrada o parcialmente integrada. Actitud frente a los cambios: rgido, flexible.

 CARACTERISTICAS:

Caso particular de grupo. Reglas explcitas. Grado de formalizacin. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada. Presenta conductas recurrentes. La organizacin es bsicamente orden. Se orientan a una finalidad. Generan consecuencias en el ambiente. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). Dan y generan trabajo (empresa). En la organizacin se da cierta cultura. Generan, transmiten y poseen poder. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. Son indicadores de la sociedad actual. Producen y transmiten tecnologa. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES: Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos.

 Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin

originados en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado.

AMBIENTES ORGANIZACIONALES:

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar; adems, deben de reconocer y responder de forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. Los ambientes

organizacionales se dividen en dos ambientes, ambiente externo y ambiente interno.

 Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. El ambiente externo se deriva en dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de accin directa. Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

2. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato). El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.

TIPOS:

Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. Transformacin

(procesamiento):

Los

sistemas

abiertos

transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin- transformacin- exportacin.

 Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico para reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relacin con ste. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al ambiente.

 CARATERISTICAS:

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

Comportamiento

probabilstico

no-determinstico

de

las

organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un

comportamiento previsible. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social

 ENFOQUES DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO.

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. La

organizacin

debe

ser

abordada

como

un

sistema

funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado tipo de meta sistemtica. Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

DIFERENCIAS CERRADOS.

ENTRE

SISTEMAS

ABIERTOS

SISTEMAS

SISTEMAS ABIERTOS
El sistema abierto interacta

SISTEMAS CERRADOS
El sistema cerrado no interacta.

constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. Puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones en el ambiente. Es propio del sistema abierto competir con otros sistema Este sistema no es as. El sistema cerrado no puede.

3. PRACTICAS GERENCIALES:

3.1 BENCHMARK:

El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al espaol como comparativa, si bien tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Es decir, ms formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto, y poder comparar los resultados con mquinas similares. El benchmarking tiene una gran importancia ya que no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Adems que es de uso muy importante para la planeacin estratgica.

En trminos de ordenadores, un benchmark podra ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta grfica, entre otros. Adems, tambin puede ser dirigido especficamente a una funcin dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. El Benchmark es tambin un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

Es importante resaltar que el benchmarking posee un grupo de programas populares entre las cuales se mencionan las siguientes:

Java Micro Benchmark. Ciusbet. Dhrystone. Icomp. Linpack. Livemore. SPEC. (SPECint y SPECfp, orientados a la unidad de enteros y punto flotante, respectivamente).

Whestone.

ENTRE LAS FUNCIONES DEL BENCHMARK SON LOS SIGUIENTES:

Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del mismo.

Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado. Minimizar costos manteniendo un nivel mximo de rendimiento. Obtener la mejor relacin costo/beneficio.

EL BENCHMARK SE DIVIDE EN LOS SIGUIENTES TIPOS:

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas ya que debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad.

 BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.

BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. BENCHMARKING SISTEMATICO: Estn especialmente diseadas para medir el rendimiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su mxima capacidad.

 BENCHMARKING DE APLICACIONES: El benchmarking de aplicacin s herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo. BENCHMARKING DE BAJO NIVEL: Se encargan de medir directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la cach SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc. BENCHMARKING DE ALTO NIVEL: Este tipo est ms enfocado a medir el rendimiento de la combinacin componente/controlador/SO de un aspecto especfico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinacin de componentes/controlador/SO/aplicacin. Ejemplo: Velocidad de compresin zip.

Entre otros tipos del benchmarking, encontramos los siguientes:

Consumo de energa Cumplimiento con estndares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto

Disipacin de calor De Juguete: detectar y medir componentes bsicos de un computador Redes Reduccin de ruido Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologas de distribucin de procesos

Servidores Soporte tcnico

Por otra parte, el benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Entre los aspectos del benchmarking estn:

CALIDAD: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares

predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

 TIEMPO: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

3.2 OUTSOURCING:

El Outsourcing es un trmino que se est aplicando incorrectamente a la contratacin de servicios tipo "Man Power" o de Proyectos llave en mano. Adems, se conoce como el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio. Es decir, el outsourcing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.

Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y

actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos.

4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin. Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla.

5. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

 Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios. Prdida de control sobre la produccin.

6. CARACTERISTICAS DEL OUTSOURCING:

Monitorizacin: a travs de un panel de control podr monitorizar el estado del servicio contratado en cada momento (case management). Flexibilidad: personalizacin de la aplicacin y del servicio. Externalizacin Gradual: posibilidad de realizar la

externalizacin de los procesos de forma gradual, eligiendo los servicios que mejor se adapten a cada cliente. Automatizacin de procesos: permite mayor control sobre los procesos y reduccin de errores y riesgos, con la consiguiente reduccin de costes. Seguridad: proteccin de los datos y accesos.

3. REINGENIERA:

Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto

correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. La reingeniera es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. Por otra parte la base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. Por ltimo, se puede decir que el objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado.

FACTORES NECESARIOS PARA QUE UNA REINGENIERA SEA EFECTIVA: Orientacin hacia el proceso. Ambicin. Rompimiento de reglas. Creatividad en el uso de la tecnologa.

 CARACTERISTICAS PARA HACER LA REINGENIERIA:

Varios trabajos se comprimen en uno solo. Se comprimen verticalmente los procesos. Los pasos del proceso siguen un orden natural. Existen procesos en mltiples versiones. Se realiza el trabajo donde tiene sentido. Se reducen chequeos y controles. Se da la administracin por casos. Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.

BIBLIOGRAFA

Referencias electrnicas:

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml http://www.comerciomexico.com/notas/outsourcing.html http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml www.kipedia.com www.google.com