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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 44 // abril-junio 2012

II Seminario de Negocio Aeronutico

UN SECTOR EN AUGE

La aportacin de San Telmo en la encrucijada econmica

Los ltimos datos de la difcil situacin econmica de Espaa arrojan un notable empeoramiento, pues el dficit presupuestario se ha situado en el 8,5%, con un error superior al 30 % sobre las previsiones oficiales del anterior gobierno (6,5%). Tal desviacin agrava enormemente el panorama econmico y coloca al actual gobierno en una difcil encrucijada. En efecto, las medidas correctoras para situar el dficit, segn los objetivos de Bruselas para el 2012 en el 4,4%, tienen que ser de tal magnitud que pueden producir un colapso en la esperada recuperacin econmica, que ni siquiera se conseguira en el 2013. Hay que recortar otros 30.000 millones de euros a los ya previstos de 16.000 millones. La Administracin tiene que hacer recortes a todos los niveles rebajando el gasto autonmico, suprimiendo organismos, empresas pblicas y vendiendo los pocos activos que todava le quedan. Ello va a incrementar el paro, que ya es insufrible, a niveles escandalosos, lo que, a su vez, va a restringir el consumo e impedir la recuperacin econmica. Pero es que no se puede gastar ms de lo que se tiene. No obstante, Rajoy ha rebajado los objetivos de Bruselas al 5,8%, aun respetando el compromiso del 3% para el 2013, todava comprometido, que obliga a recortes importantsimos. La Unin europea los ha fijado definitivamente en el 5,3%. Pero, una poltica expansiva para animar la economa tampoco es posible porque ello implica el agravamiento de la deuda soberana, el aumento de la prima de riesgo con el pago de mayores intereses inasumibles en la actual situacin. Esto es un crculo vicioso infernal. Parece necesario un acuerdo a nivel nacional de todas las fuerzas polticas para que se pueda articular una poltica econmica que armonice las iniciativas a nivel de la macroeconoma (acciones del Estado inyectando fondos en inversiones productivas, como energa, infraestructuras, etc.) con las de la microeconoma de corte liberal a travs de las empresas (competitividad, innovacin, exportaciones, etc.). Es decir, compatibilizar las intervenciones estatales keynesianas propias de la socialdemocracia con las de la iniciativa privada caractersticas del liberalismo representado por el mundo empresarial. Y es en este ltimo aspecto en el que San Telmo puede aportar una ayuda inestimable. Parece evidente que hay que cambiar el sistema productivo volviendo a una poltica de estmulo industrial, fomentando la investigacin que proporciona la innovacin, bsica para mejorar nuestra competitividad que, a su vez, es indispensable para el aumento de las exportaciones. Conviene recordar que los buenos resultados de las mejores empresas espaolas se deben a sus actividades fuera de nuestras fronteras. Todo ello, mejorando tambin valores acreditados de la realidad espaola, como el turismo, que tiene que llegar a niveles de mayor calidad. Sin olvidar el sector inmobiliario tan denostado por sus excesos, pero que resulta esencial en sus adecuadas dimensiones (hay que soltar todo el lastre acumulado del ladrillo, aun a costa de drsticas rebajas). Para todo ello resulta necesario una mejor actividad empresarial, incrementando la formacin a todos los niveles, organizando foros de emprendedores y de exposicin de los ejemplos de las empresas de xito. San Telmo se ha ajustado a los cambios de la realidad econmica espaola y mundial, preparando y ampliando los programas a aquellos aspectos que se estima como esenciales en las actuales circunstancias. Por ejemplo, mejorando un exigente programa Master y un programa PIDE, este ltimo especializado en la formacin de directivos de la pequea y mediana empresa, con frecuencia de carcter familiar. Adems, se ha preocupado de la formacin de directivos a todos los niveles jerrquicos y sectoriales con el nuevo programa PPD, especializado en la formacin de directores divisionales y de las diferentes reas de la empresa. Pero merece particular atencin la especializacin de San Telmo en las empresas de la cadena agroalimentaria, un sector anticclico que puede contribuir decisivamente a la recuperacin econmica de Espaa al no estar demasiado perjudicado por la crisis. Nuestro Instituto es el referente nacional en este sector y est en camino de conseguir la primaca mundial. Los programas PAG, DEA y ADECA, algunos de ellos impartidos en diversas ciudades de Espaa, representan cumplidamente esta fama. Por ltimo, los programas de alta direccin AD-1 y ADEL, especialmente el segundo, que es un foro de discusin protagonizado por una gran parte de las empresas lderes, sealan el buen proceder de la empresas punteras de Espaa con un objetivo didctico ejemplarizante. Todo lo anterior est complementado por numerosos seminarios especficos de materias de actualidad y por programas in company, especalmente diseados para exigencias particulares de las empresas.

Carlos Gonzlez Barbern

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org

N 44

Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez Gonzlez, Carmen Camacho Baena y ngel Aguado. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Fernando Faces, Jos Miguel Amuedo, Jorge Bernal Gonzlez-Villegas, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Aguilera y Manuel Fernndez Luna. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redaccin: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo Prez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces Garca. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martn. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a Antonio Ros de Amorm, presidente de Corticeira Amorm, G.G.P.S., S.A. Claustro // Europa en la encrucijada. Por el Prof. Fernando Faces. Claustro // Navegando en la adversidad. Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. Claustro // Recetas para hoy, tiempo de crisis. Y para despus. Por el Prof. Jorge Bernal Gonzlez-Villegas. Claustro // La familia frente al paro. Por Carlos Gonzlez Barbern. Opinin // La competitividad, patrimonio de las pymes. Por Antonio Aguilera Nieves. Opinin // El impuesto de sociedades y la financiacin de las empresas. Por Manuel Fernndez Luna.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Jess Espinosa, director del centro de trabajo San Pablo en Sevilla. (AD-1 92 y ADEL 12). Empresas y empresarios // Entrevista a Eduardo Cuevas Villoslada, Consejero Delegado del Grupo Riberebro (ADECA, 2006). Creara // La empresa en perspectiva. Vida acadmica // El Programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria lder en Espaa y Portugal, inicia su dcima edicin en Sevilla. Vida acadmica // El PAG inicia su VIII edicin. Vida acadmica // Inauguracin del Programa de Direccin de Empresas Alimentarias. Vida acadmica // Programas In Company. Vida acadmica // El Master viaja a Bruselas. Vida acadmica // II Seminario de Negocio Aeronutico. Vida acadmica // El desafo de apoyar a la empresa familiar. Vida acadmica // Seminario Sector Inmobiliario. Vida acadmica // Desarrollo Acadmico. Casos.

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Libros Breves

El Prof. Juan Prez Glvez entrevista a Antonio Ros de Amorm, presidente de Corticeira Amorm, G.G.P.S., S.A.

LA INTERNACIONALIZACIN ES ALGO MS QUE EXPORTACIN

Con motivo de la celebracin del seminario Internacionalizacin: retos y oportunidades que tuvo lugar el pasado 26 de marzo en Sevilla, nos acompa Antonio Ros de Amorm, presidente de Corticeira Amorm. Este ejecutivo, miembro de la familia del grupo portugues Amorim, uno de los principales grupos industriales, financieros, energticos, turismo, etc de Europa, intervino como ponente ante los ms de 70 asistentes. Durante su disertacin comparti con el auditorio la visin de una empresa familiar en tercera generacin, lder mundial en el sector del corcho, con ms de 140 aos de historia y con presencia en ms de 100 pases.
Prof. Juan Prez Glvez jperez@santelmo.org

entrevista

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En el ao 2011, en plena crisis europea y mundial, Corticeira Amorm present unos resultados record. Cmo lo han conseguido? Es la consecuencia del trabajo realizado en los ltimos siete u ocho aos, en el que hemos hecho hincapi en revitalizar el sector corchero en su principal aplicacin: el tapn de corcho para la industria vincola. A principios del ao 2000 comenzamos a apostar por el desarrollo de nuevos procesos tecnolgicos, nuevos sistemas de calidad y, sobre todo, nuevos procesos internos en la cadena de valor del producto, mejorando tcnicamente la forma del tapn de corcho. En el ao 2009, nos vimos obligados a realizar un profundo proceso de ajuste para hacer frente a la delicada situacin econmica internacional; modificamos la estructura interna del grupo y relocalizamos nuestra presencia en algunos pases. A esto se le une que, en 2010, el corcho ha recuperado la cuota de mercado que haba perdido en los ltimos diez aos. Cmo se innova en un sector tan tradicional como el corcho? Bsicamente, seguimos tres prioridades en nuestra poltica de innovacin. Una de ellas es mejorar las formas del tapn de corcho en cada segmento del mercado del vino. La segunda son las nuevas aplicaciones del corcho; material de construccin, decoracin de interior, etc., La tercera forma de innovacin viene de la mano de proyectos singulares, como por ejemplo, la utilizacin de pavimentos de corcho para la decoracin del templo de la Sagrada Familia en Barcelona durante la visita de su Santidad el Papa en 2010. El corcho es una materia prima reciclable, ecolgica, confortable, con atractivo visual y con una gran capacidad de aislamiento acstico. Eso es innovacin. El proceso de modernizacin del corcho pasa por descubrir nuevas aplicaciones en las que se pueda combinar con otros materiales. Antonio, con 45 aos, su CV presenta una carrera meterica. Qu retos se marc cuando asumi la responsabilidad de Corticeira? Cmo ha logrado alcanzarlos? Siempre estuve en el negocio de la Corticeira desde muy joven, como estudiante pasaba mis vacaciones en la

empresa. Cuando crec, tuve la oportunidad de hacer carrera internacional; realic postgrados en las principales Universidades del mundo, entre otras, la Universidad de Burdeos -una ciudad muy relacionada con el vino- por ser Francia un mercado importante para nosotros. Sin embargo, los primeros aos de mi actividad profesional no transcurrieron en el sector del corcho; de hecho, comenc en el sector inmobiliario, gestionando algunos hoteles y posteriormente, con 27 aos, otros proyectos del grupo. Lo que siempre intent hacer cuando me dieron esa responsabilidad tan grande era aquello que crea que deba ser y no lo que alguien hiciese en mi lugar. Me gusta tener conviccin de mis propias decisiones. La salida a Bolsa del Grupo ha jugado un papel importante en el desarrollo del mismo, por qu se tom esta decisin? Decidimos sacar la empresa a Bolsa para financiar el plan de internacionalizacin que se empez a desarrollar a finales de los aos 80 y que, con la estructura financiera que tenamos en la poca, hubiera sido un suicidio. Ahora llevamos 20 aos en Bolsa, pero el proceso fue preparndose desde mucho antes. Pudimos optar por otras salidas financieras, pero cremos que era la solucin para mantener una estructura de fondos propios slida y tener oxgeno para nuestro desarrollo. Adems, por aqulla poca, Portugal haba entrado con Espaa en el mercado comn, dispona de una inversin extranjera grande, con salida a Bolsa de distintas empresas y con programas de reprivatizacin de las empresas que haban sido nacionalizadas. Cree que el acceso a la Bolsa es actualmente una salida natural para medianas empresas que quieran seguir evolucionando, crecer, internacionalizarse y profesionalizarse? Es una de las formas pero no la nica. La empresa familiar, para mantenerse, o paga dividendos todos los aos a la familia para que est tranquila, o busca una forma de financiacin en la Bolsa para que, quien est contento, se quede en la empresa y, quien no lo est, siempre pueda encontrar algo de liquidez en la familia o en el mercado.

El proceso de modernizacin del corcho pasa por descubrir nuevas aplicaciones en las que se pueda combinar con otros materiales.

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entrevista

En las empresas familiares, suelen darse dificultades en el cambio generacional, qu ha hecho la familia Amorm para que ese proceso resulte un xito? Hoy da, solo trabajamos en la empresa cinco personas de la familia. Nuestra gestin nos obliga a que en los puestos de ms responsabilidad de la empresa solo estn aqullos que sean ms capaces para ocuparlos. Adems, desde hace 20 aos, hay un pacto de gestin familiar entre nosotros; un conjunto de reglas muy bien definidas que contienen principios bsicos de educacin familiar. No se mezcla la familia con la empresa, el patrimonio de uno no es el patrimonio de otro y la empresa es duea de todo. Somos responsables de miles de familias y no podemos dejar que problemas familiares afecten la evolucin de la empresa. La familia es consciente que sta es la nica forma de actuar si queremos mantener la empresa en sus manos, como viene siendo desde hace ms de 140 aos. Siendo Corticeira Amorm un grupo internacionalizado con presencia en ms de 100 pases, cmo ve el panorama mundial y europeo una persona que tiene un contacto tan directo con los mercados? El panorama mundial presenta importantes cambios en los centros de decisin, habiendo, actualmente, dos polos: Europa y los Estados Unidos. El futuro aadir Asia y Sudamrica a los principales ejes. Desde mi punto de vista este equilibrio entre Europa y EE.UU. va a cambiar para siempre. Europa atraviesa dificultades, pero son temporales. El sur de Europa vivi durante 10 aos en el Club Med y ya es hora de volver al mundo real de economa. En Portugal, con una tasa de paro que ha pasado del 7% a 15% en tres aos, las medidas de austeridad estn siendo fuertes y muchas personas lo estn pasando muy mal, pero estoy seguro de que llegar un momento en el que todo el esfuerzo ser compensado con un crecimiento econmico, ms slido, ms seguro y con una poltica ms responsable. Corticeira Amorm tiene una fuerte presencia en China y otros pases de Asia, cmo es la experiencia asitica? Tenemos una pequea planta en Chi-

na, pero llevamos exportando all desde 1957. Es un enorme mercado de consumo que ha cambiado a un ritmo constante. Por el contrario, Europa ha permitido un ritmo de desindustrializacin que, aunque debera haber durado 25 aos, dur 10. Ese es el motivo de que, por ejemplo en Espaa, haya tasas de desocupacin del 20%. Aunque este proceso era inevitable, se debera de haber hecho a ms largo plazo. Otra ventaja para los productos chinos es no pagar impuestos al entrar en la Unin Europea. Nuestros productos, para entrar en China, si pagan. Todava estamos pagando los errores de esta negociacin tan nefasta. De no ser as, 300 o 400 millones de chinos compraran hoy aceite, Mercedes, BMW, jamones, corchos, vinosetc. Hay sectores, como el Agroalimentario, que sostienen que frica ser la despensa del futuro. Qu importancia tiene frica en vuestros negocios? Gracias al corcho, tenemos una presencia importante all; disponemos de fbricas en pases del Magreb, aprovisionamos desde Marruecos a Argelia y Tnez y tenemos mercados locales para productos de aislamientos y tapones. Para Corticeira no va a ser un mercado importante, pero como polo econmico se desarrollar. No va a tener el ritmo de Asia y de Sudamrica pero quedar en una posicin muy importante como suministradora de materias primas. Un grupo internacional como el vuestro, deber estar siempre atento a los cambios geopolticos porque pueden afectar directamente al negocio Han supuesto en el pasado estos cambios transformaciones en el negocio? Por supuesto, un ejemplo de ello puede ser la Unin Sovitica, cuyo sistema centralizado era insostenible, lo que desconocamos era cundo o cmo iba a cambiar. Era un mercado difcil; tenamos un despacho en Mosc en el que algunos clientes compraban todas las necesidades de corcho para el ao. A veces, visitbamos fbricas que tenan la produccin almacenada desde haca aos y no la haban sacado al mercado. Cuando nos habamos acostumbrado a esa forma de trabajar, cambi el rgimen, as que aprovecha-

mos que en ese despacho trabajaban personas de Moldavia, Georgia, Ucrania y Armenia, para enviarlos como agentes a sus pases. As, dejamos de tener un cliente y empezamos a tener muchos en pases cuya economa se desarrollara rpidamente. Fue un momento delicado y complicado, pasar de suministrador a proveedor en la economa real. Para tomar la decisin de entrar en un mercado nuevo, Cmo hacis el anlisis del riesgo pas-empresa-socio? Cmo es el proceso, si lo hay? No tenemos una metodologa para entrar en un pas, solo la experiencia para saber detectar las oportunidades. A la hora de buscar socios hay una serie de factores que se deben conocer: forma de trabajar, costumbres, valores, compatibilidad, intereses comunes, etc. Como digo, no hay un criterio. En los ltimos aos hemos entramos en Tnez, donde haba una empresa pblica que compramos cuando se puso a la venta, y en Argelia, por cercana con la anterior. Tenemos que estar donde est la materia prima, con presencia de fbricas o de filiales que puedan contar con un stock de la misma y en cada lugar buscar la solucin ms adecuada, que a veces, no es la ms ptima pero es la posible. Cul es para usted la diferencia entre exportar y estar internacionalizado? Exportar es algo sencillo; vender tus productos a alguien que te los compra en el extranjero. Basta tener buen servicio y control de crdito, pero el desarrollo del mercado no est hecho por ti, sino por tu cliente. Hablar de business to business, en internacionalizacin, es distinto. Tu core business avanza hasta la distribucin. As, cuando tienes un distribuidor, negocias para vender; cuando tienes tu filial, negocias con ella mirando el mercado, ganando dinero para que la filial te pague despus el suministro. Esto hay que tenerlo claro, porque si tu base racional contina siendo la fbrica de tu pas, descuidars la filial y empezars a perder dinero. Los mayores errores que he visto en este entorno provienen de muchos empresarios que se van fuera con una mentalidad puramente industrial, no generando valor suficiente y sin un

conocimiento exhaustivo del mercado. Creen que internacionalizarse es simplemente vender ms all de tus fronteras, cuando en realidad, internacionalizarse es ganar dinero teniendo una gestin que te permita crecer, rentabilizar, pagar y ser solvente, en definitiva, tener filiales con sus propias cuentas de resultados, sus balances y la generacin de liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones con la matriz y el entorno donde se desarrrollan. Hablo de filiales que te permitan internacionalizarte con una clara visin de mercado, no solo con la visin industrial. Nosotros somos una empresa global pero tenemos una visin local de cada pas en el que nos encontramos. Hemos cambiado la forma de gestionar el grupo con el concepto de gestin + internacionalizacin. Cmo es el proceso de I+D en la Corticeira? Los responsables de I+D tienen interlocucin con los directores de filiales. Todos los aos, realizamos 2.500 visitas de clientes, distribuidores, clientes finales y los responsables de I+D les hacen presentaciones sobre los avances; necesitan tener crticas, aportes y recompensas del trabajo que hacen para ampliar y dar respuesta a los mercados. Qu papel juega un lder empresarial en un sector? Qu responsabilidad tiene? Cuando eres lder, solo pueden pasar dos cosas: mantenerte o dejar de serlo, y hay que trabajar para seguir sindolo. Un lder es el que consigue que su sector evolucione positivamente. La responsabilidad es preocuparte por la empresa, por su puesto en el mercado, pero tambin por el negocio y por el sector. El lder se interesa por lanzar proyectos de investigacin promocionando el sector, intentando que, con su inversin, tenga una evolucin positiva, incluso en ciclos de recesin. Este es el reto y el trabajo que tenemos marcado para los prximos aos.

Un lder es el que consigue que su sector evolucione positivamente.

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EUROPA EN LA ENCRUCIJADA
Fernando Faces Profesor colaborador del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo. ffaces@santelmo.org

Una gran tormenta poltica y econmica est haciendo tambalearse el frgil edificio de la Unin Europea. El dogma de la austeridad impuesto por Alemania como nica alternativa para superar la crisis est sometido a un creciente debate. La dimisin del Gobierno Holands, hasta ahora fiel aliado de Alemania, ante la imposibilidad de sacar adelante los duros recortes presupuestarios que implican el cumplimiento del objetivo del dficit pblico, y la ventaja electoral del socialista Franois Hollande frente a Nicols Sarkozy, han vuelto a sembrar la incertidumbre en los mercados financieros, ante la amenaza de que se produzca un cambio radical en el paradigma de austeridad que sustenta la actual poltica econmica europea. A los guardianes de la Deuda Pblica, los tenedores de bonos, no les gustan los cambios radicales que pongan en riesgo el cobro de sus prstamos. REBELIN EN EUROPA? Nos enfrentamos a una rebelin contra el dogma de la austeridad impuesto por Alemania? No creo que la sangre llegue al ro. Un cambio radical desestabilizara los mercados y aumentara la desconfianza sobre la Unin Europea, afectando a la prima de riesgo, tanto de los pases fuertes, como de los dbiles. Los planes de consolidacin fiscal y la reduccin de la deuda pblica y privada deben de continuar, acompaadas por profundas reformas estructurales, sobre todo, en los pases del Sur de Europa. No hay otra alternativa. Lo que si es susceptible de poder replantearse, ante la creciente evidencia de la imposibilidad de su cumplimiento, por la persistente recesin, es el ritmo de la consolidacin fiscal, la dosis anual de reduccin del dficit y la deuda. Es muy probable que la reincidente recesin aconseje modificar los calendarios hacia planes plurianuales de consolidacin fiscal ms dilatados en el tiempo, exigiendo a cambio un mayor rigor y celeridad en el cumplimiento de las

reformas estructurales. Pero habr que hacerlo por consenso, sin romper las reglas de juego que recientemente nos hemos autoimpuesto con la aprobacin del Pacto de Estabilidad Fiscal. La crisis poltica y econmica de Europa, que empez atacando a la periferia europea, ha alcanzado ya a los pases del ncleo de la Unin Monetaria. Las dudas alcanzan a Blgica, Holanda y, recientemente, a Francia. Cada vez son mayores los rumores de prdida de la triple A de Francia. Los ltimos datos del FMI nos alertan de que la recesin pueda alcanzar a toda Europa, incluida Alemania. No es el momento de airear las fragilidades polticas de la Unin Europea, cuestionando las reglas fiscales que recientemente nos hemos impuesto. Cada vez somos ms conscientes de que Europa tiene cimientos de barro y de que hubo un fallo en el diseo institucional, desde el inicio. Los polticos europeos creyeron que era posible avanzar en la unin monetaria y econmica con reglas fiscales y presupuestos nacionales independientes. Tenan fe en que el propio avance de la unin monetaria inducira automticamente progresos en la integracin econmica y poltica. Pero esto no ha sucedido, y ha sido la gran recesin del S. XXI la que ha puesto en evidencia las fragilidades de la construccin europea y la gravedad de las crecientes divergencias nacionales. La Unin Europea no dispone de las instituciones, ni de los mecanismos de ajuste adecuados para hacer frente a los crecientes desequilibrios macroeconmicos entre los pases del Norte y el Sur de Europa, recientemente agravados por el impacto de la gran recesin. No existe suficiente movilidad de la mano de obra dentro de Europa, ni un presupuesto europeo del tamao suficiente para garantizar las transferencias necesarias entre los pases dbiles y fuertes, ni un Banco Central Europeo que, actuando como prestamista de ltima estancia, garantice el valor de la deuda pblica, ni una poltica de tipo de cambio

1 Diego Rivera. Noche de Rico. Tribunal de fiestas. Mexico City. Mexico.

que compense las perdidas de competitividad de los socios ms dbiles. Todas estas insuficiencias eran conocidas antes del nacimiento de la Unin Monetaria Europea y estaban contempladas en la literatura econmica sobre las reas Monetarias Optimas. Pero se decidi avanzar hacia delante en la confianza de que el proceso creciente de integracin monetaria propiciara en el futuro la integracin econmica y poltica, con la nica salvaguardia del Pacto de Estabilidad y Crecimiento. La gran recesin ha despertado a Europa de su falso sueo. Es comprensible por lo tanto que ante estas carencias y ante el espectculo de la falta de liderazgo y la descoordinacin de los socios europeos en la salida de la crisis, los mercados financieros duden del futuro de la Unin y ataquen a los socios ms dbiles. Los recientes episodios polticos de Francia y Holanda ponen de manifiesto que bajo la crisis econmica subyace una crisis poltica, una falta de visin comn del proyecto europeo. Qu hacer para recuperar la confianza? Tan solo hay un camino: cesiones crecientes de soberana en las instituciones comunitarias y avances decididos en la integracin fiscal econmica y poltica. No hay vuelta atrs. Los pases ms dbiles deben de seguir cumpliendo con sus duros planes de rescate y otros como Espaa o Italia han iniciado ya duros planes de consolidacin fiscal y reformas estructurales. Lo sorprendente es que, a pesar de todos estos esfuerzos, sigan siendo castigados y el costo de la financiacin de su deuda siga creciendo hasta niveles insostenibles. Centrndonos en Espaa Que es lo que le falta por hacer para recuperar la confianza de los mercados financieros? Espaa: recuperando la confianza En los ltimos meses, los mercados nos estn castigando: La bolsa se ha desplomado hasta niveles del 2003, la prima de riesgo ha alcanzado mximos, y cada vez son ms numerosas las opiniones sobre el necesario rescate de Espaa. Nada parece haber cambiado con el nuevo Gobierno de Mariano Rajoy, a pesar de su firme compromiso con la reduccin del dficit y las valientes y dolorosas reformas que est acometiendo. A caso el Gobierno espaol est errando en su poltica econmica?, Se est aplicando la medicina apropiada? No tengo la menor duda de que el ajuste del dficit y las reformas estructurales son absolutamente necesarias. Nadie puede gastar permanentemente por encima de lo que ingresa, ni acumular deuda sin lmite. En algn momento, los acreedores se plantarn negndose a refinanciar la deuda, si el deudor no garantiza un plan de devolucin con la garanta suficiente. Cosa distinta es el plazo de devolucin que debe de ser coherente con la capacidad real del deudor, en trminos de renta y ahorro. La medicina de la austeridad es la adecuada

2 Leandro Bassano. El rico avariento y el pobre lzaro. Museo del Prado. Madrid. Espana

para la dbil y convaleciente Economa Espaola; pero no hay medicina, por buena que sea, que aplicada en dosis extremas no acabe con la vida del paciente. Espaa necesita un plan plurianual de consolidacin fiscal, detallado y riguroso, acompaado de acciones que fomenten el crecimiento. Un plan de varios aos permitira hacer un ajuste presupuestario, centrndose en la reduccin de los gastos estructurales, sin aumentar los impuestos. Las consolidaciones fiscales que han tenido xito son las que se han centrado fundamentalmente en la reduccin de los gastos y en la eliminacin de los dficit estructurales, adelgazando y eliminando la administracin pblica improductiva, ineficiente, duplicada o insostenible. Pero este es un trabajo de ciruga profunda y dolorosa, que requiere tiempo, voluntad poltica, y pedagoga ciudadana. Cuando los calendarios de consolidacin fiscal son muy cortos, los polticos se centran en aquellas partidas presupuestarias de ms fcil ejecucin, de una manera indiscriminada, sin hacer un anlisis profundo de la eficiencia de los ingresos y gastos y, sobre todo, sin eliminar las causas y estructuras que los generan. De esta manera, la tensin presupuestaria permanece. A cambio, el Gobierno se debe de comprometer en abordar con rigor, profundidad y celeridad las reformas estructurales necesarias para revitalizar y flexibilizar la estructura econmica, social e institucional del pas, que se ha quedado obsole-

ta. Es prioritario renovar la estructura productiva del pas, mejorar la flexibilidad de los mercados, sanear el sistema financiero, que est colapsado y es incapaz de ejercer su funcin principal como proveedor de crdito, restructurar el sistema energtico, caro y dependiente, y modernizar el sistema educativo, endogmico e inadaptado a las necesidades de la sociedad y la economa del S. XXI. Son reformas apremiantes, urgentes, que implicarn sacrificios durante, al menos, tres aos, pero que son necesarias para crecer y crear empleo, ya que mejorarn la competitividad y el crecimiento, nica garanta de sostenibilidad del bienestar. Pero todo esto hay que explicrselo a los ciudadanos, tantas veces como sean precisas, con claridad y realismo y, a la vez, con la motivacin y confianza de que estas son las medidas que garantizarn el bienestar de nuestros hijos. Pedagoga ciudadana El Gobierno espaol tiene un problema de comunicacin y de pedagoga ciudadana. Todava recuerdo al vicepresidente, Enrique Fuentes Quintana, que, con motivo de los Pactos de la Moncloa, hizo la labor de explicar, da tras da, las duras medidas que el Gobierno iba a adoptar, con su enorme cuerpo llenando toda la pantalla de televisin, trasmitiendo confianza y convencimiento a los ciudadanos. Al final, nos lo cremos, aceptamos el doloroso reto que nos propona y

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en los dos siguientes aos Espaa super una de las crisis ms profundas de la democracia. Hay que explicar que nos encontramos ante una crisis de endeudamiento en la que las familias y las empresas han alcanzado una deuda del 297% del PIB, como consecuencia de haber gastado e invertido por encima de nuestras posibilidades de renta y ahorro. Reducir esta deuda a niveles normales nos llevar algunos aos. En los ltimos cuatro aos el endeudamiento privado se ha reducido muy poco. Reducir el endeudamiento exige vender activos mobiliarios o financieros, si se tienen, y, en todo caso, ahorrar ms y consumir menos. Una moderada inflacin puede ayudar a reducir el valor real de las deudas, y las quitas por parte de los acreedores y la depreciacin del euro pueden ser de gran ayuda, tanto para reducir el endeudamiento, como para compensar la cada del consumo y la inversin internos. Lamentablemente, estas ltimas no estn en el manual de instrucciones del BCE, ni de Bruselas. El desendeudamiento necesita tiempo, y tampoco conviene acelerarlo extremadamente, ya que puede conducir a una depresin de la economa. Por esta razn las crisis de endeudamiento son de larga duracin, con un periodo medio de ocho aos. Convencer a Alemania de que un calendario excesivamente corto de reduccin del dficit, puede comprometer y dificultar el necesario desendeudamiento del sector privado, que es la causa principal de la crisis, es difcil, pero habr que argumentarlo, con el compromiso de, a cambio, acelerar y someter a un mayor control de Bruselas las reformas estructurales. Oposicin, sindicatos y ciudadanos debemos de ser responsables y aceptar que son necesarios los ajustes y las reformas que el Gobierno nos propone. La alternativa es aos de depresin y destruccin de empleo. El caso de Japn es el ejemplo ms ilustrativo. El plan de austeridad pblica, consolidacin fiscal y desendeudamiento privado, nos garantizar la estabilidad financiera. Las reformas estructurales nos proporcionaran competitividad, crecimiento y creacin de empleo. Ambas nos permitirn recuperar la confianza de nuestros acreedores (mercados financieros), facilitndonos el proceso de desendeudamiento y reduciendo la carga de intereses. La recuperacin de la confianza de nuestros acreedores, que quieren hechos ms que promesas, ser el punto de inflexin definitivo de salida de la recesin hacia la definitiva recuperacin. La economa es bsicamente cuestin de confianza. Los problemas de espaa son europeos La superacin de la crisis no solamente depende de los espaoles. Somos una parte importante de la Economa Europea. Estar en Europa nos protege del ataque de los mercados (El BCE apoya a los bancos aportndoles liquidez sin lmite y a los

gobiernos comprando su deuda pblica), pero tambin nos condiciona: No podemos devaluar, ni tenemos un BCE que acte sin lmite como prestamista de ltima estancia. Los problemas de Espaa son los de Europa. Si Espaa entra en depresin y no es capaz de pagar su deuda arrastrar al conjunto de la Unin Europea. Estamos en el mismo barco y la solidaridad no es gratuita, es obligada por la necesaria proteccin de los intereses de la Unin. Europa no atraviesa sus mejores momentos polticos, sociales y econmicos. Estamos carentes de liderazgo, y la vacilacin, descoordinacin y heterogeneidad de criterios, estn dificultando la salida de la crisis. Tanto el BCE como el Consejo Europeo carecen de anticipacin y estn siendo desbordados por los acontecimientos. Alemania, acompaada de una complaciente Francia, ejerce su liderazgo con la imposicin de unas reglas, necesarias, pero no suficientemente consensuadas con el resto de los socios. Es un liderazgo autoritario e intransigente, al margen de las instituciones europeas, mediante acuerdos intergubernamentales como el reciente Pacto de Estabilidad Fiscal, con obsesin por la austeridad y sin acciones compensatorias de crecimiento. En el corto plazo, es absolutamente necesario que el BCE mantenga abierta su barra libre de liquidez, sin dejarse llevar por las excesivas presiones del Bundesbank, as como seguir comprando deuda pblica, tanto de Italia, como de Espaa. Tambin debe de ampliarse el fondo de rescate por encima del billn de euros, como elemento disuasorio para la especulacin. En el medio plazo hay que aplicar el pacto de estabilidad fiscal y, una vez aprobado por todos los socios, iniciar la emisin de los eurobonos. En el medio y largo plazo hay que avanzar decididamente en la integracin fiscal, econmica y poltica. De esta crisis la Unin Europea o sale ms integrada econmica y polticamente o asistiremos a su autodestruccin.

Cada vez somos ms conscientes de que Europa tiene cimientos de barro y de que hubo un fallo en el diseo institucional, desde el inicio. La medicina de la austeridad es la adecuada para la dbil y convaleciente Economa Espaola; pero no hay medicina, por buena que sea, que aplicada en dosis extremas no acabe con la vida del paciente.
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Navegando
en la adversidad
En la desgracia conviene tomar algn camino atrevido. Cuando se est en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto. Sneca
Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo jamuedo@santelmo.org

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Permtame el lector que le advierta: el artculo pretende convertirse, una vez superados los 100 das de gracia de los que suelen gozar los gobiernos antes de que se juzgue su gestin, en una suerte de crnica crtica del devenir del ejecutivo durante los primeros meses del ao, sin olvidar el reciente episodio electoral andaluz. Y, desde luego, incluyendo, como es costumbre, algunas pequeas recomendaciones finales en cada caso Ser mi nio hiperactivo? As se expresaba no hace mucho una madre cuyo hijito -que no par de saltar, correr, moverse de un lado a otro, subirse por los bancos del parque y darse un trompazo de padre y muy seor mo mientras transcurra nuestro breve encuentro- la miraba con los ojos llenos de lgrimas mientras ella le limpiaba una pequea heridita en la frente. Pues si la hiperactividad pudiese predicarse de los organismos, nuestro ejecutivo est prximo a ser diagnosticado como tal. Desde la toma de posesin, hemos asistido a la promulgacin de multitud de normas, de toda ndole, y sin sucesin de continuidad. Solo una semana despus de la toma de posesin presenta una reforma fiscal -subida de IRPF e IBI- de carcter temporal y un programa de ajuste de gastos que totalizan 15.000 millones de euros de ajuste. Por el lado de los gastos, se congela el sueldo de los funcionarios, la oferta de empleo pblico, se reducen gastos ministeriales -bsicamente en Fomento y en I+D+i- y se reducen las Direcciones Generales. En las semanas siguientes, entre otras medidas de hondo calado, asistimos a la promulgacin de la reforma financiera y de la reforma laboral, medidas todas aplaudidas por Bruselas en espera de la llegada de la Ley de Presupuestos Generales del Estado. En relacin a la primera, permtanme que me remita a los acertados juicios del Prof. Fernando Faces. An sin finalizar, se estima que las entidades podran necesitar una cifra superior a los 50.000 millones de euros para el saneamiento del sis-

tema. Se trata de un proceso que an nos llevar meses. Sobre la Reforma Laboral, baste decir tras su promulgacin que el resultado, como caba esperar, fue el previsto. Europa, de nuevo a favor: como lo est de cualquier medida tendente a equilibrar y liberalizar mercados tan importantes como el laboral. Espaa, dividida; como siempre. Por un lado, los que estaban a favor: en primer lugar, el Gobierno y el partido que lo respalda, el PP -lgico: es el autor de la norma-. En segundo lugar, empresarios y organizaciones de autnomos, que durante aos han solicitado medidas que flexibilicen el mercado laboral. En tercer lugar, la gran mayora de expertos laboralistas y economistas, si bien stos, como en algunos otros casos mencionados, s que hacan mencin a que la reforma, por si sola, no crear empleo. Todo un descubrimiento! Por otro lado, los que estaban en contra de la reforma. En primer lugar, el PSOE: ahora le toca ese papel, tras aos de frustrados intentos de lograr acuerdos entre sindicatos y empresarios -en un empeo, ms ilusorio que real, de mezclar agua y aceite-. En segundo lugar, los sindicatos: en el intento de recobrar el protagonismo -perdido durante la era ZP, con sumisin al pesebre pblico- en la representacin de los trabajadores, proyecto en el que se juegan su supervivencia. Y todo esto, rodeados de un halo de inseguridad en s mismos: clamando para que el PSOE denuncie la inconstitucionalidad de la reforma, mientras que en otros tiempos la convocatoria de huelga hubiese sido fulminante. Fruto del poco seguimiento obtenido en las ltimas convocatorias? Parece que s. Pasadas las elecciones andaluzas, que sern objeto de comentario en el epgrafe siguiente, el Gobierno presenta finalmente la esperada -por algunos, como Bruselas y los mercados- y temida -por casi la totalidad de los restantes- Ley de Presupuestos Generales del Estado. Una norma que destina seis de cada diez euros al pago de la

deuda, el paro -a estos dos conceptos dedica el Estado nada menos que 6,5 millones de euros cada hora- y los sueldos pblicos, y que incluye recortes de consideracin en infraestructuras, agricultura, exteriores, justicia, educacin, cultura e I+D+i, as como la reduccin de 17.000 empleados pblicos en un ao, mientras se incrementan las transferencias a las Autonomas en 13.500 millones. Una norma que contempla un incremento de la recaudacin tributaria del 14; -4,7% en IRPF; 17,8% en Sociedades; -3,3% en IVA; -2,9% en Impuestos Especiales y 17,9% en Tasas- y una amnista fiscal que, supuestamente, recaudar 2.500 millones de euros. Unas cuentas pblicas que suponen que el Estado debe emitir -y alguien debe comprar, esperando un inters proporcional al riesgo de impago- nada menos que 300 millones de euros cada da. Al igual que con la Reforma Laboral, Bruselas, PP, empresarios, autnomos y economistas aplauden la ley, mientras otros partidos -PSOE e IU entre ellos- y sindicatos la atacan animados por el anuncio del dato del paro correspondiente al primer mes de la Reforma Laboral: 39.000 parados ms. Pero hay ms actores que no estn contentos con la norma. El IBEX se desploma y se dispara la prima de riesgo. Las cuentas no parecen ser suficientes. Los mercados dudan de que sea posible incrementar la recaudacin tributaria en un periodo de recesin como el que se pronostica, y que sea posible recortar los gastos en la medida planificada. La deuda de las Comunidades Autnomas -cuyas cuentas no se incluyen en la ley- se coloca en el punto de mira de los mercados, y los analistas creen que esas cuentas impedirn, finalmente, que se alcance el objetivo de dficit. Draghi sale de su despacho del BCE manifestando que es posible que las reformas no sean suficientes pidiendo que profundicemos en las reformas estructurales y, solo un par de das tras la presentacin de los presupuestos, el FMI exige a un Rajoy que crea haber hecho sus de-

Al igual que con la Reforma Laboral, Bruselas, PP, empresarios, autnomos y economistas aplauden la ley, mientras otros partidos y sindicatos la atacan animados por el anuncio del dato del paro correspondiente al primer mes de la Reforma Laboral
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beres que vigile a las autonomas para que cumplan. No haba pasado una semana desde el anuncio de los Presupuestos Generales del Estado -fin de semana incluido por medio- y el Gobierno se ve obligado al anuncio de una nueva medida de ahorro de 10.000 millones de euros, en educacin y sanidad: dos de los pilares ms sensibles del estado del bienestar. Ya sabemos que habr ms alumnos por clase, que los profesores trabajarn unas horas ms, que habr menos opciones de eleccin y que se estudiar el incremento de las tasas universitarias. En sanidad, nos han anunciado la propuesta de un incremento del porcentaje que los ciudadanos tendrn que abonar en la compra de medicamentos, proporcional al nivel de renta. El PSOE anuncia que se est poniendo en peligro la educacin y la sanidad pblicas mientras el ministro Montoro se prepara para intervenir a las comunidades autnomas que incumplan el dficit en otoo, y desde el Banco de Espaa, Ordoez pide a Rajoy que prepare la subida el IVA y nuevos recortes, y que anuncie que la subida del IRPF ser permanente, no temporal. No nos engaemos: Draghi, los mercados, Bruselas todos tienen razn!. La cuestin no es solo reducir los gastos, y menos si esa reduccin se basa principalmente en las inversiones productivas, en el I+D+i o en temas como la educacin, todos stos pilares fundamentales para el futuro econmico de cualquier pas. El tema, no resuelto y sin visos de que se pueda reducir, es decidir qu Administracin podemos permitirnos, y con qu servicios. Nadie puede creer que reducir un 20% las Direcciones Generales resuelva el avispero administrativo en que se encuentra nuestro pas, con al menos- tres niveles de descentralizacin administrativa. Los sntomas ayuntamientos que no pueden pagar, diputaciones sin blanca y comunidades autnomas con ingresos restringidos y proveedores sin cobrar, emitiendo bonos patriticos a la desesperada- estn ah. Pero la magnitud del problema a resolver requiere de pactos de estado entre los principales partidos, y de una altura de miras de la que carece nuestro estamento poltico actual. Es posible que nos permitan retrasar la toma de decisiones al respecto, pero

el mero retraso no suele resolver el problema per se. Si no lo afrontamos como pas, es posible que nos lo exijan nuestros acreedores y, en ese momento, habr que afrontar soluciones en peores circunstancias. Eso s: estaremos ms motivados para acometer pactos de estado Deca Benjamn Franklin que quin compra lo superfluo, no tardar en verse obligado a vender lo necesario, y es evidente que hemos comprado muchas cosas superfluas, hemos engordado innecesariamente la administracin, en los aos de bonanza. Ahora tendremos que prescindir de cosas, algunas de ellas necesarias. Y ajustar las cuentas, gastando no ms de lo que ingresemos. De hecho, siguiendo los consejos del mismo Benjamn Franklin, si sabes gastar menos de lo que ganas, has encontrado la verdadera piedra filosofal. Andaluca y el secreto de la felicidad Comentaba con anterioridad que dedicara unas lneas a comentar el periodo electoral y sus consecuencias. A poco ms de mes y medio de las elecciones, en Andaluca la escena poltica era dantesca. Por un lado tenamos un PP feliz, cada vez mas seguro de s mismo, y al que las encuestas otorgaban una mayora cada vez mas holgada -algunas les auguraban 57 escaos de 109-, que observaba atnito la descomposicin interna del PSOE, ensarzado en luchas intestinas entre

Chaconistas y Rubalcabistas. Evitando hacer cualquier manifestacin al respecto que interrumpa el proceso de descomposicin, no vaya a ser que les unamos en un frente comn. Por otro lado, un PSOE que, cual escorpin rodeado del fuego que supone la asuncin temprana de una derrota electoral, decide inmolarse clavndose el aguijn, ltima arma de defensa. Mientras que el adversario propone y sonre, ellos a lo suyo: al lamentable espectculo de intentar mediante codazos permanecer en el grupo de los que quedarn vivos, y al calor de un sueldo pblico, tras la previsible debacle del 25. Tres semanas antes de la cita electoral, el partido sealaba dos contendientes principales -si bien los suplentes podan estar llamados a jugar un papel de lujo-. Por un lado, un Javier Arenas al que daban como triunfador todas las encuestas -a stas alturas ya no se saba si con la mayora suficiente como para gobernar-, afrontaba su cuarto embate electoral con el baldn de haber perdido los tres anteriores frente a Chaves. Esta vez su oponente era otro, y lo superaba en las encuestas de popularidad. Propone profesionalidad y austeridad, recortes en el gasto con mantenimiento, eso s, de los gastos sociales. A su favor, un partido cohesionado, bien dirigido, y que ha salido triunfador en las dos ltimas citas electorales, sacaba punta a los escndalos de su oponente. Pero, sobre todo, contaba en su haber

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con el desastre que supone haber superado la cifra de 1 milln de parados en Andaluca durante el gobierno del PSOE, que se ha mostrado incapaz de detener la sangra. En su contra contaba con el efecto derivado de las reformas introducidas por sus colegas en el gobierno central y, en especial, la ms controvertida de todas: la reforma laboral. Por otro lado, un Jos Antonio Grin al que las cosas parecan torcrsele cada vez que las toca. Se presenta como el defensor del estado del bienestar, adalid de los gastos sociales. A su favor jugaba la opinin de que el PP ha tocado techo electoral, y que es posible que la Andaluca rural, de voto mayoritariamente de izquierdas, impida la mayora absoluta de su oponente. Tambin la reaccin sindical ante la reforma laboral, de la que intenta sacar partido. Y las reacciones populares ante recortes en el gasto del gobierno central y autonomas gobernadas por el PP. En su contra, un partido dividido, mal dirigido, y que sufre los errores de las apuestas personales realizadas por Grin. Escndalos como el de los ERE podran jugar un papel importante en campaa, con la juez Alaya como invitada de lujo citando a algunos de los imputados das antes de la cita electoral. Tambin puede pagar el efecto de la movilizacin sindical, si bien sta vez frente a la ley del enchufismo -con la que pareca querer proteger una estructura de partido a punto de derrumbarse, y que por ahora se ha visto cuestionada por todos los pronunciamientos judiciales-. Un flotador lleno de pinchazos y un nmero cada vez mayor de parados de larga duracin que asistan con impotencia a la imposibilidad de encontrar un trabajo, sin ningn ingreso en sus casas, mientras en las esferas polticas se presentan escndalos de corruptelas, comisiones y gastos suntuosos... Desgraciadamente para los andaluces, el debate electoral no fue muy andaluz. El PP dice dnde piensa recortar, pero no dnde lo har si los primeros recortes no son suficientes. El PSOE defiende el mantenimiento del sistema del bienestar y de los gastos sociales, pero no dice de dnde sacar el dinero -que no tiene- para hacerlo. Y todo, con la sombra que supone el ms que seguro escenario futuro en el que se aflorarn deudas y facturas, por ahora escondidas en cajones de la Junta.

El principal suplente en el partido est representado por IU. Las propuestas, conocidas: fomento de lo pblico, incremento del gasto social y enfrentamiento a las medidas de reduccin del gasto. Valderas, conocido por su ataque al bipartidismo de la gaviota cagona y el capullo marchito -cita textual, por supuesto-, no explica -seguramente por lo inexplicable del asunto- de donde sacar los fondos para acometer los gastos mencionados. En su favor, poda recoger votos de la izquierda del PSOE desencantados con la situacin econmica y con los escndalos del partido. Las urnas, finalmente, hablaron. El PP gan las elecciones andaluzas, aunque lejos de las previsiones que le otorgaban una mayora absoluta que, en definitiva, se traducira en un cambio de color en el gobierno autonmico.El PSOE parece destinado a revalidar el gobierno, previsiblemente con el apoyo de IU. Tendr que gobernar en tiempos difciles, con la cartera vaca, con una crisis de la que parecemos an lejos de salir, y con problemas sin resolver como el tema de los EREs, problemas de corrupcin y la llamada ley del enchufismo. Todos estos escndalos estn an lejos de solucionarse, y se estn dilucidando en sede judicial. Es de esperar que de estos temas resulten responsabilidades judiciales que el partido en el gobierno habr de gestionar. Oa esta maana que el secreto de la felicidad es gozar de buena salud y de poca memoria. Yo aadira, dada la dimensin social del ser humano, el trabajo serio y bien hecho. El prximo gobierno de la Junta habr de seguir estas premisas para ayudar a nuestra Comunidad a salir de la crisis de la mejor forma posible. En primer lugar, tendr que procurarse una buena salud. Buscar un gobierno fuerte y serio, lo que pasa por olvidar a todos los que, de una u otra forma, se hayan visto envueltos en escndalos pasados. Evitar futuras erosiones derivadas, por ejemplo, de imputaciones por llegar. Las medidas que tendr que tomar sern impopulares, y tendrn un coste electoral -que se lo pregunten al PP-. Pero tendr que afrontarlas con fuerza, seriedad y responsabilidad. Y necesitar para ello apoyos estables en la direccin correcta. En segundo lugar, tener poca memo-

ria. Es evidente que la erosin de votos indica que hay temas que los electores no aplauden y, en consecuencia, habr de afrontar una renovacin en sus filas buscando afianzar la imagen de honestidad de sus lderes y de los polticos en general. No hay que olvidar que el pasado ha presentado una factura electoral dura... En tercer lugar, tendr que perseguir el trabajo bien hecho. Sin traicionar las premisas que han defendido durante la campaa y que le han permitido mantener el tipo electoral, debera buscar afrontar con seriedad los dos problemas ms acuciantes de Andaluca: el paro (en particular, el paro juvenil), y mejorar las cifras de fracaso escolar. Otros retos podrn esperar, a la vista de la situacin de las arcas pblicas. Pero no estos. Mejorar las cifras de paro pasa por facilitar la creacin de empresas y la innovacin. Perseguir una poltica austera y defender a ultranza la seguridad jurdica necesaria para crear riqueza y empleo. La educacin en nuestra Comunidad es, y debe ser, una inversin de futuro. A todos los niveles, desde la educacin infantil a la de los mximos dirigentes polticos encargados de algo tan serio como la gestin de la cosa pblica. No se debe, no se puede, jugar con eso. De ahora en adelante, todos debemos desear la mejor de las suertes a los futuros gobernantes. Y deben gozar de todo el apoyo, sin que eso suponga ningn cheque en blanco. Comienza un nuevo tiempo poltico en el que todos estamos comprometidos. Buena salud, poca memoria y trabajo bien hecho. Esos son mis deseos al nuevo gobierno.

La magnitud del problema a resolver requiere de pactos de estado entre los principales partidos, y de una altura de miras de la que carece nuestro estamento poltico actual.
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RECETAS PARA HOY, TIEMPO DE CRISIS. Y PARA DESPUS

Jorge Bernal Gonzlez-Villegas Prof. del rea de Poltica de Empresa del Instituto Internacional San Telmo jorge@bernal.com

Innovacin, globalizacin, especializacin Parte del discurso de moda hace ya unos aos es el de la innovacin, la globalizacin y la especializacin. No vamos aqu a negar la premisa mayor, pero s hay que preguntarse si, en cada empresa especfica, las conclusiones a las que se llega son las correctas, o si es suficiente, si es lo nico, si est bien definido o si es lo ms importante. La innovacin: para empezar, sta debera abordarse independientemente de las crisis y, adems, es frecuente que haya otras acciones que estn antes y que podran ser suficientes en la mayora de los casos, para la mayora de las empresas. Los ejemplos que normalmente se ponen de xitos innovadores estn muy bien (Apple, Nokia, Dell, Starbucks, Ikea o, en Espaa, Cosentino, Zara, Mango), son ilustrativos y alimentan la ambicin y la esperanza de hacer algo grande. Pero quizs no son lo primero. Y seguro que nunca sern suficientes para levantar un pas, porque siempre son y sern pocos en el mundo. Hay magnficos ejemplos, mucho ms numero-

sos por cierto, de empresas que ganan dinero durante aos y aos sin que innoven. Al menos, sin innovar en el sentido en que se proclama ahora (iPhone, iPad, e-fulano, e-mengano, etc.). S, en cambio, introduciendo novedades en el quehacer diario: atento al entorno (a la calle); atento a lo que hacen las personas de la empresa (cumplen o no?); atentos a nuevas operaciones en las que ganar un par de euros por unidad y en las que restar otro tanto en los gastos; pendientes de productos obsoletos o en peligro; luchando por los nuevos clientes y por los habituales y as, innovando. En el fondo, empresas sencillas y eficaces que ganan dinero de forma sostenida, que crean riqueza y trabajo. Y es que innovar puede ser simplemente moverse, adaptarse, poner en marcha operaciones de ruptura, adems de ir el primero. Y esto no es una novedad; est en la literatura de los negocios, en la agenda de la direccin estratgica y en la de todas las direcciones funcionales de la empresa desde que se empez a hablar de la gestin empresarial. Sigamos impulsando la innovacin, la investiga-

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cin y el desarrollo. Pero en Espaa y en otros pases an nos quedan muchos otros caminos por recorrer. Cunto podemos avanzar en ser ms productivos, trabajar mejor (y ms, en algunos casos), estar ms formados, tener rigor en las cuentas, guardar para las vacas flacas, hacer bien las cosas, cuidar los detalles, etc.? Tambin se insiste continuamente en la especializacin. Pero an sigue siendo vlida la alternativa de la competencia en costes y precios bajos segn qu sectores, productos, pases y elecciones estratgicas. Y esa eleccin no tiene por qu suponer estar en la cola del desarrollo ni en un pas emergente. Si no, que se lo pregunten a los Low Cost. Y en cuanto a la globalizacin, se puede vivir empresarialmente y crear puestos de trabajo en una empresa con menos ambiciones de ultramar. El mundo no es tan plano, como demuestra Pankaj Ghemawat en Redefiniendo la Globalizacin, as que hay espacio cercano local o fronterizo para muchos que, simplemente, hagan las cosas bien o muy bien, y ah suele haber muchas oportunidades, menos riesgos, menos necesidades de inversin. En realidad, tambin se trata de lo de siempre: ahora se llama globalizacin a lo que antes se ha llamado bsqueda de nuevos mercados. Pueden estar en Latinoamrica o puede que ms cerca, depende de los sectores. Lo prioritario es ser profesionales, rigurosos y honestos y con los ojos y odos bien abiertos hacia los clientes.

Y aunque es cierto que se oyen voces que nos recuerdan esas otras cosas, son voces leves, espordicas, no amplificadas por los medios, gobiernos y sociedad y, por tanto, olvidadas fcilmente. La formacin Tambin se insiste en estar ms formados, es cierto. Se proclama la importancia de la formacin tecnolgica, seguro que insuficiente aqu para poder competir en la primera fila mundial (eso dice Fareed Zakaria en El mundo despus de USA). Y la importancia del idioma ingls. Pero nuestro problema es mayor. No sabra si situarlo en el excesivo abandono de la formacin humanista. Pero seguro que no nos equivocamos si lo denominamos como un problema casi de alfabetizacin, ms extendido de la cuenta en Espaa. No hace falta acudir a estudios e informes tipo PISA (muy discutibles en sus conclusiones mediticas) para determinar cul es nuestro nivel educativo. Basta con estar en la calle o mirar la televisin, oyendo qu se dice y cmo. El empresario y el emprendedor Puede que hayan quedado atrs los tiempos en los que se representaba al empresario como un hombre con chaqu, chistera y puro, pisando la cabeza de un trabajador. Pero frases como la empresa representa a la oligarqua capitalista andaluza que oprime y explota a la clase trabajadora (oda hace muy poco, no es del siglo pasado)

La innovacin: para empezar, sta debera abordarse independientemente de las crisis y, adems, es frecuente que haya otras acciones que estn antes y que podran ser suficientes en la mayora de los casos, para la mayora de las empresas.

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hacen pensar que algo todava no ha cambiado en el mensaje que se transmite respecto de los empresarios y las empresas. Y aunque hubiera cambiado, lo que es imprescindible es ponerse en el extremo contrario: hay que hacer muchsima ms apologa de cunto de vital y heroico hay en ellos. En su libro El elefante y la pulga, Charles Handy relata que los pioneros puritanos que llegaron a EE.UU. dejaron en esa sociedad la idea de que el dinero que t has ganado con tu esfuerzo es una prueba de tu vala como ser humano y una seal de que ests haciendo mucho bien al mundo. Nos podramos acercar un poco ms a esa cultura, aunque fuera un poco? Entre esa opinin y la idea de que el empresario que se hace rico es porque ha heredado o porque es un ladrn, creemos que es fcil situarse en un punto medio, al menos. Y siguiendo con ese pas, uno o dos fracasos empresariales all estn bien vistos. Mejor que el que emprende por primera vez, porque el aprendizaje que suponen difcilmente se sustituye con los libros. En Espaa, en cambio, te queda una marca a hierro a la vista de los inversores, los medios de comunicacin, los bancos y los vecinos, que atemoriza al que piensa en crear una empresa o aumenta las barreras del que querra intentarlo otra vez. En los ltimos aos se han puesto en marcha muchas iniciativas que promueven la creacin de empresas: incubadoras de empresas, parques tecnolgicos, fondos econmicos de ayuda, capital riesgo institucional, reuniones de Business Angels..., pero eso no es suficiente. Est

de moda hablar del emprendimiento, pero defender y ensalzar al empresario todava parece que a algunos les suena como polticamente incorrecto (incorrecto para los votos?), o poco social. De modo que hay que divulgar hasta el empacho la nocin de la empresa como una fuente de empleo, bienestar y riqueza para todos y al empresario como un verdadero hroe (siempre habr malos ejemplos, pero son pocos aunque sean ruidosos). Eso s que sera un buen dinero gastado en publicidad institucional. Si dedicramos a ello slo la mitad de lo que se emplea en divulgar la igualdad en el lenguaje de gnero por poner slo un ejemplo, otro gallo nos cantara la meloda del progreso econmico. Hay que implantar el da mundial del empresario todos los das del ao. Y poner pedestales en las plazas soportndolos (no slo pedestales figurados, tambin de granito y mrmol). Y al decir empresario queremos incluir a los autnomos. A stos no hay que recordarles continuamente eso de ser profesionales, rigurosos, productivos, formados les va la vida en ello; y son los ms desprotegidos de nuestra sociedad econmica. El papel de los gobiernos Mucho tienen que hacer. Pero ya suena a que hay un exceso de intromisin en la vida de las personas y las empresas. La naciones no estn formadas por entes abstractos, (gobiernos, instituciones), sino por hombres y mujeres reales. El Estado debe dejar hacer ms a esos hombres e inhibirse de filtrarse por todas las partes de la sociedad civil, imponiendo modos de comportamiento, prioridades, ideas y convicciones. Tam-

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Y al decir empresario queremos incluir a los autnomos. A stos no hay que recordarles continuamente eso de ser profesionales, rigurosos, productivos, formados les va la vida en ello; y son los ms desprotegidos de nuestra sociedad econmica.

bin en los negocios. Como deca Tocqueville: Al hombre valeroso y honesto le basta con poseer esas dos cosas: luces y libertad, para no tener que pedir nada a los que gobiernan. Luces intelectuales a travs de la educacin y algunas luces de apoyo para la noche. Durante el da, ya nos basta con la del sol. Ahora procede inclinarse un poco ms del lado del laissez faire, y centrarse en los mensajes del esfuerzo, el trabajo y el mrito. Toca repetir el discurso de Churchill en mayo de 1940: sangre, sudor, lgrimas y trabajo duro. El motivo era ms serio que la crisis actual. La de entonces, una guerra mundial, era diferente a la nuestra, pero el remedio (slo metafrico en la sangre) no cambia. E incorporaba en su alegato la unin de la nacin y de sus polticos (qu bello y utpico suena hoy esto ltimo). Tambin la austeridad, que an se aplica slo a los dems. Muchos de nuestros gobernantes, de todas las ideologas, siguen aplicndola a los otros, pero continan con su dispendio diario, reacios a dejar de gozar con sus prebendas y excesos. Sin sentido de prioridad, sin distinguir lo importante y lo accesorio. As que stas seran las recetas desde los gobiernos: defensa y apologa del empresario (en caso de duda, hay que excederse); austeridad; menos intromisin de las administraciones (no me llamen liberal, llmenme equilibrado); menos gasto pblico, especialmente el de nuevo rico, y ms inversin productiva; ms trabajo, eficacia y control; y un estado del bienestar concentrado especialmente en la pobreza, la educacin y la salud, para el resto, hacerse muchas preguntas.

(Con estas condiciones, casi cualquier nivel de impuestos parecer razonable). El papel de las escuelas de negocio No me atrevera a pedir que las escuelas de negocio hagan nada muy diferente de lo que ya hacen: recordar la importancia de la atencin al negocio, a lo que hacen las personas, y al entorno; formacin y educacin; placer por el hacer; la austeridad como valor; foco en las prioridades, en lo importante; y pasin en lo que se hace y se espera. Tambin esa apologa del empresario de la que hablbamos ms arriba, que est implcita en la esencia de las escuelas, pero que, adems, hay que hacer ms explcita visto el panorama descrito. (No recuerdo promocin en la que, al menos en una sesin, haya dejado de decir que Ante un empresario, yo lo primero que hago es quitarme el sombrero... Despus ya se ver si se lo merece, pero slo despus) Quizs slo un llamamiento ms fuerte a algunas actitudes que hay que fortalecer en las circunstancias actuales: las del pensamiento positivo y el optimismo. Fcil de decir y muy difcil de poner en prctica, pero todo apunta a que lo contrario, en el mejor de los casos, slo conduce a la parlisis. Jos Luis Martn Descalzo, un cura heterodoxo, escritor y periodista, deca Qu hacer cuando las cosas van mal? Yo creo que pueden tomarse cuatro posturas: tres idiotas (gritar, llorar, desanimarse), y slo una, sera y prctica (hacer).Y si, a veces, uno no puede remediar la postura idiota, acdase de nuevo al cura Martn: No puedes evitar que el pjaro de tu tristeza vuele sobre tu cabeza, pero s que anide en tu cabellera.

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LA FAMILIA FRENTE AL PARO

Carlos Gonzlez Barbern AD-1, 85 cgonzalez@santelmo.org

1 Octave Tassaert. Una familia infeliz. Galera Museo de Orsay. Pars. Francia.

a cifra de desempleados apuntados al paro, a final del 2011, alcanz la cifra record de unos cuatro millones y medio, lo que significa un paro real, segn la encuesta de poblacin activa, superior a los cinco millones de personas. Ha subido el paro en ms de 320.000 desempleados durante dicho ao, de los cuales, la mayor cantidad pertenece a Andaluca, con unas 65.000 personas. En efecto, las cifras reales que ofrece la encuesta de poblacin activa a finales de Enero de 2012, correspondientes al ao 2011, son de cerca de 5,3 millones de desempleados y de 600.000 puestos de trabajo destruidos en dicho ao. Las cifras de los primeros meses del 2012 aumentan significativamente los datos del paro. Ello hace suponer que para finales de este ao los parados se acercarn a los 6 millones, por los inevitables recortes del gasto pblico que debe hacer el nuevo gobierno para acercarse al equilibrio presupuestario. Hay que tener en cuenta, adems, que hay parados que no estn contabilizados en las listas oficiales por realizar cursos de formacin o por ser demandantes con disponibilidad limitada o de empleo especfico, y que se estiman en otras 600.000 personas, que, sumadas a los apuntados, superan la cifra expuesta de los seis millones de desempleados. Pero lo ms sangrante es que hay ms de milln y medio de parados que no reciben ninguna ayuda. Estas cifras escandalosas no las alcanza, ni siquiera, Grecia que es un pas en bancarrota. Por otra parte, durante el ao pasado surgi el fenmeno de los indignados, que en Madrid reuni unas 100.000 personas, 80.000 en Barcelona y cantidades menores en las restantes ciudades importantes de Espaa. En total, algo menos de un milln de personas. Son ciudadanos hartos de las injusticias sociales, que encontraron a posteriori un apoyo doctrinario intelectual en el anciano pensador francs Stephane Hessel, que preconiza la insurreccin pacfica. Ese movimiento, aunque con precedentes informales en Grecia, es pionero en Espaa, se inici el 15 de Mayo del 2011 en Madrid (Movimiento 15-M) y fue posible su convocatoria por los modernos medios de comunicacin de telfonos mviles, ordenadores y redes sociales a travs de Internet. Despus, este movimiento se extendi a casi todas las naciones del mundo, contaminado por colectivos cratas, antisistema, okupas, etc. Pero, en el fondo, tenan razn porque, entre otras reivindicaciones, pretendan una democracia ms participativa (democracia real ya), ms justa a causa del fenmeno de la ley D`Hont, las listas cerradas y bloqueadas, la dominancia del bipartidismo a ultranza PSOE-PP, la falta de separacin real de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, etc. Algunas personas se extraaron de tal brote de insumisin ciudadana, pero lo que realmente extraa es que no fueran muchos ms. En efecto, con cinco millones de parados, en cinco millones de familias espaolas, lo que equivale a cerca de 15 millones de personas que viven en sus carnes propias o muy cercanas el drama del paro, lo que causa asombro es que no se echaran a la calle varios millones de espaoles indignados. Es decir, Cmo no hay una verdadera revolucin social? Cmo un hombre que no tiene

Hay ms de milln y medio de parados que no reciben ninguna ayuda. Estas cifras escandalosas no las alcanza, ni siquiera, Grecia que es un pas en bancarrota.
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2 2 Diego Rivera. Los Explotadores. Universidad Autonoma de Chapingo. Extemplo, pared este. Chapingo, Mexico.

Es raro el conjunto familiar que no tiene en el paro algn hijo en edad de trabajar, cuando no es el padre.
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para dar de comer a sus hijos no produce cualquier locura? Cmo se contempla pasivamente los boatos de los polticos a costa del dinero pblico, la corrupcin generalizada y el nepotismo de los partidos? Porque en Espaa no reina la meritocracia, sino la partitocracia, la sumisin al que domina la organizacin poltica. Los socilogos tendran que examinar este fenmeno pasivo que, en mi opinin, tiene una justificacin clara: la familia tradicional, con su gran contenido de solidaridad, de caridad, de ayuda desinteresada, que subyace en la civilizacin occidental de base cristiana que, a pesar de los intentos por destruirla, persiste firme en el fondo de nuestra cultura desde hace ms de 2.000 aos. Aunque no hay una base estadstica publicada, ni se conocen encuestas serias en este sentido, basta con observar a nuestro alrededor lo que pasa en las familias. Es raro el conjunto familiar que no tiene en el paro algn hijo en edad de trabajar, cuando no es el padre. En ocasiones, muchos hijos emancipados con una corta familia inicial tienen que refugiarse nuevamente en el hogar paterno, perdida su vivienda, sin recursos econmicos, compartiendo pequeos espacios y una magra pensin del abuelo, sin intimidad, con el ropaje rado y las caras ensombrecidas por la desgracia. En otras ocasiones, es el padre el que agota sus ahorros enviando a sus hijos una ayuda peridica, con la esperanza de una pronta colocacin de ellos, que no llega. Todo se hace con amor, con esa obligacin sentida en el espritu de compartir, albergar y ayudar a sus propios, inculcada en el seno de la familia desde el nacimiento. Incluso, los apartados de la prctica religiosa sienten en su interior la llamada de este espritu solidario, anclada en sus genes, desde que un Hombre singular, Jess de Nazaret, personaje histrico real, predic hace ms de 2.000 aos el mensaje revolucionario de la igualdad y el amor entre la Humanidad, sentando las bases de una familia natural de hombre, mujer e hijos, depositaria de todos estos valores indestructibles y perdurables. Esta es la verdadera razn de que no surja una revolucin

Pero este orden natural de la Humanidad basada en la familia ha sido constantemente atacado, intentando destruirlo por comportamientos sectarios que, en su misma raz, tienen la consecuencia de afectar a su propio mbito familiar.

violenta de los desempleados, porque, al menos, la mayor parte de estos se encuentra amparada en el seno de sus familias, a lo que tambin contribuyen comedores, albergues sociales, muchos de ellos procedentes de la Iglesia, como Critas, o de otras Organizaciones No Gubernamentales (ONG) de inspiracin cristiana. Pero este orden natural de la Humanidad basada en la familia ha sido constantemente atacado, intentando destruirlo por comportamientos sectarios que, en su misma raz, tienen la consecuencia de afectar a su propio mbito familiar. Los matrimonios homosexuales, las facilidades para el divorcio, con el fomento de las familias monoparentales (tienen ciertas preferencias), el estmulo del aborto y otras medidas complementarias son intentos de torpedear la lnea de flotacin de la slida familia tradicional, sin caer en la cuenta que afectan al orden ciudadano y a la estabilidad de la sociedad. En la cuestin homosexual no pretendo negar el afecto y la vida en comn de dos personas del mismo sexo que se aman. Tienen derecho al amor con la satisfaccin sexual correspondiente (aqu discrepo de la rigidez eclesial), a la convivencia ntima permanente, con un proyecto de vida en comn, con todos los derechos legales anlogos a los de los verdaderos matrimonios. Pero tal unin no puede calificarse como matrimonio, a pesar de todos los pronunciamientos legales al efecto, simplemente, por razones biolgicas fciles de comprender, por la complementariedad anatmica de los contrayentes de distinto sexo, que les permite tener descendencia con los cromosomas resultantes de la unin conyugal. Es, por tanto, la de los homosexuales una unin civil, un contrato civil que, en cuanto a derechos, debe ser prcticamente igual al de los contrayentes de distinto sexo. Pero no es, ni debe llamarse matrimonio. El amor homosexual, aun siendo algo presente en la Naturaleza (parece que est entre el 2 % y el 5 % de los habitantes, aunque Kinsey lo eleva al 10 %, y tambin existe en los animales mamferos) no es natural, porque tal Naturaleza presenta por, regla general, una conformacin distinta pero complementaria entre los sexos, adecuada para la procreacin. Y todo ello, cual sea el origen gentico, ambiental, educacional o social de la homosexualidad, problema que todava no ha aclarado la investigacin cientfica. Es un hecho real y, como tal, hay que contemplarlo y admitirlo en su adecuada dimensin de condicin irregular. Tambin el divorcio, a veces inevitable, hay que comprenderlo, como lo contempla el Evangelio de Mateo, hasta en dos ocasiones por causa de adulterio, con una interpretacin permisiva de la Iglesia hasta el Concilio de Trento. Pero el divorcio Express, rpido, que contempla la legislacin actual, con las mximas facilidades, no da tiempo a reflexionar, ni a dar otras oportunidades en un periodo transitorio ms prolongado. Todo ello, redunda en la destruccin familiar, dando lugar a familias monoparentales reducidas, con

frecuencia, insolidarias entre los antiguos cnyuges y con hijos desorientados y moralmente maltrechos, poco proclives a la acogida parental en el futuro. Del divorcio deriva una ruina moral y econmica para las familias, aunque est justificado. Asimismo, el fomento y las facilidades para el aborto, con independencia de su carcter criminal, aunque est despenalizado por la ley (dgase lo que se quiera, es la destruccin de un ser humano en el seno materno), tambin significa un impedimento para el desarrollo familiar. La disminucin del ndice de natalidad es muy perjudicial para la sociedad, por lo que el Estado, en vez de financiar la interrupcin de la vida, debera establecer ayudas para las madres solteras o con dificultades laborales o econmicas, fomentando la adopcin de estos seres no natos, infantes espaoles, que los matrimonios con imposibilidades fisiolgicas tienen que buscar en el extranjero, organizando residencias de acogida, sensibilizando a la sociedad para la comprensin de esta lacra social. Todo lo anterior abunda en la conveniencia de ayudar a la familia tradicional natural, porque es la que proporciona estabilidad y progreso a la sociedad, una base para esta solidaridad humana que, partiendo de un condicionamiento o comportamiento protector de la prole, surge de la propia condicin animal cercana y se perfecciona en la personalidad humana por la civilizacin y la cultura consuetudinaria. Tal perfeccionamiento deriva del pensamiento de los filsofos griegos (Platn y Aristteles), de la tradicin judaica y del pensamiento solidario y amor fraterno del Cristianismo.
3 Frdric Bazille. Reunin de familia. Museo de Orsay. Pars. Francia. 3

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LA COMPETITIVIDAD, PATRIMONIO DE LAS PYMES

Antonio Aguilera Nieves E-MBA, 2007.

El nuevo modelo en las relaciones contractuales que est siendo favorecido por los avances tecnolgicos y la personalizacin de productos y servicios, otorga a las pequeas empresas una ventaja competitiva crucial. En el nuevo paradigma de mercado que est naciendo en este tiempo, las caractersticas propias de una pequea empresa, por el hecho de serlo, otorgan una serie de ventajas estratgicas de las que no siempre son conscientes y, por tanto, no son aprovechadas ni desplegadas con todo su potencial. De las PYMES es el presente y el futuro en el mundo de los negocios.

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El cambio de paradigma asoma en los modelos polticos, en la forma de entender estado, gobierno, servicios pblicos, sentido de pertenencia, nacionalidades, modelo familiar, sistema educativo. Sin embargo, poco se habla de los cambios que se estn produciendo en el mundo de la empresa, en las estructuras empresariales. La era industrial, los ltimos decenios de apabullante crecimiento y globalizacin han estado comandados por las grandes compaas. Incontables manuales didcticos, programas de directivos y sesiones in company hablan de las ventajas de las economas de escala, y de las oportunidades de las sinergias que se consiguen teniendo un gran tamao, un alto volumen de trfico. El volumen se convierte a veces en el nico camino de futuro, estabilidad y rentabilidad de las compaas. El patrn estaba definido hace dcadas, los empresarios de xito son los que han construido grandes imperios. Los cambios llegan y se establecen de manera silenciosa. En la actualidad, el grado de sofisticacin de los productos y servicios ofrecidos por la empresa determinan su viabilidad. Tan alto es el poder de las tecnologas y de los medios de comunicacin, que la diversificacin, la diferenciacin, la exclusividad, es absolutamente vital en

estos momentos para permanecer en el mercado. La acuciada presin y competencia motivada por el descenso de consumo y actividad est provocando una tormenta competitiva sin precedentes en el interior y exterior de las organizaciones empresariales. En estos momentos, existe en las compaas una necesidad vital de eficiencias e innovaciones. Sin embargo, los grandes corporaciones se comportan como elefantes, dinosaurios, lentos y pesados, con estructuras y resortes complicados de mover. En un mundo encaminado hacia productos y servicios one to one, las empresas ms preparadas para ofrecerlos en tiempo, forma, calidad y coste adecuados son las pequeas. Est llegando la hora de las pequeas empresas. Son giles, dinmicas, flexibles, innovadoras, baratas, competitivas. Cierto que las pequeas, para lograr completar servicios y utilidades que estn integrados en las grandes corporaciones, necesitan establecer alianzas, trabajar de forma colaborativa, en red. Esta frmula es sin embargo bien diferente de los mecanismos de funcionamiento de las grandes entidades, diseados para trabajar en cadena. Y el trabajo en cadena retarda los tiempos, aumenta los costes, acumula mayor ndice de errores.

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Son demasiadas las grandes empresas que funcionan como si de pymes encadenadas se tratasen. Las suelen llamar all unidades de negocio, que tienen que soportar, adems de los inherentes a su actividad, tambin importantes costes de estructura y coordinacin. Las decisiones en las grandes compaas se toman en altos despachos ubicados en grandes urbes. Desde all es bien complicado palpar la realidad de la calle, del consumidor y del usuario. El directivo de la pyme, quien tiene que tomar la ltima decisin y de quien depende el modelo de negocio y la verdadera generacin de valor est sobre el terreno. Las decisiones se toman al instante al detectar el problema o la necesidad, responden a una carencia del mercado que permanece viva, el efecto es inmediato y la satisfaccin del cliente crece de manera palpable. Emilio Cuatrecasas, socio de un despacho de abogados especializado en el mundo empresarial, dice que la unin, la tica y la adaptacin al cambio son las claves de la supervivencia y xito de las empresas. La pyme, los pequeos equipos que las integran, renen estas caractersticas de forma ms slida y contundente que las grandes compaas. Unin viene motivada por el conocimiento mutuo, por compartir espacio, recursos, riesgos mutuos. La tica deben tenerla con ellos mismos, lo contrario no sera ms que un autoengao y, en la adaptacin al cambio, son los reyes, Henry Mintzberg ya destacaba esta caracterstica en su clsico y an vanguardista, la estructuracin de las organizaciones. Las pequeas empresas son las llamadas a liderar el nuevo paradigma de la competitividad empresarial. En un entorno cada vez ms global e interactivo, lo diminuto, donde radica la esencia se hace imprescindible. Cuando los canales de acceso al cliente, al consumidor final ya no son potestad de las grandes entidades respaldadas

por un considerable msculo financiero y publicitario, donde la capacidad motora y propulsora de los grandes departamentos ha sido sustituida por la habilidad y la capacidad innovadora, creativa y resolutiva de los pequeos equipos, ahora que la conciencia y formacin del mercado no lo ata al abrigo de las grandes multinacionales, el imperio del pequeo est por llegar. Y no debe tomarse este auge como una nueva versin del mito de David y Goliat, nada ms lejos. Ambos modelos estn llamados a convivir y permanecer juntos an durante un largo perodo, es slo que el centro de gravedad del poder anda basculando hacia tipos de organizaciones que ofrecen respuestas, que ofrecen soluciones, que aportan valor al sistema. El cambio de paradigma consiste en asumir que Internet cambia la manera de hacer negocios, los tiempos pasados no volvern, el cambio ya esta aqu. Los nombres al nuevo modelo surgen por doquier: Paradigma Icloud, Tercera Revolucin Industrial, Paradigma de las Interacciones, Segunda Ruptura Digital, Ingeniera Institucional, Desbordamiento de la Novedad. Evan I. Schwartz habla de darwinismo digital, tomando como referencia de nuevo la sabidura de la madre naturaleza y enuncia: la sociedad y la tecnologa avanzan ms rpido que la habilidad de las grandes empresas para adaptarse a esos cambios. Las grandes compaas ponen grandes esfuerzos en definir su cultura empresarial, los patrones y principios que las identifican y en los que se sienten reconocidos sus trabajadores y colaboradores. Las pymes no necesitan esto, tienen alma. Puede decirse que la cohesin e identificacin del equipo con su empresa es natural pues emana directamente de sus participantes. Sus integrantes, en la mayor parte de los casos, no necesitan manifestar esa identificacin, no necesitan plasmar esos valores y principios, los traan

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En un mundo encaminado hacia productos y servicios one to one, las empresas ms preparadas para ofrecerlos en tiempo, forma, calidad y coste adecuados son las pequeas.

ya consigo y los plasman de forma diaria en sus tareas y funciones profesionales. A veces, algunas pymes suean con crecer, con realizar importantes inversiones, construir y contar con grandes infraestructuras. Con abrir delegaciones, con internacionalizar, con diversificar productos y servicios. Muchas de ellas, tras emprender esta fascinante aventura del crecimiento, se dan cuenta que estaban en un lamentable error. Aumenta el volumen de ventas en la mayor parte de los casos, si, pero tambin las preocupaciones, la responsabilidad, los compromisos, los problemas y, sin embargo, lo que no aumenta es la rentabilidad y el valor aadido. En no pocas ocasiones, esas empresas, antes de que su curva de crecimiento se convierta en una curva escorpin, retroceden, vuelven a ser ms pequeas. Aprenden que las organizaciones realmente envidiadas son las que acrecientan valor sin agrandar tamao (unidades, kilos o litros). Como norma generalizada se considera que un inconveniente en la operativa, en la competitividad de un sector productivo es su atomizacin. A la vez, es un hecho constatado que los sectores emergentes nacen atomizados y, a medida que maduran, se va produciendo un proceso de concentracin, visto generalmente con buenos ojos por los agentes participantes. El proceso usual de agrupar poder en, cada vez, menos manos favorece el dialogo, las negociaciones y el logro de acuerdos. Ese proceso de concentracin es, sin embargo, a costa de dejar a pequeos por el camino, y no siempre a los peores. Al contrario, en muchas ocasiones los que se quedan en la estacada, los que aparentemente fracasan son los pioneros, los idealistas, los ms comprometidos. La engaosa estabilidad que proporciona la concentracin es a costa de mutilar creatividad, diversidad, innovacin, factores todos ellos clave para garantizar

la prosperidad, la vitalidad y la reinvencin del sector en el medio y largo plazo. Y a tenor de los ltimos datos ofrecidos por el Instituto Nacional de Estadstica, la concentracin est an por llegar a muchos rincones. En Espaa en 2010 estaban operando 3.250.579 empresas. De ellas, 3.225.715 tenan menos de cien empleados, es decir, el 99,24% de las empresas espaolas cuentan con equipos que entran en un autobs. Es ms, el 95,21% de las empresas espaolas tienen una plantilla media inferior a 10 trabajadores. El mbito empresarial comienza a dar claras seales de que la hora de las pymes va llegando. Nuevas empresas obtienen xito en el mercado gracias a los grandes resultados que proporcionan los proyectos enmarcados en pequeos equipos. Las tres barreras que tradicionalmente han coartado el xito de las pequeas empresas han sido: el coste de la tecnologa, el acceso a la informacin y la cualificacin del equipo. Las tres barreras estn desapareciendo en estos aos. La tecnologa es cada da ms accesible y barata. La informacin est resultando pblica, inmediata y casi universal. Y contamos con la generacin ms preparada de la historia. Desmontados estos tres mitos, es necesario decir que no es fcil el camino. Las dos claves que hoy en da son cruciales para la viabilidad de la pequea empresa son la dificultad de acceso al crdito, a la financiacin privada y la necesidad de que la empresa logre su propia diferenciacin especfica. La diferenciacin especfica como va de rentabilidad de la empresa consiste en lograr su propia identidad, su espacio individual en el mercado. Ahora que el cliente valora sobremanera la personalizacin de productos y servicios, ahora que la relacin es OneToOne, ahora que es indispen-

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sable la flexibilidad, la rapidez de respuesta y la satisfaccin del cliente, la nica garanta de xito de la empresa es que el cliente la busque y sepa distinguirla entre millares. Es lo que podemos llamar Diferenciacin Especfica. Y en cuanto a la dificultad de financiacin, especialistas en inversin alegan que en Espaa, es ms difcil encontrar buenos proyectos que dinero, los Business Angels conocen sobradamente que la inversin ms rentable es la llevada a cabo en pequeas empresas con un gran proyecto pilotado por un equipo coordinado, comprometido y eficaz. Los inversores, los Business Angels explican cuando se les pregunta, que capital hay, que existe capacidad de inversin, lo que echan en falta son buenas iniciativas. Los emprendedores en cambio claman por un aumento del capital riesgo y la inversin privada. Contraponiendo ambos argumentos, es evidente que en Espaa, el mercado de financiacin de las pymes y de sus proyectos innovadores es claramente ineficaz, existe un gap que es necesario solucionar cuanto antes. Porque las pymes son rentables. En aquellos sectores donde no resultan imprescindibles grandes estructuras para conseguir la viabilidad de la actividad, como pueden ser las actividades mineras, petrolferas, transporte, etc. En aque-

llas actividades donde la eficiencia y eficacia es posible y viable con tamaos reducidos, las empresas ms rentables son las de reducido tamao. En un estudio realizado por John Petroff en el que se analiza el ROE (rentabilidad sobre los fondos propios) de distintos sectores y empresas segn el tamao de su facturacin, se evidencia que las empresas ms pequeas, aquellas que no alcanzan una facturacin de un milln de dlares al ao tienen un ROE superior a la media de su sector, e incluso en los sectores de construccin, manufactura y servicios, las empresas pequeas son las que alcanzan el mayor ndice de rentabilidad de todo su sector. Tomando como criterio la estructura societaria y el origen del capital de las compaas, vuelve de nuevo a concluirse que las empresas pequeas y con origen de capital familiar son las que tienen mejores frmulas y estrategias de competitividad. El informe The Role of Family Business in the European Economy de Ernst & Young, seala que el xito de las compaas de reducido tamao de carcter familiar se puede establecer gracias un modelo de negocio comn a nivel europeo. En concreto, hay cuatro puntos clave en el mismo: su perspectiva a largo plazo; su flexibilidad; el talento de su direccin; y una relacin ms cercana con sus clientes.

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Las pequeas empresas son las llamadas a liderar el nuevo paradigma de la competitividad empresarial. En un entorno cada vez ms global e interactivo, lo diminuto, donde radica la esencia se hace imprescindible.

La perspectiva a largo plazo es favorecida por la sucesin y mezcla generacional que suele integrar la direccin. Estas corporaciones, adems, no suelen tener presiones por parte de accionistas externos de pago de dividendos. En condiciones econmicas inciertas, suelen inclinarse por dedicar una mayor cantidad de los beneficios a la inversin. Por ejemplo, el porcentaje de los beneficios que estos empresarios dedicaron a la renovacin de activos en 2007 fue del 40%, mientras que en otras compaas fue del 36%. En segundo lugar, la flexibilidad de las pequeas empresas es evidente al contar con una estructura organizativa ms sencilla y una direccin ms gil. En tercer lugar, destacar el talento de la direccin como otro de los puntos fuertes de las pymes familiares. Muchas empresas son ya capaces de atraer y retener profesionales sin por ello tener que aumentar los costes. Sus colaboradores encuentran otras motivaciones ms all del propio salario: la estabilidad que les proporciona este tipo de empresas y el orgullo de contribuir a consolidar la institucin actan tambin como motivadores. El cuarto factor comn del modelo de negocio de las pequeas empresas familiares es el relativo a la relacin estrecha con los clientes. La lealtad de los mismos a estas compaas es muy alta, a menudo, mantienen relaciones de largo recorrido porque aprecian el trato humano que les dispensan y el compromiso de los empleados y la direccin de la firma. De hecho, dos tercios de las empresas con estas caractersticas creen que la mayor ventaja competitiva de su modelo de negocio es la relacin con sus clientes. En este plano, tambin hay algo no termina de funcionar en Espaa. Algunos indicadores as lo evidencian. No es balad que el pas ocupe el puesto 42 en el ndice de competitividad entre pases (el GCI: Global Competitiveness Index). En el mbito empresarial, slo algunos datos: ocupamos el puesto 47 en gasto de las empresas en I+D+i (y segn los ltimos datos del INE, en el ltimo ao sigue cayendo), el 46 en la colaboracin de las universidades al I+D+i, el 88 en ayuda del gobierno a la innovacin, el 36 en el desarrollo de clusters tecnolgicos, el 106 en exportaciones. El puesto 62 en la variable de facilidad para crear empresas. En Espaa son necesarios una media de 10 trmites administrativos y 47 das para

constituir una empresa. Con estos datos no es de extraar que en Espaa slo el 4,67% de la poblacin tenga espritu emprendedor, frente al 10% de Estados Unidos o el 15% de Argentina. Trabajar en una pequea empresa, participar de un proyecto diminuto quizs no ofrezca glamour y prestigio social, pero hace ya tiempo que ha dejado de ser un lastre o un problema. En el mercado laboral y profesional al que nos dirigimos, la gestin de la incertidumbre, la rentabilidad del uso de los recursos, la creatividad, la versatilidad son pilares bsicos para las carreras de xito. Las empresas hace pocos aos apostaban por los especialistas, ahora vamos a un entorno empresarial donde los perfiles ms valiosos sern los generalistas, los que pueden dominar distintos lenguajes, actividades y dimensiones. Esos perfiles se gestan en las pequeas empresas. El profesor Bartolom Alarcn, en una ponencia titulada Algunos pensamientos sobre cuestiones de siempre de 2005, sostena: no comparto la opinin comn de que la dimensin depende del sector, de las fortalezas competitivas ni de ser la opcin preferencial de los clientes; todos ellos factores exteriores a la propia empresa. stos por ser externos slo son posibilidades de crecimiento, pero de ningn modo los criterios prioritarios para definir la dimensin. La dimensin idnea de la empresa depende mucho ms de factores internos de la misma que de posibilidades externas. En esta permanente y exigente batalla por la competitividad en la que nos encontramos, las PYMES cuentan con enormes ventajas, de ellas es el futuro. En ella se encuentran las personas obsesionadas por el cliente, por el usuario, para los que trabajan y desean que el acto de compra se convierta en toda una experiencia nica y a la vez sencilla y placentera. Las frmulas de competitividad estn cambiando. La conexin, la lnea de comunicacin directa y continua empresa-cliente empieza a ser tan necesaria como la propia conexin de nuestro ordenador a la red. Las relaciones uno a uno se impone. Ahora, las Pymes estn compuestas por personas, por equipos capaces, giles, comprometidos, eficaces, profesionalizados, orientados al cliente. De ellos es el futuro, tienen que sacudirse cualquier tipo de complejo por ser pequeos, como reza un viejo consejo: sin miedo, sin pereza ni vergenza se va a todos sitios.

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El impuesto de sociedades y la financiacin de las empresas

Manuel Fernndez Luna E-MBA, 2003

En los ltimos aos y en los pases de la OCDE, la recaudacin del Impuesto de Sociedades vino a representar, aproximadamente, el 10% de los ingresos fiscales. En el mismo perodo, la recaudacin del Impuesto sobre la Renta supuso alrededor del 26% de dichos ingresos. A pesar de que su importancia recaudatoria no es elevada, el Impuesto de Sociedades suscita un debate permanente, en parte, porque es un impuesto muy sensible socialmente y, sobre todo, por la complejidad de sus efectos sobre la asignacin de recursos dentro de la Economa. En el contexto actual, cobra actualidad la repercusin que dicho impuesto tiene en la poltica de financiacin de las empresas. El Impuesto de Sociedades es una forma de gravar en su origen los beneficios puros (rentas econmicas). Entendemos por renta econmica la que se obtiene restando de los ingresos de una empresa todos sus costes, incluido el coste de uso del capital. El coste de uso del capital incluye tres componentes: - Depreciacin econmica. Esta debera considerar el coste de reponer el activo.

-Coste financiero real del endeudamiento - Coste de oportunidad: remuneracin de los recursos que podra obtenerse si estos se ceden a un tercero Modigliani y Miller (1958), en un conocido artculo, demostraron que en ausencia de Impuesto de Sociedades, resulta indiferente para las empresas financiarse mediante deuda o capital propio. La presencia de Impuesto de Sociedades introduce efectos sobre estos tres componentes: - En cuanto a la depreciacin, si las amortizaciones previstas fiscalmente se adecuan a la depreciacin real, no se provocan diferencias entre la renta econmica y la Base Imponible del Impuesto por este motivo. - Si los costes reales de endeudamiento son deducibles fiscalmente, en la prctica, estos sern inferiores a los nominales y, por tanto, la presencia del Impuesto de Sociedades estimula el endeudamiento. -En cuanto al coste de oportunidad

(remuneracin de los recursos si estos se ceden a un tercero), en el Impuesto de Sociedades no se consideran gastos deducibles. Forman parte de la Base Imponible y han de tributar a la tasa del impuesto. Por tanto, la presencia del Impuesto de Sociedades desincentiva la financiacin por medio de capital propio. Pensemos en una empresa que estudia una inversin de 100 euros a plazo de un ao. Para financiar la inversin puede solicitar un prstamo o ampliar capital, en ambos casos se le pide el mismo retorno, los prestamistas le piden un retorno del 10% y los accionistas tambin un retorno del 10%. Suponemos una tasa del Impuesto de Sociedades del 30%. En el caso del prstamo habr que pagar por intereses 10 euros, ahora bien, podr deducirse estos en la Base Imponible del Impuesto de Sociedades, lo que supone en la prctica desgravarse el 30% de dicho importe. Por tanto, su coste final sern los 10 euros que paga por intereses menos los 3 que se desgrava (30% de 10), esto es, 7 euros. Esto representa el 7% del importe del prstamo recibido. En caso de que ample capital, la empresa habr de obtener 14,285 euros

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de la inversin, esta cantidad forma parte de la Base Imponible del Impuesto de Sociedades y habr de tributar al 30%. O sea, habr que ingresar a Hacienda el 30% de dicho importe: 4,285 euros. Esto representa una rentabilidad de la inversin del 14,285% para que, una vez descontado el pago del impuesto, el Beneficio Neto obtenido sea de 10 euros con los que se podr remunerar a los accionistas. En caso de prstamo, el prestamista recibe el 10% y, en caso de ampliacin de capital, los accionistas reciben el 10%. Cul sera el retorno mnimo esperado de la inversin para que esta se realice? Debe ser mayor que su coste de financiacin; ahora bien, este es distinto si se realiza mediante deuda o ampliacin de capital. En nuestro caso, si se financia con prstamo, ste ser el 7%, si se financia mediante ampliacin de capital ser el 14,285%. Si no existiera el Impuesto de Sociedades, sera el 10%, tanto si se financia con prstamo, como si se hace mediante

ampliacin de capital. Adems, sin Impuesto de Sociedades el retorno mnimo exigido a la inversin sera del 10% si se financia con deuda. En presencia del Impuesto y con una tasa del 30%, el retorno mnimo exigido a la inversin sera el 7% si se financia con deuda; por tanto, se estimula la inversin con deuda en comparacin a la no existencia del impuesto. El Impuesto de Sociedades introduce distorsiones en la asignacin normal de los recursos del mercado. Su presencia tiende a estimular la financiacin mediante deuda frente a la alternativa de hacerlo con capital propio. Ahora bien, la deuda supone un compromiso fijo de pago para la empresa, tanto del principal, como de los intereses. Al aumentar el peso de las deudas sobre la estructura financiera de la empresa, aumenta, lgicamente, la posibilidad de que estas no puedan atenderse. Dicho en otras palabras, aumenta la posibilidad de quiebra de la empresa. Esto no ocurre con las acciones, los accionistas sern retribuidos cuando

se produzca el retorno esperado. La retribucin del accionista no constituye un compromiso fijo de pago. Caso de que no se produzca el retorno esperado, si la empresa se financi con deuda no podr devolverla y se producir situacin de quiebra; si la empresa se financi con ampliacin de capital esto no ocurre, aunque, lgicamente, los accionistas perdern, en todo o en parte, el capital invertido.

El Impuesto de Sociedades es una forma de gravar en su origen los beneficios puros (rentas econmicas).

Bibliografa F. MODIGLIANI y M. MILLAR The Cost of Capital, Corporacion Finance and the Theory Investment American Economic Review (Junio de 1958) EMILIO ALBI IBAEZ, JOS MANUEL GONZALEZ-PRAMO e IGNACIO ZUBIRI Economa Pblica II. Ed.

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Entrevista a Jess Espinosa, director del centro de trabajo San Pablo en Sevilla. (AD-1 92 y ADEL 12)

El aeronutico es un sector estratgico para Espaa

Mamen Gmez cgomez@santelmo.org

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empresas y empresarios

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Cmo surgi el grupo empresarial EADS y qu pases lo forman? El grupo EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) naci en el ao 2000, como resultado de un proceso de integracin de las tres industrias ms importantes del sector espacial: la sociedad francesa Aerospatiale Matra, la alemana DASA y la espaola CASA. Esta no fue slo una decisin de las empresas, sino tambin de los pases. Recuerdo que, en ese momento, Schroder en Alemania, Jospin en Francia y Aznar en Espaa, apoyaron claramente esta unin, dentro de la poltica de la comunidad europea de integracin de sus industrias para crear una empresa potente que pudiera luchar lgicamente, contra otras empresas del sector, a nivel mundial. Este proceso de integracin empez en el sector Aeroespacial, pero fue un proceso en el que los pases interesados deseaban que se extendiese al sector naval y al de defensa. Finalmente, el nico que dio el salto hacia adelante para formar una gran empresa de futuro fue el sector aeroespacial. Por ello, EADS es, en la actualidad, lder en este sector. En el ao 2011 hemos sido la empresa aeronutica que ms aviones ha entregado y, por tanto, mayor volumen de negocio ha manejado. El ao 2011 ha sido un excelente ao para el sector y, en particular, para EADS y Airbus. En el rea de aviones comerciales, por ejemplo, se han vendido ms de 1.600 aviones y se han entregado a cliente casi 600 aviones. Cmo se constituye el capital? La composicin accionarial tiene una parte en Francia, otra en Alemania y otra en Espaa. La parte de Francia la forma el grupo Lagardere y el Estado francs con un 22.46%, en Alemania la participacin es de Daimler AG con un 22.46% y la de Espaa est en la SEPI, con un 5,48 %. Eso suma, en total, un paquete de acciones del 50.4%; el resto, 49,6 %, lo tienen inversores en bolsa. Cuntas divisiones tiene y cmo se organizan entre ellas? EADS la configuran 4 Divisiones que abarcan todas las Areas del Sector Aeroespacial: Airbus es la Divisin mas potente y engloba las actividades de Aviones

Comerciales y Transporte Militar (Airbus Military) Airbus Military est estructurada en 4 lneas de producto: * A400M * M&L (CN/C295 y C-212 / P3) y Sistemas de Misin * MRTT (Tankeros), y * Aeroestructuras Las Instalaciones de Airbus Militar estn ubicadas en Espaa y, en particular, en Andaluca contamos con dos Plantas en Sevilla (San Pablo y Tablada) y con una en Cdiz (Centro Baha). En la Planta de San Pablo est ubicada la Lnea de Montaje Final del A400M y la Lnea de Montaje Final de los aviones medios y ligeros (CN235/C295 y C-212). Asimismo, estn ubicadas las Lneas de MRO y el Centro de Entrenamiento de Tripulaciones. Por otra parte, est Astrium, lder europeo en programas espaciales y el tercer mayor proveedor del mundo en este sector. Desempea su actividad en todas las reas de la astronutica, desde sistemas espaciales a gran escala hasta servicios relacionados con satlites. Cassidian es lder mundial en soluciones de ltima generacin para fuerzas armadas y organismos de seguridad civil en todo el mundo, y, a la vez, hace de EADS el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista del proveedor de sistemas de misiles MBDA. Eurocopter es el principal fabricante mundial de helicpteros en el sector civil, ofreciendo la mayor gama de aeronaves civiles y militares del mundo. Sus productos representan un tercio de toda la flota global de helicpteros y en 2011 abarc alrededor del 50% de las ventas de helicpteros de uso civil y semi-pblico. El complejo de Airbus Military en Sevilla-San Pablo es una pequea ciudad de ms de 1.500 trabajadores, donde ubicamos la Lnea de Montaje Final del A400M, el avin ms emblemtico de Airbus Military, que cuenta ya con una cartera de pedidos de 174 aviones para Clientes como Francia, UK, Turqua, Espaa, Alemania, etc. Qu motivos indujeron a designar la fbrica de San Pablo para el montaje final de las diversas partes de este avin? La historia, el conocimiento, la capacidad y la experiencia fueron nuestros avales.

Ya son muchos aos en los que existe en Espaa y en Andaluca el conocimiento suficiente para disear, producir y mantener Aviones de Transporte Militar.

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 Estamos en Andaluca desde los aos 20 del pasado siglo, primero en Cdiz fabricando hidroaviones en nuestra antigua fbrica de Puntales y a partir del ao 1943 en Tablada. La 1 Lnea de Montaje Final para nuestros programas se comienza en el ao 1973, con el Programa C-212 Aviocar, del cual llevamos entregados ms de 480 aviones. La 2 Lnea de Montaje Final comienza en 1986 para la produccin del Avin CN235, del cual hemos entregado ms de 250 aviones. En el ao 2000 ponemos en funcionamiento la Lnea de Montaje Final del C-295, y en el ao 2006 la del A400M. La conclusin es que ya son muchos aos en los que existe en Espaa y en Andaluca el conocimiento suficiente para disear, producir y mantener Aviones de Transporte Militar. Cul es la capacidad de produccin de aviones de la fbrica de San Pablo? La planta de San Pablo del A400M fue diseada para producir 33 aviones al ao a doble turno. Cuando decimos doble turno es maana y tarde, cinco das a la semana; por tanto, si tuvisemos que incrementar esa produccin, tendramos capacidad suficiente para hacerlo. Ahora mismo, lo que estamos haciendo es captar negocio de exportacin. Por lo tanto, hemos estado en Sudamrica, asi como en Asia del Sur Este,

en Indonesia, Malaysia y Thailandia, es decir, estamos llevando el avin por todo el mundo y todos los comentarios que se escuchan son excelentes, porque lo cierto es que se trata de magnifico avin. Tenemos claro que hay un mercado de ms de 400 aviones pero esto, lgicamente, en un periodo de 30 aos. Yo creo que las previsiones son correctas y que probablemente, se podran superar los 400 aviones. Asimismo en San Pablo producimos los Aviones CN-235 y C-295, con una capacidad total de produccin de 26 aviones/ao, con los medios actuales. Toda esta capacidad de produccin tiene debajo una cadena de suministros, puede esta cadena ir a la velocidad del mercado? Depende, en su mayor parte, de los medios industriales y de la velocidad de la capacidad de la cadena de suministros. Todas las empresas han utilizado distintas formas para resolverlo. Boeing y Airbus lo han hecho, durante algn tiempo, siguiendo la misma estrategia: concentrar paquetes, seleccionar empresas importantes, reducir el nmero de proveedores, aumentar el volumen del paquete y as drselo a proveedores que abarquen desde la definicin del producto hasta la entrega del producto final. El caso de los aviones militares, aunque se fabrican en menor nmero, ocurre exactamente igual. En el C295 tenemos que asegurarnos nuestra ca-

dena de suministros, ya que vienen elementos de Indonesia, Turqua, Portugal,... es decir, tenemos repartido el avin por todo el mundo y tenemos que ser capaces de que todo est sincronizado y que las cosas no fallen. Es complejo, sobre todo, en un mundo donde se exigen parmetros de calidad muy elevados, donde hay que cumplir unos requisitos muy exigentes. Estos factores hacen que las empresas tengan que hacer una estructura de gestin muy potente, muy buena, para conseguir claramente que eso funcione just in time, en un proceso riguroso de entrega. Quienes son vuestros clientes? Entiendo que la parte militar es importante El transporte militar es, fundamentalmente, de aplicacin para tctica y logstica militar, pero tambin se utiliza en control de fronteras, sistemas anti polucin, para problemas de evacuacin medica. Por tanto, hay una parte militar importante que afecta al Ministerio de Defensa, pero otras partes de aplicaciones diversas. Por ejemplo, en Espaa no solo vendemos al Ministerio de Defensa, sino tambin a la guardia civil, a SASEMAR, que es el servicio de

vigilancia area, y al servicio martimo de rescate. Es decir, abarcamos todos los sectores, porque nuestros aviones son absolutamente polivalentes, igual que los usamos para desplazamientos de tropa, se pueden transformar en un hospital volante o para una mision humanitaria. Por lo tanto, nuestros clientes en el Area del Transporte Militar son fundamentalmente los Ministerios de Defensa de los pases clientes, pero entregamos aviones a otros clientes civiles y gubernamentales. En el Area comercial y en Airbus, nuestros clientes son las Lneas Areas del mundo entero: Lufthansa, Iberia, Air France, Thai, American Airlines, Singapore Airlines, etc. Tenemos ms de 300 clientes, con ms de 11.000 aviones entregados. Qu tiene que decirnos de I+D? Somos una Empresa que dedica a la innovacin un 15% de ventas anualmente. Por tanto, para nosotros La innovacin, el desarrollo tecnolgico y el desarrollo de nuevos productos es un compromiso Creemos que el factor clave de competitividad en nuestro Sector es la Innovacin.

Colaboramos en I+D+i con Universidades, Centros Tecnolgicos y empresas de Andaluca y de Madrid fundamentalmente en una poltica de transferencia del talento y del conocimiento y en un proceso de transferencia inversa desde la Compaa. Nos consideramos un sector estratgico y, como tal, requerimos una poltica de Sinergia Institucional con los Gobiernos, Central y Autonmico. Recientemente, y dentro del programa Feder Interconnecta, hemos presentado conjuntamente con otros partenarios unos proyectos para el sector por ms de 80 millones de euros de inversin en diversas areas de I+D en 3 aos. De los proyectos presentados, han salido adelante 5 de ellos, siendo el consorcio ubicada en Andaluca que ms proyectos ha sacado adelante. Los partenarios dentro de los proyectos incluyen empresas, centros tecnolgicos y universidades de Andaluca. Adems de la I+D+i, a nosotros nos gusta hablar de la Gestin del Talento. En este sentido, tenemos firmados acuerdos con las Universidades Andaluzas y hemos creado la Ctedra EADS de Estudios Aeronuticos y lanzado el Mster de Global Supply Chain and Aeronautical Industrial Operations con la Universidad de Sevilla. Est bien que salga el tema de la formacin y de la gestin del talento porque, adems, como escuela de negocios que somos tal actividad es fundamental Cmo cree que nos ven fuera de Espaa? Considero fundamental que nuestros ingenieros ocupen puestos de responsabilidad en Europa y en el mundo, es decir, que tengamos gente que nos representa fuera de Espaa porque estamos muy preparados. Cuando ocupamos esos puestos se nota no slo que somos gente muy cualificada, sino que lo dejamos evidente en nuestra forma de trabajar: con muchas ganas y fuerza. Nuestra gente necesita moverse, internacionalizarse, formar parte de los equipos que tenemos en Europa, eso es fundamental. Tenemos que empezar a vendernos, a ubicarnos fuera, porque las decisiones importantes se toman en los sitios importantes y en los tiempos importantes y, si tu ests, tienes voz y puedes opinar y, por tanto, puedes modificar las situaciones. Por otra parte, tenemos que trasladar

al pblico todo el potencial que tiene toda esta industria. En este sentido y haciendo alusin a lo que acaba de mencionar Qu importancia tiene en Espaa el sector de la aeronutica? Sin duda, es uno de los sectores ms estratgicos que tiene nuestros pas por la inversin que hacemos, por la vanguardia y la tecnologa, porque es el tercer polo aeronutico europeo, porque generamos empleo, generamos riqueza, y en Espaa en la actualidad, desgraciadamente, no existen otras muchas oportunidades. Nosotros queremos defender eso; porque entendemos claramente que nosotros necesitamos en este sentido una colaboracin, pero no una colaboracin desde el punto de vista de ayudas o subvenciones como empresa, nosotros no hablamos de eso, nosotros estamos hablando del concepto que tiene que tener esta industria dentro de Espaa y fuera, de cmo se defiende esta industria en los foros internacionales, cmo se defiende esta industria en el mundo. Es un sector que mantiene la facturacin, el empleo y el crecimiento todos los aos, Y respecto a Andaluca? Pues exactamente igual, en cuanto a volumen de facturacin, volumen de empleo, etc. A mi me interesa no perder la oportunidad hacer pedagoga de esto dentro del pas, poderle contar al resto de Espaa que hay sectores de crecimiento que tienen que ver con la parte estratgica, que funcionan, generan empleo, generan crecimiento, y han de tener una consideracin distinta. Finalmente y ya para conducir, vemos por tanto, que la crisis no afecta a Airbus, pero se aprecia claramente que el negocio aumenta en otros pases Qu hacemos con Europa? En Europa seguiremos estando, aunque el nmero de productos que vendemos no es comparable. El negocio se va hacia Asia y Latino Amrica, pero no olvidemos que en EEUU y en Europa seguimos vendiendo un nmero importante de aviones. Ahora, las reas de crecimiento son estas, pero no significa que en Europa y EEUU no vendamos, aunque s a menor ritmo. Confo, no obstante, en que esto cambie.

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Entrevista a Eduardo Cuevas Villoslada, Consejero Delegado del Grupo Riberebro (ADECA, 2006)

Para lograr la excelencia es imprescindible la especializacin

Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

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Cmo surge el Grupo Riberebro y quines fueron sus impulsores? Riberebro recoge la herencia de tres empresas familiares que entre todas acumulan ms de doscientos aos de experiencia en el sector agroalimentario espaol. Riberebro surgi en torno a la idea de crear un grupo de especialistas. Analizamos con detenimiento la situacin del sector conservero y tuvimos la certeza de que tanto el mercado como los clientes demandaban empresas con la suficiente dimensin como para ofrecer niveles mximos de eficiencia, calidad garantizada y seguridad alimentaria certificada. Apostamos como mejor opcin por la unin de especialistas en conservas vegetales. Como punto de partida se cre una plataforma de servicios logsticos en la localidad riojana de Alfaro. Los trabajos de puesta en marcha de la plataforma en 2007 fueron el detonante para avanzar en la consolidacin del resto de las reas de la compaa y de una rpida integracin vertical. El proyecto fue liderado por Ayecue, nuestra empresa especialista en champin en conserva. Ayecue es quiz el mejor ejemplo de la forma en la que entendemos esta actividad: nuestro modelo empresarial se desarrolla sobre la idea de que, para lograr la excelencia en lo que hacemos, es imprescindible la especializacin y la integracin de todos los eslabones de la cadena de valor. Qu empresas comprende y a qu se dedica cada una de ellas? Creo que lo ms importante es la complementariedad que existe entre las tres empresas que dieron origen al Grupo. Gracias a esa complementariedad y a nuestra poltica de alianzas estamos presentes en todas las reas de negocio del sector -cultivo, transformacin y distribucin-, a travs de nuestras divisiones de Fresco y Conserva. Riberebro cuenta en la actualidad con 11 centros de produccin: nueve en Espaa, uno en Mxico y otro en China. Ayecue, junto a Eurochamp, son nuestros especialistas en champin. Constituyen la mayor red global del sector. Como le deca, dominan toda la cadena de valor del champin: desde el cultivo, pasando por la transformacin en fresco y en conserva, hasta

la comercializacin final. Cultivamos y producimos en las localidades riojanas de Autol y Ausejo, en Iniesta (Cuenca), en Las Vigas (Mxico) y la ciudad china de Liaocheng. Gvtarra es nuestra especialista en verduras, adems de ser la marca lder en Espaa y referente en conservas de verduras en todo el sur de Europa; mientras que Jae es nuestra especialista en legumbres, compaa de referencia en esta especialidad y la marca con ms historia en este mercado. En esprragos y piquillo, desarrollamos nuestra actividad a travs de la alianza estratgica que en 2010 firmamos con Camposol, compaa peruana lder mundial en el cultivo y transformacin de estas especialidades. Nuestro Centro Logstico de Alfaro (La Rioja) consolida la produccin de las plantas del Grupo, y planifica y gestiona el servicio a los clientes. En el Centro Logstico se etiquetan y suministran las ms de 3.500 referencias de producto que ofrecemos a nuestros ms de 1.500 clientes de los canales Retail, Food Service e Industria. Vendemos en 62 pases de los cinco continentes a travs de nuestra red de oficinas comerciales que operan en Espaa, Mxico, China, Francia y Portugal. De qu productos se compone su gama? La actividad del Grupo se centra en las cinco especialidades: championes y setas cultivadas, legumbres, verduras, esprragos y pimientos del piquillo. Estamos presentes en 8 de las 11 categoras de productos que mueven el 70% del mercado total de conservas vegetales. En nuestra Divisin Fresco contamos con Ayecue Fresh. Se trata de un modelo nico de produccin de champin, pionero en Espaa. Su sistema de trabajo permite el control integral de todos los procesos productivos: desde la pasteurizacin del compost hasta la recogida y envasado del champin obtenido. Gracias a la tecnologa punta que utilizamos, podemos producir durante los 12 meses del ao con un control total de los cultivos desde el punto de vista de la calidad y la seguridad alimentaria. Adems, gracias a diferentes proyectos de innovacin, nuestros championes y setas cultivadas mantienen todas sus propiedades

Estudios europeos recientes han demostrado que las verduras en conserva mantienen ms nutrientes que muchas de las frescas que se venden en los comercios.

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nutricionales y organolpticas durante ms das que los de nuestros competidores. A este proyecto, hemos unido toda la capacidad de nuestros socios de Eurochamp, lo que nos permitir en poco tiempo alcanzar un volumen de comercialziacin cercano a las 20.000 toneladas anuales. Con relacin a los productos envasados, qu criterios determinan el uso de envases de hojalata o de vidrio? Son atributos de la marca? En la produccin de conservas, los dos criterios de mxima relevancia son la seguridad alimentaria y la calidad. La seguridad alimentaria es crucial para el presente y el futuro del sector. Por eso somos extremadamente exigentes con nuestros procesos de produccin. Cualquier alerta alimentaria es la peor noticia que puede recibir el sector; a nuestro juicio, es imprescindible que trabajemos todos con la misma mentalidad y exigencia: empresas, organizaciones sectoriales y administraciones. Contestando a su pregunta, tengo que decirle que con la tecnologa de la que disponemos hoy en da, la seguridad alimentaria y la calidad estn garantizadas, independientemente del tipo de envase que se utilice. Eso es lo ms importante. Mientras no fue posible recubrir de porcelana el interior de las latas, los alimentos se contaminaban de hierro y estao, lo que produca una alteracin del sabor (eso que la gente llamaba gusto a lata). Ese problema pas a la historia desde que se utiliza laca cermica en el interior de los envases metlicos, un material que es tan inerte y seguro como el propio vidrio, por lo que las diferencias entre ambos ya no existen.

Preferir un tipo de envase u otro, ahora solo depende de los gustos y costumbres de cada consumidor. Quines son sus proveedores? De dnde proceden las materias primas para sus especialidades? Tienen algn control sobre la produccin en el campo de dichas materias primas? En la Ribera del Ebro el Grupo se abastece de las cerca de 430 hectreas cultivadas por agricultores locales en ambas mrgenes del ro. Los cultivos de champin y setas de crianza ocupan una superficie de 458.000 metros cuadrados en explotaciones de La Rioja, Navarra y Castilla-La Mancha. Por su parte, nuestro socio estratgico Camposol tiene sembradas ms de 4.000 hectreas de esprragos y pimientos del piquillo en la zona norte de Per. Mantenemos una estrecha relacin de cooperacin con los agricultores. Nuestros expertos trabajan codo con codo con ellos en la seleccin de las semillas y del resto de las materias primas ms adecuadas para las conservas. Supervisamos la eleccin de las mejores semillas, las cantidades de agua empleadas, las dosis de fertilizantes orgnicos y el uso de los productos fitosanitarios estrictamente necesarios. Tambin decidimos de forma conjunta las fechas idneas de la recoleccin de cada una de las variedades.

Pero quiz lo ms trascendente de este proceso es que los productos cosechados son transportados a las plantas de produccin de conservas en un tiempo que en ningn caso supera las 8 horas. De esta forma garantizamos la frescura de nuestros productos y somos capaces de preservar los nutrientes de las verduras, legumbres y championes que llegan al consumidor. En Riberebro comercializamos exclusivamente conservas al natural. Nuestros productos no llevan ningn tipo de conservante aadido. El procedimiento natural de la esterilizacin es suficiente para mantenerlos intactos hasta su consumo. Esterilizamos nuestros vegetales en envases hermticamente cerrados, que evitan las evaporaciones habituales de la preparacin domstica. Estudios europeos recientes han demostrado que las verduras en conserva mantienen ms nutrientes que muchas de las frescas que se venden en los comercios. Cules son sus mercados principales en Espaa y en el extranjero? En cuntos pases estn presentes? Comercializamos nuestros productos en 62 pases y disponemos de oficinas comerciales fuera de Espaa en Mxico, China, Francia y Portugal. Para nosotros, la internacionalizacin forma parte de nuestro ADN. Cada vez estamos ms ligados a la cadena de distribucin -tanto del mundo del Retail

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como del Food Service, ms all de las peculiaridades regionales. Trabajamos duro para adaptarmos a todos los mercados. En este momento tenemos una presencia importante en el continente americano, en Europa, en los pases del Magreb y en Oriente Prximo. Pero desde luego, desde un punto de vista estratgico, creemos que es imprescindible seguir incrementando nuestra capacidad de comercializacin en Asia como base para nuestro desarrollo y crecimiento futuro. Han desarrollado alianzas estratgicas en Espaa o en el extranjero? Compartir proyectos con otros operadores forma parte de los principios empresariales del Grupo Riberebro. Esta frmula de relacin con otras compaas nos permite mejorar nuestra posicin competitiva de un modo ms rpido y eficaz. As ha sido en el caso de las alianzas de alto valor estratgico suscritas con Camposol -lder mundial en cultivo y envasado de esprragos y pimientos del piquillo-, y ms recientemente, con la championera riojana Eurochamp. Nuestro acuerdo con Eurochamp nos ha convertido en el segundo operador europeo y en el tercero a nivel mundial en championes y setas de crianza. Compartimos cultivos, produccin y redes de distribucin, y ambos nos beneficiamos del saber hacer de dos modelos de negocio totalmente complementarios. Adems, creemos que este es un acuerdo de gran trascendencia socioecon-

mica para el sector espaol del champin; sin ir ms lejos, en La Rioja es la segunda renta agraria de la regin. A qu tipos de clientes surten en cada mercado? Horeca, mayoristas, supermercados e hipermercados, detallistas? Las principales empresas de distribucin del mundo son clientes del Grupo Riberebro. Mantenemos una poltica de diversificacin de las ventas a travs de los distintos canales y tipos de cliente. La mayora de nuestros clientes operan en el canal Retail; damos servicio tanto a las multinacionales de la Gran Distribucin como a compaas regionales. Nuestro crecimiento global ha venido de su mano. Nuestro foco est puesto en sus necesidades, una filosofa de trabajo que nos permite personalizar nuestra gama de productos y servicios, y flexibilizar los ciclos de aprovisionamiento. Con esta forma de operar hemos logrado significativas mejoras en las ventas, reduccin de inventarios y relaciones de mayor valor aadido con nuestros clientes. Tambin apostamos por el canal organizado del Food Service, que junto con algunas compaas industriales que utilizan nuestros productos, suman ya cerca del 20% de nuestras ventas. Cul ha sido la evolucin de sus ventas en estos ltimos aos, especialmente, desde la irrupcin de la crisis a finales de 2007? Desde su nacimiento, Riberebro ha crecido de forma sostenida. La facturacin en 2011 fue de 107 millones de euros; nuestra previsin para este ao es alcanzar los 140 millones; mientras el objetivo para 2014 es superar los 200 millones. Esta evolucin se asienta en los principios de desarrollo establecidos en nuestro Plan Estratgico Mil Das. Por otro lado, como usted bien sabe, los productos alimentarios en gran medida son anticclicos y, por tanto, acusan menos que otros los efectos de la crisis econmica. Adems, nuestro negocio internacional es relevante y eso nos est permitiendo crecer en volumen y cifra de negocio. Qu actividades de investigacin y desarrollo realizan en Riberebro? Qu porcentaje de sus ventas dedican a investigacin? Estamos implicados en importantes proyectos de investigacin en colabo-

racin con universidades y centros tecnolgicos. Unos se centran en la investigacin bsica para profundizar en el conocimiento y desarrollo de alimentos inteligentes; mientras la otra lnea de trabajo se orienta a la investigacin y desarrollo de nuevos productos capaces de mejorar las propiedades saludables y funcionales de los alimentos. A lo largo del periodo que va de 2007 a 2011, el Grupo Riberebro ha desarrollado 65 proyectos de mejora, tanto en proyectos directos de I+D+i como en proyectos de mejora de procesos, con una inversin superior a los 21 millones de euros. Qu experiencia ha sacado de su paso por el programa ADECA del Instituto Internacional San Telmo? Tambin su reciente incorporacin al Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias de San Telmo le abre posibilidades de colaboracin que podra concretarnos. Mi paso por ADECA fue francamente positivo. Me permiti actualizar mi visin de todos y cada uno de los eslabones de la Cadena Alimentaria y contrastar esa visin, no solo con un buen elenco de profesores, sino tambin con los grandes profesionales del sector con los que tuve el privilegio de compartir asiento. Espero poder repetir pronto la experiencia, puesto que el Instituto sigue actualizando los casos cada ao. Por otra parte, nuestra promocin del 2006 fue el origen de un grupo de amigos que seguimos vindonos con cierta frecuencia y adems colaboramos entre nosotros cuando es necesario. Respecto a la incorporacin al Consejo Asesor, desde Riberebro nuestro deseo es establecer un flujo de ida y vuelta de transferencia de conocimiento entre el Instituto y nuestra compaa. Se trata de fortalecer el llamado tringulo del conocimiento -investigacin, formacin, innovacin- para que sea la base de la construccin y desarrollo de ventajas competitivas relevantes. Confiamos en poder potenciar a travs de San Telmo la cultura innovadora en nuestra empresa, un modo de hacer que debe permitirnos promover mejoras continuas con el objetivo de ser capaces de adecuar siempre nuestra oferta al mercado, mejorando nuestra ratio de competitividad.

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La empresa en perspectiva
La participacin en el Programa 50K es una buena forma de poner en marcha un proyecto, ya sea de nueva creacin o una nueva lnea de negocio dentro de nuestra empresa. Con sus ms de once ediciones, este programa no deja de evolucionar para dar respuesta a las necesidades de emprendedores y empresas. Salir del da y da, pararse a pensar, as como la formacin y asesoramiento de negocio que ofrece, son claves para que las buenas ideas se conviertan en buenos proyectos.

Raquel Martn Lpez-Soldado Rmartin@santelmo.org

Cuntas veces nos ocurre que los rboles no nos dejan ver el bosque. Las tareas del da a da nos impiden en muchas ocasiones pararnos a evaluar cul es el mejor camino, si lo que hacemos se podra hacer de una manera ms eficiente o, simplemente, poner en marcha ese proyecto dentro de la empresa que podra mejorar o ampliar el negocio. Algo parecido les ocurri a Israel Miranda y Borja Fal-Conde, director general y director corporativo de Acquajet, respectivamente, y ambos antiguos alumnos del Programa de Alta Direccin del Instituto. Llevbamos cerca de cuatro aos dndole vueltas al proyecto, haciendo algunas pruebas, pero sin pararnos a pensar si el enfoque era el adecuado- Comenta Miranda-. 50K nos ayud a poner orden, planificarnos y nos permiti poner en marcha el proyecto en menos de tres meses tras finalizar el programa. En la mesa del despacho que Israel

ocupa en las instalaciones de Acquajet, en Valencina de la Concepcin, nos explican la evolucin de la empresa desde que se hacen cargo de ella, all por el ao 2000, hasta ahora. Una evolucin sin duda llamativa, sobre todo, en los ltimos aos en los que la coyuntura no est siendo muy favorable para las empresas. As, esta empresa que comenz como distribuidora de agua para empresas mediante la instalacin y mantenimiento de dispensadores especficos, ha pasado de una facturacin de 12.000 euros, que es lo que facturaba la empresa que compran en origen, a 24 millones de euros en 2011. Nos cuentan que en 2008, tras el importante desarrollo de la empresa en los aos anteriores, se plantean abarcar nuevos mercados, concretamente, el domstico. Tratndose de un negocio enfocado principalmente a las empresas, este nuevo foco no era pecata minuta. Nos explican que tenan en

la cabeza una nueva lnea de negocio para sus productos, pero que el da a da no les dejaba pararse a analizar si los canales que estaban usando tradicionalmente eran los ms adecuados para ponerla en marcha. En 2008 comienza la crisis y el crecimiento empieza a ser ms pequeoafirma Israel-; en este ao, fue cuando introducimos el multiproducto en nuestra oferta. Tenamos un canal de distribucin, unos clientes, y empezamos a ofrecerles otro tipo de productos como el caf, ambientadores, twist para pymes (snacks), purificadores de agua... Y es tambin en este ao cuando empezamos a preocuparnos por otro mercado bien distinto: el mercado domstico. Estbamos enfocados a la parte habitual de la empresa- contina- y, entre 2008 y 2011, empezamos a hacer pruebas. Pruebas con errores de los que fuimos conscientes gracias a 50K. Queramos extrapolar el producto que

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Israel Miranda: 50K nos ayud a poner orden, a planificarnos y nos permiti poner en marcha el proyecto en menos de tres meses tras finalizar el programa.

tenamos para la empresa al domicilio y, realmente, el cliente es diferente y demanda distintas cosas. Nos tenamos que adaptar. En 2010, deciden apostar por este nuevo mercado en firme. No podan introducirse con el mismo modelo para empresas que para particulares. El de empresa ofrece servicio y en las casas venden producto. Pero haba que dedicarle tiempo. Un tiempo que, segn nos dicen, no saban sacar. Digo que no sabamos, porque tiempo siempre hay. Pero un nuevo proyecto requiere mucha ilusin. Decidimos quitar algo de inversin del mercado de empresas y apostar por una idea que nos pareca interesante. Lgicamente, esta idea hay que ponerla en su entorno, con su estudio, estructurarla y hay que hacer una gua del proyecto. Y esta es la parte en la que ms nos ha ayudado San Telmo con el Programa 50K. Nos oblig a trabajar sobre l. El resultado a fecha de hoy es que ya

llevan ms de tres meses con diferentes promociones en el mercado domstico y las cosas les estn yendo bien. Lo que vimos en 50K es que no podamos cambiar la forma en que compran nuestros potenciales clientes, sino que debamos adaptarnos a ellos. Adems, la rentabilidad es diferente para uno y otro mercado- afirma Borja Fal-Conde. Hoy estn utilizando bsicamente dos canales para llegar a ese consumidor final en el mercado domstico: Hipermercados y el canal on line. Fal-Conde contina: Con los anteriores canales tardbamos dos aos en amortizar el coste directo de ese contrato. El cambio de visin en trminos de canales era elegir aquellos que tuvieran una penetracin suficiente como para que las sinergias hagan que el coste para el cliente sea el menor posible. Cuando les preguntamos cmo resumiran su participacin en la pasada

edicin de 50K nos responden: Borja Fal-Conde: Creo que una de las cosas ms destacables de 50K es obligarnos a salir de nuestro trabajo diario para poder pensar con una perspectiva diferente. La tendencia natural es seguir pensando en el negocio que tienes siempre, y es normal, la propia inercia lo marca. Es muy duro decir: lo que he hecho hasta ahora no me sirve para nada. Israel Miranda: Lo mejor para mi de la participacin en 50K ha sido que nos han puesto una fecha sobre la que trabajar, no ahora un poquito, otro poco luego son seis meses y en ese plazo lo tengo que tener todo estructurado y no te vale lo que ya tenias en la cabeza, sino puesto en un papel para poder concretar y transmitir el proyecto. Adems, que participe todo el equipo que pondr el proyecto en marcha favorece que ste salga adelante, porque todos vamos en la misma direccin.

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El Programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria lder en Espaa y Portugal, inicia su dcima edicin en Sevilla

10 aos celebrando ADECA

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

La situacin actual est poniendo a prueba los modelos de negocio de muchas empresas, presentando cada vez ms retos que hacen que el mercado experimente presiones relativas a la acrecentada guerra de precios, la invasin cada vez mayor de las marcas de distribucin, la sensibilidad al precio por parte de los consumidores, la racionalizacin de surtidos, la volatilidad en los precios de materias primas. Pero, a pesar del entorno complicado, siempre hay oportunidades para las empresas que persiguen ser ms competitivas y eficientes. Para aquellas que buscan la mejora continua, ADECA permite realizar una reflexin estratgica profunda del sector y del negocio con los principales actores de empresas alimentarias, para as poder enfrentar los retos que el futuro presente y encontrar el xito empresarial. El 17 de abril tuvo lugar la inauguracin del Programa ADECA, que, con su dcima edicin, confirma una vez ms su consolidacin como Programa Alimentario lder para la Alta Direccin en Espaa y Portugal. Se celebrar en Sevilla en cuatro mdulos mensuales de dos das, entre abril y julio de 2012. Contamos con 45 primeros espadas de empresas de toda

la Cadena Alimentaria, de los cuales, el sector primario representa el 7%, la industria alimentaria casi la mitad de los participantes con el 49%, los canales de distribucin el 15% y los servicios relacionados el 29%.Asimismo, cabe resaltar que en el perfil geogrfico de esta edicin hay un record histrico de participacin de empresas portuguesas (entre las que se encuentran Sovena, Amorim&Irmos, Jernimo Martins, Sonae, Paulo Duarte Transportes, Vale da Rosa y Lusiaves) con un 16% sobre el total, adems de otro 16% de participacin de empresas andaluzas y el 69% restante de otras provincias de Espaa, como Galicia, Navarra, Catalua, Valencia, Murcia y Castilla y Len. La experiencia directiva en la Cadena Alimentaria que los 45 participantes acumulan equivaldra, sumndola toda en su conjunto, a ms de 800 aos! El Programa ADECA no solamente rene en un mismo aula a todo ese talento, si no que incentiva el debate para compartir y contrastar experiencias, facilita la interaccin entre sus participantes durante los almuerzos, cafs y actividades ldicas y, sobre todo, permite que tengan tiempo para detenerse a pensar en el negocio, todo un lujo en los tiempos que corren.

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El gran comienzo de un ADECA prometedor El primer mdulo del Programa cont con la participacin, en todos los Casos debatidos, del ponente protagonista del Caso. As, Pedro Astals Coma, Consejero Delgado de Corporacin Alimentaria Peasanta acudi a la sesin en la que se discuti el Caso Central Lechera Asturiana y la falta de dimensin y competitividad que tiene el sector lcteo espaol. El gran problema del sector lcteo es que la leche se considera un generador de trfico en la distribucin y eso destruye valor, sentenciaba Pedro Astals al referirse a los precios a los que se comercializa la leche en los canales de gran consumo. El futuro de este producto commodity podr refugiarse en la innovacin y en los productos funcionales. Como ya es habitual, las sesiones de Biotecnologa, el futuro de los alimentos sorprendieron por lo vertiginosos que son los avances tecnolgicos en trminos de ingeniera gentica y sobre

El 17 de abril tuvo lugar la inauguracin del Programa ADECA, que con su dcima edicin, confirma una vez ms su consolidacin como Programa Alimentario lder para la Alta Direccin en Espaa y Portugal.

todo, por lo impactantes que pueden ser sus aplicaciones al mundo de la empresa alimentaria. Para ellos, contamos un ao ms con la conferencia, por videoconferencia desde Boston, del Prof. Juan Enrquez Cabot, quien tambin es consejero delgado de Biotechonomy, empresa dedicada a la investigacin e inversin en temas de ciencias de la vida. Su charla vers sobre las tendencias ms actuales de la biotecnologa y de cmo los pases que no apuestan por esta tecnologa, se vuelven irrelevantes. La alimentacin es el primer sector que ser fuertemente impactado por la biotecnologa; las capacidades que puede proporcionar son inimaginables, pero hay que entender los riesgos y tomarlos con cautela. Para completar el bloque temtico, Daniel Ramn Vidal, cientfico y consejero delegado de Bipolis, dio una interesante conferencia-coloquio a cerca de los alimentos transgnicos, opinando que stos deben ofrecer beneficios tangibles al consumidor

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para combatir el miedo infundado por las asociaciones ecologistas hacia los alimentos genticamente modificados. Estoy a favor del derecho del consumidor a elegir lo que quiera por razones ideolgicas o religiosas, por eso defiendo el etiquetado de los alimentos transgnicos, para saber los orgenes y trazabilidad de los productos. Hablar de economa era imprescindible, y se hizo de la mano del Prof. Fernando Faces con dos conferencias-coloquio acerca de la lenta recuperacin de la economa internacional tras la gran recesin, criticando la descoordinacin y heterogeneidad en los criterios de las polticas adoptadas entre los pases de la UE, lo que promueve que haya una dicotoma entre la austeridad que se exige y el crecimiento que se espera. Tambin habl de las economas emergentes, mercados golosos que presentan oportunidades a medio y largo plazo para los inversores que tomen riesgos con entendiendo las consecuencias. China es uno de los pases con mayor potencial, ya que en 2020, consumir el 50% de todo el petrleo mundial. Esta previsin es un potente indicador del crecimiento y capacidad del gigante asitico. Casos de estreno El Programa ADECA ejerce de motor de investigacin para el Instituto, intentando renovar, ao tras ao, ms del 40% de los casos que se imparten para que, por poner un ejemplo, un participante que haya cursado ADECA, vuelva a realizar el Programa en tres aos y el contenido sea completamente diferente al del programa que entonces realiz. Este es el compromiso del Departamento de Empresas Alimentarias que, desde su creacin hace 27 aos, ha generado ms de 130 Casos alimentarios. Es un hecho, que San Telmo, con su especializacin alimentaria, es una de las escuelas de negocios que ms casos alimentarios en castellano escribe del mundo. En esta dcima edicin de ADECA, se debatirn 23 casos reales de empresas alimentarias, de los cuales, 18 han sido escritos por el Instituto Internacional San Telmo. De ellos, el 43% son casos nuevos (ver cuadro).

Uno de los pilares sobre los que se construye ADECA es el apoyo incondicional del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias. Su desinteresada colaboracin hace posible que, ao tras ao, se realice una constante renovacin de los casos y del material acadmico, que el Claustro disponga de facilidades para actualizarse permanentemente y que se cuente con la participacin de profesores visitantes de otras escuelas de renombre, as como de ponentes de primer nivel. El objetivo primordial del Consejo Asesor es dar a conocer, a travs de sus propias experiencias, el pulso de la realidad en el sector alimentario para as sentar las lneas de investigacin y abordar los temas y retos que realmente preocupan a los empresarios y directivos del sector.

Las empresas que conforman este Consejo, representadas por sus directivos al ms alto nivel, son: AECOC, AGRCOLA SAN MARTN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRO, CARREFOUR, CORPORACIN ALIMENTARIA PEASANTA, COVAP, COVIRN, DIAGEO ESPAA, EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMES, GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAA, LA CA BRANDING& PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, NESTL ESPAA, OSBORNE Y CA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.

CASOS NUEVOS
Alice.es Prof. Julio Audicana Bodegas Martn Cdax Prof. Miguel ngel Llano Configuracin Institucional de Nestl Prof. Antonio Garca de Castro Coren Prof. Antonio Villafuerte Ebro Foods (Caso actualizado) Prof. Antonio Garca de Castro Europastry: la internacionalizacin Prof. Jose Antonio Boccherini Grupo Alimentario Guissona Prof. Jos Antonio Segarra(IESE) Grupo Modelo Prof. Miguel ngel Llano Sandevid Prof. Ral Ibez Telepizza (Caso actualizado) Prof. Antonio Garca de Castro

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Inauguracin en Zaragoza del programa de Alta Gestin para Directivos de Empresas Agroalimentarias

EL PAG INICIA SU VIII EDICIN

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

La formacin especializada en direccin de empresas alimentarias es uno de los motores que ha hecho que el Instituto Internacional San Telmo salga fuera de su territorio natural y se embarque en proyectos fuera de Andaluca. Con el Programa PAG como bandera, el Instituto ha llegado al mercado empresarial de Zaragoza realizando con xito un Seminario de reflexin coyuntural del sector de alimentacin y comenzando la VIII Edicin del Programa de Alta Gestin para Directivos de Empresas Agroalimentarias. El pasado 23 de febrero de 2012, en el acto de inauguracin del Programa PAG, se lograba un hito ms en la historia de San Telmo y la formacin especializada en empresas alimentarias. Este programa se ha venido desarrollando conjuntamente con el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente y cuenta con una cofinanciacin de los fondos FEADER. Adems, para esta edicin en Zaragoza se lleg a un acuerdo de colaboracin con Ibercide, el Centro Ibercaja de Desarrollo Empresarial de la Obra So-

cial de Ibercaja, para la utilizacin de sus espectaculares instalaciones en el Monasterio de Cogullada como lugar de celebracin del Programa PAG y del Seminario de coyuntura. Uno de los objetivos del Programa es reunir a los dirigentes de las empresas pertenecientes a la Cadena Alimentaria (sector primario, industria de la transformacin, canales de distribucin y servicios relacionados) para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan al sector y cmo afectarn stas en sus negocios. El Programa de Alta Gestin para Directivos de Empresas Agroalimentarias tiene una duracin de 5 meses, con una jornada lectiva completa por semana, y est dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupan puestos de mxima responsabilidad en empresas del sector de la alimentacin y bebidas, preferentemente de PYMES y cooperativas agroalimentarias. A travs del perfeccionamiento de las capacidades directivas que se lleva a cabo durante la formacin, los participantes cuen-

tan con herramientas para enfrentarse a la complicada e hipercompetitiva situacin actual y as poder asegurar con xito la creacin de valor y riqueza econmica para su negocio y para la sociedad. El perfil de los 42 participantes de esta edicin est formado por un grupo de consejeros, directores y gerentes, en su mayora de empresas del sector de la industria de la transformacin. Contando con que ms del 90% de las empresas alimentarias en Espaa son de tamao pequeo o mediano, el Ministerio seala como prioridad a las empresas PYMES para que participen en las acciones formativas; en esta edicin del PAG, y, como en todas las anteriores, se ha perseguido la asistencia de de este tipo de empresas, consiguiendo un 86% del total de participantes. El PAG permite intercambiar experiencias, detectar oportunidades de negocio y relacionarse con un grupo de personas con intereses comunes.

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Con esta edicin del Programa PAG concluye el acuerdo entre San Telmo y el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente que ha resultado en la formacin especializada, a lo largo de cinco aos, de ms de 720 directivos de empresas alimentarias.

El perfil de los participantes era el siguiente: PAG ZARAGOZA 42 Participantes PYMES 86% Cooperativas 19% Sector Primario 26% Industria 50% Distribucin 7% Servicios/Otros 17% Una de las claras diferencias en las que el Programa PAG destaca sobre otros programas es la metodologa de enseanza especializada, ya que todos los casos utilizados en el Mtodo del Caso son de empresas alimentarias reales. Esta diferenciacin aporta valor a los participantes, ya que permite generar habilidades y capacidades prcticas con situaciones fcilmente relacionables a las del da a da del alto directivo de empresa. La investigacin y escritura de casos de gran actualidad como el caso Unilever Food Solutions (sobre el sector food service), el caso Martnez Loriente: la

carne de Mercadona (sobre el interproveedor crnico de Mercadona) o el caso Angulas Aguinaga (sobre la innovacin en el sector del sucedneo), ponen de manifiesto la importante responsabilidad con el participante al ofrecer casos de empresas lderes y que ilustren escenarios empresariales actuales. El Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias es en gran medida el impulsor para generar conocimiento prctico mediante la investigacin de campo y la constante escritura de material especializado, as como de la formacin del claustro del Instituto. Con esta edicin del Programa PAG concluye el acuerdo entre San Telmo y el Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente que ha resultado en la formacin especializada, a lo largo de cinco aos, de ms de 720 directivos de empresas alimentarias. Se han celebrado ocho ediciones de Programas PAG (cinco en Madrid, uno en Almera, uno en Santiago de Compostela y uno en Zaragoza, actualmente en vigor) y ocho ediciones de Seminarios de coyuntura del sector agroalimentario (cinco en Madrid, uno

en Valencia, uno en Santiago de Compostela y uno en Zaragoza). Empero de esta finalizacin contractual, San Telmo busca continuar en la colaboracin de los proyectos de formacin agroalimentaria y en las lneas estratgicas de conocimiento que el Ministerio proponga en un futuro. La imparticin de las ediciones del Programa PAG y de los Seminarios de coyuntura itinerantes ha aportado formacin especializada, procesos de toma de decisiones, criterios de accin, ideas prcticas y estrategias de mejora a los directivos y empresarios para afrontar los retos de la actual situacin econmica y de mercado de la Cadena Alimentaria.

El PAG permite intercambiar experiencias, detectar oportunidades de negocio y relacionarse con un grupo de personas con intereses comunes.
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Inauguracin del Programa de Direccin de Empresas Alimentarias

ARRANCA EL PROGRAMA DEA EN VALENCIA

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

El pasado 6 de marzo comenz el Programa DEA, que, tras seis aos de ausencia, vuelve a celebrarse en Valencia en su XXVI edicin. El Programa de Direccin de Empresas Alimentarias fue el primer programa de formacin alimentaria puesto en marcha por el Instituto Internacional San Telmo, hace ya ms de 25 aos, y por el que han pasado ms de 760 empresarios y directivos. A pesar de que se haba dejado de impartir anualmente, con la idea de repetirlo cada 4 aos, se ha vuelto a retomar su celebracin anual en ciudades itinerantes, debido a la gran acogida que siempre lo ha caracterizado all a donde vaya. Adems de las dos ediciones en Valencia, se ha realizado en otras ciudades como Sevilla, Jerez, Huelva y Almera. Su duracin es de cuatro meses con una jornada completa por semana y tres jornadas intensivas. Para esta edicin se lleg a un acuerdo de colaboracin con Florida Universitaria para la utilizacin de su campus como lugar de celebracin del Programa DEA en Valencia. Est dirigido a empresarios y altos di-

rectivos con amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de mxima responsabilidad en PYMES pertenecientes a todos los eslabones de la Cadena Alimentaria (sector primario, industria de la transformacin, distribucin comercial y servicios relacionados). Algunos de los objetivos del DEA son reunir en un mismo grupo a personas con intereses comunes del sector alimentario para perfeccionar sus habilidades directivas, conocer las tendencias del sector alimentario, debatir sobre el entorno cambiante y cmo afecta a sus empresas, compartir experiencias e identificar reas de colaboracin estratgica entre sus negocios. El Programa de Direccin de Empresas Alimentarias es ya un referente a nivel nacional entre los programas dirigidos a empresarios y altos directivos del sector alimentario, ya que no existe otro programa de caractersticas similares en Espaa. Cabe destacar que el programa DEA vuelve a Valencia por expresa peticin de nuestros antiguos alumnos, empresarios y directivos que desean crecer

en sus conocimientos, habilidades y actitudes en la direccin de empresas alimentarias. No en vano, Valencia es una potencia alimentaria mundial. Esta edicin del programa ha reunido en su aula a 37 empresarios, consejeros delegados, gerentes y directivos de empresas de toda la Cadena Alimentaria provenientes, en su gran mayora, de Valencia, Castelln y Murcia. El sector primario representa el 30% de los participantes, mientras que la industria suma un 22%, los servicios un 10% y la distribucin una significativa representacin del 38%. Los equipos de trabajo cuentan con unos inmejorables monitores, todos ellos antiguos alumnos, que coordinan y estimulan el debate en grupo, adems de proporcionar atencin personalizada a los participantes. Una de las caractersticas del DEA que lo aventajan frente otros programas es la utilizacin del Mtodo del Caso como instrumento pedaggico para potenciar las capacidades inherentes de la persona que toma decisiones en la empresas. Adems de dicha caracterstica, la clara diferenciacin que

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El DEA es ya un referente a nivel nacional entre los programas dirigidos a empresarios y altos directivos del sector alimentario ya que no existe otro programa de caractersticas similares en Espaa.

marca a los programas de perfeccionamiento alimentario de San Telmo son los casos actuales y reales de empresas que pertenecen a la Cadena Alimentaria. Sin duda, los casos ayudan a los participantes a reflexionar y debatir sobre una situacin de negocio para despus trasladar las habilidades adquiridas en el aula a sus decisiones empresariales. Algunos ejemplos de Casos de empresas valencianas que se impartirn en el DEA son: por un lado Consum Cooperativa, que se erige a finales del 2010 como un lder regional en la Comunidad Valenciana. Tras su independencia de Eroski, y gracias a varias adquisiciones, Consum ha desarrollado una creciente presencia en el Arco Mediterrneo, doblando su facturacin en los ltimos cinco aos mediante un modelo cooperativo de socios-clientes y socios-trabajadores que lo hacen nico en el panorama del retail nacional e internacional; por otro, Martnez Loriente, grupo industrial crnico interproveedor de Mercadona que con un espectacular historial de crecimiento desde su creacin logra superar los

470 millones de euros en facturacin en 2011 y se plantea seguir mejorando (y creciendo) a travs de la calidad, trazabilidad, eficacia y eficiencia. El Instituto Internacional San Telmo agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias que impulsa el desarrollo de esta especializacin mediante la formacin del claustro, constante escritura de casos actuales y reales de empresas relevantes, investigacin y renovacin del material pedaggico y bsqueda del conocimiento en el sector alimentario. El Consejo Asesor est compuesto actualmente por una serie de empresas punteras representadas al ms alto nivel:

Cabe destacar que el programa DEA vuelve a Valencia por expresa peticin de nuestros antiguos alumnos, empresarios y directivos que desean crecer en sus conocimientos, habilidades y actitudes en la direccin de empresas alimentarias.
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Programas In Company

Las ventajas de lo hecho a medida

Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

Liderados por el Prof. Juan Paneque, con funciones ejecutivas y acadmicas, y Gloria Ocaa, como directora ejecutiva, San Telmo ha ampliado extraordinariamente su actividad en el diseo y realizacin de programas especficos para las necesidades particulares de numerosas empresas. Cada empresa plantea una problemtica que no se puede abordar con los programas tradicionales de formacin o perfeccionamiento y hay que descender a detalles que afectan al liderazgo, a necesidades peculiares de gestin, a la distribucin especfica de ciertos productos o a sectores especficos de alta tecnologa, etc. Son empresas tanto de carcter general, como del sector agroalimentario que , aunque se estima anticclico, poco afectado por la crisis, tambin precisa de un desarrollo competitivo particular. De estos programas y seminarios especficos, se pueden destacar el desarrollado para Cepsa en noviembre pasado, en Sevilla, sobre Innovacin. Es el segundo ao que se colabora con Cepsa y est prevista una nueva

edicin en mayo, tambin en Sevilla, sobre liderazgo en la gestin del cambio. Acudirn unos 150 directores de esta empresa en tres turnos de 50 directores cada uno, a los que se dedicarn tres jornadas de sesiones por turno. Tambin conviene citar el 2 Encuentro Aeronutico celebrado en Enero pasado, que ha quedado como una referencia en este sector de vanguardia tecnolgica, de tanta importancia para Espaa, radicado en Sevilla. En otras pginas de esta revista se hace un extenso reportaje del seminario, complementado con una entrevista al vicepresidente de Airbus Military, Jess Espinosa Ruiz. El director ejecutivo ha sido Jos M Gonzlez Alorda y la parte acadmica ha estado a cargo del Prof. Enrique Garrido. Otros programas importantes en ejecucin o aprobados para impartirlos a lo largo del curso acadmico son los de Carrefour Espaa, Grupo MahouSan Miguel y Makro. El Programa de Desarrollo Interno de Carrefour empez el pasado 16 de

marzo en Mlaga y a la jornada inaugural asistieron el director general y el director de Recursos Humanos de Carrefour Espaa.. Estn previstas 12 jornadas de formacin (martes a viernes), durante tres meses para directores de hiper y supermercados del grupo, en total unos 300 directores, en promociones de unas 30 personas. Por tanto, despus de la primera promocin de Mlaga quedan unas 9 promociones ms, a razn de 3-4 promociones por curso acadmico. El director acadmico y ejecutivo es el Prof. Juan Paneque, que cuenta con un elenco de ocho profesores ms del claustro de San Telmo. Todas estas ediciones se celebrarn en Mlaga. Para el grupo Mahou-San Miguel se ha celebrado en enero pasado en Madrid un programa in company, con la asistencia de 250 mandos intermedios, es decir, la totalidad de estos ejecutivos de la compaa a nivel nacional. Ha sido un seminario de dos das sobre valores y liderazgo, organizado en cuatro grupos, con dos jornadas para cada grupo, separadas 15 das. La di-

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reccin ejecutiva ha estado a cargo de Gloria Ocaa y el diseo y la direccin acadmica encomendada al Prof. Juan Paneque, que tambin ha intervenido como tal en las sesiones, junto con los profesores Jos Antonio Boccherini y Brita Hektoen. Asimismo, conviene destacar el ya aprobado programa especfico para el grupo Makro. Es un proyecto de formacin para unos 60 directores de este grupo empresarial, de los cuales, unos 34 son gerentes de centros mayoristas y otros 26, directivos de los servicios centrales. Estn previstas unas 12 jornadas de sesiones a celebrar entre los meses de abril y octubre prximos. A los anteriores, hay que aadir el ya tradicional de UHY Forum que se celebra anualmente en Mlaga, el de LANDALUZ y el dedicado a TANY NATURE de reciente imparticin. Otros muchos programas para solicitudes particulares de varias empresas estn en fase de diseo y negociacin, con interesantes y esperanzadoras expectativas. Pertenecen a los sectores farmacutico, distribucin, franquicia, restaura-

cin, desarrollo directivo, etc. Esta es una actividad poco conocida de las escuelas de negocio, que tiene gran importancia porque aborda y resuelve problemtica muy particular de las empresas, imposible de enfocar en los programas de formacin generalistas.

San Telmo ha ampliado extraordinariamente su actividad en el diseo y realizacin de programas especficos para las necesidades particulares de numerosas empresas. Esta es una actividad poco conocida de las escuelas de negocio, que tiene gran importancia porque aborda y resuelve problemtica muy particular de las empresas, imposible de enfocar en los programas de formacin generalistas.
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MS DE 50 AOS DE PAZ, PERO UNA GUERRA COMERCIAL FEROZ

Jos Mara Gonzlez-Alorda Iriarte Director Programa Internacional IIST en Bruselas jgonzalez-alorda@santelmo.org

UE:

El Master viaja a Bruselas

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Una y otra vez me sorprende, como si de la pelcula Atrapado en el tiempo de Bill Murray se tratara, cmo cada vez que voy a Bruselas, antes y despus interacto con empresarios y directivos espaoles, y en mi conversacin con ellos se repiten las mismas reflexiones y las mismas posiciones: en Espaa se da casi por concluido el proceso de construccin europea, y hay casi plena coincidencia entre los mensajes que dan los polticos y los que repite la ciudadana ms ilustrada; como mnimo, me inquieta, por autocomplacencia y falta de sentido crtico, cuando no me preocupo del enorme impacto narcotizante de los rnicas de las subvenciones y de los edulcorados mensajes que la bonanza nos ha regalado. Claro, es que slo ves lo negativo la Unin Europea, a pesar de su falta de liderazgo y de la parlisis reinante, nos ha dado ms de 50 aos de Paz que no son conocidos en la historia de Europa.No puedo estar ms de acuerdo con dicha afirmacin, sobre todo, en el mbito del buen deseo de que sea, haya sido o contine siendo verdad. Pero, a poco que estrujo mi conciencia, no se qu explicacin darle al conflicto de los Balcanes (si solicitas mapa de Europa en Google comprobars la obviedad) sin poner en evidencia que repetir mil veces una mentira no construye una verdad. Si mirar para otro lado cuando se mataban unos a otros en la extinta Yugoslavia no es ocultar la verdad, felicidades, llevamos ms de 50 aos de paz. Como ves, querido lector, si estrujo mi conciencia, se viene a menos; pero si estrujo mi inteligencia tampoco consigo mantener en pi tan hermosa aseveracin, a partir de la experiencia de las siete ediciones de Executive-MBA que en estos aos he acompaado a Bruselas. Ahora paso a relatarte lo que hemos vivido en esta ltima del 10 al 13 de marzo, compartiendo contigo alguna de las cuestiones que hemos abordado, en lo que han sido intensas y productivas horas de trabajo con los 100 participantes de los master de Sevilla y Mlaga, y con los profesores Andrs Prez, Gonzalo Laguillo, Fernando Faces,

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Horacio Gonzlez-Alemn y Juergen B. Donges. En primer lugar, bajo la hermosa y brillante capa de las Instituciones europeas y su proceso de co-decisin, no se oculta a nadie una feroz guerra comercial entre sus miembros. Es desde Bruselas donde se construye la Internacionalizacin y abordaje de mercados, al menos, as lo hacen alemanes, Ingleses, franceses, Italianos, En segundo lugar, te propongo, como prueba del pertinaz desconocimiento entre empresarios y directivos espaoles, que me digas qu es la REPER, cmo opera y qu impacto tiene en la competitividad pas. Con sus respectivas REPER, Reino Unido, Alemania construyen puntos enteros de su PIB. En tercer lugar, que Espaa lleva desde hace aos empeada en una imparable carrera hacia no ser nada en Europa: la frase ms incomoda que he odo decir por esas tierras bruselenses a nacionales y extranjeros es que Espaa ni est ni se le espera. Nuestra prdida de poder se manifiesta en nuestra testimonial presencia en los Gabinetes. En cuarto lugar, la constante de los mensajes de Internacionalizacin (China, India, Brasil.) y la imperiosa necesidad de subsistencia que lo impulsa, conduce a muchos empresarios a picas incursiones, que si fueran bajo el paraguas del pas y desde Bruselas, bajaran riesgos, aceleraran la implantacin y tendran impactos a cortsimo plazo en las balanzas comerciales; lo digo porque as acta Alemania, UK, Francia... algo tendr el agua cuando la bendicen. En quinto lugar, con la que est cayendo en Espaa, cmo es posible que no sepas que en la Comisin Europea, en la DG Enterprise, hay una partida de 82.000 M de euros para PYMES sin adjudicar, de las licitaciones pblicas existentes: http://ted.europa.eu Tambin te sugiero que te asomes a la En56 vida acadmica

terprise Europe Network (EEN): http:// www.enterprise-europe-network. ec.europa.eu/index_en.htm da acceso a informacin, sobre todo, la que esta red ofrece a las PYMES sobre acceso a fondos europeos o a financiacin europea, as como oportunidades para internacionalizarse o acceder a nuevas tecnologas. Hasta aqu, puedes comprobar mi tono casi provocador; efectivamente quiero provocarte, empresario espaol, y que te atrevas a mirar a Bruselas por ti mismo, y que me permitas que te pida que saques punta al juicio crtico y que te incorpores a la Europa de los mercaderes con espritu combativo. Estas y otras muchas reflexiones fueron las que se cocieron en las sesiones del Programa Internacional en Bruselas del Executive-MBA, que comenz el 10 de marzo con la acogida que el Hotel NH Grand Sablon de Bruselas dio a los participantes tras el check-in, invitndolos a una Leffe blonde de extraordinario sabor. El enfoque acadmico de este programa, amparado bajo el rea de entorno socioeconmico, tiene como objetivo empaquetar en dos das y medio lo que se denomina How Brussels Works para empresarios y directivos y que les hace recorrer un camino que tiene tres hitos: informacin, decepcin y necesidad de compromiso. El viernes 9 de marzo, fueron las sesiones de entorno comunitario con Horacio GonzlezAlemn y el domingo 11 de marzo las sesiones introductorias e informativas de Gonzalo Laguillo, Fernando Faces, que ponen en suerte el programa. A continuacin, abri el ciclo de conferencias Gerardo Fernndez de Gavilanes y Diez, Consejero Mertens de la REPER, Representacin Permanente de Espaa ante la UE, que acompa su extraordinaria sesin con la amabilidad y cario que profesa a San Telmo desde hace aos y nos explic cmo

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opera la REPER como instrumento, dentro del proceso de co-decisin para impulsar y defender los intereses de Espaa y cmo es el proceso de coordinacin con empresas, sectores de inters. Seguidamente, tuvimos la conferencia de Sergio Pavn, un sevillano expatriado que se ocupa, desde la ms alta de las instancias, de la seguridad alimentaria en Europa, en calidad de alto funcionario de la Comisin Europea SANCO G-2 , que titul el impacto de la regulacin en los mercados como fuente de oportunidades para la empresa y que fue capaz de mostrarnos mltiples ejemplos que dan o quitan dcimas de PIB y que bien justifican el que las empresas tengan ojeadores en Bruselas. El lunes 12 de marzo nos desplazamos hasta el Comit Econmico y Social Europeo, puente con la sociedad civil organizada, que nos abre sus puertas desde hace aos y donde tenemos grandes amigos. All nos encontramos con Juergen B. Donges, que nos ofreci dos conferencias en sendas sesiones, la primera titulada Alemania: la capacidad de crecimiento, con fundamentos slidos y la segunda, tras un descanso, titulada UE: la crisis de la deuda soberana, sin remitir. En ambas conferencias se puso de manifiesto quin lleva las riendas de las decisiones, cmo las lleva y los costes de llevarla. Tras el almuerzo, comenzamos el ciclo de los Lobies; en primer lugar, contamos con dos lobistas de Asociaciones Europeas: Pedro Narro, del Loby de Asaja y Miembro del CES, y Angel Martn, lobista del European Crop Pro-

tection Association. Con ellos abordamos cmo se ejerce el loby dentro del proceso de co-decisin y cual es la dimensin del trabajo de un lobista. La sesin de cierre de este da fue la correspondiente a la mesa redonda de un directivo de Iberdrola y otro de Telefnica, con objeto de conocer la tarea de un directivo haciendo loby para su empresa. Ellos fueron Jess Garca, Business Manager de la oficina de Iberdrola en Bruselas, donde lleva 13 aos, y David Frautschy, Manager Permanent de la oficina de Telefnica en Bruselas para asuntos de Latinoamrica. Ambos aportaron una visin que pona de manifiesto una realidad: Bruselas no trabaja para los ausentes. Los ingresos que generan una sola oportunidad o las prdidas que evita una buena gestin proactiva, justifican aos de presencia. El martes 13 marzo tras un temprano desayuno, tuvimos las dos ltimas sesiones en los salones del Hotel a cargo de Iigo Urresti, de la DG Enterprise, que nos traslad, entre un intenso debate, las medidas y programas de la Comisin para apoyar a las PYMES. Entre los muchos mensajes, ideas y compromisos que comparti con nosotros en su exquisita disertacin, uno fue singularmente llamativo: hay 23 mi-

llones de PYMES en la UE, que representan ms del 90% del PIB UE, y 23 millones de parados en la UE, de manera que con que maana cada PYME contrate a un parado, termina la lacra del paro en Europa. Qu te parece?. Tambin nos present el CIP ( programa de competitividad e innovacin), el COSME (competitividad y PYMES 2014-2020), dotado con 1.4 miles de millones de euros, el Horizonte 2020 ( programa para ayudas a la innovacin), con una dotacin de 80.000 millones de euros... Y algunos ms, todos enfocados a PYMES. Cerramos nuestro programa en Bruselas con la ms que brillante y equilibrada conferencia de Jacobo de Regoyos, corresponsal de Onda Cero en Bruselas, donde ejerce desde hace 13 aos y que se convierte en un testigo de excepcin de todo cuanto ocurre en Bruselas y que aport la visin del periodismo durante la crisis del euro, al tiempo que nos regal un rosario de ancdotas vividas con Presidentes, Ministros, Comisarios,.. No pudo tener mejor colofn el cierre del programa. Sin ms, me despido, y al igual que las peores ideas son las que no se dicen, la peor de las presencias es la ausencia. Bruselas no trabaja para los ausentes.

Cerramos nuestro programa en Bruselas con la ms que brillante y equilibrada conferencia de Jacobo de Regoyos, corresponsal de Onda Cero en Bruselas, donde ejerce desde hace 13 aos y que se convierte en un testigo de excepcin de todo cuanto ocurre all.
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II Seminario de Negocio Aeronutico

Los retos de la industria aeronutica auxiliar: nuevos modelos de negocio en un entorno global y de competitividad
Jos Mara Gonzlez-Alorda Iriarte Director Ejecutivo Seminario de Negocio Aeronutico jgonzalez-alorda@santelmo.org

En el contexto y bajo el ttulo de los retos de la industria aeronutica auxiliar: nuevos modelos de negocio en un entorno global y de competitividad se celebr en el Instituto Internacional San Telmo el II Seminario de Negocio Aeronutico el pasado 25 de enero. Este Seminario es una de las actividades que recoge desde 2008 el Acuerdos Marco entre la Fundacin Hlice y Fundacin San Telmo para el fomento de la formacin de la alta direccin y el fomento de las relaciones mutuas, as como la creacin de entorno propicio para la discusin de cuestiones de negocio del sector aeronutico. Para este seminario, su diseo y ejecucin contamos con el Patrocinio de la Fundacin Hlice, Airbus Military, Aciturri y Alestis Aerospace. Para su ejecucin se defini que la Industria Aeronutica Auxiliar fuera el centro de la discusin, en razn cmo los cambios del entorno estn cambiando las reglas del juego, y afectando seriamente a esta parte de la industria, cuando no imponindoles retos de supervivencia.

Para alimentar la discusin, los alumnos del E-MBA Pedro Sanz Marcos, Pedro Lpez Fernndez y Luis Garca Garca, coordinados por el Director Ejecutivo del Seminario Jos Mara GonzlezAlorda Iriarte, elaboraron y pusieron en suerte un documento de anlisis que se acompa de un DAFO del sector Aeronutico Auxiliar. Este documento y su presentacin fue dirigido a los 97 participantes de esta edicin y a la Mesa Redonda que estaba constituida por Alberto Gutirrez Moreno (director General de Operaciones de Airbus Military), Juan Pedro Vela Martnez (presidente de Fundacin Hlice), Diego Garca Galn (Chief Operating Officier de Alestis Aerospace) y Francisco Fernndez Sainz (presidente de Aciturri). Todo el debate y discusin parti de anlisis de la evolucin del sector aeroespacial, sobre todo, del relacionado con el transporte de pasajeros y carga en su versin civil, que va muy aparejada al devenir de la economa general de un pas o regin. En momentos como el actual, con una fuerte recesin eco-

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Este seminario fue posible gracias al patrocinio de la Fundacin Hlice, Alestis Aerospace, Airubs Military y Aciturri.

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nmica, el sector sufre especialmente, ya que mantener una aerolnea es una empresa muy cara. Una de las soluciones que encuentran normalmente las aerolneas es ralentizar la compra o alquiler de aeronaves para sus operaciones, lo que repercute gravemente en el resto de la cadena de suministro industrial. Esta situacin es difcil de revertir cuando la economa cierra el ciclo y crece de nuevo, pues desarrollar y poner en produccin nuevas aeronaves es costoso y, sobre todo, por lo largo del desarrollo de un nuevo concepto de avin que puede ir desde los 4 a los 10 aos en funcin de su complejidad. An teniendo en cuenta todo ello, la ventaja de un sector que ya funciona de manera global en cuanto a demanda y cadena de suministro, es que puede apoyarse en las economas que mejor soportan las crisis, an cuando stas tienen carcter mundial. La apertura econmica y el desarrollo demogrfico que estn experimentando los estados del rea Asia-Pacfico ser en los prximos aos la clave en la que se sustenten las operaciones del sector. En el mercado militar es denominador comn la inquietud por disponer de la ltima tecnologa disponible en armamento militar en funcin de las necesidades y posibilidades de cada nacin. Es por ello que el sector aeronutico militar ms que crecer, lo que tiende es continuamente a renovarse. Estados Unidos, por s solo, supone el 43% de la inversin militar mundial (segn datos de 2010), seguido de China, Rusia, Francia y el Reino Unido, que juntos suponen el 19%. Para los fabricantes, ms concretamente, para los tractores o integradores1, disear un adecuado equilibrio entre el mercado civil y militar es fundamental por varias razones. En primer lugar, son dos mercados que se comportan muy distintamente frente a las crisis, teniendo el civil un comportamiento ms elstico que el militar. Adems, el mercado de transporte civil es mucho ms competitivo y de mayor volumen, por lo que los mrgenes son menores y la competencia muy alta. El mercado militar, por otro lado, se comporta de

1. En terminologa anglosajona, idioma ms utilizado en el sector, se les denomina OEMs (Original Equipment Manufacturers).

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manera opuesta al civil, siendo de menor volumen y de mayor margen. Ser un fabricante aeronutico no es algo fcil. Las barreras de entrada son altas por la necesidad de enormes cantidades de capital necesarias para disponer de la infraestructura de alta tecnologa que soporta el proceso productivo, y por la elevada especializacin y conocimiento necesarios, complejos de adquirir adecuadamente, y siempre tras un proceso largo. La aparicin de nuevos OEMs en pases emergentes gracias a la disponibilidad de capital rompe una de las barreras de entrada, pero la del conocimiento puede serles ms difcil de superar. Si ese escenario terminara por materializarse, los OEMs actuales debern haber dado un paso adelante para no ser alcanzados por los de los pases emergentes. Una de las soluciones que se baraja es la inversin en I+D y actividades de mayor valor aadido, Cada empresa del sector se enfrenta a la globalizacin de distinta manera. Los grandes integradores han de plantearse el nivel de internacionalizacin que deben llevar a cabo. Dentro de la opcin de desplazarse, puede ser en busca de reduccin de costes de materia prima o mano de obra, por cercana y control donde el mercado se est desarrollando (o por imposicin del mercado, vase China), o para mitigar los efectos de los tipos de cambio. Para un suministrador, sin embargo, se plantea la cuestin de diversificarse geogrficamente, buscando por ejemplo los grandes centros de mantenimiento para el suministro de material, posicionarse al lado de los integradores alindose con ellos segn su estrategia de internacionalizacin, o, incluso, buscar la va de acceder a un mercado global mediante fusiones, adquisiciones o alianzas. Para la mayora de los suministradores, comenzando por los Tier-1, la globalizacin supone una oportunidad porque la aparicin de nuevos integradores en los pases emergentes les permite diversificar su negocio y ampliar su mbito de actuacin. Otra de las consecuencias a tener en cuenta de la globalizacin es la diferencia en los tipos de cambio de divisas. El mercado mundial de aeronaves tiene el dlar estadounidense como moneda

de referencia,. Para una empresa radicada en Europa, que tiene sus costes en euros, la conversin a dlares en el momento de la venta resulta muy desventajosa. Los ingenieros de fabricacin del integrador, que definen las fases del proceso productivo, marcan de alguna manera la pauta de organizacin de la cadena de suministro. En medio de una nueva crisis econmica de carcter mundial, la industria se replantea de nuevo su modelo de cadena de suministro. El suministrador de primer nivel gana en carga de trabajo y know-how, pero tambin se le traslada un mayor riesgo financiero, tecnolgico y de capacidad de gestin. Las condiciones que exige Airbus a sus Tier-1 son muy especficas y cuidan mucho la gestin de riesgos. Llama la atencin el hecho de que es condicin no depender en exceso de la facturacin con la propia Airbus, y tener una cartera de clientes diversificada. En el caso particular espaol, nuestra industria parte de una muy buena posicin al ser el tercer pas en importancia de este sector en Europa. Sin embargo, ya que el mercado cambia su centro de gravedad y se centrar en los prximos treinta aos en pases lejanos a los tradicionales grandes centros de peso especfico del mercado como Estados Unidos y Europa. En medio de todo este escenario se sitan las empresas andaluzas. Los retos a los que se enfrentan los grandes integradores se trasladan a las auxilia-

res de forma inexorable. La globalizacin del sector y la entrada en escena de industria auxiliar proveniente de pases emergentes produce un inmediato aumento de la competencia. De nuevo, la inversin en innovacin es clave para competir, y centrarse en las actividades de mayor valor aadido es fundamental. Como marco de la actividad empresarial, y con mucha ms importancia cuando se trata del sector aeronutico, se encuentra la actividad desarrollada por la administracin en forma de apoyo a las empresas. La actual poltica de ayudas puede no ser sostenible en el contexto econmico actual. Cabe pensar, incluso, que si el sector y las empresas se globalizan, la administracin puede necesitar, a su vez, adaptarse a esa situacin. Alianzas empresariales a nivel nacional sugieren un plan coordinado de actuacin sobre el sector. Como colofn al debate, el Seminario cont con la discusin del caso Zara de la mano del Director Acadmico del Seminario, Prof. Enrique Garrido Martnez, y en cuyo ttulo se recoga la esencia del mensaje a tratar: la excelencia en la gestin de una cadena de suministro integrada provocando con el caso, el ejercicio de traducir en reflexin aeronutica, a modo de ilustracin, cmo lo est abordando otro sector, que sobrevive en un entorno altamente competitivo, la brillante adecuacin de su estructura auxiliar a las necesidades del mercado.

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La nueva Ctedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo

El desafo de apoyar a la empresa familiar

Prof. Jos Miguel Amuedo jamuedo@santelmo.org

Si algo est dejando claro la crisis por la que atravesamos, es el papel preponderante que tendrn los pequeos empresarios y autnomos en la creacin de empleo. De hecho, son stas pymes, en la mayora empresas familiares, las que sostienen un 70% del PIB del pas y casi un 80% del empleo, cifras que aumentan si centramos el foco en Andaluca. Suman casi 3 millones de empresas en Espaa, y sin duda son la base de la produccin de nuestra riqueza. En consecuencia, parece lgico que sean ellas las responsables de digerir las dramticas cifras de paro que afronta nuestro pas. La Fundacin San Telmo siempre ha sido consciente de la importancia del papel que juegan las empresas familiares. De hecho, ya en 1995 San Telmo cre la Ctedra de Empresa Familiar con el objetivo de investigar y realizar actividades formativas que profundizaran en las caractersticas y problemticas especficas de estas empresas, ayudndolas a afrontar algunos de los problemas que les son propios, como la sucesin y el conflicto de intereses familia-empresa. Algo ms de 15 aos de dedicacin, atencin, investigacin y estudio que han ayudado a la consolidacin de la Ctedra de Empresa Familiar. Pero no es el Instituto la nica entidad comprometida con la Empresa Familiar. Son muchas las empresas que, de forma desinteresada, colaboran con tiempo y recursos al fomento del estudio de materias relacionadas con la Empresa Familiar y sus peculiaridades. Hoy, muchas de ellas forman parte de los rganos de la nueva Ctedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo. Atravesamos una difcil coyuntura econmica que incide especialmente en las pymes, particularmente vulnerables

por su escasa dimensin. Si bien es cierto que las empresas familiares son mas adaptables y asumen con mas facilidad las nuevas circunstancias, lo cual incide en un mejor ndice de supervivencia, tambin es verdad que la crisis ha supuesto la aparicin de nuevas necesidades, nuevos retos, en stas empresas. La misin de la Ctedra de Empresa Familiar es facilitar a esas familias el apoyo necesario para superar las dificultades. En este sentido, junto a la direccin ejecutiva y acadmica, la Ctedra BBVA de Empresa Familiar cuenta en la actualidad con una entidad patrocinadora BBVA, que demuestra una vez ms su compromiso con las empresas familiares, base de nuestra economa- y un renovado Consejo Asesor formado por profesores, familias y empresas, que comparten con San Telmo su preocupacin por el sector, siendo ste el rgano asesor de la Ctedra BBVA de Empresa Familiar en el diseo y direccin de las actividades acadmicas. Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevos contenidos Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevos contenidos. Parece que hoy ms que nunca la aparicin de nuevas necesidades en las empresas familiares hace necesaria una profunda renovacin de contenidos en la Ctedra BBVA de Empresa Familiar. Un mandato del Consejo Asesor, como rgano fundamental de la misma, que se plasma en dos vertientes: 1. Rediseo del curso Fundamentos de la Empresa Familiar y renovacin de contenidos, casos, profesores y enfoque. El objetivo es que se convierta en el mejor programa posible dirigido a formar mejores dueos. Para formar en direccin de empresas, ya estn los

dems programas del Instituto Internacional San Telmo, que conforman la parte sustantiva de la oferta de programas generalistas. 2. Rediseo de actividades de la Ctedra BBVA de Empresa Familiar, con especial incidencia en el Seminario anual. Este debe focalizar temas de inters para familias empresarias, utilizando casos nuevos y actuales. As, los dos ltimos seminarios se han centrado en la resolucin de conflictos familiares en las empresas y en el estudio de como acotar el riesgo patrimonial en la direccin de empresas familiares. El Consejo Asesor era consciente de que asumir nuevos retos pasa por potenciar la Ctedra y renovar y reforzar funciones orgnicas y miembros, potenciando de igual forma la capacidad econmica de la misma. As, se aprueba la posibilidad de Patrocinio de la Ctedra y el incremento del nmero de miembros del Consejo, procurando la diversidad geogrfica en el mbito de Andaluca- y sectorial de los mismos. La nueva Ctedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo. BBVA, entidad de referencia en el mercado financiero espaol y cuyos orgenes en el sector se remontan al ao 1.857 (este ao cumple 155 aos), siempre se ha sentido cercano a la Empresa Familiar y a la realidad que sta representa en la economa espaola. Conscientes de la importancia de la investigacin acadmica sobre sus peculiares caractersticas, apoy desde un primer momento el impulso a la formacin en relacin con la Empresa Familiar, as como el patrocinio de la nueva Ctedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, aadiendo su denominacin

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social a la Ctedra como muestra de su involucracin en el nuevo proyecto. Adicionalmente, BBVA pasa a formar parte del Consejo Asesor, patrocinar los Premios Familia Empresa y el Seminario Anual (SEF). Todo un espaldarazo que se ha visto refrendado por la colaboracin de otras empresas que, sintiendo igualmente su involucracin con el nuevo proyecto, han decidido entrar a formar parte del Consejo Asesor de la Ctedra BBVA de Empresa Familiar. Los miembros del Consejo Asesor ofrecen, adems de ayuda econmica, su apoyo a la Ctedra, a travs de su patrocinio y participacin en el mismo. Actualmente contamos como miembros en el Consejo con las siguientes empresas: BBVA, como patrocinador principal de la Ctedra BBVA de Empresa Familiar, representada por Agustn Vidal-Aragn de Olives; CISUR EMPRESAS, representada por Miguel Antequera Sols; CONFECCIONES MAYORAL, representada por Elisa Domnguez de Gor; CUATRECASAS, GONCALVES PEREIRA, OLIVENCIA-

BALLESTER, representada por D. Jos Luis Ballester; ESPAWAGEN representada por Juan Arvalo Gutirrez; ETIQUETAS MACHO, representada por Juan Macho Rodrguez -Buzn; EUROSEMILLAS con Juan Cano Ruano en su representacin y a su vez Presidente de la Ctedra;FAY &C.O. AUDITORES, S.R.L. representado por Bernardo FayViota; GARRIGUES ABOGADOS, representado por el Prof. Jos M Prez Gardey; GRUPO ANGEL CAMACHO representado por Carlos Camacho lvarez; GRUPO HORNO LA GLORIA, representado por Jos Ruiz Marchante; GRUPO PEA AUTOMOCIN, representado por D. Antonio Pea Ortiz; GRUPO CENTRO POLO representado por Sofa Polo Ua;HOSPITAL INFANTA LUISA, representado por Hugo Galera Davidson; LAMINEX GRANADA, representada por Javier Arechavala Cantera; RAFAEL MORALES, S.A. representada por Rafael Morales Noguera; REFRACTARIOS ALFRAN, representada por D. Carlos Domnguez Merino y SILMA PARTICIPACIONES, representada por

Lorenzo Silva Fernndez. Todo un elenco de magnficas empresas, muchas de ellas familiares, que apuestan por ayudar a la empresa familiar dedicando tiempo y recursos econmicos. Un reto para todos y cada uno de los miembros, convencidos de lo necesario de su ayuda para la consecucin del fin de apoyar a las empresas familiares, que sern un actor principal en la superacin de las dificultades econmicas por las que atraviesa el pas. El prximo 27 de junio tendremos la ocasin de asistir a la prxima actividad de la Ctedra BBVA de Empresa Familiar: la entrega, en la sede de Mlaga, de la XV edicin de los Premios Familia Empresa. Una ocasin especial; por un lado, supone la XV edicin de stos galardones, y eso nos llena de satisfaccin. Por otro, creemos que el reconocimiento pblico del esfuerzo y la labor realizada por los premiados ayuda a concienciar a la sociedad de la importancia de las empresas familiares. Esperamos contar con vuestra presencia en el acto.

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Seminario del sector Inmobiliario

En busca de una nueva identidad

Carmen Camacho ccamacho@santelmo.org

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El pasado da 16 de febrero, tuvo lugar en la sede de Mlaga el tan esperado seminario del Sector Inmobiliario En busca de una nueva identidad. En esta ocasin, se reunieron en una misma aula presidentes, directores generales y directores funcionales de empresas que operan en la cadena de valor del suelo (promotoras, constructoras, intermediarios, comercializadoras), as como directivos y ejecutivos de entidades financieras que actan en el mercado inmobiliario y, por supuesto, profesionales relacionados con el sector (arquitectos, abogados, ingenieros). Y es que este sector en Espaa se encuentra atrapado en un tiempo que no es el suyo. Se viene de un pasado de abundancia, de actividad desbocada, de cosas bien hechas junto a otras que no lo fueron tanto, pero que el mero transcurso del tiempo converta en buenas. Casi todo vala, y casi todos valan. De ah se ha pasado a un presente aterrador, en forma de encalmada en la que ningn viento parece hinchar sus necesitadas velas. Algunos salen fuera, otros innovan en su propia parcela y los hay que an son capaces de aferrarse a otro modelo de negocio que ha demostrado ser menos sensible a la crisis que otros. Ahora bien, el Sector Inmobiliario est destinado naturalmente a tener un papel importante en nuestra economa que, desde luego, no es este. Pero, por algn motivo, resulta difcil ver a travs de la nebulosa que se forma a ras de suelo. Por eso, con este seminario se trat de comprender qu ocurri en el pasado inmediato, qu no debera volver a pasar y, hechas las paces los empresarios consigo mismo, levantar la vista para, entre todos, intentar visualizar, siquiera a grandes rasgos, lo que razonablemente puede deparar el futuro. La finalidad, lgicamente, es prepararse desde ya para lo que est por venir. Con este panorama, se cont con un cuadro extraordinario de profesores como el Prof. Fernando Faces, quien analiz la situacin actual de la economa y del sector inmobiliario y su posible evolucin para un futuro prximo, as como el desafo del nuevo gobierno durante este ao 2012, que no

es otro que pasar de la austeridad al crecimiento. Por su parte, el Prof. Manuel Gonzlez-Toruo, con la ayuda del caso Bogaris y con la presencia del protagonista del mismo, escudri aquellos modelos de negocio que sobreviven, analizando qu decisiones estratgicas pueden ayudar a las empresas a sobrevivir en tiempos de crisis. Como invitado, se cont con la participacin de Jos Luis Surez, profesor en el Departamento de Gestin Financiera y director acadmico del Centro de Investigacin Financiera del IESE. Autor y coautor de varios libros como la Inversin Inmobiliaria en Espaa (EUNSA, 2011), El Mercado Inmobiliario Espaol, Situacin y Perspectivas (Feria Valencia, 2009), y Los Mercados Inmobiliarios Europeos (Palgrave Macmillan, 2008) etc., analiz la situacin financiera del sector y, a partir de la realidad actual del mercado inmobiliario, reflexion sobre qu cosas del anterior ciclo no deberan volver a repetirse cuando sobrevenga la recuperacin. La jornada concluy con una mesa redonda moderada por el Prof. Surez y compuesta por Pablo Rodrguez Losada, director del rea Inmobiliaria del Banco Pastor, Luis Martn Guirado, presidente de BNP Paribas Real Estate Espaa y Jos de la Maza, director de Gestin de Activos de Metrovacesa. Realizaron entre todos una previsin sobre cmo ser el nuevo modelo de sector inmobiliario al que se encaminan las actividades, y de qu forma hay que prepararse para aprovechar mejor sus oportunidades y evitar sus riesgos.

El Sector Inmobiliario est destinado naturalmente a tener un papel importante en nuestra economa que, desde luego, no es este.

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Desarrollo Acadmico

Nuevo material acadmico en el Instituto Internacional San Telmo Envases de Levante, S.L (A y B): Anlisis de una solicitud de financiacin para compra de maquinaria
Autor: Prof. Francisco Caballeto Juli
El comit de riesgos del Banco Ahorro analiza la solicitud de financiacin presentada por la empresa Envases de Levante, S.L., empresa que va a invertir en maquinaria para iniciar un nuevo segmento dentro del negocio del Poliuretano Expandido (EPS) y recuperar as el volumen de ventas de ejercicios anteriores. Durante la sesin se seguir el proceso que sigue el comit de riesgos: Estudio del destino de la inversin, anlisis de la empresa (antecedentes, accionistas, estados financieros y situacin patrimonial), estimacin de la capacidad de generacin de fondos, estudio de las posibles garantas y decisin del plazo y tipo de producto a ofrecer.

Martnez Loriente

Autor: Prof. Enrique Garrido Martnez Asistente: Anyl Vidal Romero

En 2011, el grupo Martnez Loriente continuaba capeando exitosamente los efectos de la crisis econmica y de consumo, logrando superar los 470 millones de euros en facturacin con el trabajo de ms de 1.400 trabajadores en plantilla y con 11 millones de beneficio neto al cierre del ao anterior. El grupo haba experimentado una evolucin espectacular desde sus inicios en 1999, cuando fue creada para suministrar en exclusiva productos crnicos a Mercadona. En el ao 2008, Mercadona cambi la poltica de fijacin del precio final, afectando as a la construccin del PCB (Precio de Cesin Bruto) que mantena con los interproveedores. Martnez Loriente se vio obligado a reducir el ajustado margen del que dispona. Esto provoc que la empresa asumiera una profunda revisin de todos sus procesos para reducir los costes al mximo. El caso tiene como protagonista a Francisco Garrigues, director general de Martnez Loriente quien, a mediados de 2011, se planteaba una serie de interrogantes y reflexiones sobre la estrategia que deba seguir el grupo, su futuro y permanencia en el negocio.

Xtraice: gestin global de la cadena de suministro en una pequea empresa

Autor: Prof. Enrique Garrido Martnez Asistente: Jos Antonio Martnez Fernndez
El caso describe la situacin en que se encontraba el fundador y consejero delegado de XTRAICE, Paco Ortiz, en la primavera de 2011. Paco era un empresario sevillano del sector del hielo ecolgico que se senta muy satisfecho por lo que haba conseguido. Su empresa, Xtraice, haba pasado de ser el distribuidor de otro a convertirse en la empresa y marca de referencia mundial. Por otro lado, su facturacin del ltimo ao haba cado considerablemente, por lo que le preocupaba qu camino deba seguir para asegurar la supervivencia del negocio en un entorno muy adverso. Su modelo de negocio se basaba en un producto excelente, cuya clave estaba en la formulacin de los aditivos, y una estructura muy ligera con un alto grado de subcontratacin.

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OTROS CASOS Y NOTAS TCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:
Criterios operativos para la alta direccin en materia de relaciones laborales. Prof. Jos Miguel Caballero Real y Prof. Antonio Hidalgo Prez. Gua para la redaccin de informes empresariales basados en la situacin del negocio. Prof. Ricardo Velilla Barquero.

El proyecto ptima de Telefnica

Autor: Prof. Enrique Garrido Martnez Asistente: D. Pedro Sanz Marcos
El objetivo del caso es servir de soporte para discutir sobre la implantacin de una metodologa principalmente aplicada en la industria manufacturera (Lean Manufacturing) una empresa de servicios. Telefnica llev a cabo este proceso en su rea de operaciones en la dcada 2000-2010, con resultados muy satisfactorios, siendo ejemplo internacional en la aplicacin de Lean en una empresa de servicios. Se trata de un caso de xito que pretende ilustrar que la aplicacin de Lean es posible en empresas de servicios y que innovar en los procesos de negocio fue clave para el xito de la organizacin. Existe un segundo objetivo pedaggico, enfocado a la metodologa utilizada por Telefnica para cambiar la cultura de una organizacin que llevaba dcadas trabajando segn los usos y costumbres propios de una empresa pblica, asumiendo multitud de ineficiencias. Despus de la privatizacin, Telefnica se vio obligada a cambiar radicalmente la filosofa de trabajo. El caso permitir discutir sobre cmo se consigui que el rea de operaciones se orientase al cliente y que una plantilla de ms de veinte mil personas cambiase su forma de trabajar.

Tostaderos Sol de Alba: Proyecto Mxico

Autor: Prof. Esteban Jimnez Planas.
El caso describe la situacin de una PYME andaluza fabricante y comercializadora de frutos secos, especialmente pipas y maz tostado, y dirigida al mercado exportador, que, en un momento de restriccin crediticia (octubre de 2011), se plantea desarrollar el mercado de Mxico, cmo acometer dicha implantacin y cmo financiar el circulante de dichas exportaciones.

FONDO DE DESARROLLO ACADMICO

El Fondo Desarrollo Acadmico es el medio ms adecuado para apoyar al Instituto en su progresin acadmica. Lo componen las aportaciones econmicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formacin y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigacin y publicaciones. El Instituto agradece la participacin en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio Garca de Castro, AG Consultores de Direccin, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martn, Bartolom Alarcn Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco Garca Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Snchez, Juan Palacios Raufast, Juan Prez Glvez, Manuel Gonzlez-Toruo, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Snchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

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Libros

#SOCIALHOLIC Fernando Polo y Juan Luis Polo Editorial: Gestin 2000 En el perodo comprendido entre 2008 y 2011 el nmero de usuarios de redes sociales se duplic. Un 31 por ciento de ellos entra en Facebook varias veces al da. En Espaa, ocho de cada diez internautas usa Facebook, de los cuales, un 35 por ciento usa Tuenti dedicndole una media de dos horas por sesin. Siete de cada diez usuarios de internet mvil se conectan a alguna plataforma social a travs de su dispositivo, y el 29 por ciento lo hace de forma diaria. Estas cifras constatan que el consumo de redes sociales no es una moda pasajera, sino que es ya un hbito. Se perfila as la figura del socialholic, al que los autores de este libro han definido como un news junkie, un adicto a la actualidad que siente la necesidad de estar informado constantemente, ya sea por medio de suscripciones o por la bsqueda activa en la red. Una persona que aprecia el valor de compartir en comunidad y se expone ante los dems a travs de los medios sociales a cambio de aprendizaje, reconocimiento y experiencia. Este libro, fruto de la experiencia de ms de una dcada de Fernando y Juan Luis Polo en el marketing en medios sociales, ahonda en cmo ser la nueva relacin de las empresas con el cliente actual (un ser supersocial e hiperconectado), en la esencia de dichos medios y en cmo monetizar las acciones en la web 2.0. A travs de casos reales y decenas de entrevistas con los protagonistas de la transformacin digital, los autores perfilan quin es y por qu debe importarnos el socialholic, una figura clave en el camino hacia el nuevo marketing.

LOS PASOS DE CAMPER Pablo Adam Editorial: LID La historia de la empresa de calzado mallorquina Camper, desde el taller inicial de la familia Flux hasta el actual emporio que incluye un hotel en Barcelona, protagoniza Los pasos de Camper, obra escrita por Pablo Adn, que se adentra en los entresijos de la conocida marca. La obra permite conocer la evolucin de esta marca mallorquina que revolucion el sector del calzado, considerada la ms deseada y con mayor proyeccin internacional, ha informado LID Editorial en un comunicado. El autor desgrana las claves que han convertido en una historia de xito la aventura empresarial de la familia Flux desde un pequeo taller inicial en 1877 hasta la inauguracin del Hotel casa Camper de Barcelona, pasando por la creacin de sus tiendas conceptuales y sus imaginativas campaas publicitarias. Uno de los primeros lemas publicitarios de la compaa, Use zapatos, es ms cmodo, resume con sencillez el concepto de marca y producto de Camper, indica el autor. Pablo Adn analiza la evolucin empresarial de una firma que ha buscado aunar funcionalidad y diseo y cuyas decisiones estratgicas han estado marcadas por la prudencia y el objetivo de lograr un crecimiento sostenido.

LO QUE AHORA IMPORTA Gary Hamel Editorial: DEUSTO Lo que ahora importa es un apasionado discurso escrito para ayudar a reinventar la gestin empresarial tal y como hoy la conocemos, reflexionar sobre nuestras creencias acerca del capitalismo y ser capaces de sobrevivir en un mundo dominado por el cambio continuo, la competencia cada vez ms feroz y la innovacin continua. Este libro, conciso y pertinente, le inspirar para meditar sobre el futuro y presente de su empresa, de su modelo de negocio y sobre la forma de dirigir y motivar a su organizacin o a su equipo de trabajo. En l, su autor nos plantea los cambios y las estrategias que debemos llevar a cabo para mantener nuestra posicin y para crear nuevos negocios que sean capaces de liderar el mercado en los aos venideros.

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Breves
La Fundacin San Telmo y Grupotec firman un acuerdo de colaboracin
Grupotec y la Fundacin San Telmo han firmado un importante acuerdo de colaboracin empresarial, mediante el cual Grupotec colaborar con esta escuela de negocios en la puesta en marcha de actividades formativas dirigidas a impulsar el desarrollo empresarial del sector agroalimentario. Muestra de ello es el patrocinio, durante tres aos, del Seminario Especializado de la Cadena Alimentaria, SEMSA, que celebrar el Instituto Internacional San Telmo el prximo 24 de mayo en su sede de Sevilla. El objetivo de este seminario es el de reflexionar sobre el reto de competir y generar valor en las empresas de la Cadena Alimentaria, analizando para ello modelos de negocio de empresas lderes e intercambiando experiencias, enfoques y puntos de vista. SEMSA ofrece una oportunidad nica para analizar los retos de negocio que afrontan las empresas de la Cadena Alimentaria, recibir ideas prcticas de accin para afrontarlos y establecer relaciones de negocio al mximo nivel. El Seminario SEMSA lleva realizadas 11 ediciones por las que han pasado ms de 630 participantes de toda Espaa y Portugal.

Emprendiendo la aventura de la formacin

El pasado 13 de enero, dio comienzo la XXVII promocin del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas (Executive MBA). Para ello, se cont con la intervencin de Rosa Madrid, socia de KNIGHT FRANK ESPAA y antigua alumna de este programa, quin con gran humor comparti con los asistentes lo que haba significado su paso por esta escuela de negocios. Esta es la primera edicin del nuevo diseo de este programa, con una nica promocin anual y con sesiones en las sedes, tanto de Mlaga, como de Sevilla. Adems, otra novedad en cuando al diseo es la periodicidad. Aunque ha mantenido su extensin, de dieciocho meses, se han actualizado algunas materias, buscando una mayor coordinacin de los diseos por reas funcionales, procurando evitar contenidos redundantes, y modificando su secuencia, en atencin a algunas razones de peso: existe un nuevo perfil de directivo, con mayor formacin de base, que, en el actual contexto globalizado del mundo de los negocios, se mueve con asiduidad por el extranjero, lo que aconseja flexibilizar la necesidad de su presencia semanal en las aulas. Por ello, los ltimos trimestres tendrn una secuencia quincenal y no semanal como vena haciendo hasta ahora.

Jornada de Convivencia. El pasado 20 de abril un grupo de Antiguos Alumnos del Programa PAG de Madrid 2011 se reunieron para visitar la almazara de Aceites Vega de Carabaa y la destilera de la Alcoholera de Chinchn. Ambas visitas fueron dirigidas por los gerentes de dichas empresas que participaron en esa promocin del PAG. Para finalizar esta jornada de convivencia dieron buena cuenta de un rico cordero asado en la localidad de Chinchn en cuya bella plaza est tomada la foto.

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