souRcing | contracting

ContraCterinGsProCes Wordt interaCtief

Trends in CONTRACTING

Tekst: Albert van dijk

Kijkend naar de ontwikkelingen van de afgelopen tien jaar rondom IT-uitbestedingen wordt duidelijk dat er in een hoog tempo veel verandert. Zowel de dienstverlening zelf als het maken van afspraken over deze dienstverlening ontwikkelt zich in een hoog tempo. De traditionele wijze van contracteren, met strakke regels en voorwaarden van de afnemer, biedt geen antwoord meer op deze ontwikkelingen. Een interactief contracteringsproces kan uitkomst bieden, zeker bij complexe uitbestedingen.

58

o u t s o u rce m a g a z i n e

contracting | souRcing

e dienstverlening verandert, maar de contractering van de dienstverlening ook. Clouddiensten passen bijvoorbeeld uitstekend bij elektronisch contracteren. De leverancier van deze diensten is vaak ver weg en afnemers kennen de leveranciers van reclames, forums en publicaties. Kosten zijn een belangrijk selectiecriterium bij deze clouddiensten, direct volgend op leverzekerheid. Goedkoop contracteren en efficinte facturatieprocessen verlagen de kosten bij de leverancier; dat ziet de afnemer direct terug in de tarieven. Bij integrale IT-uitbestedingen zijn juist tegenovergestelde bewegingen zichtbaar. Hier streeft men naar vertrouwen en elkaar ook echt kennen, dus in de ogen kunnen kijken. Daarbij zijn het proces om te komen tot het contract en de contractinhoud het meest relevant. We beschrijven een aantal ontwikkelingen die hun invloed op de manier van contracteren doen gelden.

STAndAARdOvEREEnKOMST ALS FUndAMEnT Contracten moeten gedegen zijn uitgewerkt. Daarbij wordt in toenemende mate gebruikgemaakt van standaardcontracten die reeds zijn opgesteld rondom de specifieke kenmerken en jurisprudentie op dit gebied. In de praktijk blijkt dat veel bedrijven de model-sourcingsovereenkomst, samengesteld door het Platform Outsourcing Nederland (PON) hanteren als voorbeeld/inspiratiebron/vertrekpunt voor eigen sourcingscontracten. Deze trend werkt ook kostenbesparend. De juristen kunnen zich concentreren op de klantspecifieke kenmerken van de betreffende aanbesteding. Zij hoeven zich in mindere mate te concentreren op de in de ITbranche gebruikelijke terminologie en omgangsvormen. Dat bespaart tijd en geld en het verlaagt de risicos op (juridische) fouten in het contract.

HET COnTRACT BESCHRIJFT WAT GELEvERd WORdT Het lijkt evident dat een contract beschrijft welke diensten er geleverd worden. De snelle ontwikkelingen op het gebied van ict gebieden echter dat er voortdurend aanpassingen worden uitgevoerd op de onderliggende overeenkomsten. Een paar eenvoudige voorbeelden: fabrikanten onderzoeken momenteel actief het onderscheid tussen hetgeen een communicatiemiddel (smartphone) mag worden genoemd en wat een computer mag heten (tablet). De Belastingdienst heeft voor het gemak maar een waterscheiding gentroduceerd die zegt dat een device met een schermdiagonaal van 7 inch of kleiner een smartphone mag heten. Dergelijke keuzes zijn vanzelfsprekend bijzonder arbitrair maar vinden hun weg wel naar dienstverleningsovereenkomsten. Ook de werkplek krijgt een heel andere invulling. In plaats van een desktopcomputer waarop programmas zijn genstalleerd verandert deze onder invloed van het nieuwe werken in een tablet of laptop waarbij altijd toegang tot internet vereist is. Het is dus van groot belang om een zorgvuldig en deskundig contractbeheerproces in te richten dat dergelijke ontwikkelingen adequaat verwerkt in de overeenkomsten. FLExIBILISERInG En KORTERE LOOPTIJd COnTRACTEn Om de enorme snelheid in de technologische en dienstverleningsontwikkelingen te volgen lijkt het ook zinvoller om kortere contractlooptijden te hanteren. Dat voorkomt allerlei complexe aanpassingen en onderhandelingen. Immers, zeven jaar geleden werd in de overeenkomst nog op fysieke server afgerekend, nu heet dat vaak rekencapaciteit. Gelukkig onderkent de markt dit ook en worden de meeste overeenkomsten met looptijden tussen twee en vier jaar gesloten, eventueel voorzien van opties tot verlenging. Ook wordt de dienstverlening con-

de shift naar shared-standaarddienstverlening maakt flexibilisering van contracten mogelijk

tractueel zo opgezet dat deze flexibel op de huidige vereisten is aan te passen. Mede door de shift van dedicated-customdienstverlening naar shared-standaarddienstverlening is deze flexibilisering mogelijk gemaakt. Voordeel hierbij is dat bij een veranderende situatie geen contractheronderhandeling nodig is. SERvICEMAnAGEMEnT Zowel afnemer als leverancier zien in dat een goede zakelijke samenwerking op het koppelvlak van de dienstverlening belangrijk is. Juist daar treden veel verstoringen en misverstanden op. Afgelopen jaren is daar al veel aandacht aan besteed in de onderwerpen servicemanagement, business-it-alignment, regievoering et cetera. In toenemende mate zien we dat bij bedrijven een besef ontstaat dat het koppelvlak ook deel uitmaakt van de dienstverlening en ze er daarom afspraken over maken. Het servicemanagement van de klant-leverancier wordt dan een onderdeel van de gehele dienstverlening. Hiermee is het servicemanagement niet meer alleen een vraagstuk dat de leverancier maar intern dient te regelen maar wordt het gezamenlijk opgepakt. TRAnSITIE & TRAnSFORMATIE Het is algemeen bekend dat de omstelling van de huidige situatie naar de nieuwe situatie bij de nieuwe leverancier de meeste risicos tot discon-

jaarboek 2012

59

souRcing | contracting

door eenrichtingsverkeer kan de leverancier zijn sterke pUnten minder benUtten

tinuteit in de dienstverlening in zich herbergt. En leveranciers hebben nog steeds moeite de overeengekomen transitie en transformatie vlekkeloos en zonder verstoringen af te ronden. Dit leidt vaak tot verstoringen tijdens transformaties of migraties. Om deze risicos te beheersen wordt er ook in de contractering in toenemende mate nadruk op de transitie- en transformatiefase gelegd, naast de uitwerking van de toekomstige dienstverlening. Zowel aan het projectproces van de omstelling als de besturing ervan wordt in de contracten meer aandacht besteed. TRAdITIOnEEL COnTRACTEREn De traditionele wijze van contracteren biedt eigenlijk geen antwoord op de bovenstaande behoeftes en ontwikkelingen. Met traditioneel wordt bedoeld dat er sprake is van strakke

regels en conditionering van de zijde van de afnemer. De afnemer beschrijft dan de door hem gewenste dienstverlening en brengt dat in de selectie en het contract in. Er is dan sprake van eenrichtingsverkeer. Dit wordt vaak gedaan om inzicht te krijgen in de dienstverlening, dienstverlening tussen verschillende leveranciers vergelijkbaar te maken (appels met appels te kunnen vergelijken). Dit proces kent twee grote nadelen: de leverancier kan zijn sterke punten niet of onvoldoende inbrengen waardoor de sterkten van de leverancier onvoldoende wordt uitgenut. Het wordt u vraagt, wij draaien; de vraagstelling van de leverancier lijkt in de beschrijvingen slecht op de beantwoording van de leverancier. De leverancier past hier omwille van het proces vaak commercile teksten toe die dan wel herkend worden door de afnemer, maar er wel toe kunnen leiden dat de interne leveranciersorganisatie niet begrijpt wat er daadwerkelijk is afgesproken. Het zit m vaak in betekenissen van woorden en begrippen, toch al een zwak punt in de IT-branche, die dan verderop in het dienstverleningsproces voor allerlei misverstanden en uiteenlopende verwachtingen zorgen. InTERACTIEF COnTRACTEREn Het alternatief hiervoor is het interactieve contracteringsproces, dus het ontwikkelen van een contract in een interactief proces. Dit wordt bij complexe uitbestedingen in toenemende mate toegepast. Dit is noodzakelijk omdat het contracteringsproces ook zorg draagt voor inzicht in elkaars competenties en daarmee kan zorgen voor een fundament van vertrouwen in elkaar. De interactieve wijze van contracteren lost bovenstaande grote nadelen adequaat op. Een onafhankelijke adviseur wordt in een dergelijk proces gevraagd om de relevante contractelementen uit te

werken. Leverancier(s) presenteren dan hun zienswijze, de uitkomsten van dit gezamenlijke proces worden dan verwoord in gezamenlijk opgestelde contractonderdelen. Op deze wijze worden alle belangrijke contractbouwstenen doorlopen en beschikken beide partijen over een gentegreerd contract. Albert H. van Dijk is director Governance bij METRI.

Marktconformiteit
Om nu te zorgen voor een vergelijking of evaluatie van de overeenkomst op marktconformiteit (vergelijken van appels met appels) is het mogelijk de overeenkomst te benchmarken. De benchmarkorganisatie ontvlecht de uitgewerkte dienstverlening in componenten en vergelijkt deze met bouwstenen in de referentiebestanden. Daarna worden de componenten weer samengevoegd tot een referentiegeheel. Op deze wijze ontstaat een objectief vergelijk.

60

o u t s o u rce m a g a z i n e