FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM GESTO

EMPRESARIAL

SAMRIA UCHA DE MENEZES PARENTE

Alavancagem como Instrumento de Estratgia Operacional: O caso da obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho.

Rio de Janeiro 2006

SAMRIA UCHA DE MENEZES PARENTE

Alavancagem como Instrumento de Estratgia Operacional: O caso da obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho.

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas para obteno do grau de mestre em Gesto Empresarial. Orientador: Phd. Prof. Antnio de Arajo Freitas Jnior

Rio de Janeiro 2006

SAMRIA UCHA DE MENEZES PARENTE

Alavancagem como Instrumento de Estratgia Operacional: O caso da obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho.

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas para obteno do grau de mestre em Gesto Empresarial.

Aprovada em: _____/______/______.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________ Prof. Phd. Antnio de Arajo Freitas Jnior (Orientador)

________________________________________________ Prof. Dr. Gerson Lachtermacher

________________________________________________ Prof. Dr. Rogrio Sobreira Bezerra

________________________________________________ Prof. Dr. Rodrigo Jos Guerra Leone

Dedico este trabalho a Deus, pois sem ele nada seria possvel, ao meu filho Pedro, que chegou para tornar a minha vida completa e ao meu esposo Lourival Filho, por me compreender e apoiar nos momentos difceis.

AGRADECIMENTOS

A elaborao deste trabalho s foi possvel, graas colaborao de algumas pessoas, as quais manifesto minha gratido e reconhecimento: Ao meu orientador Prof. Antnio de Arajo Freitas Jnior pela valiosa contribuio, apoio e pacincia. Aos meus pais, Jos Mrio de Menezes e Sandra Maria Ucha de Menezes, que desde muito cedo me mostraram a importncia do conhecimento para que se eu pudesse alcanar os meus objetivos. A Lourival Sales Parente Filho, por aceitar a minha ausncia durante tanto tempo, por sua disposio em me ajudar nos momentos conturbados e por seu precioso auxlio. Ao meu filho Pedro, que chegou e me deu fora para seguir em frente. minha irm Simria e ao meu irmo Mrio Filho, por sempre me encorajarem e acreditarem que seria possvel. minha amiga Dbora, por compartilhar comigo tanto os momentos felizes quanto os difceis. Aos meus colegas do mestrado, pela troca de conhecimentos. A Fundao Getulio Vargas e Faculdade Atenas Maranhense pela realizao do mestrado. A Petra Construes Ltda por permitir e colaborar com a realizao desta pesquisa. A Deus por tudo.

Dem-me um lugar para me firmar e um ponto de apoio para minha alavanca: levantarei o mundo Arquimedes

RESUMO

Devido grande competitividade do mercado atual, esto em vantagem competitiva aquelas empresas que conhecem profundamente seus resultados financeiros, para que a partir deste conhecimento seus gestores possam tomar decises visando a maximizao do lucro. Dentro deste pensamento, esta pesquisa trata da alavancagem como instrumento de estratgia operacional, para isso apresenta o estudo de caso de uma obra de construo civil, setor este cuja mo-de-obra um significante insumo, cujos funcionrios de produo trabalham horas extras, aumentando o lucro da empresa. O objetivo do presente trabalho demonstrar como a alavancagem operacional pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional neste contexto. Quanto aos fins se trata de uma pesquisa descritiva e aplicada; quanto aos meios bibliogrfica, documental e de campo. Foi realizada na obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho que est sendo executada pela empresa Petra Construes Ltda na cidade de So Lus.

Palavras-chave: Relao custo-volume-lucro, ponto de equilbrio, alavancagem operacional, horas extras.

ABSTRACT

Due to high competitiveness in the current market, those companies which are deeply aware of their financial results have some competitive advantages, and based on that information, their managers can take decisions aiming at the maximization of their profit. Therefore, this research deals with the leverage as an operational strategy tool, for this it presents a study on a civil construction. In this field of activity, workmanship is a huge insume and the employees work overtime increasing the profits of the company. The main goal of this research is to demonstrate how the operational leverage can be used as an operational strategy tool in this context. It is a descriptive and applied research as to its goals and bibliographical, documentary and a field one as to the way it was performed. It took place during and at the construction of the new head office of the Legislative Assembly of Maranho, which was carried out by the Petra Construo Ltda company in So Lus city.

Keywords: Cost-volume-profit relations. Breakeven point. Operational Leverage. Overtime work.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Grficos do Custo Fixo ........................................................................................... 19 Figura 2: Grficos do Custo Varivel..................................................................................... 20 Figura 3: Ponto de Equilbrio ................................................................................................. 23 Figura 4: Anlise do Ponto de Equilbrio ............................................................................... 28 Figura 5: Anlise do Ponto de Equilbrio ............................................................................... 29 Figura 6: Anlise do Ponto de Equilbrio ............................................................................... 29 Figura 7: Alavancagem Operacional Elevada e Baixa ........................................................... 33 Figura 8: Anlise do ponto de equilbrio, custos e alavancagem ........................................... 34 Figura 9: Formato geral de demonstrao do resultado e tipos de alavancagem ................... 35 Figura 10: Horrio de entrada dos funcionrios ....................................................................... 45 Figura 11: Comparao da produtividade ................................................................................ 47

SUMRIO

1 1.1 1.1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.4.1 2.6.4.2 2.6.4.3.

INTRODUO ....................................................................................................... 11 Introduo ................................................................................................................ 11 Formulao do problema ........................................................................................... 12 Objetivos................................................................................................................... 13 Relevncia do estudo ............................................................................................... 13 REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 14 Formao de preo .................................................................................................. 14 Equilbrio econmico financeiro ............................................................................ 15 A exposio ao risco................................................................................................. 16 Classificao dos riscos ............................................................................................. 16 Desequilbrio econmico financeiro ....................................................................... 17 Custos fixos e custos variveis ................................................................................ 18 Anlise do custo-volume-lucro e o ponto de equilbrio ........................................ 22 Tipos de ponto de equilbrio...................................................................................... 24 Premissas da anlise custo-volume-lucro .................................................................. 24 Vantagens e limitaes da anlise do ponto de equilbrio......................................... 25 Representao do ponto de equilbrio ....................................................................... 27 Grfica ....................................................................................................................... 27 Tabular....................................................................................................................... 30 Matemtica ............................................................................................................... 30

2.6.4.3.1. Mtodo da equao................................................................................................... 30 2.6.4.3.2. Mtodo da margem de contribuio ......................................................................... 31 2.7 2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.1 3 3.1 3.2 3.3 3.4 Alavancagem ........................................................................................................... 32 Alavancagem operacional......................................................................................... 32 Alavancagem financeira ........................................................................................... 34 Alavancagem total .................................................................................................... 35 METODOLOGIA................................................................................................... 36 Pergunta de pesquisa.............................................................................................. 36 Delineamento da pesquisa...................................................................................... 36 Delimitao do estudo ............................................................................................ 37 Tipo de pesquisa ..................................................................................................... 38

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3.5 3.6 3.7 3.8 4 4.1 4.2 4.3

Universo e amostra ................................................................................................. 39 Seleo dos sujeitos................................................................................................. 39 Coleta de dados ....................................................................................................... 39 Tratamento dos dados............................................................................................ 40 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................. 41 Caracterizao da empresa selecionada: Petra Construes Ltda. ................... 41 Caracterizao da obra pesquisada ...................................................................... 41 Analisando a estratgia utilizada na obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho ................................................. 46

CONSIDERAES FINAIS................................................................................. 58 REFERNCIAS ..................................................................................................... 61 APNDICE ............................................................................................................. 64 ANEXO A................................................................................................................ 66 ANEXO B ................................................................................................................ 69 ANEXO C................................................................................................................83

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1 INTRODUO

Este captulo trata do problema cientfico a ser estudado, ou seja, a alavancagem como instrumento de estratgia operacional . Inicia-se com uma introduo ao tema, situandoo no contexto. Em seguida, sero apresentados o objetivo final e os objetivos intermedirios. Aborda-se, ainda, a delimitao e a relevncia do estudo proposto.

1.1 Introduo

Devido grande competitividade e concorrncia as empresa buscam, a cada dia mais, maximizarem seus recursos para que possam garantir seu lucro. Assim, aquelas empresas que conhecem de forma mais aprofundada suas finanas apresentam uma vantagem competitiva em relao s demais. necessrio lembrar que as organizaes esto expostas a diversos tipos de riscos, que podem ser classificados como exgenos, ou seja, os riscos econmicos, de fora maior, financeiros e polticos; ou endgenos, aqueles intrnsecos atividade ou de dentro da prpria empresa, e que podem ser reduzidos pela identificao e atribuio de seu controle s partes que possuam o incentivo adequado para diminuir ao mximo a sua exposio a eles. So classificados como endgenos os riscos de construo, de financiabilidade e insolvncia e os riscos regulatrios. Para driblarem os riscos a que esto expostas, as empresas utilizam-se de diversos instrumentos, que podem ser financeiros ou operacionais. As organizaes perseguem o seu equilbrio econmico financeiro, que segundo Pinto et al. (2003, p. 4) se configura quando
[...] as receitas geradas so suficientes para cobrir os custos operacionais, os impostos, os investimentos necessrios para a manuteno do negcio, a remunerao dos acionistas e o pagamento de juros da dvida sem o aumento da relao Dvida / Ativos Totais alm de um nvel considerado adequado.

Para atingir esse objetivo, as empresas, utilizam diversos instrumentos de estratgia operacional, dentre eles a alavancagem, que tem seu conceito bsico derivado da Fsica, onde encontramos que a alavanca ajuda voc a fazer mais trabalho com a fora que voc j tem. Em finanas, alavancagem quer dizer o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietrios da empresa.

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De acordo com Atkinson et al.(2000 apud LEONE e LEONE, 2002, p. 59) compreender o comportamento dos custos em resposta s mudanas nos nveis de atividades de produo e vendas claramente crtico para a administrao de muitas empresas. Logo, o comportamento dos custos de grande importncia para que a tomada de decises dentro da empresa. Diante do exposto, o presente trabalho visa demonstrar como a alavancagem pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional, para isso se fez necessrio abordar, alm da alavancagem, temas como formao de preos, equilbrio econmico financeiro, exposio ao risco, desequilbrio econmico financeiro, custos fixos e custos variveis, relao custo-volume-lucro e ponto de equilbrio.

1.1.1 Formulao do problema

As empresas podem adotar a alavancagem como estratgia operacional, que segundo Gitman (2002, p. 418) definida como sendo o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietrios da empresa. Entende-se que, para uma empresa fazer uma alavancagem se faz necessrio que ela conhea profundamente o comportamento dos seus custos. Johnson e Kaplan (1996, p. 190) ressaltam que
O ambiente mais competitivo tem profundas implicaes sobre os sistemas de gerncia de custos. O conhecimento exato dos custos dos produtos, o perfeito controle dos custos e a coerente medio do desempenho se tornaram mais importante do que no passado. Nem toda firma pretende competir como produtor de baixo custo, mas mesmos as firmas optando por uma estratgia diferenciada, atravs de itens ou servios valorizados por seus clientes, precisam ter certeza de que o adicional de preo dos servios e itens especiais mais do que cobriu o custo adicional para proporcionar tais itens.

A empresa Petra Construes Ltda, em sua obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho adotou a realizao de horas extras como forma aumentar o seu retorno, dada a necessidade de entrega da obra em julho/2006, fazendo portando uma alavancagem operacional, assim, esta pesquisa tem como problema: Como a alavancagem, atravs da realizao de horas extras, pode ser utilizada como

instrumento de estratgia operacional na obra de execuo da nova Assemblia Legislativa do Estado do Maranho?

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1.2 Objetivos

O objetivo final deste estudo demonstrar como a alavancagem pode ser utilizada como
instrumento de estratgia operacional nas empresas.

Para isso, existem objetivos intermedirios:

a) Consolidar os conceitos de: custos fixos e variveis, anlise da relao custovolume-lucro, de ponto de equilbrio e alavancagens operacional, financeira e combinada ; b) Apresentar noes sobre formao de preos, equilbrio econmico financeiro, exposio ao risco e desequilbrio econmico-financeiro; c) Definir os custos fixos e os variveis; d) Verificar a aplicabilidade do clculo do ponto de equilbrio.

1.3 Relevncia do estudo

O tema proposto justifica-se pelo fato de que a alavancagem, anlise das relaes custo-volume-lucro e ponto de equilbrio so importantes temas de responsabilidade da administrao. Vrios estudos sobre o assunto foram realizados envolvendo o tema, porm pouco se pesquisa sobre a aplicabilidade da alavancagem como instrumento de estratgia operacional em empresas do setor de construo civil no estado no Maranho, tema proposto neste estudo. Assim as empresas do estado do Maranho que atuam no mesmo setor tero subsdios para decidirem se utilizam o instrumento estudado em suas decises. O captulo apresentou a definio do problema a ser investigado, assim como dos resultados que se pretende alcanar por meio dos objetivos final e intermedirios. Apresentou, ainda, a delimitao do estudo e, por fim, sua relevncia.

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2 REFERENCIAL TERICO

Objetivando-se oferecer uma base para melhor compreenso do problema, este captulo apresenta as referncias tericas sobre o assunto a ser estudado. Foram abordados os seguintes aspectos: formao de preos, equilbrio econmico financeiro, a exposio ao risco, desequilbrio econmico financeiro, custos fixos e custos variveis, anlise do custovolume-lucro e o ponto de equilbrio, tipos de ponto de equilbrio, premissas da anlise custovolume-lucro, vantagens e limitaes da anlise do ponto de equilbrio, representaes do ponto de equilbrio e alavancagem.

2.1 Formao de preo

O estudo de caso desta pesquisa leva em considerao os preos unitrios com o qual a empresa executante da obra ganhou a licitao, visto que tais preos no podero ser alterados ao longo da obra; assim caso a empresa, utilize alguma estratgia que no momento da construo necessite alterar as composies de preos previstas, os resultados de tal ao dever ser assumido exclusivamente pela empresa. Assim, se faz necessria uma abordagem sobre formao de preos, ainda que este no seja o objetivo final deste trabalho. Segundo Moritz (2001), desde os mais remotos tempos, a humanidade vem experimentando diversas formas de relaes de troca, ou de precificao. Com a revoluo industrial, muitos profissionais comearam a se preocupar de forma mais intensa com as questes relativas administrao dos negcios, o que resultou no surgimento de maneira que melhorassem a gesto das empresas. Ao longo de todo esse tempo, inmeras foram as mudanas enfrentadas, culminando com a revoluo da tecnologia, principalmente a da informao, no final do sculo passado. No entanto, ainda vivemos em uma economia centrada no mercado, o que faz com que haja um desequilbrio nos interesses envolvidos. Este fato tambm se consubstancia na transferncia de riquezas, o que obtido atravs de uma estratgia de mercado que envolve tambm as organizaes. Dessa forma, os preos so componentes importantes na aquisio de recursos.

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Para Souza (2005, p. 1)

O processo de formao de preos, de importncia fundamental para as empresas, de difcil conduo, por implicar diversos fatores [...]. A primeira etapa para a formao de preos de produtos consiste na estimao de custos para a produo. Custos estimados incorretamente levam a preos distorcidos.

Mais adiante, Dickson (1999 apud SOUZA, 2005, p. 2) comenta:

Os objetivos de preos podem ser assim definidos: sustentar a estratgia de posicionamento, atingir os objetivos financeiros propostos e ajustar a oferta realidade do mercado. Dessa forma, as decises relacionadas a preo podem ser consideradas como estratgicas para a empresa e necessitam ser consideradas como tal, ou seja, precisam ser embasadas em informaes precisas.

A formao de preos e suas formas de reajustes so pontos importantes para o equilbrio econmico financeiro. A seguir sero apresentadas algumas consideraes sobre equilbrio econmico financeiro.

2.2 Equilbrio econmico financeiro

Segundo Oliveira (2001 apud SCHUMAHER, 2003, p. 28), a idia de equilbrio econmico financeiro emprestada da fsica e significa o estado de um sistema que no apresenta nenhuma tendncia interna de mudana, um estado em que toda a mudana s pode ser conseqncia de uma perturbao externa. Para este autor, na anlise econmica, as mudanas internas podem ser identificadas como alteraes nas decises tomadas por um agente. Na hiptese de que os agentes sejam racionais, um equilbrio em determinado sistema econmico ser caracterizado pelo fato de que dadas as decises efetuadas pelos outros agentes, cada agente no pode melhorar de posio por meio de alterao na sua deciso.
Esta definio de equilbrio econmico equivale a dizer que um sistema econmico encontra-se em equilbrio caso, para cada um de seus agentes, os benefcios gerados por suas decises no sejam inferiores aos custos que elas ocasionam (SCHUMAHER, 2003, p. 28).

Uma empresa est em equilbrio econmico financeiro quando as receitas que gera so suficientes para cobrir os custos operacionais, os impostos, os investimentos necessrios para a manuteno do negcio, a remunerao dos acionistas e o pagamento de juro da dvida sem o aumento da relao Dvida / Ativos Totais alm de um nvel considerado adequado.

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Para que garanta o equilbrio econmico financeiro de contratos, de projetos e das prprias empresas se faz necessrio conhecer os riscos envolvidos, assim ser apresentada a seguir uma abordagem sobre exposio ao risco.

2.3 A exposio ao risco

Segundo Schumaher (2003, p. 32)

No estudo da qualidade econmica de um investimento, se faz necessria a composio do binmio rentabilidade x risco, sendo que a rentabilidade medida atravs de um modelo, dentro de processo de simulao, que explora o desempenho do empreendimento, a partir de expectativas de comportamento arbitradas num determinado cenrio referencial. Porm, a viso de comportamento produzida no cenrio referencial da anlise no representa uma anteviso do futuro, mas, sim, uma hiptese confivel de comportamento, apoiada em inferncias extradas de anlises de operaes equivalentes e em parmetros de conjuntura econmica e do andamento do mercado.

Gitman (2002, p. 202), define risco como a possibilidade de prejuzo financeiro, mais formalmente o termo risco utilizado como alternativa para incerteza, ao referir-se variabilidade de retornos associada a um dado ativo. Para este autor, o relacionamento entre o risco e o tempo fundamental para o entendimento do papel de risco na tomada de decises financeiras. Rocha Lima (1998 apud SHUMAHER, 2003, p. 33), defende que a deciso de investir est associada a uma configurao de riscos, pois existe incerteza de que a hiptese estabelecida no cenrio referencial ser plenamente satisfeita. Tal configurao considera como sero os impactos, seja de distrbios de comportamento, ou de conturbaes no ambiente, no estado das variveis que se usa como indicadores de qualidade econmica do investimento.

2.3.1 Classificao dos riscos

Os riscos podem ser classificados em: endgenos ou exgenos. Segundo Oliveira (2001 apud SHUMAHER, 2003), os riscos econmicos, de fora maior, financeiros e poltico so predominantemente exgenos, ou seja, no podem ser controlados pelas partes envolvidas em um contrato, no podendo a origem dos riscos ser alterada pela ao direta dos envolvidos no contrato.

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J os riscos de construo, de financiabilidade e insolvncia e os riscos regulatrios so riscos endgenos, ou seja, podem ser reduzidos pela identificao e atribuio de seu controle s partes que possuam o incentivo adequado para diminuir ao mximo a sua exposio a eles. Assim, segundo Schumaher (2003, p. 60) os riscos abaixo relacionados so predominantemente exgenos
Risco econmico: trata-se do risco de que a demanda pelo produto no seja suficiente para gerar o fluxo de caixa necessrio; b) Risco de fora maior: corresponde ao risco de que algum evento possa impedir a operao regular do empreendimento ou empresa; c) Risco financeiro: tipologia de riscos que podem ser decorridos de variaes da taxa de juros ou por variaes cambiais. O primeiro caso se refere a investimentos que so financiados a taxas de juros flutuantes [...] O segundo equivale aos casos em que o fluxo de receitas e o fluxo de despesas so definidos em moedas distintas. d) Risco poltico: esse tipo de risco est associado com aes de autoridades polticas de uma maneira geral. Podemos citar, como exemplos, as mudanas nas leis de tributao, na legislao trabalhista ou na regulamentao ambiental, todas elas exigindo adaptaes que impliquem em custos adicionais. a)

Enquanto que os riscos apresentados a seguir so endgenos

a) Risco de construo: so aqueles que se referem basicamente ao no atendimento das condies especificadas nos planos de trabalho, isto , no cumprimento das especificaes planejadas e acordadas; b) Risco de financiabilidade e insolvncia: trata-se da capacidade de exeqibilidade financeira do projeto; c) Risco regulatrio: trata-se do risco poltico decorrente das imposies legais.

So muitos os riscos envolvendo as empresas. Isso demonstra a complexidade do assunto. Entende-se que estes riscos podem culminar no desequilbrio econmico financeiro, visto que as formas de reajuste de contratos em sua grande maioria no consideram tais riscos. Deste modo, torna-se necessria uma abordagem sobre desequilbrio econmico financeiro.

2.4 Desequilbrio econmico financeiro

Segundo Burlamaqui e Miranda (2002, p. 3), as vrias causas de desequilbrios econmicos financeiros podem ser agrupadas em duas principais categorias: a) Surgidas unicamente dentro da empresa, resultantes de descontrole gerencial; b) Causas decorrentes de fatores externos.

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Este autor tambm classificou na seguinte ordem as causas dos desequilbrios financeiros das empresas
I Falhas originais do projeto: Direitos inflacionrios sobre fontes e usos de recursos; Incentivos fiscais no realizados; Capital de giro mal dimensionado; Alavancagem financeira excessiva; Cronograma de desembolso de emprstimos inadequados; Fatores ligados localizao; Compra de tecnologia; Escala de produo; Preos dos produtos metodologia de projeo; Custos de produo metodologia de produo; Consistncia das demonstraes financeiras projetadas; Projetos integrados; Desbalanceamento nos equipamentos.

II Problemas surgidos na fase operacional: Dependncia de um cliente principal; Dependncia de um nico fornecedor; Renegociao de dvidas; Relocalizao; Modificao no mercado do produto; Alterao no mercado de insumos; Poltica de vendas; Falta de oportunidade de crescimento; Disfuno gerencial; Empresas familiares; Exposio a riscos; Poltica econmica.

Para Burlamaqui e Miranda (2002, p. 4)

As causas dos desequilbrios financeiros se dividem em: 1) Estrutura de capital deficiente; 2) Excesso de imobilizao; 3) Inadimplncia; 4) Amortizaes alm da capacidade; 5) Resultados econmicos negativos; 6) Falta de foco em resultados; 7) Custos fixos elevados; 8) Falta de diferenciais; 9) Falta de estrutura de distribuio; 10) Falta de capacidade de investimentos (atraso tecnolgico).

Verifica-se que os autores citados acima tm vises muito parecidas, demonstrando que so conhecidos os motivos que levam ao desequilbrio econmico financeiro dentro das empresas, dentre eles encontra-se os custos fixos elevados. A seguir sero apresentadas consideraes custos fixos e custos variveis.

2.5 Custos fixos e custos variveis

O custo total de uma atividade composto por custos fixos e variveis. Para Assaf e Martins (1986), so considerados como gastos fixos aqueles que, em uma determinada

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unidade de tempo, assumem um valor independente do nvel de atividade ou produo da empresa nessa determinada unidade de tempo; enquanto que os gastos variveis tm seu valor diretamente determinado pelo nvel de atividade da empresa. Maher et al. (1991, p. 32) ratificam esse pensamento quando afirmam que Perhaps the most useful way of classifying costs for managerial decision making is by cost behavior. Do total costs vary with activity (for example, production volume)? If so, they are variablecosts. If not, they are fixed. Corroborando com esta afirmao
Os custos fixos ou constantes so aqueles que no variam com o nvel de produo ou atividade. Eles acumulam-se com o passar do tempo, isto , so custos de perodos. Permanecem constantes em termos de valor por um prazo curto, independentemente do volume de atividade dentro de certo intervalo relevante. Os custos fixos so provocados pela posse de ativos e a colocao de fatores de produo em um estado de prontido para produzir, por isso freqentemente so tambm conhecidos como custos de capacidade diz Welsch (1983, p. 285).

Carneiro et al. (2004) ressaltam que, geralmente, se comete o equvoco de ratear os custos fixos pelos diversos produtos ou linhas, o que configura um erro, pois os critrios de rateio podem ser vistos como arbitrrios. Para Warren et al. (2001) os custos so classificados como fixos quando estes no se alteram monetariamente no caso de modificao no nvel de atividade, mesmo os custos fixos no se alterando, os custos fixos unitrios se alteram, conforme demonstrado no grfico abaixo, a ttulo de exemplo:

Grfico do Custo Fixo Total $ 150.000

Salrio da Supervisora, por Unidade

Grfico do Custo Fixo Unitrio $ 1,50

$ 125.000
Salrio Total da Supervisora

$ 1,25

$ 100.000 Custo Fixo Unitrio $ 75.000

$ 1,00
C t to us

$ 0,75

o xo Fii ro rio t it Un Un

$ 50.000

$ 0,50

$ 25.000 | 0 | | 10.000 | | 20.000 | | 30.000

$ 0,25 | 0 | | 10.000 | | 20.000 | | 30.000

Total de Unidades Produzidas

Total de Unidades Produzidas

Figura 1: Grficos do Custo Fixo Fonte: Warren (2001, p. 92)

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Quanto aos custos variveis Warren et al. (2001) define como sendo variveis os custos que se alteram proporcionalmente s modificaes no nvel da atividade, enquanto que os custos variveis unitrios no mudam quando ocorrem estas modificaes, conforme demonstrado no exemplo a seguir:
Grfico do Custo Varivel Total $ 300.000

Custo Total de Material Direto

$ 250.000 Grfico do Custo Varivel Unitrio $ 200.000

ve i ar V al ot lT

$ 20
Custo de Material Direto por Unidade

$ 150.000

o st Cu

$ 15 Custo Varivel Unitrio

$ 100.000

$ 10

$ 50.000 | 0 | | 10.000 | | 20.000 | | 30.000

$5 | 0 | | | | | 10.000 20.000 30.000 Total de Unidades Produzidas (Modelo JS-12) |

Total de Unidades Produzidas (Modelo JS-12)

Figura 2: Grficos do Custo Varivel Fonte: Warren (2001, p. 91)

Custos e despesas variveis so aquelas que variam diretamente com a produo. Nesse sentido, Welsch (1983, p. 285) afirma: os custos variveis alteram-se em proporo direta com o volume de vendas ou o nvel de atividade dentro de um intervalo relevante. Devido dificuldade de classificar custos como fixos ou variveis, alguns parmetros devem ser seguidos. Welsch (1983, p. 195), descreve de forma clara estes parmetros para definir um custo como fixo
1. Controlabilidade todos os custos fixos so controlveis dentro de um perodo [...] Alguns custos fixos, mas no todos, so passveis de controle administrativo a curto prazo. 2. Relao atividade os custos fixos decorrem do estabelecimento de uma capacidade de produo ou para realizar uma atividade; entretanto eles no resultam da realizao dessa atividade. 3. Intervalo relevante custos fixos devem ser associados a um intervalo relevante de atividade. H poucos fixos (ou nenhum) que permanecem constantes desde o nvel zero de atividade at a capacidade mxima. Os custos fixos de um nvel de atividade normalmente so diferentes dos de outros nveis, visto serem modificados por aumentos ou diminuies de capacidade. 4. Condicionados pela administrao a estimao de muitos custos fixo envolve a tomada de certas decises administrativas prvias. Muitos custos fixos dependem inteiramente de decises administrativas especficas. Eles podero variar se essas decises mudarem. 5. Custos de perodo como muitos custos fixos acumulam-se com o passar do tempo, o montante deve ser relacionado a um perodo especfico. 6. Fixos no total mas variveis por unidade este efeito um tanto bvio muitas vezes a causa de muitas confuses. Suponhamos, por exemplo, que os custos fixos sejam de $1.000. Se 1.000 unidades forem produzidas, o custo fixo por unidade ser de $1,00; entretanto, se 500 unidades forem produzidas, o custo fixo unitrio ser de

21 $2,00. O custo total permanecer constante a $1.000, independentemente da quantidade produzida, enquanto o custo fixo unitrio variar inversamente com o volume. 7. Aplicao prtica consideraes prticas no exigem que um custo seja absolutamente fixo para ser assim classificado. Um custo fixo aquele que constante para todos os fins prticos.

Welsch (1983, p. 197), tambm descreve da mesma forma os parmetros para classificar um custo como varivel
1. Controlabilidade os custos variveis geralmente esto sujeitos ao controle administrativo a curto prazo. 2. Proporcionais atividade os custos variveis variam proporcionalmente ao nvel da atividade ou esforo de produo, ao invs de variar com o passar do tempo. 3. Intervalo relevante os custos variveis devem ser relacionados atividade dentro de um intervalo normal ou relevante de operao. Fora desse intervalo normal, o comportamento dos custos variveis pode mudar. 4. Condicionados pela administrao em sua maioria os custos variveis podem ser afetados pelas decises da administrao. 5. Custos de atividade como os custos variveis oscilam proporcionalmente atividade de um departamento ou outra subunidade qualquer, importante que seja escolhida uma medida adequada da atividade de um departamento. 6. Variveis no total mas fixos por unidade esta classificao reconhece o efeito da atividade sobre o custo total. Quando um custo varivel relacionado ao nmero de unidades, ele torna-se fixo. 7. Consideraes prticas um custo seja absolutamente varivel para ser assim classificado. Muitos custos curvos podem ser classificados como variveis, desde que a curva seja aproximadamente linear dentro de um intervalo relevante limitado.

Warren et al. (2001, p. 110) define tambm custo fixo como sendo a diferena entre a margem de contribuio e o lucro operacional. A classificao dos custos est diretamente relacionada ao horizonte de tempo a ser considerado. Para Maher et al. (1991, p. 32)
Fixed costs are not fixed forever; they can change when capacity changes. In fact, we define fixed costs as those that remain the same for givwn level of capacity. This definition is consistent with that used by economists, who say that fixed costs do not vary in the short run and that the short run is the period over which capacity remains unchanged. For practical purposes, we usually define the short run to be about 1 year.

Leone (2001, p. 262) comenta, ainda, que

[...] custos fixos: so custos que no variam com a base de volume, dentro de uma determinada faixa de operaes. Essa restrio importante. Os custos fixos so at certo ponto independentes do nvel de atividade. Quando a empresa ultrapassa sua capacidade normal, os custos fixos tendem a variar. Eles daro um salto e podero permanecer fixos dentro de determinadas faixas de volume [...] custos variveis: so os custos que variam em proporo direta com o volume de atividade.

Ademais, sobre a classificao dos custos como fixos ou variveis Horngren et al. (1997, p. 49) comentam
Esta classificao pode ser influenciada pelo perodo de tempo que estiver sendo considerado. Quanto menor for o horizonte de tempo considerado, maior ser o percentual de custos que consideraremos como fixo [...] um custo para ser realmente

22 fixo depende da faixa de atividade considerada, da longetitude do horizonte de tempo em questo e da situao de deciso especfica.

A este respeito, Martins (1998, p. 269) considera a inexistncia de custos ou despesas eternamente fixos, para ele, os custos so fixos dentro de certos limites de oscilao da atividade a que se referem, sendo que, aps tais limites aumentam, mas no de forma exatamente proporcional. Aps fazer consideraes sobre custos fixos e custos variveis, estudaremos anlise do custo-volume-lucro e o ponto de equilbrio.

2.6 Anlise do custo-volume-lucro e o ponto de equilbrio

A anlise das relaes entre custo x volume x lucro de grande importncia na tomada de decises dentro de uma empresa, pois explora o relacionamento existente entre as quatros principais variveis custo, receita, volume de sadas e lucro, conforme Welsch (1983, p. 280), essa anlise preocupa-se diretamente com o efeito sobre os resultados de alteraes de custos fixos, alteraes de custos variveis, alteraes do volume fsico de vendas, alteraes de preos de venda e alteraes da distribuio relativa de linhas de produtos vendidos. Horngren et al. (1997, p. 45) informa
A anlise de CVL pode ser usada para examinar como vrias alternativas de simulao levadas em considerao por um tomador de decises afetam o lucro operacional. O ponto de equilbrio , freqentemente, um item de interesse nesta anlise. Os gestores desejam evitar o estigma de obter um prejuzo. O ponto de equilbrio o nvel de atividade em que as receitas totais e os custos totais se igualam, ou seja, onde o lucro igual a zero.

Segundo Gitman (2001), a anlise do ponto de equilbrio ou anlise custo-volumelucro dever ser adotada pelas empresas para determinar o nvel de operaes necessrio para suprir todos os seus gastos e para avaliar a lucratividade associada aos diversos nveis de atividade. Para este autor, o nvel de vendas necessrio para cobrir todos os custos operacionais denominado de ponto de equilbrio operacional, sendo os lucros antes dos juros e impostos iguais a zero. De acordo com Welsch (1983, p. 279), se faz necessrio o reconhecimento de que os resultados das anlises do ponto de equilbrio esto diretamente ligados a uma identificao correta da variabilidade dos custos, em relao ao volume da atividade, assim como uma identificao pertinente dos custos fixos e variveis dos itens de custo.

23

Carneiro et al. (2004) defendem que, sendo imprescindvel saber o montante de receitas necessrio para que se arque com os gastos envolvidos no negcio, o clculo do ponto de equilbrio facilita o planejamento e controle financeiro por fornecer informaes que possibilitam o estabelecimento e acompanhamento de metas de receitas e gastos. Como apresenta Leone e Leone (2002) o ponto de equilbrio recebe este nome pelo fato de existir em determinado momento da atividade um equilbrio dos seus dois pratos: o prato dos custos e das despesas e o prato das receitas. Assim o ponto de equilbrio aquele em que todos os custos e despesas da atividade so pagos, sem que reste nenhum lucro. Welsch (1983, p. 279) define ponto de equilbrio, que tambm recebe os nomes de break even point e ponto de ruptura, como sendo o volume ao qual a receita exatamente igual ao custo total, quase um aspecto incidental grande amplitude da anlise das relaes entre custo, volume e lucro. Assim, o ponto de equilbrio considerado o ponto crtico, momento em que a margem de contribuio se iguala ao custo fixo, indicando o nvel de atividade no qual no h nem lucro, nem prejuzo.

RECEITAS RECEITAS

CUSTOS CUSTOS

EQUILIBRIO

Figura 3: Ponto de Equilbrio Fonte: Warren (2001, p. 98)

Com relao ao ponto de equilbrio Maher et al. (1991, p. 292) complementam the point where total costs equals total revenues is the breakeven point [...] cost-volumeprofit analysis is sometimes called breakeven analysis. Finding the breakeven point, however, is only one application of cost-volume-profit analysis. Como ressalta Gitman (2001, p. 421) o ponto de equilbrio da empresa sensvel a inmeras variveis: custo operacional fixo (f), o preo unitrio de venda (p), e o custo operacional unitrio varivel (v). Segundo o referido autor, havendo um aumento nas variveis, custo operacional fixo ou custo operacional varivel por unidade, o volume das vendas no ponto de equilbrio dever aumentar, enquanto que aumentando a preo de venda unitrio, ocorrer uma diminuio neste volume; o efeito oposto se dar, caso haja uma diminuio em cada uma das variveis apresentadas. Leone e Leone (2002, p. 53) resumem a anlise CVL retrata, no seu modelo bastante singelo, as mudanas no lucro de uma entidade, ou de um setor dessa entidade, e sua

24

dependncia das mudanas dos seus custos, dos seus volumes e, finalmente, das receitas obtidas.

2.6.1 Tipos de ponto de equilbrio

Para Assaf e Martins (1986 apud CARNEIRO et al. 2004, p.6), pode-se calcular trs tipos de equilbrio para uma empresa
O contbil, cujas receitas totais se igualam aos gastos totais, anulando-se o resultado, visto que o lucro contbil igual a zero. Assim acima desse ponto, ocorre lucro e abaixo, prejuzo; O econmico, em que alm dos gastos, leva-se tambm em considerao uma outra varivel: o lucro; O financeiro, cujos gastos no desembolsveis, como as depreciaes, tambm so considerados.

2.6.2 Premissas da anlise custo-volume-lucro

A anlise custo x volume x lucro baseia-se em algumas premissas, citadas de acordo com Welsch (1983, p. 284-285)
1. O conceito de variabilidade de custos vlido; portanto os custos podem ser classificados com realismo em fixos e variveis. 2. H um intervalo relevante de validade para todos os aspectos da anlise. 3. O preo de venda no se altera em funo de modificaes do volume fsico de vendas. 4. H somente um produto ou, no caso de vrios produtos, sua distribuio relativamente constante. 5. As polticas administrativas bsicas em relao s operaes permanecem essencialmente uniformes. 6. O nvel geral de preos permanece constante a curto prazo. 7. H uma sincronizao entre vendas e produo; ou seja, os estoques permanecem constantes ou so nulos. 8. A eficincia e a produtividade por indivduos permanecem constantes.

Leone (1989, p. 424) concorda que considerar linear o comportamento das receitas e dos custos totais dentro de um determinado intervalo relevante limita o alcance dos resultados da anlise; entretanto, ela vai conferir ao instrumento qualidades de simplicidade e de mais rpido entendimento. Alm disso, comenta o mesmo autor mais adiante, caso fosse considerada a no-linearidade desse comportamento, os resultados no estariam muito distante dos resultados assim obtidos. Leone e Leone (2002), afirmam que do ponto de vista das cincias contabilidade de custos e matemtica-estatstica, assumir a hiptese de que na anlise do custo-volumelucro os custos variam de acordo com um nico direcionador, permite a simplificao das

25

funes custo e receita para funes de uma s varivel, possibilitando sua representao grfica no plano cartesiano, cujo nico direcionador indicado no eixo horizontal. Segundo os mesmos autores, caso houvesse mais de uma varivel, se faria necessria a utilizao de outros eixos ortogonais o que tornaria a anlise confusa e complexa. O mesmo se aplica para a hiptese de o direcionador depender de um nico produto, visto que caso a anlise considerasse mais de um produto fabricado, ocorreria a mesma necessidade de outros eixos ortogonais, trazendo o mesmo prejuzo da hiptese anterior.

2.6.3 Vantagens e limitaes da anlise do ponto de equilbrio

Como todos os instrumentos, a anlise do ponto de equilbrio apresenta vantagens e limitaes. De acordo com Maher (2001, p. 454 apud LEONE e LONE, 2002, p. 58)
Uma vantagem da anlise da relao custo/volume/lucro a sua simplicidade. O preo dessa simplicidade, entretanto, um conjunto de pressuposies que resulta em certa perda de realismo. Quando se fazem pressuposies, recomendvel fazer uma anlise de sensibilidade, para determinar se, e como, as pressuposies afetam a deciso em considerao.

Para Carneiro e al. (2004), a maior contribuio do clculo do ponto de equilbrio fornecer informaes que permitam o planejamento e o controle financeiro, possibilitando que se teste o efeito aproximado de diversos tipos de decises administrativas sobre os gastos e as receitas. Segundo Welsch (1996), quando o ponto de equilbrio pode ser calculado com uma certa preciso, este se configura um importante instrumento de administrao, visto que permite a simulao de diversas decises sobre gastos e receitas. De acordo com Assaf e Martins (1986) o ponto de equilbrio apresenta trs principais limitaes: o clculo somente possvel, com validade na prtica e na teoria, quando os produtos tm a mesma margem de contribuio ou quando tm o mesmo percentual de contribuio sobre o preo de venda; a classificao de gastos fixos e variveis complexa e duvidosa; e ainda, a unidade de tempo adotada para mensurar os gastos influencia na classificao dos custos em fixos e variveis, logo, um perodo que pode ser considerado curto em determinada situao poder ser classificado como longo em outra situao. Para Leone e Lone (2002, p. 38)

26 A primeira grande limitao est ligada palavra volume. O que quer dizer volume? Na grande maioria dos estudos realizados, o volume quer representar uma nica medida da atividade de uma entidade [...] essa representao uma medida simplificadora. Mas ela necessria. Sem ela, seria muito difcil discernir as dezenas de relaes, em virtude das muitas unidades de medida existentes.

Os mesmos autores continuam e comentam que outra grande limitao est relacionada ao termo relaes, que segundo estes na expresso relaes entre custo, volume e lucro significa que h influncias diretas destas variveis uma na outra, principalmente entre custo e volume, que interferem no lucro; porm deve-se lembrar que existem diferentes e inmeros custos, o que dificulta a mensurao da relao entre os mesmos e as diversas unidades de volume. Welsch (1983) afirma que, devido necessidade de classificar os custos como sendo fixos ou variveis, a anlise do ponto de equilbrio recai em um problema crtico no que se refere anlise de despesas: a variabilidade dos custos. Carneiro et al. (2004) tambm consideram outra importante limitao o fato do clculo do ponto de equilbrio adotar a premissa de que o preo por unidade permanece constante, independente da quantidade de vendas ou de produo. Tais autores enfatizam a falta de realidade desta premissa, pois geralmente as empresas utilizam-se da estratgia de reduo de preos para aumentarem as vendas, ou inversamente, elevam seus preos quando a demanda por seus produtos alta, ampliando sua margem de lucro. A respeito das limitaes da anlise custo x volume x lucro Leone e Lone (2002, p. 58) chamam a ateno para o fato de que todos os fatores custos, despesas e receitas normalmente no ocorrem com a certeza que considerada; nos negcios predomina a incerteza, os riscos, o impondervel. Afirmam ainda, que no caso de considerarmos a possibilidade dos custos fixos variarem por degraus, poderia haver outros pontos de equilbrio, e que, na prtica, ao longo da capacidade de produo o custo varivel unitrio pode variar, assim como tambm pode variar o preo unitrio de venda do servio ou do produto. Os mesmos autores (2002, p. 59) tambm enfatizam contudo, uma anlise custobenefcio de dados mais precisos sobre o comportamento de custos e receitas pode vir a mostrar que o benefcio adicional para os tomadores de decises pequeno, no apresentando qualquer diferena que justifique a utilizao de informaes adicionais mais precisas. Apesar das limitaes, a contribuio real da anlise custo x volume x lucro o enriquecimento da compreenso do relacionamento entre custo, volume e preo como variveis que afetam o lucro, sendo um instrumento que auxilia na tomada de decises. Leone

27

e Leone (2002, p. 38), confirmam que as limitaes , como em qualquer outro ramo do conhecimento, no devem tornar inteis os muitos estudos reveladores e proveitosos [...]. Ademais Leone (2001, p. 386) refora
[...] a anlise do ponto de equilbrio apresenta algumas limitaes. O analista obter resultados positivos se estiver consciente dessas limitaes [...]. Uma observao de ordem geral se impe. No se deve tomar como base para as decises apenas os resultados da anlise do ponto de equilbrio. Esse cuidado deve ser observado em relao a qualquer tipo de anlise. Um instrumento sozinho no responde a todas as perguntas. necessrio que se estabeleam anlises adicionais a fim de envolver e controlar a quantidade mxima possvel de variveis.

2.6.4 Representao do ponto de equilbrio

2.6.4.1 Grfica

A representao grfica uma maneira muito utilizada para a anlise do ponto de equilbrio. Para Leone e Leone (2002) esta representao bastante didtica e de rpido entendimento at para pessoas que no sejam estudiosas do assunto, apresentando uma ampla viso do problema. Leone (2000, p. 359) complementa
[...] as relaes custo-volume-lucro quando postas no grfico do ponto de equilbrio podem ser de grande utilidade para a gerncia na atividade de planejamento das operaes, porque as relaes entre as trs variveis permitem que, atravs de simulaes, a gerncia possa saber, com antecipao, os resultados de certas decises e de determinadas atividades.

Graficamente, o ponto de equilbrio a projeo sobre os dois eixos do grfico, representando a quantidade na horizontal e o valor na vertical, do ponto de cruzamento da reta da receita total com a dos custos totais. Horngren et al. (1997, p. 46) iforma que no mtodo grfico, traam-se a linha dos custos totais e a linha das receitas totais. O ponto de interseo das duas linhas o ponto de equilbrio. Necessita-se somente de dois pontos para traar cada linha, uma vez que se supe que elas so lineares. Welsch (1983) detalha que o grfico de representao da anlise do ponto de equilbrio apresenta as seguintes composies: As receitas e custos ocupam o eixo vertical, enquanto que a base de atividade representada no eixo horizontal. Assim, no eixo vertical so representados os valores monetrios e no eixo horizontal so assinaladas as quantidades que caracterizam diferentes cenrios de vendas. O custo fixo uma reta horizontal

28

no grfico do ponto de equilbrio, visto que o custo fixo independe da quantidade vendida. Os custos totais so representados por uma linha traada a partir do ponto de interseo da linha dos custos fixos com o eixo vertical do grfico, que representa as despesas e os custos, passando pelo ponto dos custos totais. A linha de receitas parte da origem dos eixos e passa pelo ponto das receitas previstas. O ponto de interseo da linha de receitas com a linha de custos totais o ponto de equilbrio. O lucro em potencial representado pela distncia entre as duas linhas direita deste ponto, enquanto que o prejuzo em potencial indicado pela distncia esquerda, ou seja, o tringulo do lucro o espao do grfico acima do ponto de equilbrio compreendido pelas retas co custo total e receitas totais, e o tringulo do prejuzo o espao abaixo desse ponto compreendido pelas mesmas retas. Este grfico aponta o volume de equilbrio expresso em unidades e o valor na moeda proposta. Para ilustrar, segue um exemplo de um grfico do ponto de equilbrio.
60 55 _ 50 _ Custos e receitas em $ 1.000.000,00 45 _ 40 _ 35 _ 30 _ 25 _ 20 _ 18 _ 15 _ 10 _ 5_ 0 | 0 20 | 40
Vertical do plano de resultados
de l ha Lin o tota ust c

Intervalo Relevante Potencial de lucro Ponto do oramento de (c) vendas $ 5.0 Ponto de equilbrio Potencial de prejuzo $ 4.4 (b) Custos totais

(a) Custos fixos totais Linha de custos fixos $1.8

| | | | | | | | | 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Volume em milhares de unidades

Figura 4: Anlise do Ponto de Equilbrio Fonte: Welsch (1983, p. 281)

O grfico da anlise do ponto de equilbrio pode apresentar duas variaes. Os custos fixos representados abaixo dos custos variveis, como na figura acima (Figura 4, Welsch, p. 281); ou ainda, os custos fixos representados por uma linha acima dos custos variveis, cuja disposio dos dados mostra a cobertura dos custos fixos para os vrios volumes, antes do lucro, e a linha do custo possui a mesma inclinao da linha dos custos variveis. Neste ltimo mtodo,

29

o nvel de atividades ou volume pode se apresentar, no em unidades, mas em termos das receitas de vendas previstas, conforme exemplo abaixo.
60
Potencial de lucro Intervalo Relevante

55 _
Ponto do oramento de vendas 50 _ $ 5.0

Custos e receitas em $ 1.000.000,00

45 _ 40 _ 35 _ 30 _ 25 _ 20 _ 15 _ 10 _ 5_ 0 0

Ponto de equilbrio Potencial de prejuzo $ 4.4

de l ha Lin o tota t cus

$ 2.6
r as eit ec

a nh Li

de

de el v ha Lin v ari s sto cu

Vertical do plano de resultados

| 5

| 10

| 15

| | | | | | 20 25 30 35 40 45 Volume em $ 1.000.000,00

| 50

| 55

60

Figura 5: Anlise do Ponto de Equilbrio Fonte: Welsch (1983, p. 282)

Outra variao da representao grfica do ponto de equilbrio apresenta

Os custos fixos e variveis em dada seqncia: por exemplo, sob a forma de demonstrao de resultado do exerccio, refletindo as principais classificaes de contas e indicando separadamente as despesas de produo, vendas e administrao. (WELSCH, 1983, p. 282)

A seguir apresenta-se, a ttulo de ilustrao um exemplo:

6,0
Potencial de lucro Intervalo Relevante Resultado (antes do imposto de renda) $ 5.0 Despesas de vendas (varivel) Despesas de vendas (fixas) Despesas administrativas (variveis) Despesas administrativas (fixas)
de ha al Lin o tot t s cu

5,5 _ 5,0 _ Custos e receitas em $ 1.000.000,00 4,5 _ 4,0 _ 3,5 _ 3,0 _ 2,5 _ 2,0 _ 1,5 _ 1,0 _ 0,5 _ 0 | | | | | | | | | | | 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 Volume em $ 1.000.000,00 6,0
Li n re ha ce d ita e s

Oramento de vendas Ponto de equilbrio Potencial de prejuzo

$ 4.4

Custos indiretos de produo (variveis) Custo gerais indiretos de produo (fixos) Mo-de-obra direta (varivel) Matria-prima direta (varivel)

Figura 6: Anlise do Ponto de Equilbrio Fonte: Welsch (1983, p. 283)

30

Apesar da facilidade de entendimento da representao grfica do ponto de equilbrio, Leone e Leone (2002) ressaltam que esta representao est limitada por no permitir o exerccio de sensibilidade, que modifica uma das variveis para que se observe o comportamento das relaes entre custo, volume e lucro.

2.6.4.2 Tabular

De acordo com Leone e Leone (2002), outra forma de definir o ponto de equilbrio e fazer sua anlise a representao tabular ou de relatrio que, assim como a representao grfica, possui a limitao de no permitir exerccio de sensibilidade. A anlise tabular das relaes entre custo, volume e lucro discrimina cada item do oramento, classificando-os em despesas e custos fixos ou em despesas e custos variveis, permitindo calcular a margem de contribuio e o ponto de equilbrio.

2.6.4.3. Matemtica

Das representaes do ponto de equilbrio, a matemtica a mais completa, neste sentido, Leone e Leone (2002, p. 56) completam esta a melhor representao. Ela admite o exerccio de sensibilidade. de fcil manipulao [...] pela rapidez com que os resultados so apresentados. Na representao matemtica existem os seguintes mtodos para clculo do ponto de equilbrio:

2.6.4.3.1. Mtodo da equao

Uma das maneiras de calcular o ponto de equilbrio, conforme mostra Horngren et al. (1997, p.45), atravs do mtodo da equao, da seguinte forma:

31

Receitas Custos variveis Custos fixos = Lucro (PVU x Q) (CVU x Q) CF = LO MCU = Margem de contribuio unitrio (PVU CVU) Q = Quantidade de produtos vendidos (ou produzidos) CF = Custos fixos LO = Lucro operacional

De acordo com o referido autor, a equao acima pode ser utilizada para qualquer situao de CVL; assim sendo, se adotarmos o lucro operacional igual a zero, obteremos o ponto de equilbrio expresso em unidades.

2.6.4.3.2. Mtodo da margem de contribuio

Horngren et al. (1997, p. 45) apresenta o mtodo da margem de contribuio como sendo outra maneira de calcular o ponto de equilbrio. Este mtodo uma simples manipulao algbrica do mtodo da equao. A margem de contribuio igual s receitas menos os custos dos produtos ou servios, que variam em funo do nvel de atividade. Logo:
(PVU x Q) (CVU x Q) CF = LO (PVU CVU) x Q = CF + LO MCU x Q = CF + LO Q = CF + LO MCU MCU = Margem de contribuio unitrio (PVU CVU) Q = Quantidade de produtos vendidos (ou produzidos) CF = Custos fixos LO = Lucro operacional

Assim, o referido autor completa que, como no ponto de equilbrio o lucro operacional zero, ento LO = 0, logo:
Custos fixos Ponto de equilbrio em unidades = Margem de contribuio unitria CF = MCU

32

Gitman (2002, p. 420) apresenta a mesma equao para clculo do ponto de equilbrio da seguinte forma:

Q=

F p-v

p = preo de venda por unidade Q = quantidade de vendas por unidades F = custo operacional fixo por perodo v = custo operacional varivel por unidade

Conforme afirma Horngren et al. (1997, p. 45) os clculos nos mtodos da equao e da margem de contribuio parecem similares porque um meramente uma reafirmao do outro. Aborda-se- a seguir o tema alavancagem.

2.7 Alavancagem

Alavancagem tem seu conceito preliminar derivado da Fsica, que conforme explica Dantas et al. (2005, p. 2), refere-se indicao da obteno de um resultado final em uma relao mais do que proporcional ao esforo empregado. Do ponto de vista econmicofinanceiro destacam-se trs tipos de alavancagem: a operacional, a financeira e a total.

2.7.1.1 Alavancagem operacional

A alavancagem operacional medida pela proporo dos custos fixos em relao aos custos variveis [...] podemos concluir que para os produtos que tm uma alta alavancagem operacional, caracterizada por altos custos fixos e baixos custos variveis, pequenas alteraes no volume de vendas iro resultar em grandes mudanas nos lucros. J para os produtos que tm uma baixa alavancagem operacional, caracterizada por baixos custos fixos e altos custos variveis , as mudanas no volume de vendas no resultaro em grandes mudanas nos lucros. (LEONE E LEONE, 2002, p. 42)

Neste sentido, Warren et al. (2001, p. 110) dizem que alavancagem operacional mede a composio relativa dos custos fixos e variveis, atravs do seguinte clculo:

Alavancagem operacional =

Margem de contribuio Lucro operacional

33

Para estes autores, a empresa que possui custo fixo elevado, em geral, possui uma alavancagem operacional elevada; enquanto que a alavancagem operacional baixa, em geral, ocorre em empresas cuja mo-de-obra um custo bastante significativo na sua atividade. Elevada alavancagem operacional aponta que um pequeno acrscimo nas vendas acarretar em um aumento maior no lucro operacional, enquanto que alavancagem operacional baixa aponta que para ocorrer um significativo aumento do lucro operacional se faz necessrio um grande acrscimo nas vendas. Dantas et al. (2005, p. 2) enfatizaram que a alavancagem operacional uma referncia utilizada para o gerenciamento dos gastos fixos, cuja otimizao obtida atravs do volume. A este respeito Moyer, McGuigan e Kretlow (1981 apud DANTAS et al., 2005, p. 2), afirmam
[...] quando uma empresa incorre em custos operacionais fixos, uma ampliao das receitas de vendas resulta em uma mudana relativamente maior no lucro operacional. O que se busca, nessas condies, a maximizao do uso da capacidade instalada (estrutura fixa) da entidade, representada pelos custos e despesas fixas. Assim, se duas empresa possuem o mesmo total de receitas e despesas, mas tm estruturas de custos diferentes, aquela que apresentar maior proporo de custos fixos ter maior alavancagem operacional.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL ELEVADA % de aumento no lucro operacional % de aumento nas vendas

ALAVANCAGEM OPERACIONAL BAIXA % de aumento no lucro operacional

% de aumento nas vendas

Custos fixos com pequena % dos custos totais Custos fixos com grande % dos custos totais

Figura 7: Alavancagem Operacional Elevada e Baixa Fonte: Warren (2001, p. 111)

Como define Giltman (2001, p. 418)

A alavancagem o uso de ativos ou recursos com um custo fixo, a fim de aumentar os retornos dos proprietrios da empresa [...]. A alavancagem operacional determinada pela relao entre as receitas de vendas da empresa e seu lucro antes dos juros e impostos de renda, ou LAJIR (LAJIR a denominao de lucros operacionais).

34

Item

Representao algbrica (p X Q) -F - (v X Q) LAJIR

Receita de vendas Alavancagem operacional Menos: Custos operacionais fixos Menos: Custos operacionais variveis Lucro antes dos juros e impostos de renda

Figura 8: Anlise do ponto de equilbrio, custos e alavancagem Fonte: Gitman (2002, p. 419)

Mais adiante, o mesmo autor afirma

Variaes nos custos operacionais fixos afetam significativamente a alavancagem operacional. s vezes as empresas podem incorrer em custos operacionais fixos ao invs de custos operacionais variveis e, outras podem ser capazes de substituir um tipo de custo por outro. (GITMAN, 2002, p. 425)

2.7.1.2 Alavancagem financeira

Conforme apresentado anteriormente, as empresas esto expostas a diversos riscos, alguns de natureza endgena, outros de natureza exgena. Para enfrentar os riscos, as empresas utilizam-se de alguns mecanismos dentre eles a alavancagem financeira. Assaf Neto (2002 apud COSER et al., 2005, p. 1) define alavancagem financeira como sendo a capacidade que os recursos de terceiros apresentam de elevar os resultados lquidos dos proprietrios. Ross et al. (2000, p. 340) comentam que alavancagem financeira a intensidade com a qual a empresa est endividada. Tais autores dizem tambm que a alavancagem financeira diretamente proporcional ao financiamento por meio de capital de terceiros. No conceito de Gitman (2002, p. 426) alavancagem financeira a capacidade da empresa para usar encargos financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variaes no lucro antes dos juros e impostos (LAJIR) sobre os lucros por ao (LPA) da empresa. O mesmo autor ainda comenta que, caso haja um acrscimo do LAJIR da organizao, haver um acrscimo mais do que proporcional no LPA, ocorrendo tambm uma diminuio mais do que proporcional no LPA, caso haja uma diminuio do LAJIR (GITMAN, 2002).

35

2.7.1.1 Alavancagem total

Gitman (2002) conceitua alavancagem total como sendo o efeito total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da organizao. O mesmo autor acrescenta que efeito combinado, ou alavancagem total, pode ser definido como o uso potencial de custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito de variaes nas vendas sobre o lucro por ao (GITMAN, 2002, p. 425).

FORMATO GERAL DE DEMONSTRAO DO RESULTADO E TIPOS DE ALAVANCAGEM

Alavancagem operacional

Receita de vendas Menos: Custo das mercadorias vendidas Lucro bruto Menos: Despesas operacionais Lucros antes dos juros e impostos de renda (LAJIR) Menos: Juros Lucro lquido antes dos impostos Menos: Impostos Lucro lquido depois dos impostos Menos: Dividendos de aes preferenciais Lucros disponveis para acionistas comuns Lucros por ao (LPA) Alavancagem total

Alavancagem financeira

Figura 9: Formato geral de demonstrao do resultado e tipos de alavancagem Fonte: Gitman (2002, p. 418)

O captulo exps o referencial terico sobre o assunto a ser investigado, propondo uma viso geral dos temas apresentados.

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3 METODOLOGIA

Este captulo destinado descrio da pesquisa a ser realizada, apresentando sua classificao, universo e amostra, como ocorrer a coleta e o tratamento dos dados e, ainda, as limitaes do mtodo a ser utilizado.

3.1 Pergunta de pesquisa

Como a alavancagem pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional?

3.2 Delineamento da pesquisa

Esta pesquisa um estudo de caso que, de acordo com Gil (1999), tem como caracterstica principal o estudo profundo e detalhado da empresa/obra selecionada, permitindo um conhecimento amplo no que se refere ao assunto em estudo. Segundo Vergara (2004, p. 49) estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade ou mesmo pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. Quanto s vantagens da utilizao do estudo de caso Gil (1991 apud MORITZ, 2001, p. 12) apresenta o estmulo a novas descobertas, a nfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos. A unidade, neste caso, a ser estudada a obra da nova sede da assemblia legislativa do estado do Maranho, que est sendo construda pela empresa Petra Construes Ltda, empresa de construo civil cuja principal obra atualmente a que ser estudada. A coleta de dados ser realizada atravs de pesquisa bibliogrfica em livros, dissertaes, artigos, revistas; tambm por meio de pesquisa documental nos arquivos da empresa Petra Construes Ltda relacionados obra em questo; e ainda atravs de pesquisa de campo que se utilizar da observao simples, que segundo Vergara (2004, p. 54) aquela em que voc mantm certo distanciamento do grupo ou da situao que tenciona estudar.

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Toda pesquisa, seja ela de natureza quantitativa ou qualitativa, apresenta limitaes que devem ser esclarecidas para o leitor, que o que se pretende fazer a seguir. O estudo de caso apresenta algumas limitaes intrnsecas a este tipo de pesquisa, sendo elas (GIL, 1999): Dificuldade de generalizao: a anlise de um nico ou mesmo de mltiplos casos fornece uma base frgil para a generalizao; Tempo destinado pesquisa: os estudos de caso demandam muito tempo para serem realizados. Na pesquisa bibliogrfica no ser possvel abranger todos os assuntos relacionados ao tema, assim se buscar uma linha terica relacionada ao objetivo final proposto. Um fator limitador refere-se pesquisa documental, visto que pretendido levantar dados em documentos internos da empresa da amostra, o que poder enfrentar algum tipo de dificuldade de acesso. Neste captulo foi identificada a metodologia adotada para o alcance dos objetivos da pesquisa. Foram apresentadas as classificaes da pesquisa, os critrios para seleo do universo e amostra. Demonstrou-se de que maneira proceder-se- a coleta de dados e de que maneira ser realizado seu tratamento. Foram expostas as restries intrnsecas ao mtodo, buscando-se antever tais restries.

3.3 Delimitao do estudo

Este estudo foi realizado no perodo de julho de 2005 a maro de 2006. So abordados nesta pesquisa os temas relacionados alavancagem como instrumento de estratgia operacional, tendo como foco o estudo da utilizao de horas extras dos funcionrio da obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho como recurso para aumentar o retorno dos proprietrios da empresa, sendo portanto uma alavancagem operacional. A pesquisa de campo ocorreu nos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2006 e foi realizada para aferir as horas improdutivas das equipes de produo dos servios mais relevantes da obra, sendo eles: assentamento de granito, colocao de seixo como piso, assentamento de porcelanato, colocao de rodap cermico e assentamento e revestimento cermico em paredes, tais servios foram selecionados por serem os servios mais representativos, visto que no momento da coleta de dados a obra iniciara sua fase de

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acabamento. Assim, tambm foram mensuradas as horas extras realizadas por cada equipe, bem como suas produtividades. Portanto, faz parte desta pesquisa o estudo de como as horas extras podem ser utilizadas como instrumento de alavancagem. Omite-se deste estudo o motivo pelo qual as equipes se tornaram improdutivas por determinado perodo de tempo, condies que interfiram na produtividade, tais como incentivos, de qualquer natureza, ou ainda falta de material ou condies climticas. Este estudo se restringe aos funcionrios que trabalham diretamente na obra, ou seja, no abrange os funcionrios dos setores administrativos da empresa. Tambm no fazem parte deste estudo de caso qualquer outro tipo de alavancagem realizada na obra em questo ou mesmo na empresa Petra Construes Ltda, que no a utilizao de horas extras como instrumento de alavancagem e controle.

3.4 Tipo de pesquisa

Recorrendo aos critrios de classificao propostos por Vergara (2004), a pesquisa realizada : Quanto aos fins: a) Descritiva: pois descreve como so utilizadas as horas extras para aumento de retorno e ainda outras informaes importantes para a pesquisa; b) Aplicada: motivada pela necessidade de resolver problemas concretos na prtica.

Quanto aos meios: a) Bibliogrfica: busca conhecer e analisar as contribuies cientficas existentes sobre o assunto a ser pesquisado, permitindo tambm a contraposio de vises divergentes entre autores, ampliando a compreenso do problema; b) Documental: foram consultados documentos da empresa tais como carto de ponto, planilhas de controle de alimentao e vale transporte, planilha de salrios, entre outros; c) Pesquisa de Campo: por se tratar de um estudo de caso, os dados foram coletados no escritrio da empresa responsvel pela obra e na prpria obra objeto da pesquisa.

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3.5 Universo e amostra

Para fins desta pesquisa, o universo investigado foi a obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho, pelo seguintes fatores aliados: os funcionrios estarem fazendo horas extras diariamente, a quantidade de funcionrios e de servios sendo executados permitirem um estudo mais aprofundado. A amostra selecionada est composta pelas equipes de funcionrios que no momento da pesquisa estavam executando os seguintes servios: assentamento de granito, colocao de seixo como piso, assentamento de porcelanato, colocao de rodap cermico e assentamento de revestimento cermico em paredes, por serem os servios mais representativos da obra na poca da coleta dos dados para a pesquisa. A definio da amostra obedeceu aos critrios, de acordo com Vergara (2004), da acessibilidade e da tipicidade, sendo selecionada, portanto, de forma no probabilstica. Quanto tipicidade Gil (1999, p. 104) comenta constitui um tipo de amostragem no probabilstica e consiste em selecionar um subgrupo da populao que, com base nas informaes disponveis, possa ser considerado representativo de toda a populao.

3.6 Seleo dos sujeitos

De acordo com Vergara (2004) os sujeitos da pesquisa so aqueles que fornecem informaes necessrias; assim sendo os sujeitos da presente pesquisa so os pedreiros, serventes, encarregados e mestre-de-obras de cada equipe e, ainda, o engenheiro, os tcnicos em edificaes e o apontador.

3.7 Coleta de dados

Na pesquisa bibliogrfica foram consultados livros, artigos cientficos, teses, dissertaes, revistas especializadas, internet os quais abordem os assuntos relacionados ao problema a ser investigado. A pesquisa bibliogrfica teve como objetivo uma maior compreenso do tema e conhecimento sobre aquilo que j foi pesquisado sobre o assunto.

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A pesquisa documental consistiu na investigao na base de conhecimento com a finalidade de levantar dados, descrever e comparar diferenas e outras caractersticas relacionadas ao assunto investigado. Foram consultados e analisados os seguintes dados da obra em questo: o carto de ponto, para fossem verificadas as horas de entrada e de sada dos funcionrios; a planilha de controle das refeies, para que se aferisse a quantidade de refeies consumidas; a planilha de controle de vales-transporte, visando conhecer o total gasto com o transporte; a folha de pagamento, para se obter a informao do valor do salrio e das horas extras pagas para cada funcionrio; os arquivos de apropriao da produo de cada equipe. Alm disso, tambm foram consultados os projetos arquitetnico e seus complementares para que se pudesse caracterizar a obra. Na pesquisa de campo, os dados foram coletados atravs da observao simples com preenchimento de formulrio desenvolvido para este fim, por parte do observador. A este respeito Vergara (2004, p. 54) explica que na observao simples, voc mantm certo distanciamento do grupo ou da situao que tenciona estudar; um espectador no interativo. A pesquisa de campo resultou na reunio de dados bastante significativos para a realizao da pesquisa.

3.8 Tratamento dos dados

O tratamento de dados se deu atravs da anlise de contedo que, segundo Berelson (1952, p. 13 apud GIL, 1999, p. 165) definida como uma tcnica de investigao que, atravs de uma descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do contedo manifesto nas comunicaes, tem por finalidade a interpretao destas mesmas comunicaes. Os dados coletados no campo foram analisados, comparados entre si e relacionados com as informaes obtidas atravs da pesquisa bibliogrfica e documental.

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Sero apresentadas a seguir a descrio da empresa selecionada e da obra alvo desta pesquisa e a anlise dos dados coletados:

4.1 Caracterizao da empresa selecionada: Petra Construes Ltda.

A obra onde foi realizado o estudo est sendo executada pela empresa Petra Construes Ltda - Petra, empresa brasileira com sede em Teresina/PI e filiais em So Lus/MA e Belm/PA. Fundada em 1997, a Petra uma empresa de construo civil que atua no mercado construindo prdios residenciais e executando obras pblicas de grande porte. A Petra , mesmo sendo uma empresa relativamente nova, possui um corpo tcnico bastante experiente e um renome no mercado em que atua, sendo este um dos motivos pelo qual foi selecionada para a realizao deste estudo. Dentre as principais obras executadas por esta empresa encontram-se: a ponte da Amizade, que liga os estados do Maranho e do Piau; os condomnios residenciais Pgasos, Torricelli, Burle Marx, Vila Rica, D`Orsay e Place Vndome, alm do Rio Poty Executive Flat, localizados em Teresina/PI, e a sede da Associao das Prefeituras do Piau. A Petra possui em execuo as seguintes obras: os condomnios residenciais Petrus, Renaissance, Granville, Louvre, localizados em Teresina/PI; em So Lus, a restaurao do Teatro Arthur Azevedo, a restaurao do Forte So Lus, os condomnios residenciais Toscana e III Milnio e a nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho; a estrada So Flix de Balsas/MA230, no interior do Maranho; e em Belm/PA a construo da Igreja dos Santos do Nosso Senhor dos ltimos Dias.

4.2 Caracterizao da obra pesquisada

A obra da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho foi iniciada em outubro/2004 com previso de concluso para julho/2006. No que se refere concepo arquitetnica, o prdio tem um partido de predominncia horizontal e estruturado atravs de um elaborado sistema de circulaes pblicas e privativas, compe-se de trs blocos lineares posicionados em ngulo agudo entre si, articulados de modo a gerar um ncleo

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central convergente e um ptio interior semi-aberto em forma de trapzio. No cruzamento dando continuidades ao eixo do acesso principal, localizam-se os blocos trapezoidais do plenrio e do auditrio, compondo volumes autnomos, legveis e de forte identificao. Nos vazios laterais, resultantes da articulao das grandes alas ou pernas simtricas, situam-se os corpos cilndricos da bateria de banheiros, sob os reservatrios de gua. A disposio deste conjunto em combinao com os trs pavimentos da edificao, completa o partido arquitetnico, e definem a organizao, a hierarquia e a funcionalidade das distintas atividades. Na implantao da Assemblia Legislativa do Maranho destaca-se a visualizao e a marcao do eixo central. O novo edifcio ter aproximadamente 19.500m de rea construda. A obra est situada na cidade de So Lus, capital do estado do Maranho, Av. Jernimo de Albuquerque, S/N. Trabalham no canteiro de obras 204 (Duzentos quatro) funcionrios, assim distribudos: Relao de funcionrios por funo
FUNO Apontador Almoxarife Auxiliar de Almoxarife Auxiliar de Topgrafo Armador Bombeiro Carpinteiro Comprador Continuo Desenhista Engenheiro Encarregado Mecnico Mestre de Obra Motorista Operador de Guincho Operador de Grua Pedreiro Supervisor Servente Tcnico em Segurana Tcnico em Endificao Topgrafo Vigia Mdico do Trabalho Operador Betoneira TOTAL Fonte: Parente (02 jan. 06) QUANTIDADE 02 02 02 02 06 01 09 01 01 01 01 06 01 02 01 01 03 68 01 80 02 01 01 06 01 02 204

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Observa-se que 161 (cento e sessenta e um) funcionrios trabalham diretamente na produo e 38 (trinta e oito) indiretamente, ou seja, a quantidade de mo-de-obra indireta 23,60% da quantidade mo-de-obra direta. Dos funcionrios acima descritos 05 (cinco) deles encontram-se afastados da obra pelo INSS, por estarem, momentaneamente, incapacitados para o trabalho, sendo: 04 (quatro) pedreiros e 01 (um) armador. Analisando a folha de pagamento dos funcionrios, observou-se que o custo do salrio da mo-de-obra indireta 38,26% do custo do salrio da mo-de-obra direta. A coleta de dados no campo, atravs da observao simples, ou seja, sem que houvesse interveno do observador, deu-se nos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2006. A obra encontrava-se em um estgio avanado e aproximava-se a data prevista para sua concluso. Assim, durante os meses em que se realizou a pesquisa de campo, os principais servios em execuo eram os de acabamento, cuja mo-de-obra um significante insumo. Naquele momento, tambm estavam sendo executados outros importantes servios, tais como: instalaes eltricas, hidrulicas, sanitrias, ar condicionado, automao e combate a incndio, porm a Petra Construes terceirizou tais servios, atuando como contratante e fiscalizadora dos mesmos. Estes servios foram contratados pela construtora responsvel pela obra, respeitando o prazo de concluso e os preos previstos no oramento da Petra, ressaltase que estas condies de contratao buscaram manter o equilbrio econmico financeiro do contrato, visto que a empresa contratante no obteve prejuzo financeiro com as terceirizaes e parte do risco financeiro destes servios foi compartilhado com as empresas terceirizadas. Devido ao estgio em que a obra se encontrava, foram observados os seguintes servios: assentamento de granito, colocao de porcelanato, assentamento de revestimento cermico nas paredes, execuo de seixo no piso e execuo de rodap; estes foram os servios selecionados por serem os mais significativos em execuo, tambm devido quantidade que deveria ser executada e ao nmero de funcionrios envolvidos em tais servios. Ressalta-se que, segundo o contrato celebrado entre a construtora Petra e a Assemblia Legislativa do Estado do Maranho, reza que sero realizadas a cada 33 (trinta e trs) dias as medies dos servios executados, para que os mesmos sejam pagos. Esta obra foi licitada, de acordo com a lei n 8.666/93, de 21 de junho de 1993, que regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica; e teve a Petra Construes como empresa vencedora por apresentar o menor preo de acordo com a lei supra citada. Assim, pode-se perceber que a

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margem de lucro da empresa nesta obra bastante limitada, apresentando pouca, ou nenhuma reserva para eventuais contratempos que possam acontecer ao longo da construo e que acarretem em aumento de custos. Nesta linha de pensamento, Souza (2005, p. 4) expressa que o custo estimado deve ficar o mais prximo possvel do real [...] pois uma vez fixado o preo no contrato, no se pode mais negoci-lo com o cliente. Quanto ao funcionamento da obra, observou-se que a entrada dos funcionrios para o trabalho se d atravs do toque da campainha que deve ocorrer s 07:00h., a empresa concede quinze minutos de tolerncia, ou seja os operrios podem chegar com at quinze minutos de atraso. H um intervalo de dez minutos, que se inicia s 09:00h para que todos os funcionrios possam fazer um lanche. A pausa para o almoo ocorre ao meio dia com retorno s 13:00h. A empresa fornece o almoo, logo a maioria dos funcionrios almoa na obra, exceto o engenheiro e a tcnica em edificaes, que se ausentam da obra durante este intervalo. O expediente do turno da tarde inicia-se s 13:00h e finaliza-se, de segunda a quinta feira s 17:00h, e sexta-feira s 16:00h, completando as 44 (quarenta e quatro)horas semanais. A empresa normalmente adota o artifcio de no trabalhar aos sbados, compensando durante a semana as horas que deveriam ser trabalhadas nesse dia. Foi feito um acompanhamento das equipes de produo, visando mensurar as horas dirias improdutivas, para isso, observou-se os seguintes horrios: de entrada dos funcionrios, da produo propriamente dita, de paralisao para o lanche, de retorno produo aps o lanche, de parada para o almoo, de retorno produo aps o almoo e de sadas dos funcionrios. Vale ressaltar que, foi considerada como incio da produo, as seguintes atividades de acordo com cada servio: colocao da cermica, do seixo, do rodap, do porcelanato e do granito, no sendo, portanto, considerada como produo qualquer atividade preliminar a estes servios, tais como: limpeza do local, preparao da massa, corte de cermica, granito ou porcelanato, etc. respeito da entrada dos operrios, o acompanhamento revelou o seguinte:

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HORRIO DE ENTRADA DOS FUNCIONRIOS

10% 3%

7% A NTES DE 7h 7h DEPOIS DA S 7h FA LTA S 80%

Figura 10: Horrio de entrada dos funcionrios Fonte: Parente (31 mar. 06)mdio de entrada do ltimo funcionrio 7:14h Horrio Figura 10: Horrio de entrada dos funcionrios Fonte: Parente (31 mar. 06)

H uma porcentagem considervel de funcionrios que no chega ao seu posto de trabalho s 07:00h, horrio previsto para o incio da obra; isto resulta em um atraso no incio da produo, visto a equipe s inicia seu trabalho quando todos os seus componentes esto no local. Quanto ao incio das atividades, observou-se que h um tempo improdutivo necessrio para preparar o ambiente para a produo. No horrio da parada para o lanche, observou-se que, normalmente os operrios param de produzir antes da hora estabelecida, e ao retornarem do lanche existe tambm uma inrcia at o incio da produo. Tambm se observou que, os funcionrios deixam de produzir antes do trmino da jornada de trabalho. Todos estes momentos improdutivos, quando somados, representam uma perda nos resultados da obra. Isto posto, a pesquisa de campo mensurou a quantidade de horas improdutivas de cada equipe, de acordo com o servio, conforme levantamento no anexo - A, chegando aos seguintes nmeros: Quantidade de horas improdutivas/dia
SERVIO Assentamento de Porcelanato Assentamento de Granito Assentamento de Cermica em Parede Assentamento de Seixo Assentamento de Rodap Legenda: HI horas improdutivas Fonte: Parente (31 mar. 2006) HI/DIA 01:50 02:38 02:01 01:52 01:19

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Notou-se que estas horas improdutivas acontecem independentemente da realizao de horas extras, ou seja, acontecem tanto na jornada de trabalho com a quantidade normal de horas, quanto na jornada com hora extra. Deste modo, o custo das horas improdutivas foi considerado o mesmo das horas normais produtivas. Analisando os documentos da obra e considerando 120% de encargos sociais, obteve-se o custo das horas da mo-de-obra direta da obra: Preo da hora trabalhada HORA NORMAL (R$) 5,26 3,28 HORA EXTRA (R$) 7,90 4,93

Pedreiro Servente

Fonte: Parente (31 mar 2006)

importante salientar que todos os valores monetrios apresentados nesta pesquisa so expressos em reais (R$), tendo como data base o ms de maro de 2006.

4.3 Analisando a estratgia utilizada na obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho

Dentro deste cenrio, a diretoria da Petra, visando antecipar a quantidade de servios executados para que os mesmos fossem medidos e pagos pela contratante, liberar antecipadamente frente para execuo de outros servios e permitir uma maior verticalizao do cronograma de execuo, ou seja, possibilitar a execuo de vrios servios ao mesmo tempo, decidiu que os seus funcionrios trabalhariam horas extras, durante um determinado perodo, at que estes servios fossem concludos, excluindo a alternativa de contratao de mais funcionrios. O diretor da empresa identificou intuitivamente que a cada jornada de trabalho existe uma quantidade de horas produtivas e outra de horas improdutivas, que se repetiam cotidianamente. Identificou ainda que, as horas improdutivas, seriam menos representativas ao longo de uma jornada maior de trabalho, ou seja, o aumento da carga horria trabalhada traria um maior lucro, mesmo sendo maior a remunerao das horas extras trabalhadas pelos operrios. Assim, surgiu o questionamento: a realizao de horas extras pelos funcionrios de produo pode ser considerada uma alavancagem operacional ?

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De acordo com Welsch (1983, p. 285), um custo fixo aquele que constante para todos os fins prticos, portanto as horas improdutivas so um custo fixo, visto que de acordo com os dados levantados, ocorrem independentes da quantidade de horas trabalhadas ou da produo. Segundo Johnson e Kaplan (1996, p. 192), grande parte da mo-de-obra direta que permanece nas organizaes considerada , de maneira mais apropriada, como um custo fixo, e no varivel, medida que as companhias tentam oferecer maior segurana para seus funcionrios. Com a incluso de horas extras na jornada de trabalho, os horrios de funcionamento da obra passaram a ser: de segunda a sexta-feira de 07:00 s 18:00h e sbado das 07:00 s 17:00h, com intervalo remunerado para o lanche de 09:00 s 09:10h e parada para o almoo das 12:00 s 13:00h. De acordo com os dados coletados nos documentos da obra, pode-se observar que quando a jornada de trabalho acrescida de hora extra, h um aumento na produtividade, conforme demonstrado no ANEXO B, da seguinte forma:
Comparao da produtividade com e sem a realiz ao de hora extra
3,3 2,9

3,02 2,87 2,26

Produtividade (m/h/h)

2,5 2,1 1,7 1,3 0,9 0,5 0,1

2,15

1,17 1,11

1,33 0,9 0,86

1,26

Porcelanato

Granito

Cermica em Parede

Seixo

Rodap

Com hora extra

Sem hora extra

Figura 11: Comparao da produtividade Fonte: Parente (31 mar. 2006)

Observa-se que as diferenas das mdias das produtividades de quando se trabalha hora extra e de quando no se trabalha horas extras so bastante significativas, visto que utilizando-se o teste de significncia entre mdias populacionais, j que no conhece dados da populao o teste utilizado foi o de t de student, cuja frmula :

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Porcelanato Tcal= x1 x2 S n Onde: X1 a mdia amostral ; X2 valor da hiptese nula; S o desvio padro amostral e n o tamanho da amostra.

Base de Clculo: Tcal = 2,26 2,15 t cal== 17,40 0,0551 76 O Ttab para 76-1 graus de liberdade 1,6652 sendo que quando para testes unilaterais o tcal > ttab, rejeita-se H0 (Hiptese nula) que neste estudo de que as mdias no so diferentes. Logo, como tcal > ttab, o resultado demonstra que a mdia de produtividade do trabalho com horas extra maior que com o trabalho realizado com horas normais.

Granito Tcal= x1 x2 S n Onde: X1 a mdia amostral ; X2 valor da hiptese nula; S o desvio padro amostral e n o tamanho da amostra.

Base de Clculo: Tcal = 1,17 0,90 t cal== 9,64 0,1374 24 O Ttab para 24-1 graus de liberdade 1,7139 sendo que quando para testes unilaterais o tcal > ttab, rejeita-se H0 (Hiptese nula) que neste caso de que as mdias no so diferentes. Logo, como tcal > ttab, o resultado demonstra que a mdia de produtividade do trabalho com horas extras maior que com o trabalho realizado com horas normais.

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Cermica em parede Tcal= x1 x2 S n Onde: X1 a mdia amostral ; X2 valor da hiptese nula; S o desvio padro amostral e n o tamanho da amostra.

Base de Clculo: Tcal = 0,90 0,86 t cal== 2,78 0,0203 32 O Ttab para 32-1 graus de liberdade 1,6955 sendo que quando para testes unilaterais o tcal > ttab, rejeita-se H0 (Hiptese nula) que no referido caso de que as mdias no so diferentes. Logo, como tcal > ttab, o resultado demonstra que a mdia de produtividade do trabalho com horas extras maior que com o trabalho realizado com horas normais.

Seixo Tcal= x1 x2 S n Onde: X1 a mdia amostral ; X2 valor da hiptese nula; S o desvio padro amostral e n o tamanho da amostra.

Base de Clculo: Tcal = 1,33 1,26 t cal== 10,80 0,0355 30 O Ttab para 30-1 graus de liberdade 1,6991 sendo que quando para testes unilaterais o tcal > ttab, rejeita-se H0 (Hiptese nula) que neste caso de que as mdias no so diferentes. Logo, como tcal > ttab, o resultado demonstra que a mdia de produtividade do trabalho com horas extras maior que com o trabalho realizado com horas normais.

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Rodap Tcal= x1 x2 S n Onde: X1 a mdia amostral ; X2 valor da hiptese nula; S o desvio padro amostral e n o tamanho da amostra.

Base de Clculo: Tcal = 3,02 2,87 t cal== 11,13 0,0762 32 O Ttab para 32-1 graus de liberdade 1,6955 sendo que quando para testes unilaterais o tcal > ttab, rejeita-se H0 (Hiptese nula) que no caso estudado de que as mdias no so diferentes.Logo, como tcal > ttab, o resultado demonstra que a mdia de produtividade do trabalho com horas extras maior que com o trabalho realizado com horas normais. As planilhas a seguir apresentam dados dos servios acompanhados nos meses de janeiro, fevereiro e maro/2006. Considerando a jornada normal de trabalho, ou seja, sem a realizao de horas extras foram coletados os seguintes dados:

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CUSTO DE MO DE OBRA - HORAS NORMAIS da jornada QUANT. DE HORAS VALOR DA HORA TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 2.375 2.375 5,26 3,28 12.492,50 7.790,00 Granito 639 m 575 575 5,26 3,28 3.024,50 1.886,00 Cermica em 564 564 5,26 3,28 2.966,64 1.849,92 482 m Parede Seixo 402 m 318 318 5,26 3,28 1.672,68 1.043,04 Rodap 912 m 318 318 5,26 3,28 1.672,68 1.043,04 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 35.441,00 R$ 13.559,73 R$ 49.000,73

38,26%

CUSTO DE VALE TRANSPORTE QUANT. DE VALES VALOR DO VALE TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 540 540 1,70 1,70 918,00 918,00 Granito 639 m 132 132 1,70 1,70 224,40 224,40 Cermica em 482 m 130 130 1,70 1,70 221,00 221,00 Parede Seixo 402 m 72 72 1,70 1,70 122,40 122,40 Rodap 912 m 72 72 1,70 1,70 122,40 122,40 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 3.216,40 R$ 759,15 R$ 3.975,55

23,60%

CUSTO DA REFEIO QUANT. REFEIES VALOR DA REFEIO TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 270 270 3,00 3,00 810,00 810,00 Granito 639 m 66 66 3,00 3,00 198,00 198,00 Cermica em 482 m 65 65 3,00 3,00 195,00 195,00 Parede Seixo 402 m 36 36 3,00 3,00 108,00 108,00 Rodap 912 m 36 36 3,00 3,00 108,00 108,00 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 2.838,00 R$ 669,84 R$ 3.507,84

23,60%

52 CUSTO DO MATERIAL QUANTIDADE SERVIO EXECUTADO % PERDA MATERIAL PERDA Porcelanato 5.099 m 5,00% 5.099 254,96 Granito 639 m 5,00% 639 31,96 Cermica em 482 m 5,00% 482 24,11 Parede Seixo 402 m 2,00% 402 8,04 Rodap 912 m 1,00% 912 9,12 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL QUADRO RESUMO MO DE OBRA - HORAS NORMAIS PRODUTIVAS VALE TRANSPORTE REFEIO MATERIAL CUSTO TOTAL GERAL Fonte: Parente (31 mar 2006) R$ 49.000,73 R$ 3.975,55 R$ 3.507,84 R$ 397.098,82 R$ 453.582,93

VALOR

TOTAL MATERIAL PERDA 50,00 254.956,25 12.747,81 110,00 70.302,38 3.515,12 60,00 20,00 10,00 28.933,20 8.035,80 9.123,40 1.446,66 160,72 91,23

2,00%

R$ 389.312,57 R$ 7.786,25 R$ 397.098,82

Nos resultados acima apresentados foram feitas as seguintes consideraes: o preo unitrio do vale transporte de R$ 1,70 e o da refeio de R$ 3,00, a perda do material utilizado no assentamento de porcelanato, de granito e de cermica de parede de 5%, enquanto que a do utilizado na colocao do seixo e rodap de 2% e 1% respectivamente, o custo indireto do material de 2%. Cada funcionrio recebe por dia 2 (dois) vales transporte e 1 (uma) refeio. Estes dados formam obtidos nos documentos da obra. Considerando a jornada de trabalho com a realizao de horas extras foram coletados os seguintes dados:
CUSTO DE MO DE OBRA - HORAS NORMAIS jornada QUANT. DE HORAS VALOR DA HORA TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 1.700 1.700 5,26 3,28 8.942,00 5.576,00 Granito 639 m 396 396 5,26 3,28 2.082,96 1.298,88 Cermica em 482 m 448 448 5,26 3,28 2.356,48 1.469,44 Parede Seixo 402 m 224 224 5,26 3,28 1.178,24 734,72 Rodap 912 m 224 224 5,26 3,28 1.178,24 734,72 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 25.551,68 R$ 9.776,07 R$ 35.327,75

38,26%

53 CUSTO DE MO DE OBRA - HORAS EXTRAS jornada QUANT. DE HORAS VALOR DA HORA TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 569 569 7,90 4,93 4.495,10 2.805,17 Granito 639 m 150 150 7,90 4,93 1.186,96 740,72 Cermica em 482 m 128 128 7,90 4,93 1.011,20 631,04 Parede Seixo 402 m 88 88 7,90 4,93 695,20 433,84 Rodap 912 m 88 88 7,90 4,93 695,20 433,84 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 13.128,27 R$ 5.022,88 R$ 18.151,15

38,26%

CUSTO DE VALE TRANSPORTE QUANT. DE VALES VALOR DO VALE TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 464 464 1,70 1,70 788,80 788,80 Granito 639 m 112 112 1,70 1,70 190,40 190,40 Cermica em 482 m 118 118 1,70 1,70 200,60 200,60 Parede Seixo 402 m 64 64 1,70 1,70 108,80 108,80 Rodap 912 m 64 64 1,70 1,70 108,80 108,80 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 2.794,80 R$ 659,64 R$ 3.454,44

23,60%

CUSTO DA REFEIO QUANT. REFEIES VALOR DA REFEIO TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 232 232 3,00 3,00 696,00 696,00 Granito 639 m 56 56 3,00 3,00 168,00 168,00 Cermica em 482 m 59 59 3,00 3,00 177,00 177,00 Parede Seixo 402 m 32 32 3,00 3,00 96,00 96,00 Rodap 912 m 32 32 3,00 3,00 96,00 96,00 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL R$ 2.466,00 R$ 582,04 R$ 3.048,04

23,60%

54 CUSTO DO MATERIAL QUANTIDADE % PERDA MATERIAL PERDA 5,00% 5.099 254,96 5,00% 639 31,96 5,00% 2,00% 1,00% 482 402 912 24,11 8,04 9,12

SERVIO EXECUTADO Porcelanato Granito Cermica em Parede Seixo Rodap 5.099 m 639 m 482 m 402 m 912 m

VALOR

TOTAL MATERIAL PERDA 50,00 254.956,25 12.747,81 110,00 70.302,38 3.515,12 60,00 20,00 10,00 28.933,20 8.035,80 9.123,40 1.446,66 160,72 91,23

CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL QUADRO RESUMO MO DE OBRA - HORAS NORMAIS PRODUTIVAS MO DE OBRA - HORAS EXTRAS PRODUTIVAS VALE TRANSPORTE REFEIO MATERIAL CUSTO TOTAL GERAL Fonte: Parente (31 mar 2006)

2,00%

R$ 389.312,57 R$ 7.786,25 R$ 397.098,82

R$ 35.327,75 R$ 18.151,15 R$ 3.454,44 R$ 3.048,04 R$ 397.098,82 R$ 457.080,20

Os resultados da planilha acima foram calculados com as mesmas consideraes da planilha dos dados da jornada normal de trabalho. Considerando o levantamento das horas improdutivas, constatou-se que da jornada normal de trabalho para realizao dos servios acompanhados, a quantidade e o valor das horas improdutivas foram:
CUSTO DE MO DE OBRA - HORAS NORMAIS IMPRODUTIVAS QUANT. DE HORAS VALOR DA HORA TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 495 495 5,26 3,28 2.603,70 1.623,60 Granito 639 m 174 174 5,26 3,28 914,19 570,06 Cermica em 482 m 131 131 5,26 3,28 689,50 429,95 Parede Seixo 402 m 67 67 5,26 3,28 353,47 220,42 Rodap 912 m 47 47 5,26 3,28 249,32 155,47 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL Fonte: Parente (31 mar 2006) R$ 7.809,69 R$ 0,00 R$ 7.809,69

0,00%

Considerando a jornada de trabalho acrescida das horas extras para realizao dos mesmos servios, a quantidade e o valor das horas improdutivas foram:

55

CUSTO DE MO DE OBRA - HORAS NORMAIS IMPRODUTIVAS QUANT. DE HORAS VALOR DA HORA TOTAL SERVIO EXECUTADO PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE PEDREIRO SERVENTE Porcelanato 5.099 m 425 425 5,26 3,28 2.237,25 1.395,09 Granito 639 m 147 147 5,26 3,28 775,67 483,69 Cermica em 482 m 119 119 5,26 3,28 625,85 390,27 Parede Seixo 402 m 60 60 5,26 3,28 314,20 195,93 Rodap 912 m 42 42 5,26 3,28 221,62 138,20 CUSTO DIRETO CUSTO INDIRETO CUSTO TOTAL Fonte: Parente (31 mar 2006) R$ 6.777,77 R$ 0,00 R$ 6.777,77

0,00%

Com isso, observou-se que, executando uma determinada quantidade de servios durante a jornada normal de trabalho, ou seja, 44 (quarenta e quatro) hora semanais, o custo dos servios de R$ 453.582,83 (quatrocentos e cinqenta e trs mil, quinhentos e oitenta e dois reais e oitenta e trs centavos). Para executar a mesma quantidade de servios com a jornada de trabalho acrescida de 60 (sessenta) horas semanais, o custo passa a ser de R$ 457.080,20 (quatrocentos e cinqenta e sete mil, oitenta reais e vinte centavos), ou seja R$ 3.497,26 (trs mil, quatrocentos e noventa e sete reais e vinte e seis centavos) ou 0,77% mais elevado do que o custo sem trabalhar as horas extras Porm, a realizao de horas extras resultou em maior celeridade obra, permitindo que os servios acompanhados fossem executados antes do previsto no planejamento inicial da obra, conforme apresentado abaixo.
COMPARAO ENTRE QUANTIDADE DE DIAS E HORAS SEM HORA EXTRA SERVIO EXECUTADO Porcelanato 5.099m Granito 639m Cermica em 482m Parede Seixo 402m Rodap 912m Fonte: Parente (31 mar 2006) COM HORA EXTRA DIFERENA

DIAS HORAS DIAS HORAS DIAS HORAS CORRIDOS TRABALHADAS CORRIDOS TRABALHADAS CORRIDOS TRABALHADAS

66 29 37 25 25

2.375 575 564 318 318

49 12 36 21 21

2.256 546 536 302 302

17 17 1 4 4

119 29 28 16 16

Nota-se que com a realizao de horas extras, foram necessrias menos horas para execuo dos servios, devido ao aumento de produtividade. Visto que foram necessrios menos dias trabalhados para que se executasse uma determinada quantidade de servio; o

56

montante de horas totais improdutivas tambm diminuiu, pois estas so constantes em cada dia trabalhado. Considerando-se o preo de venda de cada servio contratato, conforme composies de preos unitrios, abaixo apresentadas, e respeitando-se o prazo de medio dos servios realizados de 33 (trinta e trs) dias, conforme contrato, foram realizadas 02(duas) medies no perodo observado: 01 (uma) abrangendo os servios executados entre 25/01 e 26/02/2006, e um 01 (uma) outra os realizados entre 27/02 e 31/03/2006, obtendo-se os seguintes resultados para a mesma quantidade de servios, tanto quando trabalhadas somente horas normais quanto quando trabalhadas tambm horas extras:

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58

Nota-se, que com a realizao de horas extras foi possvel executar mais servios no primeiro perodo medido, resultando em antecipao de receitas na ordem de R$ 48.482,95, enquanto que se no fossem trabalhas as horas extras este valor somente poderia ser medido no segundo perodo, ou seja 33 (trinta e trs) dias mais tarde do que fora medido. Aplicandose este recurso taxa Celic de maro/2006 que foi de 1,42%, obtm-se um montante de R$ 688,46.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa teve como objetivo descrever como a alavancagem pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional. Durante a elaborao do estudo foi possvel observar que as empresas buscam diversos instrumentos como estratgia operacional para manterem seu equilbrio econmico financeiro. Constatou-se que a anlise de custo-volume-lucro de grande utilidade para os administradores propiciando uma ampla viso financeira do processo de planejamento, visto que fornece informaes sobre como se comportam os custos, as receitas e o lucro no momento em que ocorrem modificaes no nvel de atividade, no preo de venda ou nos custos fixos. O uso das tcnicas de anlise da relao custo-volume-lucro ou ponto de equilbrio pode colaborar muito para o entendimento e utilidade de previses e estimativas oramentrias, alm de contribuir com informaes de grande importncia na tomada de decises administrativas. No estudo de caso realizado, a premissa da relao custo x volume x lucro de que os estoques devem permanecer constantes ou nulos foi satisfeita, pois por se tratar de mo-deobra, no se pode estoc-la. Os custos puderam ser divididos em fixos e variveis com relao atividade. O preo de venda unitrio dos servios que foi estabelecido no contrato firmado entre a contratante e a contratada no se altera ao longo da execuo da obra. Os administradores da obra pesquisada tomaram intuitivamente, ou seja, sem analisarem todas as variveis envolvidas, a deciso dos funcionrios da obra realizarem horas extras. A empresa no possua a informao de quantas horas so improdutivas em uma jornada normal de trabalho e em uma jornada de acrescida de horas extras. Com os dados levantados nesta pesquisa foi possvel mensurar o custo fixo das horas dirias improdutivas. Analisando este dado juntamente com as informaes de: produtividade, quantidade de dias para realizao dos servios, custos fixos e custos variveis, conclui-se que a utilizao de horas extras pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional, pois esta alavancagem operacional permitiu um ganho de tempo e de produtividade a um custo irrelevante de 0,77%. Com a realizao de horas extras h um aumento da produtividade, conferindo maior velocidade obra, o que resulta em maior volume de servios executados em um dado

60

perodo, possibilitando uma antecipao de receitas, visto que, no caso estudado, os servios s so pagos depois de executados e medidos. Observou-se que, no perodo estudado e levando em considerao a mesma quantidade de servios, a realizao de horas extras trouxe uma antecipao de receitas na ordem de R$ 48.482,95, que aplicado com a taxa Celic de maro/2006, render um valor bruto de R$ 688,46, o que est abaixo do custo para que a realizao das horas extras, porm observa-se que quanto mais volume de servios forem realizados coma utilizao de horas extras, maior ser a antecipao de receitas, o que garante um ganho financeiro, tanto na antecipao dos valores contratado quanto na melhoria da produtividade. Este trabalho no esgota o estudo sobre alavancagem, trazendo como contribuio para as empresa a informao de que como a alavancagem pode ser utilizada como instrumento de estratgia operacional. Podero ser desenvolvidos estudos sobre aplicabilidade de alavancagem financeira.

61

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64

APNDICE Coleta de dados

Alavancagem como Instrumento de Estratgia Operacional O caso de uma Empresa do Setor de Construo Civil em So Luis MA Pesquisa de Campo

Servio: Data: Condies do Tempo: INSTANTE Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim Inicio Fim DESCRIO AO OBS.:

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OBRA ASSEMBLIA

RELAO DE FUNCIONRIOS DATA: dd/mm/aaaa DIA DA SEMANA: ________

HORRIO DE CHEGADA ANTES DE 7h 7h DEPOIS DAS 7h VIGIAS NORUTNO FALTAS FRIAS INSS DEMITIDO FUNCIONRIOS TRABALHANDO FORA DA OBRA: _________ TOTAL DE FUNCIONRIOS: ________

HORRIO DE SADA 16h 17h 18h 19h 20h 21h 22h

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ANEXO A

67

68

69

ANEXO B

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

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81

82

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ANEXO C Imagens da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho

Vista area de So Lus com a localizao da obra

Planta de situao do edifcio

84

Futura sede

Futura sede

85

Fotos da obra de construo da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho

Obra

Obra

86

Assentamento de Granito

Execuo de revestimento de seixo

87

Assentamento de revestimento de parede

Assentamento de revestimento de parede

88

Parente, Samria Ucha de Menezes Alavancagem como Instrumento de Estratgia Operacional: o caso da obra de construo da nova sede da Assemblia Legislativa do Estado do Maranho / Samria Ucha de Menezes Parente Rio de Janeiro, 2006. 62 f. Dissertao (Mestrado em Gesto Empresarial) Fundao Getlio Vargas/ Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas, 2006.as 1. Relao custo-volume-lucro. 2. Ponto de equilbrio. 3. Alavancagem operacional. 4. Horas extras. I. Ttulo. CDU