INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

MATERIA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
DESDE UN ENFOQUE SISTEMICO

PRESENTA YURIQUI ADRIANA ORDOEZ NECHA PROFESOR DR. JAIME SANTOS REYES

MXICO, DF, A NOVIEMBRE 2011

ndice
1. Marco de la Organizacin y la Administracin ................................................................................ 5 1.1. Teora organizacional ................................................................................................................... 8 1.2. Principios de administracin ...................................................................................................... 10 1.3. Productividad, Calidad, Efectividad y Eficiencia .............................................................................. 14

2. Escuelas Administrativas ................................................................................................................. 21 2.1. Escuela emprica ......................................................................................................................... 21 2.2. Escuela cientfica ............................................................................................................................. 22 2.3. Escuela Clsica ........................................................................................................................... 23 2.4. Escuela Humano-Relacionista .................................................................................................. 24 2.5. Escuela Estructuralista ............................................................................................................... 25

3. El Enfoque Sistmico en la Organizacin...................................................................................... 28 3.1. Elementos Internos y Externos ................................................................................................. 29 3.2. Estructura y Proceso................................................................................................................... 32 3.3. Sistemas Integrados ................................................................................................................... 37 3.4. Viabilidad Organizacional........................................................................................................... 41

4. Medio Ambiente de la Organizacion ..................................................................................................... 43 4.1. Elementos Ambientales .................................................................................................................. 43 4.2. Cambio y Desarrollo Organizacional ............................................................................................... 44 4.3. La integracin............................................................................................................................... 50 4.4. Tecnologa y Estructura ............................................................................................................. 51 4.5. Sistemas socio-tcnicos ............................................................................................................. 52

5. Objetivos Organizacionales ............................................................................................................. 55 5.1. Importancia de los objetivos ...................................................................................................... 56 5.2. Caractersticas de los objetivos ................................................................................................ 57 5.3. Interaccin de objetivos en el tiempo ............................................................................................ 58 5.4. Factores involucrados................................................................................................................. 62

6. Estructura, Proceso y Funciones Organizacionales .................................................................... 65 6.1. Tipos de organizaciones ............................................................................................................ 66 6.2. Jerarqua y departamentalizacin ............................................................................................. 70 6.3. Relaciones de autoridad, poder y responsabilidad ......................................................................... 74

1. Marco de la Organizacin y la Administracin

Las organizaciones y la administracin aparecieron desde tiempos muy remotos, desde la existencia del hombre en la tierra se dio una gran diferencia con otros animales, ya que el hombre es considerado un animal organizado, teniendo su percepcin organizada en base a procesos cognitivos que adems son administrados en cierta medida. Tendiendo a desarrollar relaciones sociales de cooperacin e interdependientes para conseguir metas definidas, que para lograrlas es necesario que conociera los objetivos bsicos que lo impulsan. Un ejemplo claro puede verse en las sociedades prehispnicas, tomando de ejemplo la organizacin de la cultura Azteca.

Figura 1. Organizacin de la cultura Su organizacin estaba fundada en aspectos religiosos y militares, aquellos que tenan ms poder eran los sacerdotes, seguidos por los jefes militares (los nobles eran parte de la elite militar y religiosa, y dentro de ellos salan elegidos los emperadores aztecas Tlatoani), luego seguan los altos funcionarios del imperio. Quienes administraban las riquezas, los militares reciban la denominacin de dignatarios, eran escogidos por el emperador y tenan una serie de privilegios, no pagaban impuestos y vivan en grandes residencias., los campesinos y artesanos que, por ultimo encontramos a los siervos o esclavos, que su principal funcin era llevar a cabo las tareas pesadas en construcciones. Pero no fue hasta inicios del siglo XX que la definicin de organizacin pas a formar parte como una de las cuatro etapas del proceso administrativo, que los directivos pueden realizar

independientemente de su posicin en las organizaciones: planificacin, organizacin, direccin y control. Ya establecido que la organizacin es la parte de la administracin que establece una estructura que asigna a dar los papeles y tareas necesarias que los individuos debern desempear en una empresa para cumplir los objetivos y metas.

Por lo que definrmelos a la organizacin como: Un conjunto de actividades que integran y coordinan los recursos humanos, materiales y financieros de que se disponen, con la finalidad de lograr un objetivo comn, con la mxima eficiencia.

A pesar del que el hombre tiene dos enfoques para motivarse: Enfoque agresivo y competitivo; el cual puede considerarse negativo si no es bien enfocado Y otro ms positivo que es el enfoque Intencionado y Cooperativo

La realidad es que el hombre posee un patrn de comportamiento dual entre la competitivo y lo cooperativo que es fundamental dentro de la conducta humana. Ejemplo de esto lo vemos en la los equipos de trabajo y de competencia deportiva. La tendencia a la organizar es nata en la naturaleza humana, Ya que al mantenerse en grupos a pesar de los posibles conflictos, les suministra proteccin y por lo tanto una mejor forma de supervivencia. Es as que el concepto de organizacin, implica actividades estructurales e integradas, es decir, gente que trabaja junta en relaciones de interdependencia. Imaginando un sistema social, al estudiarlo podemos decir que: Son arreglos orientan a una meta; la gente debe cumple con un propsito. Son sistemas psicosociales; la gente trabaja en grupo. Son sistemas tecnolgicos; la gente usa conocimientos y tcnicas. Implican la integracin de actividades estructurales; la gente que trabaja en equipo.

Y es entonces donde la administracin toma partida, ya que su objetivo es lograr la integracin de cada uno de los diversos elementos, a veces cooperativos y a veces conflictivos, dentro de la organizacin. As la administracin comprende la coordinacin de personas y recursos materiales para conseguir ciertos objetivos.

Por lo que sus caractersticas son: La Universalidad; existe en cualquier grupo social. Tiene Valor Instrumental; su finalidad es eminentemente practica, adems de ser un medio para lograr un resultado. Temporal; Todas y cada una de sus fases en el proceso existen simultneamente. Amplitud de ejercicio; Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin. Especifica; Aun cuando se auxilia de otras ciencias y tcnicas, posee caractersticas propias. Interdisciplinaria; Es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Flexibilidad; sus principios se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican.

Y en la que su filosofa es: La obtencin de objetivos, a travs del trabajo de las personas, mediante tcnicas, dentro de una organizacin.1 Debido a esto es considerada como la fuerza fundamental de una organizacin, pues es la que coordina las actividades de los subsistemas y las relaciona con el medio externo.

1.1. Teora organizacional

Ya definido que las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo de fuerza. Podemos ver que la teora de la organizacin es el conjunto de conocimientos que incluye hiptesis y propuestas que surgen de la investigacin de en un campo de estudios previamente definido al cual se le llama ciencia organizacional. El estudio de las organizaciones es una ciencia aplicada porque el conocimiento que se obtiene se aplica para la solucin de un problema y a la toma de decisiones de una empresa o institucin. Y ya que las tcnicas de la administracin se derivan de la teora organizacional y son an ms aplicables en el sentido de que se orientan a la prctica de la administracin de organizaciones en operacin, los primeros conceptos de administracin provienen de los administradores prcticos. Es decir de los registros que a menudo proporcionaron la experiencia de empresas en crecimiento. Las organizaciones se han hecho ms complejas en el transcurso del tiempo, debido a la evolucin de los organismos, los cuales esencialmente tienen por elemento la especializacin, que permite a la organizacin un medio para dividir el trabajo y que cada especializacin realice su parte de manera ms eficiente, sin embargo la especializacin requiere la integracin de actividades en la bsqueda de metas identificadas. Es decir analiza la situacin para dividir las tareas en partes acorde con las actividades especializadas e integra estas a los logros del objetivo. As pues encontramos que para llevar una buena organizacin es esencial contar con: 1. Un Objetivo o Meta 2. Un Programa o mtodo para alcanzarlo 3. Contar con los recursos necesarios para conseguir esas metas (principalmente los Recursos Humanos y Financieros) 4. Un entorno o ambiente adecuado (la responsabilidad y la tica social) 5. Contar con un buen y confiable administrador (lideres) Estos elementos a medida que aumenta el tamao de la organizacin, las relaciones personales se vuelven imposibles de hacer, el nmero de relaciones entre los miembros se incrementa en forma exponencial, por lo que los directivos no pueden esperar mantener contacto directo dentro de la organizacin. Por lo tanto la cantidad de personas da un panorama complejo para la sociedad y las subunidades. No obstante lo complicado del entorno o del medio ambiente en el que se encuentre la sociedad, el mantener una administracin de la organizacin permitir adaptar la estructura de estos sistemas a los nuevos problemas, creando una nueva y mejorada organizacin que permita la supervivencia.

Figura 2 Etapas de las Organizaciones

Clasificacin de una organizacin La organizacin puede llevarse a cabo en diferentes niveles ya sea por quienes lo realicen, orden jerrquico, de importancia o urgencia, etc., por lo que existen diferentes clasificaciones de organizaciones entre las que pueden mencionarse ejemplos como: A. B. C. D. E. F. G. H. Sectores Econmicos origen de su capital Su Tamao Conformacin de su capital El pago de impuestos El nmero de propietarios La funcin social La forma de explotacin

Pero sobre todo en las funciones desempeadas por las personas y las de la empresa. En el primer caso, que depende directamente de los trabajos y las funciones que las personas llevan a cabo, entre las que pueden mencionarse: 1. La organizacin de la produccin. 2. Organizacin poltica, que busca que la sociedad logre sus objetivos, genere y distribuya el poder dentro de ella.

3. La organizacin interactiva que su propsito es organizar conflictos 4. la organizacin para mantenimiento de patrones que intentan asegurar la continuidad de la sociedad por medio de actividades culturales y expresivas. Y el segundo caso, que fue postulada por Katz, quien dijo que hay existen 4 funciones principales en una organizacin 1. Organizacin adaptante, empleando el conocimiento universal de adaptacin. 2. Organizacin de la produccin econmica que se preocupa de la creacin de capital, la manufactura de mercancas y la prestacin de servicios al pblico en general. 3. Organizacin de mantenimiento que est dedicada a la preparacin global de las personas para su funcin en otras organizaciones de la sociedad. 4. Organizaciones administrativas y polticas que se encargan de la asignacin y coordinacin del control de recursos y sus sistemas.

1.2. Principios de administracin

La Administracin se lleva a cabo en cuatro fases que responden a diferentes preguntas de necesidad para el logro exitoso de los objetivos y son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
ORGANIZACION

PLANEACION Que se quiere hacer Que se va a hacer

Como se va a hacer

Administracin

DIRECCION CONTROL Como se ha realizado Ver que se haga

Figura 3. Fases de Administracin

Planificacin: La planificacin, produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Implica el tener un pensamiento futurista, que pueda anticiparse a sus metas y acciones, y que base en sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para: A. Que la organizacin obtenga los recursos que se requieren y los para obtener sus objetivos. B. Los miembros de la organizacin deben desempear actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos C. Por ltimo, el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Organizacin: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras, las estructuras de una organizacin deben adaptarse y servir al objetivo planteado. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organizacin. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. Direccin: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Control: Por ltimo el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos bsicos: A. Establecer estndares de desempeo B. Medir los resultados presentes

C. Comparar estos resultados con las normas establecidas D. Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. Es as que consideraremos a la administracin como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con el fin de describirlas, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta Conociendo como se lleva a cabo la administracin y en qu consiste cada una de sus etapas, queda conocer los principios que guan este procedimiento. Como ya se ha indicado, la administracin proporciona los principios cuya aplicacin hace factible alcanzar el xito del objetivo propuesto, mediante la direccin de los individuos organizados en grupos con un fin en comn, supervisando tanto las actividades como los mtodos y ver si se ha logrado satisfactoriamente el objetivo. En trminos ms simples, el uso de sus principios tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. Partiendo del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aun en condiciones especiales y cambiantes, adems de encontrarnos con principios adquiridos de otras escuelas administrativas. Los principios bsicos enunciados por Henry Fayol son 14, basados en su experiencia que pueden resumirse de la siguiente forma: 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que

puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Pero al tomar en enfoque de estos principios segn los autores clsicos, no era suficiente estos principios que solo daban el enfoque del administrador, por lo que tomaron en cuenta las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que el debe obedecer ciertas reglas de comportamiento, por lo que los principios generales de la administracin segn Urwick son: 1. Especializacin; cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual implica una divisin especializada del trabajo y origino la organizacin lineal de staff y la funcional. 2. Autoridad; debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos los miembros de la organizacin. 3. Amplitud administrativa; cada superior debe supervisar cierto nmero de subordinados, la cantidad de subordinados vara dependiendo del nivel y variabilidad del trabajo as como de la preparacin de los subordinados. 4. Definicin; Los deberes, la autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos. Y por ultimo pero no menos importantes los principios administrativos segn Frederick Taylor en base al entorno de trabajo de los miembros de la organizacin y su bienestar laboral: 1. 2. 3. 4. 5. Sustituir las reglas practicas por la ciencia para crear un conocimiento organizado Obtener armona ms que discordia en la accin del grupo Lograr cooperacin entre los seres humanos , en lugar de un individualismo catico Trabajar en busca de una produccin mxima en lugar de una produccin restringida Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

1.3. Productividad, Calidad, Efectividad y Eficiencia

Con los visto en los puntos anteriores vemos que un sistema de administracin organizacional debe atender simultneamente a la ejecucin de actividades en funcin de objetivos, asegurado que el flujo de informacin para la toma de decisiones y el control de las actividades. Pero tambin sabemos que para alcanzar plenamente el propsito, su diseo no solo debe enfocarse en la coordinacin de las actividades, tambin tiene que satisfacer una serie de requisitos como es: la efectividad, la calidad, la eficiencia o la productividad. Estos requisitos se han ido incorporando a las reglas para una exitosa administracin, segn la evaluacin de la teora. As que la productividad, efectividad y eficacia, fueron impulsados por el pensamiento clsico, despus durante la dcada de los aos 50 se afianzo el concepto de calidad en Japn, expandindose a Occidente durante los aos 80, dando lugar a conceptos como excelencia y creacin de valor.

Productividad Como ya se menciono fue durante la dcada del 50 que la administracin de las organizaciones se centraba sus esfuerzos y estrategias en el rea de manufactura. Como ya es conocido el nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier organizacin: pas, empresa, etc., tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida y con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de gran inters, tanto para continuar con el crecimiento de las organizaciones, as como para los que estn en pleno desarrollo. El llevar la gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios sin dejar de lado la calidad con la que estos eran proporcionados. Este ciclo de productividad est conformado por las actividades de: 1. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse. 2. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. 3. PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: Se planearan las metas a corto o largo plazo. 4. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:

Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.

EVALUACION

MEDICION

Productividad

MEJORAMIENT O

PLANEACION

Figura 4. Ciclo de la productividad.

El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento que se va teniendo debido a que no es un proyecto que se lleve a cabo de una sola vez, si no un programa constante y continuo el cual cambia conforme a la situacin del medio ambiente y entorno de la organizacin. Esta planeacin persigue la mejora dentro de los diversos indicadores para un corto o largo plazo, de los efectos para mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa. La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad, radica en actuar y medir de manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes (humanos, tecnolgicos, econmicos, etc.) que participan en el proceso productivo. Es entonces que pude decirse pasa de una visin parcial de la produccin a una visin total y ms completa. Tomemos de ejemplo una empresa de bebidas, al querer gestionar la produccin de esta, no solo se hace referencia a aquellos que participan en la gestin de la produccin y el nmero de horas que ellos invierten para la realizacin de sus tareas. Ya que aun cuando se quisiera mantener constante los tiempos es difcil de conseguir. Muchos factores inciden en la productividad, as si por ejemplo la cantidad de horas se mantienen fijas pero se altera el monto abonado, se generar dentro de ciertas condiciones un efecto de motivacin que incrementar el rendimiento de los trabajadores. Pero si tuvisemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podra llegar a observar un incremento o no

de la productividad, dependiendo tal situacin si el incremento en la cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial. Otra cuestin a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, pero se deja de considerar en tales clculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento en la produccin no compensare el incremento en capital estaramos ante un decremento o disminucin de la productividad del capital. Queda reflejada con lo expuesto en los prrafos anteriores la complejidad que a las mediciones de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado una frmula que contempla a la totalidad de los insumos. =

La productividad total tambin se conoce como productividad multifactorial. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: = ( + + + + )

Para hacer factible el clculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse.

Calidad El concepto tradicional de calidad es asociado a la inspeccin de productos, al trmino del proceso fabricacin, pero este concepto fue modificado drsticamente por Edward Deming, quien propuesto la aplicacin de mtodos estadsticos al control, adems de que estos mtodos fueran dirigidos a quienes iban a aplicarlos y analizar los resultados de la medicin de factores de la empresa. Su propuesta fue desarrollada en Japn, junto con Joseph Deming quien planteaba que la toma de conciencia sobre el trabajo mal hecho y el costo del proceso. Y junto con los aportes de Ishikawa, quien diseo el diagrama para el control de la calidad, mejor conocido como los diagramas de causa efecto y Taguchi y Shingo que contribuyeron con sus aportes a la reconstruccin de posguerra.

El concepto de calidad quedo asociada a la apreciacin de que una cosa es mejor que otra, pero en administracin esta apreciacin se realiza respecto de las especificaciones tcnicas del producto o servicio y que se relaciona con aspectos como consistencia, duracin y confiabilidad entre otros muchos aspectos.

En la siguiente tabla se mostraran la evolucin del concepto de calidad segn sus autores y las aportaciones que estos dieron;

Tabla de aportaciones a la Calidad

AUTOR WALTER SHEWHART APORTACION Ciclo de Shewhart(PDCA).-el proceso metodolgico bsico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act. Catorce puntos para la direccin.- Que se debe contemplar para la direccin de la empresa Triloga de Juran.- La planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestin de la calidad. Crculos de Calidad: Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo Just in time: Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto Kaizen: Significa mejora continua en japons. Es el espritu y practica de los principios de mejora continua en la empresa. Ingeniera de la calidad: Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de industrializacin con el mximo de eficiencia. Gestin Visual: Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin operativa esta presente all donde trabajan la personas

EDWARD DEMING

JOSEPH JURAN

KAORU ISHIKAWA

TAIICHI OHNO

MASAAKI IMAI

GENICHI TAGUCHI

KIYOSHI SUZAKI

El mejoramiento de la calidad o mejora continua supone un proceso destinado a elevar constantemente las especificaciones mediante la fijacin de estndares cada vez ms altos y extendidos a todas las areas y todas las actividades de la empresa. Reconociendo que el vinculo que existe entre calidad y satisfaccin del cliente excede el cumplimiento de las especificaciones del producto o las prestaciones del servicio y Surge el concepto de calidad Total, quedando asociado a la excelencia empresarial. Dejndolo como un proceso de bsqueda de lo ptimo a travs de una espiral ascendente para lograr la calidad absoluta, definiendo la filosofa de:

Figura 5. Diagramas de calidad o de Causa - Efecto para formulacin de teoras

No depender ms de la inspeccin masiva, acabar con la prctica de adjudicar contratos de compras basndose exclusivamente en el precio, mejorando contantemente y por siempre el sistema de produccin o de servicio. Para alcanzar esta calidad Total o Absoluta, las empresas tienen que utilizar la educacin, experiencias y creatividad de su personal, por lo que el mantener una comunicacin horizontal y vertical en la organizacin de la empresa es favorecedora, as como el considerar los siguientes puntos para su diseo: A. B. C. D. E. Estandarizacin de formularios, archivos, etc., para evitar errores. Medicin estadstica de los tiempos de proceso Flujo continuo y la calidad de la informacin Personal capacitado para realizar funciones mltiples Equipamiento apropiado para las operaciones y tratamiento de informacin.

Como puede apreciarse la calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y beneficios de la empresa, as como en los niveles de servicios, lo cual termina convirtindose en una ventaja competitiva.

Efectividad Para algunos autores e termino efectividad no tiene diferencia de eficiencia, sin embargo la efectividad es diferente de la eficiencia y de hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivos. Para distinguir uno del otro utilizaremos los significados que Drucker les dio la cual dice que la efectividad o eficacia es hacer las cosas que se deben hacer desde un enfoque del objetivo, y la eficiencia es hacer las cosas bien desde el enfoque de los recursos. En la efectividad al decir que las cosas deben hacerse, se refiere a que el fundamento del xito de una empresa depende de si se lleva acabo o no una venta o finalizacin de servicio, ya que de ello depende el que se tenga o no un ingreso y por tal que la empresa pueda sobrevivir por ms tiempo. Para logra que se hagan las cosas deben posibilitarse la interaccin de los distintos sectores y de las diferentes operaciones de la empresa, de manera que la ejecucin de las diversas tareas se realicen en tiempo y forma. Tambin relacionamos a la efectividad con el logro de objetivos pero para que los objetivos sirvan como referencia del desempeo operativo. Es decir poner las metas en forma cuantitativa para poder conocer los logros obtenidos en determinado tiempo. Por lo que si en un proyecto se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Y se dice que fue muy eficiente sin ser tener que ser productivo.

Eficiencia La eficiencia segn Ducker, es el hacer las cosas bien, ya que no solo basta con hacer lo que corresponde, adems hay que realizarlo correctamente, utilizando la mejor manera posible los recursos aplicados a la produccin o a la prestacin de servicios. En otras palabras, la eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de inters para la empresa. Por lo que se considera que una de las consecuencias de la eficiencia es la productividad, es decir la cantidad producida por una unidad de tiempo, y al tener una mayor productividad, la eficiencia aumenta. En la realidad la minimizacin de los costos y la maximizacin de los ingresos tienen que ser considerados simultneamente. Pero a partir de la toma de conciencia que los recursos naturales son finitos y que existen adems otros socios, surge la corriente de pensamiento que cuestiona este concepto de eficiencia.

Un ejemplo clsico es el de un mecnico que hace el cambio mantenimiento a la mitad de los instrumentos de su rea en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, operadores tienen otra ptica del mismo asunto ya que para ellos el haberles quitado la mitad de maquinaria con la que pueden producir al mismo tiempo les resulta negativa. Y la efectividad del mecnico fue nula, ya que no alcanz el objetivo adecuado aun cuando mejor su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el mecnico fue todo menos productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.

2. Escuelas Administrativas
El gran inters por comprender y estudiar la administracin ha creado una amplia gama de escuelas o teoras administrativas, lo cual ha originado una serie de escuelas o teoras administrativas con sus respectivos seguidores. En la actualidad nos encontramos con muchas escuelas o teoras administrativas en diversos de entre las cuales se pueden encontrar: Emprico Cientfica Clsica Humano-relacionista Estructuralista Humano-conductista Desicional De sistemas

Y de las cuales se dar una breve descripcin de su enfoque principal.

2.1. Escuela emprica

El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento; y que cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se basa en la prctica. El factor fundamental que convierte a una persona en un buena administrador, por lo cual, se estudia a la administracin por medio del anlisis de experiencias, parea destacar los factores que originaron xito o fracaso de los administradores en casos particulares y brindar as una enseanza general a quienes estn interesados en aprender.

En esta escuela nos encontramos con que consideran de poco valor los principios administrativos que pueden darse, ya que el punto de vista emprico se centra en la experiencia. Uno de sus principales representantes es Ernest Dale, quien fue autor del libro Los grandes organizadores. Afirma: Los organizadores profesionales no pueden basarse en los postulados del empirismo simplemente porque dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos. Y por lo cual no se puede suponer que las tcnicas aplicadas en una situacin particular funcionen de la misma manera en otra, Sin embargo puede emplearse la experiencia

para buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser tiles para solucionar nuevos problemas.

Por lo tanto la experiencia es importante pero no suficiente ya que se requieren tambin de la preparacin dentro del marco conceptual y la contina supervisin de los conocimientos cientfico.

2.2. Escuela cientfica

A fines del siglo XIX se inicio la tendencia a utilizar metodologas denominada ciencia, que hiciera de la administracin una disciplina basada no solamente en la experiencia, sino en varios principios. Esta escuela naci en las empresas industriales y fueron los ingenieros quienes primero se interesaron por una mejor administracin sobre todo en el rea de produccin. De forma unnime se considera al ingeniero Frederick W. Taylor como el fundador de esta escuela, por la publicacin de su libro Principios de la administracin cientfica, con la que construyo las primeras bases tcnicas de la administracin cientfica, para la administracin moderna. Y que no fue sino hasta 1900 que empez a difundirla mediante conferencias y despus en 1903 en su libro Shop Management dio a conocer las tcnicas para aumentar el rendimiento de los trabajos por medio del estudio de tiempos y movimientos. Pero fue su libro Principios de la Administracin Cientfica cuando logro atraer verdaderamente la atencin e impactar a los interesados en la administracin industrial, cuyo objetivo principal se concentro en incrementar la productividad y mejorar el desempeo de los trabajadores. Ya que en la Productividad queda involucradas la eficiencia y eficacia del desempeo individual y organizacional, as como tambin habla de las tcnicas motivacionales, de optimizacin y organizacionales. Esta escuela fue tambin la primera en realizar un anlisis completo del trabajo al establecer las formas precisas de ejecucin, preocupndose por la seleccin del personal y establecimiento de las necesidades del entrenamiento y especializacin de los obreros. Revolucionando los mtodos de trabajo en las empresas industriales. Sin embargo dentro de los aspectos humanos y sociales fue duramente criticada debido a sus conceptos sobre las caractersticas de la naturaleza humana y por los efectos negativos (enajenacin, frustracin y explotacin) que propicia la forma de aplicar sus teoras.

2.3. Escuela Clsica

A esta escuela tambin se le conoce como Tradicionalista o de Procesos Administrativos. Su enfoque se orienta hacia la identificacin de las funciones administrativas es decir, las actividades que realiza el administrador y al establecimiento de principios administrativos. Se considera que las funciones y principios son universales para todos los administradores. El fundador de esta escuela fue el francs Henri Taylor, quien consideraba que la administracin siempre ha existido, pero el progreso actual hace necesario que se ejerza de una manera ms tcnica. Por lo que propone un mtodo cientfico para acumular una serie de conocimientos producidos de la observacin, recoleccin, clasificacin e interpretacin de los hechos y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer reglas de validez universal que se integren a la estructura de la disciplina administrativa. Y encontr los siguientes funciones que son bsicos para una organizacin industrial: 1. Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de los bienes 2. Funciones Comerciales: que involucran a las operaciones de compra, venta y cambios de los productos. 3. Funciones Financieras: que abarcan a las operaciones que se efectan para obtener recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos 4. Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin de los bienes y las personas. 5. Funciones Contables: que comprenden la realizacin de inventarios, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: son las que realizan todos los jefes al desempear cualquiera de las otras cinco funciones se aladas

De estas seis funciones Faylor dedico la mayor parte de su obra a describir, ya que es ejercida por todos los jefes sin importar la actividad especfica del puesto en que se desempee. Las administrativas. Sealando que; Planear consiste en desempear planes de accin; organizar es establecer la estructura y relaciones de la organizacin; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar a los subordinados; armonizando que integra las diversas partes de la organizacin y controlar consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los planes.

2.4. Escuela Humano-Relacionista

El enfoque humano-relacionista se centra en el aspecto humano de la administracin, destacando que su desempeo implica actuar con personas mediante las cuales se logran los objetivos de la organizacin. Su origen fue en 1920 en los Estados Unidos desarrollada por Elton Mayo, como un movimiento de oposicin al cientificismo. Aparece en el ao de 1920, al tenerse la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cules son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo.

Primer Estudio Realizados en una fbrica textil donde el problema era la excesiva desercin en uno de los departamentos, donde el trabajo era montono y fatigante, causando gran depresin en los empleados sin razn aparente y renunciaban impulsivamente; aun cuando se les daba un incentivo econmico. Los estudios crearon la teora que esto se deba a la fatiga fsica, causada por periodos tan pesados de trabajo, por lo que se establecieron periodos de descanso durante la jornada, para intentar reprogramar a los empleados de forma positiva. El resultado de esto fue que la desercin de los empleados disminuyera rpidamente y aumentara la productividad y desapareciera la melancola de los empleados.

Segundo Estudio Este segundo estudio se realizo para mejorar la produccin mejorando las condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo, en donde se dividi en dos a los miembros de un departamento; uno con los empleados que serviran para experimentacin y el segundo grupo que mantendra las condiciones estables y agradables. Al someter al grupo experimental a variaciones en las condiciones fsicas del medio ambiente (iluminacin, temperatura, etc.) se observaba que la produccin aumento en ambos casos, lo cual sorprendi a los investigadores ya que esperaban que la productividad solo aumentara en el segundo grupo. Al realizar una encuesta se dieron cuenta que aun al someter a cambios extremos de su medio a los empleados del primer grupo, estos senta una gratificacin psicolgica al considerarse

importantes para una investigacin en donde tenan constante atencin por parte de los investigadores. As que llegaron a la conclusin de que mientras mas estrecho sea la relacin entre los jefes y empleados, estos realizan sus trabajos de forma mas productiva.

Tercer Estudio Este estudio fue en enfocado al ausentismo en la empresa, relazado durante la segunda guerra mundial, ya que debido a las situaciones de ese entonces la productividad hubiera tendido a descendiera debido al temor de las personas de dejar sus hogares. Y en la que se observo que aun si un empleado llegaba a ausentarse por un largo periodo, poda adaptarse nuevamente ya que: 1. Tiende a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima 2. El grupo al que pertenece le brinda motivacin 3. Los administradores en lugar de reprimir la informacin de grupos informales, los acercaban y motivaban a compartirla 4. Se realizaban capacitaciones a los jefes para mejorar la relacin humana con sus subordinados y desarrollar y mejorar la comunicacin entre ellos

Ahora bien a pesar de que esto permite encontrar los puntos dbiles y reforzarlos, la desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres. Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.

2.5. Escuela Estructuralista

A esta escuela tambin se le conoce como escuela de sistemas sociales, la corriente de esta escuela, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Y considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:

1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. El fundador de esta escuela Max Weber brindo socilogo Alemn analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1. TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2. TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quines no. Las clasifica en 3 . Legal : Que es la que establece la ley, Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y, Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas : Mxima divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Determinacin de reglas Administracin imparcial Seguridad en el trabajo Diferenciacin clara de los bienes.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. Pero sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

A esto se le sumaron las aportaciones de Renate Mayntz; socilogo Alemn. Su obra : "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: -Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas con base a 3 formas: 1. Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2. Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3. Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. -Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella depende en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales : Relaciones laborales -Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa Cuando existen sobrecargas en el trabajo. -Formalizacin y Burocratizacin : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

3. El Enfoque Sistmico en la Organizacin

A lo largo de la historia de la administracin se han tenido distintas definiciones de la organizacin como un sistema, y no se ha profundizado el alcance y aporte que el enfoque sistmico tiene sobre la administracin. La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por dos razones bsicas: Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, y que llevaron con xito al estudio de la organizacin, cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento. La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.

La palabra Sistema tiene muchas connotaciones en; "el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; o en otras palabras grupo de unidades combinadas que forman un todo. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; solo cuando stos funcionan de manera coordinada. De igual manera, se puede pensar que una organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

Figura 6 Sistema Socio tcnico de una empresa

3.1. Elementos Internos y Externos

El papel que desempea el entorno en el desarrollo de las actividades de una organizacin es prcticamente uno de los factores ms importantes que influyen en los resultados que obtiene la misma. En estos tiempos en el que la interaccin que existe entre el entorno y la propia organizacin es tan constante, se llega a confundir los lmites de la misma y resulta casi imposible separar a la organizacin del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y externo de la empresa interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro. Esas influencias e interacciones con el ambiente deben ser identificadas para poder as potenciar las favorables y evitar las que no lo sean... Para empezar podramos partir de esta sencilla clasificacin del medio ambiente : El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas, socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la organizacin. El entorno especfico es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno.

Medio Ambiente
El entorno general. Estos factores tambin se le conocen como medio ambiente y no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas.

Condiciones polticas: comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales como: integracin, tratados comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se apliquen, las polticas de libre cambio, etc.

Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la educacin, el ahorro, etc.

Global: la globalizacin es un fenmeno de considerable impacto en la administracin y en las organizaciones.

Entorno especfico:

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan servicios financieros y de mano de obra.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos.

Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el control de agencias gubernamentales especficas.

Adems cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.

Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para reprogramar el curso. Agradar con excelencia al consumidor Latino

Cliente

Empresa de Bebidas
Concejo Admini. Gerente general rea Planta

Materia Prima Servicios Pblicos.

rea Contable

rea Merc y Vent.

rea R.H.

S.H.C.P. Bancos Comercios Empresas Competid Agencias Empleo.

Escuelas.

Figura 7 Elementos de una organizacin Medio Ambiente y Entorno El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno. Tambin podemos decir que si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denomina entorno dinmico, por el contrario si el cambio es mnimo, se llama entorno estable.

En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin y conocer las reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba afrontar.

3.2. Estructura y Proceso

Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana.

Figura 8 Organigramas de una empresa

Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin 1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas. 2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. 3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares. 4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. 5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior. Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontnea.

Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que: 1. 2. 3. 4. Establecer los objetivos de la Organizacin Formular objetivos, polticas y planes de respaldo Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias. 5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.

6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas.

Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeracin de elementos separados, sino un sistema definido que posee integridad y organizacin. El sistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre este, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados. El sistema abierto esta en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado por el ambiente; acta con simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni

rgidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad. Competir con otros sistemas es una caracterstica del sistema abierto, la cual no se presenta en el sistema cerrado.

Figura 9 Modelo de un sistema abierto Del mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relacin entre s, pero que pueden estudiarse individualmente. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ingestin Procesamiento Relacin entre su Ambiente Alimentacin Regeneracin Organizar

Ingestin. Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivos ingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente de energa. Procesamiento. En la empresa, la produccin es equivalente a ese ciclo animal. Al procesar los materiales, existe cierta relacin entre las entradas y las salidas; el exceso equivale a la energa necesaria para la supervivencia de la empresa. Reaccin ante el ambiente. La empresa reacciona al ambiente cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

Alimentacin de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra no solo el significado de sus funciones, sino tambin los datos de compras, produccin, ventas o contabilidad, y se les recompensa principalmente mediante salarios y beneficios. Muchas veces se considera que el dinero es la sangre de la empresa. Regeneracin de las partes. Los miembros de la empresa tambin pueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. Las maquinas pueden volverse obsoletas. Dado que hombres y maquinas deben mantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal y de mantenimiento. Organizacin. La organizacin necesita un sistema nervioso central que coordine las diversas funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento. Esto se logra a travs de la administracin, la cual implica control, toma de decisiones y planeacin para adaptar la empresa al ambiente.

La organizacin como sistema abierto. Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento. En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece. En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. Porque en ambos heterogeneidad. casos existe creciente integracin acompaada por creciente

Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos. Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son: Comportamiento probabilstico y no determinantico de las organizaciones. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores. Interdependencia de las partes. Homeostasis o estado firme. Fronteras o lmites. Morfognesis.

3.3. Sistemas Integrados

Con todo lo visto anteriormente de la relacin entre la teora de sistemas y la organizacin, podemos ver que el enfoque sistmico permite contar con un modelo de anlisis para conocer y disear de una mejor forma las organizaciones, de tal forma que estas puedan ir aprendiendo y adaptndose a los cambios que su entorno o ambiente les presente. Y para lo cual debe tenerse presente componentes como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Insumos. Productos. Ambiente o entono organizacional. Objetivos: Misin, Visin, Estrategias organizacionales. Procesos y comportamientos organizacionales. Comunicacin. Cultura organizacional que son normas valores compartidos, creencias y presunciones bsicas. 8. Estructura organizacional, mecnica orgnica, plana o piramidal, burocrtica.

Figura 10 Enfoque sistmico en dentro de un departamento La forma de aplicar la teora de sistema a la organizacin vara segn el enfoque del autor, entre los mtodos ms conocidos encontramos el AGIL, El cual dice que la organizacin debe ser; imperativa, funcional, adaptativa, contener metas, ser integral, y latentes

Y sus subsistemas deben ser: 1. Tcnicos o de produccin dedicados a procesamiento y energa o de informacin. 2. De apoyo 3. De mantenimiento dirigidos a pautas normas reclutamiento capacitacin recompensas y sanciones. 4. De adaptacin que ataan a asegurar la supervivencia de la organizacin en un ambiente cambiante 5. Gerenciales para la direccin coordinacin y control de los muchos sub sistemas de entidades de estructura.

MODELOS DE ORGANIZACION Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de organizacin: La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto. La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples. La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir las fronteras de cualquier organizacin. Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas: La organizacin como un sistema abierto. Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas: Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin continua de los productos del sistema. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema, as como su grado de apertura. Las organizaciones como clase de sistemas sociales. Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica. Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes: Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen lmites en su amplitud. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Cultura y clima organizacional. Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivas, se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Dinmica de sistema. Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelva cada vez ms aquello que bsicamente es para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional. La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). Organizacin como un sistema de roles. Roles es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa determinada posicin en la organizacin. Modelo sociotcnico de Tavistock.

Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes. Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: adquisicin de materias primas. Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.

3.4. Viabilidad Organizacional

La viabilidad se emplea dentro de una organizacin para definir diferentes estudios de casos, tales como son las finanzas o planeacin para lograr algn proyecto , etc. Pero generalmente al consultar el concepto de viabilidad, se hace referencia a lo que puede concretarse, aquello que puede llevarse a cabo o no, durante el ciclo de vida de desarrollo de algo. Dentro de la clasificacin de sistemas sociales encontramos a las organizaciones, las cuales son sistemas abiertos, que consiste en estabilizar las actividades existentes en relacin con la entrada de energa del sistema, la transformacin de energa y la relacin con el producto o salida del sistema. Por lo que segn las investigaciones de Katz y Kahn una organizacin debe contar con las siguientes caractersticas. 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte fsica determinada,

2.

3. 4.

5.

6. 7. 8.

pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas para proporcionar un resultado productivo. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.

4. Medio Ambiente de la Organizacion

Como se ha visto los elementos del entorno y medio ambiente, ahora es fcil saber que para visualizar el futuro para realizar y tomas de decisiones que hagan sustentable a una organizacin no solo con sus clientes internos, si no ante todo los dems de su sector es necesario realizar un anlisis del medio ambiente que le permite a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo como finalidad proveer a stas de informacin para la planeacin, administracin, el razonamiento, la accin estratgica, la conciencia global y la comunicacin

4.1. Elementos Ambientales

El anlisis del medio ambiente se divide en dos partes: 1. El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que estn fuera del alcance de la organizacin pero de alguna forma pueden visualizarse como son: Ecosistema Demografa Sistema econmico, poltico y social Fuerzas culturales Fuerzas tecnolgicas Entorno competitivo 2. El Medio Ambiente Interno: aqu se clasifican las variables que la organizacin debe tener control sobre las mismas y con las cuales debe crear sus estrategias para afrontar su incursin en el mercado como son: Recursos, capacidades y aptitudes Ventaja competitiva Competitividad estratgica Nuevos productos y servicios Tecnologa

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta esttico por lo cual es necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que adoptar en el mercado.

Figura 11 Elementos internos y externos de una Empresa de Bebidas

Es importante que el gerente entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos del medio ambiente, ya que estos factores pueden tener efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Es tambin importante que el gerente entienda que los objetivos de los elementos que comprenden el medio ambiente comercial ya que este casi nunca coincide con aquellos objetivos que funcionan dentro de la empresa,

4.2. Cambio y Desarrollo Organizacional

Cambio Organizacional Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor

provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Figuran 12 Aspectos organizacionales y su Cambios dentro y fuera de ella. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas

13 Aspectos caractersticas y necesidades que llevan al cambio

La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

14 Niveles de cambios y sus magnitudes

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

4. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recogerla estos nuevos valores.

Desarrollo Organizacional Uno de los desafos ms importantes que recaen sobre las teoras y supuestos bsicos de OD est relacionado con la caracterstica de una tasa de cambio que no guarda proporcin alguna con la que las organizaciones han estado acostumbradas, siendo ste un cambio catico. Los cambios hasta este momento se caracterizaban por ser de tipo "episdico", donde la modificacin se realizaba por un episodio bajo un tiempo o una situacin particular a diferencia del tipo de "cambio continuo" donde pareciera que las fichas nunca se acomodan para quedarse quietas por un tiempo. Gracias a la inspiracin del Dr. Donald Cole los esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas organizaciones, se sentaron las bases para la Profesin de Desarrollo Organizacional. Hasta ese entonces las profesiones que estaban directamente relacionadas con el mbito organizacional y empresarial tenan preferentemente una visin esttica de los fenmenos y el estado de la ciencia de todas esas disciplinas no podan darnos la respuesta correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida, vivan las empresas y organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran capaces de formularse la pregunta en forma apropiada. Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la empresa, hicieron necesario observar los fenmenos organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas dentro de las ciencias del comportamiento. Cole fue pionero y en dicha calidad fund The O. D. Institute en el ao 1968, sentando las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una Profesin. Dicha Profesin tena que tener como mnimo estndares para el ejercicio de la profesin que encuentran su fundamento ms slido en el desarrollo de las Competencias requeridas para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de Competencias para cada una de las fases del ciclo completo correspondiente a un esfuerzo de cambio, y adems tenemos competencias generales. Contamos adems con un Cdigo de tica puesto que los Valores de las personas estn en el corazn mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a continuacin una descripcin realizada por el propio Dr. Cole quien hace una resea histrica sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional sea una Profesin en s misma. Gracias, muchas gracias, Dr. Cole ! Eric Gaynor Butterfield Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigacin, casos de intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y mltiples intervenciones realizadas por The Organization Development Institute International, Latinamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el xito

como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.

Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que las siguientes condiciones se orientan hacia el xito : Como mnimo una persona clave en la organizacin en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la direccin superior de la organizacin no se opone activamente al cambio. El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo. Los gerentes estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo. Los gerentes y el personal de la empresa estn deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos bsicos de OD tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos. Debe existir algn grado de confianza y cooperacin dentro de la organizacin. La direccin superior de la organizacin est deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa. Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados. El personal gerencial de la organizacin percibe que no solamente la organizacin ?est a riesgo? sino tambin su propia posicin; Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a sealar QUE ES lo que debe hacerse, sino que adems participa en el proceso de CMO implementar los cambios. Se eliminan las prerrogativas especiales que ?existan hasta ese momento? y se est dispuesto a vivir con una nueva organizacin que realiza una nueva distribucin de recursos. Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo.

Qu caracteriza al Desarrollo Organizacional Adems de todas las competencias necesarias para cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como tambin las competencias generales, el consultor en desarrollo de la organizacin. debe tener muy en cuenta los aspectos relacionados con los Valores y la tica.

Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio razn misma de la existencia de la Profesin de Desarrollo Organizacional para las distintas unidades de anlisis (el individuo, el grupo y la organizacin) representa en alguna medida una "intrusin" en el "otro" que puede llegar a atentar con el ejercicio de un "actuar libremente" por parte e un tercero. Todas las personas creemos que somos realmente creativas e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la evidencia muestra que la mayor parte de nuestras acciones diarias obedecen a comportamientos "automticos" a los cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar (Eric Gaynor, 2003: "Congreso e Desarrollo Organizacional", Buenos Aires). Tambin somos proclives a pensar que nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a cambiar y que ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por otro lado estamos convencidos que otras personas no desean ayudarnos e impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra situacin (Eric Gaynor, 1997 : Workshop "El Cambio en la Empresa Implementacin de Mejoras y Recomendaciones"). Por lo tanto a la distorsin existente respecto de nuestro mundo interno y el mundo externo tambin debemos agregar una orientacin natural donde las personas nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera automtica, lo que hace que cualquier modificacin sea considerada "una intrusin no deseada" o por lo menos "una intrusin poco deseada".

4.3. La integracin
El entorno global se caracteriza por el cambio y la incertidumbre, las organizaciones financieras tienen que estar dotadas de una extraordinaria agilidad para adaptarse a prioridades corporativas en constante cambio y ayudar a sus empresas a conseguir importantes objetivos en cuanto a beneficios y rendimiento. La integracin es esencial para el crecimiento a largo plazo, los directores financieros del estudio comprenden que la integracin de los elementos internos o externos de una organizacin proporciona datos es esencial para proporcionar un profundo conocimiento sobre el rendimiento, preciso y oportuno que, a su vez, ayude a conducir la toma de decisiones estratgicas y permita que la empresa gestione el riesgo de manera eficaz. El estudio puso de manifiesto quelas organizaciones financieras que eran capaces de integrar los datos de forma global en la empresa proporcionaban a sus empresas valiosos conocimientos. La falta de integracin tambin impide la gestin de los riesgos. Una buena gestin de los riesgos depende de la disponibilidad de buena informacin. Sin ella, las empresas no dispondrn de los conocimientos necesarios para desarrollar una estrategia de riesgos efectiva. En general, el estudio demostr que las habilidades de gestin de los riesgos corporativos eran insuficientes para un mundo globalizado.

Las agrupaciones de inters econmico, las alianzas estratgicas, los grupos de sociedades, etctera, son manifestaciones del fenmeno de la concentracin empresarial que no incluyen la integracin. La integracin es una forma de concentracin empresarial que implica la disolucin de todas las sociedades implicadas de todas menos una en el proceso y la agrupacin de sus patrimonios en el seno de una nica sociedad, de nueva creacin (integracin por fusin) o en la sociedad que supervive (integracin por absorcin). Son procedimientos jurdicos de la integracin de empresas la fusin y la absorcin.

4.4. Tecnologa y Estructura

James Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrn de producir el resultado deseado, otorgndole un carcter transformador. Podramos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En esta definicin se identifican dos variables: Utilizabilidad del conocimiento Transformabilidad de elementos a travs del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin, pero no asegura que la consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologas productivas las sucesivas etapas de aplicacin de conocimientos a los procesos productivos van definiendo por s mismas su carcter transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar haber sido muy utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la transformacin. As Thompson considera como tecnologas a aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberan transformar estados actuales en estados deseados, an cuando empricamente los resultados sean insatisfactorios. El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologas que a veces parecen difciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberan producir inevitablemente el resultado esperado, lo que solo se logra en los procesos de fabricacin continua de productos qumicos o de produccin en serie. La realidad es que las tecnologas administrativas o de gestin (aplicadas al proceso administrativo) slo espordicamente o estadsticamente pueden producir el resultado esperado. Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al conjunto conocimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el ncleo operativo de la organizacin para la transformacin de insumos en productos y en la realizacin de las actividades de apoyo

necesarias para ello. Tambin podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que convierten un comportamiento espontneo e irreflexivo en un comportamiento racional.

Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo de una tarea. O sea, los mtodos racionales para realizar las tareas, que incluyen: El anlisis de la participacin de las personas El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones que son las siguientes: Regulacin: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Implica divisin del proceso en tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles, por lo tanto mayor regulacin implica mayor formalizacin. Sofisticacin: Es el grado de dificultad en la comprensin de la tecnologa en s misma. Mayor sofisticacin implica mayor necesidad de profesionalizacin para usar la tecnologa, mayor descentralizacin y menor formalizacin. Hay que destacar que cuanta ms pequea sea la organizacin, mayor ser el impacto de las tecnologas en su estructura, as como cuanto ms grande sea la organizacin, el efecto ser menor. Un cambio tecnolgico en una Pyme repercutir fuertemente en la estructura ya que cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de produccin, etc. El uso de la tecnologa tambin ser diferente segn la organizacin en la que se emplee, la utilizacin de tecnologas del conocimiento, afectara las unidades administrativas de las organizaciones manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afectara el flujo de trabajo en el proceso de produccin; el concepto de flujo de trabajo se basa en la actividad central de una organizacin

4.5. Sistemas socio-tcnicos

Algunos autores conciben la organizacin como un sistema socio-tcnico. Segn la visin de Tavistock, las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema tcnico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la

organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y estn determinados por la especializacin y por las habilidades exigidas. La tecnologa determina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita. El sistema tcnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. Para operar el sistema tcnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organizacin total. Adems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, la organizacin tambin se ve como un sistema sociotcnico estructurado. El sistema sociotcnico lo constituyen tres subsistemas principales: o Sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, los desempeos que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas. Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con el nivel motivacional

Para Bennett, el hombre organizacinal hace referencia al trmino acuado por William H. Whyte en 1956 en su famoso libro del mismo ttulo. Whyte lo describa como un hombre colectivo, preocupado por su bienestar financiero, sus aspiraciones personales, su vida social y an el carcter moral de la organizacin. Lo llamaba la mente y alma de la gran auto perpetua organizacin. En ese sentido, todo comportamiento implica una seleccin, consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son fsicamente posibles, para el que acta y para aquellas personas sobre las cuales este ejerce influencia o autoridad El comportamiento del hombre organizacin que puede ser un trabajador administrativo, contable o financiero de nivel medio o alto descansaba sobre las premisas de lo que obtena de la organizacin a cambio de su trabajo. El hombre organizacin se senta confiado acerca de la paternal benevolencia de la empresa, su trabajo lo crea sera a perpetuidad. Descansaba en la rgida estructura burocrtica y jerrquica. La organizacin era para l su sistema social y sus propias costumbres, hbitos, sentimientos, entendimientos y cbalas. Desde los sesentas hasta a finales de los setenta las organizaciones prometieron altos salarios, beneficios de por vida, prestigio social y seguridad. A cambio el hombre organizacin cedi parte de su autonoma, rindi su independencia a la organizacin por la lealtad corporativa. El trato faustiano que hicieron les proporcion a cambio prosperidad econmica En la direccin aprovechaban el comportamiento y las acciones que la interaccin entre los factores de motivacin y conocimiento provocaba en este tipo de hombre. La descripcin del "hombre de la organizacin" debe enfocarse directamente a sus atributos como ser que toma decisiones procurando ser racional

En ese contexto, las palabras "eleccin" y "decisin", tal como se emplean ordinariamente, encierran matices de seleccin consciente, deliberada y racional, para Simon, incluyen cualquier proceso de seleccin, con independencia de si los elementos indicados estn presentes en algn grado El entorno cambia, y como el objetivo de la organizacin no es, en modo alguno, esttico, los objetivos de la organizacin tienden constantemente a adaptarse a los valores cambiantes En esas circunstancias, el objetivo de la organizacin rara vez coincidir exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo inters en la organizacin radica en la consecucin de su finalidad El entorno econmico y social estaba cambiando rpidamente. La competencia se torno despiadada y los productos norteamericanos fueron desbancados por los japoneses o europeos. Industrias enteras dejan de ser competitivas, el objetivo por bajar los costos de operacin conducen a una lucha despiadada y brutal por la competitividad. Los efectos se reflejaran en la perdida de estabilidad de los trabajadores y la reduccin significativa de sus paquetes de prestaciones El resultado fue el nacimiento del nuevo Hombre Organizacin, jvenes ejecutivos que saben que la seguridad en el trabajo no existe, no pueden dar su lealtad a la organizacin y la desconfianza est siempre presente. Saben que el trabajo no ser para toda la vida y buscan la experiencia y el entrenamiento que les sirva cuando sea necesario trasladarse a otra empresa. Sobre todo el nuevo Hombre Organizacin es independiente Los nuevos modelos organizacionales significan anonimato y homogeneidad pero no autoritarismo como en la visin clsica. La muerte del Hombre organizacin permite el nacimiento del Hombre profesional Aparece as, el hombre racional que pregonan March y Simon, cuyo anlisis del conocimiento encaja en el marco ms amplio d la teora de la organizacin, no en sustitucin de estos enfoques primitivos, sino como un complemento de los mismos Estos enfoques intentaban sustituir la fantasa por el hecho en la comprensin de la mente humana y el comportamiento humano en la organizacin

5. Objetivos Organizacionales
La definicin de objetivos Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. En la administracin, se encuentran los seis elementos de o recursos bsicos, como suelen llamarse, estn sujetos a las funciones fundamentales de la administracin: Planeacin, organizacin, Ejecucin y Control, para lograr los objetivos declarados. Debemos enfatizar que la administracin es una actividad que convierte los recursos humanos y fsicos desorganizados en recursos tiles y efectivos. La administracin es la ms retadora, amplia, exigente, crucial y sutil de todas las actividades humanas. Esta definicin incluye cuatro conceptos. mbito Carcter definitivo Direccin Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada. En mbitos de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio. Por ltimo, la direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.

5.1. Importancia de los objetivos

Los objetivos nos dan una orientacin indicando la direccin a seguir para mantener en buen funcionamiento una organizacin, Una vez que sabemos la direccin a seguir, es fcil poder concentrar toda nuestra energa en hacer avanzar el proyecto y llevarlo a buen trmino. La importancia de definir los objetivos es fundamental, ya que es el primer paso en fijar la razn por la que se hace valido el trabajo diario de cada uno de los miembros participantes en una organizacin. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado y sus funciones son: 1. Definir la situacin futura, que permitan guiar a los miembros durante las etapas de ejecucin de las acciones. 2. Son la fuente de legitimidad o justificacin de las actividades de cada uno de los miembros dentro de una organizacin o proyecto. 3. Sirven para evaluzr la eficacio y productividad del equipo que conforma la empresa o que est encargado de la administracin. 4. Son una unidad de medida que da cuenta de los resultados de una intervencin. 5. Los objetivos estn en continua evolucin, modificando la relacin de intervencin Como se ve los objetivos aun cuando estn pensados como una gua que justifica y permite medir los resultados que se van obteniendo y saber si verdaderamente se cumple con la finalidad de estos. Tienen que irse revisando continuamente para adaptarse a los cambios del entorno o el medio ambiente que pueden afectar directamente a la organizacin.

15 Razones e importancia de fijar objetivos

5.2. Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben reunir ciertas caractersticas para que tengan una real utilidad entre estas caractersticas se pueden mencionar: 1. Determinar fechas especificas y de terminacin 2. Deben ser escritas con claridad, de manera que no haya ninguna duda para aquellos que son responsables de participar en su logro. 3. Flexibilidad; para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. 4. Medibles o mesurable; Deben ser medibles en el tiempo para poder determinar con presicion su cumplimiento. 5. Realistas; los objetivos deben ser realizables 6. Coherentes; deben definirse teniendo en cuenta que estos deben responder a una necesidad detectada y los objetivos no deben contradecirse entre s. 7. Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en reto para las personas responsables de su cumplimiento. 8. Debden ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. 9. Denben elaborarse con la participacin de todos los que participan en la organizacin. Pueden mensionarse muchos mas caractersticas pero sonrealmente cinco las que generalizan. Y que podemos identificar por las siglas en ingles SMART Specific: Especifico Measurable: Mensurable Achievable: Conseguible Relevant: Relevante Time framed: Acotado en el tiempo

5.3. Interaccin de objetivos en el tiempo

Es importante recordar que el tiempo esencialmente y se requiere de un esfuerzo en equipo para la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan. Ea administracin del tiempo para la realizacin de los objetivos, se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los ejecutivos.

16 Delimitacin de Objetivos segn el tiempo

Algunas de las caractersticas del tiempo son: Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias de los ejecutivos. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar.

Es lo mas valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el mximo grado de efectividad.

Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.

Los problemas ms comunes que tienen los ejecutivos para administrar el tiempo son: Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. Tambin sucede que algunos ejecutivos no saben decir no a las distracciones externas. Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus. Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.

Dejan las anotaciones del registro de cmo se va utilizar el tiempo para el final del da o cuando haya un momento oportuno, lo cual no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los ejecutivos.

No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones adversas puede producir crisis innecesarias.

La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva Algunos ejecutivos se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado.

En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempear ese da.

Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo. Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad. Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a realizar.

17 Anlisis FOODAF Para llevar acabo este anlisis de actividades contra objetivos y tiempo, se emplea el mtodo FOODAF (Fortaleza, Oportunidad, Objetivo Debilidad, Amenaza y Focalizacin), que no es mas que una complementacin del mtodo FODA (Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza) cual se , en donde la parte de Focalizacin, el gerente o encargado proporciona los tiempos segn importancia y urgencia de las actividades.

Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo: Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo.

Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los ejecutivos deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo , como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

Caractersticas del los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo: El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario. Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto.. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados.

5.4. Factores involucrados

Existen diversos factores dentro de este anlisis, entre los ms comunes esta la jerarquizacin de la organizacin, el presupuesto econmico, la urgencia e importancia de elaboracin (directamente dada en el tiempo), etc. Las fases de anlisis: Anlisis del Contexto Anlisis de los Involucrados Anlisis del Problema Anlisis de Objetivos

Fase de diseo: Plan de Actividades Plan de Recursos Indicadores / Mediciones Anlisis de Riesgo Anlisis de Supuestos Y esto poder llevarlo a cabo de forma especfica de rea o nivel de la organizacin y de esta forma generalizar los objetivos particulares en el especfico y poder realizar un diseo de trabajo ms efectivo y eficiente. Y para lo cual se tomara en cuenta solo las problemticas o necesidades ms importantes, esto ya que las que son clasificadas como urgentes deben ser atendidas inmediatamente sin ponerlo a tanta evaluacin. Y ser evaluados por un equipo de evaluadores y gerentes. No es Importante 2 No esta Seguro 3

No es muy Importante 1

Importante 4

Muy Importante 5

18 Tabla de evaluacin de necesidades localizadas en el FOODAF

Es as como no puede integrarse los elementos externo e internos de la organizacin, as como el de lograr jerarquerizar y unificar al objetivo general. Otorgndonos una visin rica de la problemtica y a la cual podemos definir como diagnostico de la situacin presente en la organizacin.

19 Visin Rica o Diagnostico

6. Estructura, Proceso y Funciones Organizacionales

La administracin es ms que solo distribuir los trabajos a las personas dentro de una organizacin y esperar que de alguna manera se logren los objetivos deseados. Es por eso que las empresas no llegan a tener el xito que esperan, debido a que estos mtodos se dan por sentado. Es por eso que en esta unidad se enfocara en la importancia de realizar un anlisis del marco organizacional de una empresa o proyecto y crear el sistema administrativo adecuado para llevarla a un desempeo exitoso. Ya que siempre hay que tener en cuenta que las personas necesitan informacin concreta y habilidades reales para trabajar de manera satisfactoria dentro de un ambiente de organizacin adecuado y lograr los objetivos del mismo.

19 Estructura, Funciones y Responsabilidad de una organizacin

6.1. Tipos de organizaciones

Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen de nuevo 2. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian

problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. 3. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

19 Clasificacin / Tipos de Organizaciones

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

Comentarios Adicionales: En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuation, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna

actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

6.2. Jerarqua y departamentalizacin

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. El mantener en constante observacin los roles de los empleados es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

20 Niveles Jerrquicos comunes

Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. 1. 2. 3. 4. 5.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1.-Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2.-Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3.- Geogrfica o por Territorios

4.- Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5.- Por Proceso o Equipo En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6..Por Secuencia Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

6.3. Relaciones de autoridad, poder y responsabilidad

Hemos realizado un estudio de temas como el Poder, la Autoridad y las Responsabilidades Sociales de las Empresas, con esto queremos brindarle al lector una forma de indagar en estos temas tan importantes a la hora de constituir o reorganizar una institucin, ya que la divisin de poderes y la forma de ejercer la autoridad en una empresa o organizacin son base fundamentales para poner en marcha cualquier empresa. Por otra parte hemos dado un esquema de las ventajas y desventajas en cuanto a Departamentalizacin, de esta manera podemos hacer referencia de este tema a la hora de tomar decisiones en cuanto a la estructura de una empresa.

Poder "El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems." Segn Stoner, Freeman y Gilbert el poder dentro de una organizacin influye de alguna u otra forma en los gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen innumerables formas ms tomando en cuenta que una organizacin es un sistema abierto y que hay factores externos que tambin influyen.

Cuando hablamos de las fuentes de poder es lgico pensar que viene del alto nivel de una organizacin pero esto es totalmente errneo, si bien es cierto que de all deriva una parte, tambin podemos mencionar las cinco fuentes de poder identificadas por John French y Bertram Raven. a. Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta. b. Poder para Recompensar: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su puesto. c. Poder Coercitivo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos limites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. d. Poder Legitimo: e. Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto. El poder es visto de maneras muy diferentes, dependiendo de la cultura, por ejemplo hay culturas que creen que el poder debe estar distribuido de manera desigual, hay otras que creen en la teora de que las personas que tienen el poder son superiores; en fin para que una organizacin marche de la manera mas correcta posible es recomendable entender las distintas culturas en las cuales esta se desenvuelve. Caractersticas bsicas de Kotter para un manejo exitoso del poder: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Son sensible a las fuentes de poder. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios. Ve las cinco bases del poder. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus meritos. Cuenta con metas para su carrera. Acta de forma madura y ejerce el autocontrol, Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.

Los medios bsicos de Kotter para obtener poder organizacional:

1. 2. 3. 4.

Las actividades extraordinarias. La visibilidad. La seleransia. Los patrocinadores.

Autoridad La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin. Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la desorientacin reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulacin, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarqua asambleara. Los detractores de la autoridad olvidad una observacin sociolgica bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economa social. Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva hasta el consejo de administracin de una empresa all nos topamos con la observacin de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los dems. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad esta sujeto a la posibilidad de error y de corrupcin, como deca Aristteles "el poder corrompe", pero ello no invalida su carcter de autentica exigencia social. Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes: 1. La elevacin del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir ms protagonismo en las decisiones. 2. La elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia econmica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusin de bienes, fruto del crecimiento econmico, genera una difusin del poder). 3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinacin de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboracin que sobre la imposicin. 4. El desarrollo de una ms clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir ms participacin. En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las aptitudes requeridas para ello. El empowerment implica asimismo que los empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 1. El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). 2. Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. 3. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. Este sistema produce en la fuerza laboral de la empresa un sentimiento de pertenencia, realizacin y autoestima, pero hay que tener en cuenta que es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment; las necesidades de estos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tares ms complejas.

Condiciones para realizar una orden:

1. La orden ha de ser comprendida por el subordinado, de aqu la importancia de que se emplee un lenguaje claro y preciso. 2. En el momento de la decisin, el receptor de la orden ha de percibir que la orden es compatible con los objetivos de la organizacin, de aqu la importancia de que cuando aparentemente se da una incompatibilidad se recalque la validez de la orden. 3. En el momento de la decisin, el receptor de la orden ha de percibir que es compatible con sus intereses personales. 4. El receptor de la orden ha de ser capaz mental y fsicamente de cumplir la orden, ya que de acuerdo con un viejo principio jurdico "nadie esta obligado a lo imposible".

Relaciones de Autoridad:

1. Autoridad Lineal. 2. Autoridad de Staff. 3. Autoridad Funcional.

Responsabilidad A principios de siglo XX la misin de las compaas privadas era exclusivamente econmica. Debido en parte a las interdependencias de los numerosos grupos que componen la sociedad, en la actualidad se ha incrementado enormemente la participacin social de las empresas, aunque originalmente se asociaba solo con las compaas, la cuestin de responsabilidad social tambin se plantea ahora con mayor frecuencia a gobiernos, universidades, organizaciones no lucrativas y otros. As hemos de referirnos a la responsabilidad y sensibilidad social de todas las organizaciones y por la urgencia de resolver los problemas sociales, por consecuencia la sociedad exige de los administradores que expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales y el motivo de que no hagan aun ms. Un concepto de responsabilidad social, es sensibilidad social, la que explicada en trminos sencillos significa "la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad. Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para incluir tambin a empresas distintas a la privada y las relaciones existentes en el interior de una empresa. La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad es que esta ltima implica acciones y el "como" de las respuestas de la empresa.

BIBLIOGRAFIA
1. Jack Gido James P. Clements, Administracin exitosa de proyectos, Tercera edicin, CENGAGE Learning 2006 2. R.L. Ackoff, General Systems Vol. 2 Systems, Organization, and Interdisciplinariy Research 3. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva Global. Tercera edicin 2009 4. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Elementos de la Administracin. Quinta edicin 1995. 5. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Primera Edicin 2000 6. Taylor,Grant,Gibreth. Administracin Cientifica.1903 7. Marc Grergor,Argyris. Desarrollo Organizacional .1962 8. Robbins, Stephen P. Administracin Terica y Prctica. Cuarta edicin. 1994 9. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2006, Pgs. 2 y 160 al 172. 10. Del libro: Administracin, Novena Edicin, de Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman, Pearson Educacin de Mxico S.A de C.V., 2006, Pgs. 234 al 239. 11. Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, de Ferrel O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel ngel, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pgs. 251 y 252. 12. Koontz M. Y ODonell C.1983.Elementos de Administracin. Tercera Ed. McGraw Hill, Inc

REFERENCIAS WEB 1.- http://html.rincondelvago.com/organizacion-y-administracion.html 2.- http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/enfoque-de-tavistock-sistema.html 3.- http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema3_3.htm 5.- http://www.slideshare.net/guest86f51d/presentacin-ii-presentation 4.- http://www.monografias.com/trabajos20/autoridad-empresas/autoridad-empresas.shtml

6.- www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%201/cap1_d.htm4
7.-http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/mercadeo-en-el-futbol-ymarcas-en-los-eventos-masivos.htm