Cartilla 1 Desarrollo de Habilidades

CARTILLA
DESARROLLO DE HABILIDADES
SERIE DE FORMACIN EN EL AREA DE LA ADMINISTRACIN DEPORTIVA
Saber quienes somos y de que manera podemos actuar con otros es uno de los objetivos. El deporte en sus diversas manifestaciones es incluyente por lo que facilita el que todos los participantes cualesquiera que sea el rol hagan visible su aptitud y especialmente su actitud. En la pedagoga se observa ese obstculo permanentemente y en el entorno de la vida es ms difcil articularlo. Por consiguiente los ejemplos de aplicacin personal no son sino solo una ayuda y complemento a los saberes presentados para poner en prctica los principios y teoras. Para vencer al adversario se requieren muchos soldados y pocos generales, muchos indios pocos caciques, dotados de las herramientas y tcticas apropiadas para el desempeo directivo. MARIO HUMBERTO URREGO DUEAS JULIO DE 2010 REGISTRO PI: 10-252-473
PROLOGO
Este proyecto no pretende ser un producto de motivacin para atender alguna expectativa en el mercado. Intenta resaltar la teora de la administracin aplicada al Deporte, pero fundamentada en el ser para que el saber desarrolle inteligentemente lo que se debe hacer, siempre bajo la gua del Espritu Santo como Director del plan. Intentar adems mostrar los medios administrativos para lograr el crecimiento y el mantenimiento de un negocio u organizacin especializada prspera en los temas de la Actividad Fsica es un desafo de por si interesante. La oportunidad de relacin con todos los agentes individuales y grupales que estn interesados en el desarrollo del sector y cautivar a los que no, no lo puedo desperdiciar. Saber quienes somos y de que manera podemos actuar con otros es uno de mis objetivos. El deporte en sus diversas manifestaciones es incluyente por lo que facilita el que todos los participantes cualesquiera que sea el rol hagan visible su aptitud y especialmente su actitud. Mediante ejemplos autnticos de mi trayectoria desde joven en el campo deportivo sobre mis fracasos y xitos tomados de mi memoria y archivos, quiero facilitar unas nuevas ideas de acuerdo a las realidades del siglo XXI y sus indeclinables retos. Es ms fcil aprender que poner en practica. Que nuestro producto entregado sea el que requiere el cliente segn sus especificaciones. En la pedagoga se observa ese obstculo permanentemente y en el entorno de la vida es ms difcil articularlo. Por consiguiente los ejemplos de aplicacin personal no son sino solo una ayuda y complemento a los saberes presentados para poner en prctica los principios y teoras. Anhelo un crecimiento en todos mis lectores como consecuencia del esfuerzo e inters por acercarse a esta propuesta pedaggica. Tambien para estimular a muchos otros ya sea que estn en formacin o en una necesaria re-educacin en esforzarse y ser valientes para alcanzar una
Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
coherencia entre lo que se siente, se piensa, se habla y se hace para la vida en general y para la actividad deportiva en particular. Considero que hay que intentar comenzar por el principio. Conocer o determinar la misin propia y el servicio a otros es lo primero. Para vencer al adversario se requieren muchos soldados y pocos generales, muchos indios pocos caciques, dotados de las herramientas y tcticas apropiadas para el desempeo directivo. Amerita un proceso al cambio. Una diferente manera de pensar, de sentir, de hablar, de hacer las cosas como hombres nuevos y dejando las cosas viejas porque todas son hechas nuevas. Ello implica aceptar el desafo de entrar por la puerta estrecha que como la crislida en el proceso de transformacin lo acepta (.Como la mariposa atraviesa la abertura estrecha del capullo cuando aun es gusano). Los motivo a que se dispongan a atravesar esa abertura que estimular la savia interna de sus alas, para luego contemplar presencialmente la gloria venidera mediante actitudes exitosas personales ntegras al lado de los suyos, y, como profesionales expertos e idneos al lado de las organizaciones. Conocer e interpretar los diversos factores influyentes en su cotidiana actuacin es imprescindible para una buena gestin y direccin deportiva. <Un mar tranquilo nunca hizo un marinero diestro>.
Podis escapar a la crtica no diciendo nada, no haciendo nada y no siendo nada.
AGRADECIMIENTOS
A mi Seor y Dios Gracias por sus benditas y diversas pruebas
A:
Vctor Urrego, Olga Urrego, Miguel ngel Rodrguez, tres columnas, cuanto valen para mi. Paola (Pato) y Nathaly (Nato) Urrego, Salom (Minie)son mi sangre con amor Mario Andrs Urrego D., junior, legado y amigo por siempre Samuel Aguilar siervo, mensajero y contraparte Familiares y parientes apreciados todos Lderes y maestros espirituales inspiradores como sembradores de semillas explosivas en m Compaeros de aulas, racionales y afectuosos Docentes, orientadores y facilitadores de nuevos conocimientos Alumnos receptores y motivadores Familia deportiva toda con sus agentes, que me han permitido soar, representar y participar. Ms ahora en este segundo tiempo Anolaima mi tierra Acaso habr alguien de all que pueda hacerlo? Si Seoraqu estoy Colombia entera patria bendita en todos sus rincones y caminoscon toda su gente y caractersticas
MOTIVACIN CENTRAL
Un maestro de la sabidura paseaba por

un bosque con su fiel discpulo,
El sabio agradeci la informacin, contempl el lugar por un momento, luego se despidi y se fue. En medio del camino, volte hacia su fiel discpulo y le ordeno: Busque la vaquita, llvela al precipicio de all enfrente y empjela al barranco
cuando vio a lo lejos un sitio de

apariencia pobre, y decidi hacer una breve visita a ese lugar. Durante la caminata le recomend al aprendiz sobre la importancia de las visitas, tambin de reconocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de estas
experiencias. Llegando al lugar constat la pobreza del sitio, sus habitantes: una pareja, tres hijos, la casa de madera, vestidos con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. Entonces se aproxim al seor, aparentemente el padre de familia y le pregunt: Cmo hace usted y su familia
El joven espantado vi al maestro y le cuestion sobre el hecho de que la vaquita era el medio de subsistencia de aquella familia. Ms como percibi el silencio absoluto del maestro, fue a cumplir la orden. As que empuj la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella escena qued grabada en la memoria de aquel joven durante algunos aos Un bello da el joven decidi abandonar todo lo que haba aprendido y regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia, pedir perdn y ayudarlos. As lo hizo, y a medida que se aproximaba al lugar vea
para vivir aqu? El seor calmadamente respondi: Amigo mo, nosotros tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los das; una parte del producto lo vendemos o lo cambiamos por otros gneros alimenticios en el pueblo vecino y con la otra parte producimos queso, cuajada, etc.;
todo muy bonito, con rboles floridos, todo habitado, con carro en el garaje, tremenda casa y algunos nios jugando en el jardn.
y es as como vamos sobreviviendo.
El joven se sinti muy desesperado , imaginando que aquella humilde familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceler el paso y llegando all, fue, recibido por un seor muy simptico;
Todos nosotros tenemos una vaquita que nos proporciona alguna cosa bsica para nuestra
supervivencia la cual es una convivencia con la rutina. el joven pregunt por la familia que viva all hace unos cuantos aos; el seor le respondi que seguan viviendo all Espantado el joven entr corriendo a la casa y confirm que era la misma familia que visit algunos aos con su maestro. Elogi al lugar y le pregunt al seor (el dueo de la vaquita) Cmo hizo para
NOS HACE DEPENDIENTES Y QUE CASI EL MUNDO SE REDUCE A LO QUE LA VAQUITA NOS PRODUCE
Descubra cual es tu vaquita y aprovecha para empujarla por el precipicio.
mejorar el lugar y cambiar de vida?

El seor entusiasmado le respondi nosotros tenamos una vaquita que cay al precipio y muri; de ah en adelante nos
Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes
vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades
que no sabamos que tenamos, as alcanzamos el xito que sus ojos vislumbran ahora.
Una confianza humilde en Dios, no permitir dejar que la grandeza personal se suba a la cabeza. Creemos en nosotros mismos Estamos dispuestos a ver lo mejor en los dems Podemos ver oportundiades dondequiera Nos enfocamos en las soluciones Deseamos darservir Somos persistentes Asumimos la responsabilidad de nuestras vidas y propendemos por Mario Humberto Urrego Dueas. la calidad de la de nuestros semejantes mediante el amor mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
CONTENIDO
PG
PROLOGO AGRADECIMIENTO MOTIVACION INTRODUCCION Familiarizacin. Desarrollo de habilidades Cmo lograrlo? Actividad 1 Motivacin Actividad 2 PARTE A. HABILIDADES PERSONALES Conocimiento de s mismo Desafo Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8 Actividad 9 Modelo y costumbres de vida (Paradigmas) Actividad 10 Actividad 11 Actividad 12 Actividad 13 Actividad 14 Actividad 15 Autovaloracin personal Actividad 16 Actividad 17 Actividad 18 Actividad 19
2 4 5 9
Carta para usted Administracin del tiempo Lo primero, lo importante, lo urgente Actividad 20 Actividad 21 Actividad 22 Actividad 23 Actividad 24 Actividad 25 y 26 Actividad 27 Actividad 28 Taller Pelcula: En busca de la felicidad Actividad 29 Actividad 30 Gerencia de los roles personales PARTE B. HABILIDADES GERENCIALES Una historia deportiva Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8 Actividad 9 Actividad 10 Actividad 11 Actividad 12 Actividad 13 Actividad 14 y 15 Actividad 16 Actividad 17 Actividad 18 Actividad 19 Actividad 20 FinalFinal Teora y Prctica BIBLIOGRAFIA 60
Nuestra CAPACIDAD de gestin deportiva en que estado est?
FAMILIARIZACIN
Entendemos capacidad como la integracin de: Conocimiento, Experiencia, Habilidad, Destreza, Aptitud y Actitud Estas se pueden DESCUBRIR, ADQUIRIR,
Comprende lo que SENTIMOS,
PENSAMOS, HABLAMOS, HACEMOSCOHERENTEMENTE
DESARROLLAR
CAPACIDAD: Cualidad personal que mediante la integracin del CONOCIMIENTO SISTEMTICO, LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES NATURALES, LAS DESTREZAS, LA APTITUD Y LA ACTITUD nos facilitan un mayor y mejor desempeo individual y con las personas que trabajemos establezcamos relaciones laborales o de negocio.
10
DESAFO: lograr mejorar la capacidad.

Las capacidades se pueden descubrir, adquirir, desarrollar. Cules de ellas nos fortalecen? Hoy en da son mltiples las capacidades que demandan ser desarrolladas por lo que es necesario priorizarlas para que su impacto potencie el desarrollo de otras nuevas.
11
ACTIVIDAD 1: Con las anteriores figuras y
con tu CAPACIDAD CREATIVA Qu representacin artstica, relacionada con la administracin del deporte pudieras elaborar? Demustralo y explcalo
Tipos: Gerencia de si mismo (Habilidades Personales)
*Conocimiento de s mismo *Proyecto de vida. (Planeacin estratgica) *Paradigmas de la vida/trabajo *Gerencia del tiempo y de los roles *Autovaloracin personal
Gerencia del trabajo con otras personas *Comunicacin humana * Trabajo en equipo
(Habilidades Gerenciales) *Liderazgo * Solucin de conflictos
* *Tra *Trabajo en equipo *Desarrollo del pensamiento para la solucin de conflictos
12
Motivacin: Asistencia y participacin activa Disposicin proactiva Coherencia en SU SENTIR, PENSAR, EXPRESAR Y
ACTUAR
2. Cuantas personas seran?

1. Cmo hara Moiss el
profeta bblico para movilizar el pueblo escogido hacia la tierra prometida Cules las condiciones? Qu competencias tendra? Qu CAPACIDAD de GESTIN tendra? Cules eran sus fortalezas y debilidades Cuales eran sus amenazas y oportunidades?
3. Y que del
liderazgo, la forma
de comunicarse, el trabajo en equipo, y cmo solucion los conflictos?
4. Me le hubiera
medido yo al asunto?
13
ACTIVIDAD 2: Usted ha sido designado como Delegado a un Campeonato Sudamericano de su

deporte dentro de un mes en un pas del sur. Su Misin si decide aceptarla es cumplir ms all de lo posible y presentar el reporte correspondiente a su regreso. Describa las Habilidades Personales y Habilidades Gerenciales que tendra que desarrollar para que el proyecto fuera exitoso y sus propias conclusiones comparadas con la de Moiss en su xodo. Otras misiones alternativas: ir a hacer el mercado; hacer un cambio de vivienda; constituir una Escuela Deportiva; desarrollar un proyecto comunitario para mejorar la calidad de vida
NO
HABILIDADES PERSONALES
HABILIDADES GERENCIALES
1 2 3
14
PARTE A HABILIDADES PERSONALES

1. Conocimiento de s mismo
Todo sueo digno de vivir vale la pena compartirlo con otros (John Maxwell)
Cmo nos vemos frente al espejo? Somos pasivos o reactivos ante nuestra imagen exterior? Y qu ante nuestro espejo interior? Que hay all? Muchos nos observan y tambin a muchos observamos qu modelo de vida buscamos, escogemos, apreciamos, perseguimos? Todas las capacidades gerenciales estn subordinadas a esta importante aptitud de disear y dirigir la propia vida
DESAFO: Preparar mediante una Planeacin Estratgica el RUMBO o derrotero de su

vida como GUIA Y NORTE del diario quehacer cmo?
Implica definir y elaborar:
15
Visin
Sueos o imgenes, sentimientos a los que queremos llegar y deseamos experimentar
Principios / Valores
Cimientos o fundamentos de la visin, misin y capacidades. Son nuestras creencias ms profundas
Misin Rumbo
Lo que deseo hacer y ser en la vida. Representa un equilibrio entre todos mis roles funcionales
Estrategias y Capacidades
Medios o instrumentos que requerimos
16
ACTIVIDAD 3: Redacte ahora en el lienzo: VISION: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MISION:_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ PRINCIPIOS Y VALORES: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ OBJETIVO GENERAL: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________ OBJETIVOS ESPECIFICOS: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
17
ESTRATEGIAS Y CAPACIDADES:______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ __________________________________________________ METAS (Por ejemplo: Iluminar la CUADRA para las fiestas Navideas; pintar las fachadas de las casas para una celebracin especial; adquirir un ELEMENTO que contribuya al sistema de vigilancia o seguridad en LA CUADRA recoger y clasificar las basuras durante el ao, asistir a un torneo Internacional de su deporte favorito; estudiar en un ao una carrera profesional; anotar 15 goles en la temporada)
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ _____________________________
_______________________________
18
Tal como la gente utiliza espejos para ver el aspecto fsico que tienen, de igual manera tienen que usar el "espejo" de la Biblia para ver una imagen verdadera de su alma de su verdadero yo. (1 Corintios. 13:12; Santiago. 1:23)
ACTIVIDAD 4: El espejo
*Dentro del grupo de participantes se solicitan dos voluntarios por gnero con similitudes morfolgicas (peso y edad) *Pasan al frente en un espacio abierto predeterminado y ubicndose uno frente al otro realizaran previa orientacin del Facilitador acciones como si estuvieran frente a un espejo (Por ejemplo: afeitarse, lavarse los dientes, etc.) *Podrn cambiar tantas veces como sea oportuno. *Desarrollar la creatividad e imaginacin. *Tiempo: un (1) minuto cronometrado
DESAFO: Modelo que debe

ser imitado: un espejo de bondad
<Gobernamos el mundo exterior, pero tenemos gran dificultad en manejar nuestro mundo interior, el de los pensamientos y las emociones. Estamos subyugados por necesidades que nunca fueron prioritariasEs posible viajar por el mundo y conocer varios continentes, y sin embargo no recorrer los caminos de su propio ser y conocerse a si mismo> (A. J. Cury, Psiquiatra. En Razones para la FE. Arturo Rojas. Editorial VIDA. Pg. 290)
19
DESAFO: La silueta (http://es.wikipedia.org/wiki/Silueta) es una vista de cierto objeto o

escena que consiste en el esquema y un interior sin rasgos distintivos, generalmente negra. Nos invita a representar. Momento especial de creatividad siendo
ACTIVIDAD 5:
Desarrollo: Dos grupos mixtos conformados por los participantes. En cada uno se selecciona una persona (se espera que haya una combinacin hombre-mujer). En dos pliegos de papel peridico adheridos uno al otro y colocados en el piso, la persona modelo se acuesta sobre las hojas respectivas Los integrantes delinean la figura o el entorno (la silueta), en el papel Levantado el modelo del piso y el papel colocado en la pared los participantes deben vestirlo de tal manera que lo hagan lo ms parecido al modelo.
Materiales: Espacio abierto y participantes ordenados
20
ACTIVIDAD 6:
Previa identificacin de las caractersticas fsicas y objetos que la cubren (manera en que est vestida y sus accesorios) los participantes la dibujan lo ms cercano posible pudiendo recortar para adherirle objetos que representen el modelo que persiguen. (para ello la persona modelo ya se ha levantado) Tiempo de realizacin cronometrado: 20 minutos Finalizado el Facilitador recoger y fijar en la pared o pizarrn el dibujo respectivo ubicndose al lado la persona modelo.
Los participantes se ubicaran cmodamente distantes y

al frente de la persona modelo Todos los participantes orientados por el Facilitador IDENTIFICARAN el modelo ms parecido.
21
DESAFO: tenemos las herramientas, tiles, instrumentos, implementos, uniformes,

refrigerio, hidratacin listos?
ACTIVIDAD 7. Elaborar la tabla: No REFLEXIN

Reconozca la SIMILITUD de los movimientos del espejo
COMENTARIO
Seale las tendencias habituales frente al espejo
Reconozca los hbitos diarios sin el espejo (modo de caminar, correr, hablar, comer, etc.)
Reconozca el nombre y nmero de su identidad
Que relacin tiene para la vida la actividad? Qu encierra nuestro nombre e identificacin civil? Cual sera la palabra clave? argumente
Elaboracin propia
22
Materiales:
o o o 2 Pliegos de papel peridico para cada grupo Colores y marcadores varios Revistas para recortar y tijeras Pegantes
DESAFO: Reconocer, caracterizar, relacionar. ACTIVIDAD 8: De acuerdo con la actividad anterior, en la columna respectiva comente
sus percepciones en forma individual o colectiva segn el caso.
NO.
REFLEXIN
COMENTARIO
Reconozca la CARACTERIZACION de la persona modelo
Seale respetuosamente sus virtudes fsicas respecto al modelo dibujado o elaborado.
Reconozca las seas habituales de la persona modelo y sus palabras ms corrientes o utilizadas
Reconozca lo que pudo hacer falta en la silueta
23
Que relacin tiene para la vida la actividad?
Elaboracin Propia
DESAFO: A dnde la gustara ir? Crecer para alcanzar el mximo potencial, y sembrar
semillas que beneficien a otros. Aunque el camino este lleno de obstculos y estorbos, y requiera un nueva forma de ver la vida, har cuanto sea necesario y perseverar.
ACTIVIDAD 9: elabore su Plan Estratgico para la vida a cinco aos respondiendo cada
tem. (Recomiendo el artculo de Lorena Panesso (En: http://gestiopolis.com/organizaciontalento/como-lograr-metas-personales.htm#mas-autor).
No
PREGUNTA
Rumbo personal qu cree que le significa? Qu quiero?; A dnde deseo llegar?; Por qu lo quiero?; Cmo puedo hacerlo? Visin: (Describa la visin de su cuadro perfecto) Misin: (Cuales son los pasos a seguir a partir de ahora para los prximos CINCO aos?) En qu valores y principios se fundamenta su vida (moral y ticamente). Cules son los PARADIGMAS que le permiten cumplir efectivamente su misin y
COMENTARIO
1 2 3 4
24
cules no. Analice las demandas del entorno en su nivel profesional y personal. A. Clientes actuales; B. Productos y servicios (cuales son los que ofrece para los que se est formando); C. Cul es el POSICIONAMIENTO a la que aspira frente a sus clientes; D. Quines son sus COMPETIDORES reales y potenciales (con nombre propio). Describa sus roles (mnimo diez) METAS: Seleccione alumno o empleado. Describa cul es la META GLOBAL (PROPOSITO) a CINCO AOS y que de cumplirla su vida cambiara significativamente. a. Cules CAPACIDADES (entendidas como la integracin de conocimiento, experiencia, habilidad, destreza, aptitud y actitud) son necesarias para cumplir su misin. b. De esas capacidades cules posee con solvencia actualmente y qu evidencias tiene para afirmar eso. c. Cules capacidades requiere desarrollar que an no tiene. D. Cul es el anlisis DOFA en relacin con el cumplimiento de su misin y metas en los dos (2) roles. (Debilidades; Oportunidades; Fortalezas; Amenazas). E. Mediante qu estrategias va a desarrollar las capacidades que requiere para cumplir su misin y metas fijadas.
7 8
25
10
Recursos (econmicos, tecnolgicos, fsicos, ambientales, humanos) necesarios para dar cumplimiento a la misin y a las metas a un ao (atrvase tambin a programarlas a 5 aos. Acepte el desafo). Realice una proyeccin financiera. Indicadores de logro para cada una de las metas en los diferentes plazos. (Adelante una investigacin sobre el tema y trate de tener en cuenta los ms tiles a su perspectiva de accin y ejecucin). (En El Mapa para Alcanzar el xito. John Maxwell. Pg. 51. Tambin en: Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Oscar Espinosa. Diplomado. Universidad Nacional. Bogot D.C. Adaptacin propia)
11
2. Modelo y costumbres de vida (Paradigmas)
Ideas claves que guan nuestras vidas

Identificar los mapas personalesEsos supuestos dan origen a nuestras actitudes y conducta Vemos el mundo no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos Las selecciones se basan en creencias Las escogencias realizadas amplan o restringen las posibilidades futuras
26
Hoy es el momento crtico

En el mundo El ORDEN es significativo
El mundo no est al revs Tiene un sentido Esta regulado Hay unos lmites
Alguien nos mira a alguien miramos
Tiene un PROPSITO
En el libro Cmo sobrevivir sin empleo y triunfar, Oscar Moreno Caro narra la historia de un hombre que durante los primeros aos de su juventud era sacristn de una iglesia. Un da el sacerdote fue reemplazado por otro ms joven. Entonces el sacristn resolvi ponerse a vender cigarrillos en la esquina de una calle congestionada de la ciudad. Hoy en da es dueo de una cadena de almacenes de cigarrillos y licores. Con el tiempo alguien le pregunt al antiguo sacristn que si haba conseguido dinero sin saber leer, cmo sera si hubiera estudiado. El
empresario respondi que tal vez hoy sera sacristn. Mario Humberto Urrego Dueas.
mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
27
Cules son los paradigmas que tienes acerca de ti? Algunos de lo ms comunes son: No puedo cambiar, No puedo lograrlo, Funciona para otros pero para m, Soy torpe, Soy un fracasado Hoy es un buen da
para romper con los paradigmas que hay en tu vida. T puedes elegir cambiar hoy y comenzar de nuevo a vivir. Reflexin: Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros le golpeaban, hasta que lleg un momento en que ningn mono suba la escalera a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos, y lo primero que hizo el nuevo individuo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le propinaron una gran paliza. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera, aunque nunca supo el por qu de tales palizas. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y finalmente el quinto de los veteranos fueron sustituidos. Los cientficos quedaron entonces con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si les preguntsemos a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentaba subir la escalera, con seguridad la respuesta sera: No s, aqu las cosas siempre se han hecho as. Quizs te has dado cuenta que si sigues haciendo las cosas de la misma manera vas a obtener los mismos resultados. Qu vas a hacer para obtener nuevos resultados? Qu vas a hacer hoy para cambiar tus paradigmas? Hoy es tiempo de dejar de hacer las cosas porque siempre se han hecho as. Es tiempo de soltar lo viejo de tu vida que ha sido estorbo, como malos hbitos, malas costumbres, malos pensamientos acerca de ti. Es tiempo de vestirte de lo nuevo aprender buenos hbitos, desarrollar conducta ejemplar en el matrimonio, hogar, trabajo o negocio, es tiempo de vivir en libertad y no en esclavitud. Alguien dijo que para Dios fue mas fcil libertar a su pueblo de la esclavitud de Egipto que de la esclavitud de sus mentes. Cmo son tus pensamientos? (En amor y liderazgo, Pedro Sifontes. Coach Persona. info@liderazgocreativo.com. www.liderazgocreativo.com. http://www.renuevodeplenitud.com/por-que-hago-lo-que-hago.html. )
28
El viaje es ms divertido si se sabe para donde va
(John C. Maxwell)
DESAFO: Lo perfecto se puede interpretar como la madurez en cuestiones de vida. Es

entonces necesario configurar un escenario, un imaginario que contemple todos los elementos propios para que ese cuadro sea verdaderamente perfecto. Podra como el mejor artista lograr elaborar el CUADRO PERFECTO (CP) de su vida?
ACTIVIDAD 10:
Desarrollo: Individualmente cada participante elaborar el CP en una hoja en blanco, teniendo en cuenta los siguientes objetos a los cuales les dar su correspondiente significado: LINEA HORIZONTAL ONDULADA (Puede representar el horizonte o rumbo de la vida para ver las inmensas posibilidades que tiene por delante) El SOL (Para darles calor y esperanza; para sentir la luz que ilumina el diario caminar) Las MONTAAS (Para representar los desafos que hay por delante) Un SENDERO (para ofrecer direccin y seguridad, para dar la garanta de que los llevar el camino correcto) Las AVES (Para inspirarles a levantar alas como guilas; para observar desde lo alto el mundo global) Las FLORES (Para recordarles que se detengan a oler las rosas, a disfrutar el viaje mientras va en camino, a recordar que su aroma nos alegra el ambiente) NATURALEZA (para admirar la inmensa variedad de alternativas (colores y especies) mtodos y formas) USTED MISMO (para demostrar su compromiso con el sueo y con ellos) ELLOS (Para mostrarles dnde entran en el cuadro y para comunicarles su confianza en ellos) Tiempo de realizacin cronometrado: 10 minutos Finalizado el Facilitador recoger y fijar en la pared o pizarrn como exposicin. Aleatoriamente se seleccionaran para que el participante socialice mediante la significacin de cada smbolo y el conjunto de su CP.
o o
Materiales:
o o o o Colores y marcadores varios Revistas para recortar Pegantes mucha creatividad y espontaneidad (Adaptado del libro de John C. Maxwell El Mapa Para Alcanzar El xito) Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
29
Elabore aqu en el lienzo Su Cuadro Perfecto:
30
DESAFO: La participacin ciudadana es la herramienta fundamental para ejercer y

entender el Control Social en un Estado de Derecho, en la bsqueda de hacer ms efectiva y transparente la Gestin Pblica. Se pretende fortalecer entonces los procesos de formacin ciudadana en temas y acciones relacionados con el bienestar comn de todos los habitantes de una ciudad o regin y pas. El deporte es un interesante sector que propicia esta expectativa y se ve favorecido si se acta acordemente.
ACTIVIDAD 11: Cul es el CUADRO PERFECTO (CP) de su Cuadra, Barrio, Conjunto Residencial,
Equipo, Curso, Institucin, Organizacin? Desarrollo: o El grupo de participantes se distribuyen en pequeos equipos de trabajo (puede ser de a 4) para elaborar el CUADRO PERFECTO de su manzana o cuadra si es el caso, teniendo en cuenta los mismos objetos de la actividad uno (1) a los cuales les dar su correspondiente significado siguiendo el mismo proceso. o Tiempo de realizacin cronometrado: 30 minutos o Finalizado el Facilitador recoger y fijar en la pared o pizarrn como exposicin. Los participantes socializaran el CP de su cuadra.
Materiales:
o o o o Medio pliego de papel peridico para cada GRUPO Colores y marcadores varios Revistas para recortar Pegantes
DESAFOS: Describir y firmar un acuerdo de compromiso mediante CONSENSO entre el grupo. Elabore un pergamino como el modelo y en l, firme el acuerdo respectivo. Expongan en un mural los CP y los acuerdos respectivos y sustntelos
Acordamos
Desafo
31
DESAFO: El individuo como ciudadano efectivo debe tener canales adecuados para
ejercer su derecho. Pero tambin, se deben crear las condiciones bsicas para su realizacin (medios y condiciones sociales de salud, educacin, recreacin y deporte en este caso), de tal forma que site a todos los asociados en un lugar de igualdad con relacin a la posibilidad de participar en la construccin de polticas sociales, como tambin en la toma de decisiones, basados en los intereses colectivos, buscando ir ms all de los indispensables para procurar la mera convivencia, generando con esto posibilidades reales de desarrollo humano.
ACTIVIDAD 12:
1. Conformen dos grupos y aleatoriamente seleccionan dos personas para que comenten las costumbres culturales de su localidad o regin. Lo pueden dramatizar. 2. Alternativas: a. Varios grupos iguales en nmero y a cada uno se le asigna un tpico cultural, por ejemplo que hablen sobre: la religin, las rumbas y fiestas, las actividades deportivas y ldicaslo que se hace comnmente. b. Por grupos (dos) y en cada uno se ponen de acuerdo sobre cul es la creencia/costumbre ms significativa en su barrio c. Lo pueden realizar mediante la mmica d. Motiven la creatividad e imaginacin de los participantes Elaborar la tabla
Materiales:

Alternativos a partir de cortado, plegado, pegado Alternativos con llantas, lazos, botellas reciclables, orientados por el Facilitador.
32
No
COSTUMBRE
COMENTARIO
3
Elaboracin propia
DESAFO: La participacin puede ser vista como un proceso, sin que este implique
etapas excluyentes o secuenciales sino ms bien todo articulado donde la mera informacin o consulta no agota las posibilidades, y donde al acceso a los espacios de decisin y seguimiento la complementan.
ACTIVIDAD 13: Que anteojos usamos para ver

nuestro mundo? o Hacer en cada grupo varios tipos de anteojos personalizados utilizando recortado. Tiempo 5 minutos Qu interpretaciones damos (cada grupo las comenta)
Materiales: Hojas en blanco, tijeras, pegante, colores, revistas o peridicos para

recortar
33
No.
REFLEXIN
COMENTARIO
Interprete el mensaje de los anteojos
En qu actitud estara a partir de esta reflexin
Incluya su propia reflexin y particpela para que la comenten
Elaboracin propia
Una empresa de calzado envi dos vendedores a buscar mercados para sus zapatos en regiones rurales apartadas. Al cabo de un da los siguientes fueron los reportes (informes) de los vendedores sobre la misin encomendada por la empresa:
34
Condiciones de mercado poco propicias: le gente en

estas localidades NO usa calzado
Condiciones de mercado excelentes:

la gente en estas veredas no usa calzado
DESAFO: Ha experimentado la profesin de Vendedor de alguna manera? Comente su

vivencia
ACTIVIDAD 14: Elabore la tabla
35
No
REFLEXIN
COMENTARIO
Que mensaje le deja el vendedor 1
Que mensaje el vendedor 2
En que cambiara su actitud despus de esta ilustracin
Elaboracin propia
3. Autovaloracin personal
Hace referencia al valor que nosotros mismos nos otorgamos. Cuatro pilares la fundamentan: Autoestima Autoeficacia Autoconcepto Autoimagen
36
Desafo: En que se apoyara para hacer una voltereta (una conversin, revezarse, una
vuelta atrs, una correccin)?
ACTIVIDAD 15:
De las siguientes oraciones seleccione la que se aplique a su auto vala. Redacte la razn: 1. Tengo cualidades y habilidades muy desarrolladas. 2. Vivo en muy buenas condiciones. 3. No permito que la opinin de otro me haga sentir mal. 4. No hago depender mi valor de las circunstancias. 5. Procuro ser equilibrado al realizar las cosas. 6. Creo en el valor que Dios da al hombre. 7. Nunca me comparo con los dems y trato de aceptarles. 8. Trato de reflexionar y cambiar. 9. Todas las personas tenemos los mismos derechos y deberes. (En http://www.mailxmail.com/curso-autoestima-calidad/autovaloracion)
ACTIVIDAD: 17: adelante fielmente sus respuestas
37
TEST DE AUTOVALORACIN (http://www.inteligencia-emocional.org/tests/test_de_autovaloracion.htm)

Diseado por el doctor Robert Spitzer, jefe de investigacin biomtrica del Instituto Psiquitrico del Estado de Nueva York, la prueba PRIME-MD puede realizarse sin ayuda de un mdico. Contestar: a. casi nunca b. varios das c. ms de la mitad de los das d. casi cada da La pregunta bsica del Test es la siguiente:
Durante las dos ltimas semanas, con qu frecuencia se ha visto incomodado por lo siguiente?
(Si no est seguro de sus respuestas, lleve un diario durante las prximas semanas y marque cuntos das sufre de los siguientes sntomas): 1. Poco inters o placer por las cosas 2. Se ha sentido abatido, deprimido o sin esperanza? 3. Ha tenido problemas para quedarse dormido o para dormir, o ha dormido demasiado? 4. Se ha sentido cansado o con poca energa? 5. Tiene poco apetito o ha comido en exceso? 6. Se siente mal consigo mismo, piensa que es un fracasado o se ha dejado abatir por su familia? 7. Tiene problemas para concentrarse, como en la lectura de diarios o en ver la televisin? 8. Se mueve o habla tan lentamente que otras personas se han dado cuenta? O bien lo contrario: se siente tan nervioso o inquieto que se mueve bastante ms de lo habitual? 9. Alguna vez ha pensado en las dos ltimas semanas que estara mejor muerto, o en hacerse dao a s mismo de alguna forma?
Diagnstico: Si ha contestado afirmativamente a la pregunta 9, debe consultar de inmediato a un buen psiquiatra, que le
examinar ms meticulosamente para determinar si su actitud es realmente suicida u homicida. Si ha contestado a la pregunta 1 o 2 con CASI CADA DA y a cinco o ms preguntas desde la 2 hasta la 8 con CASI CADA DA, es probable que est sufriendo de una gran depresin. Si eso le sorprende, recuerde que, la mayor parte de la gente con depresin clnica permanece sin diagnosticar o recibe un diagnstico incorrecto. De hecho, el 20 por ciento de la poblacin sufre actualmente de depresin y esa cifra es muy probable que aumente. Es una triste realidad que la mitad de los que se han sentido deprimidos durante veinte o ms a los no han tomado nunca un antidepresivo. Lo mejor es que consulte con un buen profesional y analice con su mdico los beneficios que le pueden aportar la psicoterapia y la terapia farmacolgica. Si ha contestado VARIOS DAS a dos o ms de la preguntas anteriores, sufre de un estado de nimo bajo. As pues, le resultar difcil pensar positivamente sin variar antes su estado de nimo.
38
DESAFO: Cul es tu precio? Ms Vale en paz un huevo, que en guerra el gallinero. Ms

vale callar, que con borrico hablar. La persona noble asume las limitaciones y las asume con altura. (Walter Rizo). Se dice que todo el mundo tiene un preciopero bueno es recordar que la vida es sagrada e invaluable y posee una dignidad nica, dignidad que deberamos tener en cuenta antes de ponerle precio a nuestra conciencia o integridad ofrecindolas o hipotecndolas al mejor postor Arturo Rojas. Razones para la fe. Ed. VIDA. Pg.85. ustedesfueron comprados por un precio. Por tanto honrena Diosno se vuelvan esclavos de nadie. I Corintios 6:19-20; 7-23.
ACTIVIDAD 16: Desarrolle el siguiente ejercicio colectivo y mejrelo con su creatividad:

Todo el grupo alrededor de una mesa de trabajo. A cada pata de la mesa se le da una definicin. Se elabora el aviso y se pega en la pata. Tiempo 5 minutos. Despus se comparten experiencias frente a: o Autoestima (Qu tanto me quiero) o Autoconcepto (Que pienso de mi mismo) o Autoimagen (Que tanto me gusto a mi mismo) o Autoeficacia (Que tanto confi en mi mismo) Se distribuyen por parejas y a cada una se les da el siguiente tema de reflexin para que ilustre las respuestas en el material: Tiempo 30 minutos
Materiales:
5 Hojas en blanco Marcadores, tijeras, colores, cinta de enmascarar
Ejemplos de cuando acierta y cuando se equivoca Ejemplos de cuando los dems lo apoyan y aunque tenga que luchar solo Ejemplos de accin cuando tiene dinero y aunque viva modestamente Ejemplos de cuando se destaca y aunque pase inadvertida Ejemplos de cuando lo elogian y aunque lo critiquen Ejemplos de cuando se siente dichosa y aunque este triste Ejemplos de cuando la aman y aunque la lastimen Ejemplos de cuando le dicen que vale y aunque nadie se lo diga.
DESAFO: Cul es su lugar preferido en alrededor de la mesa? En el aula de clase?

En un sitio cerrado?
39
ACTIVIDAD 17: Complete en la columna con su valioso comentario. (Elaboracin propia)

No.
REFLEXIN
COMENTARIO
Actitud cuando acierta y cuando se equivoca
Actitud cuando los dems lo apoyan o cuando tenga que luchar solo
Actitud cuando tiene dinero y aunque viva modestamente
Actitud cuando se destaca y aunque pase inadvertida
Actitud cuando lo elogian y aunque lo critiquen
Actitud cuando se siente dichosa y aunque este triste
40
CARTA DE UNA PERSONA IMPORTANTE A OTRA MS IMPORTANTE:

Una carta para usted de una persona importante: Querido socio de negocios, empleado o estudiante: Por hoy, he decidido ser su cliente. No importa en qu parte de la organizacin usted est, no importa qu parte del trabajo desempea, usted es parte de mi experiencia de servicio al cliente. Usted determina si regresar o no. Cuando visito o llamo a su lugar de negocios, espero ser tratado bien por la gente que me espera. Pero juzgo su trabajo mucho ms que por su "servicio al cliente". Observo todo. Hago preguntas: Est todo limpio y en buenas condiciones? Es el servicio o producto de buena calidad? Lleg el servicio al tiempo y en buenas condiciones? La forma de efectuar los pagos y el personal fueron eficientes y correctos? Estaban los estantes bien provistos y ordenados? Los mensajes telefnicos eran claros y fciles de entender? Cunto tiempo tuve que esperar al telfono o me pasaron de departamento en departamento? Quizs, nunca me conocer personalmente. Quiz ni me vea. Pero debe apreciarme mucho. Soy, despus de todo, la razn de que sus negocios existan, la razn de que tenga trabajo. Haga su parte para que yo mejore mi experiencia, y volver para darle mis mejores ganancias. Atentamente, Su cliente. Dale al mundo lo mejor de usted y lo mejor volver a usted. Sirviendo de buena voluntad como al Seor y no a los hombres. Efesios 6:7
41
4. Administracin del tiempo
Cmo administrar el tiempo?
Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva. Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio. (En http://www.degerencia.com/tema/administracion_del_tiempo)
42
Tienes que escoger?
No te angusties, aprende a hacerlo Primero lo primeroLo importante y lo urgente
"A veces no nos dan a escoger entre las lgrimas y la risa, sino slo entre las lgrimas y entonces hay que saberse decidir por las ms hermosas". Maurice Maeterlinck (Dramaturgo y ensayista).
DESAFO: Una historia cotidiana para tomar decisiones importantes. Reconocer en una
brjula
lo que representa ( la visin, misin, metas, valores, principios, nuestra conciencia) y en un reloj lo que significa (los compromisos, citas, horarios, actividades).
ACTIVIDAD 18: Separar a la gente en parejas y leer esta historia en voz alta. Tratar
de repetir este ejercicio de otras maneras. Aqu hay algunas sugerencias de situaciones. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
43
Usted vuelve del mercado y ve que su casa se est incendiando. El tejado entero est en llamas y no hay nada que se pueda hacer para salvar la casa. Usted tiene slo dos o tres minutos para sacar las cinco cosas que le son ms importantes. Qu sacara usted?
Dar a la gente unos minutos para decidir cules son las cinco posesiones que sacara primero. Pedir a varias parejas que compartan con los otros qu objetos / personas han escogido. Luego pedir a cada pareja que decida qu persona / objeto sacaran primero y por qu. Explicar que han hecho una lista de prioridades. De todas sus posesiones, ellos priorizaron las cinco ms importantes. Entonces decidieron sobre su prioridad mxima y dieron las razones para esto. Tratar de repetir este ejercicio de otras maneras. Aqu hay algunas sugerencias de situaciones.
Dividir a la gente en parejas y leer esta historia en voz alta.
Usted oye en la radio que un cicln que trae vientos severos e inundaciones llegar a la regin en un plazo de horas. Piense en su comunidad y decida qu cinco medidas tomara para salvar tantas vidas y propiedad como sea posible. Cul sera la prioridad mxima? El presidente de su Escuela de Formacin Deportiva ha extraviado sus documentos personales. En un rpido ejercicio mental selecciona los documentos importantes y los urgentes. Para ayudarle usted Cules considerara y cmo los clasificara?
DESAFO: Lleve en su bolsillo una brjula (el reloj posiblemente ya lo lleva) para que
recuerde su caminarsu destino
ACTIVIDAD 19: Diligencie la columna con su estimulante comentario
44
No. 1 2
REFLEXIN Describa cules son las cinco posesiones que sacara primero. Describa con nombre propio qu persona sacara primero y por qu Describa qu objetos ha escogido para rescatar Acepta clasificar lo importante y urgente en su gestin deportiva? Argumente En su documentacin personal el pasaporte hace parte tambin de la documentacin laboral Usted lo clasifica como urgente y/o importante? Argumente.
Elaboracin propia
COMENTARIO
3 4
DESAFO: Entrevista: De acuerdo con el enunciado anterior cuales seran las cinco
preguntas bsicas importantes y no urgentes para realizar la entrevista del candidato a dirigir la Escuela Deportiva de su localidad?
ACTIVIDAD 20: diligencie el formato
45
No.
PREGUNTA
QUE RESPUESTA ESPERA
46
DESAFO: Den prioridad a sus propias preocupaciones deportivas ACTIVIDAD 21: En el siguiente esquema diligncielo teniendo en cuenta un
potencial problema de desarrollo deportivo (Puede adelantarlo de forma individual o corporativa). Los problemas con el puntaje ms alto en la frecuencia indican las prioridades probables para la accin.
FRECUENCIA
PROBLEMA
(como el nmero de veces que se presenta la demanda)
RIGOR / SERIEDAD
(se refiere a la fuente o a la demanda)
AFECTACION
(se refiere en el plano individual como colectivo)
OBSERVACIONES
(Elabore un ensayo sobre este asunto en dos hojas fuente Arial 12 y pbliquelo. Acepte las crticas)
No hay coliseo en el Municipio
No existe una Escuela Deportiva Especializada
No hay una carrera profesional de Deporte en mi ciudad Otro significactivo en su consideracin

Elaboracin Propia Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
47
Material: un pliego de papel peridico, marcadores. DESAFO: Le gustara ser veedor para ejercer un control social respecto a los
escenarios deportivos y parques pblicos? Intntalo: instryase, preprese, participe de la mejor manera, evidencie los resultados de su participacin, reprtelos, presente, concluya.
ACTIVIDAD 22: hay posibles cuatro asuntos por resolver y que se presentan con alguna
frecuencia, rigor y afectacin. En los espacios vacos llenes en su consideracin teniendo en cuenta las observaciones. Podr entonces admitir que se debe resolver el asunto.
FRECUENCIA ASUNTO
(como el nmero de veces que se presenta la demanda)
RIGOR / AFECTACION SERIEDAD (se refiere en el

(se refiere a la fuente o a la demanda) plano individual como colectivo)
OBSERVACIONES
DEPORTE FORMATIVO
DEPORTE RECREATIVO COMUNITARIO
DEPORTE COMPETITIVO
DEPORTE ESPECTCULO
Considere su hbitat y lugar de convivencia. Cules son los cuatro asuntos deportivos que le gustara ver mejorados, cambiados o logrados durante el presente ao? Cul es el ms importante y por qu? Qu medidas puede tomar para asegurar que se puede lograr esto? Cmo lo adaptara a su entorno profesional y
48
laboral?
Elaboracin propia
HERRAMIENTA GERENCIAL:
Ivy Lee propone que la persona que todas las noches debieran escribir en orden de prioridad las tareas ms importantes del da siguiente
Edward Bliss sugiere la ley del 8020 basada en el criterio de que por lo genera el 20% de las actividades clave define el 80 % de los resultados. Este enfoque se orienta a identificar los aspectos neurlgicos del trabajo
Agenda
Stephen Covey afirma que tiene ms importancia la meta hacia la que nos dirigimos que la rapidez con que lo hacemos. Implica definir un primer lugar qu es lo que verdaderamente importante, qu debemos hacer, hacia donde nos dirigimos o nos debiramos dirigir, qu es lo correcto para ser eficaces
1.
2.
3.
DESAFO:
Registrar semanalmente las actividades diarias Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
49
Definir las actividades clave de la semana Describir la meta genera por alcanzar en la semana
ACTIVIDAD 23: Registre a manera de ejemplo las habituales segn su actividad que
cumplira un da lunes en orden cronolgico:
4 am 5 am 6 am 7 am 8 am 9 am 10 am 11 am 12m
1 pm 2 pm 3 pm 4 pm 5 pm 6 pm 7pm 8 pm 9 pm
ACTIVIDAD 24: Defina las actividades clave de la semana / mes /ao DA Domingo Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
Elaboracin propia Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
ACTIVIDAD
50
Lo puede hacer extensivo por meses o por aos segn su proyecto de vida.
DESAFO: Fijar el lugar, tiempo, condiciones, recursos, compaay una llegada segura ACTIVIDAD 25: Describa la meta general por alcanzar en la semana; extensiva a varios
meses.
FECHA Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Elaboracin propia
ACTIVIDAD
EntreA manera de conclusin:e las actividades urgentes importantes estn:

Crisis Problemas que presionan Proyectos que tienen que terminarse en cierta fecha Reuniones que deben realizarse ya Apagar incendios
Entre las actividades importantes tenemos:

Crecimiento espiritual Planificacin y Prevencin Empoderamiento (Empowerment) Bsqueda de nuevos contactos y oportunidades Plan de mejoramiento personal continuo Clarificacin de valores Mejor comunicacin y relaciones interpersonales Adecuado reposo mediante un ocio productivo Hbitos saludables
Algunos hombres suean con logros dignos, mientras otros se quedan despiertos y los hacen
(En Tu Andar Diario. Unilit) Tienes el hbito de soar grandes sueos? Qu impacto quiere hacer para Dios, tu familia, tu patriadurante tu vida? Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
51
DESAFO: Esta de acuerdo con que lo urgente no siempre es lo importante, pero lo

importante siempre ser urgente? Participe su concepto.
ACTIVIDAD 26
Disponga de un momento para usted y los suyos en las mejores condiciones. Observe la pelcula En busca de la felicidad (Pursuit of happyness) (adjunta a la Repsela con detalle y registre de qu manera el protagonista identifica las
la misma manera los coprotagonistas o todo el contexto cartilla). (http://www.elcinegratis.com/en-busca-de-la-felicidad/) HABILIDADES PERSONALES hasta ahora observadas en la Cartilla y elabore en el LIENZO un ensayo sobre el particular con sus propias conclusiones.
Tambien puede observarla por captulos como ayuda de estudio. Puede analizar de
52
FICHA:
En busca de la felicidad 2007 http://es.movies.yahoo.com/e/en-busca-de-la-felicidad/index-1994143.html En Reparto Will Smith, Jayden Christopher Syre Smith, Thandie Newton, Brian Howe, James Karen, Dan Castellaneta Director Gabriele Muccino Productor Steve Tisch, James Lassiter, Jason Blumenthal, J. Riva, Todd Black Duracin 01:57:00 Estreno viernes 2 febrero 2007 Gnero Drama Pas EE.UU. Distribuidora Sony Pictures Sinopsis En busca de la felicidad, Chris Gardner es un padre de familia que lucha por sobrevivir. A pesar de sus valientes intentos para mantener a la familia a flote, la madre de su hijo de cinco aos Christopher comienza a derrumbarse a causa de la tensin constante de la presin econmica; incapaz de soportarlo, en contra de sus sentimientos, decide marcharse. Chris, convertido ahora en padre soltero, tenazmente contina buscando un trabajo mejor pagado empleando todas las tcticas comerciales que conoce. Consigue unas prcticas en una prestigiosa corredura de bolsa y, a pesar de no percibir ningn salario, acepta con la esperanza de finalizar el plan de estudios con un trabajo y un futuro prometedor. Sin colchn econmico alguno, pronto echan a Chris y a su hijo del piso en el que viven y se ven obligados a vivir en centros de acogida, estaciones de autobs, cuartos de bao o all donde encuentren refugio para pasar la noche. A pesar de sus preocupaciones, Chris contina cumpliendo sus obligaciones como padre y se muestra carioso y comprensivo, empleando el afecto y la confianza que su hijo ha depositado en l como incentivo para superar los obstculos a los que se enfrenta.
53
Ponte en marcha
Michael Jordn quiz no sea el mejor jugador de baloncesto que
haya jugado, pero incontables crticos y admiradores as lo creen. Es difcil pensar que el defensor estrella de los Chicago Bulls no fuese nunca otra coas que una persona descollante. Y, sin embargo, a Jordn lo separaron de su equipo de baloncesto del colegio cuando estaba en el segundo ao.
Dijo: El da de la lista de bajas, un amigo Leroy Smith, y yo nos

dirigimos al gimnasio para mirar juntos. Si tu nombre estaba en la lista, eras del equipo. El nombre de Leroy estaba, el mo no. Pas el da entero como entumecido. Despus de clases, corr a casa, cerr la puerta de mi habitacin y llor con fuerzas. Jordn no formaba parte del equipo, pero no se rindi. Al final de la temporada regular, reuni todo su valor para preguntarle al entrenador si no poda ir en el autobs con el equipo hasta el torneo del distrito. El entrenador estuvo de acuerdo... pero solamente si Jordn llevaba los uniformes de los jugadores. Eso fue lo que hizo! El verano siguiente Jordn practic esforzadamente todos los das. El prximo ao se integr al equipo de la universidad y fue a la Universidad e Carolina del Norte. En su primer ao como estudiante, su equipo gan el campeonato de la NCAA y l se puso en marcha... un gran xito.
Un hombre no est acabado cuando lo derrotan. Est acabado cuando se rinde.

Y no nos cansamos de hacer el bien, pues a su tiempo, si no nos cansamos, segaremos. Glatas 6:9
54
5. Gerencia de los roles personales
Los roles desempeado por los individuos no son solo una pauta de conducta esperada por otras personas. La combinacin de los roles que desempea la persona compone y es parte fundamental del enunciado persona de su propia Misin. Seleccionar una META semanal para cada rol es importante; de su cumplimiento depende en gran medida la satisfaccin plena de la persona porque sabe que ha cumplido con sus roles importantes, vitales.
55
La responsabilidad delegada al frente de la nave (Un Proyecto) nos exige una ALTA
CAPACIDAD PERSONAL Y GERENCIAL para cumplir con XITO la

misin
No se puede delegar autoridad en alguien que no esta preparado para asumirla ni tampoco para desentenderse por completo de los asuntos empoderados
Nuestra capacidad PERSONAL y GERENCIAL
Escalofro.no es solamente el nombre de una pelcula. Es la emocin sentida en un vuelo sin saber Quin y que CAPACIDAD tiene quien lo pilotea
DESAFO: Roles tipo: pap, mam, abuelo(a), alumno(a), ejecutivo(a); emprendedor(a);

hijo(a); deportista; ciudadano(a), vecino(a); esposo(a)etc.en resumen son como responsabilidades delegadas a nuestro favor lo que implica entonces HACERLO BIEN SIEMPRE en todos sus frentes Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
56
ACTIVIDAD 27: Al considerar los diferentes frentes de accin un adecuado orden nos
permite visualizar el cuadro de responsabilidades personales y grupales. Adelntelo segn sus circunstancias. Desarrolle en forma individual la descripcin de las metas previstas.
ROLES IMPORTANTES
Alumno Trabajador Gestor Deportivo Deportista Familiar
META MENSUAL / SEMESTRAL / ANUAL
Elaboracin propia
57
DESAFO: Usted suea con tener su propia empresa en ese proyecto quiere que lo
acompaen por supuesto otras personas. Qu criterios y requisitos utilizara par seleccionar a quienes quiere que le acompaen en el desafo?
ACTIVIDAD 28: Elabore el siguiente esquema a su entender e inters:

Ejemplifique el perfil o nombre de la persona esperada o seleccionada segn el cargo o rol a desempear
CRITERIOS
Hace que las cosas sucedan. Ejecuta Ve y aprovecha las oportunidades. Deja a un lado las quejas y obstculos Influye sobre otros con sabidura y sin envanecimiento Agrega e innova valor gracias a su vitalidad fsica, emocional, espiritual Atrae a otros lderes con su actitud Equipa a otros como facilitador de nuevos conocimientos Suministra ideas inspiradoras, transformadoras Posee actitudes positivas fuera de lo comn Vive de acuerdo a sus compromisos Es leal, fiel...de valores slidos
Adaptado de El Mapa para alcanzar el xito. John C. Maxwell, pg. 214
De acuerdo al anterior observe cuales nombres se han repetido ms y tome los dos primeros candidatos. Ellos pueden ser los ms apropiados para su misin
58
Fin de la Parte A
59
PARTE B. HABILIDADES GERENCIALES
una pequea historia deportiva puede ayudarnos en la comprensin integral de la aplicacin de las HABILIDADES GERENCIALES mediante el mtodo de REFLEXION y COMENTARIO
Noble cosa es, an para el anciano, el aprender. Sfocles La fe busca, el entendimiento encuentra. San Agustn
Mario Humberto Urrego Dueas. Una Historia Deportiva a Bogot D.C. (Colombia) propsito mariohurrego@gmail.com.
60
DESAFIO: Inesperadamente me vi envuelto en un nuevo proyecto de vida en mis aos de

juventud tenia mis herramientas listas?
ACTIVIDAD 1: Del patio al escritorio

Del actuar al pensar el deporte Una nueva poltica pblica del deporte para la poca fue propicia para mi crecimiento personal, profesional e institucional, al igual que para los que conformamos inicialmente el equipo interdisciplinario de un proyecto orientado a la vida extraescolar en la Educacin Bsica Secundaria y Media Vocacional. COLDEPORTES el ente rector de la actividad fsica en nuestro pas estableci entonces las pautas desde su Direccin General con el respaldo de la Junta Directiva. Naca as en los aos 1978 y subsiguientes un proceso de desarrollo deportivo formativo mediante una accin sistemtica de los Juegos Intercolegiados Nacionales. Eventos con historia y tradicin regional (local y regional) que al existir un Instituto Nacional consider oportuno disponer de los mejores recursos para promover, fortalecer y coadyuvar en el desarrollo potencial de los jvenes escolares. Es ms fcil aprender que poner en practica. En la pedagoga se observa ese obstculo permanentemente y en el entorno de la vida es ms difcil asimilarlo. Mediante ejemplos autnticos de mi trayectoria desde joven en el campo deportivo sobre mi fracaso y xitos tomados de mi memoria y archivos, lejos de cualquier envanecimiento particular, quiero facilitar un conocimiento de acuerdo a las realidades del siglo XXI y sus indeclinables retos para el deporte. Por consiguiente, los ejemplos de aplicacin personal no son sino solo una ayuda y complemento a los saberes presentados para poner en prctica los principios y teoras. Dentro del contexto del Desarrollo De Habilidades quiero llevarlos a un anlisis situacional de este evento con sus particularidades para que observen o identifiquen las habilidades personales y gerenciales en su conjunto que son propicias de aplicacin en diferentes escenarios: poltico, social, econmico, cultural, y deportivo lgicamente. Los hechos formativos inducidos en una sana familia nuclear permiten desempearnos con ms fortuna en trminos de aceptar las autoridades y la estructura administrativa vigente, sus leyes y mbito, pero tambin reconocer nuestras propias limitaciones, visualizar nuestros sueos, definir la misin respectiva, establecer bajo qu principios y valores pretendemos avanzar, con que competencias estamos hacindolo, cuales son las metas en un tiempo definido. Esos cimientos caseros nos sostienen en las diversas pruebas de nuestro crecimiento y nos avivan para continuar la carrera de la fe en la que debemos estar comprometidos. El primer acontecimiento lgico en la historia del evento en mencin despus de su institucionalizacin que lo hizo visible ante el pas (evento significativo) fue e establecer un marco jurdico que en los trminos de la organizacin deportiva identificamos como Carta Fundamental previo a, una reglamentacin legal producto de una aprobacin descrita en la Carta Magna.
61
NO
REFLEXIN
Que habilidades personales y gerenciales seran claves para la contribucin en la de este importante gestin? Argumente
COMENTARIO
formulacin y elaboracin
Elaboracin propia La conformacin del equipo humano en el que diferentes perfiles intervienen para el desarrollo del proyecto es sustantiva. La teora de la administracin aplicada al deporte ofrece las tcnicas para ello y las autoridades del primer nivel disponen de eso: autoridad y poder para tomar las decisiones respectivas.
No.
REFLEXION
De que tipo de habilidades gerenciales estamos hablando en esta tarea bsicamente de acuerdo a los temas observados?
COMENTARIO
Elaboracin propia El estudio de la situacin histrica del evento colegial hace parte de una primera fase del proceso planificador identificada como Fase Analtica para la formulacin del problema y que conlleva un diagnstico o de factibilidad (ABC de la Gestin Deportiva. Joan Celma. INDE. Pg. 51). En ese sentido y de acuerdo a las condiciones propias de la poca (carencia de internet y de desarrollo tecnolgicos vistos 30 aos despus) se consulta a las regiones y sus agentes para recoger los mejores datos que nos dieran una idea clara a nuestra bsqueda. Caso situacional de esta fase: La accin trajo como resultado la viabilidad para avanzar a la Segunda Fase Estratgica y cuyos componentes son segn Celma (2004) la determinacin de objetivos, las propuestas estratgicas, la dotacin de recursos y la programacin. Un desafo interesante para los saberes de la poca de todos los integrantes del proyecto (Administrador Pblico, Ingeniera de Sistemas, Educadores Fsicos, Abogado, Economista, Comunicador Social). En el libro de Michael Gerber El Mito del Emprendedor dice que el ser humano contempla tres esferas posibles de accin: la que piensa, la que coordina, la que hace, y que siempre hay una tendencia mayor a alguna de ellas. De ah que las ciencias humanas hacen su significativo aporte, as como las exactas y las sociales. Recuerdo entonces que como pedagogo titulado mi campo de accin se vea reflejado a la preparacin de contenidos programticos y acciones de este tipo. Pero haba que irms all. El reto significaba estar dispuesto a asimilar nuevos Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
62
saberes (con lenguaje y tcnicas propias) a desarrolla nuevas habilidades para ser competente con la responsabilidad asignada y productivo para la institucin.
No
REFLEXIN
La administracin del tiempo, la gerencia de los roles, una identidad propia, un plan estratgico para la vida, son habilidades personales necesarias para este tipo de situaciones? Argumente e ilustre su caso. Cules son sus aportes a este caso desde su importante perspectiva actual? En detalle que corregira y que avances significativos propondra?
COMENTARIO
2 3
Elaboracin propia Caso situacional de esta fase: El hierro se forja con el hierroel hombre en sus relaciones se forja cada da con otros para mejorar. Se presentan diferencias de enfoque, de polticas, de estrategias, de tcticas entre el equipo del proyecto y eso hace parte del juego por lo que se hace necesaria la visibilidad de un liderazgo transformacional y polivalente; tambin de tcnicas para resolver los conflictos y avanzar. Unos de los aspectos a considerar era el que tena que ver con el tiempo laboral vs el tiempo de programacin. Cada integrante tiene sus propias necesidades e intereses. Unos marcan tarjeta muy puntualmente de acuerdo al horario asignado; otros antes de y otros disponen de una extensin del mismo que conlleva ir ms all de una responsabilidad.
No
REFLEXIN
Cul es el beneficio de cada situacin? Por qu se hace compleja esa diferencia? Se puede controlar, conciliar?
COMENTARIO
1 2 3
63
Sin llegar a ser laboradicto se puede mantener pasin por lo que se hace? Elaboracin propia Hay un acuerdo institucional y profesional, y es que lo que se programe de acuerdo a las reglas de juego definido, se cumpla. Por lo que hay que armonizar todos los recursos y ello significa que todas las dependencias de la organizacin sepan para donde vamos en este aspecto as como la importancia y expectativa nacional que genera este cumplimiento ms como tarea del Estado o de la misma administracin pblica tan mal vista. Ello a la larga es bien visto despus de varios aos en las regiones y agencias del deporte. Se ha ganado confianza y credibilidad. Es el fruto de los esfuerzos.
Otro caso estratgico: el asunto de la asignacin de las sedes en la Fase Subnacional (as
la llambamos en la que el pas se divida territorialmente por zonas teniendo en cuenta la topografa, afinidades, culturas y recursos entre otros).
No
REFLEXIN
Cules eran las habilidades gerenciales determinantes, de las hasta ahora observadas? Existiran otras significativas?
COMENTARIO
Elaboracin propia Tenamos la delegacin y autonoma de proponer a la Alta Direccin (Junta directiva, Direccin General). Ello conllevaba un estudio previo de posibilidades. Haba un ingrediente sustancial: el grado de datos que obtendramos mediante una comunicacin adecuada (personal, por agentes, documentada. Recordemos que no exista la web).
No
REFLEXIN
Cmo la ejerceramos hoy efectivamente? Cules seran las mejores estrategias para la definicin segn las condiciones de nuestro desarrollo deportivo?
COMENTARIO
1 2
Elaboracin propia
Recuerdo una clave: la poltica. El Ministro de Educacin (Presidente de la Junta Directiva,

importante representante de Santander y Bucaramanga) tena ascendencia y sentamos que la gustaba la expresin deportiva. Nunca le preguntamos si esta Ciudad bonita Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
64
podra ser la sede de la Fase Nacional Intercolegiada sino que la definimos y consolidamos la designacin con rigurosos datos de infraestructura deportiva, comunicaciones, hotelera, estudiantil, de medios, de escenarios deportivos, de medios interesados, etc. Hicimos viable la propuesta y listo. El la vio con buenos ojos y hasta asign una partida presupuestal especfica.
No
REFLEXIN
Cul es la mejor forma de ejercer un liderazgo transformacional? Cmo actuara usted frente a una situacin similar hoy en da cuando hay herramientas tecnolgicas? Ejercera una democracia representativa (a travs de los agentes deportivos del estado y particulares en las regiones) y/o participativa a travs de canales abiertos? Argumente. Cules son sus aportes a este caso desde su importante perspectiva? En detalle que corregira y que avances significativos propondra?
COMENTARIO
Elaboracin propia Caso adyacente. La asignacin de recursos y de presupuestos. Tan sensible y significativo por supuesto que era liderado por los expertos del equipo (no muchos por cierto, lo que concentraba poder y autoridad y que a la larga era una debilidad). Las tcnicas financieras facilitan la consecucin de informacin y la construccin del presupuesto. El debate (interesante aunque estresante) consista en la definicin de las partidas y aportes para la realizacin de la Fase Nacional desde una perspectiva centralista: pagos de transporte, alojamiento y estada de las delegaciones, seguros, juzgamiento, premiacin y reconocimientos. Y un aporte subsidiado a las regiones ms desfavorecidas econmicamente y as garantizar la participacin de todo el pas deportivo escolar.
No
REFLEXIN
COMENTARIO
65
1 2 3 4 5 6 7 8
Cmo se expresan las habilidades gerenciales en este debate? Cul sera su mayor fortaleza en la participacin? Qu tipo de comunicacin utilizara? Cul sera su mejor aporte en la situacin? Presentara alguna tcnica en especial o solo acudira a sus emociones y buena razn? Qu disciplina aportara ms al debate? Permitira la continuacin concentrada del poder en un solo experto? Cul sera su actitud y aptitud? Elaboracin propia La tercera y ltima Fase tiene que ver con la ejecucin y proceso que en ltimas es como la verificacin de lo planeado. La implantacin y comprobacin, el funcionamiento y la gestin con un adecuado control y evaluacin son sus pilares. Es una etapa muy productiva y de alto desgaste emocional en la que muchos prefieren estar all contribuyendo. Para el florecimiento de la misma se exige una concentrada actitud y actualizada aptitud en la que la experiencia facilita la gestin. Considero que el sistema deportivo colombiano contiene verdaderos expertos en la materia generales de muchas batallas deportivas y as lo percib desde mis inicios. A mi lado fueron visibles lderes deportivos regionales con suficientes vivencias que enriquecieron siempre el proceso y los que estbamos caminando hacia las profundidades de la direccin del deporte nos beneficiamos mucho de ellos. A todos muchas gracias por sus aportes. En esta fase los conceptos de organizacin se hacen reales tales como: legalizacin de convenios, contratos y adquisiciones; escenarios dispuestos, condiciones y horarios; implementacin y dotacin; protocolos para el ceremonial y premiacin; transporte intermunicipal (movilidad simultnea en una lnea nacional reconocida desde diversas partes del pas con altos riesgos) y local para delegaciones, autoridades, jueces, VIP, etc.; alojamientos y estada (en la mayora de los casos estas cubran sus propios gastos y elegan ubicaciones y dems pero debamos orientarlos y guiarlos); aspectos financieros y presupuestales dentro de las reglas del Estado lo cual implica procedimientos burocrticos poco eficientes; inscripciones y acreditaciones (que elaborbamos en las oficinas centrales de Bogot y que representaba desplazamiento de un funcionario regional para la Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
66
presentacin y legalizacin (da risa hoy recordar el trajn); manejo de avances y cajas de menor cuanta las cuales muchas veces se delegaron en manos inexpertas que ocasionaron posteriormente situaciones conflictivas, etc. Importante destacar el escenario poltico representado desde las primeras autoridades locales, regionales y nacionales quienes aprovechaban sus mejores habilidades para hacer protagonismo. La accin local de los medios quienes tomaban el proyecto como una escuela para otros retos y quienes eran celosos y gustosos en aportar sustantivamente con informacin interesante. Este espacio nos habilitaba para nuestras primeras declaraciones oficiales tambin y que de por s implicaba que la estrategia de comunicacin propia estuviera bien dispuesta. Grandes eventos en ciudades intermedias no podemos olvidar. All tambin nacieron paralelamente otros lderes deportivos para no olvidarlos y que formaron a los de hoy da. El eje cafetero se distingui regularmente con sus aportes y afecto; la costa Caribe con sus entusiasmo; el occidente por su emprendimiento; el centro oriente con su verraquera; el centro sur con su alegra y estilo; el sur aprovechndolo; los llanos como ventana siempre dispuesta
No
1
REFLEXIN
Qu representa una experiencia de este tipo para el desarrollo de habilidades? El liderazgo local puede estar al alcance del regional y nacional? Los conflictos locales in sitio trascienden a lo nacional? El trabajo en equipo es visible en las experiencias locales de que manera? Las tcnicas de la comunicacin de que manera son tiles en una entrevista de un medio? Qu habilidades requiere para la adecuada administracin del dinero? Qu tcnicas de gerencia del tiempo aplica en esta fase? Tiene clara su responsabilidad frente a los convenios establecidos para llevarlos a feliz cumplimiento?
COMENTARIO
2 3 4
6 7
67
9 10 11
Qu componentes prioritarios tiene en cuenta? Cmo dispone lo prioritario y lo urgente? Cules son sus aportes a este cas desde su importante perspectiva? En detalle que corregira y que avances significativos propondra?
12
Caso: el centralismo de las actividades contiene variables que hay que estudiar: el manejo
del tiempo y de los recursos (econmicos, fsicos, tecnolgicos, del entorno), la competencia del talento humano seleccionado. En ese sentido el evento proporciona nuevas oportunidades en lo local permitiendo el ingreso de agentes inexpertos (auxiliares, voluntarios, digitadores, transcriptores, acreditadores, transportadores) que hacen parte de la logstica y que sin preparacin previa adecuada entorpecen en lugar de facilitar. Esta competencia por un lugar requiere de un liderazgo deportivo con experiencia y formado para recibir y ejercer la autoridad y poder delegado. Puede convertirse en un cuello de botella y que sino tiene unos lmites este mismo se desborda como en efecto sucede.
Elaboracin propia
No
REFLEXIN
De que manera lgica se advierte este caso? Cmo puede como lder deportivo actuar proactivamente? Est de acuerdo con el centralismo en la organizacin? Argumente. Cmo la tecnologa hace parte de su saber en beneficio de la ejecutiva? Cules son las herramientas bsicas? La delegacin como representacin de un trabajo de equipo de qu manera se
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6
68
hace efectiva? La gestin de las actividades cotidianas en la realizacin de la Fase Nacional cmo se hace evidente? Cules son sus aportes a este cas desde su importante perspectiva? En detalle que corregira y que avances significativos propondra? Elaboracin propia Una permanente y oportuna retroalimentacin enriquece la experiencia (ms de quince versiones as lo corroboran) y consolidan el proceso con su interlocucin. Como pionero del mismo me satisface ello y me permite que otros retos profesionales los desarrolle con mayor conocimiento y experiencia. Las tcnicas e indicadores de control nos permiten valorar, reconocer los desvos de la ruta, identificar causas y posibles consecuencias, entre otros.
7 8 9
No
REFLEXIN
Cundo considera es til implementarlas? Cmo liderara estos procedimientos? Trabajo en equipo.? Comunicacin..? Liderazgo.? Conflictos.?
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6
69
Las emociones y la razn tienen que ir de la mano. Las HABILIDADES PERSONALES sustancian LAS HABILIDADES GERENCIALES que permiten desempearnos con otros. Por ello es conveniente empujar la vaquita (http://peregrinoemprendedor.blogspot.com/2 007/05/empuje-la-vaquita.html) para salir de la zona de confort que nos impide avanzar. Hay veces se toman estas decisiones de una manera temprana, otra vez tardamente. Quizs porque uno espera el momento ideal o por voluntad de la Providencia. El ejemplo parece claro y deberamos entonces proceder
Comunicacin humana
Liderazgo
Solucin de problemas
Trabajo en equipo
70
Comentarios varios a la vaquita del cuento:

*Nos pone a pensar en lo dependiente que somos de nuestros hbitos y costumbres. Y cmo nos volvemos montonos y conformistas. *Es una buena oportunidad para reflexionar sobre lo que estamos haciendo. * No deben temerse los cambios. Lo nico que verdaderamente nos paraliza es el miedo mismo * Podemos tomar dos opciones, una es ser conformes con lo que somos y tenemos, o, bien ser creativos, proactivos y talentosos. * Nunca nos ensearon cmo aportar y ser activos en la economa familiar, por el contrario nos constrieron las ideas de negocio que pudimos manifestar cuando nios * Tenemos dones que debemos desarrollar, el problema es que por el afn de vivir cosas menos importantes no nos damos cuenta de las muchas posibilidades que tenemos para salir adelante * Que otros usted puede aportar?
1. Comunicacin humana
RESULTADOS ESTILO DE DEL PROCESO COMUNICACIN DE COMUNICACIN Venganza

Destruye la comunicacin positiva Destruye la comunicacin franca Destruye la esperanza de comunicacin Desarrolla la comunicacin positiva y franca
DIRECCIN HACIA DONDE LLEVA A LA PERSONA

Uno contra otro
EFECTO SOBRE EL RECEPTOR
Degrada
Dominio
Superior a los otros
Intimida
Aislamiento
Alejado de los dems
Frustra
Cooperacin
Uno contra otro
Alienta
Cuadro tomado del libro El Mapa Para Alcanzar El xito, John C. Maxwell. BETANIA. Pg. 189
71
La Actividad Deportiva hace visible los diferentes estilos de comunicacin anteriormente descritos, de una manera especialen las canchas, en las aulas escolares, en los campos de juego, en el entrenamiento, en la competencia, en las organizaciones deportivas, en las entidades pblicasy pareciera que no reconociramos ninguna importancia en este hecho y posibilidad. Maxwell dice que si se tiene la costumbre de usar cualquier estilo que no sea el de COOPERACION, debe comenzar de inmediato a trabajar para cambiarlo. Tiene que ver con la correspondencia entre dos o ms personas, la transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor. Todos deben estar listos para escuchar, y ser lentos para hablar (Santiago 1:19) El primer servicio que uno debe a otro en la comunidad consiste en escuchar Dietrich Bonhoeffer
Escuchar es, pues, necesario para llegar a comprender verdaderamente. Es imprescindible escuchar con ambos odos (<El que tenga odos, que oiga>. Lucas 14.35), uno de ellos a or con avidez, respeto y profundidad; el otro a escuchar al mundo, no para contemporizar con l ni aprobarlo (Jeremas 15:19), sino para comprenderlo y trazar un plan de accin como maestro itinerante que tome en cuenta la coyuntura y circunstancias particulares en que se encuentra en un momento dado de la historia. (Adaptado de Razones para la Fe. Ed. VIDA. Arturo Rojas. Pg. 179)
En el Departamento de Educacin Fsica de un colegio oficial se debata entre sus integrantes, tres calificados profesionales, el tema relacionado con la participacin del Plantel en la versin presente de los Juegos Intercolegiados. Era procedente? Oportuna? Valiosa? Las condiciones estaban dadas? Cul era el propsito? Qu se alcanzara? Un cuestionario informal abra las puertas a una excelente comunicacin. Pero qu estilo lo impidi? Qu estilo lo favoreci? Cual considera usted fue el desenlace final?
DESAFO: Normalmente las personas estn ms ansiosas de hacerse or que de

escuchar lo que dicen los dems. Saber escuchar es un arte. .
ACTIVIDAD 12: Escribir su comentario
No
REFLEXIN
El pretender intimidar a sus receptores con sus argumentos trae como consecuencia:
COMENTARIO
72
Es de los que prefiere permanecer en silencio en un debate profesional de alto inters como el de la pequea historia para no sentirse ms con sus interlocutores? Se considera un buen oidor? Es decir sabe usted escuchar? Se siente con incapacidad para escuchar? Elaboracin propia
2. Liderazgo
En el campo deportivo da la sensacin de que todo es facilista, todo es superficial. En los salones de la alta academia se murmura del deporte como lo ms fcil y falto de complejidad. Como un desperdicio intelectual. Si as fuera que esfuerzo, capacidad y recursos debe disponer un atleta para alcanzar una medalla olmpica? Investigacin, planeacin, organizacin, desarrollo, retroalimentacin. Todo un proceso administrativo coherente. Esto significa profundidad. Pero QUIEN lidera? Cmo es el ESTILO? Qu PERFIL demuestra? Qu CAPACIDAD tiene? Se practica el inmediatismo. Queremos resultados inmediatos, sin esfuerzos ni desgaste para terminar con versiones toscas de modelos gerenciales en las organizaciones deportivas especializadas y entes estatales responsables, incapaces de hacer diagnsticos acertados de la situacin deportiva vigente. Hay un mar de conocimientos con un centmetro de profundidad. (Seala Daro-Silva refirindose a la Teologa). Y parodiando su observacin lo llevo al Deporte para expresar que la consecuencia es una parlisis gerencial del deporte. Casi nadie profundiza, ni investiga, ni explora posibilidades actualistas. G. Capowiski editor de Management Review dice que tenemos una generacin de directores capacitados para mantener las cosas como estn, cuando realmente lo que necesitamos son directivos capaces de crear cosas nuevas. Movimientos estratgicos (La Estrategia del Ocano Azul. W Chan Kim-Rene Mauborgne. NORMA. Pg. 14) ms que unidades administrativas o de gestin. Hago parte de una generacin con ms de treinta aos de experiencias hecho que nos sirve para sostenernos en el ambiente y alargar el discurso sin expectativas de ir ms all. Es como un relevo sin evolucin porque cuando inici tambin observ la misma situacin. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
73
DESAFO: Quien ejerce una marcada influencia sobre otros, se le denomina lder ACTIVIDAD 13: Identificar las siguientes cualidades en el lder deportivo de su
entorno?
No
REFLEXIN
Busca la forma de capacitarse, de estar actualizado, de escuchar y aprender de los dems, de una constante ampliacin, mejoramiento y desarrollo de sus habilidades? Se caracteriza por la alegra, por una vida placentera con hbitos saludables, con estado de nimo contagiosos por lo entusiasta? Cree en los dems? Poseen una alta y fortalecida autoestima? Respetan, aprecian y disfrutan de la compaa de los dems? Estn en capacidad de trabajar en equipo con otros? Elaboracin propia
COMENTARIO
2 3 4 5 6
Los planteamientos de Stephen Covey manifestados en su libro Los hbitos de las personas altamente efectivas nos sirven de apoyo a nuestra pretensin. Los tres primeros Ser Proactivo, Tener Un Fin En Mente, y Primero Lo Primero permiten a las personas ejercer liderazgo orientado hacia los dems: Ganar-Ganar, El sptimo hbito tiene que ver con la disposicin para estar listo. Para tener listas las herramientas para cuando sea llamado. Es Afilar La Sierra. Combinarlos y practicarlos todos. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
Esforzarse En Comprender Antes Que Ser Comprendido, Buscar La Sinergia.
74
La Escuela Deportiva de su entorno ofrece los servicios de formacin en la ubicacin elegida durante sus cinco aos de existencia. El nivel de crecimiento y expansin no es visible, as como la comercializacin de sus productos (jugadores preparados transferibles). Pareciera que su actividad se limitara al da a dasin ir ms all. Las condiciones sociales, polticas, econmicas, culturales, deportivas, tecnolgicas, no le facilitan su desarrollo para ser competitiva e internacionalizada Qu se requiere para dirigir una organizacin deportiva? El hombre mira lo que est delante de sus ojos
DESAFO: Antes de seguir a un lder es sabio ver si va en la direccin correcta.

Aprpiese de la posibilidad de que se realice tal situacin planteada virtualmente.
ACTIVIDAD 14: Valore el grado de desarrollo de liderazgo de la micro organizacin

deportiva comentada:
No
REFLEXIN
La efectividad comprende tanto la eficacia como la eficiencia. Implica consolidar hbitos en este sentido. Observa una creciente iniciativa, evolucin, trabajo en equipo? Observa que los lderes deportivos, no se sienten vctimas de las condiciones, pueden elegir una respuesta a cualquier situacin o ante cualquier persona. Supone que ese proyecto deportivo hace parte de un objetivo mental de su(s) fundador(es) que le(s) implica costos de talento, tiempo, y de todos los recursos posibles? El liderazgo ejercido conlleva a una alta disciplina de sus integrantes, concentrados en las actividades vitales importantes, y no en las urgentes? Siente que todos pueden compartir del rendimiento integral de la ESCUELA: deportivo, financiero, poltico, social, cultural? Los lderes e integrantes se sintonizan con sus clientes, proveedores, autoridades, comunidad, entorno tratndose de colocar en
COMENTARIO
5 6
75
la situacin de ellos?
Mediante su trabajo en equipo encuentran soluciones colectivas mejores que las propuestas originales Se reconoce en la ED que sus integrantes conservan el mayor bien de cada persona y que mejoran las diferentes dimensiones de la naturaleza humana: *Fsica (ejercicio, nutricin, control estrs)
*Espiritual (meditacin. Reflexin, clarificacin y compromiso con valores) *Mental (lectura significativa, planificacin, redaccin) *Socio-emocional (servicio, empata, sinergia)
Cinco cualidades del Dirigente Deportivo Colombiano. Incluso puede ser de carcter regional: Costa Caribe, Occidental; Centro Oriente; Centro Sur, Amazonia y Orinoquia Elaboracin propia
Letrero en la puerta de un lder / consejero:
Si tienes problemas entra y cuntamelas todos; si no los tienes entre y dime cmo los resolviste
(En T andar diario. UNILIT. Pg. 165)
Preprate para disfrutar el da.
76
En la Administracin de lo pblico se observa rgidamente los niveles de la organizacin. Unos dirigen, otros coordinan y finalmente otros operan. Una completa burocracia. En el caso deportivo colombiano hay un Sistema Nacional vigente desde 1995 con el propsito de promover la actividad deportiva. Existen unos Institutos Municipales quienes en su calidad de ejecutores de las polticas pblicas del sector adelantan segn Planes nacionales y Programas regionales los Proyectos locales. La incapacidad en la gestin de muchos obedece a circunstancias polticas, econmicas y presupuestales, locativas, de infraestructura etc. Cmo entonces se sabe que se Dirige o se Lidera? Se dirige cuando se conduce a los subordinados y los recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin Se lidera cuando se influye en las personas y agencias para que se esfuercen y comprometan con entusiasmo para el logro de las metas del grupo o del sector.
DESAFO: Saber cmo se Dirige o se Lidera la actividad fsica en nuestros espacios

profesionales o en los niveles territoriales de particular inters.
ACTIVIDAD 15. Segn su inters y alcance, observe:
No
REFLEXIN
La inteligencia de un lder ha de ser prctica. Sabe simplificar lo complejo. Se hace entender. los rboles no le impedirn ver el bosque Requiere de capacidad estratgica (anticipacin) y visionaria Alta capacidad de trabajo abandonando la familia, relacioneso flexible y constructivo lejos de la labor adiccin pero comprometido con la organizacin Sensible a lo prioritario o a lo urgente Integro, experto, idneo Correcta expresin oral y escrita Elaboracin propia
COMENTARIO
1 2 3 4 5 6
77
DESAFO: Advertir de que manera los componentes del liderazgo intervienen en el logro
de las metas personales y profesionales.
ACTIVIDAD 16: Estos son algunos de los componentes del liderazgo
No
REFLEXIN
Poder. Cmo se manifiesta en la administracin pblica y privada del deporte en su entorno? Comprensin de los otros. Es evidente esta actitud? Inspirador mediante su actitud para que todos apliquen sus mejores esfuerzos al proyecto Estilo y clima (armona o de contienda) que el lder produce Piense en una situacin en la que usted haya sido lder Qu enfoque de lo observado en esta habilidad gerencial le permitira explicar por qu fue usted lder? Elaboracin propia
COMENTARIO
1 2 3 4 5
DESAFO: El maestro mediocre dice; el maestro bueno explica; el maestro excelente

inspira (En Tu Andar Diario. UNILIT. Pg. 146)
ACTIVIDAD 17: Comente
No
REFLEXIN
El que se dedica a la enseanza en el sector del Deporte en sus diferentes modalidades y niveles, ha aceptado una solemne responsabilidad. Tiene que preparar sus herramientas adecuadas y tenerlas listas, investigar sobre el significado de los contenidos, cumplir o aplicar con lo que se descubra y facilite y ensear lo que ha aprendido. En resumen no caer en el adagio comn de que El cura predica pero no lo aplica
COMENTARIO
78
Recuerda con nombre propio el maestro, instructor, entrenador, dirigente, patrocinador, periodista, segn la cualidad identificada en la actividad? Sustente como ha sido evidente en el contexto deportivo local, regional, nacional Elaboracin propia
DESAFO: "Jams se desva uno del camino como cuando cree conocerlo" Proverbio
Chino. Un satisfactorio grado de familiaridad con el conocimiento o con la "cosa deportiva, termina dndola por descontada en la gestin prctica diaria. Sentirse ya por encima del bien y del mal con actitud autosuficiente es algo nefasto para la vida integral, pues lo lleva a prescindir de la permanente actitud vigilante y de la Buena Mirada. Es mejor no pensar que se est firme, y tener cuidado de no caer. Buena es una regular autoevaluacin. (I Corintios 10:12) columna, seleccione tres que encajen perfectamente con cada uno de los cuatro estilos de liderazgo de la segunda columna.
ACTIVIDAD 18: De la lista de caractersticas de liderazgo que se cita en la primera
ESTILOS DE LIDERAZGO No CARACTERSTICAS

DICTADURA, CUASI DEMOCRACIA, COMPAERISMO, LDER TRANSFORMACIONAL
a b c d e f g
Potenciar el debate Ausencia de errores Inspiracin Visin de grupo Imposicin Confianza Participacin
79
h i j k l
Carisma Responsabilidad Compartida Ninguna pregunta formulada Igualdad Conocimiento es poder Elaboracin propia
Respuestas: A. g, a, e;
B. h, f, c
C. b, j, l
D. k, d, i
A quien incluira en una GALERIA DE HONOR DE LIDERES DEPORTIVOS y porqu?
80
Un liderazgo bueno y fuerte; eso es lo que ms necesita el mundo de hoy

(Rick Warren en Liderazgo con Propsito. VIDA. 2005)
Nehemas, un hombre que vivi alrededor del ao 450 a.C. escribi sobre todos los elementos del
liderazgo que necesitamos hoy y dio ejemplo de ello. No lo busque ms en otro lado. Lalo, retngalo, aplqueloese es el desafo
Tienes que inspirar a la gente para que te siga
3. Desarrollo del pensamiento en la solucin de conflictos

Un gran maestro y un guardin compartan la administracin de un monasterio zen. Cierto da el guardin muri y haba que sustituirlo. El gran maestro reuni a todos sus discpulos para escoger a quien tendra ese honor. Voy a presentarles un problema dijo-. Aquel que lo resuelva primero ser el nuevo guardin del templo Trajo al centro de la sala un fino banco, puso sobre este un enorme y hermoso florero de porcelana con una hermosa rosa roja y seal: Este es el problema Los discpulos contemplaban perplejos lo que vean: los diseos sofisticados y raros de la porcelana, la frescura y elegancia de la flor... Qu representaba aquello?, Qu hacer?, Cul era el enigma? Todos estaban paralizados. Despus de algunos minutos, un alumno se levant, mir al maestro y a los dems discpulos, camin hacia el vaso con determinacin y lo tir al suelo. Usted es el nuevo guardin le dijo el gran maestro, y explic-: Yo fui muy claro, les dije que estaban delante de un problema. No importan que tan bellos y fascinantes sean, los problemas tienen que ser resueltos. Puede tratarse de una porcelana muy fina, un bello amor que ya no tienen sentido, un camino que debemos abandonar pero que insistimos en recorrer porque nos trae comodidades. Solo existe una forma de lidiar con los problemas: atacarlos de frente. En esos momentos no podemos tener piedad, ni dejarnos tentar por el lado fascinante que todo problema lleva consigo (Tomado de http://peregrinoemprendedor.blogspot.com/2007/11/el-problema.html) Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
81
La Vida En Dos Tiemposy Un Intermedio

Se dice que la vida es como un partido con dos tiempos y un descanso o intermedio En el primero se la juega uno toda, sin estrategias, solo tcticas, apoyndonos en nuestras propias fuerzas y recursos limitados por demssin medir riesgosviviendo del echados palante. No importa el resultado, ni los hbitos propuestos por Coveyni el que dirn Que cuanto tiempo dura? El suficiente como para agotar las energas, para pedir el cambio, para defenderse siempre, para discutir con otros, para olvidar los consejos, para hacerse expulsar si es el caso Llega el descanso uufff Del tiempo asignado le dedicamos un alto % a la recuperacin fsica y aseo personal, y a esperar desaprovechndolo para un reposo que invita a la auto reflexin y al anlisis de la situacin. Es el momento ms precioso de nuestra vida donde se debe buscar la paz interior, la seguridad, la prosperidad. Que pasa entonces con este tiempo? Los que advierten este regalo se apropian de el para renovar sus alas como las guilas; para reverdecer junto a la vid que da mejores ramas porque sus races son sanas y profundas; para renovar su manera vieja de jugar; para iniciar un plan de mejoramiento personal que implica una armonizacin de todos sus recursos, una reeducacin, una definicin de metas ms all Y cual es el resultado? Nada menos que hacer parte del EQUIPO GANADOR, a obedecer las estrategias dispuestas en el colectivo y a perfeccionar las tcticas propias, a ser efectivo (eficacia mas eficiencia) en sus jugadas, a dosificar las energas, a agradar a su entorno con su estilo de vida. Ese es el mejor momento para implantar un MOVIMIENTO ESTRATEGICO y olvidarse de las adversidades del juego e identificar mejor las OPORTUNIDADES
En cul de los tiempos quiere estar? En qu condiciones utiliza su descanso?
82
DESAFO: Apreciar el descanso como tiempo de reposoesto es para disfrutar con

alegra y paz
ACTIVIDAD 19: Tenga en cuenta su situacin de potencial lder deportivo y particpela
83
No
REFLEXIN
A veces vemos los problemas tan grandes cuando aun para las otras personas son diminutos; esto nos ensea que debemos enfrentarlos, que como lderes no nos podemos quedar en una vista bonita. Siempre hay solucin pero primero tomar la determinacin Debemos tomar los problemas con mucha fortaleza y saber enfrentarlos no esperar a buscar su solucin porque podra ser tarde. Asumir con responsabilidad las cosas es saber afrontar cualquier situacin En muchos momentos nos encontramos con grandes o pequeos problemas; algunas personas nos damos cuenta que existen, pero en ocasiones esos problemas se nos disfrazan, nos crean una apariencia "verdadera" pero al momento de descubrir la realidad nos encontramos con ese gran problema no sabemos como salir de estas Por esta razn he aprendido que en la vida siempre hay problemas y que debemos darnos cuenta a tiempo para no seguir insistiendo por este camino oscuro, pues ya se sabe cuales pueden ser las consecuencias. Adems debemos tener en cuenta que de los errores tambin
COMENTARIO
84
se aprende Elaboracin propia
Todos fracasamos o tenemos dificultades y crisis. En nuestra trayectoria escogida caemos en baches, viramos en direccin equivocada u olvidamos verificar la llave del gas o la ventana abierta.
La nica persona que evita completamente los fracasos es el que nunca saca el automvil del garaje
DESAFO: un detentepara enriquecer los hbitos saludables ACTIVIDAD 20: Una situacin personal afecta lo organizacional? (taxonoma de un
estado de enfermedad). De cmo un juego recreativo-competitivo patrocinado por la empresa se convierte en un costo adicional. Elabore paso por paso y da por da lo que le podra pasar en una situacin de lesin (muscular o esguince de tobillo por ejemplo que parece ser lo ms comn) teniendo en cuenta el mensaje del partido de la vida del inicio. En las columnas de PT, Descanso y ST con X seale en cual est ubicado. Argumente en su conclusin, y cual sera su Desafo prximo teniendo en cuenta el impacto alcanzado en su vida laboral.
85
DESCANS O/ REPOSO
NO DAS
SNTO MAS Cansa ncio muscul ar
CAUSAS
CONSEC . Incapaci dad tres das
PRIMER TIEMPO
SEGUNDO TIEMPO
CONCLUSIN /DESAFO
Ejemplo: Recuento desde

el da 1 hasta la recuperacin totaldas despus
Partido futbol fin de semana
Me siento en este estado en mi vida actual lesio nado. incapaz
Utilizo el descans o y no el reposo. Necesito un nuevo aire. Renovar me, como las guilas
No lo advierto an pero tengo fe en que podr entrar al campo de juego renovado
No hago una prospectiva de mi individualidad y egosmo al no pensar en los dems. Al jugar desenfrenadamen te mi lesin ocasiona inconformidad personal, familiar y gastos adicionales a mi empresa lo que le limita la productividad y competitividad. Debiera aportar de otro manera ms eficiente
Utilice si lo desea hojas adicionales, o una hoja electrnica y adjunte en fsico a su cartilla. (Elaboracin propia)
DESAFO: Ud. Que hubiera hecho en cualquiera de las situaciones de la grfica?
86
ACTIVIDAD 21: Ubique en la columna QUE DESEO APRENDER la apreciacin que

estime apropiada con su argumento respectivo respecto a la habilidad gerencial de SOLUCION DE CONFLICTOS de las relacionadas a continuacin: o o o o o o Complementar y conocer casos de estudio o de xito en lo social, comercial, industrial. Qu tcnicas pueden aplicarse segn la causa. Conocer de indicadores de gestin, de desempeo, y si los hay de solucin de conflictos o de toma de decisiones. Conocer con mayor amplitud las caractersticas, las formas para lograrlo y las experiencias enriquecedoras mediante proyectos de desarrollo personal. Cmo puedo sistematizarlas de tal manera que me permitan coparticipar en la resolucin de los conflictos en una organizacin. Mi propia inquietud me lleva a querer aprender
QU S O CONOZCO SOBRE
1. Las habilidades gerenciales que se requieren para el proceso de solucin de problemas. Familiarizacin y preparacin adecuada mediante el conocimiento cientfico, la experiencia, mejora de las habilidades generales, fortalecer la mejor de ellas para adquirir destreza, demostrar aptitud, y una gran actitud frente a la vida. 2. Aspectos que hay que tener en cuenta para resolver un problema en equipo. Un proceso adecuado a partir de un diagnstico (que permita identificar las causas y posibles efectos), seguido de una planificacin al detalle (mediante una previsin de actividades / tiempo / recursos / responsables/ espacio), una organizacin (todo en su puesto y en su orden), una ejecucin (en cumplimiento del plan y no de las emociones) y siempre bajo un liderazgo (integral y transformacional) y seguimiento (con indicadores previamente establecidos) a todos los componentes. 3. Proceso de resolucin de problemas. Mediante las tcnicas de solucin de conflictos atender sus diferentes pasos, recomendaciones y observaciones y la funcionalidad de todos y cada uno de sus integrantes. Complementar con una adecuada lectura base, vivencias comparativas de casos estudiados y
QU DESEO APRENDER
87
consejos de expertos. 4. Tareas que cumple el lder en este proceso. El lder acta como Director de la Orquesta que armoniza todos los instrumentos en tonalidad, efectos, etc. Esto es a partir del conocimiento previo de sus integrantes (la individualizacin), valorar sus fortalezas, identificar las debilidades, reconocer las amenazas, y apreciar las oportunidades en su participacin. Tambin es un motivador y animador antes, en y despus del caso. Finalmente un juicioso evaluador. 5. Cmo se evala si realmente un problema ha sido resuelto y cada miembro ha cumplido su papel. Identificando desde lo actitudinal la aceptacin en la solucin. Desde lo perceptivo los sentimientos producidos. Desde los indicadores aceptados (desempeo, eficiencia, etc.). Los beneficios de la propuesta adoptada. Adaptacin de las tcnicas de solucin de conflictos ofrecidas en el curso del SENA VIRTUAL. (En http://www.senavirtual.edu.co/).
DESAFO: Cmo es el desempeo en la solucin de los asuntos cotidianos del liderazgo

deportivo? Podra compartir un caso?
ACTIVIDAD 22:
La siguiente autoevaluacin le permite valorar su nivel de desempeo frente al desarrollo del proyecto realizado dentro del equipo de trabajo. Es importante la actitud que se asuma para diligenciar el formato y el anlisis de los resultados para emprender planes de mejora que contribuyan a un mejor desarrollo de la competencia. Lea con atencin las siguientes afirmaciones y seleccione la frecuencia que ms se ajusta con su desempeo dentro del desarrollo del proyecto.
88
Conforma un equipo para el desarrollo de la ESCUELA DEPORTIVA de su inters

asumiendo el liderazgo que implica su nivel ocupacional SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNA S VECES
REFERENTES
Demuestro liderazgo al integrarme al equipo interdisciplinario para el desarrollo del proyecto deportivo Promuevo, en el equipo, la definicin de prioridades sobre urgencias a travs de polticas para la toma de decisiones y la implantacin de un sistema participativo para solucionar el problema objeto del proyecto Demuestro competencia para moverme en diferentes contextos, responder por el trabajo de otros, el desempeo autnomo y la asignacin de recursos Utilizo la comunicacin abierta, positiva y oportuna para comunicarme con otros, conocerlos, expresarles experiencias y expectativas Participo de forma activa en la asignacin de roles a desempear en el equipo y demuestro competencia en su rol estratgico Acto en concordancia con el rol asignado en el equipo de trabajo del proyecto deportivo Acto de acuerdo con los valores y normas de comportamiento acordados por el equipo y las establecidas por el establecimiento Demuestro liderazgo en el proceso de organizacin del equipo Expreso ideas claras y coherentes en las reuniones del equipo Comunico mis dudas, inquietudes y desacuerdos de manera respetuosa y
CASI NUNCA
89
asertiva Lidero la comunicacin entre los miembros del equipo Demuestro inters y experiencia por el proceso de identificacin y solucin de problemas Adaptado del CURSO VIRTUAL SENA sobre Solucin de Problemas (http://www.senavirtual.edu.co/)
Plantea su proyecto DEPORTIVO asumiendo el liderazgo que implica el nivel ocupacional

Referentes Hago aportes argumentados (fuentes vlidas y de expertos), oportunos y pertinentes para el planteamiento del proyecto Lidero el proceso de definicin de polticas, estrategias, objetivos, metas, actividades, recursos y responsables para el planteamiento del proyecto Propongo alternativas para la creacin de un sistema participativo y auto gestionado de evaluacin y seguimiento del proyecto Genero canales y espacios de comunicacin abierta, participativa y asertiva entre los miembros de su equipo Lidero el planteamiento del proyecto Reconozco las habilidades que se requieren para la solucin de problemas a nivel gerencial Direcciono el proceso de recoleccin de informacin y formulacin del problema aplicando herramientas estandarizadas Valoro el efecto de la comunicacin y las relaciones interpersonales en la identificacin y solucin del problema Utilizo los formatos entregados para recolectar y presentar la informacin relacionada con el planteamiento del proyecto Cumplo con las actividades del proyecto que me son asignadas en los plazos acordados Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia) Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca
90
Tengo en cuenta los aportes de otros para enriquecer mis puntos de vista y el planteamiento del proyecto Aplico los procedimientos definidos al interior del equipo para la participacin, demostrando apertura a la interlocucin e inters por el aprendizaje colaborativo Adaptado del CURSO VIRTUAL SENA sobre Solucin de Problemas (http://www.senavirtual.edu.co/)
Ejecuta el proyecto colaborativo siguiendo los lineamientos del tutor

Referentes Lidero el proceso de seleccin de la mejor opcin para solucionar el problema Lidero el desarrollo del plan de accin u operativo Defino la estrategia para hacer seguimiento a la decisin adoptada Valoro el aprendizaje permanente, propio y del equipo como fuente de nuevas herramientas para enfrentar y orientar la solucin de problemas Sustento el proyecto realizado haciendo aportes importantes y fundamentados en el foro respectivo Autoevalo de forma objetiva, crtica y reflexiva, mi desempeo personal en el desarrollo del curso Comparto abiertamente los resultados de sus evaluaciones y las incorporo en su mejoramiento Hago aportes importantes en el foro de cierre y aprovecho sus conclusiones para elaborar su plan de mejoramiento Elaboro un informe final individual sobre el proceso y resultados alcanzados en la construccin y desarrollo de la competencia de Solucin del Problemas Aplico los conocimientos, habilidades y Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia) Siempre Casi siempre Algunas Veces Casi nunca
91
actitudes propios del anlisis y solucin de problemas en la ejecucin del proyecto Aplico las normas acordadas en el equipo en la ejecucin de las actividades del proyecto Cumplo con mis compromisos de acuerdo con los objetivos planteados y en los plazos acordados Participo activamente en la elaboracin del producto final y presento los resultados Utilizo los formatos entregados para recolectar y presentar la informacin relacionada con la ejecucin del proyecto Adaptado del CURSO VIRTUAL SENA sobre Solucin de Problemas (http://www.senavirtual.edu.co/)
DESAFO: Desafo: Compromiso Individual. De los asuntos pblicos en un Sistema

Nacional de Deporte. Qu de un examen de aptitud o inters vocacional? A menudo quieren probar la destreza, vocabulario y habilidad de solucionar problemas. El propsito es para identificar habilidades que poseemos como gua para educacin y entrenamientos futuros. As evitaremos volvernos UNA CLAVIJA CUADRADA EN UN
HUECO REDONDO.
Tres preguntas, a propsito, para ayudarnos a descubrir los talentos a fin de usarlos en el medio deportivo que nos corresponda: 1- Mientras examinas una organizacin deportiva o ente del Estado afn, dnde creer que se puede mejorar? Esta es probablemente un rea en la cual pondrs a disposicin tu talento o don, como muestra de tu sensibilidad a la necesidad de esa rea (gestin humana, finanzas, administracin, relaciones publicas, mercadeo, comunicaciones, tcnica, informtica, etc.), y en que nivel (alta gerencia, gerencia media, ejecutiva, tcnica, operativa). Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
92
2- Qu clase de labor o misin esperas ansiosamente realizar? 3- Qu habilidades y destrezas, o mejor, actitud o aptitud reconocen en ti otras personas? Ahora prepara tus respuestas y ten listas tus herramientas para argumentarlas , sostenerlas, y presentarlas en el espacio dispuestoadjuntando una hoja de vida que exprese: quien eres, que haces hoy y que destrezas utilizas para obtener logros evidentes y recientes; que hiciste ayer y que alcanzaste; cual es tu formacin y experiencias significativas que fundamentan la aspiracin legtima. Discute cmo puedes involucrarte ms activamente en la vida organizacional soada o que como oportunidad aparece en el camino de tu vida.para abrir un crculo productivo
ACTIVIDAD 23: presente un plan de mejoramiento a titulo personal a manera de mapa

y gua de cmo jugar en el segundo tiempo de su vida, producto del reposo tomado, utilizando el modelo siguiente:
NO
ACCIONES A MEJORAR
Definicin de prioridades. Definicin de metas
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
Anlisis DOFA. Entrar en accin.
TIEMPO ESTIMADO
COMENTARIO / DESAFO
1
Ajustar los planes y metas. Mejorar los recursos tecnolgicos especialmente. Evalo el progreso. Requiere de ajustes y posibles modificaciones a las metas inciales. Actualizacin permanente.
93
Crecimiento integral personal, social y corporativo.
1-Crecer como lder. Conversin en una mejor persona. 2-Desarrollar mejores destrezas con la gente. Vivir una vida de crecimiento. 3-Comenzar lo ms pronto posible 4-Estar dispuesto a que la enseanza. 5-Enfoque en el desarrollo personal y no en la realizacin personal. 6-Inconformidad con los logros de hoy. 7-Ser un alumno contino. 8-Enfocarse en solo unos temas importantes. 9-Continuar aprendiendo y mejoramiento sumando vivencias amigables y productivas. 9-Dispuesto a pagar el precio. 10-Buscar, encontrar y hallar la manera de aplicar lo que se aprende. -No al temor. Enfrentarlo. -No al fracaso. Lo que ocurra en mi es ms importante que lo que me ocurra a mi. Aprender a fracasar provechosamente an ms. Tambin a ganar. Debe verse el cuadro perfecto y no darse por vencido. Elaboracin propia
Ejecucin, direccin y control para evitar los desvos.
94
DESAFO: Todo tiene que hacerse
Adecuadamente y con Orden. Con Examen, Moderacin, Expresin, Publicacin...para EDIFICACIN. En ropa de trabajo manifestemos el amor por Cristo, por nuestros semejantes y por nosotros mismos... aun un asunto por resolver?
ACTIVIDAD 24: Piense en un problema personal y analice como tres aspectos

incidieron en l y en su solucin. Complete la tabla.
VISIN
MISIN
EL ENTORNO
Elaboracin propia
DESAFO: Lea con atencin la siguiente historia: La Cueva De Los Chcharos.

Usted se encuentra de excursin y ha decidido entrar a conocer una famosa cueva en compaa de otros turistas y un gua. Lamentablemente por estar atento a una formacin rocosa se perdi de su grupo y ahora ha quedado solo, cuenta con una tea (madero en llamas) que le ilumina en su bsqueda de la salida de la cueva. Este atento pues se encontrar a los chcharos, unos seres burlones y preguntones que le formularn preguntas sobre las temticas de esta fase y que tratarn de apagar su madero si no contesta correctamente.
ACTIVIDAD 25: responder el cuestionario Si / No
DESCRIPCIN
Los supuestos de las personas solo afectan el proceso de solucin de problemas cuando tienen omisiones significativas El sndrome de <la punta del iceberg> hace referencia a que entre ms alta se encuentra la punta ms grande es el problema El planteamiento recurrente de porqus permite reducir rpidamente un problema a su nivel fundamental Una de las ventajas de la encuesta como mtodo de recoleccin de datos es que se puede usar fcilmente con analfabetas Los lmites o restricciones predeterminados que se imponen al problema no tiene ninguna relevancia en el proceso de solucin de problemas Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
95
Algunas ventajas del cuestionario son: su relativamente bajo, su capacidad para proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en un periodo bastante breve El principal error que se comete en la aplicacin de este mtodo es la falta de una definicin operacional y precisa de la manera en que ser medida y observada la variable y el registro de tales observaciones No es necesario que haya instrucciones escritas y verbales que orienten al observador si ese tiene claridad sobre el problema El diario puede ser considerado un mtodo de recoleccin de informacin de auto declaracin Los diagramas de Pareto son tcnicas usadas para presentar datos y poder discriminar los pocos vitales de los muchos tiles Todos los problemas, independientemente de su tipo, poseen cuatro dimensiones: identidad, ubicacin, temporalidad y magnitud Adaptacin a un conocido relato
DESAFO: Reducir y Eliminar
ideas y mtodos que como obstculos entorpecen e impiden el desarrollo viable de las polticas pblicas del deporte. Incrementar el valor agregado de los servicios deportivos propiciando la generacin de nuevas demanda. Ver las viejas verdades para eliminarlas, a fin de no seguir aplicando su lgica actual sino para considerar una nueva gama de alternativas creativas e innovadoras acordes a la contemporaneidad y contexto.
ACTIVIDAD 26: Respecto a la historia deportiva (conocida anteriormente) responda las

siguientes preguntas: Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
96
Cules son los sesgos (es decir corte o medio trmino o posicin que se toma en los negocios dudosos) que los integrantes del equipo interdisciplinario creen tener para tomar decisiones?
Qu factores pueden afectar su nivel de racionalidad en la toma de decisiones?
Elaboracin propia
DESAFO: Ha calculado el riesgo de un salto en el trampoln? De que no le cumplan

oportunamente en la reparacin de su vehculo? De no clasificar a un Campeonato Mundial de Ftbol, Rugby, Natacin o de otro deporte? Las Habilidades Personales y Gerenciales mejoraron o empeoraron una vez adelantado este recorrido. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
97
ACTIVIDAD 27: Las expectativas de lder transformacional para el deporte

formalizadas. En cada columna responda si sus expectativas fueron alcanzadas o por el contrario se siente insuficiente y haga conocer su propuesta prctica.
QUE SE O CONOZCO SOBRE
QUE DESEABA APRENDER
QUE APRENDI
1.
Las habilidades gerenciales que se requieren para el proceso de solucin de problemas en el deporte
2.
Aspectos que hay que tener en cuenta para resolver un problema en la direccin del deporte
3.
Cul es el proceso de resolucin de problemas cotidianos de la actividad deportiva
4.
Que tareas cumple el lder deportivo en este proceso
5.
Como se evala si realmente un problema ha sido resuelto y cada miembro ha cumplido su papel
Adaptado del Curso Virtual SENA sobre Toma de Decisiones. (En http://www.senavirtual.edu.co/)
98
4. Trabajo en equipo. Qu es?

(Del Diccionario de la Real Academia Espaola)
Trabajo: Esfuerzo humano aplicado a la

produccin de riqueza. Obra o cosa producida por el entendimiento Equipo: Del Latn significa igual. Grupo de personas organizado para un servicio determinado En equipo: Actuar coordinadamente entre varios
Todo bajo un PROPSITO
La misin para este ao es convertirnos en un equipo ganador, que pueda solucionar los problemas que se presentan, con eficacia y eficiencia (efectividad).
Por ejemplo: CLASIFICAR AL PRXIMO MUNDIAL DE FUTBOL

99
Herramientas que ayudana que las organizaciones deportivas sean ms efectivas:

Para optimizar los resultados y los procedimientos. Facilitar la innovacin Como motor de crecimiento personal y organizacional Implica cambios en la mentalidad de las personasy en las estrategias de mercado
El deporte tiene que ensear a los gerentes de las organizaciones, al fin y al cabo, se habla del competidor, de los resultados, o se dice que tal o cual cosa no funcionan y que hay que hacer cambios. Se ha llegado a escuchar en alguna ocasin que, t no ests aqu para pensar sino para trabajar. Despreciar hoy en las organizaciones el pensamiento de las personas y su capacidad de resolver situaciones, es un grave error. El trabajo en equipo trata de sumar lo mejor de cada uno, sin que las aportaciones individuales creen conflictos entre s, para que las decisiones adoptadas fomenten sinergias y conseguir as mejores resultados. Para construir un verdadero equipo hay que gestionar el conjunto de percepciones y emociones que se originan en los integrantes. Recuerden que podemos olvidar lo que nos han dicho, o lo que nos han hecho, pero nunca olvidamos lo que hemos sentido.
100
Exigencias organizacionales contemporneas

Estructuras ms planas. No a lo vertical, jerrquico y rgido Facilidad para realizar cambios de manera gil y rpida Capacidad de innovacin Capacidad de aprendizaje Capacidad de adaptacin Colaboradores ms independientes, autnomos y con mayor iniciativa
Tipo de equipos:
Equipos funcionales Equipos transfuncionales Equipo para la mejora
Roles del equipo:

Promotor, Gestor del tiempo, Secretaria, Facilitador, Lder, otros Los miembros del equipo son elegidos por su conocimiento sobre el proceso, con el fin de que contribuyan a mejorarlo. Una vez seleccionados, el Lder ser el responsable de que todos reciban formacin en cuanto a la dinmica que ha de tener el equipo, lo que se espera de ellos y los roles que deben desempear para el buen funcionamiento del mismo Las principales funciones que tiene todo miembro de un equipo son: 1. Asistir a las reuniones, participando de forma activa, planteando ideas y sugerencias, esforzndose en todo momento. 2. Aceptar las ideas y sugerencias de los dems 3. Trabajar en equipo siguiendo un cdigo de conducta.
101
Estilos de liderazgofcilmente identificables en nuestra actividad deportiva

(Fuente Sena Virtual. http://www.senavirtual.edu.co/)
Alguien sabe en donde estn las MEMORIAS DE LA X VERSION DE LOS JUEGOS DEPORTIVOS NACIONALES en Colombia?
Se caracteriza por establecer la ley a la espera de que todos acaten su autoridad. Tiende a guardarse la mayor parte de la empresa y solo compartir parte de ellas cuando sea imprescindible. No tolera fallos. Este tipo de lder no crea un ambiente de trabajo creativo y fiable. Por el contrario, coarta la creatividad.
Hagamos una Comisin Tcnica para definir la Seleccin, pero, yo doy la ltima palabra
<Es un poco ms indulgente que la dictadura, permite la participacin de los miembros del equipo pero sigue manteniendo el poder absoluto tomando individualmente todas las decisiones>
Listoechmonos una jugadita este sbado y ah definimos todo

El lder se convierte en un compaero ms del equipo y permite que todos los miembros participen en la toma de decisiones generando responsabilidades compartidas; es decir, que todos los miembros del equipo son responsables de los resultados. Es un estilo de liderazgo que funciona mejor con un pequeo equipo de individuos experimentados o altamente calificados. Un ambiente laboral amigable es mejor que uno hostil, pero demasiado compaerismo puede ser contraproducente porque se pierden los lmites y el equipo puede relajarse en el alcance de sus metas.
102
Me permito celebrar como los gansos por sus resultados. Felicitaciones. Ahora los invito a desarrollar un Plan de Mejoramiento Continuo (PMC) a travs del estudio de la Cartilla 1 de Desarrollo de Habilidades de la Serie de Formacin en Administracin Deportiva, para ser ms competitivos.
Es aquel que tiene el poder de generar cambios en los miembros del equipo, en la organizacin y en el entorno. Tiene una visin clara de la empresa, es carismtico, inspira respeto y lealtad, y se muestra expresivo a la hora de alabar a los individuos ante un trabajo bien hecho
El Director Deportivo como mentor:

Actuar como gua Asumir retos Proporcionar retroalimentacin constante Dar apoyo Promover
DESAFO: Salta usted o inspira a saltar Hacia Adelante a sus compaeros? ACTIVIDAD 28: Cmo observa las condiciones interdisciplinario de la historia deportiva relatada?
gerenciales del equipo
103
No
CONDICIN DEL EQUIPO Liderazgo estratgico Motivacin Empoderamiento Seguimiento Control Retroalimentacin Otro
COMO FAVORECIERON EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
COMO DESFAVORECIERON EL PROCESO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
1 2 3 4 5 6 7
Elaboracin propia
DESAFO: conformar un verdadero Equipo de Trabajo

Las hormigas Las abejas
Cules especies de animales ms identifica usted?
Describa aqu otras especies y sustente oralmente:
104
ACTIVIDAD 29: Utilizando el siguiente cuadro, convierta los problemas en objetivos y

piense en varias maneras creativas de alcanzar los objetivos de acuerdo a la historia deportiva. Cambie los qu en cmo.
CMO PODEMOS LOGRAR LOS OBJETIVOS
CMO PUEDE AYUDARNOS EL ENTORNO
NUESTROS OBJETIVOS REALES
REAS QUE HEMOS CONSIDERADO COMO PROBLEMAS
1-Personales
(Cada integrante se sinti afectado en algn momento?)
2-Con otros
(El equipo debi actuar como un todo. Primero lo general, luego lo particular)
Elaboracin propia
105
El Equipo de Trabajo
Examine su actitud. S usted fuera el
Presidente del Comit Ejecutivo de la Liga Deportiva de su seccin polticoadministrativa con sus compaeros, colaboradores, empleados, en cuanto a su formacin se refiereProcurara explicarles el mtodo de trabajo que se debera seguir para aumentar su eficacia? Los invitara a adquirir conocimientos sobre las materias que los pueden convertir en mejores empleados y capaces de tomar decisiones acertadas en caso necesario? Explique sus respuestas y su importancia.
1. El equipo se conforma en torno a

un propsito. Las organizaciones de ahora tiene exigencias como: estructuras ms planas, facilidad para realizar cambios de manera gil y rpida, capacidad de innovacin, de aprendizaje, de adaptacin, para lo cual se deben tener colaboradores, subalternos o compaeros de equipo ms
2. Entendindolo como un motor de

Comentario crecimiento personal y organizacional, lo cual conlleva notables cambios en la mentalidad de las personas: responsabilidad compartida, cambio de la manera de pensar y de vivir, capacidad para compartir informacin, para dar y recibir ayuda, para tener en cuenta los intereses del otro y ser capaz de ceder un punto de vista o los intereses propios en pro del xito del equipo.
independientes, autnomos y con mayor iniciativa.
3. Entonces mi trabajo de equipo estara influenciado como herramienta de ayuda para ser ms efectivos individual y colectivamente. Es necesario para optimizar los resultados y los procedimientos debido a que se aprovecha el conocimiento, la inteligencia y las habilidades de varias personas y no solo del capitn del equipo Tambin para facilitar la innovacin (unin de voluntades, inteligencias y saberes) por cuanto ayuda a generar ideas nuevas y el cambio cuando sea necesario.
106
4. Reconozco que hay dificultades para practicarlo. Hay limitaciones de tiempo y un individualismo ms acentuado. Adems las organizaciones estn diseadas estructuralmente para estimular el desempeo individual, centrando todo en las personas: casos personales. Nuestra cultura estimula los logros individuales. La idea de desplazar la responsabilidad individual al equipo nos hace sentir incertidumbre y merma del poder personal. A nivel educativo hemos sido formados para funcionar individualmente para entregar resultados, alcanzar metas y buscar el xito en trminos de individuos. Adems de fomentar la competencia no la competitividad.
Porque a los entrenadores de ftbol especialmente, cuando no hay resultados deportivos son los primeros y casi nicos que cambian?
5. Si los equipos son producto del
resultado del compromiso de varias personas con un objetivo comn, es decir la consecuencia, permitira estrategias o movimientos inteligentes basados en el crecimiento personal y no en la realizacin personal. Se cree
que una persona preocupada por sus logros personales est incapacitada para desempearse en equipo. Katzenbach los describe como fuente de crecimiento y desarrollo personal.
107
Crecer es Cambioes una decisin que puede hacer realmente la diferencia John Maxwell
DESAFO: Anlisis de riesgo mediante una verdadera accin de equipo. Situacin

deportiva emprendedora bajo la perspectiva del trabajo en equipo
Asesora y Consultora Deportiva es una joven empresa creada por dos profesionales de la
actividad fsica en Colombia: hasta el momento buscan ubicarse en una posicin de mercado privilegiada para las organizaciones y entes especializados buscando mediante movimientos estratgicos crear sus propios consumidores. La preocupacin de los emprendedores es la noticia de que organizaciones del mismo tipo con capital extranjero van a entrar en Colombia y para ello piensan implementar redes locales con modernos puntos de asesora y centros de servicios deportivos. Los emprendedores han reaccionado con un sentimiento de injusticia. Por qu tiene una nueva y pequea empresa creada con gran esfuerzo y dedicacin que competir contra una gran corporacin? Desde luego, los emprendedores crean que la ley deba ofrecerles algn tipo de proteccin contra grandes competidores. Ellos tambin se preguntaban si alguna vez una pequea empresa como la de ellos haba tenido xito contra un gigante corporativo del mismo propsito.
ACTIVIDAD 30: A la luz de la ilustracin emprendedora, elabore su comentario en la

perspectiva de ser el protagonista.
No
REFLEXIN
COMENTARIO
Qu riesgos potenciales encuentra usted para la empresa en mencin?
Deberan cerrar o desistir de su negocio?
108
Cmo podran convertir ese momento competitivo en una gran oportunidad para crecer?
Se justifica el sentimiento de injusticia de los emprendedores? Elaboracin propia
Ofrecemos ciertos
preceptos y reglas cuya intencin es disciplinar el pensamiento, no sofocarlo
No buscamos un
dogma, sino un pensamiento disciplinado
La aportacin ser posible siempre que nuestro trabajo contemple explcitamente o pretenda reinterpretar las preocupaciones de la comunidad acadmica, las de los agentes deportivos y la de los mismos actores y utilicemos los medios pblicos para hacer inferencias (deducir algo de una cosa, o sacar consecuencias, o conducir a un resultado como es el desarrollo de las habilidades en el ser humano), para generar hbitos saludables y motivar la creacin de nuevos consumidores con un movimiento estratgico oportuno.
FinalFinalno va msesta Cartilla Ahora empieza el compromiso para iniciar un plan de mejoramiento continuo (PMC)
109
Teora y Prctica
Cristian Franco (www.cristianfranco.org) nos hace conocer una historia del mundo real enternecedora y oportuna para nuestra motivacin. Dice que Hace una semana presenci un hecho llamativo. No se trat de alguna hazaa espacial, como "traer de regreso a la Tierra" al transbordador Discovery, ni tampoco fue un acto poltico de proselitismo en los suburbios de mi ciudad. Ante la complejidad del mundo y su dinmica actividad estas cosas ya no nos sorprenden. Seala que Mientras viajaba en uno de los trenes del Subterrneo de Buenos Aires, un verdadero desfile de vendedores ambulantes hacia gala de un amplio surtido de productos. Porta-documentos de plstico, linternas descartables, pilas alcalinas, chocolates y naipes espaoles se ofrecan "slo por hoy" y a "precios increbles". Recuerda nuestro entorno en los espacios pblicos de las ciudades. Pero en medio de todo aquello, ingres un nio menudo y de apariencia triste; alguien que en mi pas es denominado como "chico de la calle" (ttulo que, por supuesto, jams busc obtener...).Ofreca calendarios de bolsillo con una ilustracin infantil al dorso. Pero mientras hacia su recorrido por el vagn, un hombre ingres y a viva voz comenz a vender un "trompo luminoso". El tiempo es ahorasin dilacin. El pequeo detuvo su tarea y se qued quieto, observando con ojos de asombro aquel juguete. Cuando el vendedor concluy su demostracin, una seora de condicin humilde lo llam, le pag por el producto y se lo entreg al nio como un obsequio (me gan de mano!). La sonrisa del "pibe" ilumin la tarde de muchos, y el gesto de aquella mujer logr "arrancar" ms de una lgrima de emocin entre los que estbamos all. Adems del significado propio de la solidaridad y misericordia que tan fcil es perderse en teoras! Es tan comn discutir sobre lo que "debera hacerse" para mejorar nuestra sociedad... y no hacer nada al respecto! Las teoras no sirven para nada, si no se llevan a la prctica. Es el tiempo de llevar a la prctica los "pequeos" grandes planes!
Como podemos hacerlo usted y yo a partir de hoy?

Hablamos de la necesidad de que haya coherencia entre lo que sentimos, pensamos, hablamos y hacemos. La motivacin especial de carcter espiritual confirmada mediante el oportuno consejo de un sencillo profesional me hizo determinar que el momento era YA si quera entrar al terreno de juego en mi segundo tiempo, tal y como lo he sealado, en condicin de titular. Activar los dones y talentos no da espera. Si el decreto est firmado solo resta activarlo para actuar pero con espritu de servicio.
A montar no se aprende sino montando

(Aviso motivante en la Escuela de Equitacin del Ejrcito de Colombia)
110
GLOSARIO
El objetivo de este glosario es facilitar el acceso a una definicin de los principales trminos que utilizo en la Cartilla de Desarrollo de Habilidades, dentro de la Serie de Formacin en Administracin Deportiva, complementadas con comentarios importantes de fuentes significativas. Es una relacin literal de los autores y productores segn sus fuentes web, en lo que solo me anima el ofrecer a los interesados conceptos clave para su proceso de mejoramiento continuo. Podrn ser complementados con el diario quehacer acadmico y formativo para su propio archivo o a travs de: mailto:cordeporp3p@gmail.com?subject=Glosario
1. Habilidad. (http://definicion.de/habilidad/) Proviene del trmino habilitas latino, y hace

referencia a la capacidad y disposicin para hacer algo. Es cada una de las cosas (segn RAE) que una persona ejecuta con gracia y destreza y el enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa. Es el grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado. Por ejemplo: Alonso tiene una gran habilidad con el baln de futbol. Carlos tiene una gran habilidad para resolver problemas cotidianos. Mara tiene una gran habilidad para resolver situaciones difciles en el campo de juego. La habilidad puede ser una aptitud innata o desarrollada. La prctica, el entrenamiento y la experiencia permiten que un sujeto logre mejorar sus habilidades (Estoy repitiendo mis lanzamientos de baloncesto para mejorar mis habilidades deportivas; estoy repitiendo mis lecturas para mejorar las habilidades de abstraccin) Tambien se considera habilidad a la capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de la relacin con las personas. ( Fue muy hbil para negociar y conseguir un aumento) Por ltimo cabe destacar, que las habilidades directivas son aquellas necesarias para mejorar la propia vida as como las relaciones con otros. Implican un buen manejo de las relaciones sociales y de la comunicacin. Habilidades: Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de habilidad: Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo propuesto en la habilidad. Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la prctica, se le denomina talento. Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo. 2. INTRODUCCIN AL SISTEMA OCA (http://elcentro.uniandes.edu.co/cr/oca/intro.htm) El pensador define su intencin (apunta), explora (abre), construye (cierra) y reflexiona (cuestiona). El sistema OCA tiene el objetivo de hacer de usted un mejor pensador: ms intencionado, ms explorador, ms constructivo y lleno de actitud reflexiva. Qu es OCA? Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
111
El sistema OCA es un conjunto integrado de tres componentes bsicos importantes: Estrategias y habilidades del pensamiento, Estrategias del pensamiento y Fases OCA. Definimos las habilidades y actitudes del pensamiento como destrezas, capacidades y/o disposiciones enfocadas hacia algn aspecto relacionado con el pensamiento. Ejemplos: analizar, creatividad, identificar, pensamiento cooperativo, generalizar, inventar. Definimos las estrategias del pensamiento como maneras sistemticas de realizar alguna actividad relativa al pensar o a actividades relativas al pensar. Ejemplos: PNI, mapa conceptual, palabreo, brainstorming. Las Fases OCA son cuatro etapas secuenciales que recomendamos en general para realizar un proceso de pensamiento. OCA integra las habilidades/actitudes con las estrategias, relacionndolos entre s. La relacin entre los dos componentes consiste en que en cada estrategia descrita en OCA se indicarn las habilidades que promueve esta estrategia; asimismo para cada habilidad/actitud se indicarn las estrategias ms indicadas para desarrollarla. Finalmente las Fases OCA le indican una manera genrica de sistematizar su pensamiento, y en cada una de las fases usted podr preguntarse qu habilidades o estrategias requiere. Atencin: El sistema OCA tiene la intencin de ser prctico, ms que tericamente correcto. La organizacin de las distintas habilidades y actitudes en grupos grandes, y la relacin entre los dos componentes ha sido determinada por los creadores de OCA, y no pretende ser nica; ms bien sirve de gua, o base inicial. Se incita fuertemente a quien lee estas lneas que descubra ms relaciones y cuestione las que hemos propuesto.
Habilidades y actitudes del pensamiento Definimos las habilidades y actitudes del pensamiento como destrezas, capacidades y/o disposiciones enfocadas hacia algn aspecto relacionados con el pensamiento. La siguiente es la lista completa de las habilidades y actitudes del pensamiento segn el sistema OCA. La siguiente es la lista completa de las habilidades y actitudes del pensamiento segn el sistema OCA.
A
abstraer amplitud analizar anticipar aplicar aprender argumentar articular asimilar
C
calcular cambiar categorizar clasificar combinar comparar componer comprende r comprobar conceptuali zar concluir concretar confirmar confrontar
D
debatir decidir deducir definir demostrar desarrollar describir descubrir detallar determinar dialogar dibujar diferenciar discriminar discutir distinguir
E
ejemplificar elegir etiquetar escribir escoger escuchar esquematizar estimar evaluar examinar explicar explorar exponer expresar extender
F
flexibilidad focalizar formalizar formular
G
generalizar globalizar
H
hipotetizar
I
identificar ilustrar improvisar inferir integrar interiorizar interpretar intuir instanciar inventar interpretar investigar
112
A abstraer amplitud analizar anticipar aplicar aprender argumentar articular asimilar
considerar construir contextuali zar contrastar corregir crear criticar cualificar cuantificar cuestionar curiosidad C calcular cambiar categorizar clasificar combinar comparar componer comprende r comprobar conceptuali zar concluir concretar confirmar confrontar considerar construir contextuali zar contrastar corregir crear criticar cualificar cuantificar cuestionar curiosidad
disear dividir
extrapolar
D debatir decidir deducir definir demostrar desarrollar describir descubrir detallar determinar dialogar dibujar diferenciar discriminar discutir distinguir disear dividir
E ejemplificar elegir etiquetar escribir escoger escuchar esquematizar estimar evaluar examinar explicar explorar exponer expresar extender extrapolar
F flexibilidad focalizar formalizar formular
G generalizar globalizar
H hipotetizar
I identificar ilustrar improvisar inferir integrar interiorizar interpretar intuir instanciar inventar interpretar investigar
V
valorar verificar
Para simplificar, hemos organizado todas las habilidades y actitudes anteriores en 9
grupos bsicos, sin que esto signifique que los grupos son mutuamente excluyentes o que algunas habilidades/actitudes que se encuentran en algn grupo no puedan encontrarse en otro. De hecho, por ejemplo, el grupo 'Pensamiento simblico' representa las habilidades relativas al uso del lenguaje y la representacin, de modo que son tiles en los dems grupos. Algo muy similar sucede con la mayora de las dems. La organizacin es til pues permite reconocer dimensiones principales del pensamiento. Pero recuerde, siempre puede considerar la lista no organizada de habilidades y actitudes e inventar su propio sistema de clasificacin (o modificar el nuestro). Repetimos: no nos interesa la exactitud de la descripcin, sino la creacin de una buena Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
113
gua.
Los 9 grupos bsicos de las habilidades y actitudes son los siguientes:

1. Pensamiento intencional --> [cuestionar], [decidir, elegir, escoger, seleccionar], [focalizar], [monitorear], [planear], [priorizar], [preparar], [proyectar], [reflexionar], [redefinir], [retroalimentar] 2. Exploracin --> [amplitud], [anticipar], [aprender], [calcular, estimar, operar], [comprobar, confirmar, confrontar, verificar], [considerar], [cuestionar], [curiosidad], [descubrir], [detallar], [explorar], [extrapolar], [ejemplificar, instanciar, particularizar], [hipotetizar], [investigar], [localizar], [medir], [observar], [recolectar (datos, informacin)] 3. Organizacin --> [abstraer, generalizar, extender, resumir] [analizar, dividir, separar], [categorizar], [clasificar], [comparar, contrastar, diferenciar, discriminar, distinguir] [asimilar, comprender, interiorizar], [conceptualizar], [definir], [decidir], [determinar, etiquetar, identificar, reconocer], [examinar], [explicar], [flexibilidad], [interpretar], [localizar], [memorizar, repetir], [ordenar], [organizar], [redefinir], [reducir], [secuenciar], [simplificar], [sistematizar] 4. Pensamiento crtico --> [razonar], [argumentar], [concluir, deducir, inferir], [corregir], [criticar, juzgar], [cualificar], [cuantificar], [debatir], [demostrar, probar], [evaluar], [explicar], [problematizar], [predecir], [sustentar], [sealar], [valorar] 5. Pensamiento creativo --> [cambiar], [crear], [disear], [extrapolar], [hipotetizar], [inventar], [improvisar], [interpretar], [intuir], [modificar], [pensamiento divergente], [simplificar] 6. Pensamiento constructivo --> [aplicar], [componer], [concretar], [conceptualizar], [construir], [crear], [desarrollar], [disear], [inventar], [pensamiento convergente], [resolver], [simular], [teorizar] 7. Pensamiento cooperativo --> [debatir], [dialogar, discutir], [escuchar], [exponer], [negociar], [participar], [recomendar] 8. Pensamiento sistmico --> [articular] [combinar], [contextualizar], [globalizar], [integrar], [relacionar], [sintetizar], [trasferir] Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
114
9. Pensamiento simblico --> [definir, plantear], [describir], [dibujar], [esquematizar], [expresar], [exponer], [etiquetar], [escribir, redactar, resumir], [metaforizar], [formalizar], [formular], [ilustrar], [leer], [metaforizar], [modelar], [plantear], [representar, simbolizar], [simular], [teorizar]
3. Marketing personal. (http://www.laboris.net/static/ca_habilidades_marketingpersonal.aspxEl marketing personal). Qu es? El hecho de venderse a uno mismo no tiene grandes secretos: hay que conocer el 'producto' y mostrarlo a los dems presentando su mejor cara. No se trata de mentir, sino de resaltar nuestros puntos fuertes en los procesos de seleccin de personal. 1.Lo difcil es conseguir un buen resultado en cada una de las fases, ya que es casi un arte que requiere cierta prctica. Pero hay muchas estrategias que te ayudarn, aunque antes de empezar con ellas es mejor que reflexiones sobre: 2.Lo que puedes ofrecer a las empresas: conocimientos, experiencia, habilidades personales. 3.Tu proyecto profesional: qu te gusta hacer y qu detestas, en qu tipo de empresas o sectores te interesa trabajar y en qu condiciones. Mucha gente fracasa en la bsqueda de empleo porque empieza a enviar currculos sin saber realmente lo que quiere. 4.Cuando tengas claro qu puedes ofrecer y qu objetivo persigues, debes estudiar el mercado para ver lo que hay: sectores con ms oferta de empleo, qu piden las empresas, qu salarios ofrecen, etc. 5.Toda esta informacin te servir para preparar un plan de accin personalizado. Quiz tengas que empezar por mejorar tu formacin, o tal vez no te haga falta. En este caso, preocpate de redactar un buen currculo y una carta de presentacin, busca ofertas en todas las fuentes posibles y activa tu red de contactos.
4. El libro A vivir del cuento: cuatro historias que descubren las competencias para vivir y trabajar.(http://www.laboris.net/static/candidato-habilidad-vivir-cuento-miquelbonet.aspx) Miquel Bonet, autor del libro de xito Bscate la vida!, meditico abogado, profesor universitario, consultor de Select y articulista habitual en temas relacionados con las competencias y la formacin integral de las personas, presenta ahora su nuevo libro A vivir del cuento. El nuevo libro se present el pasado 26 de julio en Barcelona en un acto presentado por la periodista Silvia Cppulo, directora de la consultora de comunicacin ECOS. El libro, editado por la Editorial universitaria Ramn Areces, presenta cuatro historias sobre la confianza en s mismo, los valores, el fracaso y la esperanza, los cuatro puntos cardinales que en el mundo profesional se convierten en talento, talante, actitud y aptitud, que en definitiva conforman las competencias generales para vivir y trabajar con plenitud.
Lo ms grande es ser pequeo es un cuento medieval que demuestra como desde la

115
aceptacin de las propias limitaciones podemos acceder a las mejores oportunidades. El segundo cuento, Quid pro quo, utiliza un ejemplo de empresa familiar para explicar cmo, a travs de la transmisin y aceptacin de valores la cadena de favores, en este caso-, es ms fcil abrir las puertas del autntico lder que gua a los dems.
La decisin de Giselle, relata la historia del equilibrio entre la razn y la emocin, a

menudo tan lejos y tan cerca una de la otra, en un mundo empresarial agitado por la economa y la especulacin, pero en el que a partir del fracaso, se nos descubre un final sorprendente. El ltimo cuento, La lgrima, tiene que ver con las competencias del futuro y nos lleva hasta una historia de ciencia ficcin, de la que no podremos escapar. FICHA TCNICA: Ttulo: A vivir del cuento. Descubre tus competencias y podrs vivir de ellas. Autor: Miquel Bonet Edita: Editorial universitaria Ramn Areces Precio: 15 euros Distribucin: El Corte Ingls y libreras especializada 5. Seguro que ests preparado en habilidades? (http://www.laboris.net/static/ca_habilidades.aspx) Las empresas se preocupan por formar a sus empleados y uno de sus principales objetivos es que sus profesionales estn preparados en el tema de habilidades . As, el liderazgo, la comunicacin y el trabajo en equipo se encuentran entre los que ms se quieren potenciar. Pero ocurre esto con todas las empresas? Parece que s segn el estudio Presente y futuro de la formacin en habilidades en las empresas del IBEX 35. El documento, que ha sido realizado por la consultora Ms Talento y la revista Capital Humano, parte de la premisa de que un grupo de empresas tan representativo en trminos econmicos como las integrantes de este ndice, tambin debera serlo en cuanto al tema formativo. Una de las principales conclusiones del estudio sostiene que la formacin en habilidades ha conquistado su propio espacio dentro del mbito de los recursos humanos, al tratarse de una de las actividades ms demandadas por las propias compaas. De hecho, ms de tres cuartas partes de las empresas consultadas para el estudio destinan casi la mitad de su presupuesto formativo al desarrollo de habilidades tanto en sus directivos como en sus mandos intermedios. Ellos son los destinatarios de la formacin debido a que ejercen un efecto palanca en sus subordinados, mediante su funcin supervisora, su capacidad de desarrollo de personas y su influencia. Las preferidas Liderazgo y gestin de equipos, trabajo en equipo, comunicacin, creatividad e innovacin y orientacin al cliente son las cinco habilidades a las que se da mayor difusin desde las empresas. Sin embargo, se producirn cambios durante los prximos tres aos: el liderazgo seguir a la cabeza pero tras l nos encontraremos la comunicacin, la creatividad e innovacin, el trabajo en equipo y la gestin del cambio, en este orden. Como seala el estudio, la creatividad supone para las organizaciones una bsqueda de competencias que las diferencien de sus competidores. En cuanto a la gestin del cambio, Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
116
se trata de una necesidad para cualquier organizacin enfrentada a las incertidumbres del futuro. Desde fuera La formacin externa es la alternativa ms elegida por las empresas para impartir este tipo de formacin en habilidades, al requerir que los docentes sean especialistas. Adems, la modalidad de enseanza suele ser presencial, ya que se exige una actuacin sobre los comportamientos y actitudes de los participantes, interactividad que se perdera con los programas a distancia. El role-play (caracterizacin de personaje) es la frmula ms utilizada en este tipo de formacin, seguida del mtodo del caso. A considerable distancia figura la tercera opcin: la tradicional clase magistral. Un cuarto puesto que merece la pena resear es el ocupado por el outdoor training, que ha logrado imponerse como la metodologa no convencional ms empleada por las empresas. Respecto a su duracin, lo ms habitual es que se prolonguen durante un da y medio o dos das, ya que si se extienden ms tiempo pueden surgir problemas por alejar a los convocados de sus puestos de trabajo. Con ello, se comprometera el xito de la iniciativa. 6. El deporte como estrategia empresarial. (http://www.laboris.net/static/ca_habilidades_deporte.aspx) Cada vez es ms habitual que las empresas decidan involucrar a sus equipos en actividades deportivas fuera de los despachos. El objetivo: potenciar el tan buscado trabajo en equipo para acabar con las barreras fsicas y conseguir que los directivos trabajen codo con codo con sus empleados. Estas metodologas, conocidas como outdoor, avanzan un paso ms en los World Corporate Games. Este evento, que este ao se celebra en Bilbao (del 13 al 15 de julio), es el equivalente a unas olimpiadas, pero entre empresas. Segn su director, Iban de Endaya, con esta competicin se pretende que afloren en el da a da valores humanos que la
propia competitividad y la filosofa absorbente de la empresa ocultan.
Cules son los valores que pueden trasladarse de la competicin a la oficina? El afn
individual y colectivo de superacin, el trabajo en equipo, la fidelidad a un esquema organizativo, la colaboracin desinteresada o la salud corporal y mental. Adems, se
consigue romper jerarquas, porque en un mismo equipo pueden participar un director general y un conserje y, ste, ocasionalmente, puede imponer su punto de vista al superior. Es una forma de entender que las grandes ideas no corresponden slo a los cuadros y mandos. Equipos multinacionales Los juegos olmpicos para empresas tambin rompen con el concepto de nacionalidad dentro de la competicin. Hay que tener en cuenta que participan multinacionales y en el mismo equipo pueden integrarse trabajadores de distinta nacionalidad, sostiene Iban de Hendaya. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
117
Quin puede participar? Cualquier empresa interesada, con los representantes que decida (desde uno solo hasta ms de 200). La inscripcin es totalmente aleatoria y podr realizarse hasta el da 20 de junio. Las modalidades deportivas por las que se puede optar incluyen el ciclismo, cross, las diferentes modalidades de la pelota vasca, sokatira (tirar de una cuerda), bowling, baloncesto, rugby a siete, ftbol, tenis, tenis de mesa, bdminton, paddle, voleibol, karting y el dragon boat (una especialidad de remo muy practicada en el rea anglosajona). Qu es lo que buscan las empresas participantes? Unas apuestan por objetivos ms tradicionales. Propiciar las relaciones interempresariales o aprovechar una oportunidad de visualizacin de la marca con fines publicitarios, comenta Iban de Endaya. Mientras que otras buscan valores ms asociados a estrategias de gestin ms modernas, como la integracin mediante la eliminacin de barreras jerrquicas de los distintos escalafones de la empresa, invitando a compartir equipo a jefes y subordinados; la eliminacin de barreras geogrficas propiciando una relacin ms personal entre delegaciones distantes; la fidelizacin de los trabajadores que defienden los colores de su marca; la solidaridad y el trabajo en equipo o, simplemente, favorecer la actividad fsica de los empleados. Participantes Los trabajadores no sern los nicos que podrn participar en cada equipo, sino que tambin est abierto a sus familiares, a los proveedores e incluso a los clientes de la empresa (fomentndose de este modo la fidelidad empresarial). Este crculo tan abierto permite definir varios perfiles de competidores, desde la multinacional al trabajador autnomo. Una empresa grande basa sus objetivos competitivos en el espritu de empresa, la ruptura de jerarquas y no oculta un cierto afn publicitario; pero en una pequea se busca ms la integracin de sus empleados y el afn de superacin, afirma el director del encuentro. El espritu de universalidad que promueven estos juegos hace tambin referencia a las condiciones de sus participantes. Ofrece un espacio para todos, hombres y mujeres de cualquier edad y condicin, comenta su director. Tambin los discapacitados son invitados a tomar parte en un evento en el que el deporte amateur, siempre presidido por un espritu de fair play, es el mejor soporte para una experiencia fundamentalmente humana. Bilbao toma el relevo de Budapest, donde se celebr la anterior edicin, y se une a ciudades como Londres, Sidney, Belfast, San Francisco o Johannesburgo, donde han tenido lugar algunos de sus 17 encuentros previos. 7. Cmo liderar un equipo con xito. (http://www.laboris.net/static/ca_habilidades_liderar.aspx) Cmo liderar un equipo con xito Ser un buen jefe no es nada fcil: su manera de dirigir el trabajo, organizar las tareas de cada empleado y la forma de relacionarse con su equipo pueden ser causas de conflicto. De hecho, raro es el caso del trabajador que no se queja de su superior. Jaime Gonzlez, executive manager de Page Personnel Barcelona, explica cules son los rasgos que ha de poseer un buen jefe. Lo primero es contar con la motivacin de los empleados a tu cargo. Si una persona est motivada va a estar implicada y es uno de los aspectos fundamentales para realizar un buen trabajo, explica Gonzlez. Ah entran aspectos individuales y colectivos. A cada persona se le tiene que motivar de forma distinta porque tiene unas aspiraciones diferentes. Tambin debe tener en cuenta el grupo que tiene a su cargo, y procurar unas pautas comunes para no entrar en discriminaciones. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
118
Lo principal es predicar con el ejemplo: El jefe va a ser la referencia, el ejemplo a seguir. Segn el executive manager de Page Personnel, la imitacin es algo habitual en el empleado: Cuando una persona se incorpora a una compaa lo que hace es copiar a su superior y seguramente va a repetir los errores de la persona que tiene por encima. De ah que el jefe deba medir sus pasos. En este sentido, cada vez son ms las compaas que abogan por una evaluacin total. Desde hace unos aos se est poniendo en marcha un mecanismo, la evaluacin de 360 grados, en la que, adems de que el jefe valore a sus trabajadores, tambin los empleados evalan a su superior. Algo para lo que se necesita una cierta capacidad de autocrtica, puesto que pueden surgir aspectos a cambiar del responsable que crea que estaba haciendo bien las cosas. Eso s, dejando muy claro a los trabajadores que debe ser una crtica constructiva. Si hay un problema, hay que dar soluciones, explica Gonzlez. De todas estas afirmaciones podemos sacar en claro que un buen jefe nace y se hace. Hay aspectos ms personales, como pueda ser la extroversin, junto con la comunicacin, que sea ms capacitada para transmitir mensajes, para motivar ms a las personas, para tener ms escucha, para crear ms empata, ser ms prximo; pero de todas maneras esos aspectos se pueden trabajar. Todos estos puntos requieren autocrtica. Y el que piense que ha nacido siendo jefe est equivocado, puede tener mayores capacidades, pero se tienen que trabajar. El jefe no es slo el director o responsable capaz de hacer bien su trabajo, sino el que sabe reconocer la labor de los dems. Todo el mundo busca reconocimiento y no siempre tiene que ser econmico. Si una persona no se siente reconocida en una empresa puede ser una de las causas de la desmotivacin. Junto a este reconocimiento se encuentra el crear objetivos claros, alcanzables y vivos. Si el director no marca objetivos claros, que sean prximos y que evolucionen en funcin del mercado o la experiencia del empleado, puede darse tambin un aspecto desmotivador. Slo as se conseguir la atencin de los empleados y engancharles en el proyecto para que sientan las cosas como propias. 8. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas (http://www.laboris.net/static/ca_habilidades_mas-valoradas.aspx) Ms all de tratarse de una moda, el desarrollo de las habilidades sociales se ha convertido casi en una necesidad para crecer personal y profesionalmente. Las habilidades sociales forman parte de la inteligencia emocional, que el psiclogo y periodista Daniel Goleman tanto ha divulgado con sus libros, y hacen referencia a la capacidad de relacionarse adecuadamente con los dems. La orientacin al cliente, la empata, la negociacin y el trabajo en equipo son algunas de ellas. Las empresas cada vez las valoran ms y no slo entre los profesionales que tienen en plantilla sino que tambin las tienen muy en cuenta a la hora de seleccionar personal. Su importancia es tal que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo. Ante currculums similares, las habilidades sociales suelen decantar la balanza hacia aquellos candidatos que destacan por destrezas como la mano izquierda o el control emocional.
Las ms valoradas Cuatro son las habilidades que ms suelen valorar las empresas . En primer lugar, figura la capacidad de comunicacin, en la que se incluye convencer, escuchar, persuadir, Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
119
exponer las ideas de forma clara o formular las preguntas adecuadas en cada caso para conseguir toda la informacin que se necesita para conocer o resolver un asunto. La flexibilidad se sita en el segundo puesto y ha ido ganando posiciones durante los ltimos aos, debido al creciente clima de incertidumbre econmica en el que nos movemos. As, el trabajador tiene que tener una mente abierta y adaptarse a cualquier cambio y situacin complicada que se pueda producir en la empresa por las nuevas exigencias del guin, que cada vez son mayores en el actual entorno de constante cambio. La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los dems, ms conocidas como empata, es la tercera del ranking. Esta destreza consiste en ponerse en el lugar del otro y responder de forma correcta a sus necesidades emocionales. Al entender las motivaciones de los dems, uno se puede adaptar mejor a sus intereses. La ltima habilidad solicitada es la capacidad de trabajar en equipo. No hay que olvidar que las empresas exitosas son la suma de varios grupos de personas que cooperan y colaboran juntas solventando, cada una desde su parcela de conocimiento, cualquier tipo de problemas que se les puedan plantear. El optimismo, creer en uno mismo, saber asumir riesgos y responsabilidades, el compromiso y la vocacin de servicio son otras de las habilidades habituales solicitadas en muchos puestos de trabajo, independientemente del sector de actividad. Los seleccionadores tambin se fijan en que los candidatos tengan autoconfianza, autocontrol y motivacin, de forma que dichas caractersticas se reflejen posteriormente en el desempeo del puesto. Por ello, a la hora de enfrentarse a una entrevista de trabajo hay que mentalizarse de que uno se est vendiendo a s mismo, por lo que deber hacerlo de la mejor manera posible, desplegando todas sus aptitudes sociales.
A cada puesto lo suyo

No todos los puestos de trabajo requieren de las mismas habilidades sociales. Por ello puede ser conveniente un anlisis previo de la posicin a desempear para averiguar qu cualidades deben ser mejoradas y en cules no es necesario incidir tanto. Una lectura detenida de la oferta de empleo, la reflexin sobre las funciones que conlleva y la visin de las personas y departamentos con los que ms se estar en contacto pueden ser de gran ayuda. Si ests pensando en empezar el nuevo ao emplendote a fondo en este campo, conviene que sepas que las habilidades sociales son innatas a cada uno y lo que hay que hacer con ellas es perfeccionarlas. De hecho, el mercado ofrece muchos cursos y seminarios que se centran en este aspecto. El problema es que la mayora de ellos se dirigen, sobre todo, a directivos que tienen varios aos de experiencia en su haber. Si es tu caso, perfecto. Pero si eres un recin titulado, sin prcticamente experiencia profesional o llevas poco tiempo en el mercado laboral y quieres mejorar algunos de estos aspectos, puedes optar por los cursos universitarios de verano, en los que suele haber contenidos en torno a esta temtica. Adems, algunos masters o cursos de postgrado hacen hincapi en las habilidades sociales. Internet es otra buena opcin para encontrar cursillos econmicos. Sin olvidar las opciones que ofertan las escuelas de negocios, las consultoras, las empresas de Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
120
comunicacin y las cmaras de comercio. Todas ellas organizan cursos ya que las empresas valoran cada vez ms que sus profesionales posean habilidades sociales. 9. Habilidades directivas o Habilidades gerenciales. (http://www.degerencia.com/area.php?areaid=1015&ei=ZKcSTPbVDIO0lQeY4eHwBw&usg =AFQjCNHDWLrteZd8wW8tg710WV2CKLkaqA) Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales , que debe dominar un gerente
para ser exitoso: Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisin
Vea en esta pgina: Temas relacionados con Habilidades gerenciales, Artculos de Habilidades gerenciales, Noticias sobre Habilidades gerenciales, Webs de Habilidades gerenciales, Libros sobre Habilidades gerenciales, Expertos en Habilidades gerenciales, Videos de Habilidades gerenciales 10. Toma de decisiones. ( http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones) Qu es la toma de decisiones. Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Las decisiones. Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia). Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
121
El proceso de toma de decisiones En lneas generales, tomar una decisin implica: Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor. Convertir la opcin seleccionada en accin. Tipos de decisiones en Gerencia De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible Como tomar decisiones Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas: Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa. Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia. Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: anlisis de pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis what if, modelos y hojas de clculo, entre otros. Palabras clave: toma, decisiones Vea en esta pgina: Artculos de Toma de decisiones, Noticias sobre Toma de decisiones, Webs de Toma de decisiones, Libros sobre Toma de decisiones, Expertos en Toma de decisiones 11. Know-how. Ram Charan. (http://www.resumido.com/es/libro.php/450) Las 8 habilidades que separan a la gente que logra resultados de la que no Por lo general, el know-how se define como aquello que distingue a los lderes que logran resultados de los lderes que no. Se trata pues de la diferencia entre aparentar liderazgo y contar realmente con la destreza de dirigir una organizacin. No hay duda de que es importante ser inteligente, resuelto, tener presencia, habilidades comunicacionales y visin. Sin embargo, que alguien sea muy inteligente no lo hace ms idneo para tomar decisiones relativas a la conduccin de una organizacin. Cuntas veces no hemos visto a gente resuelta tomando decisiones errneas? Cuntas veces las visiones no son ms que retrica hueca? En este texto, el autor presenta las ocho habilidades que conforman al verdadero Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
122
liderazgo. Entre los temas tratados estn: posicionamiento, tomar decisiones, crear equipos, establecer objetivos y prioridades, y lidiar con las presiones, entre otros.
12. Juegos Intercolegiados Nacionales. (http://www.juegosintercolegiados.gov.co/)

Nacimiento de los juegos Intercolegiados. El 24 de Mayo de 1911 por medio de la resolucin nmero 26, el Gobierno Nacional organiza el primer certamen deportivo oficial en establecimientos educativos, el cual consisti en un concurso de Gimnasia con Presentacin, Ejercicios musculares, Salto alto, Carrera con obstculos, Arrojar la pelota, Salto con garrocha y Evoluciones. En el certamen podan participar todos los establecimientos de instruccin pblica oficial o privada y las inscripciones se realizaron ante el Ministerio de Instruccin Pblica. Muchos aos antes la historia registra antecedentes de la prctica y legislacin sobre educacin fsica en Colombia y en establecimientos educativos. En la publicacin EL SEMANARIO DE CALDAS, el 31 de julio de 1808, el abogado Payans Francisco Antonio de Ulloa, escribi: El desarrollo fsico y moral del hombre est condicionado por el clima en el cual habita y de l depende en gran parte la posibilidad de un mejor crecimiento. En 1820 los generales Simn Bolvar y Francisco de Paula Santander, dictaron un decreto que buscaba la organizacin de la educacin hacindose nfasis en la formacin fsica de los nios con el fin de ejercitarlos para un posible contraataque de los Espaoles. Siendo Vicepresidente y encargado de la Presidencia el 3 de octubre de 1827, Santander promulga un decreto sobre el plan de estudios en donde menciona que las escuelas en las tardes de los Jueves se emplear el tiempo en un paseo, baarse y aprender a nadar, donde hubiera comodidades para este ltimo, o en otros ejercicios saludables, siempre a la vista y bajo la direccin del maestro. Por decreto nmero 3 del 5 de Diciembre de 1829, siendo presidente el General Bolvar, autoriza a las universidades y Colegios para que se reglamente la prctica de la Educacin Fsica a sus alumnos y el 13 de Noviembre de 1888 (59 aos despus), el Presidente Carlos Holgun, decreta que en todos los colegios costeados o subvencionados por la nacin, ser obligatoria la enseanza de la gimnasia. 1904 el presidente Jos Manuel Marroqun reglamenta un decreto sobre Educacin fsica en Colegios y determina la importancia de esta actividad para el gobierno. El 18 de Julio de 1925, con motivo de las fiestas patrias se llevo a cabo el primer partido de Baloncesto en Colombia entre dos equipos del Liceo de la Salle. El profesor alemn Hans Huber organiz las Primeras Olimpadas Nacionales en Cali entre el 22 de diciembre de 1928 y el 10 de enero de 1929 las cuales se constituyeron en los Primeros Juegos Nacionales, y sus participantes fueron en su mayora estudiantes de establecimientos educativos. Se compiti en Ftbol, Ajedrez, Ciclismo, Bisbol, Baloncesto, Triciclo, y Atletismo. En 1928, por decreto nmero 710 se fija el primer pensum de Educacin Fsica: Ejercicios de gimnasia corporal, ejercicios de gimnasia con aparatos, deportes, juegos, ejercicios de correr y saltar, paseos, ejercicios de equilibrio, banco sueco y Natacin. EN 1930, en Bogot, algunos clubes sociales y colegios religiosos realizan el primer campeonato nacional Intercolegiados de Baloncesto. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
123
El Presidente de Colombia Doctor Mariano Ospina Prez y su Ministro de Educacin el doctor Antonio lvarez Restrepo, mediante decreto 31 del 12 de enero de 1948, oficializa el certamen denominado "Semana Deportiva Bolivariana": "Las juventudes sern llamadas a participar en juegos deportivos Interescolares e Intercolegiados. La Resolucin 1370 de 1951 (Junio 27) se crea La Asociacin Nacional Deportiva Intercolegiada y Escolar, para desarrollar las actividades atlticas, deportivas y de recreacin en todos los establecimientos de enseanza, primaria, secundaria, normalista y tcnica tanto oficiales como particulares, existentes en el territorio de la Repblica. Coldeportes crea la Divisin de Educacin Fsica en la Administracin del doctor Enrique Lara Hernndez, para la implementacin de programas de masificacin, Campamentos, Deporte para todos y la realizacin de los Juegos Escolares y Juegos Intercolegiados. La reglamentacin oficial de Juegos Intercolegiados se remonta al ao 1978 cuando mediante Decreto 1198 del 26 de junio se crean oficialmente los Primeros Juegos Nacionales Intercolegiados que hasta la fecha se han realizado 25 veces. Los Juegos Deportivos Intercolegiados fueron creados por el Instituto Colombiano del Deporte, mediante el decreto 1191 de junio de 1978. En 1979 se iniciaron las actividades con tres deportes: Ajedrez, Baloncesto y Voleibol, con eliminatorias a nivel departamental y una fase nacional en la cual intervinieron representaciones de Caldas, Choc, Quindo y Antioquia. Las Instituciones Educativas que por primera vez representaron a Antioquia fueron: Baloncesto Femenino: Santa Clara de Ass. Baloncesto Masculino: Idem San Javier (Hoy I.E Samuel Barrientos). Voleibol Femenino: San Jos de las Vegas. Voleibol Masculino: Colegio San Ignacio. A partir de 1980 se inicia un proceso de motivacin y participacin con las Instituciones Educativas de todo el departamento y se programan las siguientes fases: Fase Intramural: Se conforman equipos representativos de cada Institucin Educativa. Fase Municipal: Entre los colegios de un mismo municipio, llamada tambin eliminatoria municipal. Fase Intermunicipal: Eliminatoria entre los municipios que se inscriben con partidos de ida y regreso, o se conforman grupos con eliminatoria entre ellos. Final Departamental: Acuden las Instituciones Educativas que ganaron el deporte en cada una de las fases subregionales. Zonal Nacional: Se realiza en los deportes de conjunto con los departamentos de Caldas, Choc, Tolima y Risaralda, esta fase se realiza nicamente en la Categora A. Final Nacional: Asisten los ganadores de cada uno de los zonales subregionales Nacionales y se hace con la participacin de los deportes individuales. Desde sus inicios el programa ha tenido diferentes nombres; en su comienzo se llaman Juegos Intercolegiados y con el ingreso de los deportes individuales desde 1982 se les llama JUEGOS INTERCOLEGIADOS NACIONALES En los aos de 1985 y 1986, se crean los Centros Deportivos Pilotos " CEDEP" y luego de la fase subregional, se conformaban los equipos de conjunto como selecciones departamentales, siendo tal vez la poca de mejor nivel tcnico que se haya visto en el evento y donde surgieron destacadas y gran cantidad de deportistas que conformaron las selecciones nacionales, adems de un inicio de tcnicos que en la actualidad son de renombre nacional e internacional. A partir de 1991 se les llama "Sper Estrellas 2.000".
124
Un departamento realiza los deportes de conjunto y otro los deportes individuales; las disciplinas que participan en este periodo son: Baloncesto, Ftbol, Ftbol de Saln, Bisbol, Softbol, Voleibol Ajedrez, Atletismo, Boxeo, Ciclismo, Gimnasia, Lucha, Judo, Karate Do, Taekwondo, Tenis de Mesa, Natacin, Levantamiento de Pesas y Patinaje. Hasta el ao de 1994 solo se realizaba una solo categora y a partir de 1995 el evento lo dividen en dos categoras: A: Deportistas entre 12 y 14 aos y la Categora B con deportistas de 15 a 17 aos, y salen del programa los deportes de combate. En la historia de los juegos, Antioquia y Valle son los departamentos que ms ttulos han obtenido. Durante la poca de Sper Estrellas, Antioquia gan en los aos de 1991,1993, 1994 y Valle en el ao de 1992. Desde el ao de 1996 Antioquia ha ganado todas las finales nacionales, realizadas as: 1996 en la ciudad de Bucaramanga; 1997 en la ciudad de Bogot; 1998 se aplazan y la edicin correspondiente se cumple en Pereira en 1999. Los Juegos correspondientes al ao 2000 tienen como sede a Cartagena. En los aos 2001 y 2002 los Juegos se realizan nicamente hasta La fase departamental, sin final nacional. En el 2003 el evento tiene como sede a Bogot y el campen es Antioquia. Para el ao 2004 se deja a criterio de cada departamento la ejecucin del programa y en el 2005 Coldeportes nuevamente efecta el evento esta vez en Cali pero solamente en la categora A. Hasta el nivel departamental en la categora B. En el ao 2006 se realizan en Medelln y gana Antioquia. Bogot se impone en el certamen celebrado en Cartagena en el ao 2007 y Antioquia vuelve al comando en la edicin 29 de los Juegos que tuvieron su realizacin en Armenia.
HISTORIA JUEGOS INTERCOLEGIADOS NACIONALES

AO 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 N I II III IV V VI VII IX X XI XII XIII XIV XV XVI XVII CIUDAD CREACION MANIZALES MEDELLIN
BUCARAMANGA
NOMBRE JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS CEDEP CENTROS EDUCATIVOS PILOTO CEDEP CENTROS EDUCATIVOS PILOTO CAMPEONES 2000 CAMPEONES 2000 CONJUNTO ESTRELLAS DEL FUTURO -INDIVIDUAL CAMPEONES 2000 CONJUNTO ESTRELLAS DEL FUTURO -INDIVIDUAL CAMPEONES 2000 CONJUNTO ESTRELLAS DEL FUTURO -INDIVIDUAL SUPER ESTRELLAS 2000 SUPER ESTRELLAS 2000 SUPER ESTRELLAS 2000
ITAGUIENVIGADO- BELLO MEDELLIN BUCARAMANGA PAREIRA MANIZALES NEIVA CALI MEDELLIN

TUNJA - DUITAMA - PAIPA
125
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
XVIII IXX XX XXI XXII XXIII XXIV
MEDELLIN BUCARAMANGA MEDELLIN BOGOTA APLAZADO PEREIRA CARTAGENA

SOLO SE REALIZO SOLO SE REALIZO
JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS
HASTA EL DEPARTAMENTAL HASTA EL DEPARTAMENTAL
XXV XXVI XXVII XXVIII XXIX
BOGOTA CALI MEDELLIN CARTAGENA ARMENIA
JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS JUEGOS INTERCOLEGIADOS
SOLO SE REALIZO HASTA EL DEPARTAMENTAL
13. CONOCIMIENTO SISTEMATICO

(http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20100218125814AAehglu) CONOCIMIENTO: Es el entendimiento, inteligencia, razn natural. Aprehensin intelectual de la realidad o de una relacin entre los objetos, facultad con que nos relacionamos con el mundo exterior. Conjunto de saberse sobre un tema o sobre una ciencia. La adquisicin del conocimiento est en los medios intelectuales de un hombre(observacin, memoria, capacidad de juicio, etc.) A medida que crece el conocimiento se da tanto el cambio cualitativo por haber en ello un incremento de reorganizacin del conjunto y de adquisicin de los mismos. CARACTERSTICAS DEL CONOCIMIENTO Su fin es alcanzar una verdad objetiva. Es un proceso dialctico basado en la contemplacin viva sensacin, percepcin y representacin. Asimila el mundo circulante. CONOCIMIENTO CIENTFICO Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una diferencia tajante, absoluta, con el conocimiento de la vida cotidiana y su objeto puede ser el mismo. Intenta relacionar de manera sistemtica todos los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de la realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos lgicos y respondiendo una bsqueda intencional por la cual se delimita a los objetos y se previenen los mtodos de indagacin. CARACTERSTICAS DEL CONOCIMIENTO CIENTFICO RACIONAL No se limita a describir los hechos y fenmenos de la realidad, sino que explica mediante su anlisis para la cual elabora conjeturas, frmulas, enunciados, conceptos, etc. Fctico. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
126
Inicializa los hechos, los anlisis y luego regresa a stos Objetivo Los hechos se describen y se presentan cual son, independientemente de su valor emocional y de su modo de pensar y de sentir quien los observa. Metdico Responde a una bsqueda intencionada, obedeciendo a un planteamiento donde se utilizan procedimientos metdicos con pretensin de validez. Auto-Correctivo o Progresivo Es de esta forma porque mediante la confrontacin de las conjeturas sobre un hecho con la realidad y el anlisis del hecho en si, que se ajustan y rechazan las conclusiones. General Porque ubica los hechos singulares en puntas generales llamadas "Leyes". SISTEMATICO Ya que el conocimiento est constituido por ideas conectadas entre s, que forman sistemas. Acumulativo Ya que parte del conocimiento establecido previamente y sirve de base a otro.
14. ALGUNOS CONCEPTOS Y DEFINCIONES SOBRE CONOCIMIENTO CIENTIFICO A TENER EN CUENTA.

(PARDO, Rubn, Verdad e historicidad. El conocimiento cientfico y sus fracturas, en Esther Daz, La pos ciencia, ed. Biblos, Bs.As., 2000, pgs. 37 a 52. CHALMERS, Alan, Qu es esa cosa llamada ciencia?, ed. Siglo XXI, Madrid, 1987, pgs. 11 a 19) Ciencia: constituye un cuerpo organizado o sistemtico del cual puede alcanzarse acuerdo universal por parte de los cientficos que comparten el lenguaje o lenguajes y unos criterios comunes para la justificacin de presuntos conocimientos o creencias. El hombre de ciencia busca que su conocimiento sea ms que el simple ver del hombre de la calle; por ello logra con su conocimiento diferentes interpretaciones de la realidad, y entre ms profundo sea su conocer ms puede lograr modificar la realidad.
Son caractersticas de la ciencia:
Es analtica: trata de descomponer todo en elementos. Es explicativa: intenta explicar los hechos en trminos de leyes y las leyes en trminos de principios. Es abierta: no reconoce barrera a priori que limite el conocimiento Es til: busca la verdad y es eficaz en la provisin de herramientas para la accin. Teora: es un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones relacionadas entre s, especificando sistemticamente relaciones entre variables, con el objeto de explicar y predecir fenmenos. Conocimiento: proceso por el cual el hombre refleja (por medio de conceptos, leyes, categoras, etc.) las condiciones caractersticas del mundo circundante. Es una de las formas que tiene el hombre para otorgarle un significado con sentido a la realidad. Conocimiento cientfico: conocimiento sistemtico de la realidad, que se caracteriza por: Trasciende los hechos, descarta hechos, produce nuevos hechos y los explica. Es fctico: parte de los hechos y vuelve a ellos. Es claro y preciso. Es comunicable Es verificable: debe aprobar el examen de la experiencia Es sistemtico: sistemas de ideas conectadas directamente entre s Es general: ubica hechos singulares en pautas generales. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
127
Es legal: busca leyes y las explica Mtodo: es el camino para alcanzar una meta. Es un sistema de principios y normas de razonamiento para establecer conclusiones en forma objetiva. Constituye un camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para alcanzar un determinado fin que puede ser material o conceptual. Mtodo cientfico: es un procedimiento tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica, utilizado para descubrir nuevos conocimientos a partir de nuestras impresiones, opiniones o conjeturas, examinando las mejores evidencias disponibles a favor y en contra de ellas. Metodologa: designa el modo en que enfocamos los problemas y buscamos las respuestas. En ciencias sociales, se aplica a la manera de realizar la investigacin. Nuestros supuestos, intereses y propsitos nos llevan a elegir una u otra metodologa. Reducidos a sus rasgos esenciales, los debates sobre metodologa tratan sobre supuestos y propsitos, sobre teora y perspectiva. Tcnicas: son los procedimientos y medios que hacen operativos a los mtodos. Constituyen respuestas al cmo hacer para alcanzar un fin o resultado propuesto, pero se sitan a nivel de los hechos o de las etapas prcticas que, a modo de dispositivos auxiliares, permiten la aplicacin del mtodo por medio de elementos prcticos, concretos y adaptados a un objeto bien definido. 15. Experiencia (http://es.wikipedia.org/wiki/Experiencia) (Del Lat. experiri = comprobar) es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida. Tanto el ser humano como tambin muchos animales pueden obtener esta forma de conocimiento llamada experiencia a lo largo de sus vidas. El concepto de experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedimental (cmo hacer algo), en lugar del conocimiento factual (qu son las cosas). Los filsofos tratan el conocimiento basado en la experiencia como "conocimiento emprico" o "un conocimiento a posteriori". Desde el punto de vista de la hermenutica filosfica (Gadamer), solamente son posibles las experiencias si se tienen expectativas, por eso una persona de experiencia no es la que ha acumulado ms vivencias (Erlebnis), sino la que est capacitada para permitrselas. La experiencia contribuye sensiblemente a la sabidura. Aunque se puede obtener cierto grado de sabidura al sufrir castigo u observar a otros recibirlo, una mejor manera de adquirir sabidura, y que adems ahorra tiempo, es beneficiarse y aprender de la experiencia de los que ya son sabios, prefiriendo su compaa a la de los inexpertos.
Una persona con considerable conocimiento en un rea determinada puede ganar reputacin como un experto.
16. Experiencia: (http://www.wordreference.com/definicion/experiencia)

Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe: Enseanza que se adquiere con la prctica: tiene mucha experiencia como conductor. Acontecimiento que se vive y del que se aprende algo: aquel fracaso fue una amarga experiencia. Experimento: estos cientficos estn realizando experiencias con orangutanes.
17. Destreza: (http://es.wikipedia.org/wiki/Destreza)

128
La palabra destreza se construye por substantivacin del adjetivo diestro. Una persona diestra en el sentido estricto de la palabra es una persona cuyo dominio reside en el uso de la mano derecha. Diestro tiene tambin la acepcin de referirse a toda persona que manipula objetos con gran habilidad. Antiguamente se crea que el lado derecho tena relacin con Dios, y el izquierdo con el Diablo. En algunas lenguas romances, como el italiano, se mantiene todava el vocablo siniestro para el zurdo. El significado de destreza reside en la capacidad o habilidad para realizar algn trabajo, primariamente relacionado con trabajos fsicos o manuales. Por lo tanto, la palabra destreza puede herir la sensibilidad de los zurdos, y conllevar prejuicios de antao, aunque en la actualidad esa palabra ya no tiene el mismo significado de antes, tambin las personas de ahora ya ni siquiera se toman la molestia de saber si estn en lo correcto o no... Habilidad: Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.
18. Destreza. (http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php?idcategoria=1165&pag=4)

Es aquel elemento de la actividad que capacita al ejecutante para cumplir una gran cantidad de trabajo con un esfuerzo relativamente leve. Se adquiere principalmente, por un proceso de perfeccionamiento en la coordinacin de diversos grupos musculares. El movimiento adiestrado se caracteriza por su aparente facilidad y naturalidad. La torpeza en la accin y una apariencia de gran esfuerzo son demostraciones de falta de destreza. (De diestro). Posibilidad, arte o propiedad con que se hace una cosa. Capacidad de realizar con ritmo y economa de esfuerzo, una suma de movimientos.
19. Aptitud. (http://es.wikipedia.org/wiki/Aptitud)

La aptitud (del latn aptus = capaz para), en psicologa, es cualquier caracterstica psicolgica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carcter o conjunto de condiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcin determinada. Mientras que en el lenguaje comn la aptitud slo se refiere a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en psicologa engloba tanto capacidades cognitivas y procesos como caractersticas emocionales y de personalidad. Hay que destacar tambin que la aptitud est estrechamente relacionada con la inteligencia y con las habilidades tanto innatas como adquiridas fruto de un proceso de aprendizaje.
Tipos de Aptitud
Abstracta o cientfica: para entender principios y teoras que no estn inscritos en la naturaleza. Espacial: para manejar espacios, dimensiones, geometra. Numrica: para comprender y desarrollar mecanizaciones numricas. Verbal: para comprender palabras, oraciones, textos y relaciones entre los mismos. Mecnica: para comprender la transmisin de movimientos y sus disfunciones. Artstica-plstica: habilidad para desarrollar formas, aplicar colores y apreciar formas estticas. Musical: capacidad para relacionar y memorizar notas musicales, generar arreglos y crear msica. Social: para comprender e interactuar con el prjimo. Coordinacin viso motriz: habilidad para Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
129
movimientos finos y coordinacin de ojo-mano. Ejecutiva: capacidad para planificar y dirigir grupos de trabajo. Organizacin: habilidad para clasificar, ordenar y sistematizar una fuente de informacin. Persuasiva: para argumentar, convencer, ordenar, y sistematizar, una fuente de informacin. Aptitud Fsica (http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php?idcategoria=1165&filtro_buscar=a ptitud&btn_filtro=Buscar&filtro_antetitulo=&filtro_autor=) Est representada por las posibilidades del atleta, para determinado deporte. Suficiencia, habilidad, capacidad, idoneidad con respecto a su constitucin y naturaleza corprea, en contraposicin a lo moral.
20. Aptitud. Definicin. (Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe)

Capacidad y buena disposicin para ejercer o desempear una determinada tarea, funcin, empleo, etc. Tambin pl.: tiene aptitudes para los deportes.
21. Aptitud. (http://definicion.de/aptitud/)

En psicologa se refiere a las caractersticas psicolgicas que permiten pronosticar diferencias interindividuales en las situaciones futuras de aprendizaje. El concepto tiene su origen en el latn (aptus significa capaz para). En el habla comn, la aptitud hace referencia a la capacidad de una persona para realizar una tarea de la forma correcta. En Psicologa el trmino abarca tanto las capacidades cognitivas como las caractersticas emocionales y de la personalidad. De esta manera la aptitud, esta vinculada con la inteligencia y con las habilidades innatas y adquiridas tras un proceso de aprendizaje.
22. Actitud. (http://es.catholic.net/educadorescatolicos/757/2415/articulo.php?id=26461)

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir y actuar en consonancia con nuestros valores. Son, por tanto, consecuencia de nuestras convicciones o creencias ms firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos. Caractersticas de las actitudes 1) Estabilidad, consistencia y perfectibilidad. El primer rasgo distintivo de las actitudes es su perdurabilidad, su resistencia al cambio caprichoso o a la versatilidad. No obstante, esto, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten cambios y revisiones crticas que hacen posible una dinmica de perfeccionamiento gradual. 2) Su componente es bsicamente intelectivo y afectivo casi en idntica proporcin. Toda actitud constituye una eleccin, un tomar partido entre una u otra opcin, y esto slo es posible si nuestra mente conoce, juzga y acepta un valor determinado. Al dictamen de la razn sigue la voluntad, estimulada por los procesos afectivos, los deseos y dems motivos que instan al sujeto a pasar a la accin. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
130
3) Los hbitos adquiridos con la educacin recibida tienen siempre mucha mayor fuerza que la herencia biolgica. Las actitudes se califican ms bien como algo adquirido, fruto de la historia de cada sujeto. 4) Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hbitos operativos que conducen a la accin. 5) Son un pronstico fiable de la conducta de cualquier individuo. 6) Siempre hacen referencia a unos valores concretos. 7) Son perfectamente transferibles. El poder de generalizacin de las actitudes permite que una de ellas abra su accin eficaz a muchos modos y objetos diversos. Diferenciar actitud de otros conceptos muy prximos 1) Los impulsos instintivos son innatos y se cien a un solo acto, mientras que las actitudes son adquiridas y estn abiertas a muchas operaciones y posibilidades. 2) La disposicin conduce a la actitud, pero todava no lo es. La disposicin es consecuencia de la repeticin de varios actos, pero la actitud es ms segura y firme al provenir de varias aptitudes y hbitos. 3) La aptitud (con p) se diferencia de actitud (con c) en que mientras la aptitud es producto de la integracin de varias disposiciones, la actitud ha logrado una mayor consistencia y estabilidad, al ser producto de la integracin de varias aptitudes. Esto le da un mayor rango y operatividad. 4) Los hbitos son disposiciones que facilitan la accin, pero las actitudes presentan mayor estabilidad y eficacia porque integran y conjugan varios hbitos y aptitudes. Las actitudes de las que aqu hablamos son actitudes positivas, es decir, virtudes. Pero es tal el descrdito que hoy da tiene la virtud, que se tiende a sustituirla por otros trminos equivalentes. Se ha cargado el trmino de tal cantidad de moralina, que se recurre a eufemismos que, en el fondo, no hacen ms que resaltar nuestra hipocresa, a la vez que manifiestan lo necesitados que de ella nos encontramos. Llmesele como se quiera -hbito, actitud, disposicin-, lo cierto es que la ACTITUD, que se deriva de la repeticin de actos, es una disposicin adquirida, el talante moral que acompaa a los actos de una persona, la virtud costosamente adquirida mediante la constancia de nuestra voluntad en la persecucin del bien, es decir de los autnticos valores. El agua horada las peas, deca el viejo adagio latino, para dar a entender la fuerza con que la voluntad ha de orientar la conducta humana hacia el bien. No puede existir autntica vocacin humana si no existe una decidida orientacin de las actitudes que coloquen al individuo en tensin hacia los ideales en los que cree. Sembrar actitudes es promover la virtud en los individuos, lo que equivale a educarles moralmente. No es fcil desarrollar actitudes positivas en una sociedad como la nuestra, en que se exalta de una manera alarmante el vicio y se defiende la corrupcin. De acuerdo que esto no es nuevo, a tenor de lo que ya en su tiempo deca Sneca: Las buenas costumbres se han perdido desde que a los vicios se les ha dado el mismo nombre de virtud. Pero en nuestra poca se hace de una manera tan descarada que alarma el cinismo con que algunos alardean de su inmoralidad, hasta el punto de que el que an se comporta virtuosamente lo hace cohibido y pusilnimente. La inautenticidad, que siempre amenaza a la conducta humana, se manifiesta hoy bajo una forma de hipocresa ms peligrosa que en pocas anteriores, tal como ha denunciado Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
131
Chesterton. La hipocresa consista antiguamente en aparentar ser mejor de lo que se era en realidad. Se pretenda aparecer como generoso y honrado cuando no se era ms que un ladrn. Pero hoy da se hace gala de actitudes moralmente reprobables, cuando, por ejemplo, algunos se ufanan de dinero que ganan a espuertas, sin ocultar las malas artes con que lo ganan, o de cmo se libran de pagar sus impuestos, o de cmo traicionan a su propia mujer...Aadiendo a todo ello exageraciones o falsedades para aparentar una conciencia menos escrupulosa de la que realmente se tiene. (Probablemente se sentiran mal si sus amigos se enteraran de que rezan todas las noches o hacen un donativo a su parroquia). En definitiva, la hipocresa de antes era el homenaje que el vicio renda a la virtud. Mientras que la de hoy parecer, muy al contrario, el homenaje que la virtud rinde al vicio. Es como si hoy tuviramos miedo de ser virtuosos, como si la virtud tuviera que sonrojarse ante el vicio. Formacin de actitudes Con cuanto llevamos dicho, queda claro que para la formacin de actitudes, el primer paso que hemos de dar los educadores es despertar deseos en el educando para que sea constante en realizar la accin o conducta pertinente durante el tiempo necesario, hasta que los actos se conviertan en disposiciones, las disposiciones en hbitos y los hbitos en actitudes. En la educacin para los valores humanos es imprescindible hablar de cmo se educan las actitudes, pues bsicamente se han de dar los mismos pasos: 1) Ilusionar, animar y despertar el deseo y el inters por repetir la conducta deseada. En sntesis, no es otra cosa que saber motivar, reforzando, alabando y alentando todo acto positivo con el fin de despertar en el sujeto el deseo de repetirlo. Que las acciones deseadas resulten gratificantes y capten la atencin del educador, al tiempo que se ignoran las acciones que se desean extinguir y que en modo alguno sean rentables para el educando. 2) Facilitar la imitacin de modelos positivos. Ya deca Menandro que las costumbres del que habla nos persuaden ms que sus razones. Cualquier educador experimentado suscribe sin dudarlo que ms que los consejos y exhortaciones, son nuestras obras y actitudes las que transmiten los modelos de conducta. En la formacin de las actitudes el contar con modelos positivos es determinante. Las palabras mueven; los ejemplos arrastran. 3) Pasar a la accin. Es la accin la que transforma a las personas, y las actitudes se generan por la cantidad y calidad de acciones repetidas por el sujeto. La pedagoga para las actitudes y los valores ha de ser activa, conectando la afectividad con la accin y sta con otras actitudes positivas que ya haya asimilado y adquirido el educando. 4) Control y evaluacin de la propia conducta. Manteniendo una charla amistosa y crtica con nosotros mismos peridicamente para valorar los esfuerzos realizados. 5) Comprometerse voluntaria y pblicamente en la formacin de hbitos que lleven a la adquisicin de la actitud deseada. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
132
6) Proporcionar el ambiente ms adecuado y las circunstancias ms facilitadoras para la formacin de actitudes.
23. Diferencia entre aptitud y actitud. (http://elarteenvideo.wordpress.com/2009/11/25/la-diferencia-entre-aptitud-y-actitud/)

La diferencia entre la aptitud y la actitud se puede explicar si se hace una analoga con un usuario de internet y su computadora. La aptitud es el computador que rene los requisitos o condiciones necesarias para acceder a la red, es decir que cuente con un hardware (monitor, teclado, mouse, cpu y una conexin telefnica o de banda ancha) y con un software (internet explorer, mozilla o cualquier otro navegador). La actitud se refleja en el deseo del usuario por conectarse a internet; es decir, si bien una persona puede contar con un PC de ltima tecnologa y una conexin ultra rpida, puede perfectamente decidir usar el computador para escribir un documento, para jugar, para escuchar msica o todo aquello que su equipo le permita, sin necesidad de navegar por el ciberespacio. Entonces, la aptitud es la reunin o la existencia de unas cualidades, condiciones, y circunstancias mnimas para cumplir un objetivo, y la actitud es una disposicin del nimo que le permite al sujeto interesarse por materializar un propsito. Por ende, la aptitud y la actitud son condiciones recprocas entre ellas, pero tambin necesarias y suficientes para la eficacia, es decir para lograr el efecto que se desea. En conclusin, tener aptitud, significa cumplir con todos los requisitos necesarios (intelectuales, biolgicos y materiales) para poner en marcha la realizacin de un proyecto; mientras que, tener actitud, significa contar con las motivaciones mnimas, que dirigen el impulso para la accin, segn las circunstancias.
24. Actitud. (http://www.degerencia.com/articulo/aptitud_actitud)

Actitud, la palabra actitud proviene del latn actitud y ha recibido un sin fin de definiciones: 1. Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los movimientos del nimo 2. Disposicin de nimo manifestada de algn modo 3. Es la motivacin que precede a nuestra conducta 4. Es la predisposicin estable o forma habitual de pensar, sentir y actuar en consonancia con nuestros valores 5. Reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado 6. Gordon Allport defini la actitud como un estado de disposicin nerviosa y mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinmico u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que guarda relacin 7. etc., etc., etc. En vista de tantas definiciones quisiera agregarle la ma: Es el carburante de la vida, es el catalizador de nuestros actos. Como vern todas estas definiciones tienen un factor Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
133
comn disposicin de querer hacer, lgicamente en la actitud influye un nmero considerable de variables como: las motivaciones, la experiencia, la voluntad, la inteligencia, las emociones, el medio ambiente, lo cultural. De acuerdo con Rodrguez, A. (1991). Psicologa Social. Mxico: Trillas. ISBN, todas estas variables se agrupan en tres grandes componentes: Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista tambin una representacin cognoscitiva del objeto. Est formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, as como por la informacin que tenemos sobre un objeto.. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes. Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el componente ms caracterstico de las actitudes. Aqu radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su componente cognoscitivo. Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud. En vista de que todo esto suena como muy terico y con la idea de relacionar la actitud con nuestro mundo de supervisin y gerencia, detengmonos un instante y formulmonos un par de preguntas: Qu transmite un supervisor cuando saluda y estrecha la mano?, Cmo ayudan la actitud y la motivacin de los empleados en la elaboracin de un producto y por ende, en la satisfaccin del cliente? Indiscutiblemente es la actitud positiva la que canaliza y garantiza el logro de los objetivos, como si fuera poco, nada ms y nada menos que los objetivos, pieza fundamental en la cristalizacin de la Planificacin Estratgica. De esta forma el trmino actitud amerita respeto por parte del nivel supervisorio, tanto es as que me atrevo a afirmar que: al ver tu actitud y sumarla con la actitud de tus compaeros, puedo saber como est tu empresa y de seguir as, sin mucho esfuerzo, puedo predecir el futuro. Toda actitud est conformada por tres componentes: Creencia - Afectivo: Est conformado por lo que sentimos, a favor o en contra, de nuestro entorno, de las personas que nos rodea, de los acontecimientos que ocurren a nuestro alrededor, convirtindose en la materia prima de este componente. Evaluacin - Cognitivo: Conformado por las opiniones, ideas, creencias, etc. que cada uno tenemos sobre las mismas variables del componente anterior (entorno, personas, acontecimientos). Con este componente organizamos las experiencias que nos permite reconocer o interpretar la realidad presente. Comportamiento: Esta conformado por el conjunto de nuestras actuaciones, es nuestra reaccin ante los hechos, es nuestra carta de presentacin. Casi siempre cometemos el error de creer que es lo nico que hay en una actitud, olvidando los otros dos componentes.
134
Con el mismo grado de importancia y con una interrelacin nica, estos tres componentes (inseparables), da tras da, se van actualizando y ajustando a los acontecimientos. El lograr y sobre todo, mantener un clima organizacional con actitud positiva, no es una tarea fcil, es realmente compleja y representa el GRAN RETO del nivel supervisorio , precisamente por este pequeo detalle, junto con otros, la empresa requiere lderes y no supervisores, no personas detrs de un escritorio con un letrero que dice Supervisor o Gerente. Aptitud, la palabra aptitud proviene del latn aptitdo y al igual que la actitud, tambin ha recibido un sin fin de definiciones: 1. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. 2. Capacidad y disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc. 3. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo. 4. Estar lo suficientemente preparado para enfrentar algo adecuadamente y con posibilidades ciertas de xito. 5. Es tener el gusto, la habilidad y la inteligencia para poder realizar una actividad adecuadamente. 6. Es lo que se puede hacer. 7. etc., etc., etc. Tal como con la actitud, a continuacin mi definicin de aptitud: Es el chaleco, la espada y el escudo con que cuenta la empresa. Es la suma de todos los entrenamientos recibidos y define la calidad y el nivel profesional de toda empresa. Seria interesante y de hecho los invito a reflexionar sobre la relacin Aptitud Evolucin y cuando estemos listos, entremos en otra reflexin, pero en esta oportunidad, partiremos de la siguiente interrogante Qu relacin tiene la aptitud de la empresa con la calidad del producto o servicio entregado al Cliente? Muchos se preguntaran Aptitud de la Empresa?, definitivamente SI, la sumatoria de aptitudes de los diferentes integrantes de una empresa, conforman, le dan vida, textura y color a la aptitud de dicha empresa. Esto suena a algo llamado entrenamiento, punto clave en el quehacer diario de toda empresa seria, dime la cantidad y calidad del entrenamiento de los empleados y te dir el nivel profesional de tu empresa. Son muchas las variables que definen el Porqu la diferencia entre dos empresas del mismo ramo, indiscutiblemente una de las principales es la aptitud de sta. Tienes idea de la cantidad millonaria de presupuesto anual invertido en Publicidad, en contradiccin con la minusvlida motivacin al personal y por otro lado, tratando de optimizar gastos ahorrando papel? Si tomramos, tan solo, el 30% de lo invertido en publicidad y lo sumramos a lo previsto en entrenamiento, veramos con orgullo un incremento exponencial no solo en la aptitud y la actitud, sino tambin en el sentido de pertenencia y de esta forma, tendramos garantizadas tres de las principales variables de una ecuacin llamada Excelencia, de hecho estaramos ante la presencia de:
135
Aptitud + Actitud + Pertenencia = xito
Todo empleado tiene una familia, tiene vecinos, tiene conocidos y amigos, este empleado con sentido de pertenencia, con una buena actitud acompaada de una buena aptitud ser el vendedor ideal de una serie de productos y/o servicios de alta calidad, o acaso usted lo duda?
25. Creatividad: (http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad)

La creatividad, denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente... pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La ciencia estudia, con sus diversas ramas, la inventiva, buscando objetivos y trminos lgicos precisos. En aos recientes se han hecho adelantos en cuanto a la comprensin de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es ms fcil que aparezcan. Invenciones de Leonardo da Vinci Los principales sentidos del concepto: o Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio). o Capacidad de encontrar soluciones originales. o Voluntad de modificar o transformar el mundo. Tcnicamente, es la generacin de procesos de informacin, productos o conductas relevantes ante una situacin de destreza o conocimiento insuficiente. (Ver heurstica). Otros lo definen como la generacin de algo que es a la vez nuevo (original) y apropiado (adaptado, til). Sin embargo, es difcil alcanzar una definicin que acepte la mayora, pues existen tres grandes aproximaciones tericas al pensamiento divergente: o Como proceso. o Como caracterstica de la personalidad. o Como producto. Una definicin que acepta los enfoques anteriores es: "Identificacin, planteamiento o solucin de un problema de manera relevante y divergente." Para Robert M. Gagn, la inventiva puede ser considerada como una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones o una combinacin de ideas muy diferentes, de conocimientos variados. Carl Ranso Rogers lo define como la aparicin de un producto nuevo, que resulta por un lado de la singularidad de un solo individuo y, por otro, de los aportes que recibe ese nico individuo de otros individuos y de las circunstancias de la vida. Para las culturas hindes, confucianas, taostas y budistas, la creacin es un tipo de descubrimiento. Animan al practicante a cuestionarse, investigar y experimentar de manera prctica. En Psicologa: El pensamiento divergente es una actividad contenida en otra funcin del intelecto humano llamada imaginacin, realizando algo nuevo desde cero, o lo mismo, de una manera distinta. Howard Gardner, Joy Paul Guilford y Robert Sternberg son psiclogos que han abordado la relacin entre creatividad e Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
136
inteligencia. En el mbito hispnico, el filsofo Jos Antonio Marina ha estudiado algunos de los aspectos ms importantes de la inventiva y Ricardo Marn Ibez ha estudiado este campo en el seno de la Pedagoga. Para la Sociologa, en la imaginacin constructiva intervienen tres variables: el campo (jueces o grupos, sociales), el dominio (rea o disciplina) y el individuo que hace las transformaciones. De esta manera, una persona realiza transformaciones en un dominio, que son evaluadas como creativas o peligrosas, por parte de los grupos sociales. Teora psicoanaltica: Relacionando a menudo a Carl Gustav Jung, los psicoanalistas dicen que el proceso creador es mucho ms sensible a los procesos inconscientes o pre conscientes, que a la simple solucin de problemas, aun cuando hay cierta solucin de problemas que son creativos. Dicen que la creatividad se da cuando se establecen nuevos significados y no buscando respuestas correctas. Establecen que hay fuerzas que operan sobre el sujeto y facilitan u obstaculizan la actividad creativa: o Fuerzas de la sociedad (sper yo) o Fuerzas del raciocinio (yo) Qu suelen tener en comn las personas creativas? Confianza en s mismo Valor Flexibilidad Alta capacidad de asociacin Finura de percepcin Capacidad intuitiva Imaginacin Capacidad crtica Curiosidad intelectual Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido Soltura y libertad Entusiasmo Profundidad Tenacidad
26. Creatividad. Definicin.

(http://petra.upeu.edu.pe/~alfpa/creatividad/creatividad.htm).Alfonso Paredes Aguirre La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto, nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone estudio y reflexin ms que accin. Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin tienen que fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin. La sinctica es una disciplina que desarrolla mtodos o conjuntos de estrategias cuyo propsito es desarrollar la creatividad y la productividad. Consideraciones iniciales Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
137
1. La creatividad est latente en casi todas las personas en grado mayor que el que generalmente se cree. 2. Cuando se trata de creatividad e inventiva, lo emocional y no racional es tan importante como lo intelectual y lo racional. 3. Los elementos emocionales y no racionales pueden enriquecerse metdicamente por medio del entrenamiento. 4. Muchas de las mejores ideas nacen cuando no se est pensando conscientemente en el problema que se tiene entre manos. La inspiracin surge durante un perodo de "incubacin", como cuando un hombre est manejando camino al trabajo o regando su jardn o jugando.
27. Paradigmas. ( http://es.wikipedia.org/wiki/Paradigma)

Paradigma: es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica u otro contexto epistemolgico. El concepto fue originalmente especfico de la gramtica; en 1900 el diccionario Merriam-Webster defina su uso solamente en tal contexto, o en retrica para referirse a una parbola o a una fbula. En lingstica, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de elementos con similitudes. El trmino tiene tambin una concepcin en el campo de la psicologa refirindose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo anlisis. Probablemente el uso ms comn de paradigma, implique el concepto de "cosmovisin".4 Por ejemplo, en ciencias sociales, el trmino se usa para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepcin. Debe tenerse en cuenta que el mundo tambin es comprendido por el paradigma, por ello es necesario que el significado de paradigma es la forma por la cual es entendido el mundo, el hombre y por supuesto las realidades cercanas al conocimiento. Los investigadores sociales han adoptado la frase de Kuhn ("cambio de paradigma" 5 ) para remarcar un cambio en la forma en que una determinada sociedad organiza e interpreta la realidad. Un "paradigma dominante" se refiere a los valores o sistemas de pensamiento en una sociedad estable, en un momento determinado. Los paradigmas dominantes son compartidos por el trasfondo cultural de la comunidad y por el contexto histrico del momento. Las siguientes son condiciones que facilitan el que un sistema de pensamiento pueda convertirse en un paradigma dominante: Organizaciones profesionales que legitiman el paradigma. Lderes sociales que lo introducen y promueven. Periodismo que escribe acerca del sistema de pensamiento, legitimndolo al mismo tiempo que difunden el paradigma. Agencias gubernamentales que lo oficializan. Educadores que lo propagan al ensear a sus alumnos. Conferencistas vidos de discutir las ideas centrales del paradigma. Cobertura meditica. Grupos de derechos que acuerden con las creencias centrales del paradigma. Fuentes financieras que permitan investigar sobre el tema.
138
La palabra paradigma es tambin utilizada para indicar un patrn o modelo, un ejemplo fuera de toda duda, un arquetipo. En este sentido se la utiliza frecuentemente en las profesiones del diseo. Los paradigmas de diseo arquetipos representan los antecedentes funcionales para las soluciones de diseo. 6 Tambin se usa en ciberntica; aqu significa en un sentido muy amplio un pre programa conceptual para el ordenamiento de unos datos an ms caticos en trminos relativos. Ntese la similitud con el concepto de entropa en qumica o fsica. En este sentido, un paradigma sera una suerte de prohibicin para realizar cualquier accin que pudiera incrementar la entropa total del sistema. Para crear un paradigma un sistema cerrado debera aceptar que se requieren algunos cambios; de esta forma puede ser solamente aplicado a un sistema que no est en su etapa final de desarrollo. Algunos puristas de la lengua piensan que contra lo expuesto por los filsofos del mercado y los defensores de cualquier clase de cambio se abusa ampliamente de un trmino que en este contexto carece absolutamente de significado. Paradigma
28. Paradigma: (http://definicion.de/paradigma/)

Significa ejemplo o modelo (del griego paradeigma). En principio, se aplicaba a la Gramtica (para definir su uso en un cierto contexto) y a la retrica ( para referirse a una palabra o fbula). A partir de la dcada de los 60s comenz a utilizarse para definir un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica o contexto epistemolgico. El filsofo y cientfico estadounidense Thoms Khun fue el encargado de actualizar el trmino y darle el significado contemporneo, al adaptarlo para referirse al conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un periodo especfico de tiempo. De esta forma, un paradigma cientfico establece aquello que se debe observar; el tipo de interrogantes que hay que formular para hallar las respuestas en relacin al objetivo; como deben estructurarse dichos interrogantes; y cmo deben interpretarse los resultados de la investigacin cientfica. Cuando un paradigma ya no puede satisfacer las necesidades de una ciencia (por ejemplo, ante nuevos descubrimientos que invalidan conocimientos previos), es sucedido por otro. Se dice que un cambio de paradigma es algo dramtico para la ciencia, ya que estas parecen como estables y maduras. En las ciencias sociales, el paradigma se encuentra relacionado al concepto de cosmovisin. El trmino se utiliza para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que inciden en la forma en que un sujeto percibe la realidad y en su forma de respuesta. Esto quiere decir que un paradigma es tambin la manera en que es entendido el mundo.
29. administracin del tiempo (http://www.degerencia.com/tema/administracion_del_tiempo)

Cmo administrar el tiempo. Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva.
139
Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio. Controle su tiempo. Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayora de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:
Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades. Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser: o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible. o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc. Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?
Palabras clave: tiempo, administracin del tiempo, manejo del tiempo, control del tiempo, time, organizacin del tiempo
Vea en esta pgina: Artculos de Administracin del tiempo, Noticias sobre Administracin del tiempo, Webs de Administracin del tiempo, Libros sobre Administracin del tiempo, Expertos en Administracin del tiempo, Videos de Administracin del tiempo
30. El manejo del tiempo. AUTOR(A): Andrs Morantes. 12/01/2010

(http://www.degerencia.com/articulo/el-manejo-del-tiempo-morantesUBLICADO) Quiero tratar un tema que influye en nuestro da a da; no solamente en nuestra vida laboral sino tambin en nuestra vida personal y familiar, y que mejor que empezar con algunas preguntas para reflexionar y responder con sinceridad A que hora empez su da de ayer? Empez su primera cita o actividad de acuerdo a lo que tena planeado en su Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
140
agenda? Si tuvo tiempo para almorzar? Su almuerzo fue tranquilo y a una hora adecuada? Cumpli con las actividades que tena programadas? Sus actividades de trabajo se prolongaron hasta la noche y no tuvo tiempo para compartir en familia? Estaba en cama a buena hora para descansar y recuperar fuerzas para un nuevo da? A que hora empez su da hoy? Despus de responder a estas preguntas quiz usted se sienta orgulloso porque est manejando su tiempo eficientemente, pero lo ms probable es que sea lo contrario. El tiempo es un factor que cada da toma ms predominio en la vida y en los negocios, tanto as, que cada cosa que adquirimos para nosotros o para nuestra empresa representa tiempo; la afeitadora con ms cuchillas para una afeitada ms suave y rpida, un almuerzo ligero, el servicio de mensajera ms eficiente, banda ancha de 4000 kb, en fin, la lista es interminable porque siempre estamos comprando tiempo. Tiempo = Dinero. Lo curioso es que cada vez buscamos ms soluciones a nuestro problema de tiempo, pero nunca cortamos el problema de raz. Un sistema efectivo para el manejo del tiempo Desde hace varios meses he venido practicando un sistema de manejo del tiempo que parece bastante elemental pero resulta muy provechoso y, en definitiva, muy productivo. Si usted est en un pas de Latinoamrica su tiempo de trabajo semanal puede variar entre 40 a 48 horas semanales, por lo que en promedio seran 8 horas de trabajo diarias y que es igual al tiempo de sueo diario recomendado. Si dividimos las 24 horas del da en 8, vemos que el da est perfectamente distribuido en tres tercios, donde el primer y segundo tercio ya han sido ocupados por el trabajo y el sueo. Tambin tenemos que tener en cuenta que por lo menos 2 horas de nuestro da las dedicamos a baarnos, vestirnos, comer y a otras pequeas actividades que suman minutos y minutos, por lo tanto nos quedan 6 horas para aprovechar al mximo. El buen aprovechamiento del tiempo libre Estas 6 horas son el mal llamado tiempo libre, pero es sta la porcin de tiempo que crea la diferencia entre ganadores y perdedores; el buen uso y aprovechamiento de estos 360 minutos restantes de cada da de nuestra vida pueden significar en usted un acercamiento abismal hacia el xito. Aproveche sus desplazamientos Quiz usted dir que las primeras dos horas de su tiempo libre se le van en desplazamientos; de la casa al trabajo y del trabajo a la casa. Pero esos desplazamientos usted los puede utilizar para estudiar y no necesariamente tiene que leer. Existe mucho material en audio (listo para descargar a su reproductor) sobre diversos temas que pueden ser de su inters como liderazgo, marketing, empowerment, negocios electrnicos, etc. Slo enfquese y escoja el tema que lo har ms eficiente y productivo. As no tendr como excusa el tiempo que gasta desplazndose de un lugar a otro. Ya tenemos las primeras dos horas de nuestro tiempo libre invertidas en un provechoso estudio informal. El uso de las 4 horas restantes depende de cmo est su vida afectiva. El tiempo de invertir tiempo Si usted an no ha decidido conformar una familia este es el tiempo ideal para invertir tiempo en educacin y nuevos proyectos; sea terminar su grado profesional o iniciar una Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
141
especializacin o diplomado. Si es posible, invierta el 100% de este tiempo en capacitarse; es preferible que sacrifique algo de su vida social ahora y no sacrificar despus el tiempo que va a requerir su familia. Recuerde que este es el momento de sembrar y la tierra ms frtil para hacerlo es su intelecto, por lo tanto dele la mejor semilla. Dele el 100% a su familia S muy bien que al tener una familia el tiempo es bastante limitado, pero con una buena disciplina podr continuar con los planes que se proponga. Dedquele 2 horas completas y exclusivas a su familia; reljese y desconctese de su trabajo. Al estar con su familia evite activar su piloto automtico; no haga tareas con su hijo mientras usted responde correos electrnicos en su laptop o no discuta con su pareja algn asunto familiar mientras lee un documento. Siempre ponga el 100% de usted en cada actividad. Su familia se lo recompensar y el ambiente de su hogar ser ideal para la actividad que realizar en sus 2 horas restantes. Dos horas para la incubacin de nuevos proyectos Dedique estas 2 horas restantes a la incubacin de nuevos proyectos. Comience a estudiar por su cuenta en temas especficos que encontrar gratuitamente en Internet. Esta informacin seguramente le proporcionar conocimientos e ideas para generar nuevos proyectos y negocios. As mismo, invierta este tiempo en desarrollar estas ideas y convirtalas en planes de negocio concretos y listos para ejecutarlos. En el momento que estos proyectos se convierten en negocios que generan ingresos, el tiempo que dedique a ellos har parte de sus 8 horas de trabajo, y nuevamente tendr a su disposicin sus 2 horas para la incubacin de nuevos proyectos. Si las 8 horas de trabajo no le alcanzan para realizar sus tareas, comience a delegar, no se convierta en el yo-yo de su negocio; yo soy el de marketing, yo soy el de produccin, yo soy el mensajero, etc. El buen uso de estas 2 horas lo encaminar directamente hacia el xito. Cambios de hbito Este sistema de manejo de tiempo le generar mayor eficiencia y productividad en su da a da. Si lo ve un poco difcil trate de cambiar ciertos hbitos; 1) planee su da en su agenda y sgalo al pie de la letra, 2) comience el da ms temprano, bien sea desde las 5 o 6 de la maana, 3) evite ver televisin en las noches reemplazndolo por algo de lectura, as podr dormir plcidamente y recuperar energas Conclusin: El tiempo se resta, no se suma Finalmente, para que usted tenga una mayor percepcin del tiempo y le de la importancia que merece, no piense que un da es un da ms, al contrario, un da que pasa es un da menos que tiene para hacer realidad sus propsitos y sueos. Cada hora es una hora menos que tiene de vida, por lo tanto, si quiere hacer algo, hgalo ya.
31. Estrategia, Productividad y Administracin del Tiempo. Tres palabras distintas y una sola misin verdadera.
(http://www.educacion-virtual.org/files/Estrategia_Productividad_y_Manejo_Tiempo.pdf) Qu similitudes presentan estas tres poderosas palabras, Estrategia, Productividad y Administracin del Tiempo? La estrategia es el camino para llegar al destino, la productividad es la utilizacin ptima de los recursos requeridos, y la administracin del tiempo nos permite ser ms productivos, giles y efectivos. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
142
La Estrategia, la Productividad y la Administracin del tiempo, son tres palabras distintas con una sola misin verdadera: mejorar el desempeo, alcanzar los objetivos, facilitar las cosas, ser mejores, superar las dificultades, y hacer ms con menos. Contribucin de, Juan Carlos Medina Velandia Conideas_plus@yahoo.com www.educacion-virtual.com
32. Lderes y Gerentes: roles diferentes pero complementarios

(http://www.esmas.com/emprendedores/ideasenpapel/equipointerno/399865.html) El xito de una gestin organizacional depende, en gran medida, del desempeo de estas dos funciones: Liderazgo y Gerencia.
Se trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin comn. Para percibir la importancia de estos roles ser necesario establecer sus diferencias y similitudes.
En la prctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma funcin; sin embargo difieren en la motivacin, historia personal, en su forma de pensar y actuar. Los gerentes, a diferencia de los lderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya funcin es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero tambin debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente tambin significa ser un buen lder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo. El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propsitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuacin, de lo contrario no hay lder. Definir cul es el modelo ideal de liderazgo sera muy difcil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los lderes existen no slo en el mbito laboral sino en todos los rdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas. A pesar de que un lder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, ms que por sus actitudes, y no existe un modelo ptimo del mismo, cabe mencionar algunas caractersticas que deberan estar en todo liderazgo: 1. El grupo se identifica con valores definidos por el lder. 2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses. 3. Mantiene el orden interno y cohesin a travs de premios o castigos. 4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario. 5. Tiene habilidad para manejar situaciones crticas. 6. Es a su vez miembro del mismo grupo. 7. Facilita el desarrollo y expresin individual de sus seguidores. 8. Es til a sus seguidores. 9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
143
Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia: La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de s, no organizar cosas. (Lauren Appley) Yo no slo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado. (Woodrow Wilson) Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas (Peter F. Drucker, gur de direccin norteamericano) El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que t quieres que haga pensando que es lo que l quiere hacer (Eisenhower, presidente norteamericano)
33. Informacin, Gerencia y Toma de decisiones

(http://www.piramidedigital.com/Documentos/ICT/pdictinformaciongerenciaytomadedecisi ones.pdf.) Julio 2007. Edison Lema. Xavier Pramo. Paul Vargas E. Captulo IV Contenido 1. Qu hacen los gerentes? Descripcin clsica y Modelos Comportamentales Roles Gerenciales 2. Introduccin a la toma de decisiones Niveles de Toma de Decisiones Tipos de Decisiones: Estructuradas vs. No estructuradas y Tipos de Sistemas Etapas de la Toma de decisiones 3. Modelos individuales de toma de decisiones 4. Modelos organizacionales de toma de decisiones
34. [PPT] La comunicacin humana
Formato de archivo: Microsoft Powerpoint - Versin en HTML La comunicacin humana. Es un INTERCAMBIO de INFORMACIN, OPININ, ESTADOS
DE NIMO o EMOCIONES entre un EMISOR y un RECEPTOR, utilizando diversos medios y ... www.iesitalica.es/Ejemplos_TIC.../comunicacion_humana.pps - Similares
35. La comunicacin humana

http://perso.wanadoo.es/aniorte_nic/apunt_terap_famil_3.htm. Profesor: Luis Cibanal TEMA 3: TEORA DE LA COMUNICACIN HUMANA. 3.1. INTRODUCCIN. 3.2. AXIOMAS DE LA COMUNICACIN. A) La imposibilidad de no comunicar B) Los niveles de "contenido" y de "relacin" C) La puntuacin de la secuencia de hechos D) Comunicacin "digital" y comunicacin "analgica" F) Interaccin "simtrica" e interaccin "complementaria" 3.3. METACOMUNICACIN. 3.4. FUNCIN Y RELACIN: ESENCIA DE LA PERCEPCIN. 3.5. CIRCULARIDAD DE LAS PAUTAS DE COMUNICACIN Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
144
36. [PPT] TRABAJO EN EQUIPO
Formato de archivo: Microsoft Powerpoint - Versin en HTML ASPECTOS IMPORTANTES EN EL TRABAJO EN EQUIPO. La responsabilidad es tanto
individual como grupal. Se generan resultados que son producto del trabajo ... www.reddiscapacidad.org/uploads/.../Trabajo_en_equipo_01.ppt - Similares Trabajo en equipo: es el conjunto de personas con habilidades y experiencias complementarias, comprometidas con una meta en comn y con una serie de objetivos especficos en cuanto a resultados. Organizacin de los estados americanos. OEA
37. Trabajar en equipo. (http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/trabeq.htm)

Si tienes dos fanticos del deporte, tienes al menos tres opiniones. Red Barber Siempre me he sentido muy impresionado por la forma en la cual consiguen sus objetivos equipos de trabajo en misiones de las llamadas crticas. Esto es, en las actividades que desarrolla, por ejemplo, un equipo de profesionales en un quirfano; o el equipo de vuelo de una aeronave. En todos estos casos vidas humanas dependen del trabajo en equipo. Eficacia, coordinacin y disciplina son indispensables en todos ellos. Tipo: Artculo | Fecha de Publicacin: 10/2006
38. Delegado. (http://es.wikipedia.org/wiki/Delegado)

Un delegado es un miembro de un grupo representando a una organizacin (ej., a un gobierno, a una organizacin caritativa, una ONG, o un sindicato) en una reunin o conferencia entre organizaciones del mismo nivel (ej., conversaciones sobre comercio o una cumbre medioambiental entre gobiernos; un litigio sobre una disputa industrial; o una reunin del consejo estudiantil de universidades individuales en una conferencia nacional estudiantil). En el Deporte, dcese de aquel que representa a una organizacin especializada, institucin o pas en eventos y encuentros de la misma naturaleza, con autoridad, poder, compromiso y responsabilidad. Mario H. Urrego D.
39. Misin de la Empresa: un reto interesante. (http://www.mercadeo.com/60_mision%20_empresa.htm)

"Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar all". (Annimo)
40. Misin / Visin.

(http://www.coldeportes.gov.co/coldeportes/index.php?idcategoria=632) Misin Organismo encargado de formular, coordinar y vigilar la practica del deporte, la recreacin, la educacin fsica, el aprovechamiento del tiempo libre y la actividad fsica, orientados al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad colombiana Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
145
Visin El Instituto Colombiano del Deporte ser una entidad lder, altamente competitiva y reconocida internacionalmente como un modelo de organizacin orientado al desarrollo del deporte, recreacin, la educacin fsica, el aprovechamiento del tiempo libre y la actividad fsica.
41. Estrategia. (http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia)

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se aplica en distintos contextos: Estrategia empresaria: se refiere al camino a seguir por una empresa para el logro de sus metas y objetivos. Estrategia de marketing: es un parte del marketing para planear, determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. Juegos de estrategia: gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea poltica, militar o econmica. Estrategia evolutiva: mtodos computacionales que trabajan con una poblacin de individuos que pertenecen al dominio de los nmeros reales. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la elaboracin de objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros. Mapa estratgico: es el proceso de elaboracin de una visin estratgica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementacin de un cuadro de mando integral. Patrn de diseo Estrategia: Un importante patrn de diseo de la ingeniera del software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. En el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". En ese sentido, se dice que existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno. El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas. Primero, para designar los medios empleados en la obtencin de cierto fin, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo. En segundo lugar, es utilizado para designar la manera en la cual una persona acta en un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cul ser la accin de los dems y lo que considera que los dems piensan que sera su accin; sta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros. Y en tercer lugar, se utiliza para designar los procedimientos usados en una situacin de confrontacin con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestin, entonces, de los medios destinados a obtener una victoria. (DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona Espaa) La Estrategia tuvo su origen y aplicacin en las guerras, en donde cada uno de los bandos diseaba la mejor forma de vencer al enemigo. Luego estos principios fueron aplicados en Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
146
el mbito empresarial para vencer a los competidores y conquistar a los clientes. Ahora tambin se aplican a nivel personal para vencer a los oponentes y conquistar a la pareja. El diseo de la estrategia depende del objetivo a alcanzar, los recursos disponibles, las estrategias utilizadas por la competencia, y mucha innovacin para sorprender e impactar.
42. Video de jugadas de estrategias clsicas. (http://www.youtube.com/watch?v=yGwjNOKDTDI ) 43. Tctica. (http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A1ctica)

Una tctica es, en trminos generales, un mtodo empleado con el fin de alcanzar un objetivo. Originalmente, en el mbito militar se entiende como tctica a una accin o mtodo empleado para lograr enfrentarse al enemigo con xito en batalla. Sin embargo su uso hace tiempo que se ha extendido, con su significado ms general, a otros usos y campos tanto tericos (como por ejemplo la economa, el comercio o los juegos) como prcticos (como la negociacin o la navegacin). Para otros una tctica en el ajedrez, de forma similar que en el combate real, es un movimiento especial o conjunto de stos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego. Dicho objetivo puede ser tomar material al adversario, mejorar la posicin propia o facilitar el mate. En el ajedrez hay varias tcticas, las cuales a veces tambin pueden comportar la victoria inmediata (jaque mate), algunas de las ms conocidas son: Doble ataque directo Doble ataque por descubierta Doble ataque a piezas que se tapan "rayos equis". La clavada. Piezas sobrecargadas y ataque a la pieza que defiende. Jaque al descubierto. Jaque doble. La jugada intermedia. Adems, existen otras tcticas, que tambin son elementales en el ajedrez, tales como: Desviacin Atraccin Destruccin de la defensa Bloqueo Intercepcin de lneas Despeje de casillas o lneas El conocimiento profundo de las tcticas con frecuencia distingue a un ajedrecista intermedio o avanzado de uno novato. Las computadoras son especialmente fuertes en las tcticas, ya que requieren pocas jugadas, en cambio son dbiles en la estrategia por que son planes que implican muchas jugadas. Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
147
De Tartakower: la tctica es: "Hacer lo que hay que hacer cuando hay algo que hacer", en contraposicin a la estrategia, que segn l, es: "Hacer lo que hay que hacer cuando no hay nada que hacer".
44. Meta. ( http://www.dimensionempresarial.com/7/definicion-de-metas/)

Las metas establecen la intencin total y a largo plazo de la administracin, veamos los siguientes ejemplos: Establecer y mantener una posicin como el principal proveedor en el mercado X Crecer a una taza significativa ms alta que la economa y la industria. Alcanzar una posicin de liderazgo en el campo y Las metas deben definir los grados relativos de importancia y las reas en las cuales se deben concentrar. Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales: 1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin. 2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin 3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo. Las metas tambin se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en tres clases as: Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia al nivel ms amplio general de la organizacin, por ejemplo introduccin de nuevos productos, entrada a nuevos mercados. Metas Operativas. Que son afirmaciones mas especificas donde vienen definida la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos concretos, identificar mercados especficos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta. Metas especificas individuales. Son las ms concretas y exponen lo que deben hacer los individuos en la organizacin (documentos como las descripciones de trabajo son ejemplo de estas) 45. Zoolgico (En wikipedia.org/wiki/Zoolgico)Es un jardn zoolgico, parque zoolgico, casa de fieras o zoolgico es una instalacin en la que los animales estn confinados dentro de los recintos, expuestas al pblico y en las que tambin pueden ser criados. Caractersticas naturales de algunas especies de animales: SALMON: Son peces andromos: nacen en aguas dulces, migran al ocano y vuelven a las aguas dulces para procrear. Se les atribuye la capacidad de volver al mismo sitio donde nacieron para reproducirse. Apreciado por su valor nutricional. Rico en protenas y cidos grasos omega-3. (http://www.universalocean.es/salmon-parte-i-caracteristicas/) ARDILLAS: de costumbres diurnas, distinguen bastante bien los diferentes colores, muy giles y activos, almacenan alimentos para el invierno, carcter inquieto, Cuanto ms conozcamos a nuestra ardilla, mejor sabremos si le puede pasar algo, Si el animal tiene confianza en nosotros ser ms fcil que de deje inspeccionar. (http://ardillas.anipedia.net/-caracteristicas-ardillas.html) Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
148
El espritu de la ardilla (A la carga. Gung ho. Ken Blanchard. Ed. NORMA.1998. Pg. 172) Trabajo que vale la pena. 1. Saber que contribuimos a mejorar el mundo. Es la nocin, no el trabajo; es la forma como el trabajo ayuda a otros, no el nmero de unidades que pasan por las manos; Resultado: amor propio una emocin cuyo poder est al mismo nivel que el del amor y el odio. 2. Todos trabajan hacia una meta compartida. Compartir una meta significa conseguir que la gente apoye, no anunciarla. La confianza y el anteponer los intereses de los miembros del equipo contribuyen a que las metas sean apoyadas. El gerente establece las metas crticas. El equipo puede establecer las dems. Las metas son mojones o avisos que se han colocado en el camino hacia el futuro entre el punto donde se encuentra uno y aqul al cual se desea llegar. Ayudan a centra la atencin de manera productiva. 3. Los valores sirven de gua para todos los planes, las decisiones y las actuaciones. Las metas son para el futuro. Los valores son el presente. Las metas se fijan. Los valores se viven. Las metas cambian. Los valores son rocas en las que se puede confiar. Los valore sustentan el esfuerzo. Los valores se hacen realidad nicamente cuando usted refleja en su manera de actuar y en la manera como exija que los dems acten. Los valores son el verdadero jefe.
CASTOR: Tiene una vida semiacutica, muy bien conocido por su capacidad para construir
madrigueras complejas y diques. El castor la utiliza como seal de aviso al golpear con ella la superficie del agua, como soporte cuando se apoya en sus patas traseras o como timn mientras nada. Son animales sociales; el nmero de familias en una comunidad puede ser bastante alto, en aquellos lugares con un grado de aislamiento suficiente y con abundancia de alimento. es un nadador excelente, es bastante torpe cuando se desplaza por el suelo, y le resulta bastante difcil arrastrar los troncos y las ramas que necesita para alimentarse y para la construccin de su madriguera. (http://www.profesorenlinea.cl/fauna/Castor.htm)
El estilo del castor: ejercer el control sobre el cumplimiento de la meta ((A la carga. Gung
ho. Ken Blanchard. Ed. NORMA.1998. Pg. 174). 1. Un campo de juego con un territorio claramente demarcado. Las metas y los valores definen el campo de juego y las reglas de juego. Los lderes definen las posiciones en las que deben jugar los integrantes del equipo, pero deben retirarse del campo y dejar que los jugadores se encarguen del baln. La libertad para asumir el control viene de saber exactamente cul es el territorio de quien. 2. Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueos se respetan, se escuchan y generan una accin. No es posible tener el control a menos que el resto de la organizacin brinde su apoyo y no haga pedazos a la persona o a su trabajo. Regla de oros de la gerencia: valorar a los individuos como personas. La informacin es el guardin del poder. Todo el mundo necesita acceso total y abierto a la informacin. Los gerentes deben estar dispuestos a entregar las palancas de mando por las cuales han luchado toda la vida. Es difcil ser jefe sin ser mandn. 3. Capaces pero conscientes del desafo. Las expectativas de produccin deben estar dentro de las capacidades y las destrezas, pero cuando son demasiado pobres constituyen un insulto. Nada socava ms el amor propio que saberse ladrn del sistema, saber que no se est haciendo contribucin alguna. Si la gente no puede cumplir con un buen da de trabajo por un salario justo, acaba sintindose humillada. Debemos exigir dar un poco ms: trabajo que exija lo mejor de la gente y le permita aprender y avanzar hacia territorios inexplorados.
GANSOS:
pueden llegar a convertirse en unos agradecidos animales de compaa, son aves acuticas, buceadoras o nadadoras y, en general, son migratorias. Son ms terrestres que los cisnes, por lo que sus patas estn adaptadas para caminar durante ms tiempo. Necesitan un lugar donde poder nadar, adems de alguna estancia cerrada para protegerse del fro. Suelen deleitarse con los pastos abundantesCELEBRAN por Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
149
elloLas madres son las encargadas de ensear a las cras cmo adaptarse al entorno, es decir, cmo comer y cmo protegerse hasta que consigan valerse por s mismas. Por su parte, los padres protegern el nido de depredadores, antes y despus del nacimiento de las cras
El don del ganso: Darse nimo mutuamente para seguir adelante. ((A la carga. Gung ho.
Ken Blanchard. Ed. NORMA.1998. Pg. 176). 1. Las congratulaciones, ya sean activas o pasivas, deben ser de VERDAD. Estas constituyen afirmaciones de lo que la gente es y lo que hace es importante y que su contribucin es valiosa para culminar la misin compartida. (Comparte la felicidad de un medallista en la competencia, o de un producto nuevo de la Gerencia Comercial o de una exaltacin al Presidente de su organizacin deportiva?). Decirle a la gente que ha realizado un trabajo excelente u otorgar un premio es una forma de congratulacin activa. Las congratulaciones pasivas son como hacerse a un lado para que un miembro del equipo realice un proyecto delicado, complicado e importante sin ejercer ninguna forma de control o tan siquiera ofrecer un consejo (Cuantas veces vislumbramos una oportunidad de competir internacionalmente y no encontramos soportes motivacionales para tomar las determinaciones correctas?). Las congratulaciones de VERDAD nunca llegar a ser excesivas: son oportunas, en respuesta a algo, incondicionales, entusiastas. 2. Si no hay puntuacin no hay juego, y felicitar por el progreso. En los partidos de futbol (y menos en Sudfrica con sus vuvuzelas), los aficionados no permanecen mudos mientras rueda el baln por el campo, esperando un gol para vitorear. Celebre el progreso, no solamente los resultados. La medicin (la puntuacin) compartida con todos genera emocin. Mientras ms a la derecha estn las congratulaciones en la escala que aparece a continuacin, mejores (ms eficaz) son: Programadas Espontneas Colectivas Individuales Generales Especficas Convencionales nicas No se fije ms en los problemas y en los culpables (comportamiento de polica) y comience a buscar a los responsables de las cosas que han salido bien (comportamiento de instructor). 3. El entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el circulante y las congratulaciones. (e=mc2) Un trabajo que vale la pena y tener el control sobre el cumplimiento de la meta constituyen una misin. Darse nimo mutuamente es una manera de llenar el trabajo con entusiasmo. (Aunque el dinero es importante para nuestro bienestar, mejor es el alimento espiritual y afectivo que recibimos con las congratulaciones de VERDAD y a tiempo). Los graznidos de ganso se dice son para celebrar el arribo a metas lejanas, entre otras cosas. Para avivar la concentracin que representa el viaje (o el tiempo de juego en el caso deportivo a fin de no desviarse ni a izquierda ni a derecha de su VERDADERO trayecto. Aprovechemos la enseanza natural).
ABEJAS: Esta especie es un insecto social que vive en enjambres formados por tres clases
de individuos: reina, obreras y znganos. Sin embargo, la mayora de las especies de abejas son solitarias, es decir que no forman enjambres. Existen tambin un nmero de especies semisociales, con capacidad de formar colonias, por ejemplo los abejorros. Estas colonias no llegan a ser tan grandes ni duraderas como las de la abeja domstica. (http://es.wikipedia.org/wiki/Anthophila) Una vida social muy organizada. Como las hormigas, las abejas son insectos sociales, no pueden tener una existencia aislada y necesitan vivir en colonia. Una colonia muy fuertemente organizada, siempre compuesta de obreras, de znganos y de una sola reina. Las obreras son exclusivamente abejas hembras, las ms numerosas de la colonia (cerca de 30.000 hasta 70.000 por colmena). Trabajan sin tregua, y se encargan de todas las Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
150
tareas inherentes al buen funcionamiento de la colmena. Pero, al contrario de las hormigas que tienen asignada una sola tarea especfica durante toda su vida, las abejas las hacen todas, sucesivamente, durante una vida que, por trmino medio, dura solo unas semanas (cerca de 45 das). Durante los cuatros primeros das de su vida, la obrera limpia los alvolos y la colmena. Del da 5 al da 11, es nodriza y ceba de jalea real las larvas de los alvolos reales. Del da 11 al da 13, se convierte en almacenera: su papel consiste en almacenar el polen y el nctar en los alvolos y en ventilar la colmena, agitando muy rpidamente sus alas, para mantener as una temperatura y humedad constante. Del da 14 al da 17 las glndulas productoras de cera de su abdomen ya desarrolladas, se vuelve cerera y edifica los panales. Del da 18 al da 21 es centinela y est de guardia a la entrada de la colmena para rechazar a los intrusos, avispas, mariposas e incluso a los znganos. A partir del da 22 y hasta su muerte ir de flor en flor a cosechar nctar, polen y propolis: se vuelve libadora y trae la comida a la colmena. Los znganos son los nicos machos de la colonia. Son solo un centenar, son ms gordos, ms redondos y ms peludos que las obreras. Son tolerados en el seno de la colmena como fecundadores potenciales de la reina y viven en primavera y en verano. No siendo capaces de alimentarse por si mismos, son alimentados por las obreras. Como no tienen aguijn no pueden asegurar la proteccin de la colonia y su misin esencial es la de fecundar a la reina. Pero solo algunos lo consiguen durante un vuelo nupcial nico y ... mortal. Una vez cumplida su misin como reproductores mueren destripados por la reina. En cuanto han salido de la colmena las obreras ya no les dejan entrar, porque son considerados bocas intiles de alimentar. Los que se quedan en el interior son despiadadamente expulsados y abandonados a su suerte. Incapaces de sobrevivir son condenados a una muerte segura. En una colonia de abejas slo puede haber una reina. Nace en un alvolo real*, un alvolo ms grande que los otros de forma oblonga construido especialmente por las obreras para abrigar larvas reales. Para asegurar la perennidad de la especie la colmena tiene siempre varios alvolos reales conteniendo cada uno una larva alimentada con jalea real y susceptible de volverse reina. Nada mas nacer la primera reina tiene como misin la de matar todas las larvas de las otras celdas reales. Debe reinar sin reparto sobre la colonia. Si una segunda reina nace al mismo tiempo, las dos reinas se entablan en una batalla a muerte y la que salga victoriosa ser la que mande sobre la colmena. Tres a seis das despus de su nacimiento, la joven reina emprende el vuelo para un vuelo nupcial nico donde va a unirse cinco o seis veces a una decena de znganos. El vuelo puede repetirse hasta que la espermateca de la reina especie de reserva para espermatozoides- est llena. Una vez fecundada vuelve a la colmena, dnde empieza su vida de ponedora. Jams saldr durante los 4 o 5 aos que dure su existencia y tendr una sola misin, poner sin descanso hasta 2.000 huevos al da ! (cerca de 1 huevo/minuto). Continuamente rodeada, protegida y alimentada por las obreras, es el objeto de todos sus cuidados. Primero porque de todas las abejas es la nica que tiene la funcin de reproduccin siendo las obreras estriles. Pone a discrecin huevos machos o hembras, segn su fecundacin: los huevos fecundados producen obreras, los que no son fecundados dan nacimiento a los znganos. Luego para determinar toda la vida de la colmena, segrega una sustancia qumica llamada feromona , especfica de cada colmena, indispensable a la cohesin social. Las abejas tocan y lamen sta secrecin, de donde sacan toda la informacin necesaria a la organizacin del trabajo.( http://www.lunedemiel.tm.fr/es/07.htm) HORMIGAS: Como la abeja, pero a diferencia del termes, la hormiga reina es solitaria y no va acompaada del macho cuando establece un nido. Suele ser ms grande que los machos y las obreras, y posee una boca totalmente funcional. Tras la fecundacin, que Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
151
generalmente tiene lugar en el aire, la reina se posa y se arranca las alas con las mandbulas, o bien frotndolas contra un objeto slido. Luego comienza a excavar una pequea cmara y permanece en ella hasta el ao siguiente. Muy pronto pone unos pocos huevos, que luego se transformarn en obreras. Cuida de ellos y, cuando nacen las larvas, las alimenta con secreciones salivares. Hormigas sociales. Estos bichos andan por este planeta desde hace unos 140 millones de aos, mientras el hombre, como especie, algo ms de un milln. Con la diferencia de que las supe tatarabuelas de las hormigas no se diferencian en casi nada de las de ahora, en lo que se considera un xito evolutivo. Es posible que el ms viejo de sus abuelos tambin se haya quedado embobado como su nieto viendo esas hormigas que en nuestro trpico enroscan sus patas unas con otras y se aseguran con las mandbulas para formar una bola, no humana, dejando una cmara de aire en el centro. Para qu? Para botarse a un ro y poder flotar. Para qu? Para buscar lugares pletricos de comida en una faena maravillosa: cuando la hormiga especializada en detectar comida la percibe, de la bola se desprende un grupo de exploradoras que se montan en alguna hoja o palito, o simplemente la masa se orilla para que estas busquen su edn. Si no lo hallan, se devuelven y continan en su peregrinaje por hallar la tierra que se prometieron. Es posible que mientras usted degusta con todo el placer de los comensales del Imperio Romano una deliciosa y tostada hormiga culona, no sepa que tambin se est engullendo parte de otro fastuoso imperio. Estas hormigas, a muchos metros bajo tierra, han construido una ciudad especial para hormigas. "Es una de las biologas ms complejas del mundo", afirma Fernndez. La reina domina a sus anchas la colonia, que cuenta con miles de bravos soldados para su proteccin. Cada hormiga tiene una labor especfica: las obreras especializadas en cortar y transportar hojas, otras en volverlas aicos dentro del nido, unas ms en colocarles antibiticos, otras en cultivar los hongos, las nodrizas en darlos de alimento a las larvas. Y las del colmo de las especializadas: un grupo que se mantiene dando vueltas sobre las hojas para asustar a cualquier extrao que se le ocurra meter la cabeza donde no debe, mientras sus hermanas dan cuenta del rbol de la vida, la de ellas claro. Los nidos cuentan con cmaras nicas para las anteriores labores a veces de 4 metros por 4. Por si fuera poco, mediante una compleja red de tneles, mantienen el nido a la humedad y temperatura precisas. Como si fuera poco, cuentan con un nido alterno, de iguales caractersticas. En caso de ataque externo se 'asilan' all, sin la mala posibilidad de quedar convertidas ms tarde en tristes desplazadas. Una vez pasa el peligro, regresan como si nada. En la regin amaznica, Fernndez ha tenido la oportunidad de conocer unas hormigas que, aun despus de muertas, la cabeza conserva algo de vida. Los indgenas, que son unas abejas, como dicen ahora, suturan las heridas con las mandbulas, previamente decapitado el bicho, desde luego. Otra especie de hormiga que alarm al cientfico colombiano es una que atrapa las larvas de otras, se las lleva a sus nidos, las deja nacer y las convierte en esclavas. Paradjicamente, esta hormiga esclavizadora se encuentra en E.U. As como existen hormigas dedicadas al cultivo, como las culonas, otras se dedican a la ganadera. Someten a unos pulgones a los que les dan comida a cambio que se dejen ordear una sustancia dulce que sirve de alimento a las hormigas. http://my.opera.com/eimecun1/blog/2007/09/29/trabajando-con-hormigas-desde-colombia) En la pelcula Bichos, las hormigas y los saltamontes se llevan fatal. Ellos esclavizan a las hormigas y ellas tienen que trabajar para que ellos coman.- Te parece que eso sea justo? Crees que pasa igual entre las personas? Casi todos los animales tienen alguna especie de organizacin social. Muchas de las relaciones sociales entre los seres vivos tienen que ver con la supervivencia: comer o ser comidos. Algunos animales, se agrupan o trabajan con el fin de sumar sus esfuerzos y Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)
152
defenderse. Otros trabajan juntos, generalmente con ventaja para todos. Un ejemplo lo constituyen las hormigas, que conviven en colonias y se encuentran muy modificadas por su adaptacin a una vida social. Las hormigas viven en nidos formando grandes sociedades, en la que existe una gran divisin de trabajo entre varias castas especializadas. Existen ms de seis mil especies distintas y todas ellas son sociales, si bien sus comunidades oscilan desde una docena de individuos hasta varios millones. Sabes que se ha descubierto un hormiguero que abarca desde Espaa hasta Italia? Su organizacin social es un matriarcado, es decir que la que tiene el mando es la madre. La cabeza de su organizacin es la reina, generalmente nica hembra desarrollada y frtil. Los comportamientos de las hormigas en su sociedad, nos recuerdan a los comportamientos de nuestras familias y de nuestra sociedad. Por ejemplo, las hormigas obreras cuidan a las larvas, las alimentan y las lavan. Las hormigas pueden comunicarse entre ellas. Ellas pueden comunicar, entre otras cosas, direcciones (dnde se halla la comida) y dar alarmas. (http://www.uhu.es/cine.educacion/cineyeducacion/unidadescuadernohormigas.htm) LEON: (http://es.wikipedia.org/wiki/Panthera_leo) El len (Panthera leo) es un mamfero carnvoro de la familia de los flidos y una de las cuatro especies del gnero Panthera. Si sobreviven a las dificultades de la infancia, las leonas que viven en un hbitat seguro, como por ejemplo el Parque Nacional Kruger, a menudo pueden llegar a la edad de 12-14 aos, mientras que los leones raramente viven ms de ocho aos.[5] Sin embargo, se conocen casos de leonas que han vivido hasta veinte aos en estado salvaje. En cautiverio, tanto los machos como las hembras pueden vivir ms de veinte aos. Suelen vivir en sabanas y herbazales, aun cuando pueden entrar en zonas arbustivas y boscosas. Los leones son animales especialmente sociales en comparacin con otros flidos. Una manada de leones se compone de hembras que tienen una relacin familiar, sus cras y un nmero reducido de machos adultos. Los grupos de leonas suelen cazar juntos, atacando principalmente a grandes ungulados. El len es un superpredador y clave, pese a que puede tener un comportamiento carroero si tiene la oportunidad. Aun cuando los leones, normalmente, no cazan humanos de manera selectiva, algunos de ellos pueden convertirse en antropfagos y buscar presas humanas. El len es una especie vulnerable y, en su mbito de distribucin africano, a lo largo de las dos ltimas dcadas ha sufrido un declive de las poblaciones, posiblemente irreversible, de entre un 30% y un 50%;[1] las poblaciones no son viables fuera de las reservas delimitadas y los parques nacionales. Aunque la causa de este declive no es del todo comprendida, la prdida del hbitat y los conflictos con humanos son actualmente los motivos de preocupacin ms importantes. Se han tenido leones en cautividad desde los tiempos de la Antigua Roma y desde finales del siglo XVIII han sido una especie muy buscada y exhibida en zoolgicos por todo el mundo. Los leones pasan gran parte del tiempo descansando y estn inactivos durante unas 20 horas al da. Aunque pueden ser activos a cualquier hora, su actividad suele tener su punto lgido en el ocaso, con un periodo de socializacin, lamida y defecacin. Se producen periodos intermitentes de actividad durante las horas nocturnas hasta el amanecer, que es cuando los leones cazan con ms frecuencia. Pasan una media de dos horas al da caminando y 50 minutos comiendo.
153
Organizacin de los grupos. Los leones son predadores carnvoros con dos tipos de organizacin social. Algunos son residentes que viven en grupos llamados manadas.31 El grupo suele consistir en aproximadamente cinco o seis hembras emparentadas, sus cras de ambos sexos y uno o dos machos conocidos como la "coalicin", que se aparean con las hembras adultas (aunque se han observado grupos extremadamente grandes de hasta treinta individuos). La coalicin de machos de un grupo suele consistir en dos machos, pero puede aumentar hasta cuatro y despus volver a bajar. Los machos son expulsados de su grupo materno cuando alcanzan la madurez. El otro tipo de organizacin social es el de los "nmadas", que se mueven por grandes territorios bien solos o bien en parejas.31 Las parejas son ms frecuentes entre machos emparentados. Hay que remarcar que un len puede cambiar de estilo de vida; los nmadas se pueden convertir en residentes y viceversa. Los machos tienen que pasar por este estilo de vida y algunos nunca son capaces de unirse a otro grupo. Una hembra que se convierte en nmada tiene muchas ms dificultades a la hora de unirse a un nuevo grupo, ya que las hembras de un grupo estn emparentadas y rechazan la mayora de los intentos de otras hembras no emparentadas de unirse a su grupo familiar. La zona que ocupa una manada recibe el nombre de "rea de la manada", mientras que la que ocupa un nmada es denominada "territorio".31 Los machos asociados a una manada tienden a permanecer en los lmites del rea, patrullando su territorio. Se debate mucho por qu la sociabilidad (la ms marcada en todas las especies de flidos) se ha desarrollado en las leonas. Un mayor xito en la caza parece un motivo evidente, pero este hecho no es el nico ya que tambin hace que los miembros que no cazan y que se dedican al cuidado de la prole reduzcan la ingesta de caloras per cpita. La salud de las cazadoras es la necesidad principal para la supervivencia de la manada, por lo que son las primeras en devorar la presa en el mismo lugar donde ha sido cazada. Otros beneficios incluyen la posible seleccin de parentesco (es mejor compartir alimentos con un len emparentado que con un extrao), la proteccin de las cras, el mantenimiento del territorio y una seguridad mutua en caso de lesiones y hambre.12. Las leonas realizan la mayor parte de la caza de su manada, siendo ms pequeas, veloces y giles que los machos, adems de no poseer la voluminosa y visible melena, que causa un exceso de calor durante los esfuerzos fsicos. Actan como un grupo coordinado para aumentar el xito de sus caceras. Sin embargo, los machos tienen una tendencia a dominar la caza una vez que las leonas han atrapado la presa (de hecho, suelen compartir ms la caza con los cachorros que con las leonas) y raramente comparten aquello que han cazado ellos mismos. Las presas ms pequeas son consumidas en el lugar donde se las ha cazado, de forma que son compartidas entre los cazadores; cuando la presa es ms grande, a menudo se la arrastra al territorio de la manada. Se comparten ms a menudo las presas grandes,32 pese a que los miembros de la manada con frecuencia continan actuando de manera agresiva entre ellos, intentando comer tanto como puedan. Tanto los machos como las hembras defienden la manada de los intrusos. Algunos leones a menudo encabezan la defensa contra los intrusos, mientras que otros se quedan atrs,33 proporcionando otros servicios al grupo.34 Una hiptesis alternativa es que existe alguna clase de recompensa asociada al hecho de ser el lder que expulsa a los intrusos. 35 El macho o los machos con frecuencia defienden el grupo de machos ajenos que intenten apropiarse de la manada. Las hembras forman una unidad social estable y no toleran hembras ajenas;36 la composicin femenina de un grupo solamente cambia con el nacimiento o la muerte de las leonas,37 aun cuando algunas hembras dejan la manada y pasan a ser nmadas.38 En cambio, los machos subadultos abandonan la manada en cuanto alcanzan la madurez, a la edad de unos 2-3 aos.
154
PROVERBIO: (30:24-28).NRV. <Cuatro cosas hay pequeas en el mundo, pero son ms sabias que los sabios: las hormigas, animalitos de escasas fuerzas, pero que almacenan su comida en el verano; los tejones, animalitos de poca monta, pero que construyen su casa entre las rocas; las langostas que no tienen rey, pero que avanzan en formacin perfecta; las lagartijas que se atrapan con la mano, pero que habitan hasta en los palacios.> PROVERBIO: (29-31) NRV: <Tres cosas hay que caminan con garbo, y una cuarta de paso imponente: el len, poderoso entre las bestias, que no retrocede ante nada; el gallo engredo (apretado de hombros), el macho cabro, y el rey al frente de su ejrcito> 46. Talentos. (http://es.wikipedia.org/wiki/Talento)
La palabra talento se puede referir a:

Talento (moneda), moneda griega usada comnmente en la antigedad; Talento (aptitud), el potencial que puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades/competencias.
47. talento s. m.( http://es.thefreedictionary.com/talento)

1 Capacidad intelectual o habilidad que tiene una persona para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad: tiene mucho talento para la
msica.
2 Persona que posee una gran capacidad o mucha habilidad para desarrollar una actividad en la cual se utiliza la inteligencia o la mente: los psiclogos del instituto nos
dijeron que nuestro hijo era un talento.
48. don. (Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe):

1. m. Regalo, presente: el duende le dio a la princesa tres dones. 2. Habilidad para hacer una cosa: tiene un don para la msica. 3. Rasgo caracterstico de alguien: lo encuentro en todas partes, parece que tiene el don de la ubicuidad. 4. don de gentes Facilidad que tiene alguien para el trato o la relacin con otras personas: para ser vendedor se necesita don de gentes
49. don. (http://es.wikipedia.org/wiki/Don)
5. m. Tratamiento de respeto que se antepone a los nombres de pila masculinos: don Pedro.
Antropologa Economa del don, teora social sobre el intercambio y el contrato. Ensayo sobre el don, libro de etnlogo, filsofo y antroplogo Marcel Mauss. Religin Don o carisma que el Espritu Santo da a una persona. (1. Corintios. 12: 4-11)
FIN
SERIE DE FORMACIN EN EL REA DE LA ADMINISTRACIN DEPORTIVA
155
Las oportunidades que brinda el Deporte son mayores que las amenazas que nos sealan diariamente. Las fortalezas deben ser ms visibles que las debilidades en la gerencia del deporte y eso se traduce en resultados exitosos con productos innovados de valor, y competitivos en los diferentes mercados y en las instancias ms altas de la decisin institucional. El objetivo es convertir el deporte en un verdadero escenario de estudio desde la perspectiva de la Administracin encaminada a maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos en el ejercicio de la misma en las organizaciones especializadas. No hay organizacin deportiva ni institucin grande ni pequea, ni tradicional o neo, que pueda darse el lujo de arriesgarlo todo. No solo se plantea un reto terico sino que ofrece una gua con herramientas tiles y probadas para valorar lo conocido. Primero presento una conceptualizacin sobre las HABILIDADES y el valor y oportunidad de mejorar la CAPACIDAD de las mismas; segundo, me refiero a las HABILIDADES PERSONALES que por su valor se destacan en nuestras actitudes acompaado de herramientas analticas y esquemas para probar un actuar sistemtico frente al desafo deportivo; tercero, propongo una observacin mayor a las HABILIDADES GERENCIALES que favorecen la aptitud laboral con otros y emprendedora, comparando los saberes con una historia deportiva de la vida real en la que estuve inmerso durante mi paso por la gestin pblica a nivel nacional con la esperanza de que este mtodo ilustre grficamente los aconteceres de la vida deportiva desde lo publico y su articulacin con lo privado, acompaada de esquemas y herramientas aplicadas a los diferentes componentes gerenciales en este caso a la Comunicacin, el Liderazgo, el Trabajo en Equipo y el Desarrollo del Pensamiento para la Solucin de Conflictos.
Mario Humberto Urrego Dueas

Licenciatura en Educacin Fsica Especializacin en Gobierno Municipal Maestra en Estudios Polticos (en desarrollo) Catedrtico Universitario, INCCA de Colombia, Distrital de Bogot D.C., Fundacin del rea Andina. Bogot D.C.; Escuela de Equitacin. CEMIL, Bogot D.C. Temas: Administracin Deportiva, Gestin Empresarial, Principios Gerenciales, Modelos Gerenciales, Planeacin, Teora y Metodologa de la Educacin Fsica Ex funcionario pblico de Coldeportes Ex funcionario pblico del IDRD. Bogot D.C. Consultor y Asesor Deportivo Con Ex Secretario Comisin Tcnica Comit Olmpico Colombiano Consultor y Asesor Deportivo
Julio de 2010

Cartilla 1 Desarrollo de Habilidades

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Cartilla 1 Desarrollo de Habilidades

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CARTILLA

Podis escapar a la crtica no diciendo nada, no haciendo nada y no siendo nada.

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Un maestro de la sabidura paseaba por

cuando vio a lo lejos un sitio de

y es as como vamos sobreviviendo.

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

mejorar el lugar y cambiar de vida?

Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes

vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Comprende lo que SENTIMOS,

PENSAMOS, HABLAMOS, HACEMOSCOHERENTEMENTE

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: lograr mejorar la capacidad.

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

ACTIVIDAD 1: Con las anteriores figuras y

Tipos: Gerencia de si mismo (Habilidades Personales)

(Habilidades Gerenciales) *Liderazgo * Solucin de conflictos

* *Tra *Trabajo en equipo *Desarrollo del pensamiento para la solucin de conflictos

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

2. Cuantas personas seran?

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

ACTIVIDAD 2: Usted ha sido designado como Delegado a un Campeonato Sudamericano de su

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

PARTE A HABILIDADES PERSONALES

DESAFO: Preparar mediante una Planeacin Estratgica el RUMBO o derrotero de su

Implica definir y elaborar:

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: Modelo que debe

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: La silueta (http://es.wikipedia.org/wiki/Silueta) es una vista de cierto objeto o

Materiales: Espacio abierto y participantes ordenados

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Los participantes se ubicaran cmodamente distantes y

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: tenemos las herramientas, tiles, instrumentos, implementos, uniformes,

ACTIVIDAD 7. Elaborar la tabla: No REFLEXIN

Seale las tendencias habituales frente al espejo

Reconozca el nombre y nmero de su identidad

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Reconozca la CARACTERIZACION de la persona modelo

Seale respetuosamente sus virtudes fsicas respecto al modelo dibujado o elaborado.

Reconozca lo que pudo hacer falta en la silueta

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Que relacin tiene para la vida la actividad?

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

2. Modelo y costumbres de vida (Paradigmas)

Ideas claves que guan nuestras vidas

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

Hoy es el momento crtico

Alguien nos mira a alguien miramos

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: Lo perfecto se puede interpretar como la madurez en cuestiones de vida. Es

Elabore aqu en el lienzo Su Cuadro Perfecto:

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

DESAFO: La participacin ciudadana es la herramienta fundamental para ejercer y

Mario Humberto Urrego Dueas. mariohurrego@gmail.com. Bogot D.C. (Colombia)

(Habilidades Gerenciales) Liderazgo Solucin de conflictos

* Tra Trabajo en equipo *Desarrollo del pensamiento para la solucin de conflictos