UNIDAD 5. ADMINISTRACION DE ALMACEN. INTRODUCCION.

Nos asombra la velocidad con que avanzan hoy en da los negocios, en sus tcnicas de ventas, produccin y administracin. Esta aceleracin ha sido un paso obligado por la creciente demanda masiva de artculos para un consumidor cada vez ms exigente en la calidad y en el precio de lo que compra. Esta tecnologa va a la par de la investigacin cientfica de las necesidades y hbitos del consumidor; va al mismo paso del descubrimiento de nuevos materiales para hacer ms funcional y bella la mercanca, y da a conocer la invencin de nuevos artculos para usos antes desconocidos y de procedimientos ms cientficos para producirlos y distribuirlos en los mercados. En la misma carrera y con el mismo paso acelerado est el desarrollo intelectual y cultural del hombre, est su capacitacin como dirigente profesional y est su propio bienestar econmico para integrarse al ritmo que sigue la prosperidad de la comunidad de la cual es miembro. El papel de los almacenes en la organizacin En el estudio y la aplicacin de la administracin moderna, el almacn es un medio para lograr economas potenciales y para aumentar las utilidades de la empresa. Este concepto ahuyenta la idea de que un almacn es un mal necesario cuya funcin principal es la de agregar gastos y disminuir utilidades. Ahora se piensa de una manera cientfica al integrar sus funciones a las de ventas, compras, control de inventarios, produccin y distribucin. Tambin se le da al almacn la altura que debe de tener dentro de la organizacin en la seleccin de su personal: desde el puesto ejecutivo de jefe del almacn o de control de inventarios, hasta el ltimo puesto de mozo o cargador. Se estudia cientficamente su localizacin, las medidas adecuadas de su rea y la divisin de sus espacios, los medios de almacenamiento y manejo de productos y materiales, los diseos ms indicados de estantera y, muy especialmente, los procedimientos y prcticas administrativas que han de normar su funcionamiento econmico y eficiente. Todo esto debe partir de la definicin y establecimiento de objetivos y polticas. La funcin del almacn se integra en el concepto de gestin general de la empresa. La gestin se define como la administracin y direccin de una empresa atendiendo a una serie de procedimientos y reglas que, mediante la coordinacin y organizacin de los recursos disponibles, persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera ms eficaz posible. En el caso de la gestin de almacn su objetivo no es solamente el citado de salvaguardia de los materiales all guardados sino, y muy especialmente, la de actuar como regulador entre los ritmos de salida de unas fases (ejemplo: compras o salidas de lneas de produccin) y los de entrada de las siguientes (ejemplo: entradas en lneas de produccin o ventas). Es, en segundo lugar, el agente del sistema que garantiza que la cobertura de los procesos productivos o comerciales no se detenga ni sufran trastornos indeseables, denominndose entonces gestin de existencias. Hay que indicar que el proceso productivo puede ser de cualquier ndole. Desde lo ms intuitivo de comprender, como es la actividad de una fbrica, hasta cualquier servicio prestado, como

puede ser un parque temtico de atracciones. El almacn debe garantizar el funcionamiento constante y preciso de todas las atracciones del parque, tanto desde la venta del servicio o productos (juegos, comidas, regalos, productos de las tiendas) hasta el mantenimiento de las propias atracciones. Los inventarios o stocks, definidos como una provisin de materiales con el objeto de facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los pedidos de consumidores y clientes, se presentan prcticamente en cualquier organizacin, y en particular, en las empresas industriales, sean stas pequeas, medianas o grandes. En el caso de una empresa comercial, el aprovisionamiento consiste en la compra a los proveedores de los productos terminados que la empresa va a vender a sus clientes sin mayor transformacin. En empresas con lneas de produccin, los inventarios se amplan y adquieren naturalezas diversas (materias primas, productos en proceso de elaboracin, productos terminados, piezas y repuestos, etc.). DEFINICIN DE ALMACN: el almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. EL ALMACN EN LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN. Una de las habilidades ms importantes del administrador moderno es la de mantener una inquietud constante, entre los miembros de su empresa, para mejorar las operaciones administrativas y productivas, buscando siempre la manera de obtener mayores utilidades con menos inversin y esfuerzo. A su vez, la administracin de los almacenes es una de las operaciones de mayor importancia para una compaa, ya que su resultado se refleja directamente en los estados financieros, adems es una funcin primordial en el plan general de la operacin de la empresa, donde cada actividad embona en un patrn calculado para producir una accin conjunta y dirigida a una meta. Una administracin as integrada tiene como fin la unificacin y coordinacin de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con una mayor efectividad y un menor costo. Es imperioso conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia la informacin precisa y comprensible de tales objetivos para que l y su personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y para que puedan delinear las funciones del almacn. Ejemplos de funciones del almacn: 1. recibir para su cuidado y proteccin todos los materiales y suministros: materias primas, materiales parcialmente trabajados, productos terminados, y piezas y suministros para la fabricacin, para mantenimiento y para la oficina. 2. proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a los departamentos que los requieran.

3. controlar los productos terminados para su posterior destino. 4. hacerse cargo de los materiales en curso de fabricacin o de las materias primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen para poderlas utilizar (madera verde, cerveza, etc.) 5. mantener el almacn limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares destinados segn los sistemas aprobados para clasificacin y localizacin. 6. mantener las lneas de produccin ampliamente abastecidos de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para y un flujo continuo de trabajo. 7. custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado. 8. realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mnimo de tiempo y costo posible. 9. llevar registros al da de sus existencias. 5.1 FUNCIONES DEL ALMACN Como ya se dijo anteriormente, la manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores, tales como el tamao y plan de organizacin de la compaa, el grado de centralizacin deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes: 1. recepcin de materiales en el almacn 2. registro de entradas y salidas del almacn 3. almacenamiento de materiales 4. mantenimiento de materiales y del almacn 5. despacho de materiales 6. coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y de contabilidad. Manejo Fisico De Inventarios 5.1.1 MANEJO FSICO DE INVENTARIOS Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos

terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito. La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas. Algunas empresas le dan el nombre de inventario fsico porque se trata de una estadstica fsica o palpable de aquellos que hay en existencias en la empresa y para diferenciarlos de la existencia registradas en las FE. El inventario fsico se efecta peridicamente, casi siempre en el cierre del periodo fiscal de la empresa, para efecto de balance contable. En esa ocasin, el inventario se hace en toda la empresa; en la bodega, en las secciones, en el depsito, entre otras. El inventario fsico es importante por las siguientes razones: 1. Permite verificar las diferencias entre los registros de existencias en las FE y las existencias fsicas (cantidad real en existencia). 2. Permite verificar las diferencias entre las existencias fsicas contables, en valores monetarios. 3. Proporciona la aproximacin del valor total de las existencias (contables), para efectos de balances, cuando el inventario se realiza prximo al cierre del ejercicio fiscal. La necesidad del inventario fsico se fundamenta en dos razones: 1. El inventario fsico cumple con las exigencias fiscales, pues deben ser trascrito en el libro de inventario, conforme la legislacin. 2. El inventario fsico satisface la necesidad contable, para verificar, en realidad, la existencia del material y la aproximacin del consumo real.

5.1.2 RECEPCIN INVENTARIO. Normalmente una planta manufacturera o un negocio de compra y venta, debe tener tres reas en el almacn, como base de su planeacin. Recepcin Almacenamiento Entrega El tamao y distribucin de estas reas depende del volumen de operaciones y de la organizacin de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien dentro de un solo local cerrado. Cuando se presenta este ltimo caso, basta con sealar las reas en el piso o levantar divisiones. REA DE RECEPCIN: El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin. Condiciones que impiden el flujo rpido: 1. espacio de maniobras 2. medios de manejo de materiales deficientes 3. demoras en la inspeccin y documentacin de entrada El objetivo que persigue toda empresa es obtener rapidez en la descarga y lograr que la permanencia de la mercanca en el rea de recepcin sea la mnima posible. El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella. Una planeacin es correcta cuando los cambios del flujo de los materiales y productos se han reducido al mnimo. El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de de recepcin debe ser lo ms corto posible pues el espacio requerido y el costo de operacin dependen de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto. Los costos de las funciones del rea de recepcin pueden ser los siguientes: 1. el costo del espacio, al precio del metro cuadrado ocupado, que incluye: a. patios de maniobra de los vehculos b. andenes

c. zona de maniobras de estiba d. zona de inspeccin e. zona de la oficina de control f. zona de medicin (bscula) 2. otros costos incluyen: a. el mantenimiento del rea y de su equipo y maquinaria b. los intereses sobre la inversin en el inmueble y en el equipo. 3. los gastos indirectos de: a. personal b. registros c. proteccin de los materiales. Deben estudiarse los medios que sean ms prcticos para facilitar y acelerar las maniobras de descarga de vehculos segn las instalaciones en el rea de recepcin. Estas maniobras pueden realizarse en un andn elevado a la altuara aproximada de las plataformas de los vehculos o bien al ras del piso de almacn, en este caso se puede usar una plataforma telescpica para levantar la mercanca. En cualesquiera de estas instalaciones los medios mas usuales son: montacargas elctrico (de gasolina o diesel) carretilla neumtica carretilla manual tarimas de madera contenedores carros especiales transportes de rodillos ZONA DE INSPECCIN: El flujo rpido de los materiales que se reciben, requiere de un espacio ptimo para descarga y almacenamiento provisional, para revisin y cotejo con la remisin del proveedor, debe ser pesada y elaborarse la documentacin de entrada.

ANDN Y PATIO DE MANIOBRAS DE LOS VEHCULOS El almacn y su andn, elevados del piso de trnsito como lo est el edificio de la planta. Se sugiere un andn de tipo sierra para descargar hasta cuatro camionetas, camiones o triler. En l la parte trasera de los vehculos queda arrimada diagonalmente al andn. De esta manera se ahorra el espacio que ocuparan los vehculos si se colocaran perpendicularmente al andn. El patio de maniobras de los vehculos requiere 25 metros de largo para triler arrimados perpendicularmente al andn y slo 22 si lo hacen diagonalmente. 5.1.3 ORGANIZACIN INVENTARIOS. REA DE ALMACENAMIENTO La planeacin del rea de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo de materiales o mercancas con caractersticas similares, requiere un conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo, proteccin y manejo. En seguida se dan algunas recomendaciones: 1. para aminorar el riesgo de incendio: a. aislar los productos inflamables como cartn, papel, estopa, trapo, telas, tintas, tner, pintura, etc. b. Prevenir la combustin de espontnea de estopa, trapo o papel impregnados de aceite o grasa oxidante. Se requiere un lugar aparte, con recipientes a prueba de fuego, y donde haya una libre ventilacin. c. Aislar los productos explosivos; de ser posible fuera del almacn. d. Revisar peridicamente los extinguidotes. e. Despejar los pasillos de acceso a los extinguidotes; separar los materiales de fcil combustin con un espacio mnimo de 45 cm. 2. para evitar la corrosin y el enmohecimiento. a. Colocar todo lo que sea de metal en lugar seco y distante de la tubera de agua o vapor. b. Corregir las goteras de techos y tuberas c. Evitar la humedad en pisos y paredes. d. Alejar los productos y materiales de los recipientes con cidos que despidan gases corrosivos. e. Cubrir los materiales o productos de acero con grasa, aceite o barniz especial.

f. Colocar productos qumicos absorbentes de humedad en las reas de almacenamiento de aceros. g. Evitar derrames de aguas o lquidos en el piso. 3. para que no se estropeen a. evitar que los productos sean golpeados unos contra otros, especialmente cuando se almacenan en grandes tambores o recipientes, o por los equipos de manejo de materiales b. no permitir que los medios de almacenamiento rompan o rayen los artculos. c. Los materiales de cristal o frgiles deben quedar lejos de mquinas o trfico dentro del rea de almacenamiento d. Proteger los materiales y productos contra el polvo tapando la entrada y salida de los estantes con alguna tela. 4. Para evitar el deterioro a. Proteger de la luz de las ventanas o guardad en lugares con poca iluminacin los materiales o productos que se decoloren con la luz. b. Evitar que se ensucien o manchen las mercancas ya materiales al manejarlos o almacenarlos. c. Las condiciones del piso deben observarse en los proyectos de mejoras. CONDICIONES PARA LA DISPOSICIN DEL REA DE ALMACENAMIENTO 1. anlisis del artculo: a. tamao del artculo: largo, ancho y alto b. peso del artculo c. nmero de unidades que habr de almacenar a un mismo tiempo, por lote econmico de compra o de produccin d. recipiente o envase que contiene al artculo (si se emplea) e. clase de estantera, casilleros o bastidores necesarios f. mtodos de almacenamiento o apilamiento g. mtodos para manipular el material h. riesgos especiales de accidente i. frecuencia con que se pide el artculo

j. sistema empleado para controlar la calidad 2. objetivos de la planeacin: a. facilidad de localizacin de los materiales almacenados, cuando se necesiten b. flexibilidad de la disposicin del rea de almacenamiento; es decir, esta deber estructurarse de manera que puedan introducirse modificaciones o ampliaciones con una inversin mnima adicional. c. Disposicin del rea de almacenamiento de forma que facilite el control de los materiales d. El rea ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del rea de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin. rea total= espacio til de almacenamiento + rea de pasillos y servicios Porcentaje= rea de pasillos y servicios * (100) rea total 3. Dimensiones de los espacios de almacenamiento: a. Afectan la relacin entre el rea de los pasillos y la del almacenamiento b. Afectan la flexibilidad de la disposicin del almacn 4. pasillos: a. el pasillo principal debe correr a lo largo del rea de almacenamiento b. los pasillos transversales, perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de grandes artculos c. punto de recepcin en su extremo del pasillo principal y punto de distribucin en el otro. CONOCIMIENTO DE FACTORES QUE MODIFICAN LA DISPOSICIN DEL REA DE ALMACENAMIENTO 1. la distancia entre las tres reas del almacn 2. la dificultad en el transporte. Los artculos que necesitan aparatos, mano de obra o cuidados especiales para su transporte deben moverse lo menos posible 3. la necesidad de emplear aparatos especiales para la entrega. Los lquidos que hayan de medirse, los artculos que tengan que pesarse, etc. Tienen derecho preferente a ocupar los espacios de almacenamiento contiguos a los aparatos de medicin. 4. la frecuencia de las solicitudes. Para las partidas que se solicitan con frecuencia y en cantidades pequeas, la distancia desde el rea de entrega a la estantera en que se almacenan debe ser ms corta que para los artculos que se retiran menos a menudo o en grandes cantidades. Este

principio es tambin aplicable a la altura a la cual se almacenan las partidas y a su ubicacin en el almacenamiento sobre el suelo. El empleado del almacn debe poder obtener con un mnimo de esfuerzo los artculos que se soliciten con mucha frecuencia. PASOS PARA LA PLANEACIN DEL REA DE ALMACENAMIENTO 1. Hgase un plano del piso considerando el ancho y largo de las columnas y la distancia entre una y otra, as como el ancho de las puertas y el espacio que ocupan las escaleras, elevadores y oficinas. 2. disese la estantera de acuerdo con el nmero y dimensiones de las tarimas, envases o artculos. 3. Disense las tarimas en funcin de los artculos o sus envases. Las ms comunes, las estndar, son de 1.20 x 1.20 m 4. disense las divisiones, cajas metlicas y cajones para partes pequeas, y defnase su colocacin en la estantera. 5. seleccinese el tipo de estantera entre los fabricantes locales; no hay que conformarse con una estantera convencional, sino con la que se apegue al diseo, solidez y tamao que se requiere de acuerdo con los estudios sobre los productos.. 6. Estdiense y seleccinense los medios de transporte PRINCIPIOS BSICOS QUE SE DEBEN SEGUIR EN EL REA DE ALMACENAMIENTO. 1. primera entrada, primera salida 2. colocar los artculos de mayor demanda ms a la mano cerca de las puertas de recepcin y entrega-. La ley de Pareto o regla 8020 dice que el 80% de la demanda debe ser satisfecha con el 20% de los artculos. Es a stos a los que se refiere este principio. 3. reducir las distancias que recorren los artculos, as como el personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de obra. 4. reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercanca hay una ocasin ms para estropearla. 5. prohibir la entrada al rea de almacenamiento a personal extrao a l. Solamente personal autorizado para inventario u otra razn podra entrar. 6. controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a travs de documentacin autorizada. 7. llevar registros de existencias al da

8. eliminar el papeleo superfluo. 9. reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con divisiones a la medida de lo que se almacena. 10. el rea ocupada por los pasillos respecto de la totalidad del rea de almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operacin. 11. el pasillo principal debe correr a lo largo del almacn. Los transversales, perpendiculares al principal, deben permitir el fcil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de artculos. 12. el punto de recepcin en el extremo del pasillo principal y el punto de distribucin en el otro. EL PROBLEMA DE ESPACIO EN LAS REAS DE ALMACENAMIENTO. Si el espacio de un almacn es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo siguiente: a. Una mejor colocacin de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc. b. Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor el espacio existente. c. Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento diversificado. d. Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entrepisos, tapancos o estantera de varios niveles sobrepuestos. e. Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estantera compacta, movible o en bloque. f. Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al almacn. g. Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas das en el estudio de control de inventarios. h. Entrega de materiales a produccin en cantidades o lotes mayores de acuerdo con una buena programacin de la produccin. i. Sistemas de distribucin de materiales en espacios vacos o semivacos de acuerdo con el control sistemtico de entradas y salidas y de localizacin metdica. La organizacin del inventario El inventario se puede organizar en papel, en soporte informtico o en ambos. Dado que la informtica est forjando los actuales sistemas culturales, es aconsejable utilizar, donde sea

posible, tambin las modernas tecnologas con el fin de realizar una elaboracin de las fichas ms dctil, mucho ms aprovechable y fcilmente integrable. En la organizacin del inventario es de suma importancia la reglamentacin del acceso a las informaciones, ya que no todos los datos se deben poner a disposicin de cualquier persona, por obvios motivos de seguridad del patrimonio histrico-artstico. Por esta razn, se impone la distincin entre el inventario completo (en papel o informtico) y el eventual inventario introducido en redes informticas. Adems, incluso los datos de la red deben ser consultables de manera diversificada y gradual, utilizando diversos cdigos de acceso. Para estructurar las fichas de inventario es oportuno servirse de las metodologas en uso, tanto en el mbito nacional como en el internacional. En el trabajo se puede comenzar con una organizacin elemental que permita rellenar una ficha esencial, para pasar a otra ms elaborada, que nos lleve a recoger y articular un mayor nmero de datos. Por esto, es necesario que la organizacin del trabajo de inventario permita posteriores desarrollos e integraciones. El inventario debe conservarse en un lugar idneo y seguro. Se puede pensar en la realizacin de una unidad central y otras perifricas, segn las exigencias generales y locales. Para la elaboracin de las fichas es necesario servirse, dentro de lo posible, de personal adecuadamente preparado. Los responsables deben saber comprender la finalidad del inventario, el proceso organizativo y la reglamentacin del acceso. Es necesario que cada operador sea capaz de realizar las fichas (en papel o informatizadas), recogiendo los datos e introducindolos en las mismas. Por tanto, en la organizacin del inventario de una Iglesia particular pueden buscar el asesoramiento profesional externo, con el fin de obtener las directrices esenciales segn las cuales se debe desarrollar concretamente el trabajo 5.1.4 DESPACHO INVENTARIOS. REA DE ENTREGA: La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea de entrega debe: a. Ser trasladada con el medio mecnico adecuado b. Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin, una factura o una factura remisin c. Ser revisada en calidad y cantidad; mediante el cotejo de la mercanca con el documento de salida. d. Los materiales para envoltura y empaque deben haberse surtido del almacn de material auxiliar, con suficiente anticipacin y cantidad. e. Las mesas, la bscula y las herramientas de fleje, de engomado, y tiles necesarios debern tener un rea ordenada que facilite las maniobras de manejo de los productos y de empaque.

5.1.2 MANTENIMIENTO REGISTRO DE INVENTARIOS. Existen dos mtodos o sistemas de registros de los inventarios, esto quiere decir que cuando compramos los artculos que van a componer nuestros inventarios, estos pueden ser registrados de dos maneras diferentes, que son las siguientes: 1. Sistema de registro de Inventario Peridico o Fsico. 2. Sistema de registros de Inventario Perpetuo. En el sistema de inventario peridico, la mercanca que entra se registra en la cuenta de compra con el objetivo de realizar un solo asiento de ajuste para acumular el costo de venta en una cuenta separada. En el sistema de Inventario Perpetuo, la mercanca que entra se registra a la cuenta de Inventario directamente. En este mtodo de inventario se lleva un registro de tal forma que muestra a cada momento cual es la existencia y el importe o valor de los artculos en existencia, es decir, los cargos o crditos, o ms bien, las compras y las ventas de inventarios se registran segn vayan ocurriendo las transacciones o movimientos 5.2 Localizacion Distribucin De Almacenes La localizacin de los almacenes se decide analizando los costos de los diversos emplazamientos alternativos. Y teniendo como restriccin fundamental el tiempo mximo de respuesta a los pedidos de los clientes. Los almacenes tienen como objetivo principal en brindar a los materiales una proteccin adecuada. El principal recurso de los almacenes es el espacio, por lo que se busca cubrir el objetivo principal del almacn aprovechando al mximo el espacio disponible, para lograr este es indispensable una cuidadosa planeacin. 5.3 SELECCIN DE MOBILIARIO Y EQUIPO DE ALMACEN Los bienes muebles se clasifican de acuerdo a su naturaleza, aprovechamiento, origen, condiciones fsicas y situacin legal. Por su Naturaleza: Bienes Instrumentales: Son aquellos bienes considerados como implementos o medios para el desarrollo de las actividades que se realizan en el Instituto, que tienen una vida til prolongada y que puedan inventariarse y resguardarse individualmente, por lo que deben ser incorporados al patrimonio del Instituto, ejemplo: Escritorios, microscopios, computadoras, etc. Estos bienes invariablemente son adquiridos con cargo al captulo 5000 del Clasificador por Objeto del Gasto. Bienes de Consumo: Son aquellos bienes que por su utilizacin en el desarrollo de las actividades que se realizan en el Instituto, tienen un desgaste parcial, total que tienen un periodo de vida

corto y que adems no pueden ser inventariados en forma individual. Estos bienes invariablemente son adquiridos con cargo al capitulo 2000 del clasificador por Objeto del Gasto ejemplo: Mouses, licuadoras, calculadoras de bolsillo, cafeteras, engrapadoras simples, desengrapadoras, papeleras, perforadoras simples, accesorios, refacciones, etc. Por su aprovechamiento: Mobiliario: Bienes que se utilizan en forma indirecta para el desarrollo de las actividades (escritorios, sillas papeleras, anaqueles, etc.) y que no requieren de algn dispositivo para su operacin. Equipo: Bienes que se utilizan en forma ms directa para el desarrollo de las actividades y que requieren de dispositivos para su operacin (computadoras, cmaras fotogrficas y de vdeo, mquinas de escribir, calculadoras, etc.) Por su Origen: Bienes propiedad de la Entidad: Aquellos bienes que forman parte del patrimonio y que fueron incorporados a travs de su adquisicin con recursos federales o con recursos de proyectos externos, donados al Instituto por terceros o producidos por la misma institucin. Bienes en Comodato: Bienes de propiedad de un tercero (personas fsicas y morales) y que a travs de un contrato o convenio. Transitoriamente estn a disposicin del Instituto para su uso y aprovechamiento. Bienes propiedad de particulares: Bienes de propiedad de los servidores pblicos del Instituto para su uso personal, (radios, cmaras fotogrficas, computadoras, etc.) y que el Instituto no adquiere ninguna responsabilidad sobre ellos. Por sus Condiciones Fsicas: Bien til: Mobiliario y equipo que todava permite su uso y operacin con seguridad. Bien Desgastado: Mobiliario y equipo que por su uso ya no presenta las medidas mnimas de seguridad para su operacin. Bien Incosteable: Mobiliario y equipo deteriorado o descompuesto y que su rehabilitacin es mayor o casi igual que su valor de reposicin o que su mantenimiento es muy alto. Bien Destruido: Mobiliario y equipo que se encuentra en condiciones fsicas prcticamente deplorables y que ya no es posible su rehabilitacin. Nota: Las ltimas tres clasificaciones de estos bienes necesariamente deben darse de baja, por lo que el usuario tendr que ponerlos a disposicin del Departamento de Servicios Generales para los trmites procedentes. Por su situacin legal:

Bien extraviado: Mobiliario y equipo del que el usuario desconoce su ubicacin por extravo, y cuya causa puede ser imputable a l. Bien robado: Mobiliario y equipo que le fueron robados al usuario con o sin violencia. Bien siniestrado: Mobiliario y equipo que sufri un deterioro a causa de un accidente y que puede ser reclamada su indemnizacin a la compaa de seguros. 5.4 SISTEMAS INFORMATICOS ADMINISTRACION DE INVENTARIOS. En la prctica se dispone de una gran variedad de, sistemas de informacin que soportan los aspectos administrativos y de control de las organizaciones: por ejemplo, en una fbrica se tendran los siguientes sistemas principales: Funcin Sistema Almacn. Control de inventarlos. Produccin. Planeacin y control de la produccin. Compras. Proceso de rdenes y seguimiento de las compras. Ventas Facturacin y control de crditos. Contabilidad. Registro de afectaciones contables y emisin de informes. Personal. Nminas y administracin de personal. Por lo general, en estos sistemas los datos se registran en documentos fuente que representan las actividades y acontecimientos ocurridos durante el flujo de operaciones de la organizacin. Estos sistemas pueden pasar por un flujo que permita su procesamiento electrnico y con ello tratar de satisfacer las necesidades de informacin de la organizacin. Cabe hacer notar que estos sistemas normalmente estn relacionados unos con otros; las salidas de un sistema pueden ser transacciones de entrada de otro sistema y durante el diseo de sistemas es de vital importancia identificar estas relaciones. Los sistemas, segn su naturaleza, se clasifican en los grupos siguientes: Determinanticos. Probabilsticas. Abiertos. Cerrados. Hasta cierto punto la clasificacin no tiene mayor importancia, pero es imperativo que dentro de los sistemas exista la dinmica suficiente para responder a los cambios que emanan, ya sea de

forma externa y/o interna. Esto es esencial en las organizaciones modernas, pues en la poca actual se registran cambios sustanciales, ya sean sociolgicos, tcnicos, econmicos o legales, que modifican las polticas y funciones de las organizaciones. El proceso de diseo de los sistemas de informacin comprende tanto el diseo de uno nuevo como el rediseo de un sistema que se encuentre en operacin. Un nuevo sistema se requiere cuando la organizacin inicia sus operaciones o cuando una nueva divisin solicita por primera vez el proceso de datos de un cierto sistema. Los sistemas en operacin normalmente necesitan ser rediseados o modificados parcialmente en forma peridica para asegurar que estn acordes con lo actual y no con los requerimientos histricos. Una organizacin se puede clasificar como un sistema total, y sus subsistemas son: Subsistema administrativo. Subsistema operativo. Subsistema de informacin. stos deben interrelacionarse para lograr las metas y objetivos de la organizacin. El subsistema de informacin tiene una funcin muy importante dentro de la organizacin: Debe proporcionar informacin confiable y oportuna para que el subsistema administrativo tome un nivel adecuado de decisiones. Debe monitorear el subsistema operativo para conocer los resultados reales obtenidos y proporcionar informacin sobre las operaciones que da con da tiene que realizar la organizacin. Debe comparar los resultados reales con los planeados y proporcionar informacin que ayude a corregir las desviaciones incurridas. Tradicionalmente los sistemas computacionales de informacin se han desarrollado bajo metodologas distintas, producto de la experiencia del personal especialista; sin embargo, en los ltimos aos ha nacido una serie de nuevas disciplinas (tecnologa de informacin, ingeniera de software, etc.) que tienen como finalidad proporcionar una metodologa formal e ingenieril para desarrollar sistemas computacionales de informacin de manera eficiente y efectiva. Tipos de sistemas de informacin. Aunque muchas compaas y organizaciones estn haciendo grandes esfuerzos para extender las aplicaciones de las computadoras fuera de las zonas que actualmente se consideran comprobadas y de rutina, de todos modos la gran mayora de los sistemas de informacin (ya sean manuales o basados en computadoras) continan en las categoras que veremos a continuacin. Ordinariamente la obtencin y diseminacin de la informacin es el problema ms difcil de la compaa. La informacin es voluminosa, esparcida, y a menudo difcil de obtener. Si los gerentes quedan envueltos en el papeleo, no tendrn tiempo para llevar a cabo la valoracin, el

planeamiento o la toma de decisiones. Su trabajo ser una constante bsqueda de informacin para manejar las diversas crisis que se presenten, adems del flujo normal del trabajo. Con el transcurso del tiempo las empresas tpicas han desarrollado los sistemas principales de informacin que muestra la tabla 11, para proporcionar informacin de planeamiento, de operacin y de control para los tomadores de decisiones de toda la organizacin. Esos sistemas principales son los siguientes: Financiero, Produccin o de operaciones, De mercadotecnia, De personal, De control de proyectos y Otros sistemas secundarios. Como lo veremos ms adelante, esos sistemas no son separados ni distintos, sino que conectan, interactan y renen los subsistemas de la organizacin con el medio de la informacin. Tambin hay que notar en la tabla 11 que aunque esos sistemas principales sirven para integrar las funciones bsicas de planeamiento, operacin y control, la mayor parte de los mismos se disean y utilizan primordialmente para una o dos de esas funciones. Aunque virtualmente toda la informacin de planeamiento puede usarse para el control posterior, aqu nos ocuparemos de los usos principales. Informacin financiera Todas las compaas tienen algn sistema de informacin financiera. Esta categora de la informacin es la que ahora se usa ms comnmente. La base del sistema es el flujo de dlares en toda la organizacin, y si estn diseados correctamente los sistemas de contabilidad, de costeabilidad y de responsabilidad, siguen la estructura de la organizacin. Esos sistemas comprenden grandes cantidades de datos, relacionados primordialmente con informacin histrica e interna, aunque en algunas zonas del planeamiento financiero el sistema proporciona el criterio futurista asociado, con el planeamiento. La presupuestacin es totalmente futurista. En general la conversin de un sistema, financiero, manual a otro basado en computadoras, no podr tener tantas mejoras como mecanismo administrativo como ocurre en otros tipos de sistemas de informacin. Desde un punto de vista de manejo de datos y de costo, ordinariamente los* sistemas financieros son los que se prefieren para conversin, pero no hay la misma oportunidad de mejorar el sistema de informacin debido a la naturaleza de sus operaciones, que ordinariamente se ocupan sobre todo del control presupuestal. La mejora consistir en la prontitud y la exactitud de los informes.

Peridicamente la administracin aprueba algn tipo de plan financiero (el presupuesto principal), que asigna la responsabilidad del mantenimiento de ingresos, las inversiones y los costos dentro de los lmites normales. Luego ese plan se convierte en la base de los informes peridicos de actuacin comparados con el plan, y esos informes constituyen el mecanismo con el que se ejerce el control. En esa clase de sistemas los principales problemas son los siguientes: Determinacin de normas equitativas de control. Determinacin de la necesidad de accin. Obtencin de informacin rpida y actualizada, y de sus variaciones. No es probable que el automatismo de los registros financieros disminuya los problemas asociados con los dos primeros atributos, aunque sin embargo, ser de gran ayuda para acelerar la produccin de informes. Es probable que el sistema financiero sea el ms importante sistema de informacin aislado de la compaa, y en la mayor parte de las empresas, es el ms antiguo y el mejor desarrollado. La principal preocupacin de ese sistema consiste en las actividades necesarias de diseo para convertirlo en un importante instrumento para la operacin y el planeamiento.

UNIDAD 3. PLANEACION DE LA CAPACIDAD. 3.1 Medidas De La Capacidad Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla. PRODUCCION Organizacin: Unidad de Medida: Fabricante de automviles. Nmero de automviles por ao. Cervecera. Barriles de cerveza por semana. Productor de acero. Toneladas de acero por da. Compaa de electricidad. Megawatts de electricidad por hora. INSUMOS Hospital Camas-da disponibles. Cine Asientos-funcin disponibles. Restaurante Asientos-consumo disponibles. Taller de maquinado Mano de obra-horas disponibles. A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los productos, tambin se necesita programar

las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente. Por ejemplo, un taller de maquinas cuenta con diferentes tipos de equipo para llevar a cabo una extensa variedad de operaciones de maquinado y los productos pueden ser partes nicas. El valor de la mano de obra y los materiales en los productos pueden variar extensamente. Por lo tanto, la capacidad del taller se establece generalmente como la capacidad del recurso limitante, la disponibilidad de mano de obra-horas. Se utiliza mano de obra-horas en lugar de horas-maquina puesto que generalmente se tienen dos o tres veces ms horas maquinas disponibles que horas de mano de obra; esto es, el operario calificado es el recurso limitante. En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos: 1. Una medida agregada. 2. Efectos de la mezcla de productos. 3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana). 4. Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 TEORIA DE RESTRICCIONES. Teora de Restricciones (TOC - Theory of Constraints) Indice 1. Mejora continua en la teora de restricciones 2. Produccin: como mejorar con Toc 3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) 4. Implementacin de la teora de restricciones 5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento 6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC 7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta 8. El MRP y la teora de restricciones 9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto

10. Referencias y vinculos web 1. Mejora continua en la teora de restricciones La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o cuellos de botella. Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. 2. Produccin: como mejorar con Toc La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su Programa de Optimizacin de la Produccin . El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa OPT que deriva en La Teora de las Restricciones . Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a

lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos denominados Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin del sistema.

Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Se identifican 2 tipos de restriccin: Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se analice. La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms meta del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta mas rpidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los mas comnes son: Operar el sistema como si se formara de eslabones independientes, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologas de relaciones lgicas de efecto-causa-efecto. La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del know how, en lugar de la utilizacin de consultores externos. Enfoque Sistemtico Del TOC a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor)

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: 3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

Bases Del Modelo DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como el tambor que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer un amortiguador de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a la primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella. Etapas Del Modelo DBR Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella ( C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no son C.B. c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operacin anterior. d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das antes de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B. g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para la siguiente operacin. h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Resta definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a travs del ensamble. j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el C.B. Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la ms rescatable de todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicacin de un esquema Just-in -Time, en su concepcin moderna y actualizada, no responde plenamente a este modelo de programacin que propone E. Goldratt. Pero para l no es as, e incluso marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinnimo de stock cero. Establecer El DRUM BEAT La primer actividad sera la identificacin de las CCRs. La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao del lote de produccin, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior. Determinar el Rope La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS.

El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son: Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o stealing de materiales. La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible. Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. Fenmeno del cuello de botella: Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente

en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado DrumBuffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrn mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput. Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema. El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad. Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.

Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms meta (T). - El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB. - En caso de sobre-activar RNB, el resultado sera la acumulacin de inventario en proceso antes del ensamble. - Por lo tanto, el desempeo del RNB depende del de RB. - Conclumos que T y cmo operar RNB dependen de RB. 4. Implementacin de la teora de restricciones La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto: Los Proyectos sern terminados ms rpidamente. La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la micro-administracin. Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo. Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los mtodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la implementacin de los mtodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crtica dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y compren estos conceptos. Tipos de restriccin: Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de Throughput. EO Qando? y fomentar la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil. El plan de implementacin: Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) CCR: Cualquier recurso el cul, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviacin en el flujo planeado del material o producto en la planta. La desviacin puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del flujo. Un CCR puede ser un Recurso Cuello deBotella o n. Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. Enfocarse en CCRs! Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad. La identificacin de CCRs que no son Cuellos de Botella se puede realizar a travs de un anlisis de carga del recurso. Enfoque Para Sincronizar la Produccin El propsito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando eficientemente inventario y gastos operativos. El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema Drum-Buffer-Rope (DBR). La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Progama Maestro de Produccin (MPS).

El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en las CCRs. Esta establece las bases para la programacin de la produccin en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de produccin definido por las CCRs se denomina Drum (tambor). La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time buffer. La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los requerimientos de materiales y dems recursos que no son CCRs. Esto se lleva a cabo a travs de un procedimiento conocido como Rope. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el ganar-ganar de todas las partes involucradas en el macro sistema (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, La Meta de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el REI ya que considera el rendimiento por accin. Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas Condiciones Necesarias como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total). La elipse entre las flechas significa que cualquiera de las condiciones necesarias que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que La Meta debe tender a infinito, mientras que las Condiciones Necesarias slo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin ganar-ganar. De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de Las Condiciones Necesarias, cada empresa puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria. Para el medidor de La Meta que tomaremos como el REI necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de Los 3 Dineros: 1 El Dinero Generado o TRUPUT (T), que es el diferencial entre la Venta Neta y el Costo de los Insumos 100% Directos, por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes).

2 El Dinero Invertido por el sistema o INVENTARIO (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. 3 El Dinero Gastado por el sistema o Gastos Operativos (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el Rendimiento Efectivo de la Inversin REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores T, I y GO que propone TOC, es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirn a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa, no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con La Meta de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito. 5. Consultora de teora de restricciones - uso de la teora de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestin de la funcin mantenimiento La teora de restricciones se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un servicio prestado, desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la solicitud de trabajo como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la

orden de trabajo en proceso como elemento tangible del servicio en trnsito y la orden de trabajo culminada como elemento tangible del servicio en su condicin final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las reas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estn relacionadas con el incremento en la produccin, la seguridad y la calidad o, la disminucin de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la funcin mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a travs de l, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la ms lenta de ellas; esta estacin ser identificada como cuello de botella y determinar la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de rdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las rdenes de trabajo que llegan a la estacin. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgndole ms recursos (humanos, tcnicos o econmicos). Como el cuello de botella es la estacin de trabajo ms lenta, es lgico pensar que a la entrada de la misma se formar una fila o cola de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Segn la teora de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es ms que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningn momento eliminar, ya que dejaramos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situacin repercutira de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estacin de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de sta ms trabajo del que ella puede realizar porque se acumular un nmero excesivo de rdenes de servicio en trnsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacn,

tiempo de planificacin, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estacin de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando ms inventario. Sin embargo, el tiempo libre de cada estacin, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adicin de valor de nuestra funcin de mantenimiento. 6. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC Cual es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estacin de trabajo? Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas ordenes que atender sino porque no

tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos. Cmo controlar el sistema? en qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Peridicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener segn el plan y se acta para corregir las desviaciones. Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una mquina, etc. En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos de sistemas productivos existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el mtodo y discutiremos el caso particular en que la restriccin es de mano de obra. En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas. Pero.. Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la respuesta a estas preguntas es: S y No. Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos de aplicacin de la Teora General de los Sistemas, estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como ecosistema, sistema informtico, sistema elctrico y dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha sido espectacular. Paradjicamente, tambin se suele afirmar la empresa es un sistema, aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los Sistemas. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras

organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s. En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos grupos: El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc. En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar sus restricciones. DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad basados en cantidades de material los Buffer recomendados por TOC estn basados en tiempo de proceso. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos crticos con una cierta anticipacin.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado Rope-lenght (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la longitud de la soga permite, de este modo cada producto es tirado por la soga a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. 7. Controlando la cadena de abastecimiento desde dentro de la planta La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a traves de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global Determinacin De Time Buffers Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo.

Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto permite satisfacer rdenes mas rpidamente que el tiempo normal de proceso. El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y en las CCRs. Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso. Cadena De Abastecimiento Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos. Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabon o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objectivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las politicas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real. 8. El MRP y la teora de restricciones MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP

para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro. Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos. Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estandares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas. DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la performance de los otros. La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn mas dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son

crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor). Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando sera el ms bajo. Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso. La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de Murphy usando TIMEBUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando. Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rapidamente a travs de la planta es la unica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%. Como cualquier administrador de produccion puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE). La Contabilidad Del Throughput a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposicin de resultados en algo que da en denominar contabilidad del throughput.

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al mundo del throughput, contraponindolo al mundo de los costos y criticando los mtodos convencionales de identificacin y determinacin de costos c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables. Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro La Meta E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa est ganando dinero son Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia de otras reas, que evidentemente la empresa tena. Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces aparece como el salvador, que indica la inconveniencia del procedimiento proponiendo una solucin. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada rea integrante

de la misma debe realizar su tarea de la forma ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin. Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta: No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es saber qu entiende por cada uno de ellos Ntese que se menciona la palabra sistema en las definiciones de cada uno de los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se ver ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinnimo de empresa. En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin). A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los parmetros; de esta manera: Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta. Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT E. Goldratt comenz sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminologa. De esta manera: Qu es Throughput? Para qu sirve?. An aceptando que la materia prima es el nico costo variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que tambin hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real vala han cado en la trampa de suponer que

throughput es sinnimo de contribucin marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto . E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales de la materia. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a La Meta intent modificar la definicin restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del sistema que genera el dinero; throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio si se realiz con vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de costos y gestin. Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por variablidad; no separa en costos de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es un fantasma matemtico porque no es posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: antes los gastos de operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta. 9. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto Las Restricciones Fsicas La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: Identificar la restriccin Decidir como explotarla Subordinar todo lo dems a esa decisin Elevar la restriccin Si en algun paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso. Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de Ms Utilidades Ahora y en el Futuro es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones Polticas El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones de Poltica: Arboles de Realidad Actual Tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones. Evaporacin de Nubes Tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. rboles de Realidad Futura Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. rboles de Prerrequisitos Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. rboles de transicin Tcnica final, en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin. >

El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos restriccin a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Cmo identificar esos elementos? Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones: Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas. Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas: polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar? En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales. El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

Cmo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos: En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar, apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?. En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o polticas?. Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema Decidir cmo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho: - En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los recursos.

En El Sndrome del Pajar, se presenta un mtodo para explotar una restriccin fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea de Produccin. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: - La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. - La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. - La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5 - Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas.

UNIDAD 3. PLANEACION DE LA CAPACIDAD. 3.1 Medidas De La Capacidad Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla. PRODUCCION Organizacin: Unidad de Medida: Fabricante de automviles. Nmero de automviles por ao. Cervecera. Barriles de cerveza por semana. Productor de acero. Toneladas de acero por da. Compaa de electricidad. Megawatts de electricidad por hora. INSUMOS Hospital Camas-da disponibles. Cine Asientos-funcin disponibles. Restaurante Asientos-consumo disponibles. Taller de maquinado Mano de obra-horas disponibles. A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los productos, tambin se necesita programar

las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente. Por ejemplo, un taller de maquinas cuenta con diferentes tipos de equipo para llevar a cabo una extensa variedad de operaciones de maquinado y los productos pueden ser partes nicas. El valor de la mano de obra y los materiales en los productos pueden variar extensamente. Por lo tanto, la capacidad del taller se establece generalmente como la capacidad del recurso limitante, la disponibilidad de mano de obra-horas. Se utiliza mano de obra-horas en lugar de horas-maquina puesto que generalmente se tienen dos o tres veces mas horas maquinas disponibles que horas de mano de obra; esto es, el operario calificado es el recurso limitante. En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes asuntos: 1. Una medida agregada. 2. Efectos de la mezcla de productos. 3. Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana). 4. Capacidad constante y capacidad pico.

3.2