Organizacin

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Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Contenido
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1 Definicin 2 Caractersticas 3 Clasificacin 4 Recursos de las Organizaciones 5 Formas Organizacionales 6 Ambientes Organizacionales 7 Vase tambin 8 Enlaces externos

[editar]Definicin
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de

disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de laSociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una aplicacin particular.

[editar]Caractersticas
1. Caso particular de grupo

Reglas explcitas Grado de formalizacin La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada Presenta conductas recurrentes La organizacin es bsicamente orden

1. Se orientan a una finalidad

Generan consecuencias en el ambiente

1. Creados en un punto temporal: inicio de actividad. 2. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir. 3. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa). 4. Dan y generan trabajo (empresa). 5. En la organizacin se da cierta cultura. 6. Generan, transmiten y poseen poder.

7. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc. 8. Son indicadores de la sociedad actual. 9. Producen y transmiten tecnologa. 10. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

[editar]Clasificacin
Finalidad:

Con fin de lucro (Empresas). Sin fin de lucro (ONG).

Estructura:

Formales. Informales.

Tamao:

Grande. Mediana. Pequea. Microemprendimiento.

Localizacin:

Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

Produccin:

Bienes. Servicios.

Propiedad:

Pblica. Privada. Mixta.

Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada.

Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

[editar]Recursos

de las Organizaciones

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades. Recursos materiales:

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios.

Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades.

Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos: el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (elctrica, solar, hdrica, combustible).

Recursos tecnolgicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin).

Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico.

Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y posicionarse en el mercado.

[editar]Formas

Organizacionales

Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada organizacin es funcin bsica de todo administrador. Se presentan 3 criterios bsicos:

Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. Origen del Capital.Pblicas, privadas. Magnitud de la empresa. Mega, grandes, medianas, micro o pequeas empresas y puebras.

[editar]Ambientes

Organizacionales

Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar; adems, deben de reconocer y responder de forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de accin Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero s potencial para convertirse en elementos de accin directa.

Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin y caen dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas. En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos.

Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles. En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas comoorganizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos. Por ltimo podemos referirnos al trminoorganizacin de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin. La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativadenominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.

RESUMEN: La Administracin de Empresas es una disciplina que estudia la forma en que las empresas u organizaciones obtienen y utilizan los recursos que tienen a disposicin para el logro de determinados fines y objetivos. Desde finales del siglo XIX se estableci la definicin de administracin en trminos de cuatro funciones bsicas que realizan los directivos con independencia de su posicin en las organizaciones: planificacin, organizacin, direccin y control. El presente trabajo sobre la organizacin como funcin en el proceso administrativo; se realiza en la Empresa HTP, ejecutando para el mismo una investigacin que nos permita conocer las peculiaridades de la organizacin, evaluando los principios esenciales de la misma en el ciclo administrativo. Palabra Clave: Administracin. Organizacin

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato:

Romn Prez y Pablos Sols: "La Organizacin. Como funcin de la administracin" en Contribuciones a la Economa, junio 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009a/

DESARROLLO:

Fundamentacin terica. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia) y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin ) trminos como proceso, recursos, logros de objetivos, eficiencia, eficacia, entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems entender este trmino se ha vuelto dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales varan segn la escuela administrativa y el autor. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. No seria suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendra xito; por lo cual mencionamos algunos hechos para mencionar su importancia: No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea, que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin, tanto en las pequeas como en las grandes empresas. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. Tambin suele definirse como la disciplina que estudia a la Organizacin, y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades. La Administracin de Empresas consiste en el proceso de dirigir y conducir toda o parte de una organizacin, a travs del aprovechamiento de los recursos (humanos, financieros, fsicos, etctera), destinados al logro de una serie de objetivos. Para administrar se debe contar con algunos elementos bsicos que determinan poder emprender el camino movilizador hacia la eficiencia y la eficacia, esto es: Primero: Se debe poseer una determinada autoridad que nos permita mandar, no slo tomar la decisin, sino tambin instrumentar su cumplimiento y ejercer el control. Hay que delegar autoridad a los jefes en todos los niveles, con la finalidad de lograr esa mezcla oportuna entre centralizacin y delegacin. Lo mejor es que todos en la organizacin compartan responsabilidades. Segundo: Se debe contar con los recursos necesarios que nos permitan encauzar los esfuerzos hacia la meta trazada. Buenas intenciones, excelentes ideas, pero sin recursos materiales y financieros, ms el personal capaz, no se pueden llevar a la prctica los

propsitos de la organizacin. Lo ms fcil es criticar, lo difcil es tener la responsabilidad y lograr mejor decisin con los recursos disponibles. Tercero: Es imprescindible dominar la misin de la Organizacin y las polticas que enmarcan su actuacin. Si desconocemos adonde se quiere llegar de nada vale tener autoridad y recursos, pues sern mal empleados y no se lograr la eficiencia. Cuarto: Debemos contar con una estrategia que nos ayude a desandar el camino que enlaza la situacin actual y el futuro al que se quiere llegar. ORGANIZACIN La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea. Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales: 1.- Meta o finalidad 2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas 3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los Recursos Humanos) 4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social) 5.- Administradores (lideres) Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los directivos el trmino organizacin implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeen deben estar diseados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que stas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de

forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana. Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin 1. Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especificas. 2. Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro. 3. Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupara cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por seres rectangulares. 4. El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn en l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegara a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. 5. Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6. Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7. Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior, en consecuencia recibir todas las instrucciones por inmediato de un solo superior. Muchos autores utilizan los trminos: Organizacin formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organizacin informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni estn establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontnea. Existe una lgica fundamental en la organizacin, de manera que: 1. Establecer los objetivos de la Organizacin 2. Formular objetivos, polticas y planes de respaldo 3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos 4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.

5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. 6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin. Uno de los aspectos bsicos en la organizacin, estn dados por la delegacin de autoridad. Se ha comprobado que constituye uno de los sntomas ms graves de una organizacin deficiente y que afecta la amplitud de la direccin, una delegacin de autoridad inadecuada o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo una tarea bien definida, el subordinado podr realizarla con efectividad y el directivo evitar dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del subordinado. Es importante conceptualizar la autoridad en la organizacin, como el derecho en un puesto (y a travs de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer discrecin al tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder dentro del ambiente de la organizacin; ya que el poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, entendindose como la capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos. El proceso de delegacin implica: 1) La determinacin de los resultados esperados de un puesto 2) La asignacin de tareas a un puesto 3) La delegacin de autoridad para cumplir con estas tareas 4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas. Por lo general, en la prctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usar. Ms an, puesto que no se puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa prctica ms que responsabilizar a los subordinados por la terminacin de sus deberes. Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegacin efectiva ocurren no porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin, sino porque no estn en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razn esta dada en las actitudes personales hacia la delegacin, tanto en la receptividad para dar oportunidad a las ideas de otros y disposicin para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones y, adems, porque puede ser permisible que otros cometan errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organizacin y cuando el error pueda asumirse como una inversin en el desarrollo personal. Lo ms importante es que no habr otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la delegacin implica una actitud de confianza entre ellos. Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeo, no deben delegar autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar medios de obtener retroalimentacin de asegurarse de que la autoridad est siendo usada para respaldar las metas y planes.

Una descentralizacin organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar la autoridad de toma de decisiones; la direccin participativa puede propiciar en buena medida la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la delegacin de autoridad una va eficiente en la estructura organizacional. Los principios de organizacin ms esenciales son: Segn el propsito de la organizacin, o sea, ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional: Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. De acuerdo a la causa de la organizacin, esto es, teniendo en cuenta que la causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin de la amplitud de la gerencia: Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un lmite al nmero de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el nmero exacto depender de la repercusin de las variables fundamentales. Segn la estructura organizacional considerando a la autoridad como el cemento de esa estructura, lo que hace posible los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo un gerente y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales, de manera que el gerente est en posibilidad de ejercer a discrecin y crear un ambiente para el desempeo individual, se tiene que: Principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial mximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, ser ms clara la responsabilidad por la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin en la organizacin. Principio de delegacin por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio de carcter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeo es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organizacin de sus superiores. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que est implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando: Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, ser menor el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional. Segn la estructura organizacional considerando el diseo de sta segn las funciones: Principio de la definicin funcional: Mientras ms claramente estn definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organizacin delegada y la comprensin de las relaciones de autoridad e informacin con otros puestos, la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la empresa. Segn las caractersticas propias del proceso de organizacin, teniendo en cuenta el sentido de proporcin o la medida del proceso total de organizacin, se consideran: Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la especializacin, los intereses econmicos, las lneas de comunicacin y otros. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y tcnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales. Principio de facilitacin del liderazgo: Mientras ms permitan a los gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, disear y mantener un ambiente para el desempeo, ms ayudarn a las habilidades de liderazgo de esos gerentes. Surgimiento de la Empresa HTP La Empresa HTP fue constituida el 12 de noviembre de 1997 Misin La Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las empresas, cooperativas, instituciones y particulares, seguridad asesoramiento y rentabilidad en la gestin de sus recursos financieros, que contribuya a satisfacer las necesidades de desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo, apoyada en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances tecnolgicos. Visin Ser la mejor Empresa que se distinga por operar con estndares internacionales de eficiencia en su gestin, alta confiabilidad, excelencia de sus servicios y profesionalidad de sus empleados, una institucin con estructuras sencillas y giles, promotora de la innovacin financiera y tecnolgica, de avanzada automatizacin, que aplique un enfoque de negocios basado en la atencin integral de las necesidades de los clientes. Objeto Social

La Empresa HTP es una institucin financiera con funciones orientada a proporcionar a las empresas, cooperativas instituciones y particulares, seguridad, asesoramiento y rentabilidad en la gestin de sus recursos financieros que contribuye a satisfacer las necesidades de desarrollo de sus clientes en beneficio de la Economa Nacional, mediante servicios diversos e instrumentos financieros, que movilicen y canalicen el ahorro interno y externo; apoyados en su red de sucursales, la calificacin de sus empleados y la aplicacin de los avances tecnolgicos. Est facultado para realizar todo tipo de negocio de intermediacin financiera y a tales efectos para realizar las siguientes actividades: Funciones Nombrar corresponsales dentro y fuera del pas y crear dependencias tanto dentro del territorio nacional como en el extranjero, necesarias al cumplimiento de sus funciones. Desarrollar mecanismos para la captacin de fondos y otros servicios afines. Constituir fondos de inversin y otros fondos. Mantener depsitos por cuenta de bancos extranjeros y nacionales actuando como agente corresponsal de ellos y prestando los servicios que correspondan a solicitud de los clientes. Aceptar, avalar, endosar, descontar, comprar, vender y efectuar todas las operaciones posibles con letras de cambio y otros documentos negociables, librados o aceptados por personas naturales o jurdicas, siempre que sean efectos debidamente garantizados. Obtener y conceder prstamos u otras modalidades de financiamiento a corto, mediano y largo plazo exigiendo las garantas cuando ello corresponda. Realizar operaciones interbancario incluyendo crditos sindicados, transacciones de financiamiento y los diversos instrumentos financieros de la prctica bancaria internacional. Participar en la formacin del capital y administracin de entidades bancarias, financieras u otras de cualquier ndole. Mantener depsitos en bancos extranjeros en efectivo, valores u otros documentos negociables. Emitir, comprar, vender y suscribir bonos y otros ttulos o valores financieros. Obtener y conceder anticipos e instituciones financieras no bancarias. Operar medios de pago, tarjetas de crdito, de dbito y cualesquiera otros con alcance nacional e internacional. Recibir en depsito o administracin bonos, fondos u otros valores nacionales o extranjeros y realizar operaciones en fideicomiso, as como atender los diferentes servicios que ello demande.

 Emitir y operar cartas de crdito, cartas de garanta, avales u otros documentos de ese carcter utilizados en la prctica bancaria internacional. Realizar operaciones cambiarias de compra y venta de divisas. Fijar y cobrar las tasas, comisiones y dems remuneraciones por los servicios que preste. Suscribir acuerdos de corresponsala as como otros acuerdos y convenios con organismos, rganos e instituciones de desarrollo y otras, tanto nacionales como extranjeras, para brindar productos y servicios especializados. Suscribir acuerdos y promover las relaciones de cooperacin y otras modalidades de asociacin con entidades nacionales y extranjeras, ajustndose para ello a las disposiciones legales vigentes sobre la materia. Realizar operaciones de arrendamiento financiero a nivel nacional e internacional. Realizar operaciones de factoraje a nivel nacional e internacional. Actuar como agente de seguros. Participar en negocios y transacciones nacionales e internacionales promovidas por personas naturales o jurdicas legalmente autorizadas, pudiendo actuar como agente de estos. Efectuar operaciones de Tesorera, incluidas las correspondientes a metales preciosos. Prestar servicios de alquiler de cajas de seguridad, cofres u otros afines. Prestar otros servicios bancarios, financieros no bancarios y tcnicos, econmicos e ingenieriles de carcter nacional e internacional. Entre las principales funciones se encuentran las siguientes: Cumplir y hacer cumplir la legislacin vigente Dirigir y orientar las acciones de las diferentes reas y sucursales para el cumplimiento eficiente de las misiones asignadas, segn los procedimientos, instrucciones y software emitidos. Dirigir y controlar el trabajo de las diferentes reas y de las sucursales. Llevar el registro de sus hechos contables y emitir estados financieros y contables. Organizar el proceso de prestacin de servicios. Organizar y garantizar los procesos de capacitacin de los trabajadores y cuadros, a travs de la determinacin de sus necesidades de aprendizaje.

 Proyectar y ejecutar sus planes y presupuestos, as como los objetivos y metas a alcanzar en cada perodo. Evaluar y responder por los resultados obtenidos por el cumplimiento del plan, de los presupuestos de ingresos y gastos, y los objetivos de trabajo. Velar por que los servicios que preste no sean utilizados como va para el movimiento de capitales ilcitos o el lavado de dinero. Objetivos de Trabajo: Evaluando la organizacin como funcin de la administracin, consideramos que los Objetivos de Trabajo cualitativos y cuantitativos que tiene establecido para desarrollar su misin contribuyen a la eficiencia organizacional, estn definidos y reflejan claramente los resultados de la gestin econmica que realiza la institucin; los mismos se mencionan a continuacin: 1. Utilidad 2. Gastos por peso de ingreso. 3. Ingresos en monedas libremente convertibles. 4. Calidad de los balances provinciales. 5. ndice de morosidad total en prestamos 6. Saldo total de pasivos de la poblacin. 7. Cumplimiento del plan de auditoria 8. Ocurrencia de hechos delictivos u otros que daen la imagen 9. Informaciones estadsticas 10. Imagen y calidad en el servicio 11. Evaluacin cualitativa de cada direccin sobre el cumplimiento de los otros objetivos y tareas. Para la planificacin de los Objetivos de Trabajo antes mencionados, desde el ao anterior se proyectan las cifras de los mismos basadas en el comportamiento de los diferentes indicadores y en el potencial existente para obtener mayor eficiencia. Atendiendo a la proyeccin y considerando las condiciones para cada indicador se fija las cifras para cada objetivo de trabajo, que pueden o no ser discrepadas y sern desagregadas a las sucursales de los diferentes municipios para conformar las cifras definitivas del ao y su apertura Los Objetivos de Trabajo se desglosan por cada subdireccin y a su vez por departamentos, donde cada trabajador tiene los suyos conformados y su cumplimiento se evala peridicamente.

Como parte de la estrategia de la organizacin, para el exitoso cumplimiento de los Objetivos de Trabajo propuestos se establecen Planes de Accin en cada Sub-direccin que establece las funciones a realizar en cada departamento. Las diferentes actividades del organismo estn regidas por lo establecido en el Manual de Instrucciones y Procedimiento (MIP), que est estructurado por grupos y subgrupos, agrupados por las diferentes funciones que se realizan en cada rea de la organizacin. La estructura permite involucrar a todos los miembros de la entidad en los resultados que obtiene la misma, ya que todos contribuyen desde sus puestos de trabajo al logro de las metas trazadas con un amplio conocimiento de los objetivos individuales, ya que son evaluados e informados peridicamente, esta concebida con el mnimo de trabajadores necesarios en cada rea para desarrollar los objetivos propuestos. Cada rea es conocedora de los mismos y debe utilizar los recursos con la mayor racionalidad posible contribuyendo a la disminucin de los gastos. Los Subdirectores de cada rea as como los Jefes de Departamento tienen la autoridad necesaria para tomar las decisiones precisas para el logro de sus objetivos, coordinando los recursos humanos y materiales disponibles en cada momento que lo requiera. Los trabajadores responden a un solo superior, su jefe de departamento, evitando as instrucciones opuestas por otros superiores. Los Objetivos de Trabajo Generales se controlan mensualmente al cierre de cada perodo y se analizan tomando medidas con aquellos indicadores que puedan deteriorarse. Adems de examinarse por cada Departamento los que le pertenecen y por subdireccin, se rene el Consejo de Direccin reducido mensualmente y el ampliado cada tres meses donde se analiza el cumplimiento o incumplimiento de los mismos; tomando decisiones sobre las acciones a seguir para su mejor desempeo. Tambin se analizan otros temas como son: comportamiento de los estados financieros, situacin de la Calidad de los Servicios, Quejas y Reclamaciones de clientes internos y externos, Orientacin de nuevos procedimientos y de la legislacin vigente, adems se analizan y aprueban los Planes de Capacitacin, de Prevencin del Delito y las Ilegalidades, de Seguridad Informtica, entre otros aspectos. Los Objetivos de Trabajo trazados as como el comportamiento de los mismos en los distintos perodos es informado a todos los trabajadores, que se realiza dos veces a la semana, adems, se cuenta con los medios y la tecnologa moderna necesaria para llevar a efecto la comunicacin con los trabajadores as como para retroalimentarse de la opinin de los mismos, tambin permite ms rapidez y eficiencia en el flujo de la informacin entre reas, departamentos y sucursales tanto horizontal como verticalmente. CONCLUSIONES: Despus de analizar la organizacin como una de las funciones esenciales dentro del Ciclo Administrativo en la Empresa HTP, reconocemos que en la institucin se trabaja en base a lograr con ptimos resultados los Objetivos de Trabajo trazados para el perodo, la estructura de la misma permite que las actividades se realicen de manera tal que facilita el desarrollo de este proceso, se trabaja en grupo manteniendo un liderazgo individual y colectivo. Los trabajadores tienen un amplio conocimiento de este proceso, aunque es necesario optimizar la comunicacin existente, logrando involucrar e incentivar ms a los mismos de modo que adquieran un mayor sentido de pertenencia y comprometimiento con la organizacin.

LA ORGANIZACIN La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACINES (SISTEMAS). * Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) * Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin * Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. * Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja

la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Punto de partida del desarrollo organizacional (credibilidad) Aprendizaje organizacional Desarrollo Organizacional y Cambio Comunicacin organizacional Clima organizacional Investigacin y desarrollo Desarrollo organizacional y marketing. Cultura organizacional Desarrollo organizacional y crisis El gerente de Desarrollo organizacional. Los individuos en la organizacin DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la

organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase- aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: 1. Saber mas de s, de los otros y del mundo.

2. Poder hacer algo que antes no podamos 3. Tener una nueva habilidad o destreza. 4. Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario: 1. Tomar distancia 2. Filtrar detalles 3. Destacar grande componentes 4. Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de autoorganizacin). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan

el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. 2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. 3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas

circunstancias. 4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. 6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. 10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. INVESTIGACION Y DESARROLLO Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 4 elementos permanentes: 1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da. 2. EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:

1. Oferta y demanda 2. Aspectos macroeconmicos 3. Orden pblico 4. Los conocimientos que la gente tiene 5. La legislacin. 6. Que pasa con el producto interno bruto. 1. LA ORGANIZACIN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. 2. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. 3. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin. INVESTIGACIN BSICA, INVESTIGACIN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLGICO Dentro del proceso de innovacin se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. * Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas. * Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones,

mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. * Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador. Es necesario ordenar algunos conceptos bsicos expresados anteriormente. El primero que debemos precisar es el de invento que consiste en "una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfeccionado". El concepto de innovacin es ms amplio que el anterior pues va ms lejos y no acaba hasta la puesta en el mercado de la invencin. El origen de la tecnologa est precisamente en la invencin; evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Hay una frase que aclara todo lo anterior: "solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe", una mquina nueva por ejemplo. La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y una resolucin. Aunque los inventos son patentados, numerosos de ellos no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. La invencin es la produccin de un nuevo conocimiento mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. La invencin no llega a ser innovacin sino se concreta en un bien aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el tcnico o cientfico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario. Sin embargo no siempre es posible establecer fronteras muy claras entre una y otra. Anteriormente las invenciones, para poder ser aplicadas deban aguardar que las condiciones tcnicas, econmicas y sociales, fueran favorables a su implementacin. Es decir la innovacin segua a la invencin. Hoy es el inters por innovar el que motiva la invencin, el esquema se ha invertido. La invencin desaparece como entidad diferenciada por la importancia de los dos elementos que la enmarcan: el avance cientfico que le precede y la innovacin que le sigue. El proceso innovador El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo. El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las

consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. Clases de innovacin La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas: * Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos. * Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos. Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones incremntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya no basta. "Los tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin" seala Tom Peters. El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incremntales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada, y una reduccin general de los costos. CLIMA ORGANIZACIONAL Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB). El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn

ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holistico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad) ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL * Nombre en la Escala

Descripcin 1. Desvinculacin

Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. 2. Obstaculizacin

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. 3. Esprit

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. 7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin

Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las

responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. * Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales.

Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: 1. Supuestos compartidos como pensamos aqu 2. Valores compartidos En que creemos aqu 3. Significados compartidos como interpretamos las cosas 4. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu 5. Imagen corporativa compartida - como nos ven Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as: Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a: * Un modelo cientfico * Cultura de la medicin * Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MARKETING El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos

piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente. El marketing como sistema tiene dimensiones: 1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del negocio es: La filosofa es el marco estratgico del negocio La visin estratgica del negocio La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa 2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender. 3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y promocin. El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber: 1. Capacidad de anticipacin a : la competencia, expectativas del cliente. 2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa 3. Flexibilidad interna: Adaptabilidad interna, capacidad de adaptacin interna. 4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo. 5. Gestin del cambio 6. Tecnologa al da 7. Know How (integral) total del negocio

8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado. 9. Eficiencia y productividad 10. Eficacia 11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio 12. Cultura organizacional de valores. 13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas. 14. Talento humano cualificado y calificado En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente. La organizacin que llamamos empresa tiene: Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa. Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office. Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office. El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve. Que no ve el cliente? Back Office * Gestin de aprovisionamiento * Gestin de fabricacin (procesos) * Gestin de tecnologa * Gestin humana * Gestin de costes y financiera * Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro. Que es lo que ve el cliente? Front Office * Productos y marcas * Precios * Comercializadores vendedores * Comunicacin * Servicios (postventas) Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Back Office Front Office Triangulo de frente al cliente El front line es la ultima lnea de frente al cliente Calidad total: Es Calidad concertada: Esta es donde el usuario pacta con el usuario lo que l necesita, tres tareas bsicas que se manejan con el proveedor, interventora contraentrega, esta es con el fin de que no se presenten devoluciones, una informacin ms clara acerca de que ms hace el proveedor a fin de ensayar otras alternativas. Se le comunica al proveedor todo el hacer de la empresa a fin de que haga propuesta. EL GERENTE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Vivimos tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, tenemos organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn Crusoe (Daniel Defoee) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero

por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas? Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El Gerente (Ejecutivo) de Desarrollo Organizacional. El gerente de DO Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un now how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional. SISTEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CRISIS

Que es la crisis? Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas" (Marn Hoyos, 2002). Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que: * Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. * Las crisis se incuban durante las bonanzas * Toda crisis es relativamente pasajera * Toda crisis s autoalimenta, s autoacelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. * Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. * Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. * El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. * l ultimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. * La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. * No existe crisis sin solucin. * La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. * La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. * La crisis no se resuelve trabajando ms. * Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos. La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido

en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis. LOS INDIVIDUOS EN LA ORGANIZACIN Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman. El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber: Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente. El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin. Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados, como son: Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para servir a las organizaciones. Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz. Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el

comportamiento humano en las organizaciones. Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no son solamente estos que se acaban de definir , como se seal al principio el hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en comportamiento de la persona en determinado ambiente. Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo. No todos los gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia emocional, este termino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que utilizar de manera inteligente nuestras

emociones, en cierto sentido se tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que acarrea la vida. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta. Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva". En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar, la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias, nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro de los objetivos. Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezcan desde un principio. CONCLUSIN El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad