Corporate Management Scientific Abstract Portfolio-Analysen 1. 2. 3. 4.

Einleitung Ausarbeitung des Themas Kritische Wrdigung Fazit

1. Die Portfolio-Analyse wurde ursprnglich in der Finanzwissenschaft entwickelt und geht auf Harry M. Markowitz zurck, der diese Analyse-Methode zur optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles fr Investoren entwickelte. Hierzu bewertet man die Wertpapiere eines Portfolios nach zwei wesentlichen Merkmalen: der Ertragskraft und dem Risiko. 2. Der Portfolioansatz ist in der strategischen Planung als Instrument zur Analyse der Wettbewerbssituation weit verbreitet. Ausgehend vom ursprnglichen Konzept haben sich fr verschiedene Fragestellungen unterschiedliche Portfoliomodelle herausgebildet. Als wichtigste Typen lassen sich unterscheiden:
Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG) Marktattraktivitts-/Wettbewerbsstrken-Portfolio (McKinsey) Technologie-Portfolio drckt die Summe der in diesem Technologiegebiet steckenden Vorteile aus, die bei der Produktion wirksam werden oder durch Weiterentwicklung noch wirksam werden knnen. Innovations-Portfolio ist die Erfassung, Bewertung und Steuerung der Interdependenzen zwischen einzelnen Innovationsprojekten in einem strukturierten und transparenten Evaluationsprozess unter Beachtung zuvor definierter Innovationsfelder und der Unternehmensstrategie.

Im Rahmen der strategischen Analyse stellt die Portfolio-Analyse neben der SWOT und der Produktlebenszyklus-Analyse ein wichtiges Instrument dar. Sie gibt in einer zweidimensionalen Darstellung einen berblick ber die Marktsituation von verschiedenen Analyseobjekten, um daraus Schlussfolgerungen fr eine strategische Neuorientierung zu ziehen. Auf Basis des Produktlebenszyklus entwickelte die Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) ein Portfolio-Modell. Das Unternehmen wird in SGFs, Strategische Geschftsfelder, segmentiert, die individuell untersucht werden. Die BCG verwendet die Gren relativer Marktanteil (unternehmensintern) und Marktwachstum (unternehmensextern), durch die Einteilung der Achsen in die Bereiche niedrig und hoch entstehen vier Felder. Die zu analysierenden SGFs mssen nun im Koordinatensystem positioniert werden. Es ergibt sich eine Einordnung in Question Marks (hohes Marktwachstum), Stars (etablierte SGFs), Cash Cows (hoher Marktanteil, niedriger Finanzbedarf), Poor Dogs (unattraktive SGFs, ggf. negative Cash Flows). Ziel ist die Schaffung eines Gleichgewichts der SGFs in wachsenden und stagnierenden Mrkten und die einzelnen SGFs im Hinblick auf den Marktanteil zu frdern.

Star-Feld: gekennzeichnet durch hohes Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil. Geschftsfelder, die in dieses Matrixfeld eingeordnet werden knnen, sind zu frdern. Hier ist zu investieren, damit der relative Marktanteil verbessert oder gehalten werden kann. Normstrategie: Um die Marktposition auszuweiten, ist die Strkung bzw. Sicherung der Wettbewerbsvorteile notwendig. Ein Unternehmen sollte bestrebt sein, eine ausreichende Anzahl von Stars in ihrem Portfolio zu plazieren, um ihr Zukunftsgeschft zu sichern. Bei nachlassendem Marktwachstum sind Stars die Cash Cows von morgen, d. h. sie sollen den Cash Flow von morgen bringen Cash-Cow-Feld: gekennzeichnet durch einen hohen relativen Marktanteil, aber ein nur geringes Marktwachstum. Mrkte mit einem niedrigen Wachstum sind in der Regel reife Mrkte. In Abhngigkeit von der zu erwartenden weiteren Entwicklung dieses Marktes ist eine Abschpfungsstrategie oder eine Rckzugsstrategie zu empfehlen. Normstrategie: Da der Markt nicht mehr wchst, sollte der Cash Flow berschu zur Entwicklung neuer bzw. zur Frderung nachwachsender Produkte eingesetzt werden. Ein Unternehmen sollte mehrere Cash Cow Produkte besitzen, um den fr die Question Mark und Star Produkte bentigten Cash Flow zu erwirtschaften. Finanzmittel sollten nur dazu verwendet werden, die Marktposition zu halten. Dog-Feld ("Armer Hund"): gekennzeichnet durch einen niedrigen relativen Marktanteil und ein niedriges Marktwachstum. Da der Markt keine Wachstumsperspektiven bildet und die Stellung gegenber dem Wettbewerb schlecht ist, sollte als Normstrategie der Rckzug aus diesem Geschft verfolgt werden. Normstrategie: Investitionen sind nicht sinnvoll, Finanzmittel sollten fr Stars oder Question Marks aufgewendet werden. Questionmark-Feld (Fragezeichen): gekennzeichnet durch einen niedrigen relativen Marktanteil, aber ein hohes Marktwachstum. Hier stellt sich die Frage nach der erreichbaren Zukunftsposition. Einmal kann eine verstrkte Wachstumsstrategie zum Ausbau der Marktposition als Basisstrategie sinnvoll erscheinen oder aber die Entscheidung fr einen Rckzug angeraten sein, wenn die Erfolgschancen weiterer Investitionen nicht hoch eingeschtzt werden. Geschftsfelder im Questionmark-Feld sind die strategisch am schwierigsten zu beurteilenden Geschfte. Normstrategie: Auswahl von erfolgversprechenden Produkten. Ausweitung des Marktanteils. Produkte ohne Erfolg eliminieren Erweiterungsinvestitionen zur

Die Beschrnkung auf lediglich zwei Erfolgsfaktoren beim BCG-Portfolio reichte in der Praxis hufig nicht aus, um qualifizierte strategische Entscheidungen ableiten zu knnen. Anfang der 70er Jahre beauftragte das Unternehmen General Electrics die Managementberatung McKinsey & Company, die BCG-Matrix weiterzuentwickeln. Das McKinsey-Portfolio stellt die zwei Dimensionen Marktattraktivitt und Wettbewerbsstrke zueinander in Beziehung. Sie werden mit Hilfe festgelegter Indikatoren einzeln bewertet und durch eine Punkteskala in niedrig, mittel und hoch eingeordnet. Zur Veranschaulichung dient eine 9Felder-Matrix.

3. Die Vorteile des BCG-Portfolios sind darin zu sehen, dass es leicht zu erstellen, anschaulich und sein Informationsbedarf problemlos zu decken ist. Nachteilig ist, dass es nur auf zwei Faktoren

aufsetzt und die daraus abgeleitete Normstrategie Wachsen, Selektieren, Ernten, Aufbauen keine Allgemeingltigkeit besitzt. Das relativ komplexe McKinsey-Portfolio basiert auf einer aufwndigen Datenbeschaffung und aufgrund der mit der Bewertung der Faktoren verbundenen Subjektivitt kann es in der Praxis dazu kommen, dass ein SGF von unterschiedlichen Managergruppen unterschiedlich eingestuft wird. Durch die Portfolioanalyse knnen sich Unternehmen das Portfolio im gleichen Mastab messen, deren Strategien sind ablesbar und durch die Veranschaulichung der Matrix ergibt sich ein hoher Kommunikationswert Jedoch, fehlt die Komplexitt, dadurch knnen wichtige Faktoren unbeachtet bleiben und Abhngigkeiten und Verbundeffekte werden nicht bercksichtigt

4. Beide Analysen sind eher vergangenheitsorientiert und sollten fr eine optimale Strategiewahl z.B. durch die Erstellung eines Soll-Portfolios ergnzt werden.