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Escuela profesional de ciencias administrativas -unsa

-Apuntes de clase i -Ii -iii UnidadesGiovani ZEBALLOS DELGADO

AQP 2012

I PARTE : TEORA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Y EL GERENTE

Material para el Dictado y complementacin de la Asignatura de Gerencia Estratgica

Giovani Zeballos Delgado

I NTRODUCCI N:

L a G e r e n c i a E s t r a t g i c a e x p l i c a e l p r o c e s o d e a d mi n i s t r a c i n g l o b a l o i n t e g r a l d e u n a organizacin que queda expresada en las decisiones y responsabilidades de los puestos del mas alto nivel en la perspectiva de lograr supervivencia ,crecimiento y desarrollo, A la Gerencia Estratgica se le conoce tambin como: Direccin G eneral, Administracin Estratgica, Alta Direccin , Gerencia, Poltica de Negocios , Gerencia General de Organizaciones, A d mi n i s t r a c i n E mp r e s a r i a l y A d m i n i s t r a c i n G e r e n c i a l I. GENERALIDADES Y MARCO CONCEPTUAL DE LA GERENCIA El marco conceptual de la Gerencia est diseado para explicar el proceso de administracin global de una organizacin expresado en los puestos de ms alto nivel tanto en la actividad pblica como en la actividad privada.La teora gerencial contempornea pretende por lo tanto alcanzar los siguientes objetivos: *Contribuir a comprender mejor la naturaleza y las caractersticas significativas de la gerencia . *Contribuir a comprender mejor los requerimientos (tcnico- comportamentales) del gerente como estratega. *Desarrollar habilidades y destrezas para la aplicacin de conocimientos mediante el diseo de estrategias eficaces a travs de un proceso analtico que sea til para el desempeo de los puestos de ms alto nivel decisional- gerencial. Para el logro de sto se requiere de un enfoque descriptivo (estudio sistemtico del proceso de elaboracin de estrategias) y un enfoque prescriptivo (estudio de realidades y casos especficos sobre la base de un pensamiento estratgico lo ms sistemtico que sea posible). Aspectos Descriptivos TEORIA DE LA GERENCIA Aspectos Prescriptivos II.-TEORIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 2.1..ASPECTOS DESCRIPTIVOS DE LA GERENCIA El estudio de la gerencia estratgica requiere de una estructura terico-conceptual para poder visualizar sus caractersticas y requerimientos de la siguiente forma: *SUS CARACTERSTICAS: esto se hace mediante la observacin del proceso gerencial estratgico en forma sistemtica respondiendo a las siguientes interrogantes: QUE ES LA GERENCIA? CUAL ES SU NATURALEZA? COMO ES SU PROCESO? CUALES SON SUS ELEMENTOS? CUALES SON SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES? *SUS REQUERIMIENTOS: Esto se hace describiendo los requisitos propios del puesto gerencial ,respondiendo sistemticamente a las siguientes interrogantes: COMO ES Y COMO ACTUA UN GERENTE? COMO ES EL ESTILO GERENCIAL? COMO DESARROLLAMOS LA CAPACIDAD GERENCIAL? COMO CAPTAMOS GERENTES?,ETC. El campo de la gerencia debe proveer las respuestas a stas interrogantes sobre las siguientes bases: -Observando y analizando el Proceso Gerencial Estratgico sistemticamente; -Integrando las teoras disponibles en Administracin, as como el resultado de diversas investigaciones en Disciplinas bsicas y reas Auxiliares. -Evitando la prescripcin simplista del trabajo gerencial y alentando ,por el contrario, a comprender su compleja realidad. -Integrando los mtodos cuantitativos a la toma de decisiones estratgicas. -Integrando mecanismos de procesamiento de informacin. -Integrando normas de conducta. -Integrando el anlisis de contextos. 2.2 ASPECTOS PRESCRIPTIVOS DE LA GERENCIA Significa desarrollar habilidades agudizando nuestra percepcin y anlisis de los problemas empresariales como lgica consecuencia de enlazar la teora con la prctica en la perspectiva de contar con capacidad de modelacin , propuesta y solucin .Cada organismo social tiene sus propias caractersticas, en consecuencia , modelar soluciones para sus problemas es el ARTE DE EJERCITAR EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO.Los aspectos prescriptivos que hay que desarrollar son: COMO RESOLVER? QUE ES?

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-Capacidad de percepcin de la realidad interna y externa -La formacin o creacin de misin, visin ,paradigmas y estrategias . -La toma de decisiones estratgicas y la implementacin estratgica de decisiones. -La capacidad de evaluar posiciones. Estos aspectos se hacen en contacto con la compleja vida empresarial y con la realidad en que se desenvuelven los gerentes III.-NATURALEZA DE LA TEORA GERENCIAL ESTRATEGICA 3.1-RAZONAMIENTOS BSICOS ACERCA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 1.Toda teora viene a ser un conjunto de conocimientos que tienen como objetivo fundamental explicar un fenmeno de la realidad. La gerencia como teora viene a ser un conjunto de proposiciones que tiene como objetivo fundamental explicar el fenmeno de gestin que ocurre en toda forma de organizacin 2.Se han percibido puntos de coincidencia y desacuerdos acerca de la gerencia como teora por lo que se hace necesario desarrollar una explicacin integradora de la misma. 3.Estos dos aspectos anteriores conllevan a que se formulen dos supuestos bsicos acerca de la GERENCIA: A. LA GERENCIA COMO FENOMENO SOCIAL Y ORGANIZACIONAL Se refiere a que el manejo gerencial involucra diversas variables de ndole social , poltico, cultural, legal y econmico que en muchos casos son difciles de medir y que evidentemente se relacionan con los siguientes aspectos: -Que gran parte del trabajo de los gerentes es no estructurado. -Que existen inclinaciones de grupos de autores y pensadores de la gerencia para tratar de explicarla sobre la base de reas ms tangibles tales como el presupuestos, anlisis financiero, investigacin de mercado, control estadstico. etc -Que la formacin de estrategias se caracteriza por la complejidad de los ambientes en que opera los gerentes y las organizaciones por lo que reproducirlos artificialmente o simplificarlos mediante el estudio de casos en laboratorios y gabinetes es alterarlos significativamente. B. LA GERENCIA COMO CAMPO DE ACCION La gerencia como fenmeno comparada con la teora funcional de la administracin tiene como campo de accin concreto con variables que explican fenmenos ms complejos de los que son tratados en las reas aplicativas de la administracin por ejemplo: *Decisiones sobre fusin (integracin horizontal) de la empresa. *Decisiones sobre liquidacin de la empresa, reorganizacin, ampliacin de la cobertura de operaciones en el mercado internacional, valuacin de la empresa, integracin vertical (absorcin de otras empresas) implementacin con tecnologa de punta (inversin), etc. 3.2.NATURALEZA CIENTFICA ESTRATGICA Y PRACTICA DE LA GERENCIA a. CARCTER CIENTFICO:

Est caracterstica nos indica que la gerencia como fenmeno de la realidad social es susceptible de estudio (cuyo objeto de estudio es la gestin) y con una finalidad concreta que se expresa en: *LOGRO DE OBJETIVOS *EFICIENCIA *EFICACIA *EFECTIVIDAD *EXCELENCIA Y CALIDAD *PRODUCTIVIDAD *COMPETITIVIDAD *DESARROLLO INTEGRAL. b. CARCTER ESTRATGICO:

Esta caracterstica nos indica que en la actuacin gerencial hay una profunda integracin de : *Elementos conceptuales(Conocimiento cientfico profesional y tcnico ) Experiencias vividas personales y grupales Aspectos propios de cada realidad organizacional (realidad interna propia). Aspectos propios del entorno dinmico (realidad nacional y del sector empresarial en donde se desarrolla la empresa). Aspectos propios de la personalidad y estilo Aspectos de tica y valoracin de situaciones

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CARCTER PRACTICO:

Esta caracterstica se refiere bsicamente a que la gerencia es connatural a cualquier forma de organizacin por lo que resulta bsico un contacto pragmtico con los fenmenos y problemas que la realidad de la empresa o institucin plantean como retos o desafos permanentes los cuales no siempre pueden ser afrontados en forma cientfica o estratgica. IV. CONCEPTUALIZACION DE LA GERENCIA ESTRATEGICA 4.1.- SIGNIFICADO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA La Direccin General de una organizacin o empresa principalmente es responsable por el desempeo global o total de dicha unidad. En organizaciones privadas de negocios hay muchos puestos que obedecen a sta naturaleza .Estos incluyen ya sea al Presidente del Directorio , Gerencia General ,Apoderados ,Gerentes de Unidades y Divisiones especializadas que se reportan a la Gerencia General .Para el caso de instituciones pblicas y organizaciones privadas de ndole social incluye la Presidencia de la Repblica ,los Ministros, Viceministros , Directores Nacionales y Regionales , Alcalde , Directores Municipales, Rector , etc. Aunque no existen definiciones precisas ni lo son necesarias, se considera que la Gerencia Estratgica es aquella ejercida por cualquier persona que tenga responsabilidad por los resultados de la actividad global y el control sustancial sobre los insumos organizacionales que se necesitan para proporcionar un bien o un servicio. Debera ser obvio que las responsabilidades de la Gerencia Estratgica sean extensas y numerosas y sus funciones con frecuencia difciles as como la experiencia requerida sea variada. Sin embargo, las recompensas son grandes, en trminos de satisfaccin de poder dirigir " su propio espectculo",el status exterior y el prestigio que nuestra sociedad confiere a un Gerente con xito as como los incentivos monetarios que generalmente resultan de realizar esta compleja labor. Este es un papel en el cual solamente unos cuantos estudiantes de Administracin han tenido experiencia directa , uno al que muchos aspiran y que con frecuencia toma varios aos en alcanzar. Para la mayora, la ruta a la GERENCIA GENERAL ser travs de una progresin de responsabilidades en un rea Funcional tal vez con algo de tiempo en puestos de manejo de personal. En muchos casos el conocimiento y la experiencia requeridos para sobresalir en un puesto funcional proporcionan poco entrenamiento directo para los retos del puesto de Direccin General. 4.2 .-QUE ES LA GERENCIA ESTRATEGICA ? Existen proposiciones que pretenden destacar el carcter cientfico de la gerencia( la presencia de un objeto de estudio, un contenido terico fundamentado en principios y normas de Administracin y una finalidad concreta) ; proposiciones Tcnicas que pretenden destacar el aspecto procedimental y tecnolgico de la gerencia ; y proposiciones procesales (Complementan la anterior sin embargo, aqu se especifica que la gerencia es un proceso en el que se destacan bsicamente algunas funciones y acciones propias del trabajo del gerente)Sin embargo nos concentraremos en aquellas proposiciones que destacan el carcter estratgico el la Gerencia. En este sentido podemos decir que la Gerencia Estratgica viene a ser LA APLICACION CONCRETA Y PRAGMATICA DE PRINCIPIOS ,HERRAMIENTAS Y HABILIDADES EN ADMINISTRACION ,BAJO UNA LINEA DE PENSAMIENTO, APRENDIZAJE Y ACCION ,A LOS DIVERSOS PROBLEMAS Y ASPECTOS DE UNA REALIDAD ORGANIZACIONAL PARTICULAR EN RELACION A LAS CARACTERISTICAS QUE CONFIGURA EL ENTORNO DINAMICO EN LA PERSPECTIVA DE GARANTIZAR EL EXITO Y EL DESARROLLO SOSTENIDO DE UNA EMPRESA, INSTITUCION , GRUPO, ETC. En cualquier organizacin o empresa , el Gerente-Estratega est en el pice de la pirmide y tiene toda una serie de responsabilidades hacia los miembros externos as como para con su propia organizacin. Resultara ms preciso pensar en el Gerente General Estratgico como si tuviera una pirmide debajo de l , la organizacin o empresa , pero una pirmide invertida que se apoya sobre l desde arriba. El es el pice de ambas, en donde convergen todas las presiones . Los grupos , tanto dentro como fuera de la empresa u organizacin, buscan en la Gerencia Estratgica la ltima respuesta a sus peticiones y problemas, y es inherente en stos puestos que son los llamados a equilibrar las demandas conflictivas de los muchos grupos de inters especial ,de tal manera que se mejore la salud a largo plazo y no se acceda a las presiones o deseos a corto plazo. En una perspectiva ms avanzada, la GERENCIA ESTRATEGICA consiste en la reparticin y en la sensata aplicacin , sobre un conjunto o mbito de operaciones , de los conocimientos , valores , experiencias y medios de accin disponibles de forma tal que permita prevenir o contrarrestar de la mejor forma posible las probables iniciativas de los organismos con los que compite ,para asegurar la realizacin ms eficaz de los objetivos e incluso hasta la supervivencia. Las decisiones de la Gerencia Estratgica son de impacto global y bsicamente obedecen a la relacin "ORGANIZACIONENTORNO" por lo que se distinguen ntidamente de las decisiones administrativas y operativas. Para Fred David en su libro Conceptos de Administracin Estratgica nos indica que es el arte y la Ciencia de formular ,implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos...ello implica que la Administracin estratgica pretende integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas, a economa ,la produccin y

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los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin...integra material de todos los cursos de negocios A la Gerencia Estratgica se le conoce tambin con las siguientes denominaciones Direccin General , Direccin Estratgica, Alta Direccin, Gerencia General, Poltica de Negocios, Estrategia de Empresa, etc. 4.3.-BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Permite que la organizacin tome una posicin proactiva ,en lugar de reactiva ,en la configuracin de su futuro, es decir la Empresa o Institucin puede emprender actividades e influir considerablemente en ellas en vez de slo responder y, por lo tanto, pueden controlar su destino. Hace que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que utilizan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir e implementarlas. Logra que los gerentes y el personal comprendan y adquieran un compromiso con todo el proceso estratgico. Gerentes y empleados se tornan innovadores al sentirse parte de la empresa y al reconocer el valor existente entre su compensacin personal y el desempeo global de la empresa o institucin. El proceso estratgico representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, apoyar y educar .El dilogo, la participacin son importantes para lograr que las personas que ejecutan las estrategias se comprometan con el cambio y sientan dueos de ellas como una clave bsica para alcanzar el xito En el Per una gran parte de las empresas grandes utiliza tcnicas de Administracin estratgica y las PYMES empiezan a tener conciencia de la importancia de su utilizacin puesto que los cambios en el pas en la dcada de los 90 ha impulsado a que stas dinamicen sus sistemas para ser cada vez ms competitivas. Diversas investigaciones demuestran que las empresas y organizaciones que han aplicado conceptos de administracin estratgica son ms rentables que las que no lo hacen , registrando mejoras en las ventas ,en la rentabilidad y la productividad .Los estrategas de las organizaciones con malos resultados por lo general estn ocupados y enredados en resolver problemas internos y cumpliendo con fechas lmite para el papeleo. Pone en alerta a todos los miembros de la organizacin contra las amenazas externas . Permite una mejor comprensin de las estrategias y maniobras de los competidores ,incrementa la productividad de los empleados ,desarrolla una menor oposicin al cambio y un entendimiento ms claro entre lo que implica las compensaciones y el desempeo eficaz. Refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir los problemas debido a la interaccin y comunicacin que impone. Sienta las bases para que todos los gerentes y empleados puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

V.-PRINCIPIOS DE LA GERENCIA. Los principios son el sustento de toda administracin cientfica, profesional y Estratgica , consecuentemente, representan una orientacin y gua permanente para el trabajo del gerente en cualquier forma de organizacin . Fayol hizo un primer aporte significativo en el desarrollo de la Ciencia Administrativa, sin embargo existen enunciados vigentes con los que realmente el Administrador debera trabajar .Los neoclsicos han efectuado un importante aporte en ste aspecto sobre la base del PROCESO ADMINISTRATIVO (Previsin , Planeacin ,Organizacin ,Direccin y Control) as como en las diversas reas aplicativas de la Ciencia Administrativa (Auditoria ,Logstica, Administracin de personal, etc.) La ciencia administrativa lega constantemente en su evolucin nuevos principios administrativo que la gerencia no puede descuidar, es as como se nos seala que enn el libro "Creative Destruction" (Harvard Business School Press), los autores Richard Nolan y David Croson proponen un nuevo set de principios de la gestin de empresas, los cuales segn los autores deben ser comprendidos, refinados crticamente y adoptados por la gerencia. Estos nuevos principios son: 1. Principio del liderazgo: "La alta gerencia formula y coordina la visin de la empresa y juega un rol central en la definicin de los proyectos." 2. Principio del rango de control: "El rango de control es variable y limitado por la disponibilidad de recursos, no por la capacidad del jefe para monitorear a sus subalternos." 3. Principio de la supervisin: "La supervisin es indirecta a travs de la evaluacin de resultados, en lugar de a travs de observaciones directas de los subalternos." 4. Principio de la recompensa: "Las recompensas se basan en el desempeo y no en la posicin." 5. Principio de la categorizacin de trabajadores: "Todos los trabajadores son tratados como una clase nica de "trabajadores de conocimientos", en lugar del sistema que divide a los trabajadores en dos clases: obreros y empleados." 6. Principio de la creacin de valor: "Todas las actividades de la empresa deben ser justificadas por su rol en la maximizacin de creacin de valor para el cliente." 7. Principio de la informacin: "Todos los miembros de la empresa tienen acceso abierto a toda la informacin, en lugar de restringir el flujo de informacin con base en la necesidad de conocimiento." 8. Principio de la coordinacin: "Las actividades de la empresa son hechas con un propsito y son eficientes a travs de flujos extensivos de informacin, los cuales hacen capaces a los trabajadores de anticipar y corregir expeditivamente los problemas que se presentan." 9. Principio del balanceo dinmico: "Los excedentes de la empresa son monitoreados en tiempo real y equitativamente distribuidos a los accionistas basados en la informacin actual."

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10. Principio de la organizacin del trabajo: "El trabajo est organizado en proyectos y es llevado a cabo por equipos. Los integrantes de los equipos se asignan a los proyectos con base en su experiencia y conocimiento necesario para lograr las metas del proyecto." 11. Principio del diseo: "La alta gerencia conforma la estructura de la empresa a travs del diseo y rediseo de las infraestructuras necesarias para la operacin de equipos humanos autodiseados." 12. Principio de la orientacin estratgica: "La orientacin estratgica de la empresa consiste en atender las necesidades de los consumidores, en lugar de manufacturar un producto o brindar un servicio." 13. Principio de los equipos: "Los equipos son formados por los lderes, quienes ofrecen paquetes de compensacin orientados a atraer a los "trabajadores de conocimientos" con la experiencia y conocimientos necesarios para lograr los objetivos de cada proyecto." 14. Principio de la comunicacin: "La comunicacin es veloz, espontnea y de punto a punto, distinta a memos escritos o reuniones formales cara a cara." 15. Principio de la autoridad: "La autoridad para la asignacin de recursos est cambiando continuamente y es otorgada a las personas que son las que toman las decisiones ms efectivas." 16. Principio del ciclo de tiempo: "Las decisiones para la asignacin de recursos son hechas en tiempo real en lugar de ciclos fiscales anuales." 17. Principio del control: "El control se hace eficiente a travs de la retroalimentacin extensiva de informacin sobre el desempeo y los sistemas de recompensa basados en el propio inters de trabajador. Ambos actan para motivarlos a mantener altos niveles de desempeo." 18. Principio de la resolucin de conflictos: "Los conflictos entre la empresa y sus clientes, trabajadores, accionistas o suministradores son expeditivamente mediados por la alta gerencia; el uso de la mediacin a travs de terceras partes es la excepcin." 19. Principio de la oportunidad. Las actividades estn orientadas hacia las oportunidades en el mercado global rpidamente cambiante, en lugar de estar orientadas a vencer la inercia organizacional." 20. Principio de la fronteras: "Las fronteras de la empresa son orgnicas, continuamente expandindose y contrayndose, a medida que varias relaciones de red son agregadas y sustradas de la empresa." VI.-TCNICAS DE GERENCIA ESTRATEGICA Como se indic anteriormente los principios sustentan y son el marco referencial del trabajo de la GERENCIA, sin embargo, las tcnicas son tal vez los medios o instrumentos mediante los cuales se puede lograr resultados en las organizaciones. El gerente deber tener la capacidad de poder adoptar , aplicar y adoptar los avances en materia de tecnologa administrativa en un sentido estratgico . Son aquellas tcnicas que posibilitan la comprensin o anlisis total de la organizacin as como dotan de procedimientos estndar para lograr transformaciones totales o globales. En cierto sentido estas tcnicas provienen de aplicaciones exitosas de estrategias y procesos en pases donde existe generacin de tecnologa de punta en materia gerencial, lo cual nos debe hacer reflexionar en el momento de su aplicacin a nuestra realidad puesto que las circunstancias empresariales, la cultura, entre otros factores son relevantes para su xito. Tienen que ver con el proceso estratgico en su conjunto ,es decir, con el anlisis, la formacin, implementacin y evaluacin de estrategias. As tenemos por ejemplo: ~ Redaccin y evaluacin de las declaraciones de una misin ~ La Auditoria Externa ~ Tcnicas e Instrumentos de Pronstico ~ Anlisis de la Competencia ~ Anlisis de la Industria ~ La Evaluacin Interna ~ Anlisis y Eleccin de la Estrategia, etc. VII.-EL PROCESO ESTRATEGICO Se le denomina tambin proceso de accin gerencial o proceso estratgico, el cual trata de explicar en forma sistemtica las etapas por las que atraviesa el trabajo del gerente, en este sentido el proceso de gerencia puede ser visto desde dos perspectivas, ambas relacionadas estrechamente: A. MODELO 1 I. ETAPA ESTRUCTURAL. Aqu se configuran acciones y decisiones gerenciales de estructuracin y diseo. II. ETAPA DINMICA. Aqu se configuran acciones y decisiones gerenciales para implementar lo diseado. III. ETAPA DE APRENDIZAJE , EVALUACIN Y REALIMENTACION

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Aqu se configuran y tipifican acciones y decisiones gerenciales para verificar alcances ,delimitar posiciones y rectificar o corregir rumbos. B. MODELO 2. La Gerencia Estratgica constituye un proceso complejo y continuo. Implica una conjuncin de ideas ,de estudios, de valores, de experiencias, de decisiones y esfuerzos que dependen no slo del Gerente Estratega sino de numerosos responsables de escalones o de funciones diversas y obliga en consecuencia, a un alto grado de coordinacin. Este proceso representa el marco en el cual se inscriben las diferentes decisiones de EVOLUCION o de Administracin corriente y constituye la osamenta de la condicin de la Empresa u Organizacin. Este proceso no depende de la ciencia exacta ni de la recoleccin y aplicacin de recetas .Escapa a la formulacin puramente cuantitativa y de la contribucin de la informtica que slo resultan auxiliares en el estado de las evaluaciones preparatorias. Sin embargo resulta indudable y visible que la funcin estratgica de la Gerencia se " intelectualiza " cada vez ms, y que sta tendencia no hace ms que acentuarse. A continuacin visualizamos el proceso de gerencia estratgica a partir de las siguientes etapas: I.- ETAPA DE ANALISIS , COMPRENSION Y ADOPCION DE ACTITUDES RESPECTO A LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION EN PARTICULAR Y DEL AMBIENTE Y SECTOR DONDE SE REALIZAN SUS ACTIVIDADES. II.- ETAPA DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS III.-ETAPA DE DIRECCION Y EJECUCION ESTRATEGICA IV.- ETAPA DE EVALUACION Y REALIMENTACION C. OTROS MODELOS Sin embargo otros autores consideran que se presentan las siguientes etapas: I.- Definicin de un modelo II. -Evaluacin de la posicin de la Empresa. III.-Investigacion prospectiva, hipermatrices. IV.- Censo de una serie de estrategias posibles V.- Seleccin de una estrategia VI.- Conversin de la estrategia en un Modelo Estructural VII.-Traduccin en Programas y pasajes a la Administracin corriente. VIII.-Implementacin estratgica IX.- Retroacciones. D . MODELO DE FRED DAVID En un sentido general es posible considerar las diferentes tcnicas de Administracin Estratgica en las fases o etapas del proceso. Es fcil el estudio y aplicacin de la Administracin Estratgica si utilizamos un MODELO. Fred David tambin propone el siguiente modelo global:

1.- FORMACION DE ESTRATEGIAS *ELABORAR DECLARACION DE LA MISION *REALIZAR AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA *ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO *GENERAR, EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS 2.-IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS *ESTABLECER OBJETIVOS Y POLITICAS ANUALES *ASIGNAR RECURSOS 3.-EVALUAR ESTRATEGIAS *MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS David continua indicando que ..El proceso de Administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por alguno de los componentes del modelo puede requerir a la vez un cambio en uno o todos los dems componentes del mismo, por

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ejemplo un giro en la economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo ; ;a incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de poltica ;un competidor importante podra anunciar un cambio de estrategia que , a su vez ,exija un cambio de la misin de la empresa... . Otro aspecto es el que existen una serie de fuerzas que tienen una considerable influencia en el grado de formalidad de la administracin estratgica de las organizaciones ;stas son: ~ TAMAO DE LA ORGANIZACION *Pequeas(- ) * Compaas grandes(+) ~ ESTILOS GERENCIALES *Creador de polticas(+) *Democrtico-permisivo(-) *Autoritario(+) *Pensador en las operaciones diarias(-) *Pensador intuitivo( -) *Experto en planificacin(-) *Inexperto en planificacin (+)(-) ~ COMPLEJIDAD DEL ENTORNO *Entorno Estable(+) *Entorno Turbulento(-) *Poca Competencia(+) *Muchos Mercados y Clientes(-)(+) *Un slo Mercado y Cliente (-) *Enorme Competencia(-) ~ COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION *Tiempos largos de produccin(+) *Tiempos cortos de Produccin(-) *Capital Intensivo(+) *Mano de obra intensiva(+) *Procesos de Produccin integrados(+) *Procesos de Produccin Simples(-) *Alta Tecnologa(+) *Baja Tecnologa(-) *Tiempo breve de reaccin de mercado para una nueva produccin(-) *Tiempo de reaccin del mercado es largo(+) ~ NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS *Enfrentar problemas nuevos, complejos ,difciles con repercusiones a largo plazo(+) *Enfrentar problemas difciles a corto plazo(-) ~ PROPOSITO DEL SISTEMA DE PLANEACION *Coordinar las actividades de la divisiones(+) *Preparar a los gerentes (-) (+)Hacia ms formalidad y ms detalles (-) Hacia menos formalidad y menos detalles VIII.-ELEMENTOS DE LA GERENCIA En cada fase o etapa del proceso de gerencia , el Gerente debe considerar la presencia de ciertos elementos con los que necesariamente habr de tratar y los que en gran parte configuran la medida de su desempeo .Estos elementos son : I .- LA VISION 2 .- LA MISION 3.-.FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS (DISEO Y DINAMICA ORGANIZACIONAL) 4.-EL ENTORNO DINAMICO(AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS) 5.-LA PERSONALIDAD, LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA ETICA 6.-LA ESTRATEGIA (MODELACION ESTRATEGICA) 7.- LA GESTION

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8-APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION IX.- FUNCIONES DE GERENCIA Las funciones de la Gerencia se les puede visualizar desde varias perspectivas, entre los criterios ms importantes podemos sealar los siguientes: -Funciones amplias o bsicas - Funciones Estratgicas - Funciones contextuales -Funciones legales X.-RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA Como se sabe existen niveles mltiples de gerencia ,los cuales no tendrn las mismas responsabilidades ,autoridad o conocimiento. Se ha intentado muchas veces describir detalladamente las responsabilidades de un gerente general y al respecto llegamos la conclusin de que un GERENTE GENERAL necesita de la FACULTAD DE DIRIGIR DE MANERA EFICAZ ORGANIZACIONES CUYAS COMPLEJIDADES NO PUEDE ENTENDER POR COMPLETO , donde su capacidad para controlar en forma directa las fuerzas fsicas y humanas que comprenden dicha organizacin se ve seriamente limitada, y en donde, l debe hacer o revisar y asumir la ltima responsabilidad por las decisiones que se presentan , las cules son concretamente recursos importantes para un futuro cambiante y desconocido . Detallamos algunas de stas responsabilidades: a. RESPONSABILIDAD LEGAL: la gerencia debe encuadrar sus actos dentro del ordenamiento legal vigente ,en armona con el bien pblico y, por otro lado, respetando las normas contenidas en el estatuto y reglamentos de la empresa Es responsable por todos aquellos contratos y actos que fundamentalmente compromete la estabilidad y el patrimonio empresarial puesto a su cargo. Para el caso de las instituciones pblicas, sus acciones deben estar encuadradas dentro del mbito de la ley orgnica de creacin, las normas de los sistemas administrativos, las normas de los sistemas administrativos, las normas del sistema de presupuesto y control puesto que las acciones ilcitas en el sector pblico pueden derivar en procesos administrativos penales y civiles por el uso de la autoridad que se le confiere por confianza o por carrera. b. RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA: asignados bajo su gestin. se refiere a la responsabilidad por el manejo de los recursos que el han sido

c. RESPONSABILIDAD ECONOMICA-FINANCIERA: est referida a que el gerente debe asegurar la rentabilidad por la inversin realizada y la distribucin de los beneficios . d. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL: esta referida al impacto humano de sus decisiones en lo relativo a la calidad de vida y bienestar general, pero tambin por la racional explotacin y conservacin de los recursos del medio ambiente que tienen la caracterstica de no renovables. e. RESPONSABILIDAD INTEGRAL: Si bien es cierto que podemos detallar una lista de responsabilidades en materia legal , ante el Directorio , Administrativa , econmicas , financieras y sociales ; tambin es cierto que es til una elaboracin de responsabilidades por las tareas ms importantes de formulacin e implementacin de estrategias: 1.-RESPONSABILIDAD POR ESTABLECER LA VISION Y LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO QUE SEAN DESAFIANTES Y QUE SE PUEDAN LOGRAR El Gerente tiene que estar seguro que los problemas y las oportunidades en las dcadas que siguen reciban suficiente atencin y recursos, y tiene que tener la VISION para inspirar a otros con lo que es conveniente y pueda ser posible. Los Gerentes visionarios pueden meterse en problemas ellos mismos y a sus organizaciones ,como todos sabemos , pero esa no es la razn por la cual se deba reemplazar a un visionario por un empleado. 2.-RESPONSABILIDAD POR EL DESARROLLO DE LOS PLANES DE APOYO QUE CONTRIBUIRAN AL LOGRO DE TODOS LOS OBJETIVOS Se tienen que desarrollar y coordinar todos los planes y programas para las reas funcionales, se deben escoger los puntos de verificacin que probarn la viabilidad de las estrategias y los planes, y ponerse a la disposicin los planes contingentes que se pueden adoptar cuando las cosas no funcionan tal y como se han establecido. 3.-RESPONSABILIDAD POR LA SOLUCION DE CONFLICTOS INEVITABLES QUE SURGEN Y DE LOS INTERCAMBIOS QUE SE DEBEN HACER EN MUCHAS DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION Siempre se pueden obtener utilidades corrientes mayores a expensas de construir para el futuro ,y todos los das se toman cientos de decisiones que afectan el equilibrio . Los proyectos de bajo riesgo, pero de rendimiento de potencial bajo, siempre competirn con proyectos de alto riesgo y rendimiento de potencial alto en cuanto a capital y tiempo de administracin .Los departamentos de Investigacin y desarrollo, produccin marketing, finanzas y de personal siempre tendrn problemas en los cuales los intereses de un Departamento no son los intereses de los otros o de la misma organizacin. Los conflictos son inevitables con respecto a lo que otros grupos quieren que haga la organizacin o empresa y lo que haga la organizacin o empresa quiera o pueda hacer. El mismo gerente no puede resolver cada conflicto que surge , pero el sistema que los resuelve s es su responsabilidad.

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4.-RESPONSABILIDAD POR EL LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION Y DE LA SELECCION , DESARROLLO , MOTIVACION Y TRATO JUSTO DE LOS MIEMBROS DE LA MISMA. La lealtad, la dedicacin y el arduo trabajo que son caractersticos de los miembros de muchas de nuestras organizaciones con xito ,rara vez no existen si no hay un Gerente que entienda lo que produce ste tipo de comportamiento y tiene la facultad de originarlo. 5.-RESPONSABILIDAD POR TODO EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION Consiste en la de establecer y poner en prctica las normas de desempeo necesarias para lograr los objetivos de la firma o entidad. Es responsabilidad de ver que se combinen las principales actividades de formulacin e implementacin de la estrategia y crear una cultura que lleve a un buen desempeo. No es justificacin ver otros ejemplos de empresas o entidades con xito, ya sean japonesas, coreanas americanas y decir "pero no funcionar aqu".Su responsabilidad es encontrar algo que "si funcione aqu" XI .- ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE GERENCIA Vienen a ser una orientaciones sobre la forma de ver ,captar y practicar la gerencia en torno al fenmeno de la Gestin . Esta permite generar un conjunto de planteamientos para estudiar y mejorar la calidad con la que se realiza la labor de gestin:

11.1.ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN TCNICO-OPERATIVA

Este enfoque pone nfasis en que el fenmeno de la gestin puede ser expresado en trminos de: Modelos matemticos Sistemas y mtodos Procesos Procedimientos Aplicacin de Tecnologas de produccin de Bienes y Servicios Los problemas de gestin pueden resolverse haciendo uso de : Los mtodos y tcnicas cuantitativas Diseo y rediseo de Sistemas, procesos y mtodos

Modelos tecnolgicos. Pretende darle a la gestin un carcter previsional y predictivo

11.2.ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN SOCIAL

Agrupa a un conjunto de teoras y tcnicas que intentan explicar el fenmeno gerencial desde una perspectiva comportamental ,de relaciones humanas y fundamentalmente cultural que son propios de los miembros de las organizaciones Los problemas de gestin pueden resolverse mediante modificaciones en la cultura organizacional y comportamiento organizacional. Este enfoque pretende darle a la gestin un carcter predominantemente social y cultural. (inteligencia emocional, autoestima, autodisciplina , autocontrol, etc.) 11.3.ENFOQUE DE LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA Agrupa a un conjunto de teoras y tcnicas que se consideran que el fenmeno de la gestin puede entenderse , expresarse y manejarse en trminos de atributos de calidad y excelencia. Los problemas de gestin pueden resolverse haciendo uso de tcnicas, sistemas y normas de calidad as como cambios integrales que permitan abordar mejores estndares de desempeo en todos los sistemas y subsistemas de administracin y produccin. 11.4.ENFOQUE DE LA COMPETITIVIDAD Agrupa a un conjunto de teoras y tcnicas que tratan de explicar el fenmeno de gestin y sus problemas desde el punto de las ventajas distintivas en Recursos ,mtodos, sistemas y tecnologas ; el cambio y sus secuelas; la mutabilidad de las organizaciones con respecto a la situacin dinmica contempornea en el plano, econmico-social, poltico, tecnolgico y ambiental. Los problemas de gestin pueden resolverse estableciendo una estrategia competitiva basada en el conocimiento del entorno ,el conocimiento del mercado y el autoconocimiento. 11.5. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO Pone nfasis en que el fenmeno de la gestin puede ser expresado en trminos de: Recursos Intelectuales

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Aprendizaje Procesos de Retroalimentacin Kwow-How y experiencia Servicios e Investigacin Los problemas de gestin pueden resolverse haciendo uso de : Los mtodos y tcnicas de avanzada a los procesos empresariales Aprendizaje permanente XII.- NIVELES GERENCIALES VINCULADOS A LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA 12.1. CONCEPTO DE GERENTE:

Es la persona que tiene la responsabilidad de conducir a la empresa al logro de los objetivos fijados de antemano haciendo uso de los sistemas y procesos as como de los recursos puestos a su disposicin. El gerente es responsable por el desempeo global de una organizacin o de una unidad a su cargo y en ste sentido hace uso de sus conocimientos en mtodos modernos de gestin, sus experiencias y habilidades propias de quien tiene esta alta responsabilidad. En el gerente se concentra la unidad y continuidad del mando ejecutivo que la recibe en representacin del directorio de modo que durante su gestin concentre en s mismo toda la responsabilidad y autoridad. 12.2. LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS: las caractersticas de un gerente puede servir de marco para determinar las especificaciones y requisitos de los puestos de gerencia de una empresa o institucin , sin embargo, stas no pueden utilizarse estandarizadamente y en forma estricta dado que las condiciones pueden variar de empresa a empresa.Lo que s es bastante til al estudiar las caractersticas del gerente es que la falta de stas caractersticas en un candidato a un puesto gerencial puede significar que no es conveniente para el trabajo gerencial, pero al mismo tiempo a hecho de que uno las posea no quiere decir que necesariamente tendr xito en este complejo trabajo.Existe una impresionante lista de caractersticas gerenciales que nos pueden servir como una gua gerencial dado que rara vez es posible encontrar un candidato que rena todos estos requisitos y caractersticas para ocupar un puesto gerencial y acumule las virtudes que se les atribuye a los puestos gerenciales. A continuacin veremos una de stas descripciones basados en rasgos de importancia entre el trabajo con xito de un gerente:

CAPACIDADES BSICAS *Capacidad Intelectual .Esto est demostrado por calificacin del coeficiente intelectual, logros acadmicos y escolsticos. *Capacidad Moral y tica (Integridad). est revelado por su honestidad y solidez moral. *Durabilidad y buena condicin fsica: est revelado por las condiciones fsicas para resistir los rigores del trabajo gerencial. *Sensibilidad. est relevada por una posicin de empata y simpata respecto a los dems as como la consideracin de los dems dentro y fuera del trabajo. *Impulso por su autodesarrollo: revelado por la fama lograda al resolver asignaciones difciles y el aprovechamiento de oportunidades en condiciones difciles - CAPACIDADES ADQUIRIDAS
*CAPACIDAD DE MOTIVACION. se refiere al hecho de procurar mantener una buena comprensin de las necesidades humanas manejando un cuidadoso sistema de incentivos. La capacidad de motivar un gerente se revela por el comportamiento de las personas que lo rodean, el ambiente que crea y la voluntad que genera para lograr objetivos. *CAPACIDAD DE COMUNICACION. significa expresarse con claridad de emisin de sus rdenes, capacidad para saber escuchar con eficiencia y para manejar reuniones y conferencias propias del protocolo empresarial. *CAPACIDAD PARA FORMULAR ESTRATEGIAS Y ESTABLECER CONDICIONES OPERATIVAS PARA APLICARLAS. significa contar con una visin clara de crecimiento y desarrollo, esto se revela en el propsito de los trabajadores y grupos para hacer su trabajo ,el establecimiento de puestos y el manejo de condiciones hostiles para implementar cambios. *CAPACIDAD PARA ENSEAR Y DEMOSTRAR. se refiere a que cuando resuelve problemas sobre bases dolidas puede generar un ambiente de aprendizaje permanente y comunicar-transmitir el Know-how sobre las caractersticas, anlisis y razonamientos utilizados a los dems ejecutivos e incluso a los trabajadores. *CAPACIDAD PARA VENDER. esto se demuestra para el hecho de hacer que otros capten y se identifiquen con sus ideas. - OTRAS CAPACIDADES. * Capacidad para tomar decisiones y mantenerse firmes. * Flexibilidad e imparcialidad,es decir intentar diversos enfoques y utilizar diversos medios hasta que se encuentre lo ms satisfactorio. * Habilidad para apreciar oportunidades. * Capacidad para poder trabajar con personas y para supervisarlas y controlarlas. * Capacidad para saber escoger coherentemente a los asesores. * Habilidad para promover y adoptar cambios. 12.3. TIPOS DE NIVELES GERENCIALES

Existen diversos criterios para clasificar a los gerentes ,sealamos a continuacin los siguientes:

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1. EN BASE AL PLANEAMIENTO ESTRUCTURAL ALTA DIRECCION ~ Para la actividad privada: Presidente directorio- Director- Director ejecutivo- Director gerente- Gerente general- Gerente ejecutivo ~ Para instituciones publicas :- Presidencia de la Repblica- Ministro- Vice ministro- Presidente ejecutivo- Gerente ejecutivoDirector general- Director regional-Alcalde etc. ~Para otras formas organizacionales:- Administrador- Presidente del Consejo de Administracin- Cardenal- Rector- Secretario General,etc.. GERENTES DE LINEA - Gerente tcnico - Gerente operativo - Gerente proyecto - especial - Supervisor GERENTE DE STAFF - Gerente de soporte funcional - Jefe asesor. GERENTES DESCENTRALIZADOS - Gerencia de surcusales - Gerencia regional - Jefe de oficina surcusal - Administrador de Agencia 2. EN BASE LOS NIVELES DE INFLUENCIA EN LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Primer Nivel: Gerente Formal Lder Informal Segundo Nivel de Influencia Agente de Influencia Externa (Agente de Presin y Agente de Inters) Tercer Nivel de Influencia Agente de Influencia Interna(Asesor, socio, allegado, familiar y amigo)

3. EN BASE A LA POSICION RESPECTO AL TOTAL DE LA ORGANIZACION Gerente - Propietario Gerente - Tcnico Nato Gerente Profesional XIII. SELECCION DE GERENTES.

Viene a ser la incorporacin o cambio de personal gerencial en una empresa o institucin. Las organizaciones requieren ejecutivos potenciales y sin una seleccin adecuada de los mismos queda amenazada de supervivencia la empresa porque el potencial humano ejecutivo se agota. La seleccin de ejecutivos o gerentes , resulta una de las ms delicadas tareas puesto que de esto depende que la empresa cumpla con sus objetivos. Los encargados de realizar la seleccin de gerentes debern considerar por lo menos dos criterios: a. La evaluacin a los ejecutivos actuales y miembros no gerenciales para localizar a nuevos talentos. b. La obtencin de candidatos externos provenientes de otras empresas y graduados de universidades. Cualquiera que sea la opcin que adopte el equipo seleccionador, stos tratarn de analizar adecuadamente las siguientes variables en funcin al puesto gerencial o proveer. * ASPECTOS GENERALES A EVALUAR -Experiencia y record de empleo -Institucin educativa superior de procedencia -Logros tcnicos -Habilidad Conceptual -Creatividad e imaginacin. * ASPECTOS DE PERSONALIDAD A EVALUAR -Habilidad para tratar y llevarse bien con los dems -Habilidad para motivar -Habilidad para comunicar -Estabilidad emocional (madurez vinculada con sus desiciones) * ASPECTOS SOCIALES A EVALUAR -Apariencia personal adecuada a la actividad del ejecutivo. -Modelos y hbitos compatibles de la actividad empresarial. -Recomendaciones * ASPECTOS DE COMPLEMENTACION A EVALUAR

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-Anlisis de Nmero total de personas que dependan de l en sus empleos anteriores. -Anlisis de trabajo especfico que realizaba en sus empleos anteriores. -Verificacin si es que esta empleando en la actualidad. -Duracin de su ltimo empleo o el actual. -Inventario de las organizaciones sociales en los cuales tiene membresa activa. -Anlisis de su patrimonio personal aproximado. - Anlisis de los gastos mnimos mensuales. - Movimiento de cuenta bancaria - Anlisis de su seguro de vida. XIV.- DESARROLLO DE GERENTES. La preparacin es vital para la accin gerencial, sobre todo aquella que esta orientada a provocar cambios de actitudes o cambio de mentalidad y aquella relacionada con aportar nuevos conocimientos a sus actividades. Para cumplir con los objetivos de desarrollo gerencial es necesario formular un programa orientado al mantenimiento o incremento de la capacidad de los ejecutivos de nivel medio y superior. A las empresas o instituciones les conviene tener a los mejores gerentes y los esfuerzos para este fin representan a una inversin que presenta resultados en el mediano y corto plazo se realizan los programas de desarrollo gerencial por una o varias de las siguientes razones: *Actualizacin en tecnologa de gestin. *Mejoramiento de la comunicacin y coordinacin entre gerentes de diversos niveles. *Identificar los problemas ms amplios que afectan a varias reas de operacin y que requieren atencin general. *Fomentar la promocin de ejecutivos calificados . *Descubrir gerentes o ejecutivos equivocadamente asignados a otros puestos. *Estimular a que los gerentes desarrollen y evalen a sus subordinados. *Evaluar la pertinencia de las polticas de la empresa. *Coordinar estrategias y tcticas operacionales de mediano y largo plazo * Promover la autoevaluacin y el autodesarrollo. Dentro de los medios o instrumentos ms representativos que se utilizan en los programas de desarrollo gerencial para alcanzar uno o varios de los objetos sealados, tenemos: a. MEDIOS PARTICIPATIVOS. aqu se desarrolla a los gerentes en equipo o en grupo; tenemos los siguientes instrumentos: Aprendizaje y puesta a prueba en un puesto gerencial. Resolucin de problemas en grupo Conferencias, seminarios y reuniones especiales. Juegos de gerencia Simulacin de negocios. Comits de gerencia. Participacin en comisiones especiales. Participacin en equipos de proyecto. Entrenamiento en sensitividad Actividades de proyeccin de la empresa en la colectividad Programas de Post - grado o similares. b. MEDIOS NO PARTICIPATIVOS. estos medios estn orientados al desarrollo del ejecutivo individual , los medios son: Dictado y participacin en conferencias, seminarios y reuniones especiales. La instruccin programada Cursos especiales Lecturas programadas. Asesora y consejera. Asignacin o puestos de observacin y supervisin. Programas universitarios de desarrollo gerencial. Generacin de acciones de proyeccin hacia la comunidad. c.MEDIOS NO CONVENCIONALES : Estos medios utilizan esencialmente metodologas para propiciar cambios de actitud o de mentalidad en los gerentes utilizndose preferentemente los mtodos vivenciales as tenemos como ejemplo los siguientes: *Programas de control mental *Programacin Neurolnguistica *Programas de liderazgo gerencial *Programas de desarrollo de equipos *Programas de desarrollo de la habilidad comunicacional y motivacional *Programas de desarrollo de la creatividad *Programas de planeamiento de vida y trabajo *Prospectiva *Programas de Administracin del Tiempo *Programas de manejo de conflictos ,etc.

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XV.

EVALUACIN DE GERENTES

Consiste en el anlisis y descripcin de los diversos resultados de gestin gerencial mediante la instrumentalizacin de procesos tcnicos para conocer el desempeo de los gerentes a nivel individual y a nivel grupo en una institucin o empresa. La evaluacin puede cubrir diferentes necesidades a nivel institucional o empresarial as como a nivel individual. Fundamentalmente podemos encontrar dos grandes procesos de los cuales agrupan diversos objetivos para los cuales se utiliza la evaluacin de los gerentes, estos son: Para el desarrollo de gerentes Para evaluar el desempeo real. Para establecer compensaciones Para identificar el potencial ejecutivo. Para procesos de retroalimentacin. Para la planificacin de la fuerza de trabajo Para el mejoramiento de los procesos de comunicacin. Para retroalimentacin del desempeo Para la Administracin de compensaciones Para decisiones de promocin Para identificacin de necesidades de desarrollo gerencial. Para la planeacin de la fuerza de trabajo Para la validacin de los procesos de seleccin. Existen diversos criterios para evaluar o medir el desempeo de los gerentes en una institucin o empresa ,podemos agruparlos en dos: *Criterio de medicin del desempeo sobre la base de logros y metas *Criterio de medicin de desempeo del gerente como tal. Existen diversas tcnicas que encuadran dentro de los criterios de evaluacin practicados anteriormente dentro de los principales tenemos: *TECNICA DE EVALUACION CON STANDARES DE RASGOS DE PERSONALIDAD Y CARACTERISTICAS LABORALES. En un sistema tpico en donde se enumera de 10 a 15 caractersticas personales liderazgo, habilidad para llevarse bien y laboriosidad, competencia analtica , etc.Esta lista puede incluir tambin caractersticas relacionadas, con el trabajo tales como la habilidad por ejecutar tareas de habilidad o eficacia con que se ratifica los planes, habilidades para dar instrucciones, etc. En esta tabla se puede colocar puntuaciones que van desde inaceptable hasta notable. *TECNICA DE EVALUCION DE LOS GERENTES CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES. Para aplicar este proceso de evaluacin es fundamental que exista una red de objetivos significativos para realizar contrastaciones entre lo programado y los resultados del esfuerzo. *LA TECNICA DE EVALUACIN EN EQUIPO. Consiste en realizar un anlisis y descripcin den desempeo de los cuadros gerenciales de una empresa o institucin , los criterios que podrn utilizarse para la evaluacin del equipo son: Seleccin de criterio relativos al trabajo. Presentacin de ejemplos de conducta observable. Integracin de diversas evaluaciones, etc. Las variables que estaran predominantemente en observacin podran ser las mismos que dan las tcnicas anteriores, sin embargo, podran considerarse las siguientes como variables crticas: Sistema de planeacin utilizado. Modelo de toma de decisiones. El nivel de motivacin o integracin de personal. Coordinacin y comunicacin entre las personas. *OTRAS TECNICAS DE EVALUACION: Complementariamente pueden utilizarse las siguientes herramientas o tcnicas de evaluacin, las cuales son: -Control de gestin, en el que se puede distinguir: * El control previsional * El control de seguimiento * El control de logros -La auditoria *Auditoria financiera / contable *Auditoria operativa. *Auditoria administrativa. -La Evaluacin de la Competitividad -Valuacin Empresarial XVI-ETICA Y DEONTOLOGIA GERENCIAL. 16.1.CONCEPTO: Constituye una parte de la filosofa gerencial que trata de la moral, obligacin y responsabilidad de los cuadros directivos en las organizaciones y en la sociedad donde ellos se desenvuelven. La tica representar entonces el estudio de los que esta bien y lo que est mal, lo bueno y lo malo, en la conducta y estilo del gerente. La ETICA PROFESIONAL es la disciplina normativa que estudia los deberes y derechos de los profesionales en cuanto a tales.

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16.2. IMPORTANCIA DE LA ETICA PROFESIONAL. Se considera importante: A. PERSPECTIVAS ESPECULATIVA Y TEORICA. Es importante en cuanto analiza los principios tericos y morales en un sentido individual o socialmente dadas por el hecho que pone de relieve el estudio de los deberes y derechos de estudios profesionales en el gerente administrador. En este sentido a la tica profesional la interesa establecer la relacin entre la consecuencia de las acciones gerenciales y la coherencia de las ideas y patrocinaron esas acciones. B. UNA PERSPECTIVA PRACTICA Y APLICATIVA. Aqu interesa las relaciones interpersonales que son inherentes al nivel profesional. Estas relaciones demandan del gerente el ms oportuno cumplimiento de sus funciones, responsabilidades, liderazgo, deberes y entrega en el ejercicio de la profesin de administrador 16.4.EL ESTILO , LA FUNCION GERENCIAL Y SUS PELIGROS El estilo directivo y la funcin gerencial puede generar y genera normalmente la presencia de peligros volviendo nociva la accin del gerente hacia la empresa, la institucin , los empleados e incluso a la propia sociedad. A manera de ejemplo enumeramos algunos de estos peligros: Abuso de Autoridad Falta de Vocacin Empresarial Abandono de cargo Falta al Secreto profesional Malversacin Estafa Lavado de Dinero Prevaricato Nepotismo Cohecho Peculado Corrupcin Administrativa Asociacin ilcita Negociacin incompatible Concusin Corrupcin de funcionarios Maquiavelismo Acoso sexual Acoso Moral Discriminacin en el Trabajo Delito contra la fe pblica Amor por el poder Inestabilidad emotiva Temores obsesivos Complejo de inferioridad Desajustes de orden sexual tendencias sdicas Autoritarismo Fatalismo Parasitismo, etc.

XVII. ENFERMEDADES PROFESIONALES DE LOS GERENTES. En la actualidad casi todos los que ocupan altas posiciones en la actividad privada o pblica se ven sometidos en el momento a altas presiones, monotona y ritmo de trabajo cada vez ms rpido lo cual puede llevar al agotamiento por el trabajo e incluso en casos extremos o enfermedades algunas de las cuales tienen caractersticas irreversibles. Los motivos extremos que originan esta gran presin podran ser: Considerable desarrollo de la ciencia y tecnologa ,las transformaciones rpidas de la vida social, la alta competitividad de los mercados y la intervencin del Estado, etc. Las enfermedades de los gerentes se han venido poco a poco instalando tal como lo indican los estudios e investigaciones sobre diversas afecciones que ms afectan a los ejecutivos, tenemos: * Surmenaje * Trastorno cardiaco * Gota * Desgaste * Hipertensin * Trastorno nutricional * Trastornos heptico / estomacal

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Entre los remedios tenemos: * Programas de bienestar o asistencia social * Programas de acondicionamiento fsico * Programas de control mental * Programas de retiro

II PARTE: DIALCTICA DEL XITO Y EL FRACASO GERENCIAL -EMPRESARIAL

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1.CAUSAS BASICAS ATRIBUIBLES AL FRACASO O XITO GERENCIAL A. B. C. D. Es t i l o - p e r s o n a l i d a d - t i c a - c a r c t e r Capacidad profesional-Competencia Profesional. Ausencia de una estrategia y tctica. La coyuntura

LAS CAUSAS DEL EXITO O FRACASO DE LA EMPRESA (AUTORES). A.-ENFERMEDADES 1. Enfermedad Falta de constancia de propsito

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2. 3. 4. 5. 6. Enfermedad Enfermedad Enfermedad Enfermedad Enfermedad nfasis en las utilidades a corto plazo Evaluacin del desempeo devastador ,desestmulo a correr riesgos, socabar el equipo, fomento de la rivalidad entre personas Movilidad de la alta gerencia Manejar la entidad slo basndose en cifras visibles Costos de ausentismo y costos mdicos excesivos

B . - OB S T A C U L O S Descuidar el planeamiento de largo plazo y la transformacin progresiva Suponer que resolviendo los problemas tecnolgicos y automatizando el proceso con nueva maquinaria se transforma la entidad Usar la excusa nuestros problemas son diferentes O b s o l e s c e n c i a d e l a c a p a c i t a c i n c u y o s p r o g r a m a s s e c a r a c t e r i z a n p o r u n a e ns e a n z a t e r i c a y sesgada hacia ciertas reas de la organizacin Confiar en los departamentos de control de calidad: la calidad en responsabilidad de toda la empresa Responsabilizar a la fuerza laboral por los problemas Basar la calidad en la inspeccin S u b u t i l i z a r l o s s i s t e m a s d e i n f o r m a c i n y l o s p r o g r a ma s d i s p o n i b l e s Ensayar programas de cambio P e n s a r q u e e s s u f i c i e n t e c u m p l i r c o n l o e s pe c i f i c a d o Pensar que las asesoras mejoran nuestra organizacin 2 . - P L A N O S E N L O S QU E M A N I F I E S T A N L O S PR O B L E M A S E M P R E S A R I A L E S Area-problema 1.-PLANO DE LA PRODUCTIVIDAD Definicin Dificultades y problemas relativos a los sistemas , mtodos y procedimientos de trabajo: -COSTOS - R E N T AB I L I D A D Dificultades y problemas relativos a los atributos distintivos que hacen posible la satisfaccin de los clientes: -SERVICIO DE ATENCIN -CONTROL DE COSTOS -PRACTICA DE VALORES ASOCIADOS A LA CALIDAD Dificultades y problemas relativos al estado general de los negocios, la influencia de las practicas de la competencia entre empresas, la eleccin del tamao de operaciones, la estabilidad del entorno: -DETERMINACION DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS -LA INCORPORACIN DE TECNOLOGAS DE PRODUCCIN Y SERVICIOS - L A G L OB A L I Z A C I N -DISEO DE RESPUESTAS CORPORATIVAS

2.-PLANO DE LA CALIDAD

3.-PLANO DE LA COMPETITIVIDAD

3 . - R E T O S C ON T E M P O R N E O S D E L A E M P R E S A

1 . M E J O R A R S U E F E C T I V I D A D Y R E S U L T A D O S G L OB A L E S 2.VER FORMAS DE INCREMENTAR LA MOTIVACIN 3.VER FORMAR PARA ELEVAR EL SENTIDO DE RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTIVOS Y ELEVAR SU COMPORTAMIENTO ETICO A TODA PRUEBA 4.MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES Y LA DELEGACIN 5 . C O N F R O N T A R L O S R E T O S D E L A G L OB A L I Z A C I N 6.VER COMO INCREMENTAR LA CREATIVIDAD E INNOVACIN 7.ESTABLECER VENTAJAS DISTINTIVAS EN ,MERCADOS ALTAMENTE COMPETITIVOS 8 . V E R C O M O M E J O R A R L A C O H E S I N C O N EL E S T A D O Y L O S M E R C A D O S 9.MEJORAR LAS TECNOLOGAS

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4.MACROCAMBIOS a . - G L OB A L E S * Post Guerra Fra * Globalizacin * Crecimiento del comercio internacional * Surgimiento de polos regionales * Revolucin Cientfico Tecnolgica * Los nuevos actores en el escenario mundial * La fisonoma actual del Estado-Nacin * Resurreccin de antiguos conflictos * Reverdecimiento de valores * De la Bipolaridad a la multipolaridad * Aparicin de nuevos desafos b.-MACROCAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES cultura Jerarqua Laboral Calidad R e cu r s o s Motivacin Relaciones Internas Actitudes Fuerza de Accin Estilo Innovacin Estado Poder de Cambio A u s e n c i a d e c r e d i b i l i d a d e n l a s I n s t i t u c i o n e s . A g e n d a 2 0 2 1 . T r a s m i s i n d e n u e va s v i s i o n e s Espritu de lamento perdedor y vinculadas a un futuro prometedor generalizado Excesivos niveles jerrquicos. Enquistamiento Estructuras planas , el poder se redefine y de Estructuras de poder fundamenta en el conocimiento Servis, desmembracin de los sindicatos Retorno de sindicatos, d e s e mp l e o , establecimiento de una nueva estructura legal laboral Toma de conciencia de el mejoramiento de la Calidad con competitividad internacional Calidad de la gestin en todos sus planos. Se aborda categoras ISO Poco cuenta el factor humano Potencial humano como capital intelectual y reserva de valores. Mayor presencia de jvenes en responsabilidades directivas R e c o m e n d a c i o n e s y p r e s i o n e s p o l t i c a s , I n v o l u c r a m i e n t o T o t a l v s . t e mp o r a l i d a d e n e l infravaloracin del potencial humano trabajo Competencia destructiva, status, poder , Equipos cooperadores abiertos a la innovacin y jerarqua , antigedad, derechos al cambio .Competitividad adquiridos, preferencias. Contrapuestas y desgastadoras .Perdida de Abiertas , orientadas a los resultados , al xito credibilidad de los lderes tradicionales y a la creacin de valores Control , supervisin , informes , estudios aprobacin Autoritarismo ,verticalismo castigos. Muchos Empowerment e instancias de Autonoma amplia, proceso de descentralizacin del poder de Capacidad para saltar de una curva a otra

Premios a la calidad .Procesos Reingeniera y Calidad Total

A u t o r i t a r i s m o c e n t r a l i s t a co r r u p c i n p o l t i c a y M a y o r a u t o n o m a e mp r e s a r i a l . C a mb i o s e n l o s administrativa. Presin Poltica en g r e m i o s e mp r e s a r i a l e s . D e s c e n t r a l i z a c i n amplios sectores Derivado de la presin poltica Derivado de la alta competitividad , el mercado, los clientes. Exigencia de mayor p r o f e s i o n a l i s m o , c a l i d a d h u m a n a i n t r n s e ca

6. CAMBIOS EMPRESARIALES Variable FILOSOFIA Y VISION Condicin que genera una cultura de pobreza , conflictos caos desorden La Filosofia con la que se cre la Institucin o Empresa va perdiendo sus perfiles .La Alta Direccin la percibe muy difusamente. El Gerente puede conceptualizarla si estuviera muy cerca de los accionistas o del Directorio .No se dedica parte del tiempo para reflexionar al respecto o replantear su sentido .En otros niveles no se le conoce, slo se le percibe por las memorias y algunas facetas que se dan o dieron. Por esta razn se carece de mstica ,lo que se traduce en Condicin que genera una cultura de riqueza , mejora continua y progreso Se estructura una Filosofa sustentada en valores con los que el personal esta plenamente identificado que son creidos, y alos cuales pueda hacerse referencia y utilizarce. Transmiten la visin de un futuro promisor . La filosofia no es letra muerta ,se practica por todos los miembros son deseo de vulnerarla,muy por el contrario

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la denominada "falta de identificacin". ESTRATEGIA Se guan ms por presentimiento e intuicin .Los cambios sorprenden ,sobre todo los cambios polticos y econmicos.Por ste motivo se recargan las actividades internas .Cuando se reacciona ,se quiere aplicar cambios de un momento a otro .A los directivos les gusta vivir "dentro " y hacer lo que les " gusta".Se producen vacos de gestin pues se vive administrando el ayer. POLITICAS Se tienen algunas claras polticas claras respecto a ventas ,produccin ,ascensos ,crditos ,etc. pero se carece de polticas de asesora , evaluacin crecimiento, diversificacin ,etc.Se da por sentado que se conocen .En otros niveles de la organizacin se tienen la sensacin de que "aqui no hay polticas" ,"las cosas se hacen por hacer" o no hay "referencias". A las preocupaciones se les llama objetivos y su transmisin es parcial. Si hay objetivos ,slo es a travs de papeles .A vweces no hay claridad de objetivos de area y no se busca mecanismos de participacin para su determinacin y si se hace sto ,es en forma limitada ,por ello surge la creencia de que un sistema "por objetivos " no puede funcionar aqu. Los planes son insdispensables "programas escritos"presentados casi con resultados .Tremenda papelera intil que va a parar al archivo o al tacho de basura .No se toman decisiones slo se hacen papeles se intenta buscar ejemplaridad. Se salen de las costumbres , no les interesa tanto qu saben hacer y hasta les disgusta ser repetitivos . Permiten maniobrabilidad , cuando se pretende alcanzar metas.Utilizan la velocidad , el silencio, la inteligencia para el ataque . Se es ms pro-activo que reactivo Compromiso total a un pensamiento y esquema integrado . Aplicacin adecuada del concepto PLAN-DOCHECK-ACTION , pensamiento analitico aplicado a una visin de planeamiento y no solamente a la solucin de problemas. Involucramiento , compromiso. La visin y los objetivos deben convertirse en una fuerza atrayente e invencible aunque la empresa o institucin pase por varias crisis.

OBJETIVOS

PLANEACION

La necesidad de un Plan es vlida pero lo que cobra tremenda importancia son las acciones contra el reglamentarismo asfixiante. Se acta con persistencia involucrndose con los resultados.Hay libertad para el ensayo seguido de atencin e inters persistente de sus lderes.

Conocimiento del ENTORNO

No se le define con claridad .A veces el que dirige lo puede describir ,sentirlo e interpretarlo pero "esta slo". Se trabaja ms hacia adentro .Los trabajadores ignoran cuan til es la parte que hacen en el resultado del producto o servicio en manos del cliente.

VISION DE CONJUNTO

Se tiene una percepcin mundial, nacional y sectorial del negocio y sus tendencias ,asi como del propio potencial . Se explora el mundo real satisfacen ,escuchan y se esmeran por dar trato preferencial al cliente Hay tendencia a tener visin departamentalista o visin Se visualiza a la empresa como un del puesto .Se tiene mentalidad de proyeccin semanal todo ,como un gran " cuadro" y pueden y se desconoce los problemas de las areas y niveles imaginar todas las diversas funciones superiores e inferiores. comprendidas en una situacin o circunstancia. Se reconoce las interrelaciones y sus valores implcitos . La innovacin es tomada como falta de respeto y dura crtica hacia los fundadores o propietarios de la empresa .Nadie se atreve a innovar por temor a ser interpretado mal . Son empresas que en su Filosofa se definen como innovadores .Todos los das se hacen cosas nuevas .Hay la certeza de que se puede ensayar y perfeccionar las cosas y todos se sienten autorizados de introducir cambios. La organizacin es un verbo conjugado en diferentes tiempos . Todos los das se puede y se debe perfeccionar la forma de hacer las cosas . Nada es esttico . El organigrama es temporal y muy referencial .Lo que vale son los objetivos . El organigrama es entendido como el diseo de cmo se dividen temporalmente las actividades . Las

INNOVACION

Organizacin y Organigrama

El personal cuando escucha y piensa en la palabra organizacin ,la toma como algo esttico ,casi como la "momia de paracas" que no se mueve hace cientos de aos :Est all para ser contemplada y no para que se mueva .Nadie se atreve a variar el organigrama ,las funciones ,las tareas: se refiere a las personas Hay muchas instituciones y empresas momias.Asi se cre para saber quin depende de quin ,quin manda a quin.La gente se pregunta a cada rato:Quin tiene ms

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status? Quin est ms arriba ?Cada uno tienen su coordinaciones borran el organigrama parroquia y los caballeros feudales no permiten a nadie .Las empresas excelentes dominan el de fuera ingresar a sus territorios. todo y no las partes. EFICIENCIA La Eficiencia slo se busca dentro de lo establecido .Los cambios son cada 8 y 10 aos .Hay miedo o temor a ejecutarlos con mayor rapidez ,afan de conservar lo que se hizo antes o lo que hizo el jefe ,el dueo o fundador Temor a cambiar una directiva,un reglamento que no funciona Nadie aclara la crtica soterrada que circula por todas partes en relacin a asuntos que incomodan. Gran parte del tiempo se consume en criticar lo mal que estn las cosas,pero todo contina invariable por temor a las reacciones derivadas El que se equivoca puede ser despedido y no nos referimos slo al que toma dinero o productos de la Empresa .Cmo el error est prohibido ,nadie se atreve a tomar iniciativas .Todos cumplen rdenes.Nadie das un paso al frente .Ser inflexible es seal de autoridad. Algunos aseguran que "no necesitan ser capacitados".La guardia vieja defiende ms la experiencia que las "tecnicas nuevas". La capacitacin es un "gasto Lo establecido es una parte de lo organizado,que es la cultura pasada.La eficiencia se define contestando a la sigueinete pregunta: como obtener exito en el futuro salindose de lo establecido? Las empresas de excelencia saben alejarse de la rutina y su ley es la eficiencia constante El gerente o lder estimula la critica ,pues reconoce que tras ella vienen los primeros cambios y un conjunto de nuevas acciones .Esto sucede y es altamente apreciado como indispensable en la vida diaria :Hay excelencia en las actitudes La empresa aprende ,evoluciona y crece de sus errores y al revisarlos, repasarlos, analizarlos y vivirlos ,aprende una inmensa cantidad de conocimientos y se vuelven expertos ,potentes eficaces .Todo esto es resultado de la flexibilidad del mando El potencial humano es un capital intelectual.Se determinan equipos cooperadores y abiertos a la innovacin y el cambio.Se crea actitudes abiertas y orientadas al xito a la creacin de riqueza. Conversan con ellos y los escuchan para atenderlos mejor. Despus corrigen y perfeccionan sus servicios y les vuelven a preguntar si se sienten satisfechos con ellos. El poder se deriva de la competencia , del mercado satisfecho , de los clientes Todos los empleados saben que ellos cuestan a a la empresa y que tienen que ayudar a pagar la planilla , y ganar dinero para su progreso y grandeza :Saben que la rentabilidad les da seguridad a largo plazo. Todos desean crear riqueza ;todos saben que el estado no puede hacer mucho por ello. Estn convencidos que ellos crean riqueza para su familia y para hacer crecer a su pas. Los ltimos 10 aos se ha efectuado una revolucin en la Administracin .Hoy no se controlan personas ni los comportamientos .Empowerment

CRITICA

FLEXIBILIDAD

CAPACITACIN

CLIENTE-MERCADO

Dicen que los clientes son importantes ,pero nunca les ha interesado escuchar una crtica de ellos.Al contrario ,las rechazan por que les molesta .Adems dicen que son impertinentes y slo pagan por el producto o servicio .La palabra cliente es buena slo para ser usada en las propagandas y nada ms. La rentabilidad es problema slo de los vendedores . Cuando alguno llega a ganar ms que otros empleados no es bien visto ,pues dicen que eso es "injusto".La gran mayora ignora de donde sale el sueldo mensual y todos exigen un mayor salario .Pocos se consideran empresarios internos en su empresas. La burocracia tienen quebrada a muchas empresas e instituciones desde hace muchos aos ,pero no se hace nada por simplificar un sistema que es imprctico o eliminar uno que es intil: al contrario se sigue repitiendo lo mismo. En los ltimos 100 aos el control se usaba para mantener costumbres invariables .Hay un "poderoso que impide todo cambio".El nico autorizado para presentar y decidir un cambio es el Jefe mximo o gran jefe. El smbolo de mando es el poder y no el logro.

RENTABILIDAD

CONTROL

PARTE 03: ANALISIS ESTRATGICO

1.LA COMPETITIVIDAD

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Capacidad de crear ,incrementar , consolidar , mantener y mejorar la presencia en el mercado y una determinada incrementar posicin en el entorno socioeconmico Destacar en una o varias caractersticas, logrndolo con esfuerzo.(fuerza competitiva ) Tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios lo que provoca una evolucin en el modelo de empresa y empresario Supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica en cualquier organizacin 1.1.CON QUE TIENE QUE VER? -Con el progreso continuo -Con - Con el nivel de evolucin y madurez a travs del tiempo - Con la capacidad para: - Atraer ms clientes; - Ser ms eficiente; - Mantener un ritmo constante de innovacin; - Atraer, motivar y desarrollar a su personal; - Volver la vista atrs y decir orgullosamente: Vaya, cunto nos falta por mejorar!. - Implica mantenerse despierto, activo y siempre actualizado. 1.2.SUBSISTEMAS DE COMPETITIVIDAD A.-MACROEMPRESARIAL: Ventajas Competitivas B. MICROMUNDO EMPRESARIAL : Competitividad personal c.-COMPETITIVIDAD INTERNA: Capacidad para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles y los procesos de transformacin. La empresa compite contra si misma con un continuo esfuerzo de superacin d.-COMPETITIVIDAD EXTERNA : Capacidad para generar logros en el mercado o el sector al que pertenece. Debe considerarse : El grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad 1.3.REFUERZO COMPETITIVO Por el lado interno Sostenibilidad Mejora constante e innovacin Por el lado externo Estructura de la industria Estrategia del Estado -Transparencia y reglas claras -Ordenamiento financiero -Reglas tributarias adecuadas -Fomento de la inversin -Fomento del libre mercado y la competencia -Slida asociacin entre sector privado y gobierno Competencia entre las empresas Condiciones y factores de la demanda Servicios de apoyo Educacin

Productividad Inversiones en Capital Trabajo en equipo

2.EMPRESA BASADA EN EL VALOR Retos 1.GLOBALIZACIN Y COMPETITIVIDAD 2.COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS GENERACIN DE VALOR Adopcin de nuevas ideas Fijar nuevos rumbos Manejar nuevas herramientas estratgicas

Gerencia basada en valor ( VBM)

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2.1.Gerencia basada en valor ESTRATEGIA INTEGRAL Satisfaccin al cliente Satisfaccin de empleados , directivos ,proveedores , aliados estratgicos. Maximizacin del valor de los accionistas SATKEHOLDERS

Objetivo Plan Estratgico Sistema de Medicin ELEMENTOS DE LA VBM Proceso Toma de decisiones

Establecimiento de objetivos Generacin y formulacin de estrategias Registro del grado de avance de la estrategia mediante la informacin que se genera en los procesos corporativos Accin que genera informacin Incidencia en la operacin de la empresa

VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

Medidas de d e se m p eo mas utilizad as

VALOR AGREGADO DE MERCADO (MVA)

Consiste en determinar la rentabilidad obtenida por una empresa deduciendo de la utilidad de operacin neta de impuestos , el costo de capital de los recursos propios y externos que se utilizan Consiste restar del Valor de mercado el valor en libros de la Empresa

EVA= Utilidad neta de impuestos Cargo por uso del Capital *Contabilidad Tradicional vs Contabilidad Econmica *Calcular el monto del Capital invertido *Calcular el costo del Capital para obtener el cargo por uso del capital MVA = Valor de Mercado Valor en libros *Refleja las expectativas de los accionistas que tienen sobre el desempeo financiero *Se refleja en el precio de la accin EVA= es una medida de d e se m p e o Peridico, evala la capacidad de los d i r e c t i v o s p a r a c r e a r r i q u e za a l o s accionistas. MVA= Medida de valor absoluto , permite evaluar las perspectivas del negocio , mide si el valor presente de los EVAS futuros es + o -.

R EL A C I O N E V A Y VAM

2.2. MODELO DE NEGOCIO QUE GENERA VALOR

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1. 2. E s t a b l e c e r u n a c u l t u r a d e Ge n e r a c i n d e l v a l o r

Redefinicin del papel de los ejecutivos y contratar el mejor recurso humano disponible 3. C u l t u r a d o n d e g e r e n t e s y e mp l e a d o s p i e n s e n y a c t e n c o m o d u e o s d e l n e g o c i o

4 . D e l e g a r l a t o ma d e d e c i s i o n e s e n a q u e l l o s c o n e l m e j o r c o n o c i m i e n t o p a r a t o m a r l a s 5 . U so d e i n d u c t o r e s e i n d i c a d o r e s d e v a l o r p a r a a s e g u r a r q u e e l p o d e r d e d e c i s i o n e s s e u s a b i e n 6.Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin variable

3 . E L M O D E L O D E A D M I N I S T R A C I N O G E R E N C I A E S T R A T E G I C A Modelo 1:

FORMULACION ESTRATEGICA

Declaracin de visin y misin Realizar auditora externa e Interna Establecer objetivos a Largo Plazo Generar , evaluar y seleccionar estrategias

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Establecer polticas y objetivos anuales Asignar Recursos

EVALUACION ESTRATEGICA

Medir y evaluar los resultados

Modelo 2:

ANLISIS ESTRATGICO

ELECCIN ESTRATEGICA

IMPLANTACIN ESTRATEGICA

4.-PROCESO INICIAL :FASE CREATIVA 1. Protagonistas

Alta Direccin Equipos Gerenciales Gerente General

2.

Rol del Gerente General

Modificar las relaciones entre la Empresa y su entorno Urgente vs importante Capacidad y posibilidades de adaptarse la futuro

3.

Capacidad para enfrentar el reto del cambio

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4.

PROCESOS PRINCIPALES

1. 2. 3.

DECISION ESTRATEGICA DETERMINACIN DE LA VISION DETERMINACIN DE LA MISIN

DECISIN ESTRATEGICA Constituye el punto o puntos bsicos estudiados por la Alta Direccin cuyo propsito inicial es el de: Analizar el futuro de la Empresa de acuerdo a las nuevas condiciones exgenas Concluir en la necesidad de cambios , posibilidad de competir en el / los Mercado(s) que se atiende volumen calidad y costos Establecer un conjunto de alternativas Decidir que alternativa optar , es decir por una alternativa ( decisin estratgica ) FORMULAR LA VISION Discernir entre lo que la empresa es hoy y lo que desea ser en el futuro , todo esto frente a su capacidad de respuesta. Es el proceso de formular el futuro , es decir lo que la empresa aspira ser en el futuro FORMULAR LA MISIN Es definir la finalidad de la Empresa o el por qu de la empresa como la interrelacin entre ella y sus pblicos relevantes 5.-DIAGNOSTICO ESTRATGICO/ ANLISIS ESTRATGICO Consiste en establecer fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir sus capacidades internas y los hechos y eventos que tendr que enfrentar FUERZAS Y FACTORES FORMA DE MANIFESTACIN EVALUAR EL IMPACTO QUE TIENE EN LA EMPRESA EVALUAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DETERMINACIN SI ES A-O-F-D 5.1.NIVELES DE ANLISIS Diagnostico del macroentorno o global(inmediato) Escenario de la Industria Diagnstico Microentorno(Mediato) Escenario Competitivo Diagnostico Interno Escenario Interno Creacin de escenarios futuros 5.2.TCNICAS DE ANLISIS TIPO 1 CONCEPTO 1.ANLISIS Y MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATGICO FODA Herramienta que posibilita conocer todo lo necesario sobre nuestro negocio y aprender a conocer el entorno para enfrentarlo, anticiparnos a los cambios y si es posible propiciarlos uno mismo. del

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GRAFICA FORTALEZAS DEBILIDADES DESCRIPCIN

AMENAZAS Control Abandono

OPORTUNIDADES Inversin Fortalecimiento

FORTALEZAS: Factores que facilitan el logro de los objetivos y que la diferencian de sus competidores posibilitndole la generacin de ventajas competitivas DEBILIDADES: caractersticas de la empresa que constituyen deficiencias , causas de fracaso y de impedimento para el logro de la visin y misin. Falencias que constituyen desventajas competitivas y que colocan a la empresa un paso detrs de la competencia OPORTUNIDADES: Situaciones propiciadas por agentes externos que nos facilitan alternativas de inversin para el crecimiento de nuestra empresa o la diversificacin de la misma. AMENAZAS: son situaciones propiciadas por agentes externos a nuestra organizacin que ejercen de una manera u otra presin en el funcionamiento de la misma , que no pueden ser manipuladas por decisiones internas puesto que son muy ajenas y actan en un nivel macro pero si pueden ser previstas y lgicamente esquivadas INVERSIN: Se recomienda tomar esta decisin porque la situacin lo amerita, puesto que la empresa presenta las fortalezas suficientes para aprovechar las oportunidades del entorno CONTROL: Esta situacin nos indica la presencia de un entorno muy amenazador pero con la salvedad que la empresa presenta fortalezas considerables para afrontar dichas amenazas .Momento de presagiar tales situaciones y evitarlas FORTALECIMIENTO: Puesto que el entorno presenta oportunidades que se pueden aprovechar y la empresa tiene debilidades que hacen poco factible un resultado favorable , una solucin acertada en esta situacin es la de intentar un fortalecimiento de la empresa para mantenerla en el mercado y no desaprovechar el escenario ABANDONO: Se hace el abandono al sector pues la situacin presentada mantiene amenazas y adems la empresa es dbil en demasa para soportar un entorno tan riesgoso Anlisis del ambiente externo como del ambiente interno

ESCENARIOS

USO

TIPO 2 CONCEPTO

MATRIZ DE POSICIN COMPETITIVA Herramienta que ayuda a determinar las alternativas de posicin que puede adoptar una empresa en el mercado respecto a la competencia y en relacin directa con sus clientes , teniendo como referencia los niveles atractivos que presenta el escenario competitivo Alto 1.Proteger posicin e 2.Invertir y competir por Invertir liderazgo Medio 4.Inversin y 5.Inversin selectiva crecimiento selectivo ,obtener beneficios Bajo 7.Inversin selectiva protectora Fuerte 3.Inversin selectiva y oportunista 6.Expansin limitada, Obtener beneficios

GRAFICA Atractivo del mercado

DESCRIPCIN ESCENARIOS

8.Minimizar la inversin 9.Desinvertir y vender y obtener beneficios Media Dbil Posicin competitiva de la Empresa ATRACTIVO DEL MERCADO: Es la forma como se presenta el mercado para la inversin POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA: Es la postura empresarial respecto a los competidores para crecer 1.PROTECCIN DE LA POSICIN E INVERSIN: Se tiene la posicin de lder del mercado .Debe mantener esa posicin y mantener las ventanas de tiempo de sus ventajas competitivas respecto a la competencia .Momento propicio para crecer , diversificando su lnea de produccin o integrndose en la cadena productiva del sector. 2.INVERSIN Y COMPETENCIA POR EL LIDERAZGO: Se esta peleando el liderazgo del mercado , este es el momento de reafirmar su posicin frente a la competencia .Debe invertir en el fortalecimiento de su capacidad de produccin y en su imagen frente a sus clientes. 3.INVERSIN EN FORMA SELECTIVA Y OPORTUNISTA : Se es seguidor del lder del mercado, este es el momento de segmentar a sus clientes , no diversificarse y por el contrario especializarse en una lnea de produccin , sin desatender el comportamiento de las variables del entorno que le pueden presentar una ocasin para dejar esta posicin. 4.INVERSIN Y CRECIMIENTO SELECTIVO. Se es el ms fuerte en un mercado no tan competitivo y

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por lo tanto no tan rentable , quiz es el momento de explorar otros sectores productivos en los cuales , gracias a la flexibilidad de la organizacin , puede incursionar con una menor inversin y desarrollar las mismas habilidades que lo colocan como lder del sector en el que actualmente se desempea 5.-INVERSION EN FORMA SELECTIVA Y OBTENCIN DE BENEFICIOS. No se es lder y el mercado no es muy atractivo. El crecimiento en bsqueda de liderazgo no sera rentable .Debe mantenerse la posicin , maximizar la utilidad de los recursos, optimizar los procesos , reducir al mximo posible los costos administrativos y de produccin y tratar de obtener la mayor rentabilidad posible sobre la inversin incurrida 6.-EXPANSION LIMITADA Y OBTENCIN DE BENEFICIOS: Se esta a punto de salir del mercado, quizs sea el momento de recuperar lo mximo posible de la inversin realizada y especular sobre una posible recuperacin del atractivo del sector , en cuyo caso recin analizara , antes de expandirse , una posible inversin en mejorar su posicin competitiva actual 7.-INVERSION SELECTIVA Y PROTECTORA: nuevamente se es lder y debe proteger tal posicin , sin embargo, este es el momento de contribuir con el desarrollo del sector .Incentivar una mayor oferta , crear necesidades y ser el que mejor las podra satisfacer lo coloca en una posicin inmejorable para aumentar la rentabilidad de la empresa 8.-MINIMIZACION DE INVERSIN Y OBTENCIN DE BENEFICIOS: Este es el momento de buscar otro negocio mientras aun esta vivo en el actual , aqu ya no se debe especular en recuperaciones del mercado , debe recuperara lo invertido y aliarse con otra empresa o pensar en el retiro 9.-DESINVERSION Y VENTA: Este es el momento de aceptar una mala inversin , cumpla sus obligaciones y preserve su imagen de empresario para abordar una nueva oportunidad en el futuro Establecer estrategias de inversin y crecimiento

USO

TIPO 3 CONCEPTO GRAFICA

MATRIZ DE ANSOFF Constituye una herramienta PROACTIVA que permite a la empresa crecer y expandirse incursionando en otros mercados o crear nuevos productos y combinar estas actividades indistintamente. PRODUCTOS Actuales Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Nuevos Lanzamiento de nuevos productos Diversificacin

Actuales MERCADOS Nuevos DESCRIPCIN

MERCADOS ACTUALES: Segmento al que atiende la empresa en la actualidad MERCADOS NUEVOS : Nichos potenciales de mercado PRODUCTOS ACTUALES: Producto, mix de productos o UEP con los que la empresa atiende a sus segmentos PRODUCTOS NUEVOS: Son productos distintos que la empresa podra ofertar a un segmento meta

ESCENARIOS

1.PENETRACIN EN EL MERCADO: Implica que en el escenario actual la empresa debe definir estrategias que le permitan aumentar su porcentaje de mercado atendido, impulsando sus productos y creando demanda 2.-DESARROLLO DEL MERCADO: Implica definir las estrategias necesarias para incursionar en nuevos mercados atendiendo a otros segmentos y quizs incluso a otras necesidades pero con los mismos productos que actualmente produce 3.LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS: Implica definir estrategias que conlleven a la ampliacin de la lnea de produccin .Es aprovechar el posicionamiento y la demanda actual para ofrecer nuevas alternativas para el consumo .Esto se da con la creacin de nuevas necesidades o con el aprovechamiento de las necesidades ya existentes y no completamente satisfechas por la competencia 4. LA DIVERSIFICACIN: Implica los ms altos conceptos de crecimiento ,es incursionar en mercados nuevos con productos nuevos. Es requisito fundamental la innovacin y la generacin de barreras de ingreso que le permitan posicionarse en el nuevo sector antes de la incursin de la competencia .Es posible , as mismo, diversificarse en la misma cadena productiva , lo cual le favorece en el sentido del conocimiento o know how que se haya podido acumular durante la vigencia empresarial en el sector. Implica innovacin, flexibilidad, romper esquemas y ser protagonista del cambio y no esperar a que los cambios influyan en la empresa Implica corregir algunos errores de pensamiento y de criterio Implica no ser adversos al riesgo si se cuenta con los estudios correspondientes Todos los escenarios implican solo crecimiento y ninguno contraccin Todos los escenarios asumen capacidad para invertir y una performance elevada en cuanto a los atractivos del mercado y a la posicin competitiva de la empresa.

USO

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TIPO 4 CONCEPTO

MATRIZ DE consistencia en la gestion Constituye una herramienta que permite evaluar la gestin de la empresa de acuerdo a la SITUACIN INTERNA y a las EXPECTATIVAS DE LA POSICIN EN EL MERCADO.

GRAFICA EFICIENCIA BAJA Despilfarro de recursos Decrecimiento, fracasos y prdidas ALTA Crecimiento, xito y rentabilidad Incumplimiento de expectativas

ALTA EFICACIA BAJA DESCRIPCIN

EFICIENCIA : Mejor uso posible de los recursos EFICACIA: Alcanzar las metas EFECTIVIDAD : combinacin ideal que implica alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos., es decir, alcanzar la visin de futuro al ms bajo costo posible.

ESCENARIOS

1.DESPILFARRO DE RECURSOS: Significa alcanzar metas de la organizacin pero a un costo muy elevado, incluso quizs ser el lder pero con proyecciones poco rentables. 2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS: Sucede lo inverso, prevalece el uso ptimo de los recursos y por lo menos no hay mayores prdidas econmicas, sin embargo la empresa no tiene posicin de vanguardia en el sector en el que se desenvuelve, ni en trminos de posicionamiento ni en ningn tipo de principios o valores de su cultura empresarial. 3.CRECIMIENTO , XITO Y RENTABILIDAD: Estamos aqui en el escenario de una empresa efectiva .Debe mantenerse en ese lugar. Es alcanzar las metas de la empresa con el mejor uso de los recursos .Quizs sea el momento de trazarse ambiciones ms elevadas , redefinir sus aspiraciones y seguir optimizando el uso de sus recursos. 4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS : No se est utilizando los recursos de la mejor forma posible , los esta despilfarrando y adems de eso no alcanza las expectativas que se traz en un principio. Este es el momento de redisear sus procesos, optimizar los costos , quizs reducir la estructura organizacional y quiz replantear la visin de futuro en base a las nuevas condiciones Nos ubica en el espectro de los recursos y las metas Lo ideal es alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos

USO

TIPO 5 CONCEPTO GRAFICA

MATRIZ DE washington Constituye una herramienta que permite evaluar la gestin de la empresa de acuerdo a la SITUACIN INTERNA y a las EXPECTATIVAS DE LA POSICIN EN EL MERCADO. EFICIENCIA BAJA Despilfarro de recursos Decrecimiento, fracasos y prdidas ALTA Crecimiento, xito y rentabilidad Incumplimiento de expectativas

ALTA EFICACIA BAJA DESCRIPCIN

EFICIENCIA : Mejor uso posible de los recursos EFICACIA: Alcanzar las metas EFECTIVIDAD : combinacin ideal que implica alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos., es decir, alcanzar la visin de futuro al ms bajo costo posible.

ESCENARIOS

1.DESPILFARRO DE RECURSOS: Significa alcanzar metas de la organizacin pero a un costo muy elevado, incluso quizs ser el lder pero con proyecciones poco rentables. 2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS: Sucede lo inverso, prevalece el uso ptimo de los recursos y por lo menos no hay mayores prdidas econmicas, sin embargo la empresa no tiene posicin de vanguardia en el

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sector en el que se desenvuelve, ni en trminos de posicionamiento ni en ningn tipo de principios o valores de su cultura empresarial. 3.CRECIMIENTO , XITO Y RENTABILIDAD: Estamos qui en el escenario de una empresa efectiva .Debe mantenerse en ese lugar. Es alcanzar las metas de la empresa con el mejor uso de los recursos .Quizs sea el momento de trazarse ambiciones ms elevadas , redefinir sus aspiraciones y seguir optimizando el uso de sus recursos. 4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS : No se est utilizando los recursos de la mejor forma posible , los esta despilfarrando y adems de eso no alcanza las expectativas que se traz en un principio. Este es el momento de redisear sus procesos, optimizar los costos , quizs reducir la estructura organizacional y quiz replantear la visin de futuro en base a las nuevas condiciones USO Nos ubica en el espectro de los recursos y las metas Lo ideal es alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos

TIPO 6 CONCEPTO GRAFICA

MATRIZ DE DEAL Y KENNEDY Constituye una herramienta que permite evaluar la gestin de la empresa de acuerdo a la SITUACIN INTERNA y a las EXPECTATIVAS DE LA POSICIN EN EL MERCADO. EFICIENCIA BAJA Despilfarro de recursos Decrecimiento, fracasos y prdidas

ALTA EFICACIA BAJA DESCRIPCIN

ALTA Crecimiento, xito y rentabilidad Incumplimiento de expectativas

EFICIENCIA : Mejor uso posible de los recursos EFICACIA: Alcanzar las metas EFECTIVIDAD : combinacin ideal que implica alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos., es decir, alcanzar la visin de futuro al ms bajo costo posible.

ESCENARIOS

1.DESPILFARRO DE RECURSOS: Significa alcanzar metas de la organizacin pero a un costo muy elevado, incluso quizs ser el lder pero con proyecciones poco rentables. 2.-INCUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS: Sucede lo inverso, prevalece el uso ptimo de los recursos y por lo menos no hay mayores prdidas econmicas, sin embargo la empresa no tiene posicin de vanguardia en el sector en el que se desenvuelve, ni en trminos de posicionamiento ni en ningn tipo de principios o valores de su cultura empresarial. 3.CRECIMIENTO , XITO Y RENTABILIDAD: Estamos qui en el escenario de una empresa efectiva .Debe mantenerse en ese lugar. Es alcanzar las metas de la empresa con el mejor uso de los recursos .Quizs sea el momento de trazarse ambiciones ms elevadas , redefinir sus aspiraciones y seguir optimizando el uso de sus recursos. 4. DECRECIMIENTOS, PERDIDAS Y FRACASOS : No se est utilizando los recursos de la mejor forma posible , los esta despilfarrando y adems de eso no alcanza las expectativas que se traz en un principio. Este es el momento de redisear sus procesos, optimizar los costos , quizs reducir la estructura organizacional y quiz replantear la visin de futuro en base a las nuevas condiciones Nos ubica en el espectro de los recursos y las metas Lo ideal es alcanzar las metas con el mejor uso posible de los recursos

USO

TIPO 7 CONCEPTO GRAFICA

ANLISIS PEST Constituye una herramienta que permite determinar las influencias polticas , econmicas , socioculturales y tecnolgicas hacia la organizacin . Preguntas clave: 1.Que factores del entorno afectan a mi organizacin? 2.Cules son los ms importantes en este momento? Y en los prximos aos? Polticos/ Legales/ Econmicos Gubernamentales *Legislacin empresarial y afines *Ciclos de negocios *Poltica Fiscal *Producto nacional

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*Legislacin laboral *Estabilidad del gobierno , etc. Socioculturales , demogrficos y ambientales *Movilidad social *Cambios del estilo de vida *Actitudes hacia el trabajo y el ocio *Consumismo *Niveles de educacin, etc DESCRIPCIN *Tipos de inters *Tipo de cambio *PBI *Tasa de inflacin ,etc Tecnolgicos *Gasto pblico en investigacin *Nuevos descubrimientos y desarrollos *Rapidez de las transferencias de tecnologa

*Tasas de obsolescencia, etc

FUERZAS POLTICAS / LEGALES Y GUBERNAMENTALES : Son las regulaciones , tendencias legales, disposiciones ,etc FUERZAS ECONOMICAS: Son las fuerzas fruto de la actividad econmica global y nacional FUERZAS SOCIOCULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES: Incluyen las tradiciones, expectativas sociales, valores , tendencias sociales, cambios demogrficos y ambientales que afectan los productos, servicios , mercados y clientes . FUERZAS TECNOLGICAS: Constituyen los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios.

ESCENARIOS

PARA LAS FUERZAS 1: -Regulaciones -Desregulaciones -Subsidios -Programas de empleo gubernamental masivo - Presupuesto Estatal y Compras estatales -Proteccin de la propiedad intelectual y privada -Manejo y planteamiento de las sanciones comerciales -Manejo de la creciente interdependecia global -Manejo y legislacin antimonopolica -Manejo del Riesgo pas -Presin de los gremios empresariales -Participacin empresarial en poltica -Elecciones y participacin ciudadana en ellas -Cantidad, gravedad y ubicacin de protestas contra el gobierno -Ubicacin y gravedad de actividades terroristas -Relaciones Per-UE ,EEUU,Asia -Relaciones Per Pases Fronterizos. PARA LAS FUERZAS 2 :

-Tendencias del valor del dlar -Crecimiento moderado sostenido del PBI : Economa saludable , negocios encuentran demanda creciente debido al aumento del crecimiento de los gastos de los consumidores ,abundancia de oportunidades -Cadas y decrecimiento del PBI : Reduccin de gastos del consumidor , baja demanda, recesin ,incremento dramtico de la competencia, la rentabilidad sufre las consecuencias ,otros prosperan en estas condiciones. -Orientacin hacia una economa de servicios -Nivel de ingreso disponible -Propensin y tendencia del gasto -Tasas de inters de trminos cortos o largos -Tendencia de la Tasa de Inflacin -Influencias del dficit fiscal -Tendencia del desempleo -Niveles de productividad de los trabajadores -Tendencias del mercado de valores -Resultado de la balanza comercial -Exportacin e importacin de mano de obra y Capital -Politica monetaria -Presin Fiscal - Movilidad del Precio de los combustibles PARA LAS FUERZAS 3:

-Cantidad de miembros en los hogares. -Niveles de corrupcin -Grupos de inters -Estructura de la poblacin : Matrimonios, divorcios, mortalidad , fecundidad , esperanza de vida ,ingreso per

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capita. -Ubicacin de los negocios -Actitud ante los negocios, calidad de los productos, servicio al cliente y el trabajo -Valor otorgado al tiempo libre -Emigracin e inmigracin -Estado de la seguridad social y actitud ante la jubilacin -Niveles de contaminacin , su control y el reciclaje -Responsabilidad social -Roles de los sexos -Hbitos de compra -Racismo y marginacin -Escolaridad -Actitud hacia la autoridad -Cambios en la poblacin: Sexo, raza , edad, riqueza -Cambios en la poblacin : Estado , regin . local -Egresados de educacin superior y tecnolgica -Actitud ante el ahorro y la inversin

PARA LAS FUERZAS 4 :

-Nuevas mquinas(tasa de cambio vara de un sector a otro) -Proliferacin de productos nuevos y mejorados -Obsolescencia -Disminucin de las barreras de los costos entre negocios -Creacin de series ms cortas de produccin -Escasez de capacidades tcnicas -Transferencia o no de tecnologas -Proteccin a la propiedad intelectual USO Puede usarse un check list a la hora de considerar y analizar las fuerzas sin embargo debe utilizarse otros modelos para darle valor estratgico Identificar un menor nmero de influencias del entorno clave y que la estrategia se oriente hacia ella cuidando de no ser reactivo (cortoplacistas ) til para identificar los conductores del cambio a largo plazo( p.e: la globalizacin) Ayuda a examinar el impacto diferencial de las influencias externas en las organizaciones , bien histricamente o bien prospectivamente( Hasta que punto afectarn a las diferentes organizaciones quizs competidoras de forma distinta).Apoya el Anlisis de Impacto Influencias externas clave A * * Competidores B

TIPO 8 CONCEPTO

Anlisis de escenarios Constituye una herramienta que permite comprender la implicancia estrategica de la incertidumbre , es decir , cambios radicales o discontinuos que podran alterar la ventaja competitiva de la empresa y la estructura del sector. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podran influir .No es un pronstico La elaboracin de un escenario es un intento de construir perspectivas de posibles situaciones futuras que no se han de basar slo en las corazonadas sino que debe tratarse de construir visiones coherentes de los posibles desarrollos entorno a los factores clave identificados. El propsito es preparar un nmero limitado de escenarios lgicamente coherentes , pero diferentes. Contraste de las distintas opciones estratgicas Que es lo que Cual sera el debemos efecto de...? hacer si? Implicaciones Cuestionamiento a los supuestos relativos al Entorno

GRAFICA

Factores Clave

Escenario 01 02

33

PROCESO

Identificar las proposiciones o fuerzas clave : Se basa en el PEST .Se sugiere que sea un numero racionalmente bajo Entender la tendencia Histrica de las proposiciones consideradas , su impacto en las condiciones del mercado y en las estrategias organizativas , y determinar de qu dependen: Nos sirve para ver que proposiciones se van a utilizar .La construccin de escenarios no se trata de predicciones cuantitativas. Construccin propiamente dicha , considerando en forma lgica y coherente los posibles futuros basados habitualmente en: ( de 2 a cuatro)

-Futuro optimista -Futuro pesimista -Tema dominante

TIPO 9

EL Anlisis ESTRUCTURAL del entorno competitivo (Modelo de las cinco fuerzas de Porter) Constituye una herramienta que permite una manera estructurada de examinar el entorno competitivo de una organizacin y entender las fuerzas actuantes .Aqu nos referimos al entorno inmediato o competitivo y la preocupacin principal reside en aquellos factores que influyen directamente en la capacidad de una organizacin para posicionarse ms o menos eficazmente ante sus rivales Desarrollo potencial de productos sustitutos

CONCEPTO

GRAFICA

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociacin de consumidores

Entrada potencial de nuevos competidores DESCRIPCION AMENAZAS DE ENTRADA

A. DE COMPETIDORES NUEVOS Posibilidad real de que nuevas empresa entren en la industria sin gran dificultad esto lleva al aumento de la intensidad de la competencia. A pesar de las barreras puede que ingresen al mercado con alta calidad ,precios bajos , recursos sustanciales. Barreras de entrada: -Obtener economas de escala rpidamente -Necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializados -Falta de experiencia -Slida lealtad del cliente -Clara preferencia por la marca -Cuantiosos capital requerido -Falta de canales de distribucin adecuados -Polticas reguladoras del gobierno -Tarifas -Falta de acceso a materias primas -Posesin de patentes -Represalias y contraataques esperados -Saturacin del mercado

B. DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan..

34
Esta fuerza se puede medir con base a los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado PODER DE NEGOCIACIN A.DE LOS PROVEEDORES Afecta la intensidad de la competencia, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores ,cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar materias primas es alto. -Colaboracin estratgica -Integracin hacia atrs B. DE LOS CONSUMIDORES Cuando los clientes estn muy concentrados , son muchos o compran grandes volmenes , su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia. El poder es mayor tambin cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias . RIVALIDAD Es la ms poderosa de las fuerzas .Las estrategias que sigue una Empresa slo tendrn xito en la medida que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. -El grado de rivalidad entre empresas suele aumentar conforme aumente la cantidad de competidores , conforme a los competidores se van igualando en tamao y capacidad , conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente -La rivalidad aumenta tambin cuando: Los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias -origen y cultura y cuando las fusiones y adquisiciones son cosa comn en la industria. -Conforme la rivalidad se intensifique las utilidades disminuyen a grado tal que el una industria puede perder su atractivo.

TIPO 10 (Anlisis de la Industria)

MATRIZ EFE

CONCEPTO GRAFICA

Constituye una herramienta que permite a los estrategas resumir y evaluar informacin del analsis PEST y el anlisis competitivo . Factores determinantes del xito Oportunidades Amenazas Total Peso Calificacin Peso ponderado

1.0

PROCESO

Hacer lista de Factores Crticos(oportunidades y Amenazas)

-Abarque entre 10 y 20 -Use porcentajes, razones y cifras comparativas Asigne Peso relativo a cada factor : El peso indica la importancia relativa que tienen ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. -Las oportunidades suelen tener peso ms altos que las amenazas , pero estas pueden tener pesos altos si son graves o muy amenazadoras -Los pesos se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no los tienen o analizando el factor en grupo o llegar a un consenso -No es importante = 0 -Muy importante =1 -La suma debe ser 1 Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada unop d elos factores : Se hace con el objeto de determinar si las estrategias presentes de la empresa estan respondiendo con eficacia al factor . *4 = Respuesta superior *3 =Respuesta superior a la media *2 = Una respuesta media *1= Una respuesta mala

35
Multiplique El peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada Sume Las calificaciones ponderadas para obtener el total ponderado.

TIPO 11 CONCEPTO

MATRIZ de perfil competitivo Identifica a los principales competidores de la Empresa as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la Empresa. Los pesos y totales de una MPC o una EFE tienen el mismo significado, sin embargo los factores de una MPC incluyen cuestiones internas o externas, las calificaciones se refieren a fuerzas y debilidades. Nosostros C Competidor1 C P.P.

GRAFICA Factores determinantes del xito P P.P. P

Total Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas pero la precisin implcita es una ilusin. Las cifras no son mgicas .El propsito no es obtener una cifra mgica sino asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

TIPO 12 CONCEPTO

POSICIN COMPETITIVA EMPRESARIAL Es entender la naturaleza del posicionamiento alcanzado por una organizacin y sus implicancias en trminos estratgicos. Empresas privadas: Compiten por clientes Instituciones Pblicas: Compiten por recursos A.ANLISIS COMPETITIVO: Es examinar la posicin de nuestra organizacin respecto a la competencia o con los rivales a los que se enfrenta. Objetivos Supuestos de sus estrategias Fortalezas y debilidades en recursos Crecimiento Marca de realizacin de cada competidor Paradigmas organizacionales Estrategia presente Otras

PROCESO

B. ANLISIS DEL GRUPO ESTRATGICO: Es identificar agrupamientos definidos de forma precisa de modo que cada uno represente a organizaciones con caractersticas estratgicas similares , que siguen estrategias similares o que compiten sobre bases afines. Ayuda a obtener mayor comprensin de las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratgicos. Puede ayudar a que la organizacin cambie de grupo estratgico Ayuda a predecir cambios en el mercado e identificar oportunidades estratgicas Grado de diversidad en el producto o servicio Cobertura geogrfica Canales de distribucin Numero de marcas Esfuerzo de marketing Liderazgo en tecnologa Capacidad de I y D Posicin en costes Calidad Poltica de precios Utilizacin de la capacidad Tamao estructural Grado De integracin vertical Nivel de apalancamiento Relaciones con los grupos de influencia Otras

C.-SEGMENTOS D EMERCADO Y PODER DE MERCADO Es valorar la posicin de mercado en relacin con otras organizaciones .Hay que entenderlo como segmentos e identificar a las organizaciones que compiten. -Considerar bases para la segmentacin del mercado -Valorar el atractivo de diferentes segmentos de mercado -Determinar la Cuota de Mercado Relativa o Poder De Mercado y microsegmentar C.- CUOTA DE MERCADO Y CRECIMIENTO DE MERCADO.(matriz BCG).Es considerar la posicin de una

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UEN en relacin a las dems y en relacin a la naturaleza del mercado o al segmento en que opera. La Matriz se centra en analizar las UEN en relacin a : *Participacin en el mercado( Poder de mercado relativo) *Tasa de crecimiento de ese mercado La cartera resultante se muestra as: Tasa de crecimiento de mercado ALTO BAJO ALTO Estrella Nio con problemas o incgnita Cuota de Mercado BAJO Vaca de efectivo Perro D)ATRACTIVO DE MERCADO Y FORTALEZA DEL NEGOCIO(Matriz direccional) Anlisis de la cartera de productos de la UEN de acuerdo con el grado de atractivo del sector en que opera o mercado y la fuerza competitiva de la UEN. Fortaleza de la UEN medio ALTO Bajo ALTO Atractivo Del mercado a largo plazo MEDIO BAJO