Comprendre L'Entreprise: Programme de Formation À L'entreprenariat

CLE
COMPRENDRE LENTREPRISE
Programme de formation lentreprenariat,
destin lenseignement professionnel, secondaire et suprieur
MODULE 3 Quel est le profil dun entrepreneur ?
Auteurs George Manu Robert Nelson John Thiongo Klaus Haftendorn
Editeurs: Peter Tomlinson et Klaus Haftendorn
Bureau International du Travail, Genve Centre International de Formation de lOIT, Turin
Copyright Centre international de formation de lOIT 2008 Les demandes dautorisation de reproduction, de traduction ou dadaptation de tout ou partie de cette publication doivent tre adresses au Centre international de formation de lOIT, viale Maestri del Lavoro 10, 10127 Turin, Italie. Le Centre accueillera favorablement ces demandes. Les droits de reproduction de cette publication sont protgs par le Protocole n 2 annex la Convention universelle pour la protection du droit dauteur. Cependant, de courts extraits de celle-ci peuvent tre reproduits sans autorisation, sous rserve dindication de leur source.
COMPRENDRE LENTREPRISE Premire dition : 2000 ISBN 978-92-9049-463-8
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Comprendre lentreprise
Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?
MODULE 3
Quel est le profil dun entrepreneur ?

Objectif du module:
Permettre aux participants dapprcier les traits de caractre quil faut possder pour russir comme entrepreneur.
Thmes traits:
Page 1. 2. 3. 4. 5. Evaluation du potentiel entrepreneurial ............................2 Identification du profil de lentrepreneur ......................... 12 Lentrepreneur en tant que leader.................................. 30 La ngociation ............................................................ 39 La facult dcoute ...................................................... 51
THEME 1:
valuation du potentiel entrepreneurial
II
DURE CONSEILLE:
5 heures
III OBJECTIFS:
A la fin de la sance, les participants auront pu valuer leur potentiel devenir entrepreneur. Ils seront capables didentifier et de dfinir quelles sont les comptences fondamentales ncessaires pour monter une petite entreprise prospre.
IV
JUSTIFICATION
Grce aux tests dauto-valuation, les participants pourront comparer leurs caractristiques personnelles avec celles que lon attribue aux entrepreneurs. Sur la base de leurs rponses, les participants pourront identifier les caractristiques particulires quils auront peut-tre besoin damliorer ou de dvelopper sils veulent devenir plus tard des entrepreneurs. Si le travail indpendant ou la cration dune entreprise leur parat une bonne option de carrire, les participants devraient savoir ce quimplique devenir un entrepreneur prospre. Une fois cette notion acquise, les participants pourront alors dvelopper ou acqurir les comptences ncessaires.
V
1.
ACTIVITS:
Accorder une quinzaine de minutes aux participants pour rpondre aux 50 questions de lEXERCICE 1. Leurs rponses devraient tre notes sur une feuille spare. Utiliser le TRANSPARENT 1 pour montrer comment un entrepreneur aurait probablement rpondu: les caractristiques spcifiques de lentrepreneur sont mises entre parenthses. Bien souligner quil sagit l de tendances entrepreneuriales et non pas de vrits universelles sappliquant tous les entrepreneurs. Demander la classe de commenter les rponses chaque question. Les rponses aux 50 questions ont t regroupes en trois catgories: Histoire personnelle, Comportement et Style de vie. Demander aux participants dadditionner le nombre de leurs rponses similaires celles que donnent gnralement les entrepreneurs dans chacune des trois catgories: Histoire personnelle (10 questions) Comportement (30 questions) Style de vie (10 questions)
Les participants dont les rsultats approchent cinquante points seront considrs comme les plus entreprenants. Une fois de plus, rappeler aux participants que ces rsultats ne reprsentent que des tendances , et que ces tendances peuvent changer avec le temps. Collecter les rponses des participants lEXERCICE 1 pour les utiliser plus tard : A la fin du cours, il peut tre intressant de leur demander de refaire le test ; les participants pourront alors comparer leurs rponses et expliquer pourquoi ils en ont modifi certaines. La question qui se pose tant : Dici la fin du cours, les participants auront-ils acquis davantage lesprit dentreprise? Il peut arriver que certains participants dcident de ne pas choisir la voie de lentreprenariat. Leur dcision devra tre considre comme une bonne dcision car ils lauront prise en connaissance de cause, sur la base de lenseignement CLE. Au vu des rsultats de lvaluation entrepreneuriale, poser aux participants les questions suivantes : Quels points faibles vous tes-vous trouvs? Pensez-vous pouvoir devenir un entrepreneur malgr ces points faibles? Que pouvez-vous faire pour amliorer vos faiblesses? Quels sont vos points forts? Vos points forts vont-ils compenser vos points faibles? Votre style de vie est-il compatible avec les exigences imposes un entrepreneur? Le test de lEXERCICE 1 est conu pour aider les participants dterminer leur profil entrepreneurial. Ces tendances ne sont quune indication de ce que les participants pensent deux-mmes en tant quentrepreneur. Grce au cours Comprendre lEntreprise les participants vont obtenir des informations sur euxmmes et sur lauto-emploi. Ils pourront refaire le test la fin du cours pour voir si leurs rsultats sont diffrents. Si les rsultats sont plus levs la fin du cours, cela signifiera que les participants ont acquis une meilleure connaissance des caractristiques de lentrepreneur et par consquent quils adopteront une attitude plus positive lide de devenir entrepreneur plus tard. Si par contre les rsultats sont infrieurs la fin du cours, cela peut signifier que les participants ont compris les caractristiques de lentrepreneur et ont dcid que lauto-emploi ne sera pas une bonne option de carrire pour eux. 2. En utilisant le TRANSPARENT 2, dfinir et dcrire chacune des trois qualits requises pour tre un entrepreneur performant. Montrer ensuite le TRANSPARENT 3 en soulignant la ncessit pour un entrepreneur de possder ces trois qualits. Diviser la classe en groupes. Demander aux participants de faire une liste des lments quils considrent importants pour russir comme entrepreneur en termes de connaissances, comptences et traits de caractre. Accorder 15 minutes pour cet exercice. Noter les rponses des groupes sur le tableau.
3.
4.
Distribuer la NOTE DE LECTURE 1 aux participants. Comparer et discuter les diffrences que lon peut trouver avec leurs propres rponses. En donnant des exemples, souligner que possder dune seule ou mme deux de ces qualits ne suffirait certainement pas pour lancer une entreprise et la rendre prospre. Finalement, expliquer que si lon ne possde pas toutes ces qualits, cela ne signifie pas quil est impossible de crer une entreprise car il y a toujours la possibilit de les amliorer ou de les acqurir par la suite. Souligner que, par exemple, en sassociant avec un ou plusieurs partenaires, on peut compenser les lacunes dune seule personne. Demander aux participants de faire une liste, sur une feuille spare, de leurs propres qualits (connaissances, comptences et traits de caractre). Leur demander ensuite de choisir une ide dentreprise dans laquelle ils pourraient employer ces qualits. Diviser la classe en groupes et demander aux participants, dans chaque groupe, de prsenter leur ide et de la justifier en fonction de leurs qualits. Demander chaque groupe de faire une liste associant toutes les qualits des participants du groupe et de slectionner une ide dentreprise pour laquelle cette association pourrait sappliquer. Leur demander ensuite de dsigner un rapporteur charg de prsenter les rsultats du groupe la classe.
5.
6.
MODULE 3 : Thme 1
EXERCICE 1
Testez vos points forts et vos points faibles

Le but de cette valuation est didentifier vos forces et vos faiblesses. Veuillez rpondre chaque question dune croix (x) dans lune des deux colonnes de droite.
RAREMENT OU NON 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. Vous souciez-vous de ce que les autres pensent de vous? Lisez-vous des livres? Prenez-vous des risques parce que cela vous plait? Cela vous est-il facile de faire excuter une tche par dautres pour vous? Un membre de votre famille a-t-il discut avec vous dune exprience de cration dentreprise? Pensez-vous quil faut sorganiser avant de commencer travailler? Vous arrive-t-il souvent de tomber malade? Trouvez-vous amusant de faire quelque chose juste pour prouver que vous en tes capable? Avez-vous dj t renvoy(e)? tes-vous constamment en qute de nouvelles ides? Prfrez-vous laisser vos ami(e)s dcider de vos activits personnelles? Aimez-vous lcole? Etiez-vous un(e) trs bon(ne) lve? Etiez-vous membre dune association au lyce? Preniez-vous part aux activits parascolaires ou sportives? Aimez-vous vous attacher aux dtails? Pensez-vous que la scurit de lemploi est indispensable? Recherchez-vous dlibrment une confrontation directe pour obtenir les rsultats souhaits? Etes-vous lan(e) de votre famille? Votre pre tait-il prsent pendant votre enfance? Deviez-vous faire de petits travaux domestiques avant lge de 10 ans? Vous ennuyez-vous facilement? Vous vantez-vous parfois de ce que vous avez fait? Pouvez-vous vous concentrer longtemps sur un sujet? Avez-vous besoin, loccasion, de petites paroles dencouragement pour continuer? Trouvez-vous des ressources dnergie inattendues lorsque vous faites quelque chose qui vous plat?
LE PLUS SOUVENT OU OUI
RAREMENT OU NON 27. La satisfaction personnelle a-t-elle plus dimportance pour vous quavoir de largent pour vos dpenses personnelles? 28. Avez-vous jamais volontairement abus de votre autorit au travail ou lcole? 29. Aimez-vous rencontrer rgulirement des ami(e)s? 30. Essayez-vous de voir les avantages dune mauvaise situation? 31. Rendez-vous des tierces personnes responsables lorsque quelque chose ne va pas bien? 32. Aimez-vous commencer un travail sans en connatre tous les problmes potentiels? 33. Vous sentez-vous vex(e) quand on vous refuse quelque chose? 34. Croyez-vous que vos succs sont gnralement dus la chance? 35. Etes-vous susceptible de travailler pendant de longues heures pour raliser un objectif? 36. Cela vous plat-il de pouvoir prendre vous-mme vos dcisions? 37. Vous rveillez-vous heureux(se) la plupart du temps? 38. Pensez-vous que les checs ne remettent pas ncessairement en cause la russite? 39. Avez-vous un compte dpargne et dautres placements personnels? 40. Croyez-vous que les entrepreneurs prennent dnormes risques? 41. Pensez-vous que pour russir un entrepreneur doit avoir des diplmes universitaires? 42. Vous servez-vous de vos erreurs passes pour en tirer des leons? 43. tes-vous plus concern(e) par les gens que par les objectifs? 44. Pensez-vous que les rponses vos problmes tombent du ciel? 45. tes-vous satisfait(e) davoir la rponse un problme difficile? 46. Prfrez-vous prendre seul(e) la dcision finale? 47. Dans vos conversations, les discussions portent-elles davantage sur des personnes que sur des vnements ou des ides? 48. tes-vous satisfait(e) de vous-mme malgr les critiques? 49. Dormez-vous le moins possible? 50. Persvrez-vous quand on vous dit que ce que vous faites est irralisable?
LE PLUS SOUVENT OU OUI
MODULE 3 : Thme 1
TRANSPARENT 1
Comparez vos points forts et vos points faibles avec ceux dun entrepreneur-type
RN = Rarement ou Non LPSO = Le plus souvent ou Oui
Histoire personnelle
5. LPSO (contexte familial formateur) 30. LPSO (optimisme, souplesse) 7. RN (attitude, nergie, sant) 31. RN (responsabilit personnelle, rsolution de problmes) 9. LPSO (exprience du licenciement) 32. LPSO (avoir de la ressource, prise de risques) 12. LPSO (scolarit) 33. RN (souplesse, assurance) 13. RN (lve souvent moyen) 34. RN (tendue de ses responsabilits) 14. RN (indpendance) 36. LPSO (indpendance, sens des responsabilits) 15. LPSO (besoin de mener les choses terme) 37. LPSO (optimisme) 19. LPSO (sens des responsabilits) 38. LPSO (dtermination, optimisme) 20. RN (sens prcoce des responsabilits) 40. RN (assurance, matrise de soi) 21. LPSO (exprience prcoce) 41. RN (avoir de la ressource, esprit dinitiative) 42. LPSO (esprit dinitiative, optimisme)
Style de vie
6. LPSO (organisation, fixation des objectifs) 2. RN (manque de temps) 8. LPSO (dsireux de russir) 11. RN (matrise, sens des responsabilits) 10. LPSO (crativit, innovation) 29. RN (tourn vers un but, gestion du temps) 16. RN (va de lavant, acceptant le risque) 35. LPSO (tnacit, dtermination) 17. RN (tendue des responsabilits) 39. LPSO (recherchant le profit) 18. LPSO (dtermination, affirmation de soi) 43. RN (besoin de russir) 22. LPSO (peu de patience, nergie) 46. LPSO (indpendance, assurance) 23. LPSO (assurance, indpendance) 47. RN (intress par les ides, crativit) 24. LPSO (persvrance, dtermination) 48. LPSO (acceptation de lincertitude, assurance) 25. RN (confiance en soi, matrise de soi) 49. LPSO (gestion du temps, nergie) 26. LPSO (nergie, avoir de la ressource) 27. LPSO (conscience de sa propre valeur) 28. LPSO (assurance, affirmation de soi)
Comportement
44. LPSO (prvision, perspicacit, tnacit) 1. RN (assurance, matrise de soi) 45. LPSO (acceptation de lincertitude, esprit dinitiative) 3. LPSO (prise de risques, tendue des responsabilits) 50. LPSO (optimisme) 4. LPSO (autorit)
MODULE 3 : Thme 1
TRANSPARENT 2
Principales qualits requises pour tre un bon entrepreneur

Les qualits peuvent tre dfinies de la faon suivante: Une base de connaissances Un nombre de comptences Un ensemble de traits de caractre DFINITIONS Les connaissances sont un ensemble ou une srie dinformations mmorises, que lon peut mobiliser un moment opportun. La comptence, cest la capacit mettre ses connaissances en application. Les traits de caractre sont lensemble des qualits particulires ou des caractristiques qui composent la personnalit de chaque individu.
MODULE 3 : Thme 1
TRANSPARENT 3
Les qualits ncessaires pour tre entrepreneur
CONNAISSANCES
ENTREPRISE COMPTENCES TRAITS DE CARACTERE
MODULE 3 : Thme 1
NOTE DE LECTURE 1
Qualits ncessaires pour tre un entrepreneur performant

Il y a trois qualits principales qui sont indispensables pour tre un entrepreneur performant. Elles peuvent tre dfinies de la faon suivante:
Une base de connaissances Un nombre de comptences Un ensemble de traits de caractre.
A. Les connaissances ont t dfinies comme une srie ou un ensemble dinformations que lon a mmorises et que lon peut mobiliser au moment opportun. Dans le contexte entrepreneurial, les connaissances peuvent sexprimer par un savoir ou une familiarit avec des sujets tels que:
lopportunit daffaire la clientle les processus de production la gestion dentreprise
le march la concurrence les questions techniques les assistances-conseils disponibles
Cependant, il ne suffit pas davoir une connaissance des affaires ou de lentreprenariat pour russir lancer une entreprise et la faire fonctionner de la mme manire quun cours thorique ne suffira pas pour savoir piloter un avion, conduire une voiture ou nager. B. Les comptences ont t dfinies comme tant la capacit mettre en application les connaissances ; et elles peuvent sacqurir ou se dvelopper grce la pratique, (comme par exemple en volant, en plongeant ou en nageant). Dans le contexte de lentreprenariat, il faut distinguer entre les comptences de nature technique et les comptences en gestion. Citons quelques exemples : Comptences techniques Comptences en gestion
Ingnierie Informatique Menuiserie Mcanique Restauration
Marketing (y compris la vente) Gestion financire Organisation Planification Leadership
Il est relativement facile dacqurir ou de dvelopper des connaissances et des comptences. Cependant, les traits de caractre prennent du temps saffirmer et il nest pas toujours facile den changer ou den acqurir de nouveaux.
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C. Les traits de caractre ont t dfinis comme un ensemble de qualits particulires ou de caractristiques qui constituent la personnalit de chacun. Dans une tude multiculturelle ralise en Inde, au Malawi et en Equateur, quatorze Caractristiques de la Personnalit dun Entrepreneur (CPE) ont t identifies comme tant reprsentatives du comportement dun entrepreneur performant. Cette recherche a t finance par lUSAID et ralise par McBer & Cie et Management Systems International. Ces 14 CPE peuvent se rsumer comme suit : Un entrepreneur performant:
Prend des initiatives Est persvrant Recherche la qualit Sattache tre efficace Trouve des solutions originales Prend des risques calculs Est persuasif
Voit les opportunits et les saisit Recherche personnellement les informations Sengage remplir ses engagements Planifie systmatiquement Fait preuve de confiance en soi Sait saffirmer Sait jouer de son influence.
Il est trs probable quune personne ne possdant pas ces trois qualits entrepreneuriales rencontrera des difficults pour obtenir des rsultats satisfaisants dans son entreprise. Que se passerait-il si une personne navait que :
Les connaissances et les comptences Une personne qui na que les connaissances et les comptences a peu de chances de survivre longtemps comme entrepreneur, mme si elle arrive dmarrer son entreprise. Par exemple, sans les traits de caractre requis, elle risque de ne pas tre assez persvrante lorsquelle rencontrera des obstacles ou de ne pas saisir les opportunits; ou elle peut simplement, ds le dpart, ne pas vouloir prendre le risque calcul de se lancer dans les affaires. Les connaissances et les traits de caractre Une personne qui ne possde que les connaissances et les traits de caractre peut penser que, sans comptences techniques, il ny aucun domaine valable o elle pourrait les mettre en pratique. Ou bien encore cette personne peut se considrer comme trop dpendante des autres et, par consquent, probablement trop vulnrable. Dans ces cas, il vaut mieux quelle sassocie avec un partenaire ou quelle engage du personnel qui a les comptences ncessaires. Les comptences et les traits de caractre Une personne qui a les comptences et les traits de caractre pour devenir un entrepreneur, mais qui na pas assez de connaissances, pourrait tre capable de se lancer dans les affaires. Nanmoins, dans un environnement de concurrence, le manque de connaissances ou dexprience relatives la clientle, par exemple, ou au march (y compris ses tendances) peut conduire lchec.
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THEME 2: Identification du profil de lentrepreneur DURE CONSEILLE:

3 heures de cours
II
III OBJECTIF:
A la fin de la sance, les participants seront capables didentifier un ensemble de caractristiques entrepreneuriales qui sont importantes pour la russite des entrepreneurs.
IV
JUSTIFICATION:
Si lon dsire devenir entrepreneur, il y a certains traits caractres qui sont indispensables ou quil faut pouvoir dvelopper. En mesurant les diverses caractristiques et comptences personnelles dun groupe de personnes, un certain nombre de traits de caractre mergent (comme la capacit prendre des risques et diriger) qui permettent de diffrencier les entrepreneurs des non entrepreneurs. A la fin de cette sance, les participants seront en mesure didentifier un certain nombre de traits de caractres ncessaires pour pouvoir crer et grer sa propre entreprise avec succs.
V
1.
ACTIVITES:
Faire lire aux participants la NOTE DE LECTURE 1 et discuter les huit questions concernant les qualits de lentrepreneur. Faire lire aux participants la NOTE DE LECTURE 2. Projeter le TRANSPARENT 1. Demander aux participants de discuter chacune des 16 caractristiques qui y figurent et didentifier des personnes dans leur entourage (ayant une activit entrepreneuriale ou non) qui possdent ces traits de caractre. Distribuer la NOTE DE LECTURE 3. Diviser la classe en groupes de 4 ou 5. Faire lire le premier entretien (Entrepreneur A: John Gitau). Chaque groupe doit discuter des caractristiques prsentes chez John Gitau et les noter dans lespace prvu dans lEXERCICE 1. Ex. :Les caractristiques entrepreneuriales que lon trouve chez John Gitau pourraient tre lindpendance, la confiance en soi, le ralisme, le dynamisme et lnergie. La classe peut ensuite discuter des caractristiques de cet entrepreneur. Laisser aux groupes le temps de lire, discuter et identifier les caractristiques de lentrepreneur dans les huit autres entretiens et complter lEXERCICE 1. Discuter ensuite avec lensemble de la classe des qualits entrepreneuriales prsentes dans chacun des cas examins.
2.
3.
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Demander un participants dinscrire au tableau la liste des caractristiques entrepreneuriales identifies dans les entretiens. Cette liste pourrait inclure les caractristiques suivantes : Sr de soi Indpendant Optimiste Leader dynamique Originalit de pense Sappuie sur ses points forts Innovateur et cratif Plein de ressources Pleinement engag Prend des initiatives Polyvalent et bien inform Sentend avec les gens Souple Attentif au feedback Dsireux de russir Btit pour lavenir Trs motiv Recherche le profit Persvrant et dtermin Sait couter les conseils Travailleur Energique et volontaire Perspicace Tourn vers son objectif Preneur de risques Relve les dfis Sait communiquer Dcideur Fixe ses propres critres de russite Voit grand Bonne capacit de rflexion Sait comment il fonctionne Sait diriger une organisation Digne de confiance, intgre Sait faire face aux incertitudes
Demander aux participants dexaminer nouveau les caractristiques entrepreneuriales notes sur le tableau. Leur demander de sauto-valuer en donnant lapprciation Fort ou Faible pour chacune des caractristiques. Souligner encore une fois limportance de celles-ci. 4. 5. Faire lire aux participants la NOTE DE LECTURE 4 et la discuter. Inviter un entrepreneur en activit venir discuter avec les participants des caractristiques de lentrepreneur qui russit.
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MODULE 3 :Thme 2
NOTE DE LECTURE 1
Reconnatre les entrepreneurs potentiels

De nombreux salaris ne sont plus satisfaits de leur emploi, pour diverses raisons : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ils naiment pas obir aux ordres Leurs capacits ne sont pas reconnues Leur salaire naugmente pas Leurs responsabilits sont limites Il leur est difficile de mettre leurs ides en pratique Dpendre dun employeur ne leur convient plus.
Ces salaris peuvent alors chercher des opportunits pour devenir travailleurs indpendants. Il y a cela plusieurs raisons : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Besoin dindpendance ils veulent tre leur propre patron Besoin immdiat dun emploi Ils veulent complter leurs revenus Ils veulent monter une entreprise pour leurs enfants Ils veulent gagner plus dargent quun simple salari Ils veulent avoir la possibilit de prouver leurs capacits.
Bien que le terme entrepreneur soit gnralement utilis pour dcrire une personne qui est son propre employeur, tre entrepreneur reprsente plus quun simple emploi ou une carrire, cest un style de vie. Par consquent, il est important davoir une vision raliste de ses propres qualits. Les rponses aux questions suivantes permettent dy voir plus clair: 1. Etes-vous personnellement motiv et prt travailler beaucoup pour raliser des objectifs? Savez-vous travailler avec dautres personnes? Au sein dun groupe, assumez-vous gnralement le rle de leader? Savez-vous communiquer avec les autres? Savez-vous couter?
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6. 7. 8.
Avez-vous confiance en vous? Avez-vous une bonne opinion de vous-mme? Etes-vous ferme dans vos prises de dcision?
Plus vous aurez rpondu par OUI ces questions, et plus vous vous rapprocherez du profil de lentrepreneur. Le fait dtre entrepreneur vous offre avant tout lopportunit dapporter quelque chose dutile aux autres. Si la demande pour votre produit ou service augmente, vous serez mme de faire des bnfices de plus en plus importants. Si votre travail contribue aider les gens amliorer leur niveau de vie et facilite leur existence, vous rpondez aux besoins de la socit. Cela fait partie de vos devoirs de citoyen et de bon entrepreneur.
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MODULE 3 : Thme 2
NOTE DE LECTURE 2
Les principales caractristiques dun entrepreneur

1. Etre travailleur: diriger une entreprise exige beaucoup dnergie et de dynamisme. Cela implique la capacit de travailler pendant de longues heures si ncessaire, de donner quand il le faut des coups de collier , et de se contenter de peu de sommeil. Avoir confiance en soi: russir, pour un entrepreneur, ncessite davoir confiance en soi et en son aptitude raliser les objectifs quil se fixe. Cela se traduit chez lui par la conviction que si lon veut tout prix quelque chose et que lon est prt sinvestir au maximum, on lobtiendra . Btir pour lavenir: la plupart des entrepreneurs qui russissent ont pour but initial de se crer un emploi et des revenus srs, reposant sur leurs propres capacits. A partir de cette ide, un entrepreneur conoit tout fait quil faille plusieurs annes avant de voir les revenus de lentreprise atteindre un niveau convenable. Rechercher le profit: sintresser faire de largent montre clairement quon est qualifi pour se lancer dans lentreprenariat, puisquon donne la priorit aux affaires. Une fois que les bnfices sont raliss, lentrepreneur peut dcider de la manire de les utiliser pour dvelopper son entreprise ou pour son usage personnel. tre tourn vers son objectif: le succs, dans les affaires, dpend de la capacit se fixer des objectifs ralistes et de la dtermination travailler pour les raliser. Cette capacit fixer des buts (pour des choses que lon considre dignes dintrt) et le travail que lon effectue pour les atteindre sont deux lments fondamentaux pour devenir entrepreneur. tre persvrant: tout entrepreneur doit faire face des problmes et des dceptions. Persvrer pour trouver la solution aux problmes est lune des cls de la russite dun entrepreneur. Surmonter les checs: toutes les activits entrepreneuriales peuvent gnrer des dceptions et des checs mais galement des russites. Surmonter les checs signifie que lon est capable de les reconnatre, den tirer des leons et de chercher de nouvelles opportunits. Sans cette facult, les premiers checs inciteront abandonner toute tentative pour travailler son compte. tre attentif au feedback: un entrepreneur est soucieux de savoir dans quelle mesure ce quil fait est bien, et il doit garder la trace des performances ralises. Obtenir des autres des feedbacks et des conseils utiles est aussi une caractristique importante dun entrepreneur.
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Faire preuve dinitiative: des recherches ont montr que les patrons dont les entreprises ont atteint un succs durable font preuve dinitiative et se placent dans des situations o ils sont personnellement responsables dun succs ou dun chec. Savoir couter les conseils: lentrepreneur performant nest pas une personne introvertie, ne faisant jamais appel aux autres. La confiance en soi nexclut pas laptitude demander des informations et des conseils auprs, notamment, des banques, des conseillers financiers, fiscaux ou juridiques, des cabinets de conseil en gestion, etc. tre capable dcouter les conseils des autres est une caractristique fondamentale de lentrepreneur. Fixer ses propres critres de russite: se fixer des niveaux de performance et uvrer leur ralisation est une autre caractristique de lentrepreneur qui russit. Il peut sagir du chiffre daffaires, de la qualit, des ventes ou des bnfices. La plupart des entrepreneurs cherchent par ce moyen amliorer danne en anne leurs performances. Faire face aux incertitudes: tre salari est beaucoup plus scurisant que dtre entrepreneur. Les incertitudes concernent les ventes et le chiffre daffaires, mais elles existent aussi dans dautres domaines tels que les livraisons et les prix dachat, et le soutien des banques. tre capable de surmonter ces incertitudes sans paniquer est un trait de caractre indispensable pour un entrepreneur. tre engag: dmarrer et faire marcher une entreprise exige un engagement total en termes de temps, dargent et de mode de vie. Lentreprise doit reprsenter le sujet de proccupation majeur pour un entrepreneur. Sappuyer sur ses points forts: les entrepreneurs qui russissent mettent contribution leurs points forts comme par exemple leurs aptitudes manuelles, leur sens des relations dhumaines, leurs comptences dans la vente et dans lorganisation, leurs capacits rdactionnelles, leur connaissance approfondie dun produit ou dun service en particulier, leurs relations daffaires et, enfin, leur aptitude tablir, entretenir et utiliser leurs rseaux personnels. tre digne de confiance et intgre: lhonntet, limpartialit et la fiabilit sont des qualits essentielles pour un chef dentreprise. Prendre des risques: tre entrepreneur implique des risques. Pour russir nanmoins, lentrepreneur doit savoir ne prendre que des risques mesurs ou calculs. Ceci implique un calcul pralable des cots et des gains escompts, et lvaluation des chances de succs. Cela signifie galement que lentrepreneur doit se sentir assez confiant par rapport aux risques quil prend, voire partager les risques avec dautres. Ces tierces personnes peuvent tre des banques, des fournisseurs ou des clients.
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MODULE 3 :Thme 2
TRANSPARENT 1
Caractristiques entrepreneuriales
tre travailleur Avoir confiance en soi Btir pour lavenir Rechercher le profit tre tourn vers ses objectifs tre persvrant Surmonter les checs tre attentif au feedback Faire preuve dinitiative Savoir couter les conseils Fixer ses propres critres de russite Savoir faire face lincertitude tre engag Sappuyer sur ses points forts tre digne de confiance et intgre Savoir prendre des risques.
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MODULE 3 : Thme 2
NOTE DE LECTURE 3
Entretiens avec neuf entrepreneurs
ENTREPRENEUR A: John Gitau (John est propritaire dun petit restaurant depuis trois ans) Jai commenc par travailler dans un restaurant situ dans une autre ville. Jtais la fois serveur, cuisinier, garon de courses et comptable, et jai acquis les rudiments du mtier. Par la suite, jai pass quelque temps dans deux autres restaurants de cette ville, o jai appris grer ltablissement. La plupart des gens pensent quil leur suffit dtre de bon cuisinier pour ouvrir un restaurant. Ce nest pas aussi simple! Il faut connatre tous les domaines de la restauration : les achats, la publicit, la cuisine, la gestion du personnel, les relations avec la clientle etc. Des jeunes gens viennent me voir et me disent : Je veux apprendre avec vous comment fonctionne un restaurant, pour pouvoir ouvrir le mien . Je leur rponds : Daccord, vous allez travailler en cuisine, au bar, faire le service et nettoyer la salle. A quoi ils rpliquent : Vous ne comprenez pas! Je veux apprendre la gestion. Eh bien je crois, moi, quil faut dabord faire le tour dun tablissement de restauration, en partant du bas de lchelle ; avant de penser en ouvrir un Japprcie la libert dtre dans les affaires. tre patron me plat. Jai douze employs, et lorsquils viennent chercher conseil auprs de moi, cela me procure un sentiment de satisfaction. Il me serait difficile de travailler pour quelquun dautre. Mais je serais tout de mme capable de le faire si un jour cela savrait ncessaire. Je nai que vingt huit ans et ma carrire prendra peut-tre encore quelques virages. Si je devais effectivement travailler pour quelquun dautre, jespre dcrocher un poste o jaurais les coudes franches. Jaime prendre des dcisions et avoir des responsabilits.
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ENTREPRENEUR B: Doris Smith (Doris est pharmacienne. Elle a son officine depuis six ans) Je pense que les gens qui veulent se lancer dans une entreprise doivent se fixer un dlai raisonnable. Entre-temps, ils doivent tudier fond ce qui concerne la rentabilit, le volume dactivit, la fixation des prix, le cash-flow (la marge brute dautofinancement), le personnel, la publicit et la comptabilit. Avoir sa propre entreprise ne prend pas plus de temps que de travailler pour une grande socit. Lorsque vous travaillez pour une socit, vos employeurs pensent que votre vie leur appartient, de toute faon. Alors autant tre votre propre patron. Ma pharmacie moccupe tout le temps lesprit ; jy pense en permanence. Si je ne prends pas linitiative, dans tous les domaines, rien ne se passe. Jappartiens une minorit, et une des plus grandes satisfactions que je tire de ma pharmacie est de pouvoir recruter dautres personnes comme moi. Une autre satisfaction vient aussi, bien sr, de ce que la valeur nette de ma pharmacie augmente rgulirement. Mon revenu personnel est peu lev, car je rinvestis lessentiel de largent que je gagne dans la pharmacie, que je veux agrandir. Les six autres pharmacies de la ville appartiennent des hommes. Je suis la seule femme tre propritaire dune pharmacie.
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ENTREPRENEUR C: Mary Stathos (Mary a achet un magasin qui vend de la vaisselle et des ustensiles de cuisine. Le magasin fonctionne depuis six mois.) A mon avis, on est entrepreneur ou on ne lest pas. Si on lest, on pense toujours crer sa propre entreprise. Un jeune ayant le sens des affaires et un peu dargent sen tire beaucoup mieux de nos jours avec un business quil peut contrler. Si vous placez votre argent sur un compte dpargne, quelquun dautre en a le contrle. Jai achet mon commerce avec plusieurs associs. Je ne suis pas spcialiste en matire de vaisselle ou dustensiles de cuisine. Je pense que le genre dentreprise dans laquelle on se lance importe peu, tant que lon est dou pour la vente et que lon fait preuve dimagination pour dvelopper des ides et des produits. Je my connais bien dans ces domaines en raison de mon exprience comme directrice commerciale dans une socit de publicit. La plupart des entrepreneurs pensent sagrandir. Nous avons dj dmnag dans un local plus grand ct du centre commercial. Jespre pouvoir ouvrir un autre magasin cet t. Quand on tient un bon concept, le moyen de gagner plus dargent, cest douvrir de nouveaux magasins. Jai conserv mon poste dans la socit de publicit. Quand on se lance pour la premire fois dans les affaires, on a besoin dune source de revenus stables. Pour linstant, le magasin ne me permet pas de gagner suffisamment dargent pour quitter mon emploi. Le moment est peut-tre mal choisi, au plan conomique, pour dmarrer une entreprise. Cependant, je suis optimiste. Mme en priode de difficults conomiques, il y a des entrepreneurs qui gagnent pas mal dargent.
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ENTREPRENEUR D: Pat O'Brian (Pat OBrian est lune des quatre propritaires dune socit qui possde une station de radio locale. Pat et ses partenaires ont dmarr leur entreprise il y a dix ans.) Limportant, cest de se lancer dans une activit que lon aime et que lon connat. Javais travaill pendant des annes dans une station de radio avant que nous montions notre socit. Lorsque vous dcidez de vous engager dans une activit, demandez-vous quelle est la situation dans ce domaine.et quel en est lavenir. Il y a dix ans, nous avons vu quil y avait un potentiel de croissance dans le domaine de la radio. Le moment tait opportun. Dvelopper une entreprise, cela demande beaucoup plus dimagination et de crativit que la plupart des gens ne pensent. Avoir une entreprise exige de la maturit et la capacit travailler efficacement avec ses employs et dautres personnes. Nous avons beaucoup de gens qui travaillent pour nous actuellement, et nous devons savoir comment les traiter. Il faut avoir un entourage comptent et en particulier un avocat, un comptable, un assureur et un banquier dignes de confiance. Il faut de largent. Ce nest pas simple de trouver des capitaux, surtout des conditions raisonnables. Il nous a fallu trois ans pour trouver largent ncessaire. Si vous vous lancez dans une entreprise, quel quen soit le statut juridique, avec dautres personnes, vous devez tre sr que vous avez des intrts et des objectifs communs. Il faut savoir identifier les points forts de chacun. Il faut dire que pour cela lamiti facilite les choses. Je refuse le raisonnement selon lequel on ne peut tre ami avec ses associs. Cest possible si la communication se fait bien.
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ENTREPRENEUR E: Andrew Smith (Andrew a ouvert son premier magasin il y a douze ans dans la capitale, puis un autre). Il faut tre un peu fou pour se lancer dans une entreprise. Toutefois, je pense que si vous arrivez contrler cette folie, tout se passera bien. Jai dmarr mon entreprise aprs avoir constat quil y avait des tas de produits que lon ne trouvait pas dans ma rgion. Beaucoup de gens voyagent ltranger et se familiarisent avec les produits que lon y trouve. Aucun magasin proximit ne vendait de la vaisselle de cuisine de fabrication trangre pas chre et de bonne qualit. Le dmarrage dun magasin de vente au dtail exige beaucoup dargent, notamment pour le stock, la dcoration, les amnagements. Il faut aussi quil soit bien situ. La difficult dans ce genre de commerce, cest quon ne peut pas le revendre rapidement : largent reste bloqu et on peut en avoir besoin par ailleurs. En outre, la situation conomique est telle que, si lon est dcid vendre, on peut tre amen vendre son commerce au-dessous de sa valeur relle. Dans le commerce de dtail, on peut se retrouver constamment court de liquidits. Cest un commerce qui permet de bien vivre, mais mesure que lon russit, on doit rinvestir les bnfices dans laffaire pour renouveler le stock et sagrandir. Jai maintenant deux magasins et je dois partager mon temps entre les deux. Parfois je me demande si ctait une bonne ide dacheter le deuxime magasin. Je connais parfois des moments trs difficiles car lun de mes grants a de graves problmes personnels et les ventes ont baiss les trois derniers mois. Il se pourrait que je sois oblig de le licencier et dengager un nouveau grant.
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ENTREPRENEUR F: Stphane Boudreau (Stphane est propritaire dune socit de conseil spcialise dans la gestion et la communication. Son entreprise a dmarr il y a quatre ans.) Le moment tait venu pour moi de dmarrer ma propre entreprise. Ma femme travaillait, je navais pas denfant, pas de responsabilits, et un peu dargent. Je travaillais depuis sept ans pour une petite agence de publicit, et jai quitt cet emploi dans de bonnes conditions. Je nai emport aucun dossier client donc nous nous sommes spars en bons termes. Une socit de conseil comme la mienne peut dmarrer avec peu dinvestissements. Je pense que mon plus gros investissement, ctait mon ordinateur. Jai dpos une caution pour le tlphone, achet plusieurs armoires-classeurs, et obtenu un bureau en change de services professionnels. Lorsque jai dmarr, jai envoy des annonces toutes les personnes que je connaissais. Les gens ne vous rappellent pas aussitt, mais ils gardent votre nom dans un coin de leur mmoire et vous appellent plus tard. Jai galement envoy un courrier des relations daffaires que je considrais comme futurs clients potentiels. Toute entreprise (quelle quelle soit) est faite de vente 99 %. Si vous ne pouvez pas vendre, vous ne gagnez pas dargent.
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ENTREPRENEUR G: Manuel Lopez (Manuel est propritaire dune galerie spcialise dans les tirages et les posters dartistes.) Lorsque jai pens pour la premire fois ouvrir une galerie, je suis all en parler des gens qui faisaient le mme mtier. Je leur ai demand ce dont jaurais besoin pour ouvrir une galerie. A mesure que je rencontrais les gens, les ides se bousculaient. Il ne faut jamais hsiter demander de laide de futurs confrres. Tous ne vont pas se montrer disposs partager leurs propres ides, mais la plupart se montrent sympathiques et pensent que la concurrence na pas que des mauvais cts. En outre, les entrepreneurs adorent parler de leur russite. Grer un commerce est une entreprise de longue haleine. Il faut tre prt travailler sept jours sur sept. Parfois on se sent bien seul. Il ny a personne vers qui se tourner, et on est seul pour rsoudre tous les problmes. Mon exprience de la vente ma aid pour ma galerie. Cependant, il y a bien des choses que jai d apprendre sur le tas. A luniversit, on ne vous apprend pas comment emballer les paquets. Dans mon mtier, cest aussi important. Le conseil que je donne toute personne qui songe se lancer dans les affaires, en particulier dans un commerce de dtail, cest de savoir sadapter. Suivez les tendances du march. Ne stockez pas selon ce que vos clients devraient, selon vous, acheter. Restez fidle vos principes et vos gots, mais ne blmez pas le client si votre marchandise ne se vend pas. Ma galerie est une grande source de fiert pour moi. Cependant, je dois toujours continuer travailler pour la dvelopper. Je ne pense pas que je pourrai un jour masseoir, poser les pieds sur la table, et dire a y est, jy suis arriv . Jaurai toujours des problmes, et ma travail sera de les rsoudre.
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ENTREPRENEUR H: Hamed Al-Bitar (Hamed et son associ possdent depuis prs dun an un restaurant o se donnent aussi des concerts de musique traditionnelle.) Jai toujours t intress par la musique traditionnelle, et jai des amis chanteurs. Avec mon associ, nous pensions depuis longtemps ouvrir un endroit de ce genre. Lt dernier, un de mes amis nous a signal ce local commercial louer. Lui et moi avions un peu dargent, et nous avons dcid dessayer. Lendroit nous semblait idal. Il est situ dans un quartier o les gens sont friands de ce genre de musique. Il y a maintenant neuf tablissements de ce type dans les environs. Je pense mme quil y a ici plus dendroits o lon trouve des divertissements de ce type que nimporte o ailleurs en ville. Et toute cette concurrence est source dune grande animation dans le quartier. Ce qui est passionnant dans tout cela, cest que je fais exactement ce que je souhaitais faire depuis longtemps, et que je travaille avec des gens sympathiques. Japprcie le ct relations publiques de mon travail. Non pas quil ny ait aucun problme. Quand on a une entreprise, on est toujours assez anxieux. Avec mon associ, tout se passe bien. Cependant, travailler avec un ami sest traduit par une nouvelle faon de compter lun sur lautre. Pour lessentiel, je suis satisfait. Croyez-le ou non, cest moi qui nettoie le local tous les soirs. Jai rellement du plaisir le faire, parce quil mappartient.
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ENTREPRENEUR I: Kim Nelson (Kim est propritaire dun bureau de change quelle a ouvert il y a quatre ans.) Jai travaill dans un bureau de change pendant vingt-cinq ans, et jtais dcide avoir le mien un jour ou lautre. Au dbut, jai eu du mal obtenir suffisamment de capitaux. Je pense que les banques hsitaient maider parce que je suis une femme. Mais javais besoin dune aide financire car je navais pas assez dconomies personnelles. Lorsquon soccupe dun bureau de change dans cette rgion, la criminalit pose un gros problme. Cest en fait mon plus gros problme. Les clients peuvent se faire voler en sortant, et jai d engager un garde de scurit. Je ne veux pas perdre mon entreprise, ce qui fait que je dois travailler dur pour gagner ma vie. Pour tre franche, je pensais que jallais gagner plus dargent, mais je men sors tout juste. Cependant, je suis heureuse. Je naimerais pas devoir travailler de nouveau pour quelquun dautre. Je suis mon propre patron, et jai ralis quelque chose. En fait jai ralis mon rve. Pour moi, avoir ma propre entreprise, cest tout simplement une trs, trs belle chose.
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MODULE 3 : Thme 2
EXERCICE 1
Les caractristiques de lentrepreneur

Dans un entretien, chaque entrepreneur a donn des informations intressantes ayant trait sa russite en affaires. Lisez ces neuf entretiens de la NOTE DE LECTURE 3 et entourez les mots et phrases indiquant les caractristiques personnelles qui, selon vous, seraient les plus importantes pour avoir une entreprise performante. Notez ces informations dans lespace rserv ci-dessous.
ENTREPRENEUR A. John Gitau B. Doris Smith C. Mary Stathos D. Pat O'Bryan E. Andrew Smith F. Stphane Boudreau G. Manuel Lopez H. Hamed Al-Bitar I. Kim Nelson
CARACTRISTIQUES DE LENTREPRENEUR
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MODULE 3 : Thme 2
NOTE DE LECTURE 4
Limportance des entrepreneurs dans conomie

Un entrepreneur peut tre dfini comme une personne capable de scruter son environnement immdiat, gnrer des ides, rassembler les ressources et entreprendre les actions ncessaires pour tirer parti dune opportunit. Les participants doivent prendre conscience des possibilits qui existent, dans leur vie prive, comme dans leurs activits professionnelle, pour faire preuve desprit dentreprise. Il faut que les participants comprennent que diffrentes ressources sont ncessaires pour russir dans les affaires. Les entrepreneurs sont des experts qui savent, la fois dans leur vie quotidienne et dans les affaires, utiliser les ressources telles que : largent, les quipements, lnergie, les comptences, les connaissances et le temps. Pour quune conomie de march fonctionne efficacement et soit prospre, elle a besoin dentrepreneurs ces femmes et ces hommes cratifs, capables didentifier les besoins et les dsirs du march et de trouver un moyen efficace pour aller la rencontre de la demande. Les entrepreneurs font fonctionner le systme conomique et rendent la vie meilleure pour tous, en crant de nouveaux produits, en dveloppant des mthodes nouvelles et efficaces, et en offrant des prix attrayants travers une concurrence relle. Lentrepreneur qui russit sait reconnatre ou prvoir ce que les consommateurs dsirent et leur fournit des prix comptitifs. Si la demande est correctement satisfaite, un profit en sera la juste rcompense, et si lentreprise nest pas capable de rpondre cette demande, une perte en sera le rsultat. Lentrepreneur prend galement des dcisions concrtes sur la manire de produire conomiquement, en vue dobtenir des produits comptitifs, dont le prix et la qualit sont acceptables pour le consommateur. Un entrepreneur socialement responsable fabrique galement des produits qui rpondent aux exigences lgales, environnementales et de scurit. Les entrepreneurs prennent aussi des dcisions sur la manire de distribuer les biens et services destination des clients qui les dsirent et qui sont capables den payer le prix. A travers la concurrence, les entrepreneurs sont en mesure doffrir des prix qui influencent les dcisions dachat des consommateurs.
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I II
THEME 3:
Lentrepreneur en tant que leader
DURE CONSEILLE:
3 heures de cours
III OBJECTIF:
A la fin de cette sance, les participants seront capables didentifier les qualits de leader indispensables la russite des entrepreneurs.
IV
JUSTIFICATION:
On considre que les entrepreneurs sont, dabord et surtout, des propritaires et dirigeants dentreprises. Mais on peut aussi les considrer comme des leaders de la collectivit laquelle ils appartiennent. Beaucoup de qualits de leadership dont ils font preuve en affaires peuvent aussi sappliquer au dveloppement de leur collectivit. Compte tenu de la nature de leur travail, les entrepreneurs doivent tre des leaders. Les personnes qui russissent en tant que dirigeants dpendent aussi de leurs employs pour atteindre leurs objectifs. La perception quun dirigeant a des personnes qui travaillent sous ses ordres dterminera son style de direction. Souvent les employs se comportent exactement comme leur patron les imagine. Autrement dit, si le patron sattend ce que ses subordonns soient paresseux et irresponsables, ils vont trs probablement se comporter de cette manire. Par contre, sil pense quil a affaire des personnes responsables, il y a de fortes chances pour que celles-ci adoptent ce type de comportement.
V
1.
ACTIVITES:
Faire lire aux participants la NOTE DE LECTURE 1 pour information gnrale. Demander la classe de discuter sur : (a) les trois types de comportement de leader et (b) les huit techniques quun dirigeant soucieux de son personnel utiliserait pour le motiver. Ensuite distribuer la NOTE DE LECTURE 2. Donner aux participants le temps de lire cette note ou bien demander deux volontaires dinterprter devant la classe le dialogue y figurant. Poser les questions suivantes afin de lancer un dbat sur la NOTE DE LECTURE 2: Pensez-vous comme Kim que les gens dtestent naturellement le travail ? Pourquoi oui? Pourquoi non? Pourquoi y a-t-il, votre avis, une telle diffrence entre ces deux entreprises? Si vous aviez le choix, lequel de Kim ou Lou choisiriez-vous comme employeur? Pourquoi?
2.
30
3.
Projeter le TRANSPARENT 1. Discuter les deux thories, en comparant les points numrs dans le transparent. Demander aux participants de commenter tous les points, et de dire sils sont daccord ou non avec chacune des thories. Poser aux participants les questions suivantes: Quel type de leader prfreriez-vous tre ? Pourquoi ? Supposons que vous croyez en la thorie X. Comment vos employs pourraient-ils ragir votre style de direction ? En quoi vos relations employeur-employs pourraient-elles tre diffrentes si vous croyez en la thorie X plutt quen la thorie Y ?
4.
Pour mettre en lumire les caractristiques principales dun bon dirigeant, projeter le TRANSPARENT 2 et discuter dexemples de la manire dont les entrepreneurs se comporteraient en situations relles. A la fin ces trois thmes concernant le potentiel de lentrepreneur, les participants sauront quelles sont les comptences indispensables toute personne souhaitant russir dans son entreprise. Demander aux participants de lire la NOTE DE LECTURE 3 concernant les choses faire pour mettre en valeur leurs propres qualits dentrepreneur, puis leur demander de prsenter leur plan de dveloppement personnel en utilisant lEXERCICE 1.
5.
31
MODULE 3 : Thme 3
NOTE DE LECTURE 1
Les styles de leadership

Les entrepreneurs ont la responsabilit de fixer les objectifs et de planifier les activits de leur entreprise. Les employs jouent un rle important dans lexcution de ces activits pour atteindre les objectifs ainsi fixs. Dvelopper et entretenir chez eux un bon moral est donc une tche importante pour lentrepreneur. Les qualits de leader doivent tre dveloppes individuellement, car elles varient dune personne lautre. Savoir que lon est personnellement responsable de ses propres capacits de chef dentreprise permet de sefforcer de les amliorer. Il ny a pas quun seul moyen pour devenir un dirigeant. Les vritables entrepreneurs sont des personnes qui ont dvelopp leur propre style de direction. Les trois styles de leadership les plus frquents sont les suivants : 1. Le leader autocrate, partisan de la poigne de fer , qui prend des dcisions et donne des ordres sans demander lavis de ses employs; le leader dmocrate, partisan du passons au vote , qui permet que le personnel puisse intervenir dans les dcisions; le faux leader, partisan du laisser faire , qui vite de prendre des dcisions.
2.
3.
La plupart des dirigeants associent ces styles, en fonction des personnes et de la situation. Dans le monde conomique, les dirigeants ont deux responsabilits principales: a. les responsabilits lies aux activits de lentreprise, cest--dire faire fonctionner lentreprise et b. les responsabilits lies leur personnel, cest--dire entretenir la motivation du personnel. De manire gnrale, le style de direction adopt par le dirigeant dune entreprise varie suivant la situation, mais le but premier est de faire fonctionner lentreprise. Un leader sait valuer lensemble des tches accomplir et trouver des mthodes innovantes pour les mener bien. Pour entretenir la motivation, la ligne de conduite dun bon leader va consister traiter les autres comme il aimerait tre trait . En essayant de voir la situation travers le regard des autres personnes concernes, un leader dveloppera une attitude positive envers ses employs. Un bon leader parvient quilibrer ces deux types dattitudes : Il y a des situations, comme par exemple la constitution dune nouvelle quipe, qui demandent daccorder plus dattention aux personnes quaux tches accomplir. Dans dautres cas, comme lors de lintroduction dun nouveau procd, on portera plus dattention au travail raliser quaux personnes. Comprendre ce que sont les styles de direction peut vous aider devenir un dirigeant plus efficace.
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Un entrepreneur qui russit est une source de motivation pour ses employs, en donnant tout simplement en exemple le dur travail quil accomplit lui-mme. Mais ce nest pas forcment le meilleur style de direction. Un dirigeant qui se soucie avant tout de ses employs russira le mieux les motiver. On trouvera ci-dessous plusieurs techniques quun entrepreneur soucieux de ses employs utilisera pour motiver et diriger son personnel. 1. En complimentant pour le travail excut et en montrant quil apprcie les efforts fournis, un dirigeant va renforcer la confiance et lestime de soi de ses employs. Un dirigeant informe ses employs du travail accomplir. Une bonne communication est primordiale si lon veut russir dans lentreprenariat. Un dirigeant dlgue une partie de son autorit et de ses responsabilits ses subordonns. En jouant de son rle de leader, il maintient un contact personnel avec tous ses employs. Il rcompense les employs mritants, car il est reconnu que les rcompenses incitent les employs se comporter de la mme manire par la suite. Par contre, il ne rcompense pas les attitudes non souhaites, car les personnes ont tendance ne pas rpter un comportement pour lequel il ny a pas eu de rcompense. Lentrepreneur sefforce davoir une coute active car il est important que lemploy qui lui parle reoive une raction en retour. Lentrepreneur fixe des objectifs prcis et mesurables, et les explique clairement. Il les rvalue au fur et mesure. En cas de besoin, il rectifie la manire de faire. Il discute des aspects ngatifs du travail dun employ en priv. Il ne critique jamais ouvertement un employ en public.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
33
MODULE 3 : Thme 3
NOTE DE LECTURE 2
Conversation entre deux entrepreneurs

Aujourdhui, Kim et Lou ont djeun ensemble. Leurs activits sont trs similaires. Tous deux dirigent une petite imprimerie. Voici leur conversation : Kim: Parfois, je me demande bien comment le travail se fait chez moi ! Ce matin, en rentrant dune course, jai trouv tous les ouvriers assis, rire et se raconter des blagues. Il faut toujours que je leur dise de travailler. Tu nas pas de chance! Moi, je suis trs content des efforts que mes ouvriers font en plus pendant la priode des vacances. Je crois tout simplement que cest dans la nature des gens de ne pas aimer travailler. Je ne suis pas daccord. Les ouvriers, chez moi, ont lair daimer leur travail. Eh bien, pas les miens ! Jessaie autant que possible de leur faciliter la tche, mais ils ne sen rendent mme pas compte. Non pas quils ignorent qui est le patron. Jai t trs clair sur ce point ds le dbut. Tu sais, je me demande si les gens veulent vraiment que leur travail soit facile. Il me semble que si le travail tait trop facile, les ouvriers sennuieraient, tout simplement. Je nen suis pas si sr. Je sais seulement que je dois tout le temps rprimander les miens pour les faire travailler davantage. Ds que je cesse, ils baissent les bras. Peut-tre que tu les pousses un peu trop. Mes ouvriers dcident eux-mmes de la manire de faire leur travail. Je nai pour ainsi dire pas men occuper. Mes employs ne se soucient pas de savoir si le travail est fait ou pas. Si ctait eux de dcider, ils sarrteraient de travailler, tout simplement. Tout ce qui les intresse, cest de toucher leur paie. Je ne suis vraiment pas daccord avec toi. Je pense que les gens cherchent rellement faire du bon boulot. Pas plus tard que le mois dernier, mes ouvriers ont trouv un moyen de rorganiser latelier, pour pouvoir se donner plus facilement un coup de main. Pourquoi ne demandes-tu pas aux tiens de faire aussi des suggestions pour amliorer votre atelier ? Tu plaisantes ? Ils sen fichent compltement. Sils pouvaient agir leur guise, ce serait tout le temps la fte. Note: En ralit, les ouvriers de Kim et de Lou produisent peu prs le mme volume de travail. Et pourtant, les relations avec leurs patrons respectifs sont trs diffrentes.
Lou: Kim: Lou: Kim:
Lou:
Kim:
Lou: Kim:
Lou:
Kim:
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MODULE 3 : Thme 3
TRANSPARENT 1
Comment les chefs dentreprise voient leurs employs

THEORIE X 1. 2. Indolents, paresseux ; il faut quon les pousse. Travaillent parce quils ont peur davoir faim, de perdre leur emploi, de subir des humiliations. Leur paie est pratiquement leur seule motivation. THEORIE Y Naturellement actifs, battants. Travaillent pour atteindre des objectifs, trouver des satisfactions, se construire une belle vie. Plusieurs motivations: accomplissement, acceptation, reconnaissance, ralisation personnelle. Indpendants, capables de sautogrer, se fixent leurs propres buts; doivent se sentir libres et soutenus. Mrs, responsables; capables de corriger eux-mmes leurs erreurs. Inventifs, souples, cratifs; ont besoin de concevoir de nouvelles mthodes. Sociables, naturellement prts sengager et cooprer. Cherchent donner un sens plus large au travail et la vie; ont besoin de voir plus loin que le futur immdiat. Leur potentiel est encore en partie inexploit. Gnralement dignes de confiance.
3.
4.
Dpendants ; ont besoin quon les dirige, ont besoin dun chef qui les inspire, les pousse, les commande. Irresponsables, immatures, doivent tre troitement surveills et strictement contrls. Conformistes, ont besoin quon leur impose une routine. Rfractaires au changement. Individualistes, gostes, cherchent tre les premiers. Se contentent dun bon salaire et dun traitement quitable; intrts limits et gostes. Se contentent de ce quils ont fait. Gnralement peu dignes de confiance.
5.
6.
7. 8.
9. 10.
35
MODULE 3 : Thme 3
TRANSPARENT 2
Les principales caractristiques dun dirigeant

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Traite ses employs comme des personnes part entire et non comme des numros Fait preuve de tact dans ses relations avec autrui Traite les autres de manire juste et honnte Donne le bon exemple Coopratif Digne de confiance Sait couter et respecte le point de vue des autres Gai et optimiste Aide ses subordonns mieux faire leur travail Ouvert et rceptif aux ides nouvelles Equilibr dans ses rapports avec les autres Travailleur Loyal envers ses employs Prend ses responsabilits Admet ses erreurs Obtient de bons rsultats professionnels A de bonnes habitudes de travail Sintresse au bien-tre de ses employs et dveloppe leur sentiment dappartenance lentreprise.
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MODULE 3 : Thme 3
NOTE DE LECTURE 3
La personnalit entrepreneuriale
Pour dvelopper votre personnalit entrepreneuriale, nous vous conseillons de procder comme suit:
tape 1: Faire son auto-analyse

A. Comme auparavant, valuez votre caractre et vos aptitudes sociales le plus honntement possible. Demandez votre famille et vos amis de faire la mme valuation sur vous. Comparez leurs rsultats avec les vtres.
B.
tape 2: Etablir un plan daction personnel

A. Commencez par vous convaincre que vous voulez amliorer votre caractre et vos aptitudes sociales. Examinez le cas de vos amis, parents et enseignants pour vous aider tablir ce plan qui va vous aider changer. Demandez des amis, parents ou enseignants de vous aider dvelopper un plan qui va vous aider changer.
B.
C.
tape 3: Mettre ce plan en application

A. B. C. Travaillez dur pour amliorer les bons traits de caractre. Essayez de vous dbarrasser au plus vite de vos mauvaises habitudes. Fixez des objectifs court terme, semaine par semaine.
tape 4: Faites votre propre valuation rgulirement

A. Reprenez le test sur le caractre et vos caractristiques sociales et refaites-le. Voyez si vous avez fait des progrs. Appliquez-vous amliorer vos points faibles. Voyez si vous avez tendance retomber dans vos mauvaises habitudes et reprenez votre plan.
B. C.
37
MODULE 3 : Thme 3
EXERCICE 1
Pour dvelopper vos qualits dentrepreneur selon les quatre tapes indiques dans la NOTE DE LECTURE 3, tablissez un plan dexcution en remplissant les espaces ci-dessous.
No.
1.
Etapes
Faire son auto-analyse
Tches excuter
Moment opportun
2.
Etablir un plan daction personnel
3.
Mettre en application ce plan
4.
Faire une autovaluation priodique
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I II
THEME 4: DURE :
La ngociation
1 heure de cours
III OBJECTIFS:
A la fin de la sance les participants auront compris quelles sont les rgles permettant de mener bien une ngociation
IV
JUSTIFICATION:
La ngociation est la fois une science et un art. La ngociation fait partie de notre vie quotidienne : nous sommes constamment amens ngocier, par ex. avec les membres de notre famille, nos amis, nos camarades de classe etc., sans quil y ait toujours des implications financires. Pour un entrepreneur, lobjectif de la ngociation est de conclure une transaction avec un partenaire, dans laquelle les deux parties trouveront leur compte. Les sujets de ngociation concernent tous les domaines dune entreprise, savoir les relations avec les clients, avec les fournisseurs, les banques, le personnel etc. Une bonne ngociation satisfait les partenaires et vite les conflits entre eux.
V
1.
ACTIVITS
Demander aux participants de lire la NOTE DE LECTURE 1 et de discuter les diffrentes tapes du processus de ngociation. Demander aux participants de lire la NOTE DE LECTURE 2 et de discuter les principes concernant le processus de ngociation. Demander deux participants de faire le jeu de rles de lEXERCICE 1. Demander ensuite la classe de discuter les questions poses la fin. Faire lire la NOTE DE LECTURE 3 et discuter des stratgies de ngociation pour se faire une clientle. Expliquer aux participants quils vont participer une activit simulant le march local. Au pralable, on leur demandera de: a. Crer un espace au milieu de la classe qui sera la place du march. b. Dsigner un participant qui vous assistera alors que vous serez le Responsable des Cartes Big Apple.
2.
3.
4.
5.
39
Lenseignant devra fabriquer 35 cartes dACHAT et 35 cartes de VENTE: SEPT CARTES DACHAT 80, 70, 60, 50 et 40 (soit un total de 35 cartes). SEPT CARTES DE VENTE : 90, 80, 70, 50 et 30. (soit un total de 35 cartes).
Vendeur de pommes
Vous vendez une cagette de pommes. Essayez den obtenir le meilleur prix Vous ne devriez pas en demander moins de_________ sauf si vous en dcidez autrement
Vendeur de pommes
Vendeur de pommes
Vendeur de pommes
40
Acheteur de Pommes
Vous achetez une cagette de pommes. Essayez dacheter au prix le plus bas possible. Vous ne devriez pas payer plus de ____ moins de faire des pertes
Acheteur de Pommes
Acheteur de Pommes
Acheteur de Pommes
c.
Dsigner un participant qui devra enregistrer toutes les transactions sur la Fiche denregistrement des transactions de la Classe Big Apple. Reproduire cette fiche denregistrement sur le tableau afin que tout le monde puisse la voir ou montrer un transparent reproduisant cette fiche.
d. Diviser la classe en deux groupes gaux. Le premier groupe reprsentera les vendeurs, lautre groupe les acheteurs. Expliquer que lorsquun vendeur a trouv un acheteur et quils sont tombs daccord sur un prix, ils vont tous les deux enregistrer la transaction sur la fiche denregistrement des transactions de la classe Big Apple. Ensuite le vendeur et lacheteur reoivent de nouvelles cartes du Responsable des Cartes Big Apple et retournent sur le march.
41
NOTE:
Il vaut mieux que le Responsable des Cartes se trouve au mme endroit que la Fiche denregistrement des transactions de la classe Big Apple. e. Expliquer que les acheteurs et les vendeurs peuvent acheter/vendre en multiples de 5 ou de 10 seulement. f. Distribuer des fiches individuelles pour noter les points (EXERCICE 2). Demander chaque participant denregistrer ses transactions au fur et mesure. Si ncessaire, revoir les dtails sur la fiche.
g. Expliquer que lobjectif commun des acheteurs et des vendeurs consiste faire du profit. h. Expliquer que vous allez leur demander dexcuter trois fois ces exercices de transaction, chaque fois pendant 10 minutes. (Ce laps de temps peut tre court en cas de besoin, mais il est important que chaque exercice de transaction se droule sur la mme dure.) i. Aprs chaque exercice de transaction, donner le temps aux participants de se faire une ide prcise de leurs pertes ou de leurs gains. Encourager les participants faire un maximum de transactions dans le laps de temps accord. Expliquer quil leur est permis de vendre perte si cela leur permet dacqurir une nouvelle carte de transaction Big Apple. Ne leur dites pas que les participants qui atteignent les profits les plus levs sont normalement ceux qui ngocient le plus grand nombre de transactions. Cette ralit sera dcouverte lors de la discussion la fin du jeu.
j.
k. Lorsque les transactions de la premire manche sont termines, attirer tout particulirement lattention des participants sur les rsultats du march indiqu sur la Fiche denregistrement des transactions de la classe Big Apple. Leur faire savoir que cette fiche contient des informations qui leur sont utiles. NE PAS SE LANCER DANS DE GRANDES EXPLICATIONS. l. Aprs le jeu, la discussion doit aborder les questions suivantes: A quel prix les pommes se sont-elles vendues le plus souvent dans la manche 1? Dans la manche 2? Dans la manche 3? (Examiner les chiffres). Dans quelle manche y avait-il les plus grands carts de prix? (Examiner les chiffres). Pourquoi lcart des prix a-t-il diminu ? (Rponse: Une concurrence de plus en plus grande est la cause principale de lquilibre des prix. Ce phnomne est reprsentatif de la tendance dune conomie de march concurrentielle aller vers un quilibre des prix.) Qui a dtermin le prix du march pour les pommes? taient-ce les acheteurs ou les vendeurs? (Rponse: les deux, puisquils interagissent sur le march.)
42
Comment loffre et la demande (les vendeurs et les acheteurs) influencent-elles le prix? (Rponse: les vendeurs ont essay dobtenir des prix plus levs, alors que les acheteurs allaient dans le sens contraire. Personne na pu contrler le prix tant donn quil y avait concurrence entre les membres de chaque groupe.) Pourquoi certains participants ont-ils pu faire plus de profits que dautres? (Rponse probable: ils ont pu accomplir un grand nombre de transactions, chacune rapportant probablement un petit profit.)
43
Module 3 : Thme 4
NOTE DE LECTURE 1
Le processus de ngociation
Ngocier avec les autres peut vous faire prendre conscience de vos limites. Pour la premire fois, vous allez vous trouver face cette ralit, savoir que la ngociation est la fois une science et un art. Il se peut que vous nayez pas beaucoup dexprience. Que pouvez-vous faire pour vous protger? Voici quelques suggestions: 1. 2. Ayez un avocat qui soit un bon ngociateur. Demandez-lui dtre prsent toutes les runions importantes o vous aurez besoin de ngocier. Essayez den savoir un maximum sur la personne que vous avez en face de vous. Quels sont ses antcdents, sa formation, sa rputation? Quel genre de transactions a-t-elle son actif? Quels sont ses objectifs rels et ses besoins ? Essayez de faire une liste de toutes les questions qui vont surgir lors de la ngociation. Ensuite slectionnez celles sont qui ngociables et celles qui ne le sont pas. Jusquo tes-vous prpar aller sur les points ngociables? Rappelez-vous quun lment peut vous paratre sans importance, alors que, pour la partie adverse, ce mme lment est primordial pour obtenir gain de cause et vice et versa. Si vous avez pris le temps de bien rflchir cela par avance, la recherche de compromis lors de la ngociation vous sera bien moins difficile. Essayez de maintenir un climat de dialogue ouvert. Plaisantez de temps autre pour dtendre latmosphre, il sera plus facile alors pour les deux parties de cder sur certains points pour lesquels il faut trouver des compromis. Si la discussion devient vraiment tendue, demandez un ajournement. Dites que vous avez besoin de discuter un point avec votre associ. Si ce nest pas possible, proposez de faire une pause caf, juste pour faire tomber la tension de la runion. Lobjectif de la ngociation ne consiste pas battre la partie adverse. Il sagit de conclure une transaction des conditions plus favorables pour tout le monde que celles du dpart. Chaque partie devrait concder des lments de peu de valeur pour en acqurir de plus importants. Mme si votre adversaire ne voit pas les choses de cette manire, tchez cependant dentamer le processus de ngociation avec cette perspective en tte.
3.
4.
5.
Parfois, sans raison apparente, une ngociation peut rester bloque. Lautre personne ne manifeste plus dintrt, ou elle est souvent absente, ou ne fait rien pour relancer la ngociation. A ce point de la ngociation, demandez-vous si sa perte dintrt est vraiment relle, ou si ce nest pas plutt une tactique pour que vous deveniez plus raisonnable . Si cela se produit alors que le processus tait bien entam, cela signifie que cest trs srieux. Prenez linitiative de chercher savoir quel est le problme. Paralllement, cest peut-tre le bon moment pour rechercher dautres concurrents votre interlocuteur, cela peut vous aider rduire la pression psychologique exerce sur vous pour conclure cette affaire. Il se pourra que la nouvelle ngociation avec un autre interlocuteur se droule de faon beaucoup plus facile et plus rapide que la prcdente.
44
Module 3 : Thme 4
NOTE DE LECTURE 2
Concepts de la ngociation
Des tudes rcentes on fait apparatre quil existait trois concepts de base dans la ngociation: 1. Grce la ngociation, on peut viter le sentiment de tout ou rien qui est celui o le gagnant remporte tout. En utilisant la ngociation comme outil, on peut crer une situation de gagnant-gagnant . Dans ce cas, aucune des parties ne sen sort mieux que lautre. A la fin de la ngociation, les deux parties peuvent en avoir tir des bnfices. Daprs le thorme de Homes , les enjeux de la ngociation sont valus diffremment par les diffrentes parties. Ces valuations peuvent changer sous linfluence de procds de ngociation telles que lincitation, les choix et la rorganisation des ides. Cette rorganisation signifie que si les points de vue de la partie adverse ne peuvent pas tre modifis, certains lments de la transaction peuvent tre rarrangs dun commun accord. La rsistance ou la souplesse signifient tenir bon ou cder. Ce concept comporte deux aspects: (i) Il faut dcider quand il convient de tenir bon ou de cder, selon la valeur de lenjeu sur lequel on bute. Il faut voir si lune des parties peut lcher du lest afin darriver un compromis. (ii) La rsistance et la souplesse doivent tre utilises au bon moment, elles peuvent avoir une signification, impliquer des mesures et produire des effets manipulateurs. Dans la pratique, savoir quand il faut appliquer cette thorie est un test de maturit pour le ngociateur, qui doit rester constamment attentif. La ngociation est un processus essentiellement cratif, son caractre cratif et dynamique en fait un outil trs fort. Il nexiste pas de thorie unique qui englobe et explique tout le processus de ngociation mais les concepts ci-dessus peuvent aider stimuler une personne pour quelle soit dans une meilleure position aprs avoir ngoci.
2.
3.
La nature de la ngociation
1. La ngociation est un processus symtrique, cest--dire que les deux parties se trouvent niveau gal en termes dinformations, de donnes et dapproche. Chaque partie peut utiliser la manire souple ou la manire forte de ngociation. Dans ce type de stratgie, chaque partie se comporte comme si elle disposait seule des informations et des donnes. Cela peut mener une impasse.
45
2.
La ngociation nest pas limite, elle peut aller dans diffrentes directions. Cela signifie quil ny a pas de stratgie dtermine pour gagner, spcialement quand plusieurs lments de la situation ne sont pas clairs. Et mme lorsque tous les lments sont connus concernant les positions de chacun, les enjeux, les problmes, etc. ceux-ci peuvent changer. Si vous voulez tre un bon ngociateur, la souplesse, la tolrance et la tnacit sont des qualits qui vous seront indispensables. Les participants des deux parties anticipent la ngociation et ragissent durant le processus, cela cre deux ples de motivation. Chaque situation appelle une attitude diffrente. Si vous voulez tre un ngociateur efficace, il faut savoir sadapter, cest grce cela que vous aurez plus de chances de succs.
3.
Les qualits personnelles

Un ngociateur doit avoir les qualits suivantes: 1. Intgrit Un ngociateur doit tre honnte car cest sur lhonntet que lon construit la confiance mutuelle et la coopration. Ce sont deux lments essentiels pour pouvoir engager un dialogue ouvert. 2. Empathie Cest la capacit dapprhender, cest--dire de comprendre le point de vue de lautre partie. Cest une qualit qui peut tre utile pour mener une ngociation son avantage. 3. Patience En tout tat de cause, il faut rester calme. Cela permet de mieux argumenter sur les points de vue de la personne avec qui on ngocie. On peut citer dautres qualits telles que lassurance, la confiance en soi, lingniosit, la rsistance et la tnacit.
Les comptences pour ngocier
Pour bien communiquer il faut avant tout tre clair. Ne vous lancez pas dans des digressions futiles ou de longs discours car vous perdrez lattention de vos auditeurs et vous risquez doublier certains points. Ne perdez pas de vue vos objectifs et apprenez ne pas donner une note personnelle chaque situation. Contrlez vos motions. Manifester de la colre peut parfois avoir de leffet, mais en rgle gnrale, essayez de ne jamais perdre votre sang froid.
46
Module 3 : Thme 4
EXERCICE 1
Le directeur de banque et lentrepreneur

ENT: DIR: ENT: Bonjour Monsieur le directeur. Bonjour. Soyez le bienvenu. Je vous en prie, prenez place. Je mappelle Hank et je suis venu me renseigner sur les possibilits dobtenir un prt auprs de votre banque: je compte crer un petit site de production pour extraire lamidon du manioc. tes-vous le reprsentant de M. Lassen? Non, je suis le directeur et propritaire de lentreprise. Un directeur en jeans et mal coiff ! Cest mon style et je suis votre client depuis plus de sept ans! Mon client!!! Comment cela? Mais bien sr, jai un compte chez vous! Dsol pour cette remarque. Je voulais juste savoir qui vous tes. Bien, avezvous apport les documents que je vous ai demands dans ma lettre? Oui, les voici. (Il tend une enveloppe toute froisse). Vous allez y trouver le tableau de lautofinancement, ltude de faisabilit et une proposition de projet prpars par mon ami John. Trs bien, tous les documents sont l, mais je dois vous dire quils sont mal prsents. Vous devriez utiliser le modle propos. Contactez mon agent du Service de promotion de la petite entreprise et il vous dira ce quil faut faire. Vous voulez dire que je dois tout recommencer zro! Monsieur le directeur, mon ami John est un expert dans ce domaine et il a certainement fait plus dtudes que votre agent ! Mis part le fait que cela cote trs cher de prparer ces documents, vous retardez lobtention du prt et la saison du manioc va commencer. Jai besoin de largent. DIR: Quesprez-vous obtenir de votre projet? Je veux dire, connaissez-vous vos clients, les marchs et lorigine de vos matires premires? Mon ami John dit quil y a plein de manioc dans cette rgion. Il y a des chances que lamidon soit achet par larme et la police. Dautres clients vont se manifester une fois que les produits seront sur le march.
DIR: ENT: DIR: ENT: DIR: ENT: DIR:
ENT:
DIR:
ENT:
ENT:
47
DIR: ENT:
Merci. Allez faire ce que je vous ai dit pour obtenir le prt. Au revoir!! Oh, quelle perte de temps! (Lentrepreneur se lamente). Je dois revenir?
Questions:
1. 2. 3. 4. En quoi lattitude de lentrepreneur nest-elle pas correcte? Lentrepreneur a-t-il vraiment lair au courant de son projet? Expliquez. Que devrait faire lentrepreneur pour convaincre le directeur de la banque? numrez dix lments qui montrent que lentrepreneur nest pas un bon ngociateur. Que devrait faire lentrepreneur pour amliorer ses capacits de ngociateur?
5.
48
MODULE 3 : Thme 4
EXERCICE 2
Relev des rsultats individuels Big Apple

Entourer: Acheteur Vendeur NOM_________________________________________
Instructions: Pour chaque transaction, notez le prix dans la colonne II quand vous recevez une carte. Aprs la transaction, notez le prix dans la colonne III de la mme range. Faites le compte des profits, des pertes et des totaux la fin du jeu. Comptez vos pertes et vos gains en faisant, pour chaque transaction, la diffrence entre le prix de votre transaction et le prix indiqu sur la carte. Par exemple, un vendeur qui vend un prix plus lev que le prix sur la carte fait un profit, sil vend moins cher, il fait une perte. Un acheteur qui achte un prix plus bas que celui indiqu sur la carte fait un profit, si le prix est plus lev, il fait une perte. Ne tenez pas compte des transactions prix gal. Faites le total de vos gains et de vos pertes et indiquez-les lendroit appropri en bas de page. Votre profit net ou votre perte correspond la diffrence entre le total de vos gains et le total de vos pertes. Indiquez par une croix l o les manches 1, 2, 3 finissent.
Nombre de transactions (I) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Prix sur votre carte (II) Prix de la transaction (III) Gains (IV) Pertes (V)
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MODULE 3 : Thme 4
TRANSPARENT 1
Tableau des transactions de la classe Big Apple

Prix 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 Manche 1 (10 minutes) Manche 2 (10 minutes) Manche 3 (10 minutes)
50
I II
THEME 5:
La facult dcoute
DURE CONSEILLE :
2 heures de cours
III OBJECTIFS
A la fin de cette sance, les participants sauront ce que signifie couter. Limportance de lcoute dans le processus de communication leur sera dmontre.
IV
JUSTIFICATION
45% du temps de communication est pass couter. Afin de comprendre la totalit du contenu des messages verbaux, il est essentiel que lcoute soit attentive si lon veut que la communication passe bien. Dvelopper leurs capacits dcoute active permettra aux participants dtre de meilleurs communicants.
V
1.
ACTIVITS
Prsenter le TRANSPARENT 1 afin de montrer lutilisation du temps de communication. Demander aux participants de faire lEXERCICE 1 (auto-valuation de la capacit dcoute. Leur demander ensuite dexpliquer chacune de leur rponse. Demander aux participants de lire la NOTE DE LECTURE 1. Prsenter le TRANSPARENT 2, discuter et rsumer les quatre points essentiels. JEU DE RLES: Demander la classe didentifier au moins 10 sujets de controverse. Les sujets seront inscrits au tableau. Regrouper les tudiants par trois. Dans chaque triade, les participants vont jouer les rles suivants: Orateur: Cette personne va parler propos dun des sujets identifis par la classe. On lui demandera de sexprimer sans sarrter pendant 2 ou 3 minutes. Auditeur: Il va couter lorateur puis rsumer les points importants. Observateur: Cette personne va observer linteraction puis donner son avis lauditeur sur la manire dont il a prt attention aux paroles de lorateur et sur sa capacit rsumer les points importants.
2.
3.
4.
51
Lobservateur peut utiliser, pour noter ses observations, lEXERCICE 2 sur la capacit prter attention. Une fois quil aura donn son avis, on demandera lorateur de faire un commentaire sur la qualit des remarques de lobservateur. Faire une rotation des rles jusqu ce que chaque participant ait tenu rle de lauditeur. 5. Demander aux participants de lire et de discuter la NOTE DE LECTURE 2 concernant les capacits dcoute dun entrepreneur. Demander aux participants de lire et de discuter la NOTE DE LECTURE 3 concernant la manire de dvelopper de bonnes capacits dcoute. Demander aux tudiants de prendre une feuille de papier et de suivre les instructions orales du professeur.
6.
7.
52
COMMENT SUIVRE DES INSTRUCTIONS ORALES Les instructions suivantes seront lues aux participants afin quils puissent sexercer suivre des instructions orales : Les instructions suivantes indiquent comment crer un objet avec du papier. Cela pourra demander un certain temps. Une fois que vous avez compris, ne le montrez pas aux autres. Laissez-leur le temps de comprendre les instructions par eux-mmes. 1. 2. Prenez une feuille de papier A4. Tenez-la de faon avoir le ct le plus petit en haut. Pliez la feuille en deux dans le sens de la longueur, autrement dit pliez la moiti gauche par-dessus la moiti droite. Faites un pli au milieu de la feuille en laplatissant entre pouce et lindex. Ouvrez nouveau la feuille. Faites attention davoir toujours le ct le plus petit vers le haut. Pliez le coin de la moiti gauche du haut de manire former un angle droit qui suit le milieu du papier pli. De la mme manire pliez le coin de la moiti droite. Maintenant rptez les tapes 4 et 5 en repliant les coins du bas de la feuille droite et gauche. A ce stade les quatre coins devraient tre plis vers le centre de la feuille. Pliez nouveau le papier de moiti dans le sens de la longueur. Tous les coins replis devraient se retrouver lintrieur maintenant. Maintenant pliez le papier en deux de manire avoir les pointes lune sur lautre. Trouvez les deux grands cts qui forment un angle droit. Repliez une pointe de manire avoir un ct de langle droit qui recouvre lautre ct de langle droit. Retournez votre papier puis faites la mme chose de lautre ct. Tenez votre papier de faon avoir le ct le plus long en haut. Trouvez le coin o le papier est le moins pais. Tenez ce coin entre votre pouce et deux doigts. Levez votre papier au-dessus de votre tte et rabaissez-le aussi fort et aussi vite que possible. Cela devrait faire un pop bien bruyant.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
53
Module 3 : Thme 5
TRANSPARENT 1
Limportance de la communication
Sur une dure de 10 minutes, nous en consacrons au moins 7 communiquer.
Utilisation du temps de communication LE PROCESSUS DCOUTE

Lecture Reading 16 % 16%
Writing Ecriture 9% 9%
Listening Ecoute 45 % 45%
Speaking Parole 30% 30 %
54
MODULE 3 : Thme 5
EXERCICE 1
Evaluation de ses capacits dcoute

Introduction: Lisez chaque affirmation et indiquez jusqu quel point vous tes daccord: COMPLETEMENT DACCORD, DACCORD SUR CERTAINS POINTS, DACCORD, PAS DACCORD SUR CERTAINS POINTS, PAS DU TOUT DACCORD Indiquez vos rponses sur une feuille spare.
A. Capacit dfinir pourquoi il faut couter 1. Je rflchis la raison pour laquelle jcoute. 2. Je comprends quil est important dcouter. B. Capacit donner toute son attention lorateur 3. Lorsque jentends des bruits extrieurs, je ne me laisse pas distraire. 4. Je me concentre sur le message de lorateur et non pas sur son aspect physique ou sa manire de parler. 5. Jcoute lorateur sans le juger ou le critiquer. 6. Je laisse lorateur terminer sans linterrompre. 7. Durant cette interaction je donne lorateur des signes verbaux et/ou non-verbaux signifiant quil a toute mon attention. 8. Si ncessaire, je prends des notes qui maideront comprendre et me souvenir. C. Capacit traiter le message 9. Jessaie de deviner ce que lorateur peut ressentir (par exemple, est-il hsitant, inquiet, fch, etc.?). 10. Je rflchis au sens des paroles dinformation dont jaurais besoin. de lorateur et au complment
11. Jessaie de me mettre la place de lorateur. D. Capacit formuler une rponse 12. Je rpte (ou je paraphrase) les messages pour montrer que jai compris. 13. Jenqute pour obtenir plus dinformations. 14. Jvalue si jai bien cout selon les ractions de lautre personne mes rponses. (Par exemple, votre interlocuteur snerve-t-il parce que vous navez pas compris de quoi il sagit?)
55
MODULE 3 : Thme 5
NOTE DE LECTURE 1
Pourquoi faut-il savoir couter

Une fois lutilit de lcoute dfinie, il vous sera plus facile De vous concentrer sur les parties importantes du message Dinvestir lnergie ncessaire pour bien couter Dconomiser votre nergie quand ce qui se dit ne ncessite pas une grande attention. Le fait de savoir pourquoi vous coutez vous permet de concentrer votre nergie pour lcoute. Prter attention au message implique:
tablir un contact visuel Le contact visuel accrot vos chances de saisir le message. Lorsque vous tes au tlphone Essayez de ne pas regarder quelque chose qui vous empche de prter toute votre attention votre correspondant. Lorsque vous tes devant votre interlocuteur maintenez le contact visuel.
Adapter votre posture Votre attitude corporelle, par exemple si votre buste est lgrement inclin, suggre que vous prtez attention et cela vous aide rester lcoute. Lorsque vous tes au tlphone Essayez de trouver une position confortable mais pas trop dcontracte au point de ne plus pouvoir vous concentrer. Lorsque vous tes devant votre interlocuteur regardez-le bien en face et penchez-vous un peu en avant pour montrer que vous tes attentif. Faire passer des messages verbaux ou non-verbaux en rponse. Des messages verbaux ou non verbaux aident vous faire participer au processus de communication et votre interlocuteur comprendre quil a toute votre attention. Lorsque vous tes au tlphone Faites entendre des oui, oui , bien, bien . Lorsque vous tes devant votre interlocuteur faites usage dexpressions non-verbales telles que des hochements de tte ou des expressions du visage. Sclaircir lesprit. Videz-vous la tte, cela vous vitera de vous laisser entraner par vos propres penses. Eviter les distractions qui perturbent. Elles risquent de vous empcher de bien couter.
56
Traiter le message. Traiter le message revient transformer des stimuli oraux en messages qui ont du sens. On ne sait pas encore trs bien comment ce procd fonctionne. Le son peru dans loreille dclenche des ractions dans le cerveau. Mais il nest pas dans notre intention, dans ce cours, de vous expliquer les mystres de la transmission du stimulus auditif vers le cerveau. Rpondre au message. Une fois que le message a t transmis, lauditeur peut
Le paraphraser afin de confirmer quil a compris Se rpter le message pour bien lenregistrer Chercher claircir certains points pour avoir plus dinformations En rponse au message, agir Mmoriser linformation pour lutiliser plus tard Faire le choix doublier linformation.
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Module 3 : Thme 5
TRANSPARENT 2
Le processus dcoute
Pour tre un bon auditeur, il faut:
Dfinir lutilit de lcoute Prter son attention au message Traiter le message Rpondre au message
58
Module 3 : Thme 5
EXERCICE 2
La capacit prter attention

Instruction: Utilisez cet exercice pour noter vos observations sur le problme de lattention.
Lauditeur a-t-il eu ce comportement? Contact visuel direct Oui Non
Commentaires
Fait face lorateur Oui Non
Pench lgrement vers lorateur Oui Non
A utilis des signes verbaux ou nonverbaux pour manifester son attention Oui Non
A vit les attitudes qui perturbent Oui Non
valuez combien de points importants furent mmoriss avec prcision par lauditeur.
Trs peu de points furent mmoriss avec prcision. Quelques points furent mmoriss avec prcision. Un grand nombre de points furent mmoriss avec prcision. La plupart des points furent mmoriss avec prcision.
Commentaires:
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Module 3 : Thme 5
NOTE DE LECTURE 2
Les capacits dcoute chez lentrepreneur

Normalement, les entrepreneurs sont de bons communicateurs, mais ils doivent aussi savoir couter. La plupart dentre nous nutilise que 25% de notre capacit dcoute. Comment vos amis les plus proches vous valueraient-ils ? Votre professeur? Votre patron? Votre famille? Certaines personnes vous conseilleraient-elles de moins parler et de mieux couter? Voici quelques suggestions qui peuvent vous aider amliorer votre capacit dcoute. Vrifiez ce qui sapplique vous. Je sais comment:
Envoyer des signes aux gens, par le regard et des attitudes, pour leur montrer que je les coute Etre dtendu lorsque je communique avec les autres de faon les mettre laise sils veulent faire des commentaires. Ralentir le flot de mes penses lorsque jcoute, de manire ne pas anticiper la rponse des gens avant quils ne la donnent. Amliorer mon pouvoir de concentration. viter de formuler une rponse avant dentendre ce que lautre personne a dire. Ne pas tre sur la dfensive pendant un change. Parler dune voix normale plutt que de parler fort et sur un ton agressif.
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Module 3 : Thme 5
EXERCICE 3
Comment dvelopper de bonnes capacits dcoute

Tout le monde devrait savoir quil est ncessaire de dvelopper de bonnes capacits dcoute. Malheureusement, cette prise de conscience se fait force de passer du temps avec des personnes qui ne savent pas couter. Ne pas tre cout nest pas drle. Savoir couter est une qualit importante. Si vous dsirez tre un bon entrepreneur, il est impratif que vous sachiez couter et que vous le fassiez bien. Il faut malheureusement constater que la plupart des gens ne font que trs peu defforts pour bien couter. On prfre parler et tre cout plutt que dcouter les autres. On veut dire ce que lon pense, tre au centre de la conversation. Si vous ncoutez pas, comment voulez-vous tre entendu? Quand on coute, on a tout gagner. Les entrepreneurs qui ont appris couter attentivement sont capables dinfluencer nimporte quel interlocuteur. Ils trouvent des opportunits pour se dvelopper et accrotre leur productivit. Ils attirent les clients qui ne veulent faire des affaires quavec eux. Les entrepreneurs qui sont lcoute sont capables de dvelopper des relations durables. Ils sont capables de grer des conflits avec efficacit. Ils sont plus cratifs et ont des relations. Ils deviennent des leaders et attirent les autres. Ce qui ressort de tout cela, cest que vous aurez beaucoup plus dinfluence dans tout ce que vous ferez si vous savez couter avec attention. Personne naime tre avec quelquun qui domine constamment la conversation. Et personne na envie dtre l juste pour couter. Chacun veut avoir loccasion de parler et dtre cout. La premire chose faire lorsquon apprend couter plus attentivement, cest de se taire. Laissez parler votre interlocuteur. Ensuite vous pourrez poser des questions et couter soigneusement les rponses. En procdant de cette faon, vous allez vraiment apprendre davantage de choses. Lorsque vous coutez les autres, vous leur donnez la possibilit de se mettre en avant et en mme temps, vous apprenez. Nimporte qui peut pratiquer lart de lcoute, le dvelopper et le matriser. Les entrepreneurs qui communiquent le mieux sont aussi ceux qui coutent le mieux. Voici quelques conseils pour apprendre trs bien couter : 1. Soyez attentif. Prtez toute votre attention la personne qui parle. Lorsque vous tes au tlphone, contentez-vous dcouter votre correspondant. Soyez concentr. Concentrez-vous sur votre interlocuteur et sur ce quil/elle dit. Ne cherchez pas ce que vous allez lui rpondre. Si vous prparez dj ce que vous allez lui dire par la suite, cela signifie que vous ne lcoutez plus.
2.
61
3.
Ne coupez pas la parole. Nintervenez pas tant que lautre personne na pas fini de parler. Vous pouvez lui demandez si elle a fini. Ne parlez pas tout de suite. Donnez-vous le temps dassimiler ce qui a t dit et ensuite pensez ce que vous allez rpondre. Il peut y avoir des moments de silence dans une conversation. Les points importants. Lorsque vous commencez parler, reprenez les remarques importantes de votre interlocuteur. Assurez-vous que vous avez tout bien compris. Posez des questions. Les gens apprcient beaucoup quon leur pose des questions. Faites part de vos ractions. Dites votre interlocuteur ce que vous pensez de ses rflexions et de ses ides. Taisez-vous. Il vaut mieux couter davantage et parler moins. Un vieux dicton dit : Vous avez deux oreilles et une seule bouche pour une bonne raison. Utilisez vos oreilles. Ecoutez les autres. Ne vous prenez pas pour le centre du monde, cest une remarque ne pas oublier. Il faut penser aux autres : Quelles sont leurs forces? Que peuvent-ils apporter? Et comment pouvez-vous leur laisser la place au centre de la conversation? Laissez-leur loccasion dtre le point de mire! Les gens veulent briller. Ils veulent quon les coute et attirer lattention. Laissez-les faire. On na pas besoin dtre toujours brillant soi-mme. Cest en donnant lopportunit aux autres de briller que lon encourage de nouveaux dirigeants, en leur faisant donner le meilleur deux-mmes.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Citation du jour:
Si seulement je pouvais trouver une cole qui apprenne aux gens couter ! Les hommes daffaires ont besoin dcouter au moins autant quils ont besoin de parler. Beaucoup trop de gens oublient que la vraie communication doit aller dans les deux sens. Lee Iacocca
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Comprendre L'Entreprise: Programme de Formation À L'entreprenariat

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MODULE 3 Quel est le profil dun entrepreneur ?

Auteurs George Manu Robert Nelson John Thiongo Klaus Haftendorn

Editeurs: Peter Tomlinson et Klaus Haftendorn

Bureau International du Travail, Genve Centre International de Formation de lOIT, Turin

COMPRENDRE LENTREPRISE Premire dition : 2000 ISBN 978-92-9049-463-8

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

valuation du potentiel entrepreneurial

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Testez vos points forts et vos points faibles

LE PLUS SOUVENT OU OUI

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

LE PLUS SOUVENT OU OUI

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Principales qualits requises pour tre un bon entrepreneur

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Les qualits ncessaires pour tre entrepreneur

ENTREPRISE COMPTENCES TRAITS DE CARACTERE

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Qualits ncessaires pour tre un entrepreneur performant

Une base de connaissances Un nombre de comptences Un ensemble de traits de caractre.

lopportunit daffaire la clientle les processus de production la gestion dentreprise

le march la concurrence les questions techniques les assistances-conseils disponibles

Ingnierie Informatique Menuiserie Mcanique Restauration

Marketing (y compris la vente) Gestion financire Organisation Planification Leadership

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

THEME 2: Identification du profil de lentrepreneur DURE CONSEILLE:

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Reconnatre les entrepreneurs potentiels

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Les principales caractristiques dun entrepreneur

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Entretiens avec neuf entrepreneurs

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Les caractristiques de lentrepreneur

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Limportance des entrepreneurs dans conomie

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

Lentrepreneur en tant que leader

Module 3 : Quel est le profil dun entrepreneur ?

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