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COSTOS RELEVANTES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. COSTOS RELEVANTES Ante la avalancha de informacin con que se encuentra una empresa, podemos preguntarnos: hemos de considerar toda la informacin que poseemos? La respuesta es obvia; ante un problema determinado y su consiguiente toma de decisin, se considerarn tan slo aquellos Costos que puedan afectar a la decisin, descartando aquellos otros que no la afecten directamente; es decir, slo tendremos en cuenta la informacin relevante, y ms concretamente los Costos relevantes. Toda decisin atae al futuro, y ste, al ser desconocido, adopta la forma de previsiones inciertas. La funcin de la toma de decisiones consiste en seleccionar un curso de accin para ese futuro previsto, no existiendo ninguna posibilidad de alterar el pasado. De esta forma, un Costo ser relevante, y por tanto aplicable, si afecta a la decisin que se va a adoptar, y ser irrelevante si no puede ejercer ningn efecto sobre la decisin. Por ello, los Costos histricos en s mismos son irrelevantes para las decisiones, ya que no pueden modificarse como resultado de ninguna accin futura. Es importante resaltar que la relevancia no es un atributo de un Costo o ingreso en particular; un Costo o un ingreso idntico puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Analizar de forma efectiva los Costos nos lleva a: 1. Identificar los Costos e ingresos relevantes. 2. Organizarlos de tal forma que indiquen claramente en cunto difieren bajo cada alternativa, bien en su cuanta o en su concepto.

A la diferencia entre los importes totales de los Costos relevantes para alternativas diferentes se les denomina Costos diferenciales. El enfoque de Costos relevantes tiene utilidad de aplicabilidad en situaciones puntuales, por ello es utilizado en la toma de decisiones no habituales o en decisiones situadas fuera de la actividad normal de la empresa. La lista de posibles decisiones a lomar nunca podra ser exhaustiva, ni contener a la totalidad de variantes o posibilidades existentes. No obstante presentamos una relacin de casos que por su generalidad y frecuencia, son los ms utilizados para el estudio de este enfoque: Seleccionar materias primas y otros aprovisionamientos opcionales. Produccin conjunta: vender o procesar ms all del punto de separacin. Eliminar o aadir un artculo a la lnea de productos. Aceptar o rechazar pedidos especiales de produccin. Modificar un mtodo de distribucin de productos. Establecer la poltica de fijacin de precios. Renovacin o no de los equipos productivos. Comprar a terceros o fabricar el producto. Ampliar o reducir la capacidad productiva. Minimizar la inversin en existencias. Modificar un proceso de produccin. Ubicacin de la planta. Cerrar o no un centro.

2. CLASES DE COSTOS RELEVANTES Cuando se analiza una decisin la clave est en los efectos diferenciales de cada opcin en las utilidades de la compaa, los costos relevantes pueden ser: a. Costos incrementales: Son aquellas en que se incurren cuando las variaciones de los costos son ocasionados por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa. Un ejemplo tpico de estos costos son los costos incurridos por la introduccin de una nueva lnea de producto o un nuevo servicio. b. Costos decrementales: Es cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operaciones o de actividades experimentadas por una empresa, por ejemplo al eliminarse una lnea de producto

3. ENFOQUE DE COSTOS RELEVANTES Es una metodologa que permite analizar opciones cuando se cuenta con informacin de Costos Relevantes de cada alternativa. La identificacin y medicin de los costos son de gran importancia para la empresa, ya que estn ntimamente ligados con la planeacin, el control y la toma de decisiones La gerencia utiliza los costos estndares y los presupuestos para planear el desempeo futuro y luego, para controlar el desempeo real mediante el anlisis de variaciones, es decir, la diferencia entre las cantidades esperadas y las reales. En relacin con el presente curso, esto se relaciona principalmente con la acumulacin y el anlisis de la informacin de costos para uso

interno, con el fin de ayudar a la gerencia en la planeacin, el control y la toma de decisiones. Entonces quedar como regla para la toma de la toma de decisiones elegir la alternativa que presente el menor costo total. 4. TOMA DE DECISIONES: COSTOS RELEVANTES En el estudio de costos es de vital importancia el anlisis de los propsitos para los cuales sern usados en la toma de decisiones empresariales diferentes deben ser el concepto bsico para el estudio de la contabilidad administrativa o de gerencia. El concepto relevante significa pertinente, por lo tanto, la relevancia de los costos y los datos de los ingresos est determinada por el propsito para el cual sern empleados. Cuando la gerencia tiene como propsito una decisin que abarque selecciones alternativas, como si se debe fabricar cierta pieza o se debe comprar a un proveedor externo, la relevancia de los datos de costos adquiere un significado muy especial. En esencia los costos relevantes exhiben dos caractersticas fundamentales: Son costos futuros Sern diferentes en cada alternativa No todos los costos futuros son por necesidad, relevantes ante las decisiones de seleccionar una alternativa, pero no son costos relevantes a no ser que sean costos futuros. Los costos pasados son el resultado de decisiones pasadas; ninguna decisin actual o futura puede hacer cambiar lo que ya ha sucedido. De todos modos, se debe sealar una importante distincin en este punto. Es verdad que el pasado, como pasado es irrelevante, pero el pasado como historia, puede ser de mucho significado, si es que aprendemos de l y, en consecuencia, podemos tomar decisiones ms inteligentes que afecten el futuro. Con suma frecuencia la mejor gua

para los acontecimientos del futuro es un estudio de los eventos del pasado. Las experiencias pueden condicionar el pensamiento de la gerencia con respecto a la capacidad normal, los costos estndar. Los presupuestos flexibles, los puntos de equilibrio, los pronsticos de ventanas y cosas similares. Los costos deben poder sobreponerse a dos obstculos si se quiere que sean relevantes en la toma de decisiones: deben ser futuros y deben ser diferentes en cada alternativa. Queda claro que deben pasar estas dos pruebas en el orden presentado. Como todos los costos pasados son irrelevantes, no importa que puedan haber producido resultados diferentes en el pasado bajo ciertas condiciones, pero no todos los costos futuros tienen que ser, por fuerza, relevantes a las decisiones de seleccin de alternativas. Solamente son relevantes aquellos de los cuales puede esperarse que sean diferentes entre las alternativas. En sntesis, los costos relevantes a las decisiones que tienen que tomar entre cursos alternativos son costos futuros que se espera sean distintos en cada alternativa. Deben aplicarse dos pruebas distintas: la primera separa los costos del pasado de los futuros, y la segunda separa los costos que sern diferentes de los que sern iguales. En el desarrollo de este anlisis para la toma de decisiones de seleccin de alternativas, los costos relevantes, tal como han sido discutidos debern ser comparados como medio de medicin de la diferencia total en los costos entre las alternativas. Estas diferencias en costos han sido denominadas apropiadamente como costos diferenciales.

5. METODOLOGA Las decisiones que toman los negocios de tipo operativo son decisiones en el corto plazo Este tipo de decisiones tienen las siguientes caractersticas: Son decisiones que se refieren a la operacin normal de la empresa No es necesario considerar el valor del dinero en el tiempo porque estamos hablando es menor a un ao La empresa trabaja con una capacidad instalada Se pueden llevar a cabo las decisiones y luego efectuar acciones retroactivas, es decir, las decisiones pueden ser modificadas

Para facilitar la tarea de la toma de decisiones, existe un modelo de decisin para elegir entre varias alternativas y hacer una eleccin. Este modelo se llevar a cabo en 6 pasos: 1. Detectar e identificar el problema y obtener Informacin 2. Identificar las alternativas que puedan considerarse como posibles soluciones y eliminar aquellas que no lo sean. 3. Identificar los costos y beneficios estimados asociados con la posible solucin, as como eliminar los costos y beneficios que no sean relevantes al relacionarse con ella. 4. Comparar los costos y beneficios relevantes para cada alternativa, as como tambin la relacin de cada una de ellas con los objetivos de la empresa para ver si son congruentes o no. 5. Seleccionar la alternativa que prometa el mayor beneficio y que sea congruente con los objetivos del negocio. 6. Llevar a cabo una constante retroalimentacin con la cual se pueda proveer a la administracin de herramientas que sirvan para determinar la efectividad de la alternativa elegida

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