INTRODUCCION AL DISEO DE METODOS

INTRODUCCION

Lo importante de esta informacin es mostrar los diferentes mtodos grficos para poder tener un mejor anlisis esquemtico de los diferentes ambientes presentes en las organizaciones que comprenden en nuestra sociedad. El fin para estos modelos es mostrar de manera ordenada y clara la acumulacin de informacin para una adecuada utilizacin de los diferentes mtodos Nos muestra que las diferentes formas analticas suelen ser mas tiles por ser de manera descriptiva y con pequeos detalles para un buen anlisis tanto cronolgico, como diseo de reas de trabajo. No solo es la fuente de informacin si no nuestros propios instinto, nuestro sentido comn para resolver problemas que son presentados de manera inesperada en una empresa. La buena fuente de informacin nos da a conocer estimaciones que nos garantizaran el buen uso de estos y poder prever posibles errores es diseo de mtodos.

INDICE

Introduccin ..2 ndice 3

Ingeniera de mtodos: examen general DISENO DE METODOS Introduccin al diseo de mtodos: formulacin y anlisis de los problemas de diseo de mtodos.. 4 Bsqueda de alternativas....11 Evaluacin de las alternativas y especificacin de una solucin.12 Valoracin de la teora y la practica empleadas en el diseo de mtodos.16 Problemas especiales de la ingeniera de mtodos Problema de desequilibrio en el sistema de manufactura... 18 Problemas de variacin en un sistema de manufactura.. 22 Mano de obra de indirecta..37

Administracin de la ingeniera de mtodos Determinacin de su funcin43 Consecucin y mantenimiento del personal.44 Determinacin de la metodologa .45 Programacin de las actividades del departamento.50 Mantenimiento de relaciones favorables con el resto del personal en la organizacin..52
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Evaluacin y mejoramiento del desempeo en el diseo de mtodos55 Evaluacin y mejoramiento del desempeo..57 Conservacin de los tiempos estndar60 Bibliografa .64

INTRODUCCION AL DISEO DE METODOS FORMULACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS DE DISEO DE METODOS

El diseo de mtodos nos manifiesta la aplicacin del proceso de diseo, as como ciertos conocimientos y un conjunto de tcnicas de propias de dicha especialidad. Estos conocimientos deben hacer importantes para relacionar al hombre en el proceso productivo.

A. Resumen del enfoque a un problema de diseo de mtodos ANALISIS Ciertas tcnicas analticas. INVESTIGACION a las

Los principios concernientes a las capacidades relativas del hombre y maquinas relacionados con los diferentes procesos de produccin. EVALUACION

Las tcnicas y los procedimientos especiales. ESPECIFICACION

Los medios especiales, de lenguaje y los smbolos asociados con la descripcin y comunicacin de los mtodos de trabajo

LENGUAJE Y SIMBOLOS ESPECIALES PARA EL PROCESO DE METODOS

Este debe ser un lenguaje general y estandarizado especialmente con smbolos, usados en la descripcin y la comunicacin de mtodos de trabajo para una ms rpida y efectiva secuencia de actividades para un mejor proceso productivo. ELEMENTO DE UN PROCESO OPERACION La sociedad americana de ingenieros mecnicos (A.S.M.E.) establece una serie de smbolos y elementos estandarizados.
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Una secuencia de actividades o eventos que ocurren en una mquina o en una estacin de trabajo. Durante la cual se alteran intencionalmente una o varias de las caractersticas de un objeto. Por ejemplo, llenar sacos con forraje, coser los sacos, cortar hojas corrugadas de metal, enrollar hojas metlicas. TRANSPORTE Los movimientos de un objeto de un lugar a otro, excluyendo el movimiento que es una parte Integral de una operacin o inspeccin. Por consiguiente, las transportaciones ordinariamente se efectan entre operaciones, inspecciones, retrasos almacenamientos. Por ejemplo, el movimiento de sacos con forraje entre las operaciones de pesado y cosido, entre la operacin de cosido y el almacn, entre el almacn y el camin repartidor, etc. La comparacin de una caracterstica de un objeto con respecto a un estndar de calidad o de cantidad. Por ejemplo, verificar el peso de los sacos con forraje, es una inspeccin. RETARDO Ocurre un retraso cuando al terminar una operacin, transportacin, inspeccin, o un almacenamiento, El elemento siguiente no se inicia de inmediato. . ALMACENAJE La retencin de un objeto en un estado y lugar, en donde para moverlo se requiere de una autorizacin. Los sacos con forraje se encuentran en el almacn en un estado de almacenamiento, de la misma manera que las hojas corrugadas de acero y la tubera terminada

LOS ELEMENTOS MS GRANDES DE UNA OPERACIN. Los elementos ms grandes en que puede analizarse una operacin sonservicio a la maquina, maquina en operacin: Remover de la maquina el material terminado Cargar la maquina con material nuevo Poner en marcha la maquina.

ELEMENTOS DE TAMAO MEDIO DE UNA OPERACIN Los elementos ms tiles de esta categora se conocen como tomar y colocar.

El anlisis de una operacin en trminos de estos elementos se llama anlisis de tomar y colocar TOMAR (T): el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto. COLOCAR(C): el acto de mover un objeto hacia una posicin determinada USAR (U): el acto de emplear una herramienta.

ENSAMBLAR (E): Acto de unir dos objetos de la manera deseada. SOSTENER (ST): el acto de detener un objeto con una mano, mientras que la otra se prepara a realizar cierto trabajo en ese objeto.

ELEMENTOS MS MOVIMIENTOS

PEQUEO

DE

UNA

OPERCION:

ANALISIS

DE

ALCANZAR(A): movimiento de la mano o de los dedos sin cargar, terminando cuando la mano esta aproximadamente a 2cm del objeto. SUJETAR(S): movimiento por medio del cual se asegura el control de un objeto, con los dedos. MOVER (M): movimientos de la mano o de los dedos bajo carga, terminado cuando el objeto esta aproximadamente a 2.5 cm del objetivo. UBICAR (U0): perder el control sobre un objeto sujetado previamente con los dedos. SOLTAR (SO): Movimientos relacionados en orientar, colocar y enfrentar un objeto con otro. VOLTEAR (V): movimiento que requiere rotar el antebrazo con respecto a su eje mayor. RETRASAR(R): movimiento dubitativo de la mano mientras se espera que algn acto o evento terminen. SOSTENER(S): el acto de detener un objeto con una mano mientras se realiza unos trabajos sobre un objeto. MEDIOS ESPECIALES DE DECRIPCION Y COMUNICACIN USADOS POR EL INGENIERO DE METODOS El proceso de diseo de mtodos, se suplementa con una serie de tcnicas especiales para la descripcin y comunicacin de los mtodos de trabajo con el propsito de de:
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Especificar Informar Registrar Presentar Visualizar Explicar

El proceso de mejorar el proceso de mtodos.

AUXILIARES ESQUEMATICOS DEL DISEADOR DE METODOS Se conoce como auxiliares esquemticos, a los que ayudan a la descripcin y comunicacin en diseos de mtodos y que se basan en alguna forma de diagramas. Estas tcnicas incluyen: El diagrama de flujo El diagrama de precedencia La grafica de proceso de operacin La grafica hombre-maquina La grafica de sino El diagrama de frecuencia de viajes

EL DIAGRAMA DE FLUJO Diagrama del plano del rea de trabajo en donde se indica la trayectoria seguida por el objeto e donde se utiliza los smbolos de anlisis de proceso del A.S.M.E para indicar lo que sucede al objeto a su paso por el proceso.

EL DIAGRAMA DE PRESEDENCIA En la mayora de los sistemas de produccin existen ciertas tareas o elementos de trabajo que deben preceder a otro. Este diagrama es til como medio de aislar, condensar y resumir las restricciones de precedencia en una lnea de produccin.
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GRAFICA DE OPERACIONES DEL PROCESO Muestra, por lo general, los materiales al entrar al proceso, las operaciones que se realizan y el orden de ensamble. Los materiales que entran al proceso se indican, por lo general, con lneas horizontales; mientras que el proceso de estos materiales se indica verticalmente. Esta grafica proporciona una vista compacta y general del sistema de operaciones relacionadas con la manufactura de un producto. til muestra en detalle el mtodo bsico de manufactura, nos muestra una vista global si la ayuda de la grafica de operaciones de proceso. Establece una organizacin familiarizada proceso de manufactura completo. rpida y efectiva al diseador el

Es til como auxiliar educativo, en el caso de entrenamiento de personal.

GRAFICA DE ACTIVIDADES MULTIPLES Describe grficamente la relacin de 2 mas secuencias simultaneas de actividades para la misma escala de tiempo, esta grafica describe la actividad de un hombre y la maquina. Describe un ciclo completo de actividades mientras se eliminan los ciclos normales de la marcha y paro donde se puede seleccionar arbitrariamente un punto inicial y las actividades su siguientes se grafica hasta que se vuelva alcanzar ese punto volviendo ha repetir el ciclo. Se necesita determinar el nmero de maquinas que un hombre puede operar. Dificultades de operar varias maquinas: 1. Necesidad de inspeccin mantenimiento 2. Retraso del operador 3. Piezas inspeccionadas (retraso) GRAFICA DE SIMO Actividad de anlisis donde se describen las diferentes actividades simultneas de las manos del trabajador en la operacin y durante la operacin. Procedimiento para la construccin de la grafica: 1. Se filma donde se registran en pelcula, simultneamente, tiempos y las acciones del trabajador.

2. La pelcula se inspecciona para determinar las acciones que se efectan y su tiempo de ejecucin. 3. Estos tiempos se grafican. La utilidad principal de esta grafica SIMO, consiste en descubrir la posibles mejoras, revelando cuando las manos estn innecesariamente ociosas, las secuencias optimas de movimiento.} La dificulta de esta grafica es que consume mucho tiempo y dinero, salvo que este justificada la inversin y el mejoramiento sea mas progresivo a largo plazo. El volumen de produccin se vea involucrado. Se aplica ms en problemas de balances de una lnea de produccin para manejar mejor cuadrillas de trabajo. EL DIAGRAMADE FRECUENCIAS DE VIAJES Como sabemos no existe una frecuencia fija de eventos si no son movimientos aleatorios dependiendo del trabajo realizado. Ejemplos en la cocina, el cuarto de herramientas, la oficina y muchas situaciones ms. Por consiguiente el proceso debe ser acondicionado en tal forma que sea ptimo para la mayora de loa artculos o productos. Podemos analizar la trayectoria de flujo de productos, estimar el recorrido total.la mayora de observaciones .si se supone que el objetivo principal consiste en minimizar la distancia total recorrida en los diferentes casos. OTRA TECNICAS DECCRIPTIVAS METODOS UTILES PARA EL DISEADOR DE

TABLA DE FRECUENCIA DE VIAJES (HOJA DE CONTEO) Por medio de esta tabla de frecuencia d viajes, la trayectoria seguida durante un da de actividad en la oficina de un negocio pequeo. Su aplicacin es mayor, a medida que aumenta las actividades de trabajo indirecto por ejemplo el incremento inesperado del personal, actividades de mantenimiento y reparacin.etc. TABLA DE FLUJOS Tradicional y ampliamente difundida para el anlisis de proceso. Este diagrama d flujo describe los elementos del proceso mediante los smbolos de ASME, mostrando lo que ocurre al material atreves del proceso. TABLA DE MANO IZQUIERDA-MANO DERECHA
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Es una tabla de sino sin caractersticas ilustrativas de esta ltima. Se usan los elementos de tomar y colocar La construccin de la tabla de mano izquierda-mano derecha, con los movimientos como elementos, no solo es justificable, sino esencial, si lo que se pretende es aprovechar el conocimiento de tiempos previamente determinados mediante un conjunto dado de elementos microscpicos a fin de sintetizar el tiempo de una actividad dada.

USOS GENERALES DE ESTAS AYUDAS DESCRIPTIVAS

1. facilitan la compresin y entendimiento de la naturaleza o comportamiento general del sistema que se estudia. Los detalles del proceso en la mayora obtener una perspectiva compacta, global y implicado del sistema o procedimiento completo, lo constituye un auxiliar visual diagramtico en los grficos. Adaptar admira lente al anlisis de sistema complicado de comunicacin que implica un flujo considerable del papeleo. 2. Para comunicar un procedimiento, tal y como se requiere al especificar la solucin de un problema de diseo de mtodo. 3. Para proporcionar medios estndar y convenientes para registrar la informacin acerca de un proceso u operacin. 4. Para proporcionar una fuente til de informacin de acceso rpido, en forma anloga alo que ocurre con la tabla del proceso de operaciones puede aplicar al trabajo de distribucin de una planta. 5. Como auxiliar par entrenar y explicar al personal y visitantes no familiarizados con el proceso en cuestin. 6. Para indicar y facilitar la investigacin de mejoras al mtodo. 7. Para facilitar el anlisis de un problema de manufactura, tal y como lo hace el diagrama de precedencia.

FORMULACION Y ANALISIS DE PROBLEMA DE DISEO DE METODOS Para una correcta formulacin y anlisis de un problema de mtodo tenemos que tener en cuenta los nmeros restricciones impuestas por las personas que le preceden en esta jerarqua de trabajo.

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Caso1. En una operacin de ensamble, puede ser formulado como sigue: encontrar el mtodo mas econmico de ensamblar varias piezas para obtener el producto diseado. RESTRICCIONES: 1) Por el diseador del producto, en forma de especificacin delas piezas componentes y del ensamble final. 2) Por el ingeniero encargado de la distribucin dela planta , en forma de decisiones en cuanto a al localizacin en la que se instalara la operacin de ensamble. 3) Por el ingeniero encargado del manejo de materiales, en forma de decisiones con respecto a al forma en que debern entregarse la piezas a la estacin de ensamble respecto al transporte de los materiales. Frecuencia de dificultades que tiene los ingenieros de cada especialidad:

El diseador del producto se caracteriza por disear productos que son muy costosos y en ocasiones casi imposible de fabricar y en ensamblar. Los ingenieros de produccin y de mtodos con frecuencia protestan por el hecho de que aquel no suele prever las complicaciones que originan sus especificaciones. Es obvia la necesidad de coordinar a las distintas especialidades de ingenieros con el objeto de minimizar las disecciones no ptimas originadas en cada una de ellas. CRITERIOS El criterio de los ingenieros es: de la ganancia en la inversin, en el caso de de diseo de mtodos de trabajo, algunos de estos criterios mas especficos son los siguientes. 1. La inversin original por el mtodo en cuestin, la cual depende de factores tales como: 1.1 Las herramientas y dems equipos necesarios. 1.2La produccin perdida durante la instalacin. 1.3 La mano de obra requerida en la instalacin. 1.4 El tiempo de aprendizaje requerido 1.5 Otro.

El costo de operacin del mtodo en cuestin, el cual depende de factores tales como:
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2.3 el tiempo de produccin requerido 2.4 el costo de la mano de obra. 2.5 .la energa requerida. 2.6 El mantenimiento requerido. 2.7 La flexibilidad del mtodo con los cambios en la tas de produccin. 2.8 La fatiga. 2.9 La monotona. 2.10 El esfuerzo requerido 2.11 La seguridad. 2.12 La satisfaccin de los empleados. 2.13 Otros.

El diseador debe tomar en consideracin la inversin y el costo de operacin. No tiene sentido cuantificar los ahorros en costos de operacin que s esperan lograr con el mtodo propuesto, si no se estiman y cuantifican los costos esperados para obtener esos ahorros.

EL VOLUMEN DE PRODUCCION

El volumen de produccin influye en curso de accin del diseador. Primero - El volumen es una determinante principal del tiempo que el diseador puede aplicar econmicamente dedicar el mismo tiempo a al fabricacin de un pequeo volumen, que a uno grande. Segundo - El volumen es una determinante principal del capital que se puede invertir justificadamente en la solucin de un problema para justificar la inversin en la produccin de un gran volumen no en una produccin pequea. Tercero - Usualmente el volumen es un indicio de las reas en que deben investigarse las posibilidades de las diferentes alternativas. no se debe dedicarse una cantidad considerable de tiempo o de esfuerzo a un problema hasta investigar estas cuestiones.

EL PAPEL DE LAS TECNICAS DIAGRAMATICAS Y DE OTROS AUXILIARES

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Es importante distinguir entre lo que bsicamente medio para analizar un problema, o una de sus caractersticas, como se ilustra en los diferentes diagramas que se presentan. El anlisis de un problema y el de una solucin de ese problema, son dos procedimientos diferentes con objetivos y consecuencias distintas. Primero Esencial y tpico en la practica de la ingeniera, consiste en desmenuzar el problema en sus caractersticas bsicas, que so los estados A, B, las restricciones. Segundo Consiste en desmenuzar un mtodo presente o propuesto para la solucin de los problemas en las partes que lo constituyen por medio de diagramas y las tablas. esto, desde luego, no significa que se niegue la utilidad de estos auxiliares descriptivas como medios de comunicacin y visualizacin y como tcnicas para el anlisis de solucin. Su utilidad es limitada nicamente cunado se analizan los problemas.

DISEO DE METODOS: BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS

LA DECISION RELACIONADA CON LA INCLUCION DEL SER HUMANO EN EL PROCESO Existen una serie de generalidades, adems de los auxiliares de la inventativa mencionados que sirvan para ayudar al diseador de mtodos a elaborar alternativas. Conviene revisar algunos de los pasos y de las decisiones, que deben efectuarse al disear una instalacin completa para producir. Recuerde se que el ingeniero de manufactura decide lo que debe hacerse para producir el producto, en unin del ingeniero de mtodos, decide, cul de las operaciones necesarias ha de efectuarse con maquinas, hombres, o con una combinacin de maquinas y hombre. el hombre y la maquina compiten en varias de las tareas del proceso total de manufactura

Existen algunas de las operaciones que el hombre no pueden realizar as como una maquina tambin no puede realizar. Como una ilustracin, veamos que el ser humano no puede realizar, con relacin ala maquina, lo siguiente:
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1. Ejercer fuerza considerable, como la que se requiere para cortar y troquear metales. 2. Ejerce una fuerza en forma suave o precisa , como la requerida en el cortado de alta precisin, de los metales 3. Realizar clculos a alta velocidad. 4. Realizar operaciones rutinarias repetitivas, sin sufrir ciertos efectos secundarios tales como aburrimiento, fatiga y falta de cuidado, los que van en detrimento de un rendimiento efectivo y consistente. 5. Mover a altas velocidades. A su vez, la maquina no puede, entre otras cosas: 1. 2. 3. 4. 5. Aprender, esto es aprovechar la experiencia. Generalizar. Enfrentarse a acontecimientos inesperados. Pensar creativamente. Darse cuenta de los acontecimientos que ocurre as u alrededor.

El hombre es una herramienta, fcilmente disponible, extremadamente flexible , capaz de muchas y diversas aplicaciones, bastando para ello un periodo de entrenamiento y practica, frecuentemente menos costoso que la fabricacin de maquinas para el mismo propsito o que coloca en una posicin ventajosa en muchas tareas que implican un volumen d produccin pequeo, mediano y en ocasiones alto, es su flexibilidad, adaptabilidad, facultades sensitivas y mentales, y su relativamente bajo costo de obtencin. A pesar de sus cualidades el hombre tiene limitaciones muy drsticas al largo del tiempo el hombre a logrado desarrollar los medios que compensen sus limitaciones fsicas y mentales, las manos humanas son extremadamente inadecuadas como herramienta o arma. 1. Medios para aumentar sus facultades sensitivas: el radar, el sonar, el altoparlante, el telescopio, y el termmetro. 2. Medios para ampliar sus facultades mentales: la regla de clculo, la calculadora, la computadora, etc. 3. Medios para aumentar sus facultades motrices: la palanca, el martillo, la prensa, el motor, etc. Las limitaciones del hombre con respecto a varias tareas relacionadas con la produccin, pueden definirse cuantitativamente, y con esta informacin el diseador pueden seleccionar objetivamente unos sistemas de manufactura que realice las excepcionales caractersticas del hombre, y que elimine o compense sus limitaciones. Con el fin de hacer una eleccin inteligente entre el hombre y la maquina, para una tarea dada de transportacin, de colocacin, o de cualquier otro tipo, el
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diseador debe disponer de una informacin cuantitativa de lo que puede esperar del hombre, los diseadores prefieren basarse en su experiencia, en un conjunto de reglas empricas, desarrolladas con el tiempo, y un conjunto de mtodos especiales para sintetizar costos y tiempos de desempeo.

VARIAS TAREAS BASICAS DE PRODUCCION Y SUS CORRESPONDIENTES CARACTERISTIVCAS DE EJECUCION

TAREA El diseador debe disponer de la informacin cuantitativa que describa las aptitudes del hombre con respecto a las maquinas. TRANSPORTADOR La velocidad: maquina y promedio. El peso: la capacidad mxima y promedio. El tamao: la capacidad mxima y promedio. La flexibilidad: los efectos de la repeticin, el control o precisin.

POSICIONADOR La velocidad: mxima y promedio. El peso: la capacidad mxima y promedio. El tamao: la capacidad mxima y promedio, los efectos de la repeticin y la flexibilidad. El control o la precisin.

INTEGRADOR (un medio para combinar las informaciones parciales, de una manera til y realmente significativa) El umbral o punto donde se inicia la reaccin. El tiempo de reaccin. La variabilidad. La capacidad.
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La confiabilidad. MEMORIA

La capacidad El lmite de aplicabilidad La confiabilidad El tiempo de acceso. COMUNICADOR La rapidez. La variabilidad. La confiabilidad El rango.

DECISIN RELATIVA A LA UTILIZACIN DEL HOMBRE, EN UN PROCESO Para hacer una eleccin inteligente, entre el hombre y la maquina deben conocerse los medios mas efectivos para utilizar al hombre en las tareas consideradas.

LOS PRINCIPIOS TRABAJO

RELACIONADOSS

CON

EL

PROCEDIMEINTO

DE

Estos principios se refieren a cosas tales como decir qu clase de trabajos se efectuaran con las manos y cuales con los pies; el tipo de secuencia de los movimientos y los miembros del cuerpo que se usaran ejemplos: 1. La secuencia de los movimientos deber facilitar el aprendizaje y el ritmo y minimizar el nmero total de movimientos necesarios. 2. El trabajo deber distribuirse lo ms simtricamente posible, entre las dos manos y los dos pies. 3. Los movimientos relativamente no controlados, tales como los requeridos para funciones mutuamente exclusivas. 4. Los movimientos de trasportacin debern efectuarse con el movimiento natural del antebrazo, manteniendo aun mnimo el movimiento de la parte superior del brazo. 5. Siempre que sea posible, deber usarse el movimiento de dejar caer. 6. Deben usarse los movimientos rgidos, forzados, o de ngulos agudos.
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EL CICLO BASICO DE ENTRADA-DECISION-SALIDA ENTRADA La admisin, sensacin, recepcin de la infromacion concerniente a las acciones del propio organismo y el mundo alrededor de al DECISION El procesado de la informacin recibida para determinar que accin tomar SALIDA La respuesta, accin, o el logro obtenido de la decisin tomada 1. En el punto en el que recibe su informacin. Por ejemplo, el tablero de instrumentos, etc. 2. En el que acta sobre la situacin, por ejemplo manipular los controles. Siendo este los intereses del diseador de metodos ya que ocupa la parte ms importante en que el hombre recibe la informacin y la forma de actuar sobre la misma. LOS PRINCIPIOS RELACIONADOS CON EL DISEO DE EQUIPO 1. Al buscar los controles establezca claves respecto a los colores, formas, o tamao, para maximizar y minimizar los errores. 2. Siempre que sea posible, reubique las herramientas, y materiales. 3. Siempre que sea posible, use indicadores simples, mutuamente exclusivos del tipo encender apagar. 4. Si no basta un indicador simple del tipo encendido- apagado, use, si es adecuado, un indicador de tipo cualitativo. 5. nicamente cuando sea esencial se debe presentar una informacin cuantitativa continuas en vez de los tipos encendido- apagado y cualitativo 6. Debe proporcionarse una iluminacin adecuada, y si reflejos. 7. Colocar los materiales en recipientes o charolas con labios, que facilitan localizar y sujetar las piezas. 8. Use tornillo de accin rpida, Una abrazadora, o cualquier otro mecanismo, para fijar el material sobre el cual se esta efectuando un trabajo. 9. Use topes y guas que reduzcan la inspeccin en piezas mviles 10. Cuando sea conveniente, los controles deben ser mutuamente exclusivos del tipo simple. 11. En el caso de que no baste un control del tipo encender-apagar, podr usarse un control con un nmero limitado de contactos. 12. Use un control de ajustes continuo nicamente cuando sea necesario.

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13. La direccin de los movimientos de los interruptores, palancas, ruedas direccionales, perillas y otros controles debe ajustarse a las reacciones estereotipadas. LOS PRINCIPIOS REALACIONADOS CON LA DISTRIBUCION. Relacionados por ejemplo a la distribucin de instalaciones y materiales, y sus efectos en la recepcin de informacin. 1. Los cuadrantes graduados y otros tipos de indicadores deben distribuirse en tal forma que se obtenga el mximo de informacin, con un mnimo de tiempo y error. 2. La relacin fsica entre el operador y el equipo, debe permitir la mxima visibilidad de la situacin 3. Los controles de operacin, sonido y emergencias deben agruparse de acuerdo con la funcin desempeada. 4. Cuando los movimientos controlados visualmente se ejecuten simultneamente, los puntos donde estos terminan deben clocarse tan juntos como sea posible. 5. Las herramientas, materiales y controles, deben localizarse tan cerca del punto de aplicacin como sea posible. 6. Siempre que sea posible, los movimientos de las manos deben ser simultneos y en direcciones simtricamente opuestas. 7. Las herramientas y los controles deben colocarse en tal forma que se maximice la velocidad y la facilidad de localizacion, y se minimicen los procesos. IMPORTANCIA DE LOS PRINCIPIOS MENCIONADOS Adems de ser directamente tiles para un ingeniero de mtodos, tiene una utilidad potencial muy diversa: como a gerentes o supervisores, sern responsables, directa o indirectamente, de vigilar y evaluar los trabajos y logros del departamento de ingeniera de mtodos. Una compaa que tenga una mquina automtica costosa, pierde dinero por cada minuto que la mquina automtica costosa, pierde dinero por cada minuto que la maquina permanece ociosa durante su reparacin; por lo tanto la gerencia de esta compaa estar interesada, vitalmente, en que el sistema sea diseado de tal manera, que permite al hombre localizar, resolver los problemas y hacer la reparacin en un mnimo d tiempo.

OTROS AUXILIARES DE EN LA ELABOARCION DE ALTERNATIVAS Una de estas sugerencias es el uso de listas de verificacin; en la mayora de de los libros de texto sobre esta especialidad podemos incluir la experiencia propia
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del diseador con el cual puede elabora una lista de verificacin de preguntas e ideas , lo que dar un anlisis de perfeccionamiento en su mtodo. La ms amplia y simple de las listas: o Procedimiento o Equipo o Distribucin

Para estimular la generacin de una variedad de de posibilidades bajo de esas categoras:

DISEO DE METODOS: EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS Y ESPECIFICACION DE UNA SOLUCION 1. Sealar los criterios especficos. 2. Predecir el comportamiento de cada alternativa con respecto a estos criterios. 3. Convertir las estimaciones tomando como base criterios cuantificables e intangibles 4. Comparar las alternativas tomando como base criterios cuantificables e intangibles 5. Seleccionar la mejor al6ternativa. Es probable que el paso ms problemtico de este procedimiento, sea el de la prediccin del comportamiento de las alternativas que elijan: Tiempo de produccin y aprendizaje, mantenimiento y esfuerzo necesario, fatiga, etc. Siendo a este respecto. Mucho ms difcil predecir el comportamiento del ser humano que el de los fenmenos, ya que adems de las diferencias en la personalidad, los individuos pueden reaccionar de manera diferente ante diferentes situaciones tale s como aprendizaje, la fatiga, la monotona, los cambios de motivacin, las causas fortuitas, etc. PREDICCION DE DEL TEIMPO DE EJECUCION MANUAL Teniendo en cuenta que la ejecucin y la rapidez depende del operario. Apreciaremos valiosas alternativas: 1. Por simple descernimiento, estime del tiempo necesario, tomando como base la experiencia, la comparacin con casos similares, el sentido comn,
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asiendo observaciones, se realiza porque el coste de ejecucin es realmente bajo. 2. Simular las operaciones cuestin, y medir el tiempo de ejecucin. 3. Usara un prototipo o modelo de la distribucin y del equipo y medir el tiempo de ejecucin real de los mtodos. 4. Usar tiempos de movimiento predeterminados para sintetizar las estimaciones hechas.: Establecer los diversos movimientos requeridos por un mtodo dado; Consultar las tablas de los valores de tiempos, para obtener el tiempo esperado de ejecucin de cada uno d estos movimientos, Sumar estos tiempos para obtener un tiempo total esperando de ejecucin de ese mtodo. RESUMEN DEL PROCESO DE DISEO DE METODOS Loa siguientes son los puntos principales del enfoque que se debe dar a un problema de diseo e mtodos, y que se recomiendan en esta capitulo. a) Dedicar inicialmente algn tiempo a la definicin del problema, de una manera breve y sin entrar en detalle; evite se iniciara el ataque a un problema tratando de pensar indebidamente en la mejoras que puede hacerse a la solucin presente .Simultneamente, evtese empezar una descripcin detalla del mtodo presente. b) Enseguida enfocar la tenan hacer el anlisis del problema descubrirse y anlisis las restricciones, del tal manera que hasta donde sea posible, sean nicamente las restricciones, de tal manera que asta donde tomen en consideracin. Durante esta paso, debe interesarse determinar todo lo posible alterar. c) Bsquense tantas y tan variadas alternativas como sean posible, usando el volumen y los criterios escogido, como base para dirigir esta bsqueda. con el objeto de maximizar la actividad de esta fase, unir los medios generales para aumentar a inventiva, as como el conjunto de los principios que se refieren a los mejores mtodos de trabajo. d) En general, la evaluacin debe hacerse despus y o durante la bsqueda de las alternativas. cuando sea posible, los tiempos requeridos para los varios mtodos posibles y porciones de ellos, deben sintetizarse a partir de tiempos previamente determinados. No debe subestimarse las los criterios intangibles; el costo total de la mano d obra debe basarse en la productividad a largo plazo. e) Especificar adecuadamente el mtodo que se seleccione, as como sus caractersticas de ejecucin, por medio de descripciones estndares de mtodo, utilizar mtodos que se puedan utilizar auxiliares re la instruccin. f) Vigilar el equipo y el uso del mtodo, para as completar el ciclo de diseo.
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3. PROBLEMAS ESPECIALES DE LA INGENIERIA DE METODOS 3.1. PROBLEMAS DEL DESEQUILIBRIO EN EL SISTEMA MANUFACTURA

DE

El diseo y operacin de una instalacin manufacturera seria nicamente una fraccin del problema que es en realidad, si no fuera por el desequilibrio o des balanceo en las capacidades de produccin de hombres, maquinas, departamentos y otros componentes del sistema, y la variacin en el desempeo de estos componentes y en las condiciones que rodean al negocio. Estas dos caractersticas del sistema son responsables de la capacidad ociosa o mal utilizada, que es tan costosa para la planta manufacturera ordinaria, as como los inventarios costosos en materias primas, trabajo en proceso y artculos terminados. Debido a sus diversos efectos y las dificultades que cusan, a partir de aqu se trataran detenidamente, el desequilibrio y la variacin, as como los mtodos para su solucin. 3.1.1. CONSECUENCIAS DEL DESEQUILIBRIO EN LAS CAPACIDAES PRODUCTIVAS Para manufacturar el producto X se requieren 6 operaciones sucesivas, mismas que se describen a continuacin, juntas con los tiempos respectivos de ejecucin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Colar Maquinar Taladrar Limpiar Pintar Inspeccionar 1.09 minutos por pieza 2.40 minutos por pieza 1.58 minutos por pieza 0.97 minutos por pieza 1.54 minutos por pieza 1.30 minutos por pieza

Estas tasas representan, aproximadamente, lo mximo que de manear razonable puede esperarse de estas mquinas y de la gente bajo las circunstancias existentes. Esta serie de componentes del sistema de produccin con tasas diferentes de consumo, es un ejemplo de una situacin de produccin des balanceada.

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Figura. Tasas promedio de produccin, para las seis operaciones requeridas para producir el producto X, que registran capacidades de produccin balanceadas. Cules son algunos de los posibles cursos de accin en una situacin como esta? Es obvio, que a menos que el sistema se modifique bsicamente y/o adopte un procedimiento especial de operacin, se obtendr un inventario tremendo de trabajo en proceso, si se intenta efectuar todas las operaciones a sus capacidades respectivas. Las siguientes son algunas de las posibles soluciones. 1. Alterar fsicamente el sistema, para mejorar el equilibrio por medio de: a. Mejorar la operacin cuello de botella, alterando o remplazando equipo, mejorando el procedimiento, etc. b. Haciendo una nueva distribucin del trabajo entre las operaciones. c. Duplicar las instalaciones para la operacin cuello de botella, con el objeto de aumentar de capacidad. 2. Adoptar algunos procedimientos especiales de operacin para el sistema, tales como: a. Hacer pasar las piezas a travs de operaciones sucesivas, a toda capacidad, pero en lotes relativamente grandes e intermitentes. b. Desviar algunas piezas de la operacin cuello de botella, y enviarlas hacia otra mquina similar en la planta o programar tiempo extra, o un segundo turno para esta mquina, o bien, subcontratar la operacin. c. Y otros procedimientos especiales de operacin menos comunes. 3. Trabajar todas las operaciones a la velocidad de la operacin cuello de botella. En muchas situaciones se adopta una combinacin de las posibilidades. Es virtualmente imposible eliminar en forma total el desequilibrio, principalmente debido a la naturaleza de taes medidas; de tal suerte que el desequilibrio remanente deber corregirse por medio de las alternativas que se sugieren en 2 y 3. Ntese que los cursos de accin sugeridos en 2 y 3, incurren en un riesgo en una forma u otra; pudiendo ser los costos relacionados con los inventarios, tiempo y manejo extras, preparaciones adicionales de equipo, capacidad ociosa, etc. 3.1.2. EL CASO DE LAS OPERACIONES DE ENSAMBLE Cuando el ensamble de un producto debe dividirse en dos o ms operaciones sucesivas, bien sea por el diseo del ensamble o por limitaciones del sistema, se presenta el problema del desequilibrio, debindose aplicar los recursos de accin de accin que se mencionaron. Debido a que el trabajo de ensamble consta generalmente de varios elementos manuales que pueden combinarse en varias secuencias y dividirse de varias maneras, en contraste con la operacin tpica de maquinado, la redistribucin de trabajo puede usarse efectivamente como un medio para lograr un equilibrio mejor entre las operaciones.

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El siguiente ejemplo puede servir para ilustrar el balanceo de operaciones de ensamble. Se inspeccionaran juegos de peine y cepillos, se envolvern en papel de seda, se colocaran en cajas y finalmente se empacaran en cartones para embarque. Lista de elementos especficos que se incluyen y los tiempos de ejecucin estimados. 1. Tomar la charola vaca, quitar la cubierta de celuloide, colocar la charola en posicin de empaque. 2. Inspeccionar el cepillo. 3. Envolver el cepillo en papel de seda. 4. Colocar el cepillo en la charola. 2. Inspeccionar el segundo cepillo. 3. Envolver el segundo cepillo. 4. Colocar el segundo cepillo en la charola. 5. Colocar el peine en la charola. 6. Colocar la etiqueta con el precio en la charola. 7. Colocar la cubierta de celuloide sobre la charola. 8. Tomar la caja exterior y abrirla. 9. Colocar la charola dentro de la caja. 10. Colocar la cubierta de la caja exterior. 11. Colocar la caja dentro del cartn grande de empaque. Tiempo total de ensamble . 0.09 minutos 0.08 minutos 0.18 minutos 0.05 minutos 0.08 minutos 0.18 minutos 0.05 minutos 0.04 minutos 0.05 minutos 0.07 minutos 0.05 minutos 0.04 minutos 0.04 minutos 0.06 minutos 1.06 minutos

Nteseque es posible que un solo operador pueda ejecutar todos los elementos mencionados en una sola estacin de trabajo. Tambin es posible aplicar el principio de divisin de trabajo, y distribuir la tarea total entre dos o ms operadores y estaciones de trabajos sucesivos; de hecho es posible subdividir la tarea aproximadamente en catorce estaciones diferentes a lo largo de la lnea de ensamble, aunque esto desde luego sera alargar demasiado el asunto, ya que doce estaciones originaran situaciones imposibles y ridculas. Sin embargo, debera notarse que se cubre un amplsimo rango de grados de especializacin. Excepto en el caso muy raro en que es posible hacer divisionesiguales, la divisin de una tarea en dos o mssu tareas sucesivas, trae como consecuencia un desequilibrio; adems, a medida que aumenta el nmero de subdivisiones, aumenta el tiempo total que se pierde como resultado del desequilibrio. En el ejemplo anterior, si la tarea se divide en dos operaciones sucesivas, de las cuales la primera termina donde empieza la segunda, tal como se ilustra en la tabla a continuacin. Se obtiene como resultado que un operador esta ocioso 0.08 minutos y consecuentemente, el tiempo total de inspeccin y empaque aumenta de 0.06X0.57 o 1.14 minutos. Si el mismo trabajo se distribuye entre una lnea de ensamble de 3 estaciones, se obtiene como resultado 0.14 minutos de tiempo ocioso, lo cual aumenta el tiempo total de inspeccin y empaque a 3X0.40 0 1.20
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minutos. Si se hacen ms de tres estaciones, aumenta el tiempo ocioso, aunque no uniformemente. Elementos Tiempos Elementos 1. preparar la charola 0.09 min 1. preparar el cartn 2. Inspeccionar el cepillo 0.08 min 2. inspeccionar el cepillo 3. envolver el cepillo 0.18 min 3. envolver el cepillo 4. Colocar el cepillo en la 4. colocar el cepillo en la charola 0.05 min charola 5. colocar el peine en la 0.04 min TOTAL, estacin N 1 charola 2. Inspeccionar el cepillo 6. colocar la etiqueta en la 0.05 min 3. Envolver el cepillo charola 0.49min 4. Colocar el cepillo en la TOTAL, estacin N 1 charola 5. colocar el peine en la charola TOTAL, estacin N 2 2. Inspeccionar el cepillo 0.08 min 6. colocar la etiqueta 3. Envolver el cepillo 0.18 min 7. colocar la cubierta de 4. Colocar el cepillo en la celuloide charola 0.05 min 8. preparar la caja exterior 7. colocar la cubierta de 9. colocar la charola en la celuloide 0.07 min caja 8. preparar la caja exterior 0.05 min 10. colocar la cubierta sobre 9. colocar la charola en la 0.04 min la caja caja 11. empacar en el cartn 10. colocar la cubierta sobre 0.04 min TOTAL, estacin N 3 la caja 0.06 min 11. empacar en el cartn 0.57 min TOTAL, estacin N 2 Tiempo ocioso debido al Tiempo ocioso debido al desbalanceo: desbalanceo: 0.57-0.49=0.08 min por (0.40-0.35)+(0.40-0.31)=0.14 juego min por juego. 3.1.3. DISCRECION La causa principal de estos aumentos, es la naturaleza discreta de las subdivisiones factibles de una tabla y sus tiempos asociados. Existe un lmite en cuanto al nmero de operaciones en las cuales es posible, por lo menos con fines prcticos, subdividir una tarea con el propsito de balancearla. Por ejemplo, tmese el elemento envolver cepillo; es muy difcil que una persona tome el cepillo y el papel de seda, y que otra envuelva el cepillo. Otro ejemplo es el que incluye los elementos envolver y colocar en la caja; es posible que un operador envuelva el cepillo colocndolo despus en un recipiente o sobre una banda transportadora, en donde ser llevado hasta el otro operador quien lo colocara en la charola; sin embargo, cierto tiempo se sacrifica como resultado del manejo extra y lo que es ms serio aun, el cepillo se desenvolver parcialmente.
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Tiempos 0.09 min 0.08 min 0.18 min 0.05 min 0.40 min 0.08 min 0.18 min 0.05 min 0.04 min 0.35 min

0.05 min 0.07 min 0.05 min 0.04 min 0.04 min 0.06 min 0.31 min

Lo anterior es una situacin comn en un problema de balanceo; pues, aun cuando hay subdivisiones factibles, esto requerira o consumira ms tiempo, debido a los movimientos extras que la situacin origina. En la prctica si este sacrificio de tiempo no es muy grande, la operacin se efecta, si as se desea, originando consecuentemente un aumento en el tiempo total del ensamble. Sin embargo, frecuentemente el tiempo que se sacrifica llega a ser tan grande, que la subdivisin posterior de un conjunto de movimientos es imprctica y est fuera de consideracin; consecuentemente, existen grupos de movimientos, que debido a la imposibilidad prctica o econmica, no pueden dividirse con el fin de establecer equilibrio. 3.1.4. REQUISITOS DE PROCEDENCIA Una segunda caracterstica de la tarea ordinaria hace tambin difcil establecer el balance; esta caracterstica es el nmero limitado de las secuencias de elementos que sean fsica o econmicamente factibles; por ejemplo, es imposible, al menos para fines prcticos, envolver el cepillo, antes del inspeccionarlo, o colocar el cepillo, peine y etiqueta, con el precio, dentro de la caja antes de abrirla. Este tipo de situaciones deben tomarse en cuenta al combinar y volver a combinar los elementos con el fin de obtener un mejor balance. 3.1.5. PROCEDIMIENTOS Y SUGERENCIAS AUXILIARES BALANCEAR OPERACIONES DE ENSAMBLE PARA

Los tiempos de movimientos predeterminados son de un valor considerable para predecir fluctuaciones estacionales, para diferentes asignaciones de grupos de movimientos, especialmente cuando el balanceo debe hacerse mientras el producto est en la etapa de planificacin. Por ejemplo, en la planeacin de lneas de ensamble de automviles, accesorios, televisores, etc. Entonces, un ingeniero pudo haber sintetizado los tiempos que aparecen en la tabla 15, a partir de un sistema de tiempos de movimientos predeterminados. Asimismo, tambin podra usarse el sistema de tiempos de movimientos predeterminados para estimar el tiempo que se sacrifica al separar ciertos elementos que se ejecutaran mejor en sucesin inmediata, tales como el tiempo que se pierde si el cepillo no se coloca en la charola, inmediatamente despus de haberse envuelto, debido a un movimiento extra al levantar y coger.

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Figura. Diagrama de procedencia para inspeccionar y empacar juegos de peine y cepillo. 3.2. PROBLEMA DE LA VARIACION DE MANUFACTURA La variacin observada se refiere al tiempo requerido para ejecutar una operacin, lo que es ms importante cuando el operador controla total o parcialmente la velocidad del trabajo. La variacin que presenta un sistema productivo, y que es uno de los principales problemas a que se enfrentan el diseador y el gerente, se debe a una variacin en el tiempo y tipo de interrupciones de la actividad productora del hombre y de la mquina y variaciones en el tiempo y tipo de demandas en los servicios auxiliares tales como supervisin, abastecimiento de materiales, mantenimiento, inspeccin, etc. 3.2.1. TIPOS DE VARIACION Conviene distinguir claramente entre los dos tipos ms importantes de variacin. El primero se refiere a un cambio, bien sea instantnea o gradual, del valor esperado en cantidad. La curva comn de aprendizaje muestra el caso de un cambio gradual, tambin llamado tendencia. Como consecuencia el operador aprende, una grfica de los tiempos de ciclos sucesivos para el trabajo en cuestin, mostrara una tendencia gradual a ir hacia abajo; en este caso, lo probable es que la tendencia contine durante un periodo substancial de tiempo aunque a una velocidad que disminuir gradualmente. Otro ejemplo de tal tendencia, lo constituye el caso en el que el desgaste de la herramienta en una operacin de taladro, origina un aumento gradual en el tiempo para taladrar, el cual continua hasta que la herramienta se remplaza o afila, volviendo nuevamente al tiempo esperado para taladrar su valor mnimo. Este caso difiere del primer ejemplo en cuanto a la tendencia es cclica. En contraste con otro tipo de
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variacin, aquella que depende del azar, la tendencia ocasiona menos problemas debido a que se puede predecir fcilmente. A medida que el tiempo esperado del ciclo disminuye gradualmente, como resultado del aprendizaje, y que el tiempo esperado del ciclo aumenta gradualmente debido al desgaste de la herramienta, los tiempos del ciclo varan notablemente con respecto al valor promedio, en lo que parece ser una forma al zar. Esta variacin casual es inherente al comportamiento del hombre y de la maquina; es una caracterstica muy marcada del desempeo del ser humano, y no obstante en la mayora de los casos ha sido reducida a un grado mnimo, la variacin al azar no ha sido eliminada del desempeo de las mquinas.Este tipo de variacin al azar es el responsable de las consecuencias adversas de la variacin. Debido a la naturaleza aleatoria y al hecho de que es imposible eliminarla o compensarla y muy difcil de reducir, la variacin al azar es realmente un reto para el diseador y el gerente de la empresa. 3.2.2. EFECTOS DE LA VARIACION DE LOS TIEMPOS ENTRE LAS OCURRENCIAS DE LOS EVENTOS La inactividad o espera es la principal consecuencia de la variacin entre la ocurrencia de los eventos de un sistema productivo, tales como llegada de clientes, terminacin de artculos, descompostura de equipo, etc. Consideremos el caso de una bebera: si el babero emplea exactamente 15 minutos en atender un cliente y si los clientes llegan a intervalos regulares, llegando cada uno justamente cuando ha terminado de atender al anterior, entonces el babero estara ocupado durante las 8 horas del da, ningn cliente tendra que esperar, y el babero podra atender a (60 min/hrs)/(15 min/cliente)*8hr/da, o sea 32 clientes por da. En realidad, el tiempo para atender vara considerablemente, siendo la norma general de variacin de tal suerte que aun cuando los clientes lleguen con intervalos de 15 minutos, algunos tendrn que esperar mientras que otros encontraran el babero esperando por ellos. Una situacin similar se presenta si el intervalo entre las llegadas de cliente varia, pero el tiempo para atender a un cliente se mantiene constante en 15 minutos. La variacin inevitable en el tiempo para atender a un cliente y en los intervalos entre las llegadas de los clientes, ocasiona en la bebera tpica las situaciones a las que todos estamos acostumbrados. La generalidad de la variacin, y la ociosidad y formacin de lneas de espera que resultan, se ilustran con otros ejemplos comunes, desde el punto de vista del trabajador, producto, mquina y cliente. Por ejemplo, en el caso del trabajador; son muchas las colas en que suele encontrarse un trabajador, esperando, bien marcar su tarjeta, a la entrada o salida del trabajo, o que le asignen su tarea, o que le proporcionen sus materiales y herramientas, o que le sean removidas las piezas terminadas, etc. Y en forma similar ocurren las esperas del producto, mquina y cliente. La espera descrita se origina como consecuencia de las
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tendencias en demanda o capacidad y principalmente como consecuencia de la variacin al azar. 3.2.3. EL PROBLEMA DE LA VARIACION AL AZAR-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD A UN MINIMO Existen dos cursos principales de accin de los que se dispone para tratar la variacin al azar. Uno consiste en un intento de minimizar la variabilidad misma, y el otro, en encontrar los medios de aprovechar al mximo asta variacin. La primera posibilidad debe considerarse desde luego en primer trmino, ya que aun cuando tal variacin no puede eliminarse, existe la posibilidad de que pueda reducirse a un nivel mnimo; adems, cualquier reduccin que pueda lograrse, no importa su magnitud, significa que es menos lo que se tiene que hacer para aprovecharla como se sugiri anteriormente, ya que es muy costoso. La programacin es el medio ms obvio y efectivo para reducir la variacin al azar. El sistema comn de citas que emplean los doctores es un ejemplo del uso de la programacin para reducir la variacin de azar; si el doctor fuera a depender de la llegada al azar de los pacientes, el tiempo promedio de espera, la insatisfaccin de los pacientes, el tamao de la sala de espera, etc., seran mucho ms grandes de lo que ordinariamente son bajo el sistema de citas; adems el mtodo al azar el doctor corre el riesgo de tener periodos de inactividad. No obstante que las citas no eliminan la variacin al azar, si se reduce significativamente su magnitud en cuanto a las llegadas de los pacientes. Existen otros numerosos casos en los que la programacin se utiliza en un intento de minimizar la variacin al azar, y aun otros en los que pudiera utilizarse ventajosamente con el mismo fin; sin embargo, existen situaciones en la produccin en las cuales la programacin no puede proporcionar ningn auxilio; por ejemplo, es intil tratar de programar en los casos en que la variacin del tiempo de ejecucin es inherente al operador humano; en esta y muchas otras circunstancias, lo nico por hacer es determinar la forma de minimizar las consecuencias adversas de tal variacin. 3.2.4. EL PROBLEMA DE LA VARIACION AL AZAR-EMPLEO DEL INVENTARIO Hablando en trminos generales, los efectos adversos de la variacin al azar se minimizan por medio del uso del inventario del tamao apropiado, un banco o reserva de objetos en espera, personal, maquinas, o lo que est recibiendo el servicio en cuestin (que en lo sucesivo llamaremos clientes). Este inventario debe ser de tamao tal, que minimice el costo total derivado de clientes en espera y ociosidad de las instalaciones de su servicio. A continuacin se describe ejemplos del empleo del inventario. Aparentemente, algunos doctores utilizan este procedimiento para protegerse de la ociosidad en horas de oficina; las citas se hacen el tal forma, que siempre se
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mantiene un nmero suficiente de pacientes aguardando en la sala de espera, para asegurarse de lo que el doctor no estar ocioso aun cuando algunos pacientes lleguen tarde a la cita, y aun cuando algunos requieren menos tiempo de parte del doctor, que el esperado; consecuentemente, el empleo de esta reserva de pacientes, permite al doctor minimizar los efectos adversos de la variacin al azar, tanto de las llegadas de los clientes, como de los tiempos de servicio. Otro ejemplo incluye dos operaciones sucesivas de manufacturera, de naturaleza predominante manual. En tanto que el trabajador A termina las piezas, estas se conducen en un transportador de banda directamente al operador B. Aun cuando las velocidades medias de produccin de las dos operaciones sean esencialmente iguales, frecuentemente habr ocasiones, debido a la variacin de azar en los tiempos de ejecucin de cada una de ellas en lo que los dos trabajadores interferirn entre s. La interferencia ocurre cuando el operador A termina una unidad antes de que el operador B termine la suya, de tal manera que A debe esperar antes de soltar su unidad en el transportador, a que B est listo. Tambin ocurre un interferencia cuando B termina antes que A, en tal forma que B no puede continuar hasta que no reciba de A la siguiente unidad. La ociosidad resultante se origina en ambas situaciones debido a la variacin al azar. El remedio obvio para esta interferencia consiste en reducir la interdependencia de los dos trabajadores, introduciendo entre ellos un inventario de piezas. Cuanto mayor sea este inventario de trabajo en proceso, menor ser la probabilidad de que un ciclo muy largo o retraso prolongado, causen que las operaciones interfieran entre s. 3.2.5. DESCRIPCION GENERAL DE UN PROBLEMA DE LINEA DE ESPERA Este tipo de problema al que se enfrenta casi todas las compaas; de manufactura, distribucin y servicio, suelen estar agobiadas por las lneas de espera, en sus distintas formas. Ordinariamente un problema de lnea de espera se origina cuando. 1. Existe una variacin de azar en el tiempo que se requiere para dar servicio a los clientes, o en el intervalo entre las demandas para ese servicio; y ambas cosas a la vez. 2. Existe un costo asociado con la espera del cliente y un costo por prestar el servicio en cuestin. Bajo estas circunstancias, existe un numero particular de unidades de servicio en paralelo (hombres de mantenimiento, puestos de peaje, etc., conocidos en ocasiones como canales de servicio) y una cantidad de espera, que minimizan la suma de los costos correspondientes. Ntese que existe una relacin directa entre la capacidad de la estacin de servicio para atender a los clientes y el tiempo total que los clientes esperan; de hecho, el tiempo que el cliente espera
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puede controlarse ajustando la capacidad total de servicio. Esto se logra generalmente cambiando el nmero de canales paralelos en la estacin de servicio Ordinariamente, en los problemas de lnea de espera, la tarea principal, despus de haberse intentado minimizar la variacin y aumentar la capacidad de la unidad por medio de mejora de mtodos, consiste en determinar la capacidad optima de la estacin de servicio. Cuantos cajeros de banco, meseros, cajas registradoras, empleados de tiempos de departamentos, empleados de almacn, etc. deben esperarse en cada caso para minimizar el costo total? Lo que para una situacin constituye la capacidad optima de la estacin de servicio, generalmente no es inmediatamente obvio; es cierto que hay ocasiones en que se puede obtener la respuesta satisfactoria, usando el sentido comn, criterio personal y la experiencia, sin embargo en muchos casos es necesario depender de uno o ms de los mtodos siguientes para encontrar una solucin confiable. 1. Experimentacin a. Con el sistema actual; se introducen sistemticamente cambios en el nmero de canales de servicio y se observan los efectos sobre la espera. Las desventajas de este mtodo son la cantidad de tiempo y el costo. b. Con algo que no sea el sistema real, pero que se comporte de una manera anloga, este procedimiento se conoce como simulacin; se describir dos mtodos de simulacin. 1) Simulacin por medio de una analoga fsica, mecnica o elctrica. 2) Simulacin con una tcnica digital conocida como el mtodo Monte Carlo.

3.2.6. SOLUCION DE LOS PROBLEMAS DE LINEA DE ESPERA POR MEDIO DE LA SIMULACION ANALOGICA La solucin del problema de lnea de espera por medio de una analoga fsica se ilustra con el mecanismo electromecnico que aparece en la figura.

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Como se indica en la parte (b) de la figura, las llegadas de los clientes se simulan por medio de perforaciones en una cinta de papel mvil. Esta cinta se mueve a una velocidad constante a travs de un lector de cinta (c), el cual detecta elctricamente la llegada de un cliente e informa de este hecho al acumulador (d). Esta cinta hace posible reconstruir el modelo de las llegadas de clientes para
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la situacin de la vida real de que se trate. Existe un lector de cinta similar para generar los tiempos de servicio. Estos dos datos se suministran al acumulador del simulador, que consta de reguladores, medidores de tiempo y otros mecanismos. Esta unidad no pierde la huella de la longitud de las lneas de espera y registra el tiempo de espera de los clientes y el ocio o inactividad de las unidades de servicio. Con este mecanismo electromecnico es posible experimentar con los datos recopilados para uno, dos, tres, o ms canales de servicio, a fin de determinar el nmero ptimo de unidades de servicio para el problema en cuestin. 3.2.7. SOLUCION DE PROBLEMAS DE LINEA DE ESPERA POR MEDIO DEL METODO MONTE CARLO En su forma ms simple, la tcnica Monte Carlo implica hacer manualmente y en forma digital, lo que hizo electromecnicamente el mencionado simulador de lneas de espera. Para hacer esto se requiere la misma informacin bsica, a saber, la medida de los tiempos entre llegadas y la medida de los tiempos de servicio, la forma general de variaciones respecto a cada una de estas medidas, la disciplina de la lnea de espera, y todas las interdependencias significativas, debe conocerse la naturaleza general de las distribuciones de los tiempos de llegada y de servicio, pero estas no tienen que parecerse a ninguna de las distribuciones conocidas de distribucin. La simulacin se logra haciendo selecciones al azar de las distribuciones de tiempos de llegada y servicio, y manteniendo una tabulacin corrida del estado del sistema, como se ilustra en la tabla. Por ejemplo, de acuerdo con la regin 1 de la tabla 16, el primer tiempo que se seleccin al azar de la distribucin de los tiempos de llegada, fue 3 minutos. Si se supone que empezamos a las 8 horas, esto significa que el primer cliente llego a las 8:03. Posteriormente se seleccin al azar un tiempo de servicio que resulto ser 1 minuto; esto significa que el primer cliente llego a las 8:03 y se march a las 8:04 y que no tuvo que esperar a ser atendido, pero la unidad de servicio estuvo ociosa de 8:00 a 8:03. Este proceso contina como se ilustra en la tabla hasta que se genera una muestra adecuada, al final de la corrida, el tiempo total de espera se acumula sumando los tiempos del regln 5 en la tabla 16. Este mismo procedimiento se repite segn vara el nmero de canales, hasta que se genera la informacin suficiente que permita el nmeroptimo de canales. Entonces, para simular la situacin real que se investiga, se generan una serie de tiempos de llegadas de clientes y de tiempos de servicio, dentro de los cuales se ha introducido la variacin esperada. Despus, sobre un papel, se anota lo que sucedera con el sistema real bajo las mismas condiciones, para as acumular el tiempo total de espera. En esta forma se puede observar el desempeo del sistema bajo condiciones experimentales diferentes, Y se pueden tomar decisiones prcticas.
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3.2.8. SOLUCION DE PROBLEMAS DE LINEA DE ESPERA POR METODOS ANALITICOS

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Si las distribuciones de los tiempos entre llegadas y de los tiempos de servicio, pueden aproximarse satisfactoriamente con ciertas distribuciones de frecuencias definibles cuantitativamente, se puede disponer de ecuaciones de las cuales es posible calcular la informacin necesaria para determinar el nmeroptimo de canales de servicio. El caso ms simple requiere de las siguientes suposiciones: 1. Los tiempos de llegada tienen una distribucin exponencial. La suposicin bsica es que los clientes llegan a tiempo al azar, y consecuentemente, que la llegada en cualquier instante de tiempo especfico, es independiente del tiempo de la llegada anterior; si esto es as, la distribucin de los tiempos entre llegadas es exponencial. Por ejemplo, supngase que los tiempos de llegada de camiones a la estacin de una compaa, se integraron durante dos semanas con los resultados que se muestra en el histograma de la figura. La media de los tiempos entre llegadas es aproximadamente 30 minutos. 2. Los tiempos de servicio tambin tienen una distribucin exponencial. Para el ejemplo de la estacin de recepcin, los tiempos de descarga se observaron durante dos semanas e indicaron una media de tiempos de servicio de 22 minutos. Los datos indican que se puede suponer satisfactoriamente una distribucin exponencial. 3. La disciplina de la lnea de espera es atender al que llega primero en una lnea comn a todas las unidades de servicio; no existe un lmite en cuanto a la longitud de la lnea de espera. 4. No existe interdependencias significativas; esto significa que se dispone de una fuente limitada de clientes, lo que para fines prcticos significa 100 o ms clientes potenciales. Si se satisface estas condiciones, la cantidad promedio de tiempo que un cliente debe esperar para ser servido en un sistema de un solo canal es:

En donde A es el tiempo promedio entre la llegada de los clientes y S es el tiempo de servicio promedio. El tiempo medio que el cliente pasa en el sistema, o sea el tiempo medio necesario para esperar y ser servido, es para una situacin de la lnea de espera, para el ejemplo de la estacin de recepcin.

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De acuerdo con la ecuacin 2, el tiempo promedio que el camin pasa esperando y siendo descargado, es de 60.5 + 22 u 82.5 minutos. Para un sistema de canales mltiples y con las mismas suposiciones, las ecuaciones son demasiado complejas para los fines prcticos; afortunadamente para el analista, se dispone de soluciones grficas de estas ecuaciones; en la figura aparece la solucin grafica de la ecuacin Wq. Para obtener la solucin por medio de esta grfica, se lee el nmero de canales paralelos (B) y un factor F=S/BA. Para el problema de la estacin de recepcin con dos entradas de descarga (dos canales), F=22/(2*30)=0.367 con B=2 y F=0.367, se obtiene un valor de Wq/S de aproximadamente 0.16; consecuentemente, Wq es 0.16*22, o aproximadamente 3.5 minutos, por lo que.

Para una estacin de recepcin de estacin de tres entradas, Wq es aproximadamente 0.4 minutos, de acuerdo con la grfica. Existen sistemas de ecuaciones, de las que se dispone para otros tipos de distribucin de tiempos de llegada y servicios, pero son demasiar complejas, por lo que para la mayora de los casos existen soluciones grficas.

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3.2.9. COMPARACION DE METODOS PARA RESOLVER PROBLEMAS DE LINEAS DE ESPERA Se han discutido brevemente tres importantes y tiles mtodos para resolver problemas de lnea de espera: que son la simulacin analgica, simulacin Monte Carlo y el mtodo analtico. Existen algunas diferencias en cuanto a la aplicacin. Los mtodos de simulacin son relativamente caros, pero estn libres de suposiciones estrictas. La simulacin analgica implica el empleo de mecanismos especializados; el mtodo Monte Carlo requiere que los clculos se hagan manualmente lo cual consume mucho tiempo o por medio de una computadora digital. En ambos casos existe un error de muestreo; sin embargo, en su favor est el hecho de que no es necesario suponer un tipo particular de distribucin para A o S y no es necesario caracterizar matemticamente estas distribuciones. El mtodo Monte Carlo es una tcnica muy verstil comparada con el mtodo analtico. Una ventaja importante del enfoque analtico es el hecho de que existen algunas distribuciones para las cuales ya se han deducido ecuaciones; Si ninguna de estas se aproxima satisfactoriamente a la situacin real, el mtodo matemtico no se puede aplicar; otra desventaja importante es el hecho de que la solucin que se obtiene es para tipo de condicin conocida como estado estacionario. Lo que se supone es que el sistema de la lnea de espera ha permanecido en operacin durante un tiempo lo suficientemente prolongado, como para alcanzar una condicin estable. 3.2.10. LA FUENTE DE CLIENTES

Se supuso una afluencia limitada de clientes, lo que para fines prcticos significa que la poblacin de clientes potenciales es de 100 o ms. En una gran mayora de las situaciones de lnea de espera en la planta industrial tpica, la afluencia de clientes es muy limitada, considerablemente menor de 100; consecuentemente la entrada del cliente a la cola se reduce significativamente la probabilidad de que llegue otro. Debido a que la cuestin de asignar o programar mquinas de produccin que necesitan ser atendidas a intervalos de tiempo es una caracterstica de este tipo de problema de lnea de espera, y debido a que la mayora del trabajo analtico realizado hasta hoy se ha dedicado a esta situacin, el problema de asignacin de maquinaria se usara desde ahora para ilustrar los enfoques disponibles para un problema de colas con una poblacin finita. Los enfoques matemticos disponibles para el problema de asignacin de maquinaria requieren hacer las siguientes importantes suposiciones. 1. Las solicitudes de atencin ocurren a intervalos al azar; de esto se deduce que la distribucin de las frecuencias de los tiempos entre solicitudes es de forma exponencial. 2. Los tiempos de distribucin tienen una distribucin exponencial o bien son constantes.
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3. El hombre de servicio atender a las maquinas en base a la que llegue primero. 4. No existe otras interdependencias que la existente entre A y longitud de lnea de espera, originada por la naturaleza finita de la poblacin de clientes. Se han deducido sistemas de ecuaciones bajo las suposiciones que se mencionaron, un grupo para tiempos de servicio con distribucin exponencial y otro sistema para tiempos de servicio constante. Existen soluciones grficas para estas ecuaciones, como se ilustra en la figura. La figura puede usarse para determinar la asignacin ptima de maquinaria (n), que es el nmero de mquinas que deben asignarse a un operador, a fin de minimizar la suma de costos importantes. Para hacer esto debe entrarse a la grfica con dos relaciones; una es S/R, donde S es el tiempo promedio requerido para atender una mquina y R es el tiempo promedio entre reparaciones de la mquina, esto es, el tiempo promedio que una maquina opera entre llamadas solicitando servicio. La segunda relacin es: costo de la unidad de espera de la maquina/costo del operador demaquina por unidad de tiempo=Cw/Cl Con el fin de ilustrar el uso de la figura, supongamos que el tiempo promedio para atenderuna de un grupo de mquinas, es de2 minutos; y que el tiempo promedio entre llamadas, para una mquina de ese grupo es de 20 minutos, el costo por conc3epto de tiempo muerto para una mquina de este tipo es de 15 Dls. Por hora, mientras que el salario del operador encargado de las maquinas es de 1.50 Dls. Por hora.

Para estos valores la figura indica que la asignacin ptima es de tres mquinas por hombre del departamento de servicio. Los procedimientos analticos disponibles para la solucin de este tipo de problemas de lnea de espera, son de gran ayuda para los analistas en ciertas situaciones; sin embargo, se necesita muchas ms y clculos adicionales. Una dificultad muy importante en el uso del mtodo que se ilustra en la figura, es el hecho de que en muy raras ocasiones, el analista se encontrara un problema en que el nmero total de mquinas sea un mltiplo par de la solucin ptima indicada.

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3.2.11. APLICACIN DEL METODO MONTE CARLO A SITUACIONES DE LINEAS DE ESPERA CON UNA FUENTE DE CLIENTES LIMITADA Supongamos que un grupo de 5 mquinas, cada una de las cuales requieren de la atencin intermitente de un operador a intervalos variados, sern asignados a X operadores, de una manera ptima, o al menos se espera que as sea. Por medio de mediciones con cronometro, se ha obtenido una muestra considerable de tiempos de operacin de las mquinas y tiempos de servicio, con los resultados que se muestra en la figura. A partir de los histogramas de frecuencias que se muestran, se concluye que las maquinas no son homogneas con respecto a tiempo de operacin o al tiempo de servicio, las solicitudes de servicio no son al azar, ni los tiempos de servicio estn distribuido exponencialmente. Se ajustan los histogramas y se preparan fichas representativas de la poblacin, con base en la frecuencia relativa de tiempo de operacin y de servicio, para los dos tipos de mquinas. Para iniciar la simulacin se selecciona (de su respectiva distribucin de fichas S) un tiempo de servicio para cada mquina y se anota en la hoja de tabulacin como se ilustra en la figura. Tambin se selecciona, de la distribucin respectiva, un tiempo de operacin para cada uno, todo se muestra en la tabla 17 y los resultados se ilustran en la figura 119. La suposicin consiste en que el operador atender a la maquina ms cercana de las que soliciten atencin. Despus de haber generado una cantidad suficiente de datos, se puede concluir cual es el tiempo de espera, si se usa un operador para las cinco maquinas; dos operadores asignadas cada uno a maquinas especficas, o dos operarios atendiendo en colaboracin a las cinco, u otras posibilidades.

Desde luego este es un proceso muy laborioso, de tal suerte que su empleo se limita alos problemas ms importantes, debido a la versatilidad de la tcnica Monte Carlo, se puede introducir e investigar una gran variedad de condiciones y suposiciones especiales.

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3.3. MANO DE OBRA INDIRECTA Generalmente, se entiende por mano de obra indirecta en un proceso productivo, al trabajo que no se realiza directamente en el producto, e incluye las actividades del supervisor, el operador de materiales, el portero, el tornero, el hombre de mantenimiento y reparacin, el oficinista, la secretaria, el ingeniero, el gerente, el vendedor, etc. A pesar de no haberse manifestado considerablemente en la prctica actual, se palpa un aumento notable en el inters por aplicar la filosofa y tcnicas de ingeniera de mtodos a la actividad de mano de obra indirecta. Son varias las razones de inters creciente, entre las que puede citarse. Primero, los trabajadores indirectos han presionado a las gerencias para que sus trabajos se incluyan en el plan de incentivos. Muchos trabajadores indirectos deben trabajar cerca y servir a los trabajadores directos los que cuentan con incentivos; lo cual generaba insatisfaccin considerable, abandono de puesto y frecuentemente quejas de parte de estos trabajadores. Esta presin afecta directamente a la ingeniera de mtodos, ya que antes de cubrir estos puestos con un plan de incentivos, estos deben someterse a un diseo de mtodos y medicin del trabajo intensivos. Segundo, como una consecuencia de la tendencia hacia una mecanizacin mayor, la mano de obra indirecta ha llegado a ser a travs del tiempo una mayor proporcin de la fuerza de trabajo. Algunas compaas informan que actualmente los trabajadores indirectos constituyen ms de la mitad de su fuerza de total de trabajo, y que contina aumentando a una velocidad alarmante. Un tercer factor que aviva el inters por aplicar la ingeniera de mtodos a este tipo de actividades, es el crecimiento tremendo de ese segmento del mundo de los negocios que se conoce como industria de servicio, el cual incluye al comercio
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al mayoreo, comercio al menudeo, transportacin, financiamiento, etc., sin ignorar desde luego el crecimiento de las dependencias gubernamentales. 3.3.1. RAZONES POR LAS QUE LOS INGENIEROS DE METODOS NO HABIAN CONSIDERADO LA MANO DE OBRA INDIRECTA Se debe a la idea tradicional de que al ingeniera de mtodos surgi de la necesidad de un mejor aprovechamiento de la mano de obra directa, por lo que, aunque resulte extrao, los ingenieros de mtodos no se percataron de la aplicacin de su campo a otros tipos de mano de obra. Los gerentes fueron quienes primero se percataron de esto; sin embargo, resultaba muy dificil convencer a los primeros, de la necesidad de resolver este problema. La explicacion esta en parte, en el hecho de que por lo general, los costos de mejorar, estandarizar y medir las actividades de mano de obra indirecta, son mayores que los correspondientes para las operaciones de mano de obra direcata. La mayor dificultad se atribuye principalmente a la mayor variabilidad de condiciones, metodo y contenido de trabajo que se presenta en la mano de obra indirecta. La dificultad para medir y estandarizar la calidad es otro factor problemtico. 3.3.2. DISEO DE LA TAREA DE OBRA INDIRECTA Es muy difcil generalizar con relacin a diseos de trabajo de mano de obra indirecta, una de cuyas causas es la diferencia extrema en la naturaleza bsica de diferentes tipos de esta clase de trabajos; por ejemplo las tcnicas y procedimientos que pudieran ser de ayuda valiosa para disear la actividad de mantenimiento, puede ser completamente intiles en el diseo de los procedimientos de oficina, etc. Adems, muchas de las tcnicas que se aplican con xito a trabajos directos son de poco valor para el ingeniero en los trabajos indirectos, por lo que existe una necesidad apremiante de desarrollar nuevas tcnicas descriptivas y analticas para ser aplicadas. Sin embargo se puede hacer una generalizacin confiable, consistente en que el mismo proceso bsico de diseo que se aplica a una operacin de mano de obra indirecta. Como un medio de resumir las tcnicas descriptivas y analticas con las cuales se puede suplementar el diseo de mtodos; en este caso se mencionara los auxiliares que el ingeniero de mtodos puede usar al enfocar dos formas comunes de mano de obra indirecta. 3.3.3. DISEO DE METODOS PARA REPARACION Y MANTENIMIENTO Las tcnicas mencionadas anteriormente, y que pueden usarse para disear mtodos de mantenimiento y reparacin son: muestreo del trabajo, las tcnicas para resolver problemas de lneas de espera, la carta de frecuencia de viajes (para la distribucin en talleres), los procedimientos de balanceo (para actividades de la cuadrilla) y la fotografa de la cmara lenta.

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Un artefacto para el registro de informacin que puede ser de ayuda, es el llamado diario de actividades que es un cuaderno donde el trabajador registra sus actividades durante un periodo. La aplicacin del diseo de procesos suplementada con estas tcnicas e ingenio suficiente, debe dar como resultado una mejora en la actividad de mantenimiento y reparacin. Es obvio que al dedicarse a operaciones de mano de obra indirecta, el ingeniero debe depender en gran parte de su inventiva, ya que muchas de las mejoras y los enfoques empleados son caractersticas exclusivamente del tipo particular de trabajo indirecto del que se trate. 3.3.4. DISEO DE PROCEDIMIENTOS DE OFICINA Algunas tcnicas mencionadas anteriormente que pueden usarse en el diseo de los procedimientos de oficina son: el muestreo de trabajo, la carta de frecuencia de viajes (para la distribucin de oficina), el diagrama y la carta de flujo, y el diario de actividades. Las dos tcnicas que se ilustraran sern la carta de requisitos y fuentes de informacin y el diagrama de distribucin de formas. La mayora de las oficinas existen gracias al resultado de la necesidad que surge de tener un sistema para comunicar y procesar informacin. Ordinariamente, la informacin consiste en lo que entra y lo que sale del sistema, y la mayora de las operaciones de oficina implica la obtencin, manejo, procesado, almacenamiento, recuperacin y suministro de informacin. Para disear un sistema de procesamiento y manejo de informacin se debe proceder como sigue: primero, el diseador debe determinar cul es la informacin requerida tomando siempre en cuenta que este es un paso crucial. En la compaa de manufactura, el personal administrativo y supervisor se inclina a solicitar ms de la informacin realmente necesaria para lograr su funcin con xito. Una vez que se han identificado las necesidades reales de informacin, el diseador debe seleccionar la mejor fuente de cada pieza de informacin necesaria; despus, debe determinar qu es lo que debe hacerse para convertir la informacin en bruto a la forma final deseada; por ejemplo, el procesamiento necesario, el almacenamiento, etc. Cuando el haya hecho esto, habr establecido las restricciones del problema. El diseador puede, entonces, especificar la forma como esto va a lograrse en trminos del medio de comunicacin que va a usarse, los documentos que se usaran y la forma especfica, en que se registrara, procesara, archivara, etc. Entonces el enfoque general consiste en establecer primero las trayectorias del flujo de informacin en una forma esquemtica, y despus establecer alrededor de esto, el sistema de comunicacin y manejo de papeles. Un auxiliar que se sugiere para este proceso es la carta de requisitos y fuentes de informacin que se ilustra en la figura. Esta carta es el resultado de un anlisis detallado de la informacin requerida por el sistema y del sistema, y de las mejores fuentes de obtencin de esta informacin. Con base en esto, el diseador
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puede decidir cul ser el flujo de documentos y de cualquier otro medio de comunicacin que vaya a usarse, y cules sern el diseo de los documentos, los mtodos para ejecutar las operaciones necesarias, los archivos necesarios, etc. El diagrama de distribucin de formas es una tcnica diagramtica que frecuentemente es til para obtener una vista compacta y general de un sistema de flujo de documentos como se ilustra en la figura. El diagrama muestra a todos los participantes en el sistema, todos los documentos, la informacin que se agrega u obtiene de cada documento, el origen y distribucin de cada uno de ellos, y su destino final. Este diagrama no pretende sustituir a la carta de requerimiento y fuentes de informacin; el primero debe hacerse despus y basarse en la ltima. El ingeniero de mtodos puede hacer un trabajo comprensivo al disear un sistema de oficina, partiendo del diseo del sistema bsico como se describi previamente, haciendo despus un diseo detallado de los documentos.

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3.3.5. OBTENCION DE TIEMPOS ESTANDAR PARA TAREAS DE MANO DE OBRA INDIRECTA En general, el muestreo de trabajo y los datos estndar macroscpicos, son ms adecuados para establecer los estndares de trabajo indirectos, que el estudio de tiempos por parar y observar o los tiempos de movimientos predeterminados. El muestreo de trabajo es ms adecuado para la medicin de trabajos indirectos, debido a que proporciona una muestra de muchos trabajadores, trabajos y condiciones, ya que con l se obtiene un estndar o conjunto de estndares menos especficos, que es lo que debe buscarse para los trabajos indirectos sujetos a tal variacin. Frecuentemente, los datos estndar macroscpicos son adecuados para establecer estndares de trabajo indirecto; esto se debe principalmente a que, despus de haber recopilado una cantidad, moderada de datos, es posible sintetizar los tiempos estndar segn vara el contenido del trabajo. Debido a que los diferentes tipos de trabajo indirecto tienen tan poco en comn, el problema de establecer tiempos estndar requiere en cada caso una cantidad considerable de ingenio, versatilidad y vigilancia, si es que el trabajo se va a hacer econmica y satisfactoriamente. 3.3.6. APLICACIN DEL METODO DE INCENTIVOS DE SALARIOS A LAS TAREAS DE MANO DE OBRA INDIRECTA Uno de los mtodos de incluir a los trabajadores indirectos en el plan de incentivos, consiste en pagarles un incentivo basado en el incentivo promedio que se paga a los trabajadores directos, en el mismo periodo de pago. La objecin a este mtodo es que lo que ganan los trabajadores indirectos, es casi independiente del nivel de esfuerzo que ejerce, de tal manera que es muy poco el incentivo que el plan ofrece. Una alternativa importante consiste en poner al trabajador indirecto bajo un incentivo directo, lo cual se logra al establecer un tiempo estndar para su tarea, midiendo su produccin real y calculando su incentivo de acuerdo a esto. Este es el procedimiento ordinario que se aplica a los operarios de mano de obra directa; sin embargo, como quedo establecido anteriormente, es muy alto el costo para establecer estndares para trabajos indirectos; adems, la calidad de los estndares no es lo que pudiera esperarse para las operaciones directas sencillas y repetitivas. Sin embargo lo que es peor, es el problema de medir la ejecucin o desempeo del trabajador indirecto con respecto a la calidad y la cantidad. Adems de las razones principales de contar con un plan de incentivos. Es la de obtener una utilizacin ms eficiente del equipo; sin embargo, una gran mayora de las operaciones indirectas no incluye equipos costosos. Qu es lo que se gana al usar ms eficientemente una escoba y un trapeador? Algunas compaas han instalado tales planes para diversos tipos de trabajos indirectos y aseveran que obtuvieron una reduccin notable en las horas hombre requeridas por los
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trabajos en cuestin. No hay duda que en la mayora de estos casos se obtuvo una reduccin considerable en el costo de la mano de obra indirecta; las dudas surgen cuando los ahorros brutos se comparan con el costo de establecer el plan incentivo. En algunas ocasiones, los ahorros netos justifica la inversin necesaria; en otras, parece dudosa la economa de tales procedimientos.

ADMINISTRACION DE INGENIERIA DE MTODOS:

DETERMINACION DE SU FUNCION reas principales de problemas que confronta el administrador de un departamento de ingeniera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinacin de la funcin Consecucin y mantenimiento del personal Determinacin de la metodologa Programacin de las actividades Mantener relaciones favorables con el personal en las organizaciones Evaluar la funcin que se supone deba llenar el departamento en la compaa y la efectividad con que se satisface es funcin

La funcin de la ingeniera debe dirigirse efectivamente en la misma forma que cualquiera de las otras fases de un negocio. Un remedio parcial al costo creciente de la ingeniera y a la escasez de talentos, radica en una mejor direccin de la ingeniera, orientada principalmente hacia la mejor utilizacin del personal de ingeniera existente. En la prctica, el diseo de mtodos y la medicin del trabajo los desempea en ocasiones un departamento y bajo una administracin, con un titulo como Departamento de Ingeniera de Mtodos, pero frecuentemente se encuentran separados por departamentos y por lo tanto, administrativamente tambin bajo ttulos tales como Departamento de mtodos y Departamento de Estudio de Tiempos. El administrador de ingeniera y el personal deben estar perfectamente conscientes de su papel de la organizacin y de los propsitos para los cuales sirve su departamento, para saber cules son sus propsitos. La ingeniera de mtodos es responsable del diseo del proceso de produccin en cuanto se refiere al ser humano. Para la situacin tpica esto puede incluir lo siguiente: 1. Determinar el papel que desempeara el ser humano 2. Determinar la forma como el ser humano desempeara su funcin, bien sea como componente directo o indirecto del sistema.
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3. Servir en la organizacin como motivador de las mejoras en los mtodos de trabajo de otros. 4. Establecer estndares de ejecucin de trabajo para fines de planeacin. 5. Aconsejar a otros dentro la administracin.

Plan de incentivos: El departamento de ingeniera de mtodos no debe ser responsable de instalar y administrar un plan de incentivos de salarios, ya que si se combina en la misma unidad organizacional la funcin de administrar la paga, se puede llegar a un caos completo.

CONSECUSION Y MATENIMIENTO DE PERSONAL El gerente o administrador del departamento de ingeniera, tiene como responsabilidad el reclutamiento, colocacin y adiestramiento inicial de su personal, y con el objeto de cumplirla debe mantenerse un programa balanceado de tres caractersticas vitales para el xito en cualquiera de los campos de la ingeniera: 1. Habilidad tcnica 2. Inventiva, a la cual no se le da la importancia que merece. 3. La habilidad para trabajar efectivamente con personal en todos los niveles de la organizacin. El administrador puede controlar la primera al seleccionar el personal, y la segunda, por medio de entrenamiento apropiado. Posteriormente a la doctrinacion y adiestramiento inciales del ingeniero, debe seguir un esfuerzo continuo orientado a mejorar su desempeo a largo plazo, ya que sin esto cualquier departamento de ingeniera est destinado a la mediocridad. El mejoramiento del personal requiere del estimulo y asistencia material de la gerencia, por lo cual resulta conveniente mencionar algunas caractersticas de mejoramiento a largo plazo: 1. Algn impulso de parte de la gerencia 2. Alguna asistencia material, en forma de tiempo disponible o asistencia econmica, para proseguir con la educacin, asistir a conferencias,etc 3. Conocimientos de los resultados con respecto a la calidad del desempeo, puntos fuerte s y dbiles, errores.etc 4. El entrenamiento debe regirse hacia los cambios previstos en la metodologa, haciendo hincapi en proporcionar los conocimientos necesarios para comprender y aceptar las nuevas tcnicas.
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Probablemente no exista ninguna otra especialidad dentro de la ingeniera, que requiera de una persona que trabaje tan cerca del resto personal en la organizacin y a lo largo de una rango tan amplio de autoridad como la ingeniera de mtodos. Todo cambio representa, para el ingeniero o el trabajador, una amenaza para la seguridad de su trabajo, lo que origina una reaccin perfectamente natural, al pensar de que no pueda dominar la nueva tcnica, que se perder el valor que l representa para la compaa. Estas preocupaciones del personal, realmente son importantes, deben siempre que est en prospecto un cambio trascendente en metodologa, ya que origina una respuesta negativa que se manifiesta en muchas formas, como desacreditar una nueva tcnica, evitndola, rechazndola inmediatamente y aun tratando de restar su efectividad y valor. Con el fin de minimizar esta reaccin negativa, es necesario que la gerencia se empee en un programa a largo plazo, para as fortalecer la confianza en la habilidad para dominar los nuevos adelantos, esto solamente puede lograrse con un programa educacional continuo, previo a la introduccin de nuevas tcnica.

DETERMINACION DE LA METODOLOGIA El administrador o gerente tiene la responsabilidad de seleccionar los procedimientos y tcnicas con los cuales se equipara su departamento, y de decidir, en general, donde se aplicaran. No obstante que el gerente debe tomar las decisiones concernientes a la metodologa en general y cuando menos en el caso de problemas importantes, muchas de las decisiones sobre metodologa que se toman en la operacin cotidiana del departamento, deben ser tomadas por el personal del mismo, cuando se presenta la ocasin. SELECCIN DEL PROCEDIMIENTO Y DE LA TECNICA, EN EL DISEO DE METODOS Al seleccionar la metodologa, el objetivo comnmente debe ser el de emplear aquellas tcnicas y procedimientos que ofrezcan un rendimiento mximo, de acuerdo con los resultados logrados, respecto al tiempo y dems recursos necesarios. La eleccin de la metodologa es ms bien un asunto de criterio personal, debido a la incertidumbre que implica la dificultad de cuantificar los beneficios futuros y el tiempo limitado que puede dedicarse para tomar estas decisiones. SELECCIN DE LA METODOLOGIA PARA LA MEDICION DEL TRABAJO Debido a que existe una gran variedad de mtodos para establecer tiempos estndar, muy rara vez el gerente se ver ante el problema de decidir con cuales de estas alternativas se deber equipar su departamento, excluyendo a las, otras.

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Existen tres criterios principales a seguir en la seleccin de la tcnica ms adecuada que debe aplicarse a una situacin determinada, a saber: Aplicabilidad: algunas tcnicas que se mencionan no se aplican en cierto tipo de situaciones. Aceptabilidad de parte de los trabajadores: en algunas situaciones el sindicato no tolerara alguna tcnica para establecer estndares y en otras se opondr vigorosamente. Costo total: el total de los costos importantes, a saber: el costo asociado con el establecimiento de los tiempos estndar, mediante el procedimiento propuesto y el costo que se incurre como resultado de los errores asociados con ese procedimiento, constituye un criterio importante en la seleccin de la tcnica por usar en una situacin determinada. SELECCIN DEL SISTEMA DE MEDICION CON BASE EN EL COSTO TOTAL Con cualquier de los sistemas prcticos de medicin se incurre en ciertos costos que son resultados de los errores inherentes al sistema. Los errores de medicin originan inconsistencias entre los estndares de operaciones diferentes y estas a su vez contribuyen a que los empleados se muestren insatisfechos, a muchas quejas, a una transferencia excesiva entre trabajos y departamentos, a la restriccin de la produccin y a otras consecuencias costosas, tambin originan decisiones errneas, concernientes a producir o no producir los productos propuestos, a comprar o hacer varios de los componentes, a las necesidades futuras de instalaciones o mano de obra. Los costos asociados con los errores de medicin, aumentan con el grado de error. Como se indica en la curva A de la figura , estos costos parecen variar segn el grado de error de medicin siendo una regla que, un error relativamente pequeo es de pocas consecuencias, pero a medida que el error aumenta, los costos resultantes tambin aumentan y se acumulan rpidamente y en ocasiones lo hacen en forma abrupta. Costos de medicin. Existe una razn adicional por la que no conviene reducir el error, debajo de un cierto grado. La curva B de la figura indica la relacin general entre el costo de hacer las mediciones y el grado de error en las mismas, mostrando que para lograr reducciones marginales en el error, se hace necesario incurrir en costos mayores de medicin, debido a una inversin original mayor y a costos de operacin asimismo mayores.

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El grado de error de costo mnimo. El resultado de las dos situaciones anteriores, una en que los costos aumentan aceleradamente a medida que el error aumenta , y otra en la que los costos de medicin aumentan aceleradamente a medida que el error disminuye, es que existe un cierto grado de error de medicin para el cual el costo total de obtener y usar las mediciones, es un mnimo. Aplicacin de este principio a la seleccin de un sistema de medicin del trabajo Existe un cierto nmero de mtodos disponibles para estimar tiempos estndar y cada uno de estos mtodos puede operarse a un costo cuyo rango vara considerablemente. El costo es el criterio que se usa en la seleccin del sistema de medicin apropiado, lo que requiere se tomen en consideracin: el costo de instalacin, el costo de operacin de los sistemas potenciales, y los costos que son consecuencias de los diversos grados de error, en la situacin particular de que se trate. La cuantificacin del costo de establecer un estndar por medio de cualquiera de los mtodos disponibles, es relativamente sencilla y directa, pero no la de errores involucrados, ni la de los costos asociados con estos errores. No existe un sistema perfecto para establecer tiempos estndar, todos los mtodos conocidos tienen un error inherente considerable.

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COMPARACION GENERAL DE LAS TECNICAS DSIPONIBLES DE ESTUDIO DE TIEMPOS No es justificable hacer una clasificacin de los mtodos posibles con respecto al costo total, calidad o preferencia, debido a que cada uno de ellos es superior a los otros bajo ciertas circunstancias; similarmente no existe una base para ordenarlos con respecto al costo de medicin, ya que este varia con la situacin especfica para la cual se establecen los estndares y tambin cada tcnica puede ser operada con un costo de medicin que varia considerablemente. En la misma forma, no pueden clasificarse con respecto al error ya que cada tcnica puede ser operada con un rango de error muy grande; adems para cualquier tcnica, la magnitud del error depende de la situacin particular en cuestin, as como de los costos derivados de esos errores. Extraccin de experiencias anteriores. Con un costo de medicin muy bajo y un error considerable, este procedimiento es competitivo cuando se requieren poca exactitud y precisin. Estudio de tiempo de parar y observar. Esta es la tcnica que se ha usado ms ampliamente desde el principio del siglo para establecer tiempos estndar, es el mtodo ms flexible, pero tambin el mas menospreciado, problemtico y de peor fama de todos los disponibles. Su desventaja evidente consiste en que precisamente es el proceso de calificacin altamente subjetivo donde concentra el error de la tcnica Muestreo de trabajo. nicamente para operaciones con un ciclo muy largo y no repetitivas, el muestro de trabajo puede competir como un medio de establecer estndares, tales como las actividades de mano de obra indirecta, con el estudio de tiempos de parar y observar, y con los mtodos de los estndares es digno de especial consideracin en aquellos casos en que es aceptable un estudio ms burdo. Datos estndar macroscpicos. La principal virtud de esta tcnica consiste en su habilidad para establecer un estndar, por lo comn en cuestin de minutos. La factibilidad econmica, del desarrollo de tales datos, para una situacin determinada, depende principalmente, del costo de obtencin y del volumen de estndares que con ellos se puedan establecer. Tiempos de movimientos predeterminados. A pesar de que esta tcnica no es superior en lo que respecta al costo inicial, al costo de operacin, o al error; un nmero considerable de compaas han cambiado el estudio de tiempos de parar y observar, por los tiempos de movimientos predeterminados, como su mtodo principal para establecer tiempos estndar de operaciones manuales. Varias son las razones de este cambio, siendo la principal el deseo de eliminar la necesidad de calificar y el uso del cronometro hasta donde sea posible. Una situacin en la los datos estndar microscpicos, as como los macroscpicos, ofrecen una clara ventaja, es aquella en se debe disponer de estndares, aun antes de que se inicie la produccin.

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LA RESPONSABILIDAD DE MANTENERSE AL TANTO DE LAS TENDENCIAS Y NUEVOS ADELANTOS Con el objeto de mantener la metodologa del departamento, efectiva y al da, el gerente debe mantenerse al tanto de los adelantos en su profesin, Quizs no tan obvio como ese requerimiento, es la necesidad de mantenerse alerta a las tendencias en la industria; el aumento continuo del contenido de la mano de obra indirecta en la fuerza del trabajo total; tendencia en las actividades de la compaa. Conviene estar consciente de tales tendencias ya que los ajustes a ellas no se logran de la noche a la maana. Existen numerosas tendencias en el panorama industrial y profesional, con las cuales debe familiarizarse el gerente. A continuacin se citan algunas tendencias tpicas anticipadas en, y que afectan, el campo de ingeniera de mtodos: 1. Una tendencia hacia la mecanizacin, continua y probablemente a una velocidad acelerada. a. Algunas de las consecuencias de esta tendencia son las siguientes. 1) La mano de obra indirecta continuara convirtindose en un porcentaje elevado de la fuerza trabajadora total. 2) El hombre ejecutara, cada da menos, tareas directas de produccin, pero su papel que desempea como monitor, ser cada vez mas critico , para la rapidez de accin. 3) El trabajo de ser humano requerir de menos esfuerzo fsico. 4) El trabajo del ser humano demandara un habilidad tcnica y adiestramiento mayores, debido a que tendr que tomar ms decisiones y a la vez complejas. b. Estos cambios afectaran a la ingeniera de mtodos, de varias maneras: 1) Debido a que la variabilidad del trabajo indirecto es mayor que la del directo, en contenido y en tiempo, ser ms urgente la necesidad de disponer de tcnicas de anlisis y medicin, diferentes a las usadas convencionalmente. 2) El estimulo a los trabajadores para que se mantengan atentos se convertir en un problema, mientras que el estimulo hacia las actividades fsicas, ser menos importante. 3) Conforme la maquina asume el control de la tasa de produccin, la prediccin del tiempo de ejecucin dejara de ser un problema. 4) La prediccin y control del tiempo de aprendizaje ser de ms inters, a medida que aumente la inversin en el empleado por este respecto. 5) Se aumentara la necesidad de contar con la metodologa y conocimientos que actualmente se conocen como los trminos de biomecnica o Ingeniera mecnica.

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2. Aumentara el inters en el elemento humano respecto al proceso de produccin a. Algunas de las consecuencias de esta tendencia son las siguientes: 1) Se dar mayor atencin al diseo adecuado de la tarea y del equipo con ella asociado. 2) Aumentara el inters en lo que actualmente son costos intangibles del trabajo, como la fatiga, etc. 3) Aumentara el inters en los incentivos no econmicos. b. Estos cambios, probablemente, afectaran a la ingeniera de mtodos de la siguiente manera: 1) Aumentara la demanda de principios objetivos de diseo del trabajo 2) Aumentara la demanda de mtodos objetivos para medir la fatiga 3) Los planes de incentivos, tal y como los conocimientos ahora, sern menos populares. 3. Se acelerara la velocidad del desarrollo y la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos, en la administracin de empresa. a. Las consecuencias especificas son las siguientes: 1) Sern ms eficientes las tcnicas de planeacin y control de la gerencia 2) La gerencia , en general tendr una actitud ms objetiva b. Estos cambios probablemente afectaran a la ingeniera de mtodos de la manera. 1) Habr una demanda de estimaciones de tiempo ms precisas y exactas, que satisfagan eficientemente estas tcnicas. 2) Aumentara la demanda de pronsticos de tiempo actual adems de o quiz en lugar de, los tiempos estndar tradicionales. 3) Habr mayores presiones para que las estimaciones del tiempo de ejecucin se mantengan al da. 4. La simulacin se usara ms frecuentemente para basar las decisiones de la gerencia. 5. Se har mas presin sobre el ingeniero de mtodos para que reconozca, en sus diseos y estndares, la variabilidad inherente al desempeo del hombre y la maquina y los problemas de lnea de espera, que ella surgen. 6. Se necesitaran conocimientos superiores de estadstica de parte de ciertos empleados, y se deber disponer de computadores electrnicos. 7. Aumentara la popularidad de ingeniera humana, esto estimulara un inters general en el diseo adecuado del papel del ser humano dentro del sistema. 8. Aumentara el inters y la utilizacin de la macro medicin del trabajo, el establecimiento de estndares por hora de trabajo y el pronstico del contenido por hora de trabajo, con el fin de reunir varias actividades. 9. Aumentara la presin ejercida sobre la gerencia de parte del sindicato, con el fin de lograr ciertas prerrogativas que la compaa tena en el rea de ingeniera de mtodos y planes de incentivos.
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PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO Las responsabilidades que tiene el gerente de un departamento de ingeniera, durante la programacin, implican dos problemas: 1. La distribucin de los recursos del departamento (dinero, mano de obra, talentos, etc.) de la manera ms ventajosa, el gerente distribuir de la manera ms ventajosa, los recursos de su departamento entre los proyectos y servicios potenciales. 2. La programacin detallada del personal y los proyectos. El gerente debe determinar quien debe asignarse a ciertos proyectos, cuando deben iniciarse estos y cuanto tiempo debe dedicarse a cada uno de ellos.

El dinero disponible para los proyectos y servicios del departamento debe distribuirse entre un gran nmero de reas de actividad. DISEO CONTRA MEDICION El gerente debe decidir acerca de la distribucin de los recursos disponibles entre el diseo de mtodos y la medicin del trabajo. Esta debera hacerse con base en la conveniencia relativa de los dos tipos de actividad. DISEO INICIAL CONTRA REDISEO Otra decisin difcil se refiere a la distribucin ptima de los fondos entre el diseo inicial y el rediseo (mejoramiento) de los mtodos existentes. PROYECTOS Y SERVICIOS SOLICITADOS POR OTROS EN LA CAMPAIA Es inevitable que cierto nmero de las actividades del departamento de ingeniera de mtodos sean desempeadas a solicitud de otros personajes de la organizacin, como supervisores, ejecutivos y gerentes de oficinas. Las ventajas de tal situacin, son que as releva al departamento de ingeniera de mtodos de la responsabilidad de seleccionar los proyectos, trae a la luz problemas importantes que de otra manera hubieran pasado inadvertidos al departamento y generalmente significa que se recibe una cooperacin mayor de las personas que solicitan los servicios. PROYECTOS Y SERVICIOS ELEGIDOS POR EL PROPIO DEPARTAMENTO El gerente debe seleccionar los proyectos de mejoras que se debe realizar sobre su departamento. Bases para seleccionar problema que se deben atacar y los servicios que se deben prestar: 1. La ganancia potencial en la inversin, la ganancia en la inversin es el criterio preferido para seleccionar los proyectos, la idea es que los proyectos se ejecuten de acuerdo con las ganancias totales que ofrezcan. 2. La ineficiencia, exceso de trabajo en proceso, deficiente procedimiento de trabajo, deficiente distribucin, bsquedas innecesarias. Se dedica mucho tiempo a problemas que carecen relativamente de importancia.

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3. Dedicarse a proyectos momentneos, cuando un departamento acaba de iniciar sus actividades, conviene dedicar una atencin especial a crear la confianza o buena impresin ante los ojos de la organizacin. DISTRIBUCION DEL ESFUERZO ENTRE LAS ACTIVIDADES DE ESTUDIOS DE TIEMPOS Es deseable que el departamento de ingeniera de mtodos tenga el derecho de escoger las actividades que se medirn, de determinar la prioridad de los trabajos que se ejecutaran y de decidir la cantidad de atencin que debe dedicarse a cada trabajo. PROGRAMACION DETALLADA, USO DE PERSONAL NO PROFESIONAL Al programar actividades del personal de ingeniera de mtodos, el planificador debe dar una atencin especial a la completa utilizacin del personal semitecnico o no tcnico. Existe un gran potencial en este campo con respecto al uso de personal semitecnico, como observadores y procesadores de datos, similarmente hay mucho papeleo rutinario y clculos que pueden ser ejecutados satisfactoriamente por oficinistas.

MANTENIMIENTO DE RELACIONES FAVORABLES CON EL RESTO DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIN

El xito del departamento en ser aceptado y de las soluciones a los problemas que el ofrezca, depende de la actitud general del personal de produccin, hacia el departamento. Sin un superintendente siente confianza y respeto hacia el departamento de ingeniera industrial, es probable que siga las recomendaciones dadas y que coopere ms con el departamento; pero, si sucede lo contrario, puede convertirse en verdadero obstculo. Los departamentos de ingeniera, deben contar con la cooperacin de los otros departamentos de ingeniera; cooperacin que puede tomar la forma de consejos, datos, alteracin de especificaciones, etc. Por lo cual es muy importante lograr y mantener buenas relaciones con el resto de los departamentos de ingeniera. RELACIIONES A LAS QUE EL GERENTE DE INGENIERIA DE METODOS DEBE PRESTAR UNA ATENCOIN ESPECIAL El buen xito del departamento de ingeniera de mtodos, depende en ltima instancia, de la clase de relaciones que mantenga con otros en la organizacin. El hecho de que la ingeniera de mtodos determine los mtodos y las cargas de trabajo, dos asuntos que son de vital importancia para el supervisor, el trabajador, y el sindicato, hace inevitable la existencia de un estrecho contacto entre el in ingeniero de mtodos y el personal de produccin. El inters que demuestran los
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supervisores y trabajadores, agrega algunos problemas difciles y peculiares, a los problemas ordinarios de relaciones organizacionales del gerente de un departamento de ingeniera. Relaciones con la gerencia general. Es conveniente conservar la confianza, cooperacin y respaldo del personal de la gerencia general, ya que sus integrantes tienen las llaves de las arcas y en la mayora de los casos, controlan la funcin del departamento dentro de la organizacin. Relaciones con otras especialidades de la ingeniera. Los ingenieros de producto, manufactura , de distribucin de la planta, de manejo de materiales y de la propia planta, establecen un numero enorme de especificaciones que se convierten en restricciones para el ingeniero de mtodos, siendo precisamente su labor, en algunas ocasiones preguntar, poner en tela de juicio y buscar que algunas de estas especificaciones sean revocadas; esto es desde luego, natural y deseable, ya en muchas de las especificaciones distan mucho de ser perfectas; sin embargo , si no es favorable la relacin entre la ingeniera de mtodos y las otras especialidades que imponen estas restricciones, caracterizndose es por por infracciones, antagonismos y enemistades personales, es probable que el ingeniero de mtodos reciba una respuesta arbitraria, y evasiva cuando intente revocar las especificaciones, adems las otras especialidades toman un gran nmero de decisiones relacionadas con el producto y el proceso de manufactura, para las que se debe consultar al departamento de ingeniera de mtodos, en busca de asesora. Relaciones con los supervisores de produccin. La confianza, respaldo del personal de supervisin, son importantes, ya que los supervisores colaboran con el ingeniero de mtodos en muchas formas: 1. El supervisor puede llamar la atencin del ingeniero de mtodos, hacia una gran variedad de reas productivas de problemas que de otra manera, pudieran pasar inadvertidas. 2. El supervisor puede proporcionar un cumulo de informacin, con respecto a los porqus y dndes de la produccin. 3. El supervisor puede contribuir con muchas ideas realmente valiosas. 4. El supervisor, puede lograr mejor que ninguna otra persona, que la solucin a un problema de manufactura sea mejorada con buen xito. 5. El supervisor es la persona mejor indicada, dentro de la organizacin, para inculcar a los trabajadores una actitud favorable hacia la compaa y sus representantes. 6. El supervisor puede, segn el tipo y grado de cooperacin que ofrezca, llevar a feliz trmino o al fracaso, los programas para establecer estndares, as como los planes de incentivos que la compaa ponga en prctica. Sin la cooperacin del supervisor, es muy difcil establecer tiempo estndar aceptable y mas difcil aun, mantenerlo; por ejemplo , cuando esta por establecerse el estndar para una operacin, el analista debe depender del juicio del supervisor para saber si el mtodo observado es aceptable y si es el que usara despus de establecer el tiempo estndar.
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Su consejo es crucial, especialmente en temas relacionados con las velocidades de operacin y alimentacin del equipo productivo. Relaciones con los trabajadores. Varios de los puntos que se mencionaron con respecto a la importancia de la cooperacin del supervisor, se pueden aplicar tambin en el caso del trabajador; el puede , asimismo, ser muy til como una fuente de informacin e ideas, juega un papel muy importante en el mejoramiento de los nuevos mtodos y puede equiparse y estimularse para que participe en la introduccin de mejores mtodos de trabajo. Relaciones con el sindicato. Esta otra relacin es importante, ya que los sindicatos no se caracterizan por la cooperacin que ofrecen al personal directivo, especialmente a la ingeniera de mtodos, debido a su funcin de determinar mtodos y cargas de trabajo, sino que se caracteriza por resistir, protestar, y en ocasiones controlar las actividades y resultados que obtiene la ingeniera de mtodos. Medidas que pudieran se tiles para mantener unas relaciones razonables con el sindicato: 1. Intntese familiarizar al personal del sindicato con los objetivos y procedimiento de la ingeniera de mtodos. 2. Establzcanse clara y explcitamente las polticas de la compaa en este rea. 3. Manifest su inters de ser equitativo y de estar dispuesto a ser el primero en hacer concesiones. 4. Consltese a los representantes del sindicato antes de hacer o aun antes anunciar , cambios que sean de su incumbencia. 5. Intntese condicionar gradualmente al sindicato, para ciertos cambios de mtodos, procedimientos, polticas, etc. Que el departamento desea hacer o har; cambios que serian resistidos vigorosamente si se introducen violentamente. 6. Mantngase abierto a un canal de comunicacin a travs del cual el sindicato pueda expresar sus puntos de vista y objeciones. 7. Trate de prever la reaccin del sindicato, antes de decidir anunciar o implantar cambios de mtodos o cargas de trabajo, procedimiento, polticas y otras cuestiones que conciernen al sindicato. Anticipacin de la reaccin del sindicato a las actividades del departamento de ingeniera de mtodos La anticipacin a las reacciones del sindicato, como consecuencia de varias decisiones y medidas tomadas, se basa parcialmente en lo que parecen ser generalidades con respecto a la poltica y reacciones laborales, las siguientes son algunas de estas generalidades tpicas:

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1. Las polticas que establece el sindicato nacional, no parecen ser de mucho peso para los sindicatos locales, cuando para estos ltimos es ms ventajoso econmica y polticamente hacer lo contrario. 2. Los sindicatos en general, buscan el poder del veto en lugar del derecho de participar en la decisiones, la fijacin de polticas, el establecimiento de estndares, etc. A pesar de existir excepciones notables, la mayora de los sindicatos evitan participar en las tomas de decisiones de la gerencia. 3. Los sindicatos buscan la negociabilidad de los resultados de cuestiones relacionadas con la evaluacin de trabajo, estudios de tiempos y planes de incentivos. 4. Los sindicatos buscan ampliar su derecho de negociar y limitar las tcnicas, practicas y procedimientos de la ingeniera de mtodos. Los contratos obrero patronales contienen tambin miles de clausulas que se relacionan con la operacin del plan de incentivos, las que cubren conceptos tales como las garantas, cantidad que cubre el incentivo, el tiempo muerto, las bases para calcular los salarios. Muchas de la clausulas que se relacionan con los estudio de tiempo y el plan de incentivos, son desventajosas para la compaa y deben, desde luego evitarse. 5. Los sindicatos, en general, intentan mantener una poltica de calle de un solo sentido, la cual tiene por objeto poder impedir que se d marcha atrs a algn cambio que sea beneficio para los trabajadores. Las diferencias no solamente existen entre las polticas que establecen los sindicatos nacionales y las reacciones de los locales, existe tambin una variacin considerable entre los sindicatos locales pertenecientes a un sindicato nacional. Las polticas, reacciones, clausulas de los contratos, etc. Dependen en gran parte de las circunstancias particulares y son cuestiones que han surgido a los largo de mucho tiempo; consecuentemente, si un departamento de ingeniera de mtodos ha de anticiparse a la reaccin que sus actividades provoquen en el sindicato, deber depender considerablemente de la historia de las relaciones entre este y su compa

EVALUACION Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO EN EL DISEO DE METODOS Los resultados de las actividades de un departamento no solo deben evaluarse individualmente, sino tambin dentro de un plan general a lo largo de un periodo. La evaluacin en conjunto es necesaria para justificar el nivel actual de las operaciones del departamento y de hecho, la existencia del mismo. La evaluacin
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de los resultados de cada una de las actividades es esencial, si se desea mejorar el desempeo del departamento y es obvio que para mejorar un sistema cualquiera, es indispensable el conocimiento de los resultados anteriores. LO QUE SE DEBE EVALUAR Los resultados de algunas de las actividades de un departamento de ingeniera pueden evaluarse satisfactoriamente en trminos de los ahorros y de las ganancias en la inversin que proporcionan. La evaluacin que el gerente debe realizar sera relativamente fcil si todas las actividades pudieran evaluarse, pues en ese caso se podran determinar las utilidades relativas de cada proyecto y clases de proyectos y a partir de estas , sera posible calcular una cifra que representara la rentabilidad general para todas las actividades del departamento durante cierto periodo. Debido a que la mayor parte de las horas hombre de un departamento producen beneficios intangibles, estos deben evaluarse de alguna otra manera, esto puede lograrse por uno, o preferentemente por una combinacin de los medios indirectos siguientes: 1. Opiniones del gerente y de otras personas en la organizacin con la calidad del trabajo desarrollado por el departamento. 2. La frecuencia con la que otros en la organizacin solicitan los servicios del departamento 3. Comparar la forma en que el departamento est equipado y su metodologa, con lo que se considere que en profesin rinde, los mejores resultados; si el personal es competente, el tiempo se utiliza efectivamente, las tcnicas, organizacin y prcticas son las adecuadas, las relaciones con el resto de la organizacin son buenas, entonces es probable que el desempeo del departamento este rindiendo beneficios substanciales. LA UTILIZACION DEL CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS El conocimiento de los logros de un departamento debe usarse peridicamente como una base para decidir si sus actividades deben ampliarse, mantenerse a ese nivel o reducirse. Puede ser que la ganancia potencial en la inversin relacionada con problemas y servicios inexplorados a la fecha sea tal, que haga deseable la expansin del departamento o quizs el tamao del departamento es tal, que para aprovechar el material humano disponible, es necesario trabajar en proyectos que ofrezcan pocas ganancias o para los cuales estn sean nulas. En estas condiciones la , ganancia en la inversin probablemente se aumentara si se redujese la escala de operacin del departamento. Para tomar inteligentemente tal decisin, es necesario estimar razonablemente los resultados obtenidos con el tamao actual del departamento; asimismo. Esta informacin es frecuentemente til para que el gerente mantenga o aumente su presupuesto para el ao siguiente. Generalmente , un aumento en el presupuesto de un departamento no se logra a menos que su gerente convenza a la gerencia
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general, y para lograr esto, el debe disponer de hechos y cifras que respalden su solicitud de expansin. Con el fin de lograr una accin correctiva, deben aprovecharse los errores , fallas ,clculos equivocados,etc.., as como los resultados particularmente favorables de varios proyectos , que se determinan por medio de una evaluacin continua. El grado y efectividad con los que un gerente aprende y se beneficia con el conocimiento del resultado de las actividades de su departamento, es un ndice excelente de su habilidad administrativa. EVALUACION Y MEJORAMIENTO DE LAS ACTIVIDADS DE DISEO DE UN DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE METODOS EVALUACION DE LA FUNCION La funcin de diseo en un departamento de ingeniera de mtodos, debe reevaluarse en virtud de los rpidos adelantos que se estn efectuando en la gerencia y del hecho de que la ingeniera de mtodos tiene todava una oportunidad de desarrollo muy grande en algunas compaas. EVALUACION CUANTITATIVA DE LA EFECTIVIDAD DEL DISEO DE METODOS DE TRABAJO La manera ms directa de evaluar el desempeo de un departamento en lo que se respecta al diseo de mtodos, es por medio de la estimacin de la ganancia y el costo total de diseo e instalacin entre los ahorros de operacin y el costo total del diseo e instalacin de los nuevos mtodos de trabajo; como esto puede estimarse nicamente para proyectos de mejoramiento de mtodos , pero no para otros servicios que el departamento presta, ni para diseos inciales de mtodos de trabajo, la cifra de la ganancia en la inversin no es representativa. EVALUACION CUALITATIVA DE LA EFECTIVIDAD EN EL DISEO DE METODOS DE TRABAJO Con el fin de evaluar satisfactoriamente los beneficios intangibles que deben acreditarse a un departamento de ingeniera de mtodos, generalmente es necesario depender parcialmente del criterio del gerente y de otro personal importante en la compaa.las opiniones del personal de la gerencia general, supervisores y otros gerentes de ingeniera se deben aprovechar con este fin. Una base importante para estas opiniones es hacer una comparacin entre los mtodos de trabajo existentes, y los mtodos que se reconocen como buenos, as como con los mtodos existentes en compaas que es sabe estn bien administradas. Otro ndice de la calidad del trabajo desempeado por el personal, es la frecuencia con la que otras personas en la organizacin solicitan los servicios del
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departamento de ingeniera de mtodos, un signo alentador es el hecho de que exista una larga lnea de espera de proyectos sugeridos por la gerencia y el personal de supervisin.

EVALUACION Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO EVALUACION DE LA FUNCION El propsito general de esta fase de la ingeniera de mtodos, parece ser en la mayora de la ocasiones, el de proporcionar tiempos estndar para las operaciones de la compaa; existe un numero de preguntas bsicas con las que se puede poner a prueba este propsito. 1. Por qu desea la gerencia este tiempo estndar? 2. Si la respuesta a esta pregunta fuera: con fines de evaluacin, podramos preguntar: Por qu gastar todo ese dinero y esfuerzos en evaluacin? Quizs si la compaa pudiera estar en una posicin mejor en el futuro, si en lugar de emplear recursos que emplea en evaluar su desempeo, los empleara en desempearse mejor por medio de la obtencin de mejor equipo, trabajadores, etc., y no proceder como la compaa manufacturera tpica , que emplea sumas enormes de dinero. 3. Por qu usar un plan de incentivos? Sabemos que la mayor presin ejercida sobre el tiempo estndar del tipo que ordinariamente se establece con los estudios de tiempo, proviene del plan de incentivos, adems este ltimo es el que origina muchas de las dificultades que se presentan en el trabajo de estudio de tiempos y la severidad de las mismas.

EVALUACION Y MEJORAMIENTO DE LA EFECTIVIDAD DE LA MEDICION DE TRABAJO El conocimiento de los resultados es un requisito bsico para el mejoramiento de cualquier sistema de medicin, de lo contrario, procederamos en forma semejante al lanzador de dardos con los ojos vendados, en la medicin de trabajo, esta informacin se recibe por medio del ciclo de medicin que es equivalente al ciclo de diseos. Varias son las razones que hacen que sean muy importantes la vigilancia evaluacin de un tiempo estndar: y

1. El sistema puede aprovechar la experiencia, mejorar con respecto al error y al costo. 2. Frecuentemente se cometen errores considerables al establecer los tiempos estndar, por lo que se debe hacer un esfuerzo para
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aprovecharlos y aprender de estos, no solo aumentando la experiencia, sino corrigindolo. 3. Los mtodos y condiciones en los que se basan los tiempos estndar tiene, la posibilidad de cambiar al paso del tiempo, sin embargo, existe la tendencia a que estos estndares se mantengan en efecto aun mucho despus de ser obsoletos, como consecuencia de estos cambios. Consecuentemente es necesario vigilar los tiempos estndar, con el fin de mantenerlos al corriente con respecto a cambios de mtodos y condiciones.

EVALUACION CUANTITATIVA DE LOS RESULTADOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO La evaluacin cuantitativa de los resultados obtenidos por un procedimiento o departamento del trabajo, es algo muy difcil y poco confiable. Se puede estimar fcilmente el costo de preparar y operar un procedimiento de medicin de trabajo, sin embargo, no sucede as cuando se intenta estimar los errores cometidos al llevar a la practica el estndar. Posibilidades para evaluar cuantitativamente el error cometido en un tiempo estndar que se establece con un sistema particular de medicin del trabajo: 1. Para verificar los estndares que estn siendo evaluados, se puede emplear un sistema de medicin del trabajo, para el que se tenga la certeza de que posea un error menor que el que se obtuvieron de los estndares. 2. Con el fin de aislar los estndares errneos, los estndares que estn siendo evaluados pueden compararse con el desempeo actual de los trabajadores en los trabajos en cuestin.

EVALUACION CUALITATIVA DE LA EFECTIVIDAD DE LA MEDICION DEL TRABAJO En el proceso de evaluacin se deben tomar en consideracin las opiniones del gerente, del personal y de otros miembros de la organizacin con respecto a la fase de medicin del trabajo del departamento; debe consultarse la opinin que las personas importantes en la organizacin tengan de la calidad de los tiempos estndar que el departamento produce. La frecuencia con la que las dems personas de la organizacin solicitan tiempos estndar, no es un ndice digno de confianza de la calidad de los estndares que
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se establecen, ya que fcilmente se puede concebir una situacin en la que , debido a que un alto porcentaje de los estndares que se establecen flojos , existe una presin considerable y continua para que se establezcan estndares en aquellos aun sin medir o inversamente, para que se realicen nuevos estudios, si es que la tendencia es la de establecer estndares muy ajustados Una manera posible de hacer una evaluacin digna de confianza, consiste en comparar la forma en que el departamento opera y est equipado para sus actividades, con la forma que convencionalmente se considera como la que produce mejores resultados. UTILIZACION DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS El conocimiento del origen, tipo y frecuencia relativa de los errores, permite al gerente tomar decisiones inteligentes, concernientes a la correccin y reemplazo de los elementos del personal, aumento o sustitucin de varias de las tcnicas empleadas, redistribucin de los esfuerzos realizados con respecto a la medicin del trabajo. Por ejemplo con base en la informacin obtenida, puede hacerse lo siguiente: 1. Se puede informar a los analistas sobre su tendencia a calificar alto o bajo, ciertas operaciones o departamentos. 2. Debido a los errores que comete cierto analista se le evitar establecer los estndares para algunos tipos de operaciones. 3. Debido a su poca habilidad para establecer estndares aceptables, un cierto observador puede ser transferido a otro departamento. 4. A otro se le puede dar adiestramiento o asistencia especial 5. El gerente puede decidir que un cierto conjunto de datos estndar ya no es digno de confianza y que requiere una modificacin completa 6. El gerente puede decidir que las tolerancias por retardos no se ajustan a la realidad y que deben volver a estimarse, por medio de estudios de muestreo de trabajo.

Existen varias razones de peso para intentar identificar los estndares flojos, la primera, es permitir evaluar inteligentemente y mejorar en forma efectiva, al personal y a los procedimientos actuales para establecer estndares, otra es que, sin un estndar esta flojo y la produccin se restringe los operadores puede generalmente ser alentados a aumentar su produccin. Si en estas circunstancias se restringe la productividad, el costo unitario aumenta en lugar de disminuir; desde luego, si a los trabajadores se les alienta a hacer esto, la gerencia debe localizar e identificar los estndares flojos; finalmente si muchos estndares estn flojos, esto ocurre en virtud de los cambios en mtodos verificados desde que se establecieron, en este caso, la gerencia puede y debe modificar el estndar.

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CONSERVACION DE LOS TIEMPOS ESTANDAR El termino conservacin de los tiempos estndar, se usa para describir el proceso que consiste en mantener los estndares al da, con respecto a cambios en mtodos y condiciones. Una estructura de tiempos estndar, al igual que la maquinaria, perder rpidamente su efectividad, a menos que se le mantenga apropiadamente, y la obsolencia de los tiempos estndar, no significa otra cosa que resultados insatisfactorios de la planeacin y del control de la manufactura y del plan de incentivos. Con el objeto de minimizar esta obsolencia, es esencial que el departamento de ingeniera de mtodos de los pasos necesarios para minimizar las probabilidades de que ella ocurra, mantenerse informado del estado de sus estndares y realizar los ajustes que dicten los cambios de mtodos y condiciones en la planta. LA NECESIDAD DE CONSERVAR LOS TIEMPOS ESTANDAR Un departamento de ingeniera de mtodos se pasara de ingenuo, si opera bajo la suposicin de que un trabajo y su medio ambiente permanecern fijos, despus de haber establecido el tiempo estndar; sin embargo, esta es la suposicin tacita bajo la cual parece que trabajan muchos departamentos. Si la ingeniera de mtodos se preocupa por impedir la inclusin de inconsistencias en la estructura de tiempos estndar, deber mantenerse al tanto de los cambios de mtodos y de las condiciones en el lugar de trabajo. Si se descuida la funcin de conservacin o mantenimiento, no transcurre mucho tiempo antes de que en la estructura de un tiempo estndar se desarrollen inconsistencias; el enfoque ms razonable consiste en someter los tiempos estndar a un procedimiento de auditora, el cual mantendr, hasta donde sea posible, su consistencia original. En ocasiones, los gerentes que no adoptan un procedimiento de mantenimiento, asumen tal posicin porque creen que la estructura de tiempos estndar funciona satisfactoriamente sin tal control, quizs estos gerentes no se percatan de que aun cuando sus estndares puedan parecer constantes en realidad no lo son. La gerencia siempre est preocupada por la inconsistencia de los tiempos estndar, y por sus efectos en los costos, y que como nica solucin, vea ala establecimiento de nuevos estndares, cuan do en realidad podra ser mantenimiento al da de los mismos. Cuando los mtodos y condiciones cambian y no se hacen los ajustes correspondientes a los tiempos estndar, los resultados son estndares flojos o ajustados. Estos estndares inconsistentes significan costos extras a la gerencia, originados por los siguientes conceptos: 1. Errores de programacin, presupuestos, estimacin y otras tcnicas de planeacin de control, que la gerencia utiliza.
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2. Empleados insatisfechos con las injusticias del plan de incentivos, originadas por inconsistencias en los tiempos estndar. Esta insatisfaccin aumenta los costos, debido a las quejas, ausentismo, transferencia dentro de la planta. 3. Cuando por un mejoramiento de mtodos se aumenta, mas all de un cierto de un punto, el salario que un operador puede ganar, recurrir a la restriccin de la produccin, con el fin de proteger su estndar flojo y bajo estas circunstancias, no materializa el potencial completo de produccin del mejoramiento logrado, tenindose como consecuencia que la gerencia pierde dinero debido a la restriccin de la produccin. Es muy importante que el tiempo estndar se ajuste al momento de presentarse un cambio de mtodos, ya que si transcurre demasiado tiempo entre el momento en que se hace una mejora al mtodo y el momento en que el estndar se corrige, el trabajador tiende a ver este ajuste como reduccin arbitraria, lo que resulta una objecin violenta de su parte. Si el estndar se corrige al acontecer el cambio de mtodos, la relacin entre los dos cambios es aparente y se da menos oportunidad que las objeciones e insatisfacciones se presenten. Para mantener satisfactoriamente la calidad de la estructura de los estndares, es necesario emplear el procedimiento siguiente: Prevencin: consiste en en ciertas medidas que debe tomar el departamento de ingeniera de mtodos, con el fin de minimizar las probabilidades de que un estndar se haga obsoleto, despus de haber sido establecido. Deteccin, implica ciertas tcnicas y procedimientos que debe utilizar la ingeniera de mtodos, para identificar, tanto a los estndares flojos, como los ajustados. Remedio, la accin correctiva apropiada que debe seguirse cuando se descubre un estndar ajustado o flojo (resultado de un cambio de mtodo o condiciones). PREVENCION DE LA OBSOLENCIA DE LOS ESTANDARES Un proceso productivo, mediante un mantenimiento adecuado del equipo, pueden lograrse ahorros considerables, algo semejante ocurre con respecto al mantenimiento preventivo de los tiempos estndar, ya que es ms econmico dar los pasos necesarios para minimizar las probabilidades de que los estndares se conviertan en ajustados o flojos, que enfrentarse a los costos mayores resultantes de quejas, estndares flojos, restriccin de produccin, faltas en los procedimientos de planeacin,ect. A continuacin, se esboza una lista de las medidas que deben tomarse en un procedimiento de mantenimiento preventivo, insistiendo en que estas recomendaciones deben aplicarse inmediatamente despus de establecido el estndar y consisten en precauciones con las cuales se intenta minimizar las

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probabilidades de que un estndar deje de ser representativo, despus de haber sido establecido. 1. Intntese, tan extensiva y econmicamente como sea posible, mejorar el mtodo antes de establecer el estndar. De los beneficios obtenidos con esta prctica, el de mayor inters, en este caso, es que probablemente se haran menos mejoras despus de establecer el estndar. 2. Antes de establecer el estndar, mejrense, las condiciones ambientales del trabajo, pues es particularmente importante reducir a un mnimo el numero y duracin de los retardos. 3. Regstrense detalladamente el mtodo y condiciones en que basara el tiempo estndar. 4. Obtngase el beneficio mximo de la descripcin del mtodo estndar, registrando en ella el mtodo y condiciones, y usndola como base para verificaciones peridicas del mtodo y condiciones, para as determinar si han ocurrido cambios. 5. Edquese al personal de supervisin y de oficinas, especialmente al supervisor de taller con respecto a la responsabilidad que tiene de mantener la estructura de los tiempos estndar, conviniendo que a este respecto es haga hincapi en lo siguiente: a. La importancia de mantener los mtodos y condiciones estndar de la operacin. b. La importancia de informar acerca de los cambios de mtodos y condiciones, bien sea que estos resulten cambios deseables, o adversos, que no pueden rectificarse, con el el fin de que los estndares pueden revisarse con rapidez. c. La importancia de la cooperacin del supervisor para el buen xito de un programa de conservacin de estndares y, a su vez, la importancia que tal conservacin tiene en la calidad de la estructura de tiempos estndar. 6. Establzcase un atractivo plan de sugerencias. Adems de las ventajas generalmente asociadas con tal programa, este desempea tambin un papel muy importante en la prevencin de estndares que no sean representativas. Si la gerencia desea siempre aumentar la produccin, debe ser asequible a las ideas que tienden a la mejoracin del mtodo de trabajo, incluyendo claro est, la de los obreros, por lo que conviene alentar a estos a exponer sus ideas, para que puedan ser compensados directamente por ellos. 7. Establzcase un procedimiento de rutina y las formas necesarias, para notificar al departamento de ingeniera de mtodos, acerca de los cambios en mtodos o de las condiciones que puedan afectar al tiempo de ejecucin. A continuacin se mencionan algunos de los posibles usuarios de estas formas, asi como una muestra del tipo de informacin que se pretende obtener de cada uno de ellos, por medio de las formas.
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a. Supervisor: la necesidad de usar una maquina menos eficiente que la que se uso originalmente para establecer el estndar. b. Departamento de control de calidad. Una disminucin inevitable de la calidad de las materias primas. c. Departamento de Ingeniera del Producto: El rediseo de una pieza. d. Departamento de mantenimiento. La instalacin de una nueva mquina. 8. Delimtense las responsabilidades por la conservacin de los tiempos estndar; definir esta responsabilidad, es esencial para el buen xito del procedimiento de conservacin. DETECCION DE ESTANDARES OBSOLETOS Se deben establecer un procedimiento para identificar aquellos estndares que han dejado de ser representativos, como consecuencia de un cambio, ya que a pesar de los mejores esfuerzos preventivos, inevitablemente un cierto porcentaje de los tiempos estndar usados se harn obsoletos, por lo que ser necesario detectarlos y revisarlos. Tales estndares pueden detectarse por medio de la causa de su obsolencia, o por medio de la fluctuacin que experimente la produccin de los operadores, bajo estndares. Con el primer procedimiento, la deteccin se logra localizando el cambio de mtodo, o las condiciones que origina la obsolencia; con el segundo, la deteccin se logra estudiando los registros de produccin, para tratar de obtener unas indicaciones la obsolencia, ambos mtodos son de eficacia limitada. Muchos de los estndares que originalmente se establecen ajustados o que resultan as posteriormente, se hacen del conocimiento de la empresa por medio de los operadores; desafortunadamente, sin embargo, los operadores no siempre estn conscientes de la situacin cuando sus estndares estn ajustados; adems, muchos operadores se quejan solicitando un estndar justo en un intento de disponer de un estndar flojo. Tambin es posible detectar un estndar flojo por medio de la causa de tal situacin; por ese motivo, el departamento de estudios de tiempos debe establecer un canal de comunicacin con el personal de supervisin, con el fin de mantenerse al tanto de los cambios que pudieran ocurrir, adems, las operaciones deben verificarse peridicamente, comparndolas con la descripcin del mtodo estndar, para as determinar si habido algn cambio. CORRECION DE ESTANDARES OBSOLETOS ORIGINADOS POR CAMBIOS EN EL TRABAJO El efecto de algunos cambios en el mtodo sobre el tiempo de ejecucin es tan pequeo, que no amerita ajustar o corregir el estndar; consecuentemente, surge la pregunta Cul ser el grado en que un cambio debe afectar al tiempo de ejecucin, para que se justifique un ajuste en el estndar? Esto lo determina aquel
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grado de cambio para el cual los costos relacionados con la retencin del estndar obsoleto, son mayores que los costos relacionados con el ajuste. Esto es algo muy difcil de cuantificar, aun de una manera muy general, de tal suerte que la gerencia debe usar su criterio al elegir este efecto mnimo.

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