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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Produo Latec - Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente Estudo de Caso O Processo de Portes e o Desenvolvimento de Equipe
Nome do Projeto: Projeto de Reincio de uma Unidade de Refino Oportunidade Comercial: Uma grande refinaria construiu uma unidade comum na dcada de 50. At a dcada de 90, a unidade tinha sofrido apenas pequenas melhorias e atualizaes. Nos anos 90, ela teve duas grandes expanses. Aps a segunda expanso, o nvel de produtividade alcanado era somente 65% do esperado por causa de problemas operacionais, de confiabilidade e de integridade, os quais na sua maioria eram associados recirculao e perda de catalisador para o processo. Em 97, o grupo de produo comeou a investigar como melhorar a operabilidade desta unidade. Em junho de 98, um vazamento devido ao rompimento de uma linha causou um incndio. A unidade foi fechada e o incidente foi notificado s agncias governamentais apropriadas. Pelo fato do local ter reportado outros incidentes graves recentes, as agncias governamentais exigiram uma investigao completa antes da reabertura da unidade. Aps o incndio, a refinaria constatou que precisava realmente substituir a capacidade perdida. Como resultado, identificou-se uma clara oportunidade de negcio; a substituio da capacidade perdida devido ao incndio e ao subseqente fechamento da unidade. Objetivo do Projeto: No incio da fase de definio, o grupo de produo decidiu que seria mais eficiente em termos de custo reinicializar a unidade existente do que construir uma unidade nova. Como resultado, o objetivo deste projeto era fazer a unidade voltar a operar, com maior confiabilidade e integridade. A unidade tambm precisava estar de acordo com as regulamentaes vigentes para combustveis limpos. Escopo: No final da fase de definio, o escopo do projeto inclua o design e a construo de uma revamp para a unidade existente da refinaria. Os itens especficos do escopo incluam documentao e inspeo da unidade existente, renovao e modificao da planta, atualizao do sistema de controle de instrumentos, modificao da unidade para melhorar a operao entre as unidades e modificao das instalaes de armazenagem de carga de alimentao e de produto, conforme necessrio. Histrico: FEL 1: O grupo de produo comeou avaliando diferentes opes logo aps o incndio na unidade existente. Este grupo j estava trabalhando em maneiras de melhorar as caractersticas operacionais da unidade antes do incndio. Num espao de tempo muito curto, o projeto passou pelo porto de FEL 1 e comeou o FEL 2. Naquela ocasio, foi nomeado o gerente de projeto. O FEL 2 foi autorizado em julho de 98. Informaes fornecidas pela equipe indicavam que as prioridades para o projeto no estavam claramente documentadas neste porto. Ainda havia perguntas em aberto quanto ordem das prioridades de custo, cronograma e desempenho operacional.

2 FEL 2: O projeto comeou o FEL 2 avaliando vrias opes diferentes de como lidar com a oportunidade de negcio. As opes incluam: a construo de uma nova unidade, a reviso completa, seguida de reparos, da unidade existente, com uma grande quantidade de equipamentos novos, e, por ltimo, a reforma e nova partida da unidade usando uma quantidade significativa de material j existente. A equipe do projeto vevenciou uma troca no cargo de gerente de projeto ao final do FEL 2. O projeto passou no porto de FEL 2 em maio de 99. A reviso no porto nessa ocasio no foi uma anlise formal por um Conselho Decisrio, embora isso seja parte do processo da empresa para definio do projeto. A equipe apresentou uma estimativa de custo sem detalhamento para a administrao e recebeu aprovao para continuar em direo FEL 3. A equipe no optou por uma alternativa nica nessa ocasio. Foi decidido trabalhar com alternativas mltiplas no estgio final de FEL. As alternativas seriam: construir uma unidade nova, substituir sees principais do processo ou re-utilizar a maior parte do processo existente com modificaes. FEL 3: A equipe do projeto passou por uma segunda troca de gerente de projeto no incio do FEL 3 No incio do FEL 3, a equipe do projeto selecionou a alternativa de substituo das principais sees do processo existente. A equipe produziu uma estimativa de custo para o projeto em outubro de 99. A estimativa total de custo ficou em torno de $50MM e foi baseada na alternativa selecionada de substituio das sees principais do processo. Em janeiro de 2000, a administrao decidiu que o atual gerente de projeto no tinha experincia suficiente para um projeto to grande e complexo. No havia outros gerentes de projeto na refinaria com experincia suficiente. Como resultado, a administrao trouxe um novo gerente de projeto de uma instalao diferente de uma outra regio do mundo. Sob a direo do novo gerente de projeto, o foco do projeto mudou. A equipe decidiu que, de fato, muito do processo existente poderia ser reutilizado ao invs de substitudo. Como resultado, a estimativa de custo foi reduzida de $50MM para aproximadamente $40MM. Nesta poca, a abordagem de contratao para a fase de definio era ter uma empreiteira do design de engenharia agindo como coordenadora do FEED. Alm desta nica empreiteira agindo como coordenadora, a equipe do projeto contratou quatro outras diferentes empreiteiras para fornecer suporte ao design do FEL nos diferentes aspectos do projeto. Os diferentes aspectos do projeto incluam: trabalho de canteiro, sala de controle, unidades de processamento, armazenagem e off site, sees iniciais do refino e seo de tratamento de gs. Todos os contratos para o apoio de FEED foram firmados no formato reembolsvel. Em setembro de 2000, a gerncia corportativa da empresa notou que havia problemas em outros projetos em unidades similares em outras partes do mundo. Em resposta a isto, a empresa autorizou a equipe a contratar uma empresa especializada neste tipo de design para dirigir a fase de execuo do trabalho (detalhamento mais montagem). Ficou decidido que esta empresa especializada dirigiria a execuo da obra dentro dos limites de bateria (ISBL), enquanto a equipe original do projeto ficaria com o trabalho fora dos limites de bateria (OSBL). Os papis e responsabilidades para todas essas diferentes empreiteiras de projeto e a equipe proprietria no foram esclarecidos nem documentados. A estimativa de custos a ser submetida para autorizao foi preparada por uma firma separada do projeto. A equipe do projeto no possuia um especialista de controles de projeto da casa. Num certo momento, a equipe do projeto demonstrou preocupao sobre se o patrocinador do projeto tinha confirmado sua concordncia com os objetivos do projeto. No obstante, os objetivos do negcio e os objetivos do projeto foram documentados.

3 A reviso no porto de FEL 3 no envolveu uma verificao de cada um dos documentos requeridos. Com base no trabalho concludo na poca da autorizao, o ndice FEL foi 7,0 (Poor/Fraco). O projeto foi autorizado para investimento em outubro de 2000. Resultados A fase de execuo passou por vrios problemas. Aps o incio do detalhamento do design em outubro de 2000, as responsabilidades dos diferentes contratados precisaram ser esclarecidas e documentadas. Dentro de poucas semanas, o design detalhado comeou a atrasar o cronograma. As inspees de campo dos equipamentos, tubulaes, instrumentos e estruturas de ao existentes se estenderam, ficando claro que a quantidade de itens que poderiam ser aproveitados tinha sido grosseiramente super estimada, o que contribuiu para um atraso no cronograma do detalhamento do design. O projeto passou por um nmero significativo de grandes mudanas. A engenharia atrasou em vrios meses apesar do uso de horas extras. Como o escopo do design cresceu, o prazo geral do projeto foi afetado. O plano de comissionamento foi baseado no cronograma original. Mas com as mudanas no escopo do projeto, a liberao dos documentos de detalhamento no foi devidamente seqenciada para alimentar a construo de modo eficiente. Como resultado, o progresso da construo no foi apropriadamente seqenciado para otimizar o comissionamento. Alm disso, a construo sofreu atrasos por causa de problemas de produtividade dos trabalhadores. Todos os contratos de construo eram na base de reembolso. Os empreiteiros estavam muito ocupados naquela poca e ficavam constantemente colocando e retirando trabalhadores do projeto num esforo para cobrir todo o trabalho que tinham na regio. A equipe acredita que os empreiteiros estavam mandando trabalhadores produtivos para projetos com contratos tipo soma global e deixando os trabalhadores menos produtivos para este projeto. A equipe proprietria no inclua profissionais suficientes de gesto de construo e ferramentas de controles para gerenciar as contratadas de modo eficiente. O projeto foi concludo do ponto de vista mecnico em julho de 2002, 10 meses depois do planejado. O projeto concluiu a partida em novembro de 2002, mais de 12 meses depois do previsto na poca da autorizao. A fase de partida foi planejada de modo a levar 1 ms, mas de fato durou mais de 3. Os resultados finais do projeto no foram competitivos ou previsveis. O prazo final do projeto atrasou 12 meses. Os custos finais subiram mais de 100%. Os resultados de segurana estavam na mdia. Em termos de competitividade real, o cronograma do projeto era somente 10% maior que a mdia da indstria (com base no escopo final), mas tambm exigiu uma quantidade significativa de horas extras. Os custos reais do projeto foram 30% acima da mdia da indstria. Os custos altos foram determinados pelo intenso uso de horas extras e altos custos do design, incluindo altos custos de definio. O produto final opera de modo eficiente e est produzindo na capacidade. A equipe acredita que, apesar dos excessos, o projeto ser lucrativo e provar ser um sucesso em longo prazo. Perguntas do Estudo de Caso 1. Quais foram as maiores lacunas no processo de definio do projeto? 2. Quais foram os maiores problemas em termos de desenvolvimento da equipe? 3. Quais voc acha que foram as causas desses problemas?