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Capital Humano
Revista paRa la integRaCin y desaRRollo de los ReCuRsos Humanos

N 257 Septiembre 2011 Ao XXIV

Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenido

scar Maraver, director de RR.HH. de telefnica Las personas como palanca de cambio estratgico
tEDxMOnClOa

Un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

PREMIOS CH 2011: KEllOgg, BanEStO

Editorial

Ao XXIV N257

nologa slo conduce to si va unida al talento

www.capitalhumano.es

Capital Humano
REVISTA PARA LA INTEGRACIN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

N 257 Septiembre 2011 20 Ao XXIV

Septiembre 2011

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenido Foto: Jess Umbria.

Editorial

Capital Humano

Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional sostenido

scar Maraver, director de RR.HH. de Telefnica Las personas como palanca de cambio estratgico
www.capitalhumano.es

n Gran Premio hay siempre un gran equipo.

yecto con xito hay siempre un grupo de profesionales con talento. emos, por eso nuestros procesos de seleccin, formacin y an siempre con las personas ms adecuadas para su empresa.

TEDxMONCLOA

o valor est en las personas.

Un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

Jos Antonio Carazo jacarazo@wke.es www.edirectivos.com/user/3-JoseAntonio-Carazo-Muriel/blog

PREMIOS CH 2011: KELLOGG, BANESTO

21/07/11 11:25

Informacin a suscriptores

La misin de Capital Humano es contribuir a la modernizacin de las tcnicas de gestin, direccin, organizacin, formacin y motivacin de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehculo de ideas, experiencias y prcticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para los profesionales de los Recursos Humanos. Capital Humano no est a la venta en quioscos. Slo se distribuye mediante suscripcin. La suscripcin a Capital Humano incluye: 11 Nmeros ordinarios de la revista. 3 Nmeros extraordinarios. 1 Anuario. Para ampliar informacin sobre Capital Humano, puede dirigirse al telfono: 902 250 500, al fax: 902 250 502, por correo-e: clientes@wkempresas.es, por internet: www.wkempresas.es o la direccin de correos: Capital Humano, C/ Orense, 16. 28020 MADRID Si usted est interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solictenos las normas para la edicin de artculos a la direccin de correo-e: capitalhumano@wkempresas.es Capital Humano no se hace responsable de las opiniones expuestas por sus colaboradores ni comparte necesariamente sus criterios. Queda expresamente prohibida la reproduccin total o parcial y su almacenamiento por cualquier medio, sin autorizacin expresa del Editor. Todos los derechos reservados.

Director: Jos Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es Coordinadora de contenidos online: Mercedes de la Rosa correo-e: mdelarosa@wke.es Correo-e redaccin: capitalhumano@wkempresas.es Dibujos: Antonio Medina, Jos Luis Gmez Merino y Sir Cmara Fotografa: Jess Umbra Transcripciones: Ana Amigo Publicidad: Jorge Martnez Correo-e publicidad: publicidad@wkempresas.es Redaccin, marketing y publicidad: Wolters Kluwer Empresas C/ Orense, 16. 28020 Madrid Tels.: 91 556 64 11 Fax: 91 555 41 18 Informacin sobre Seminarios: correo-e: seminarios@ wkempresas.es Diseo y Maquetacin: Alberto Solis para Wolters Kluwer Espaa, S.A. Impreso por Wolters Kluwer Espaa, S.A. Servicio de Atencin al Cliente: Tel.: 902 250 500/Fax: 902 250 502 Correo-e: clientes@wkempresas.es Edita: Wolters Kluwer Empresas C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernndez Director General: Eduardo Garca Guerra Directora Editorial: Lola Lozano Publicidad: Jorge Martnez (Jefe de Publicidad) Depsito Legal: M-14312-1988 ISSN: 1130-8117

El Crculo Europeo Directores de RR.HH. se constituye como un lobby continental de la funcin El pasados mes de junio se reuni en Florencia el Crculo Europeo de Directores de RR.HH, un grupo de medio centenar de directivos empresas de toda Europa. Fue la materializacin de una iniciativa que haban concebido un ao antes Yves Barou, ex director de RR.HH. de Thales, y Joachim Sauer, director de RR.HH. de Airbus. El objetivo del Crculo es llevar a cabo una reflexin paneuropea y aportar soluciones innovadoras a los desafos sociales.Actualmente entre esa cincuentena de directivos solo hay un espaol: Juan Antonio Rodrguez Prez, director de RR.HH. en Alstom en Espaa. El Crculo tiene vocacin de convertirse en un think tank, o mejor en un action tank sobre los desafos sociales europeos. Para conseguirlo pretende reunir a un centenar de directivos de grupos europeos o internacionales con fuerte presencia en Europa y hacer or sus inquietudes e iniciativas en todos los foros europeos de debate, especialmente en el seno de la Comisin Europea. Su marco de actuacin quiere ir ms all del que actualmente tienen las asociaciones profesionales nacionales, movindose en un plano ms global. En la reunin de Florencia se dio el visto bueno al Manifiesto elaborado por esta red de profesionales en el que hace pblicos sus objetivos: desarrollar la dimensin humana de las empresas, poner en valor el modelo social europeo, promover el dilogo social, contribuir a las polticas de bienestar, incentivar la entrada de los jvenes en el mercado laboral, apoyarse en las polticas de RSC y anticiparse a las necesidades de sus compaas. El Crculo pretende constituirse en un lobby, en el mejor sentido de la palabra, para hacer llegar su voz y sus inquietudes a las autoridades de la Unin Europea. Es bueno que los expertos en gestin de personas puedan contar con un canal de interlocucin al ms alto nivel. Son los que estn trabajando en el da a da en el diseo y puesta en prctica de las polticas de personal en grandes organizaciones que son los motores de la economa europea. Lo que sera deseable es que en esta red se integraran ms representantes de grupos empresariales espaoles. Hay muchos que tendran mucho que decir y que aportar en este foro tan cualificado.

Wolters Kluwer Espaa, S.A. Madrid, 2008

Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, WOLTERS KLUWER ESPAA S.A. se opone expresamente a cualquier utilizacin con fines comerciales del contenido de esta publicacin sin su expresa autorizacin, lo cual incluye especialmente cualquier reproduccin, modificacin, registro, copia, explotacin, distribucin, comunicacin, transmisin, envo, reutilizacin, explotacin, publicacin, tratamiento o cualquier otra utilizacin total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicacin.

Capital Humano
Revista paRa la integRacin y desaRRollo de los RecuRsos humanos

EN PORTADA

Sumario
ARTCULOS
Kellogg Espaa, un modelo de gestin que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores

42

RACE : Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

La experiencia del RACE es un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional, extrapolable a otras organizaciones cuyo negocio se centra en el servicio de contact center.
Mamen Infante del Ro

48 PREMIOS CAPITAL HUMANO

76 REDES SOCIALES

TEDxMoncloa: un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

Marisa Barrios

76

48
Helena R. Olmo

84 LIDERAZGO
Jos Antonio Carazo

LOGRA,el proyecto de formacin de nuevos directivos

56 PREMIOS CAPITAL HUMANO

Banesto, una estrategia de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio

92 DIRECCIN DE PERSONAS

A disgusto con la direccin rotativa

56
Jos Antonio Carazo

68 GESTIN DE RR.HH.
Jos Antonio Carazo

Santiago Toneu Puigdemunt

92

Entrevista a scar Maraver, director general de RR.HH. de Telefnica

96 FORMACIN

Factores de xito y nuevos modelos para la formacin en tiempos de crisis

Redaccin Capital Humano

Septiembre 2011 / Ao XXIV

www.capitalhumano.es

N 257

conflictos en oportunidades de mejora

Mara Quero Mapelli

06 La muerte de Dionisio la participacin en los 08 Mediacin: un proceso para transformar 16 El reto deinternos proyectos 2.0
Sebastin Miguel Cristbal Jos Manuel Casado Eugenio de Andrs

TRibUnAS RR.HH. al Da

14 Formacin innovadora contra la fuga de

cerebros

12 Mujer y mercado laboral

Leire Hurtado Fernndez

18 Gestionar las relaciones cuesta, y mucho

Jos Manuel Ramos

SECCiOnES

El principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario empresarial

Jos Luis Gil y Gil

22 Capacidad directiva y gerencial

Aurora Alonso

GESTIN DEL TALENTO

La impugnacin judicial de las altas mdicas emitidas por las entidades gestoras de la Seguridad Social
Daniel Toscani Gimnez

110 Seguridad Social

La necesidad de contar con una estrategia de gestin del talento

26 Innovacin y CH Emprendedor
Emilio Corts Patn

114 Consultorio Laboral

Miguel ngel Morcillo Pineda

Un lunes en la vida de un director de RR.HH.

Despido de embarazada por cierre departamental / Negativa de reincorporacin tras excedencia de carcter voluntario

28 Desarrollo de los RR.HH.

Julio Calvillo

Entrenar la mente para mejorar los resultados de negocio

118 Consultorio de Prevencin

Felipe Manzano Sanz

Obligaciones de fabricantes, importadores y suministradores en relacin con los empresarios usuarios

32 Tendencias de Formacin
Jos Luis Gugel

La competitividad espaola depende de cmo la empresa se adapte al mercado global

122

Perfiles Profesionales

Jefe de Ingeniera de Proyectos

Rafael Barrilero

36 MK & RR.HH.

Las cuotas de ventas, una responsabilidad necesariamente a compartir por Finanzas, RR.HH. y Marketing-Ventas Juan Carlos Alcaide Casado

124 126

PERSONAL & PROFESIONAL

Coffee Break

Nicols Ramilo Mndez, Director General GPTW Espaa

Jos Antonio Carazo

40 Liderazgo en Femenino
EL CONSULTOR

Jeannette Rankin, activista y pacifista

Lourdes Molinero y Javier Fernndez Aguado

RR.HH. de cine

Cadena de favores
Javier Fernndez Aguado

128

Biblioteca de RR.HH.

104 Compensacin & beneficios

El coche de empresa
Fernando Palomares Caldern

El camino de Steve Jobs. Liderazgo para las nuevas generaciones, Jay Elliot y William L. Simon
Carlos M. Moreno Prez

106 Relaciones Laborales

130 Conciliator 2.0 vs Dark Worker

El Conde Crpula!
Roberto Martnez

RR.HH. AL DA

EL PUnTo SobRE LA I

RR.HH. al da

Pseudo Dionisio, para diferenciarlo de Dionisio Areopagita introdujo el concepto de jerarqua. Este trmino significa literalmente dominar a travs de lo sagrado. Siguiendo una lgica que probablemente solo l conociera, Dionisio lleg a la conclusin de que el cielo estaba organizado jerrquicamente. Es ms, aseguraba que haba nueve niveles. Dios era el presidente, los arcngeles eran el consejo de direccin y Jesucristo ocupaba un puesto a la derecha de Dios. Pero para el neoplatnico tambin el infierno era jerrquico y la estructura era muy similar. Los escritos de Pseudo Dionisio tuvieron gran xito: influyeron notoriamente en los filsofos escolsticos Toms de Aquino incluido, en Dante recurdese la jerarqua de cielos e infiernos que relata la "Divina Comedia", en Milton su "Paraso Perdido" y en los primeros humanistas ingleses. Jack Welch describe a una empresa jerrquica como aquella que mira de frente al presidente y da la espalda al cliente. La mayora de las veces, agradar al jefe parece ms importante que servir al cliente. El propio Welch llama a esto la burocracia y cree que es el Drcula de la empresa. La tesis del reconocido socilogo britnico Anthony Giddens es que las sociedades postradicionales se caracterizan por el papel cada vez menos importante que en ellas juegan la tradicin y las jerarquas como factores que determinan las actitudes y los comportamientos de las personas. Liberados de los grilletes pesados de la tradicin, el hombre descubre nuevas formas de actuar y siente libertad de eleccin a la hora de tomar decisiones vitales. Somos muchos cada vez ms los que pensamos que la empresa jerrquica, en el sentido tradicional, no supondr ningn problema en el siglo XXI, sencillamente porque dejar de existir. Las nuevas organizaciones sern heterrquicas porque tendrn jerarquas de distintas clases. Todas las empresas tienen tres sistemas de organizacin jerarquiza; a saber: de posicin, de proceso y de profesin. La estructura de posicin es la agenda con los telfonos de la gente, es el quin es quin, es el organigrama; la de profesin es, sin duda, la ms confusa y proporciona informacin acerca del background y las habilidades de los empleados; y la de proceso muestra lo que la gente

Jos Manuel Casado Presidente de 2.C (casado CONSULTING)

LA MUERTE DE DIonISIo Con motivo de la reciente realizacin de un estudio para mi empresa, he tenido la oportunidad de compartir ideas con un grupo de estudiantes destacados por su preparacin y sus dotes de liderazgo. Juntos hemos reflexionado acerca de cul sera para ellos un lugar ideal para trabajar. Las conclusiones de estos jvenes de ltimo ao de carrera y de ltimo ao de programas master de distintas y prestigiosas instituciones educativas, no tienen desperdicio y son claras respecto a la diferencia entre lo que ellos demandan hoy para su futuro y lo que sus predecesores reclamaban para ellos en el pasado. Una de sus peticiones es lo que ellos acertadamente denominaron jerarquas desarraigadas. Con este trmino se refieren los nuevos profesionales a la difuminacin de las jerarquas que, aunque sigan existiendo en las organizaciones presentes y futuras, no deben percibirse en la prctica. En un entorno de trabajo como en el que nos encontramos, todo el mundo debera ser tratado de manera igual. En una poca como la actual, en la que el conocimiento es la nueva y poderosa fuente de generacin de riqueza, el concepto de mando basado en el poder de jerarqua est entrando en crisis y debe ser sustituido por el poder de relacin y conocimiento. Hace ms de 1.500 aos el filsofo neoplatnico Dionisio conocido despus como

est haciendo en realidad, en el da a da, y va ms all de los lmites de la compaa. En los tiempos que nos ha tocado vivir y con la cantidad de colaboraciones y relaciones que estn forjando las empresas, y en un mundo interconectado y lquido, deberamos aadir una nueva estructura que podramos denominar de relacin, y que sera el grado de influencia y poder que pueden tener en una empresa los acuerdos, colaboraciones, alianzas, etc., que ella misma establece para ser capaz de convivir con una nueva realidad de esta poca como es la coopeticin, es decir, colaborar y competir al mismo tiempo. Uno de los bien sabidos errores histricos de la empresa ha sido reconocer solamente la estructura de posicin: los directivos que dirigan las estructuras, controlaban los procesos y se consideraban omnipotentes. Los jefes acostumbran a estar obsesionados con saberlo y controlarlo absolutamente todo en sus dominios, y son los nicos que parecen estar en posesin de la

absoluta verdad su verdad, y cuando un colaborador les aporta algo o se atreve a corregirles si es que se llega a atrever, no oyen lo que deben or, sino lo que quieren y mejor les acomoda . Como ya hemos sealado, considero que en las "organizaciones de ordeno y mando", en la que unos piensan y otros obedecen sin ms, movidos nicamente por la fuerza de la coaccin, la posicin de quien ejerce el mando est periclitada. El enfoque macho, de operar solo mediante el control y la razn, est muerto, ya que disminuye el poder de influir positivamente y de dirigir personas. En pleno siglo XXI, no creo que a estas alturas ningn jefe en su sano juicio considere haber tenido algn tipo de contacto con el bueno de Pseudo Dionisio ni se considere poseedor de ningn aura sagrada que le legitime por derecho divino para poder actuar sobre el resto de los mortales.

N 247

octubre 2010

07

GESTIn DE ConFLICToS

relacionados. Por ello, debemos buscar frmulas reales que nos permitan minimizar impactos de manera corresponsable. Debemos empezar a construir sistemas adecuados de gestin de conflictos desde la particularidad de los casos concretos, que nos faciliten el camino hacia conceptos ms amplios como el de libertades ciudadanas. Apostamos por la implantacin de sistemas de gestin de conflictos en las organizaciones, ya que son la cuna del bienestar econmico global. Cuando los conflictos son gestionados desde su origen, lejos de convertirse en fuente de problemas, se pueden transformar en oportunidades de mejora y crecimiento. Debemos ser proactivos en el manejo de los mismos, abordarlos de frente y hablar de ellos sin tabes, en lugar de esperar con pasividad a que el problema estalle o mantenernos en la creencia de que si dejamos pasar el tiempo, pasarn sin grandes consecuencias. Implantar servicios de mediacin en las organizaciones, no solo es rentable econmicamente sino que incorpora una nueva herramienta corporativa que las hace socialmente ms responsables, mejorando la competitividad de las mismas; promueve un cambio cultural orientado a una mayor madurez social, promoviendo una cultura de paz, de dilogo y comunicacin; mejora el clima laboral y las relaciones entre empleados; incorpora una nueva herramienta de gestin de personas y equipos directivos; ampla la oferta de beneficios sociales a los empleados incluyendo un nuevo servicio, personalizado y confidencial, orientado a la resolucin adecuada de conflictos personales; incorpora el paradigma ganador-ganador frente a la resolucin adversaria propia del mbito judicial; y ofrece una mayor rapidez y menor coste para resolver conflictos que los procedimientos contenciosos. La mediacin es un proceso en el que una tercera persona, experta, neutral e imparcial contribuye a que las partes busquen, valoren y encuentren la solucin ms adecuada. El mediador facilita la comunicacin desde la escucha. Por sus caractersticas, la mediacin debe ser un servicio ajeno a la organizacin. Los principios de voluntariedad y confidencialidad deben mantenerse inquebrantables posibilitando a los usuarios decidir libremente tanto el inicio como la continuidad del proceso en cualquier momento del mismo. La tendencia en auge de la mediacin, es un sntoma evidente de progreso humanitario, promotor del dilogo abierto y la cohabitacin de las diferencias individuales que, sin duda, ayudarn a construir un pas ms justo, libre y participativo.

Mara Quero Mapelli Directora General y Mediadora Mediacin Siglo 21 www.mediacionsiglo21.es

MEDIACIn: Un PRoCESo PARA TRAnSFoRMAR ConFLICToS En oPoRTUnIDADES DE MEJoRA En tiempos de crisis es frecuente or frases como cada vez trabajo ms y gano menos. El esfuerzo extra por parte de quienes han tenido la fortuna de conservar su puesto de trabajo, no solo no se ve recompensado, sino que ha culminado en un sentimiento latente de frustracin que va ms all del desorden financiero. Las consecuencias de esta situacin econmica han dejado paso a una crisis poltica que, a su vez, ha desencadenando en otra social. El descontento generalizado ha hecho un llamamiento al orden poltico e institucional, en un intento desesperado por arreglar la situacin, a travs de un movimiento que, por su espontaneidad, ni siquiera tiene un nombre definido:15M,Democracia Real Ya,Indignados... Abordar objetivos tan amplios como generacin de empleo, mejora de la economa, control de las entidades bancarias, cambio de la Ley Electoral o libertades ciudadanas y democracia participativa, hace tremendamente difcil dar pasos concretos en busca de soluciones reales. Para ello necesitaramos un cambio cultural.Y la cultura de un pas no se cambia de la noche a la maana. El conflicto del que estamos siendo testigos no deja de ser un macroconflicto que podra desgranarse en tantos microconflictos como simpatizantes tiene la plataforma. Esto, en el fondo, es una oportunidad, pues para ver resultados cortoplacistas es necesario empezar a trabajar por lo concreto. Tendramos que deshacer la maraa, haciendo el camino a la inversa: para que los ciudadanos aplaquen su temor social, necesitan una clase poltica competente; para ello debe haber una gestin econmica eficaz que requiere que las empresas obtengan resultados; por tanto,. tienen que tener una poltica de gestin de personas responsable, que atienda los conflictos individuales de los empleados al fin y al cabo, los ciudadanos. Es un proceso circular en el que todos estamos inmersos y, directa o indirectamente,

Alineados con sus objetivos

TALENTO y LIDERAZGO

COMPROMISO y DESARROLLO

RESULTADOS y NEGOCIO

Los resultados de negocio dependen en gran medida del compromiso y desarrollo competencial de las personas. Disponer del talento y del liderazgo necesario es fundamental para fomentar la implicacin y crecimiento de las personas. En People Excellence ayudamos a nuestros clientes en procesos de cambio y potenciacin organizativa, incrementando el talento, rendimiento y resultados de las personas.

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CONSULTORA Y DESARROLLO PARA EL LIDERAZGO DE PERSONAS Y NEGOCIO

TALENTO PARA MANDAR

Afortunadamente la puesta de moda, no casual, de literatura sobre Recursos Humanos, catlogos de consultoras y pensadores inuyentes del trmino talento, coincide con un mayor esfuerzo de las empresas en la aplicacin de herramientas de seleccin capaces de detectar, precozmente y con alta abilidad, el talento de los candidatos paras diferentes actividades, responsabilidades e incluso el talento para desenvolverse en la cultura de la empresa que le contratar. Iberia viene desarrollando planes de captacin especcos de talento directivo para saber reconocer personal capacitado para liderar un equipo, una ardua tarea que necesita, entre otras, cualidades como la honestidad, compromiso, decisin, entusiasmo, exigencia o visin global.

e entre todos los talentos necesarios, el ms escaso y difcil de encontrar es el talento para el liderazgo y la direccin de personas.

Una de las principales caractersticas de un lder es ser colaborador con su equipo.

En muchas organizaciones y empresas, por las dificultades que hay a la hora de plantear sistemas de progresin, promocin o ascensos que faciliten incentivos por igual a tcnicos, por un lado, y gestores y mandos por otro, se implantan sistemas monorral, que obligan a profesionales con talento que realizan tareas tcnicas o analticas a buscar una promocin de mando o directivo, tareas normalmente ms reconocidas en status y mejor pagadas. Y aqu aparecen problemas muy importantes, ya que el talento para dirigir personas, nada tiene que ver,

con aquel para analizar problemas complejos o proporcionar soluciones tecnolgicas, por lo que es necesario saber distinguir estos dos tipos de perfiles.

Una visin doble: perl tcnico o de lder

Iberia tiene muy clara esta visin doble para elegir y formar a su personal en funcin de unas cualidades, aunque resulta una ardua tarea ya que en nuestra cultura corporativa, al igual que en la mayora, no se aprecian por igual las aportaciones de valor de tcnicos y mandos.

Iberia es una empresa pionera en la gestin de Recursos Humanos.

visin, ya que sta es una inversin ms que rentable. Tambin procura detectar aquellos que no lo tienen para el ejercicio del mando y proporcionarles una alternativa cuanto antes, ya que hoy en da no hay mucho tiempo ni tolerancia en los procesos para asumir las consecuencias de un mando ineciente. De hecho, todos conocemos de casos de profesionales de gran talento que se convierten en mandos mediocres y que de regreso a su puesto anterior renacen porque vuelven a hacer aquello que mejor saben hacer. Desde el punto de vista del profesional: Mandar nada tiene que ver con calcular estructuras, disear modelos aerodinmicos o tener ideas creativas, tiene que ver con dirigir personas, asumir sus diferencias, liderar en tiempos de calma y en tiempos de perturbaciones y cambios y comprometerse con los objetivos y poltica de la empresa, algo que exige no slo talento para la gestin y direccin de personas, sino tambin sacricio, compromiso y resistencia.

El talento del liderazgo es el ms escaso y difcil de encontrar.

Para ello la compaa espaola se est centrando en la formacin, grupal e individualizada y en planes de desarrollo especficos, importantsimos para potenciar el talento directivo y dosificar el esfuerzo de profesionales que tienen que liderar equipos en un entorno complejo y tremendamente exigente por la aceleracin de los cambios sociolgicos y de valores. Adems, esas inversiones van acompaadas de ltros previos de selec-

cin para distinguir perles ms tcnicos como perles de lder de proyectos o equipos, para que no se reduzca la ecacia y productividad del conjunto de la empresa.

Una inversin ms que rentable

Iberia realiza todos los esfuerzos en materia de seleccin y deteccin precoz del talento, especialmente de aquel que algunas personas tienen para liderar a otras, organizar equipos de trabajo, dar ejemplo y

Antonio Hinojosa Archivo documental Iberia

Cualidades fundamentales de un lder

Alto nivel de conanza. Respeto y conanza hacia su equipo. Alto nivel de compromiso. Colaboracin en todo momento. Entusiasmo por los retos. Capacidad de innovacin. Seguridad en uno mismo y en el trabajo que se realiza.

Iberia imparte cursos de formacin para sus gestores.

PUBLIREPORTAJE

AGEnCIAS DE EMPLEo

es el principal motivo con el 59,7%, frente al 19,9% de las jubiladas o prejubiladas femeninas. La dedicacin a las labores del hogar por parte del colectivo femenino seguir constituyendo un elemento de fuerte impacto negativo en la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo. Pese a que la mujer, lleva dcadas incrementando su presencia en el mundo laboral, todava es abrumadora la presencia mayoritaria de las mujeres entre los inactivos dedicados a las labores del hogar. De hecho, la mujer representa ms del 80% del total en todos los rangos de edad (desde los 20 a los 64 aos) y supera el 90% en los grupos de edad superiores a los 40 aos. Estos datos nos ponen de manifiesto que an nos queda muchsimo por hacer en el campo de la conciliacin de la vida laboral y familiar, tanto en el sentido de flexibilidad como en el de desarrollo de infraestructuras que faciliten, especialmente a las mujeres, el acceso a un empleo. Un dato revelador que tambin se extrae del anlisis de las tasas de actividad femenina por regiones es que la mayor tasa de actividad femenina est positivamente relacionada con el nivel de renta per cpita de la comunidad y/o con un mayor peso relativo del sector servicios. Destaca el caso de Madrid, que es la CC.AA. con una mayor tasa de actividad (57,98%) y se sita, segn las estimaciones del INE para 2010, como la tercera regin con mayor PIB per cpita, y el de Extremadura, en el lado opuesto, con la menor tasa de actividad femenina (45,39%) y la menor renta per cpita de Espaa. En el futuro del mercado de trabajo, el papel de la mujer est llamado a ser clave, por lo que debemos contar con un marco laboral que permita y facilite al colectivo femenino integrarse de una forma cada vez ms eficaz en el empleo.

Leire Hurtado Fernndez Responsable de Comunicacin de AGETT [ha cambiado el cargo] www.agett.com

MUJER y MERCADo LAboRAL Hace ya varias dcadas que las mujeres son parte activa de nuestro mercado de trabajo y seguirn sindolo, cada vez con mayor intensidad en el futuro. Pese a los desproporcionados obstculos a los que tienen que hacer frente, por los usos y costumbres de nuestra sociedad, las mujeres se animan cada vez ms a la bsqueda activa de empleo. Una muestra de ello es que desde que comenz la crisis en el tercer trimestre de 2007, el colectivo femenino ha aumentado su poblacin activa en un 10% mientras que los hombres han salido de la actividad en un 2%. Este efecto llamada del mercado laboral en el colectivo femenino, est estrechamente ligado con las nefastas consecuencias de la crisis. Es decir, el paro acaba con el empleo del hombre, la principal fuente de ingresos de la familia, por lo que la mujer tiene que comenzar a buscar activamente un trabajo para aumentar la entrada de ingresos en el hogar. Sin embargo, el aumento de la fuerza laboral femenina, sumado a la destruccin de empleo constante que arroja esta crisis, hace crecer de forma intensa la tasa de paro para el colectivo de las mujeres, que presenta un 21,9% frente al 20,8% de los hombres. Pese a los mayores ritmos de entrada a la actividad por parte de la mujer, actualmente, 3,9 millones de mujeres inactivas en Espaa apuntan a las labores del hogar como clave principal para su inactividad. Esto indica que existe un amplio colchn de mujeres inactivas que podran incorporarse a la actividad en un futuro. Los distintos motivos que conducen a hombres y mujeres a la inactividad son bien distintos. As, la causa de inactividad ms comn entre las mujeres es la que se refiere a las labores del hogar, que engloba al 41,1% de ellas, frente a tan slo el 5% de hombres inactivos. En el caso de los varones la jubilacin o prejubilacin

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Sebastin Miguel Cristbal Director Desarrollo Corporativo de IFO www.linkedin.com/in/sebastianmiguel www.ifo.es

nuevas habilidades y asimilar nuevos conocimientos, lo que convierte a la formacin en una variable estratgica en la retencin del talento. De hecho, segn diferentes estudios, un tercio de los profesionales que han empezado a trabajar con el nuevo milenio prefieren la formacin y el desarrollo profesional, el triple de los que prefieren el bonus. La tendencia negativa registrada en el entorno econmico ha trado consigo la puesta en marcha de medidas que, si bien tienen un beneficio a corto plazo, en el largo plazo tiene consecuencias negativas importantes. En esta tesitura, se encuentra la fuerte contencin del presupuesto del departamento de Recursos Humanos para fines de formacin. Ante esta realidad, cmo conseguir que la formacin sea una razn para permanecer en la empresa. La respuesta est en la apuesta por nuevas formas de aprendizaje, en las que componente tecnolgico juega un papel destacado y cuyo coste es bastante inferior a los mtodos tradicionales. El mercado brinda numerosas posibilidades desde el e-learning hasta proyectos de redes sociales de aprendizaje o de formacin, pasando por el playlearning y el blended-learning, nueva frmula educativa que combina lo ms ventajoso de la formacin presencial como pudiera ser el contacto humano y directo entre profesor, alumno y resto de compaeros, o un mayor rigor a la hora de seguir regularmente un programa- con lo ms novedoso y til de la formacin a distancia. La inversin en este tipo de formacin se ha revelado en los ltimos aos como una opcin altamente rentable para las empresas, pues si a las nuevas necesidades y hbitos de los empleados les sumamos otros beneficios que reporta la teleformacin, como son la eliminacin de barreras espaciales y temporales, reduccin de costes, seguimiento personalizado, participacin annima, actualizacin de contenidos, etc. concluiremos que estos sistemas, dado el aumento en los niveles de productividad y de competitividad que su aprovechamiento provoca, son la mejor opcin, hoy por hoy, para que las empresas implementan planes de formacin que logren motivar a sus empleados. Estamos ante una nueva realidad empresarial en la que se tiene y debe que mimar el talento. Las organizaciones deben ser conscientes de que solo as se puede mantener la competitividad en el mercado y que para conseguirlo la formacin juega un papel determinante.

FoRMACIn InnovADoRA ConTRA LA FUGA DE CEREbRoS Hoy ms que nunca el capital humano es una de las principales fortalezas de cualquier compaa, donde reside su ventaja competitiva y la que genera la rentabilidad. El actual escenario econmico exige de las organizaciones nuevos planteamientos para atraer el talento, un recurso escaso que hay que saber captar y, sobre todo, retener. Si bien es cierto que, hasta hace poco, la poltica retributiva era un factor clave para evitar la fuga de talento dentro de las empresas, hoy por hoy, en un contexto econmico que demanda una reduccin del gasto empresarial es necesario pensar nuevas frmulas de compensacin que retengan dentro de la organizacin personas con competencias que marquen la diferencia, capaces de obtener resultados que den valor a la empresa. Una tarea complicada, desde luego, pero no imposible. Es conveniente idear nuevos modelos de retribucin que permitan a las empresas mantener entre sus filas a los mejores, evitando elevados ndices de rotacin a medida que surgen propuestas ms tentadoras. Si hasta hace pocos aos era la empresa la que seleccionaba a los profesionales con los que quera contar, hoy da el personal ms cualificado es quien decide en qu empresa quiere desarrollar carrera. Y es que, para estos profesionales, la motivacin entendida como participacin en proyectos interesantes que permitan desarrollar su potencial, o bien contribuyan a desarrollar nuevas capacidades es un factor clave a la hora de asegurar su continuidad en una compaa. En ese sentido, la proyeccin profesional cobra cada vez mayor protagonismo: Ya no es tan importante lo que le aporta la empresa hoycomo lo que le puede aportar maana. Una nueva perspectiva en la que se configuran como claves las posibilidades que ofrece la compaa de formarse en

RRHH 2.0
Eugenio de Andrs Socio Director de Tatum www.tatum.es eandres@tatum.es www.aprenderdeldeporte.com rrhhypersonas.blogspot.com www.blogtoptenhrs.com http://es.linkedin.com/in/ eugeniodeandres Twitter: @rrhhypersonas

necesaria, y en la libertad como valor imprescindible. En palabras de Roberto Rodrguez una persona participa en un entorno colaborativo interno cuando sabe que no va a sufrir ningn tipo de represalia por hacerlo. Claramente la cultura corporativa es el marco que fija las reglas del juego. Para que el entorno pueda inspirar la participacin, como dice Javier Villalba, debe respirar coherencia, honestidad, transparencia y credibilidad, ya que sin ellos es imposible generar la confianza que se precisa. Si bien coincido en que la libertad y la confianza son condiciones necesarias, creo que no son suficientes. La libertad me da la posibilidad y la confianza la tranquilidad de poder hacerlo, pero no bastan.A mi modo de ver, Jos Miguel Bolivar da en la clave cuando pregunta Qu gana la persona? Qu necesidad tiene de participar? Por qu va a aportar? Puede ser desde la satisfaccin de compartir lo que saben o el sentimiento reconfortante de ayudar, a la bsqueda de la aprobacin o del reconocimiento pero, en cualquier caso, las personas siempre buscamos, consciente o inconscientemente, una contrapartida por nuestro esfuerzo. Por ello como sugiere Javier Villalba para lograr esa implicacin debemos tender puentes entre los intereses del negocio y las expectativas de las personas. Adems hay algunos comportamientos hondamente arraigados en los profesionales que dificultan an ms el desarrollo de estas actitudes colaborativas. Por un lado los empleados llevan muchos aos siendo retribuidos por su eficacia y eficiencia, no por su participacin, y por otro sigue muy vigente la creencia, especialmente entre los mandos, de que compartir es perder poder. Sin duda hay muchos motivos para que las personas no aporten en sus organizaciones. La cultura y la forma de trabajar hasta la fecha de la mayora de ellas as se lo han ganado. Pero no tenemos que perder de vista que en el mundo 1.0 la participacin es igual o ms baja que en el 2.0. Es decir hay muy poca gente que comparte, que aporta, que se moviliza, tanto en el mbito empresarial como en el social. La llamada Paradoja de la Participacin: 1-9-90 (un 1% crea, un 9% comentar y enriquece y un 90% mira) es una realidad en todos los mbitos. Solo una sobre estimulacin, como el 11M, el tsunami de Indonesia o el terremoto de Japn, es capaz, de forma puntual, de hacer cambiar nuestros hbitos potenciando nuestra iniciativa y generosidad. Probablemente como las organizaciones son el reflejo de la sociedad donde habitan, los problemas que atribuimos a las empresas son en parte heredados de un modelo

EL RETo DE LA PARTICIPACIn En LoS PRoyECToS 2.0 InTERnoS Cuando uno analiza proyectos espectaculares como la Wikipedia, donde millones de personas de todo el mundo han participado de forma desinteresada para crear el mayor banco de conocimiento de la Historia de la Humanidad, siente el fantstico potencial del crowdsourcing. Qu de aplicaciones tendra esta forma de colaboracin en las organizaciones! Cuntas posibilidades! Comunidades de conocimiento, gestin de mejores prcticas, cocreacin de nuevos productos, etc. An as pocas son las que tratan de implantar este tipo de proyectos colaborativos internamente, y las que lo intentan suelen encallar con una baja o nula participacin de sus profesionales. Hay aspectos que marcan la diferencia entre nuestro comportamiento en las redes pblicas y el que tenemos en los proyectos colaborativos corporativos. En Facebook, Twitter o Flickr somos proactivos publicando reflexiones, contando nuestra actualidad o compartiendo fotografas, y en cambio internamente en nuestras empresas guardamos silencio y somos recelosos de nuestro conocimiento. Es posible potenciar la participacin en los proyectos corporativos? Es posible replicar el comportamiento que tenemos en los entornos abiertos, o por el contrario un entorno condicionado siempre va a impedir que surjan actitudes 2.0? Optar por incentivar la participacin es una estrategia vlida o pervierte el objetivo que persigue? Si la cultura de la organizacin es opuesta a filosofa de trabajo es mejor abandonar este tipo de proyectos o existe una va de transicin?1 Sobre estas preguntas se centr el debate que como es habitual provoco en mi blog. Juan Martinez abri la discusin poniendo el foco en la cultura corporativa como condicin
1 Sobre estas preguntas se centr el debate que como es habitual provoco en mi blog (http://rrhhypersonas.blogspot.com) y en el que participaron Juan Martnez de Salinas (http://www.elblogderrhh.com/), Jos Miguel Bolivar (http://www.optimainfinito.com), Roberto Rodrguez (http://www.bitacorarh.com/), Alberto Blanco (http://alberto-blanco. com) y Javier Villaba (http://jvillalba.wordpress.com/2011/05/09/enterprise-2-0/).

social donde las personas deben estar calladas para no molestar, limitndose a dar su opinin cada cuatro aos y poco ms, porque pap estado se encarga de todo. La cultura de la subvencin y de la sobreproteccin creo que tiene mucha culpa en estos comportamientos pasivos que tenemos que sacudirnos para poder crecer. Ante este escenario es muy razonable, como plantea Javier Villalba, el tomar la iniciativa desde RR.HH. para desarrollar iniciativas que traten de catalizar la participacin, hacindolo atractivo e interesante para las personas, pudiendo llegar incluso a incentivar dichas aportaciones. Curiosamente, cuando nos encontrbamos en este apasionado debate, en la otra punta del mundo, encontramos el blog de un experto canadiense, Dan Pontefract, donde se estaba debatiendo sobre el mismo tema2. Maravillas de la Web 2.0! Sus conclusiones eran que los entornos colaborativos incentivados econmicamente pueden
2 http://www.danpontefract.com/?p=956

provocar mucho ruido en forma de contenido basura, deshonestidad en las opiniones y una competicin insana, todo ello diametralmente opuesto a los valores 2.0. Probablemente, cuanto ms leo y reflexiono sobre el tema, ms creo que los premios econmicos pueden ser contraproducentes como apunta Pontefract, pero aun as no me cierro al patrocinio de las contribuciones, ya que pienso que pueden existir otro tipo de incentivos que desaten la participacin sin contraindicaciones como por ejemplo podran ser el ofrecer un retorno en reconocimiento o en oportunidades de desarrollo. Desgraciadamente, en la mayora de las organizaciones la libertad no es un valor que haya entrado demasiado en juego, por eso tenemos que encontrar caminos que ayuden a reprogramar a mandos y profesionales para poder aprovechar el potencial de crowdsourcing, y con ello aprovechar el germen 2.0 como Caballo de Troya para evolucionar nuestras organizaciones.

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GESTIonAR LAS RELACIonES CUESTA, y MUCHo Cuntos amigos tienes? Con cuntos mantienes una relacin fluida (contactos ms o menos semanales)? Y ahora que la mayora estamos en las redes sociales (o empezamos a hacer nuestros pinitos), cuntos seguidores tienes en Twitter? Y amigos en Facebook? Con cuntos compartes informacin? A cuntos sigues t? Y esto no es todo..., lo que me llama la atencin es saber de dnde sacas tiempo para hablar con todos ellos. Por qu los consideras tus amigos? Sera mejor llamarles contactos, personas con las que mantienes algn tipo de relacin. Adems, a muchos no los has visto nunca y a otros hace veinte aos que no les ves. Realmente un clic de distancia te va a ayudar a establecer algn vnculo real con ellos? El tiempo necesario para mantener una relacin adecuada con todos ellos no es algo trivial. Reuniones, llamadas, proyectos en marcha, objetivos, el curso, la familia, la mascota Todo a nuestro alrededor parece que trabaja en nuestra contra para dedicarnos a cultivar estas relaciones. El tiempo es cada vez un elemento ms escaso y, dependiendo de su correcta administracin, estaremos ms o menos capacitados para vivir en un mundo de constante cambio. Al final, es un tema de prioridades. Para aquello que nos interesa siempre solemos encontrar un hueco. Adems contamos con la ayuda de la tecnologa: agendas electrnicas, redes sociales, pdas, smartphones. Con esta horda de dispositivos disponemos cada da de ms posibilidades para ampliar y estar ms cerca de nuestro crculo de contactos.Actualmente todo se basa en relaciones y en funcin de nuestra capacidad para gestionarlas obtendremos mayor xito en lo que nos propongamos. Nuestra vida y relaciones se asemejan a una caja en la que queremos meter muchos objetos. Por dnde empezamos para asegurarnos de que quepa el mximo posible? Existe una solucin ms o menos sencilla. Debemos empezar teniendo en cuenta los objetos ms grandes. Cuando

la caja est llena con ellos tomaremos el siguiente grupo segn el orden de tamao. stos ocuparn los huecos que quedan entre los grandes.Y as podremos continuar introduciendo objetos cada vez ms pequeos. Y en qu se parece esto a gestionar las relaciones? Pues es la esencia de su gestin. Deberemos tratar primero, prestarles una atencin especial, priorizar, aquellas relaciones que ms nos llenan y sin las cuales sera complicado avanzar. Estas relaciones dan sentido a nuestras vidas. Para unos ser la familia, para otros un grupo de amigos y para otros su trabajo. Posteriormente vamos incorporando a nuestra vida (simbolizada por la caja) otras relaciones de menor importancia (en este caso el tamao s influye).Todas ellas van completando nuestra vida y caben en nuestra caja. Por lo tanto, es clave saber elegir cules son las relaciones que consideramos prioritarias, ya que a ellas deberemos darles un lugar especial y dedicarles ms atencin. Recientemente, en una sesin impartida por Charlene Li (autora de El Mundo Groundswell), sta hablaba de cmo aprovechar el poder de las redes sociales. Y no se cans de repetir cada vez que cambiaba de tema que la clave est en las relaciones. La verdadera revolucin desde la llegada de las redes sociales y los entornos 2.0 no est en las herramientas. Estas son slo formas de potenciar lo esencial. La verdadera revolucin est en que el movimiento del mundo se centra en torno a las relaciones entre las personas.Y lo importante no ser el nmero de fans o seguidores, sino la calidad de los mismos. Aunque tengamos contacto con muchas personas, dado que nuestro tiempo es limitado y nuestras obligaciones variadas, no seremos capaces de mantener una relacin similar con todos ellos. Por tanto, tendremos que elegir con quin nos relacionamos de una forma ms cercana. En las organizaciones ocurrir algo similar, aunque a otra escala. Y ser necesario contar con toda la capacidad de la organizacin. Todas las personas que integran la organizacin pueden aportar. Es necesario capacitarles para que sean capaces de establecer relaciones duraderas con los distintos grupos de inters. Y el xito de cada uno de ellos aumentar el xito de la organizacin en su conjunto, al igual que el fracaso de alguno de ellos repercutir en la organizacin. As que trabajemos en capacitar a la organizacin de forma global y dotarla de los recursos adecuados (herramientas, tiempo, personas) para que sea capaz de gestionar y establecer relaciones duraderas. Y si no, valorad lo que ocurrira si no lo hacemos.

Lomsvisto

aPOSTEMOS MS QUE NUNCa POR La COMUNICaCIN

Y en este punto, la comunicacin es un elemento imprescindible. Veamos algunos detalles que pueden aplicarse tanto a empresas como a administraciones pblicas o al propio entorno poltico. Si las recetas para encarar la crisis, sin detenernos a valorar su idoneidad, parecen aligerar gastos y recortar servicios e incluso empleo. Qu mejor herramienta para analizar y explicar nuestras decisiones que la comunicacin! A nivel interno, para ofrecer transparencia a los empleados hay que compartir la informacin disponible y generar confianza, aunque sea necesario tomar alguna medida traumtica (despidos, por ejemplo). El no hacerlo, generalmente por miedo, da lugar a rumores, casi siempre perniciosos, que comprometen gravemente el compromiso de los trabajadores, su implicacin, su productividad y, en ltimo trmino, su marcha de la propia empresa. Blog de Luis Miguel Daz-Meco Orizo

En una situacin de crisis como la actual, y no me refiero nicamente a la econmica sino a la poltica e incluso a la moral, conviene refugiarse en los principios. En esas bases slidas que nos permiten avanzar con la seguridad de que no erramos el camino.

RED SOCIaL DE TaLENTO INTERNO

Muchas empresas se encuentran en la disyuntiva de entrar o no en las redes sociales. En el caso de tomar la decisin de hacerlo esta nueva cultura empresarial no se debe limitar a la imagen que la compaa ha de proyectar hacia el exterior sino tambin internamente. Dentro de cada organizacin existen perfiles que destacan en las redes sociales, solo hay que observar con atencin y poner a su alcance las herramientas necesarias para hacerles destacar tambin a nivel interno en la compaa. Como ejemplo de apuesta por esta nueva era encontramos con Telefnica Latinoamrica, que ha presentado su estrategia Comunica 2.0, un cambio cultural que integra las redes sociales como herramientas para desarrollar talento. Blog de Mercedes de la Rosa.

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La FORMaCIN VENCE La DISCaPaCIDaD Fundacin Randstad y Fundacin Sndrome de Down de Madrid van a formar a personas con discapacidad intelectual. Durante dos aos van a forjar el perfil profesional de sus alumnos adecundolo al desempeo de servicios auxiliares de administracin y gestin de empresas. El objetivo es impulsar la incorporacin plena de este colectivo al mundo laboral. Blog de Helena R. Olmo

LOS CFO MEjOR PagaDOS

CaSO SgaE: UN PROBLEMa DE COMUNICaCIN La Guardia Civil requis documentos y ordenadores de la SGAE y detuvo a su presidente Teddy Bautista y a otros directivos. En el trasfondo de esta operacin podra haber delitos de malversacin de fondos, blanqueo de capitales y algn delito societario. Ahora comienza un largo proceso judicial del que tardaremos en conocer sus resultados. Blog de jos antonio Carazo

Si queremos encontrarlos hay que buscar en Madrid o Barcelona. De hecho, trabajar en Bilbao, Sevilla o Valencia puede salir caro a este colectivo si lo comparamos con hacerlo con las dos principales ciudades. En Madrid, un director financiero cobra una media de 83.000 brutos anuales sin variable; 82.500 en Barcelona; 73.000 en Valencia; 72.100 en Bilbao; y 69.000 en Sevilla. www.edirectivos.com/news/34859

www.CaPITaLHUMaNO.ES

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ayER y HOy EN LOS SISTEMaS DE gESTIN DE LOS RR.HH.
El dossier de software de este ao recoge las principales conclusiones del Estudio de Mercado 2011 sobre el software de nmina y RR.HH. en Espaa (SistemasyPersonas). En esta edicin se han mantenido las premisas del primer estudio, analizando las soluciones orientadas a empresas de ms de 200 empleados existentes en el mercado espaol. Los mdulos tradicionales ya no son diferenciales, debido al alto grado de madurez al que ha llegado el sector. Hoy, los fabricantes apuestan por ampliar su oferta incluyendo servicios de externalizacin en diferente medida, as como herramientas que tradicionalmente quedaban fuera de la concepcin tradicional de este tipo de software. Tenemos dos buenos ejemplos de todo esto cuyos casos de xito presentamos en este dossier. http://capitalhumano.wke.es/b713fd9

EL 70% DE LaS PyMES NO EMPLEaN La RETRIBUCIN FLExIBLE

Las empresas espaolas en 2010 invirtieron 2.381 millones de en la entrega de beneficios sociales y en retribucin flexible a sus plantillas. De ellas, solo el 30% con menos de 100 empleados usaron este recurso en sus polticas de mejora salarial, segn la ltima investigacin de Sodexo Soluciones de Motivacin. La retribucin flexible y los beneficios sociales ya han calado en las grandes empresas, por el contrario la pyme pierde las ventajas que estas opciones le pueden aportar, tanto para pagar mejor en das en que no es fcil como para motivar a sus personas.As, destaca el desconocimiento an existente sobre la motivacin y cmo poner en marcha acciones de este tipo en la pequea y mediana empresa. De hecho, el 72% de las empresas de menos de 100 trabajadores asegura no realizar acciones especficas, tales como la entrega de beneficios sociales al empleado o facilitarles instrumentos de optimizacin salarial para incentivar a su plantilla. En 2010, el mercado de los beneficios sociales, sistema ms conocido por los empresarios espaoles para la motivacin de sus empleados, movi un volumen de negocio de 1.813 millones de euros, relativo al 29% de las empresas de todo tipo que ofrecen estos beneficios a sus empleados. Sin embargo, la retribucin flexible emerge como clara opcin de futuro con 568 millones de en contratacin de servicios durante el pasado ao. http://capitalhumano.wke.es/ef303aa

ENTREga DE PREMIOS CaPITaL HUMaNO 2011 Kelloggs, Banesto, Leory Merlin, LOral y DBus han sido las empresas ganadoras de los Premios Capital Humano en su xv edicin. El acto de entrega se celebr en el Saln de Actos de la Universidad Pontificia Comillas (Madrid) y estuvo presidido por Jos Ramn Bustos Saiz, Rector Magnfico de la Universidad. http://capitalhumano.wke.es/8c73876x

REDES SOCIaLES y SU aPLICaCIN EN RR.HH. Ms de 300 personas participaron en Barcelona del seminario T y las redes sociales: su difusin y las influencia en los RR.HH., organizado por Unique, Aedipe Catalunya y Roca Salvatella. Se desgranaron pautas sobre el valor que las redes pueden aportar a RR.HH. y qu actitudes deben seguir las compaas en este entorno. http://capitalhumano.wke.es/c522a9a

IKEa SaLES LEaDER BUSINESS PLaN El Sales Leader en IKEA es el responsable de gamas de producto asociadas a funciones concretas con un papel homogeneizador de las polticas comerciales, actuando como de nexo de unin con la central en Suecia. IKEA ha puesto en marcha un programa formativo que profundiza en sus habilidades estratgicas y operativas, y ana desarrollo y motivacin. http://capitalhumano.wke.es/e3e3639

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Gestin DeL tALento

Aurora Alonso Consultora Senior de PeopleMatters www.peoplematters.com

Durante los ltimos tiempos estamos siendo testigos de cmo las empresas tienen una mayor necesidad de gestionar el talento dentro de sus organizaciones, algo que se ha visto agudizado recientemente debido a las exigencias competitivas que afrontan las organizaciones y la situacin del mercado laboral. En este contexto, se hace preciso disponer de una estrategia de gestin de talento para lograr los objetivos de negocio, asegurando el cumplimiento de las prioridades estratgicas de la compaa. Hay que tener en cuenta que la globalizacin incrementa la necesidad de ser competitivo permanentemente, lo cual requiere un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa en Espaa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano, siendo el primer paso la definicin del mismo en nuestras empresas. Si atendemos a la situacin actual que estamos viviendo en relacin a los cambios estructurales en el mercado laboral, as como a factores econmicos, culturales y demogrficos, esta situacin cobra an mayor importancia. La nueva dcada presenta mayores dificultades para atraer y retener talento; baja tasa de natalidad, necesidad de hacer ms con menos, lo que implica potenciar a los equipos, y convivencia de hasta cuatro generaciones en una misma empresa, cada una con diferentes habilidades, motivaciones y expectativas. Hasta el ao 1978 nacan en Espaa entre 650.000 y 700.000 nios. A partir de ese ao y hasta 1998 las cifras de nacimientos han cado de esas cuantas a 360.000.

Capacidad Directiva & Gerencial

Aunque la demografa no es una ciencia exacta, las cuentas no salen, y si ahora el nmero de personas entre 16 y 39 aos en Espaa rondan los 15 millones, dentro de poco se reducir en cinco millones. A este panorama se suma que en la prxima dcada el nmero de estudiantes universitarios descender en 300.000, respecto a 2001. Otro aspecto de la globalizacin y actual problema aadido a la baja tasa de natalidad y futuro descenso de estudiantes universitarios que las empresas tendrn que atajar, es la posible fuga de talento de sus organizaciones. La propia Comisin Europea estim en 400.000 individuos la fuga de cerebros a otros pases. Europa habra exportado a un pas como Estados Unidos la produccin total de un ao de graduados cientficos e ingenieros de todo el sistema europeo (Comisin Europea, 2007). El trmino fuga de cerebros hace referencia a aquellos profesionales e investigadores que han emigrado a otro

La necesidad de contar con una estrategia de gestin del talento

pas en busca de mejores oportunidades de desarrollo, empleo y remuneracin econmica. As mismo, en 2010, un Comit de Expertos de la Unin Europea indic que Espaa solo recupera uno de cada 1.188 investigadores que se fugan en busca de un mejor desarrollo de su carrera investigadora. La situacin se ha agravado en el ltimo ao debido a la crisis econmica. Segn diversos estudios de satisfaccin laboral y calidad de vida, actualmente un 80% de los espaoles aprovechara una oportunidad laboral en el extranjero. Y la realidad es que a pesar de duplicar la tasa de paro de la Unin Europea, en Espaa las empresas siguen teniendo problemas para disponer del talento que requieren. Segn una encuesta realizada a CEOs en 2010, para la mayora de los altos ejecutivos, el acceso constante al talento y la retencin del mismo son variables crticas para la sostenibilidad de sus empresas en el largo plazo, opinando el 66% que en el mercado existe una cantidad limitada

de candidatos con las habilidades que su organizacin requiere y un 83% considera que es necesario cambiar su estrategia interna de gestin del talento. Teniendo en cuenta el esfuerzo, en trminos de tiempo, costes y recursos, que supone reclutar, capacitar y desarrollar el personal requerido para el establecimiento de grupos de trabajo competitivos, las organizaciones continan considerando al talento humano como su capital ms importante y la correcta gestin del mismo como una de sus tareas o prioridades ms decisivas. Es preciso que los responsables de las diferentes reas de la empresa adquieran el compromiso de motivar a las personas, posibilitando que empleen su talento y por tanto mejoren su desempeo, permitindoles crecer como profesionales y contribuir con la empresa en su desarrollo y xito. A la hora de gestionar el talento interno en las organizaciones, hay que tener en cuenta que ste no solo se centra en los conocimientos y grado de experiencia de las

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Gestin DeL tALento

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personas, sino que tambin entran en juego la motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades y potencialidades de estas personas. Si tenemos en cuenta la informacin expuesta hasta el momento, se hace patente la necesidad de gestionar el talento de nuestras organizaciones. Es evidente que el talento es crtico para el xito de las empresas, y por tanto, es prioritario que los responsables de las mismas incorporen estrategias que permitan gestionarlo adecuadamente.

Qu se necesita hacer para cumplir los futuros requerimientos. Cules son las consecuencias de la estrategia para la organizacin. Qu competencias se necesitan para lograr los objetivos estratgicos. Para ello es esencial elaborar polticas y procesos de mayor eficacia y en trminos estrechamente alineados con las prioridades del negocio, las claves estratgicas y las capacidades necesarias para el xito actual y futuro.

COMPONENTES DE La gESTIN DEL TaLENTO Retencin Esfuerzos especiales Compensacin total Desarrollo profesional Assessment centers Sistemas desarrollo profesional Formacin Liderazgo y altos potenciales Asignaciones temporales y programas de rotacin Desarrollo de altos potenciales Executive coaching Oportunidades internacionales e inter-funcionales
Fuente: The Conference Board (2004): Integrated and Integrative Talent Management

Gestin del desempeo Perfiles de competencias Sistemas de gestin del rendimiento Programas de compensacin y recompensa

Indicadores de gestin Entrevistas de salida Encuestas de clima Balanced Scorecard

Cultura Valores corporativos

Trabajo flexible Programas de diversidad Comunicacin interna

QU EnTEnDEMoS PoR TALEnTo

El talento se entiende como el conjunto de conocimientos y habilidades, unido al compromiso y a la capacidad de hacer que las cosas ocurran. Los elementos clave del talento son, capacidad para lograr un desempeo superior, potencial, valores y compromiso, aportando en conjunto una contribucin significativa y diferencial ahora y en el futuro. No obstante, no podemos hablar de una definicin genrica de talento, puesto que el talento se define en trminos de las necesidades estratgicas de cada organizacin: Qu cambios se esperan en el entorno de la compaa: cules son las tendencias en el mercado y las tendencias demogrficas, comentadas previamente al principio de este artculo.

En este sentido, el reto de los directivos de las empresas se centra en la capacidad para definir el talento dentro de sus propias organizaciones, identificar dicho talento tanto dentro como fuera de la empresa, desplegar el talento en la organizacin, desarrollarlo y llevar a cabo todas la medidas oportunas que permitan retenerlo en la compaa. Las exigencias competitivas que afrontan las empresas en el marco de la globalizacin y la situacin de nuestro mercado laboral, caracterizado por un altsimo nivel de desempleo que en ningn caso compensa la necesidad de talento requerido por las organizaciones, unido a una creciente fuga de talento, hacen que obtener el compromiso del talento humano a travs de una estrategia que permita gestionarlo adecuadamente, sea una prioridad para los directivos en Espaa, dado que es evidente que el talento es crtico para el xito actual y futuro de las organizaciones.

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Emilio Corts Patn Director de RR.HH. de BT para Espaa, Portugal y Latinoamrica Director del Master de RR.HH. de ADM Business School Colaborador del Club Excelencia en Gestin www.clubexcelencia.org

9:15 Desayuno con headhunter. Es un buen amigo. Lo habamos retrasado varia veces. Quedamos en un hotel al lado de mi oficina. Es un placer charlar con l, culto y divertido. Qu pena que no tenga trabajo para darle: maldita crisis. Pago yo, no s si porque me siento culpable de no darle algn proceso de seleccin 10:00 Llego a la oficina, justo a tiempo para una reunin sobre presupuestos. Parece que tenemos una diferencia entre los datos de masa salarial proporcionados por finanzas y los de nmina. Sospecho que es la tpica diferencia causada por las provisiones de los bonos, pero no lo digo por si alguien reacciona diciendo que eso sera demasiado obvio y que ya lo haban pensado. Me espero callado un rato, al final no era esa la causa, mejor 11:00 Audioconferencia con un jefe de lnea de otro pas, que tiene espaoles en su equipo y no entiende que un empleado pueda blindarse, pidiendo una reduccin de jornada, por el mero hecho de tener un hijo menor de 8 aos. Es lo que dice la ley, le digo, y adems le recuerdo que en su pas tambin hay otras leyes que encuentro difcil de entender.Tena media hora para esto y lo he liquidado en 15 minutos. Me bajo al bar del edificio. Es hora punta, saludo a varias personas y me tomo el caf con una colega de finanzas que estaba en la reunin de las 10:00. Comentamos la jugada y nos remos del hecho de que ni un ao siquiera hayamos cuadrado el presupuesto a la primera. 11:30 Revisin de agenda con mi secretaria. Bastante a tope como siempre, rechazamos un par de reuniones absurdas, todas las multitudinarias y otras que coincidan. Me recuerda que tengo que grabar los pasos. Es verdad, tenemos un concurso interno por

equipos con la meta de mejorar la cantidad de ejercicio a lo largo de unos meses. Le llamamos Workfit. Cada actividad que haces, no solo caminar sino otras como lavar el coche, se convierten en pasos equivalentes. La verdad es que no he contribuido mucho al equipo la semana pasada, estuve viajando y lo ms que he hecho ha sido caminar por aeropuertos (que no es moco de pavo, a veces pienso que los de Aena y los de Iberia saben lo del Workfit y me ponen siempre en el extremo del aeropuerto). Finalmente revisamos las llamadas recibidas y logramos devolver dos de ellas, lo que no est mal considerando lo difcil que es localizar a las personas y mi personal aversin al telfono. De regalito, mi secretaria me deja un montn de papeles para firmar, cuando tenga un rato, dice con amabilidad (que yo confundo con una fina irona). 12:00 Media hora para leer y escribir correos. Tengo la puerta abierta y entran algunas personas con preguntas, casi todas de S o No y aprovechamos para comentar algo, da igual que sea profesional o personal. Me encantan estas charlas exprs con mi equipo. No consigo leer todos los correos pero he limpiado bastante Hay uno que me ha puesto de mal humor. 12:30 Una visita que falla (es un proveedor de formacin), parece que tuvo un percance sin importancia pero no pudo avisar hasta hace 5 minutos. Me viene fenomenal recuperar ese tiempo as que no le culpo de nada. Sigo con mis correos y llamadas pendientes. Aparece mi jefe a ver qu tal voy con una cosa que me pidi (todava no est, pero falta poco) y para ver si podemos comentar unos temas durante la comida. OK, cambio mis planes de comida y pido disculpas a los afectados. 13:00 Reunin individual con un directivo de mi equipo. Repasamos un montn de temas. Me encanta ver con qu autonoma trabaja la gente que tiene confianza en s misma y ningn miedo: ha decidido un montn de cosas la semana que he estado fuera y lo ha hecho todo bien, segn mi criterio. A esto ayuda llevar varios aos trabajando juntos, sin duda, y pienso en los problemas que se generan cuando las organizaciones cambian todos los aos y las personas rotan ms de lo conveniente. 14:00 Almuerzo con mi jefe en un japons, en la terraza porque hace buen da.Ambos compartimos responsabilidad sobre Espaa, Portugal y Latino Amrica, y debilidad por el sushi. Hoy centramos la charla sobre nuestra situacin en Brasil, estamos creciendo mucho y necesitan reclutar rpido. Luego tratamos por ensima vez el plan de sucesin de nuestro equipo directivo (es curioso pero por mucho

Un lunes en la vida de un director de RR.HH.

en un entorno seguro. Despus nos centramos en innovar para mejorar el funcionamiento de nuestra propia unidad.Aqu las ideas son mltiples: un logo para incluir en la firma de todos nuestros correos, cambios de actitud para entender y aceptar las ideas de otro (Prohibido decir no, le llamamos), un plan de automatizacin (aunque usamos un ERP recurrimos constantemente a las hojas de clculo), crear una red social interna en RR.HH. para colaborar mejor entre nosotros y especialmente con nuestros compaeros de Latinoamrica.Tambin decidimos poner un hito en cualquier proyecto de RR.HH: contrselo en detalle a todos los componentes del equipo y que no se entere nadie por un correo general. Aprobamos todo y nombramos sponsors y champions, pero me preocupa que seamos demasiado voluntarista y no nos d tiempo, as que me quedo con la misin de priorizar y calendarizar las acciones junto a la coordinadora del programa. Creo que est quedando muy bien. 19:00 Deberamos haber terminado el da pero ha surgido un problema en el Centro de Servicios Compartidos de Finanzas en Argentina. No es difcil adivinarlo, no cuadran las nminas de la regin con el presupuesto de finanzas. Audio urgente y vuelta a empezar. 20:00 Estoy cansado y no quiero conducir. Tomo un autobs para ir a casa. Leo el peridico por Internet en el telfono y voy escuchando un disco: el ltimo de Arcade Fire. Quizs a algn lector este diario de un lunes le parezca interesante, hasta puede que a m me parezca una magnfica agenda para un martes por ejemplo, pero de verdad, no me gustan los lunes.

I dont like Mondays

Ivonne Wierink

que hables de esto nunca terminas de considerarlo cerrado y, cada vez que lo piensas, se te ocurren posibilidades nuevas). Terminamos hablando de la crisis del pas, claro, y de cmo nos afecta personalmente a todos. Entrando en la oficina nos tomamos un caf. 15:30 El correo echa fuego. Le dedico otra media hora. 16:00 Llamo a la persona que escribi el correo que me puso de mal humor y nos vemos 5 minutos. Le digo lo que pienso de su correo. Al final lo arreglamos hablando y entendiendo bien nuestros puntos de vista respectivos. Es curioso cmo hablar cara a cara cambia las cosas y hay gente que sigue sin entenderlo. 16:30 El resto de la tarde lo vamos a dedicar a discutir nuestro plan de innovacin de RR.HH, en un grupo numeroso. Se presentan y votan algunas acciones nuevas para el grupo de Talento. Est quedando muy bien, es fundamental ofrecer cada ao nuevos retos. Este ao habr acciones de mentoring (incluido un curso), algunos cambios de puesto (para el desarrollo de carreras multidisciplinares) y lo que hemos venido en denominar proyectos de riesgo

GEstiN dEl talENto

Desarrollo de los RR.HH.

Julio Calvillo I+D+i de makeateam inmark www.grupoinmark.com

Tras perder cuatro finales consecutivas ante el serbio Novak Djokovic, los nervios, el miedo y el despiste amenazaban el desempeo de Rafael Nadal en el torneo Roland Garros. El N1 del mundo reconoci que son muchas semanas de aguantar la presin. Tengo despistes, no hay que esconderlo. Para afrontarlo, Nadal tiene lo que califica como sexta marcha mental:que la mente est preparada para asumir las dificultades para as poder superarlas. Todos los que ganan tienen eso. Uno de los grandes momentos en la historia de los Juegos Olmpicos sucedi hacia el final de Barcelona 92.Trent Dimas, miembro del equipo de gimnasia olmpica de EE.UU. se preparaba para tomar la barra horizontal durante la ltima competicin. Su rutina: perfecta, mostrando gran estilo y control absoluto sobre su cuerpo durante cada ejercicio. An ms impresionante fue La exactitud y elegancia de su salida y observar cmo antes de poner los pies en suelo firme, Dimas ya mostraba una sonrisa que dejaba en claro que saba que acaba de ejecutar una rutina perfecta. Efectivamente los jueces calificaron su ejecucin con un 10, cualquier otra calificacin hubiera sido injusta. Cmo se logra una ejecucin perfecta en el deporte? Qu factores se involucran en una ejecucin magistral como la de Dimas o la Michael Phelps en las Olimpiadas de Beijing 2008, donde gan 8 oros; o como la de Tiger Woods, quien al ganar el Masters en 2001 se convirti el primer golfista en conquistar cuatro Grand Slam consecutivos? Algunos de estos factores son el entrenamiento fsico de alto rendimiento, la disciplina y la prctica constante, orientada a alcanzar mayor rapidez, mayor efectividad

y/o perfeccin de ejecucin. Sin embargo, al estudiar los desempeos de muchos deportistas, se ha observado que hay atletas que cumplen disciplinadamente con estos factores esenciales y otros, con mismos horarios de entrenamiento, idntica alimentacin, entrenadores de prestigio mundial y que son similares en sus caractersticas fsicas, a la hora de la verdad muestran desempeos y resultados muy distintos. Ante estos hechos los investigadores se han visto forzados a replantear sus preguntas: dnde radican, entonces, verdaderamente las diferencias entre un desempeo sobresaliente y uno promedio? Estudios recientes muestran que aquellos atletas que son referencia de excelencia practican cotidiana y sistemticamente, no solo el entrenamiento fsico, tambin el mental. El entrenamiento mental comenz a ser utilizado en Europa del Este, en pases como Rusia y Rumania. El mdico Grigori Raiport, quien fuera presidente del Centro de Mtodos Deportivos Ruso, seal hace mucho tiempo que los atletas rusos aprendieron que, mientras el cuerpo humano tiene lmites, el potencial de la mente es ilimitado e identificaron los tres componentes que inspiraban a sus deportistas de ms alto desempeo y que eran referentes de excelencia en disciplinas como la gimnasia olmpica: el componente fsico, el componente emocional y el componente mental, este ltimo asociado a los pensamientos que el deportista tiene en el momento de la competicin y que se descubri, tenan un impacto significativo en la calidad del desempeo. Aos ms tarde estos hallazgos llegaron a EE.UU, donde finalmente se acu el trmino Mental Training, trmino que es cada vez ms utilizado, ms estudiado y ms especializado dentro del mbito deportivo norteamericano.

QU ES y CMo FUnCIonA EL MEnTAL TRAInInG?

Se trata de un conjunto de tcnicas y ejercicios dirigidos a trabajar y entrenar el componente mental dentro de una disciplina deportiva, para producir pensamientos que generen un estado emocional ptimo, previo o durante una competicin, de forma que el desempeo fsico sea positivamente estimulado. Dorothy Harris, profesora de Psicologa del Deporte en la Universidad de Pennsylvania, seala que la nica diferencia que existe entre los desempeos deportivos excelentes y los promedio son las variaciones que existen en el dilogo interno y los pensamientos que el deportista tiene antes y durante una competicin. Cuando el Mental Training se utiliza como

Entrenar la mente para mejorar los resultados de negocio

un ejercicio constante y sistemtico, eleva la motivacin, construye una autoimagen ganadora, reduce o elimina las ansiedades, eleva la confianza en uno mismo y construye mapas mentales perfectos asociados con la ejecucin fsica de la disciplina deportiva. Algunas de las tcnicas actuales del Mental Training son: Trabajo con el dilogo interno: el objetivo es que el deportista sea autoconsciente de las caractersticas de

su propio dilogo interno y los mensajes incluidos en ste, antes y durante una competicin, de tal forma que por medio de ciertos ejercicios sea capaz de modificar (si ese fuera el caso) y de generar por s mismo un dilogo interno constructivo, asociado con el xito y la confianza en s mismo para estimular el desempeo. Despejar la mente a travs de respiraciones y meditacin: es una tcnica utilizada por muchos deportistas, el objetivo es identificar un mantra y concentrarse en l por un tiempo hasta alcanzar la ausencia

GEstiN dEl talENto

de pensamientos, por tanto, la paz mental. La tcnica es muy efectiva en aquellos deportistas que muestran altos grados de estrs antes de una competicin o simplemente como ejercicio de relajacin; sin embargo, requiere de una prctica continua para dominarla y ha dado excelentes resultados a muchos deportistas. Visualizaciones e imgenes mentales: es una prctica mental profunda, esencialmente es el proceso de recibir informacin de un ambiente externo a travs de los sentidos, como puede ser la observacin de la ejecucin de un campen mundial u olmpico. Las imgenes recibidas constituyen informacin que se almacena en la memoria. Se ha comprobado que durante los entrenamientos y competiciones, la combinacin del escenario mental y el real produce un efecto poderoso de estimulacin en el sistema nervioso del deportista, que le lleva a mejorar su desempeo. Prctica mental: conlleva la experimentacin mental de todos los aspectos sensoriales que se pueden llegar a presentar en una competicin: sonidos (como un estadio completamente lleno), olores, sabores, tacto y las emociones que estos producen. Utilizando esta tcnica el deportista reduce ansiedades, miedos, frustraciones e, incluso, enojos, y se prepara mentalmente para competir en escenarios y condiciones particulares. Para un tenista profesional no es lo mismo ejecutar un saque as en un entrenamiento que en la final del torneo de Wimbledon. Esta tcnica ayuda al deportista a anticipar estas variables y trabajar con las emociones que le produce, de tal forma que no interfieran en su concentracin y su desempeo. Sueos lcidos: muchos atletas y deportistas que logran ganar las competiciones de mayor prestigio mundial experimentan sueos lcidos asociados con el xito, suean despiertos y se ven recibiendo medallas y trofeos. Viven en sus mentes los momentos de gloria deportiva. Este tipo de sueos tambin tienen un efecto positivo en el desempeo del deportista en competicin. Otro aspecto importante de esta tcnica es que el deportista sea capaz de repasar mentalmente y a la perfeccin su rutina y sus movimientos. La combinacin ambos escenarios mentales, el triunfo y la ejecucin perfecta, estimula el sistema nervioso del deportista y crea mapas mentales que quedan registrados en el cerebro y que ayudan a replicarlos en el momento adecuado. Cada tcnica funciona de diferente manera en cada deportista. No todos las utilizan todas y el objetivo es que sea el mismo deportista quien identifique cul le produce mejores resultados, generndole estados emocionales positivos para afrontar sus competencias y alcanzar as la excelencia deportiva.

EL MEnTAL TRAInInG y EL MUnDo EMPRESARIAL

En los 90, Daniel Goleman realiz una de las ms innovadoras aportaciones al mundo del management con la publicacin de Inteligencia Emocional. Goleman desafi el entendimiento que se tena de cules eran los factores asociados a las diferencias significativas entre desempeos sobresalientes y promedios en las empresas. Tras varios estudios, Goleman afirm que un desempeo sobresaliente dependa en mayor proporcin de factores asociados con el manejo y control de las emociones, as como con aspectos ms profundos de la personalidad (que el conocimiento o la habilidad) e hizo evidente la necesidad de contar, al igual que en el deporte, con tcnicas y herramientas de naturaleza mental, que ayudaran a las personas a controlar y manejar sus emociones para mostrar comportamientos ms acordes con los resultados esperado dentro de una situacin determinada. Como en el deporte, en las empresas las personas se enfrentan a escenarios que generan altos niveles de estrs debido a las grandes responsabilidades que ciertas posiciones conllevan y que requieren de una ejecucin perfecta.Ya sea en las relaciones con clientes estratgicos, durante el proceso de una venta o una negociacin de magnitudes importantes, o quiz simplemente al realizar una presentacin frente a jefes o altos ejecutivos, en las empresas se presentan escenarios similares que demandan de un adecuado manejo de los pensamientos y de la ansiedad. Por lo mismo requieren de un entrenamiento no solamente tcnico, sino mental para lograr salir victorioso. De ah que cada vez ms empresas incorporen el Mental Training en sus programas de desarrollo, teniendo en cuenta la importancia que tienen los temas asociados con la autogestin mental y emocional, as como de su impacto diferenciador en trminos de comportamiento, desempeo y resultados. Los programas formativos y de entrenamiento empresarial tambin cuentan con tres componentes orientados hacia la excelencia y que tienen su efectividad comprobada. Nos referimos al conocimiento o el qu, a la habilidad o el cmo y finalmente, bajo la lnea de los principios del Mental Training, al componente autogestin mental/emocional o conocimiento de uno mismo. Combinndolos se puede ayudar a un gran nmero de personas dentro del mbito empresarial a mejorar significativamente su desempeo profesional.

Gestin DeL tALento

Tendencias de formacin

emergentes (BRIC); los jvenes piden carrera y desarrollo profesional internacional; a corto plazo no hay suficiente tiempo para formar en los pases emergentes Para ello se definen una serie de palancas que las Direcciones de Personas en las compaas globales espaolas tienen que trabajar: Introducir la planificacin estratgica de la gestin de la plantilla de las compaas: definir un modelo de balance entre oferta y demanda de las diferentes familias de puestos en la organizacin. Facilitar la migracin: acuerdos con gobiernos para facilitar migracin aunque sea por periodos cortos y asegurando el pago de vuelta a casa. Fomentar la circulacin de expertos en el mercado: diseo de estrategias de repatriacin de expertos para traspaso rpido del conocimiento. Mejorar la empleabilidad: incrementar la eficacia de los sistemas educativos y de formacin. Desarrollar un mapa de talento: ofrecimiento de rutas profesionales en el mbito vertical y horizontal de las organizaciones para mejorar la polivalencia. Favorecer la movilidad temporal y virtual: crear tipos de movilidad de duracin corta e incluso virtual con objeto de favorecer networking e intercambio del conocimiento. Extender el pool de personas dispuestas a moverse: crear polticas que incentiven la movilidad, sobre todo en colectivos como mujeres, mayores de 45 aos, inmigrantes, etc. Con esquemas de ayudas a hijos, flexibilidad horaria, etc. A la vista de la situacin del mercado global, se pretende conseguir los siguientes objetivos dentro de las compaas globales: Objetivos de negocio: 1. Proporcionar cobertura a las necesidades operativas o tcnicas. 2. Facilitar una herramienta de integracin y control para gestionar la movilidad. 3. Cubrir las necesidades organizativas. Objetivos de carrera: 1. Facilitar opciones de desarrollo profesional. 2. Elaborar una poltica definida, atractiva y transparente. 3. Definir y describir las funciones y responsabilidades de los puestos del colectivo que lo soporte. 4. Establecer perodos de movilidad.

Jos Luis Gugel Socio Director de People Excellence www.peoplexcellence.com

Es una realidad que la competitividad de las empresas pasa por varios factores, sin duda muchos tiene que ver con el precio al que vendemos, con el tipo de servicios que ofrecemos o con la capacidad para innovar y generar confianza; pero en lo que respecta a los RR.HH. debemos ser conscientes de que hay una asignatura pendiente que es la de adecuar las polticas al proceso de crecimiento fuera de nuestras fronteras. Internacionalizar no es un capricho, ni tan siquiera una frmula de crecimiento inorgnico, empieza a ser una necesidad competitiva, e ignorarlo y no adecuarnos se puede volver en nuestra contra. Es el momento de adaptarnos y generar competitividad no solo desde la estrategia sino desde la ayuda que los RR.HH. aporten su importante grano de arena al crecimiento. Hasta el momento la expatriacin, las sper dietas para ir a trabajar a otros pases, las promesas de ascenso o cambio de esfuerzos personales de dedicacin temporal fuera de nuestro pas, eran cosas de directivos o de los grandes gurs que van a abrir mercado, pero ahora la realidad es que se debe empezar a abrir este meln a todas las familias organizativas o categoras profesionales. En la mayora de las empresas espaolas existen una serie de factores que obligan a replantearse sus polticas de movilidad. Entre esos factores se encuentran unos endgenos y otros exgenos: crecimiento de determinadas reas geogrficas; estancamiento del crecimiento econmico de pases como Espaa, Portugal, resto de Europa; baja rotacin tanto externa como interna; necesidad de incentivar la movilidad y ofrecer servicios que las personas con talento demandan; presin en la movilidad derivado por la necesidad de talento global, sobre todo en los pases

La competitividad espaola depende de cmo la empresa se adapte al mercado

global

SELECCIn y ConTRATACIn
El xito de una asignacin internacional tanto desde el punto de vista de la empresa como de los empleados depende de la seleccin de la persona correcta (justificacin de la asignacin internacional para el negocio / desempeo y potencial del candidato / trayectoria profesional y plan de carrera / sucesin del candidato / coste, objetivos y duracin de la asignacin). El proceso de seleccin debe introducir componentes de medida de la movilidad geogrfica, de la disponibilidad que el profesional tiene para tener una perspectiva global en cuanto a su mbito geogrfico de trabajo se refiere, ya no vale con un buen CV, ahora si no se est dispuesto a ampliar fronteras, el candidato pierde puntos.

Esto hace que entre otras cosas los profesionales de la seleccin conozcan los pases de destino y as la capacidad de adaptacin de los candidatos, el idioma, tengan intuicin para identificar candidatos con verdadera inquietud versus candidatos que solo piensan en la vuelta.

FoRMACIn y DESARRoLLo
La estrategia de internacionalizacin exige la adaptacin de los diferentes itinerarios formativos, tanto de habilidades como de conocimientos e idiomas. Las legislaciones, los temas de comercio exterior, y sobre todo el trabajar en entornos multiculturales, deben pasar a tener peso importante en los progra-

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mas de formacin. stos deben ser una fuente de motivacin para que los profesionales se apunten a la internacionalizacin. Si hasta el momento un programa master o una formacin con una certificacin de prestigio estaba vinculado a fomentar o mantener el compromiso del profesional con la organizacin, ahora se pueden empezar a vincular a la carrera internacional de los profesionales. Es una obviedad que hasta el momento una de las frmulas ms trabajadas por la organizaciones para que sus directivos dieran el salto al lado internacional era la de vincular la expatriacin a un ascenso. Esta poltica se debe ampliar a todas las escalas profesionales y parece evidente que los procesos de promocin y de desarrollo se deben extender para tener una perspectiva ms global, incluso en ocasiones establecer como una clusula del nuevo puesto aceptar la movilidad geogrfica, por tanto es un dato a tener en cuenta y a introducir en los procesos de evaluacin del desempeo. De igual manera, los procesos de sucesin y el plan de carreras debe adaptarse a la perspectiva internacional,

abriendo las oportunidades y las carreras ms rpidas al mbito internacional.

RETRIbUCIn
Es el gran caballo de batalla de cualquier proceso de internacionalizacin que acometa Recursos Humanos, pero hasta el momento esto era una especie de club cerrado para los profesionales con potencial (a los que la promocin se les vinculaba a la expatriacin) o los directivos, el resto de profesionales raramente van ms all del concepto dieta internacional.

Hasta el momento un master estaba vinculado a fomentar el compromiso del empleado con la organizacin, ahora tambin se puede vincular a la carrera internacional del profesional

Por tanto hay que revisar los conceptos de dieta internacional, pensando que hasta el momento poda ser un concepto motivacional para alguien que se ve un par de meses, pero hay que adaptarlo a profesionales que ahora pueden estar de manera itinerante durante mucho tiempo. De la misma manera la expatriacin ha estado ligada a los puestos de direccin, en los casos en los que esta expatriacin es mejor, los beneficios son realmente atractivos. La pregunta que debemos hacernos es cmo creamos unas polticas de expatriacin, que no supongan un menoscabo econmico y que se adapten a la realidad de tener que expatriar profesionales que no sean directivos? Tengamos en cuenta que los profesionales que hasta el momento vean el atractivo de irse fuera, con un perfil de aventura o de experiencia profesional eran ms jvenes y en casi todas las ocasiones sin cargas familiares, pero esto nos hace plantearnos una nueva pregunta: es suficiente con estos profesionales, o debemos contar con una masa crtica mayor? Todas estos elementos son las bases para hacer ms atractiva la oferta a nuestros profesionales porque no debemos olvidar que el futuro est fuera de nuestras fronteras.

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MK & RR.HH.

Juan Carlos Alcaide Director de MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com Profesor de ESIC Miembro de Top Ten y Top Ten Strategic Marketing

1960), como podemos ver hace ya 50 aos, pero que no siempre es tomada en consideracin o conocida por muchos responsables comerciales y de RR.HH. En la Figura 1 mostramos la escala de Stedry bsica. Figura 1: Escala de Stedry NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LA META 1 2 3 4 5 6 7 8 120% 110% 100% 95% 90% 85% 80% 75% REACCIONES QUE PROVOCA Temor Autosatisfaccin Satisfaccin Indiferencia Rutina Motivacin Desmotivacin Frustracin

Sin lugar a dudas, el uso de cuotas o metas cuantitativas es uno de los recursos ms ampliamente utilizados en las reas comerciales con el fin de controlar el comportamiento progresivo de las ventas respecto al presupuesto anual pero, tambin, para: Utilizarla como parmetro para medir el desempeo del personal comercial. Proporcionar un incentivo o motivacin al logro de mayores niveles de ventas. Servir como base para la compensacin del personal (o parte de ella). Planificar y dirigir las actividades del equipo comercial. Distribuir de forma ms equitativa la carga de trabajo a asignar a cada miembro del equipo. La multiplicidad de funciones que tienen las cuotas cuantitativas determina la importancia de su fijacin correcta y eficaz y la necesidad de que las mismas sean establecidas en una accin conjunta tripartita entre Finanzas, Recursos Humanos y Marketing-Ventas, que debe ir ms all de un simple ejercicio mecnico, como sucede tantas veces. Esto as porque dependiendo del nivel de logro de las metas cuantitativas, el personal reacciona de forma diferente. El tipo de reacciones depende del nivel de logro (positivo o negativo) de las metas y se comportan tal y como se muestra en la Figura 1, en la que se conoce como Escala de Stedry, propuesta inicialmente por Andrew C. Stedry, en su libro Budget Control and Cost Behavior (Englewood Cliff, New Jersey, Prentice-Hall,

Como podemos ver, si no se conocen estas reacciones y cmo afrontarlas, es muy posible que las metas, en vez de actuar colmo elementos motivadores, se conviertan en causa de desmotivacin, afectando negativamente la productividad del personal. La pregunta importante es: qu induce al personal a reaccionar de una forma u otra? Cada una de las reacciones previstas en la escala de Stedry tiene su razn de ser. Analicmoslas brevemente. Reaccin de temor (cumplimiento de un 120%, o ms, de la meta): El personal teme que, debido a los altos niveles alcanzados, los responsables del rea establezcan, para los perodos siguientes, metas demasiado altas que no sean el resultado de una evaluacin objetiva y racional de las verdaderas posibilidades de productividad. Reaccin de autosatisfaccin (cumplimiento de un 110% de la meta): El logro de este nivel de cumplimiento genera en el personal un profundo sentido de valoracin personal, eleva su imagen ante s mismos y se produce una especie de desahogo emocional al escapar de la tensin nerviosa acumulada ante el esfuerzo que ha sido necesario realizar para superar la meta. Genera altos niveles de seguridad en el personal, tanto respecto a sus propias capacidades individuales como a su permanencia y aceptacin en la organizacin. Sin lugar a dudas, representa una de las actitudes ms positivas para el futuro: el personal sabe que las metas que le han fijado son alcanzables y que ellos tienen la capacidad suficiente para lograrlas e, incluso, superarlas.

Las cuotas de ventas, una responsabilidad necesariamente a compartir por Finanzas, RR.HH. y Marketing-Ventas
Reaccin de satisfaccin (cumplimiento de un 100% de la meta): El personal se siente satisfecho por el cumplimiento de su responsabilidad bsica ante la empresa e, interiormente, se felicita: se sienten relativamente bien consigo mismos. Genera, al igual que en el caso anterior, adecuados niveles de seguridad e, incluso, de serenidad. Constituye la segunda actitud ms positiva hacia el futuro: los miembros del personal consideran que las metas son justas y se sienten confiados en s mismos. Reaccin de indiferencia (cumplimiento de un 95% de la meta): La reaccin de indiferencia del personal se explica debido a que considera, por una parte, que una diferencia negativa de solo un cinco por ciento no es tan importante para los resultados de la empresa y, en segundo lugar, porque confa en que una diferencia tan pequea podr recuperarse con facilidad en el prximo perodo. La idea que domina el pensamiento del personal es que un 95% es como si hubisemos

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alcanzado la meta, idea que se consolida an ms en la medida en que el cumplimiento se acera al 100 por 100 (96, 97 por 100, etctera). Esta reaccin es ms comn cuando se trata de metas mensuales o trimestrales. En realidad, la reaccin de indiferencia se produce debido a que: (a) El personal no se da cuenta de que, dependiendo de la naturaleza de la meta, una diferencia de un cinco por ciento puede poner a la empresa en serias dificultades; ese tanto por ciento puede representar la diferencia entre que la empresa cierre con beneficios o con prdidas. (b) El personal no se da cuenta de que la acumulacin de pequeas diferencias negativas puede convertirse en una bola de nieve imposible de recuperar en los siguientes perodos. Reaccin de rutina (cumplimiento de un 90% de la meta): Esta reaccin constituye un agravamiento de la anterior. El personal tiende a engaarse a s mismo aduciendo que una desviacin de un diez por ciento no es tan grave como para provocar el pnico. Comienzan a confiar en que un evento fortuito les permitir recuperar el dficit. El sentimiento que se extiende en el personal es el de que quiz tengamos que esforzarnos un poco ms, pero no nos volvamos locos; un diez por ciento es siempre recuperable. Confiemos en ello. Usualmente, ese pequeo esfuerzo adicional nunca llega a realizarse y a los pocos das de analizar los resultados, el personal vuelve a sus actitudes rutinarias. Reaccin de motivacin (cumplimiento de un 85% de la meta): El personal toma conciencia de que una diferencia negativa de un quince por ciento reviste cierta importancia y que no puede ser pasado por alto, aunque, al mismo tiempo no se trata de una cifra que debe provocar el desaliento total. La reaccin es que para recuperar ese dficit, es necesario esforzarse, emplearse a fondo y dedicarle la debida atencin, en especial, abandonando

las actitudes y enfoques rutinarios en su trabajo. El personal sabe que si deja acumular incumplimientos de esa cuanta puede llegar un momento en que el cumplimiento final de la meta sea completamente imposible. En muchos casos, gran parte de los comerciales llegan al convencimiento de que parte de sus fallos se deben a falta de formacin, mal uso de los recursos disponibles, falta de instrumentos adecuados, uso de mtodos de trabajo incorrectos, etctera, lo que los coloca en una posicin muy favorable para una slida recuperacin a corto plazo de todo su potencial de productividad. El personal reconoce que no lo ha hecho bien, pero tampoco del todo mal: un esfuerzo adicional puede recuperar la situacin; en consecuencia, usualmente, este nivel de logro conduce a un reforzamiento de la motivacin del personal hacia el logro de la meta, que an est a su alcance. Reaccin de desmotivacin (cumplimiento de un 80% de la meta): La cuanta de la diferencia provoca una reaccin negativa en el personal. La misma se puede presentar de dos formas: por una parte, el personal reacciona acusando a la empresa de establecer metas imposibles de cumplir o, en segundo lugar, el personal acepta que la meta es la correcta, pero se auto-califica como incapaz de cumplirla. En ambos casos, el resultado es el mismo: la meta deja de actuar como un elemento motivador, ya que el personal se desentiende de ella. Esta reaccin representa una actitud no solo negativa, sino, adems, muy peligrosa para el futuro de la actividad y la posibilidad de alcanzar metas importantes en los siguientes perodos. Reaccin de frustracin (cumplimiento de un 75%, o menos, de la meta): El personal se da por vencido; est, definitivamente, frustrado. La sensacin que se extiende por todo el personal es que no importa lo que se haga o las soluciones que se planifiquen, todo esfuerzo ser intil: ni ellos ni la empresa tienen las capacidades reales para cumplir la meta. El resultado es que el personal comienza a pensar que la meta es un verdadero disparate: vamos a hacer lo que podamos y olvidmonos de la meta, es el pensamiento dominante.

Como se puede ver, al contrario a lo que piensan muchos, el hecho de establecer metas y cuotas muy ambiciosas no siempre, necesariamente, acta como un factor de motivacin. Cuotas y metas mal establecidas pueden convertirse en factores de desmotivacin, incluso de frustracin del personal. Como es lgico, la escala de Stedry solo tiene validez si las metas son justas, objetivas y realistas. En caso de que no sea as, ser necesario modificar los tantos por cientos establecidos en la escala. Si las metas se fijan en niveles demasiado altos (por error o voluntariamente), es como si se condenase al personal a situarse, necesariamente, en los niveles ms bajos (y negativos) de la escala. Por el contrario, si la meta es demasiado baja, el personal llegar muy pronto a la reaccin de miedo. Figura 2: Qu hacer? gua de actuaciones REACCIONES DEL PERSONAL Temor Autosatisfaccin Satisfaccin Indiferencia Rutina

QUE HACER?
Asumiendo que las metas sean justas y realistas, qu deben hacer los responsables cuando el personal muestra una de las reacciones previstas en la escala de Stedry? Veamos, en la Figura 2, la gua de las actitudes que deben asumir los responsables con el propsito de colocar al personal bajo su mando en una actitud de motivacin positiva ante las metas futuras. Ntese que aunque en este artculo no hemos referido en especial al personal de las reas comerciales, la escala de Stedry se aplica a cualquier actividad de la empresa en la que se establezcan cuotas y metas cuantitativas.

ACTITUDES Y ACCIONES DE LOS RESPONSABLES Desactivar los motivos de temor; reasegurar. Dar libertad al personal y reafirmarles en sus actitudes. Dar libertad de accin, motivar, analizar en conjunto las medidas que deben implantarse, reafirmar las actitudes del personal. Crear conciencia respecto a las reales consecuencias de la desviacin, por pequea que esta sea. Analizar en conjunto la situacin, detectar los obstculos, lograr compromisos personales, reforzar la confianza, incrementar los contactos con el personal. Analizar los problemas y las deficiencias del personal, estudiar en conjunto las soluciones, dotar al personal de todos los recursos y medios que requieran, definir con precisin los mtodos y enfoques. Utilizar todas las tcnicas y recursos disponibles para motivar al personal. Enfoque similar a la reaccin de desmotivacin, ms una evaluacin objetiva y en profundidad del personal (es posible recuperarlo?).

Motivacin Desmotivacin Frustracin

Gestin DeL tALento

Liderazgo en femenino

desparecera, asegur: S, sucumbir ante el podero del pueblo al que tan injustamente atac. Una mujer de 51 aos de edad trat de intervenir.A pesar de sus peticin Seor presidente de la Cmara, pido la palabra-, Sam Rayburn no prest atencin. A pesar de la descortesa, Jeannette Ranking volvi a intentarlo: Seor presidente, una cuestin de procedimiento. Un congresista, espet: Sintate, hermana. Otro, intuyendo por dnde iba a discurrir la intervencin de aquella intrpida discordante, por si no lo saba, aclar: Es que han bombardeado Pearl Harbor. Y ella, rpida, replic: Matar ms gente no servir de nada. Comenz la votacin. Al llegar su turno, puesta en pie, afirm: Como mujer no puedo ir a la guerra, y me niego a mandar a ningn otro. Fue el nico voto contrario en todo el congreso. Se recibi con abucheos y fuertes silbidos. Es ms, a la salida, varios oficiales la insultaron gravemente. Rankin se vio obligada a refugiarse en una cabina de telfonos. La congresista disidente, posteriormente coment que efectivamente la haban presionado para que votara a favor de la conflagracin.As hubiera habido unanimidad. Ella se haba negado porque crea en la democracia. Das despus, el 10 de diciembre de 1941,William Allen White, editor del peridico La Gazette, publicado en Emporia, abord la cuestin: La Gazette discrepa por completo de la sensatez de su postura. Pero, madre ma, qu valor!. Segn White, ms de cien congresistas pensaban lo mismo que Rankin pero no se atrevan a decirlo. Quin era aquella mujer? Jeannette haba nacido el 11 de junio de 1880 fruto del amor de un campesino y una profesora de instituto.Tras vivir sus primeros aos en su pueblo natal, Missoula, se matricul en la Universidad de Montana, gradundose a los 22 aos de edad. Un lustro ms tarde se estableci en Nueva York, donde se ocup como trabajadora social. Tiempo despus se traslad a Seattle, para acabar instalndose en la Universidad de Washington, desde la que pondra en marcha el movimiento por el sufragio. Logr que en 1914 se contase en Montana con el voto de la mujer. Dos aos ms tarde, militando en el partido republicano, se incorpor como miembro de la Cmara de Representantes. Se converta as en la primera mujer que se incorporaba al Congreso. Entre 1918 y 1940 se ocup de diversos trabajos, pues no haba sido elegida para seguir en poltica, ni por el partido republicano ni cuando lo intent con candidatura independiente. Inasequible al desaliento, fueron numerosas

Lourdes Molinero Socia Directora de Agathos www.agathos-management.com

Javier Fernndez Aguado Socio Director MindValue www.mindvalue.com www.toptenms.com http://es.linkedin. com/pub/javierfern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869

El 8 de diciembre de 1941 fue una jornada de gran importancia en la historia del mundo, y muy particularmente en Estados Unidos. El presidente Roosvelt, envuelto en una capa y mostrando un brazalete negro, lleg junto a su esposa Eleanor al Capitolio. Iba a pronunciar un discurso. Quienes an no supieran que Pearl Harbor acababa de ser bombardeado por los japoneses se hubiera sorprendido por el despliegue de soldados y marines que con bayoneta calada controlaban los accesos. Las caras reflejaban profunda preocupacin. Las palabras de Roosvelt fueron muy directas: solicitaba al congreso norteamericano la declaracin de la guerra a Japn como respuesta al ruin y no provocado ataque. (Esto era relativamente cierto, porque como se puede contrastar en diversas fuentes, como por ejemplo en Humo humano de Nicholson Baker, los preparativos en EE.UU. venan de tiempo atrs). Sin dar cifras, el presidente movi el nimo de los congresistas asegurando que se haban perdido muchsimas vidas. Antes de la votacin, bastantes fueron los que apoyaron las palabras del Roosvelt, y estimularon a sus colegas a votar a favor de una inmediata intervencin militar. Entre otras, reson la voz de Homer Angell, congresista por Oregon: Los japoneses, como diablillos asesinos del infierno, nos agarran por la garganta. John Gibson, de Georgia, afirm que los nipones se haban comportado como una vil serpiente, pero que lo pagaran caro. El imperio japons

Jeannette Rankin, activista y pacifista

las causas humanitarias que acometi: conseguir fondos para la educacin materna o para reducir la mortalidad infantil, crear la Liga Internacional de las Mujeres por la Paz y la Libertad, etc. Cuando retorn al Congreso, ya desde una plataforma pacifista vot en contra de la Guerra, lo que le supuso una especie de exclusin social, y nunca volvi a ser elegida para el Congreso. Decidi entonces convertirse en seguidora de los principios de Gandhi relativos a la no violencia.Tambin gravit en torno a la doctrina de Martin Luther King Jr. y se involucr en la oposicin a la guerra de Vietnam. Previendo su muerte, dej establecido que sus bienes se dedicasen a que la Fundacin que llevara su nombre se dedicase a ayudar a mujeres con escasos recursos econmicos. Del tardo reconocimiento que ha merecido su inestimable trabajo, queda constancia en la estatua que fue erigida en 1985 en el Saln del Santuario Nacional del Capitolio. Independientemente del juicio que a cada uno merezca su opcin, demostr a lo largo de su existencia una gran fortaleza y disposicin para superar los obstculos y defender sus ideales frente a aquellos que no pensaban como ella. De su convencimiento, he aqu una ltima muestra (es de 1929):no puede haber ningn compromiso con la guerra, no puede ser reformada o controlada; no puede ser disciplinada en la decencia o codificada en el sentido comn; es la masacre de seres humanos, considerados como enemigos temporalmente, en una escala tan grande como sea posible.

eVALUACin DeL DeseMnPeo

Cmo mejorar la motivacin de los operadores telefnicos?

crecimiento profesional y organizacional sostenido

RACE, un ejemplo de

RACE

os actuales contact center ofrecen a sus clientes todo tipo de posibilidades de colaboracin. Por esta razn se hace especialmente importante que las personas que posibilitan estos servicios trabajen con la mayor eficiencia y eficacia posible. De esto se han venido ocupando diversos software que proporcionan

informacin sobre los tiempos de respuesta, llamadas en espera, mrgenes de eficacia, etc. El puesto de operador telefnico tambin ha experimentado grandes cambios a merced de la tecnologa. Han pasado de utilizar como herramientas el telfono analgico y las guas telefnicas, a realizar llamadas con un

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www.capitalhumano.es

FiCHA tCniCA
Autor: INFANTE DEL RO, Mamen. ttulo: RACE, un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional Localizador: http://capitalhumano.wke.es/3200082. Resumen: Los actuales contact center ofrecen a sus clientes todo tipo de posibilidades de colaboracin. Por esta razn se hace especialmente importante que las personas que posibilitan estos servicios trabajen con la mayor eficiencia y eficacia posible. Pretendemos compartir las experiencias de algunas plataformas telefnicas punteras espaolas, sumada a la aportacin de uno de los americanos ms influyentes en el mundo de la gestin y el desarrollo de personas, David McClelland. Por esta razn, creemos que la experiencia del RACE es un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional, extrapolable a otras organizaciones cuyo negocio se centra en el servicio de contact center. Descriptores: Evaluacin del Desempeo / Motivacin /

Excelencia

Los call center durante los ltimos 15 aos han experimentado un gran desarrollo, pasando de ser simples centros de llamadas a proporcionar a sus empresas clientes, servicios integrales que van desde la gestin de archivo documental hasta la concertacin de entrevistas comerciales. Las posibilidades que la tecnologa ha supuesto para estas organizaciones, ha conseguido que puedan acceder cada vez a mayor nmero de sectores y servicios.
Mamen Infante del Ro, directora de Proyectos de Consultora y Desarrollo en PERSON S.L.

solo click y gestionar la informacin del cliente mediante potentes CRMs. Pero a pesar de estos avances que han supuesto la profesionalizacin de estos empleados, la imagen social del puesto no ha mejorado mucho. Fuera del sector se sigue considerando un puesto de trabajo que puede realizar cualquier persona, un gran error como saben los profesionales de la atencin telefnica.

Por estas razones hay que tener en cuenta que estas personas necesitan, como cualquier otro empleado, sentir que su trabajo es importante. Es un puesto con una gran dosis de tensin, seis horas y media recibiendo o emitiendo llamadas, solucionando problemas, recibiendo quejas, etc; no es fcil de llevar. Sin el apoyo de los supervisores la desmotivacin esta ms que garantizada! >

Beln Yom, directora de Operaciones de RACE Asistencia, y Mamen Infante del Ro, directora de Proyectos de Consultora y Desarrollo en PERSON.

RACE

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En algunas ocasiones lo que se observa es la buena voluntad de los responsables de equipo, utilizando estrategias naif de motivacin. Quien conoce este puesto de trabajo sabe que, adems de palabras de nimo, es necesario dotar al puesto de estrategias de afrontamiento al estrs, de hacer que los propios operadores y operadoras interioricen la importancia de su trabajo para el crecimiento de la empresa, y utilizar estilos de supervisin que garanticen el sentimiento de pertenencia a la organizacin. El de operador telefnico es un trabajo demasiado duro y su impacto en el cliente final demasiado importante, como para no cuidar estos aspectos.

LoS CALL CEnTER En RACE

Pero, es aplicable esta forma de gestin de RR.HH. a los Call Center? Los responsables de operaciones de los Call Center que estn marcando las mejores prcticas del sector, como es el caso de Beln Yom, de RACE Asistencia. El Real Automvil Club de Espaa lleva aos apostando por la mejora de la profesionalidad de los puestos de sus operadores y supervisores de la compaa. Por esa razn, desde el ao 2006 en el RACE vienen desarrollando las polticas de RR.HH. del Centro de Asistencia en base a un modelo de competencias que crearon en colaboracin estrecha con el departamento de RR.HH. y una consultora externa, Grupo BLC.

FACToRES QUE MoTIvAn

En este artculo pretendemos compartir, las experiencias de algunas plataformas telefnicas punteras espaolas, Beln Yom considera que el modelo de competencias sumada a la aportacin de uno de los americanos ms que desarrollaron enmarcado en el Proyecto denominado influyentes en el mundo de la gestin y el desarrollo de Estilo RACE les ha aportado las siguientes ventajas: personas, David McClelland. Hacer participes a los operadores en la enumeracin Continuando con los estudios de Henrio Murray sobre la y definicin de sus habilidades y funciones, creando motivacin, este psiclogo del comportamiento de origen nuestro propio estilo y desarrollarlo dentro de nuestra norteamericano, estableci en 1961 la Teora de las Tres actividad, muy cercana a la gestin de siniestros en la Necesidades, que afirma que los factores que motivan al que el socio/cliente pide solucin inmediata. hombre son grupales y culturales: la motivacin de logro, el factor de afiliacin y el del poder. Tener bien definidas estas competencias y formar sobre ellas al grupo de operadores, nos ha ayudado a conocer En base a ello, McClelland construy una metodologa mejor a nuestra plantilla, ser conocedores de nuestras para la creacin de Modelos de Competencias. Desde fortalezas y debilidades, y ser capaces de valorar no entonces se ha escrito mucho a favor, en contra, innovando dejndonos llevar por los aspectos subjetivos. y mejorando su tcnica y tambin -por qu no decirlo?distorsionndola bajo el concepto de competencia, la El operador se siente ms identificado con la empresa y su actividad.Aunque al principio no pueda parecerlo y bondad que posea la metodologa de su creador. cueste la implantacin entre el equipo de supervisores, el valor aadido que se obtiene de las entrevistas y En Espaa se han venido implantando modelos de comdel trabajo previo de observar, de tomar notas, del petencias desde los aos 90, gracias a los cuales se han mejorado la gestin y el desarrollo de los empleados. seguimiento individual de la calidad, etc; para llegar a Algunas de las empresas pioneras fueron las entidades realizar los informes, les ha aportado una seguridad financieras que supieron ponerse a la altura de otras mayor y enriquecido sus relaciones con los operadores. empresas europeas y que, como en el caso de Grupo Caja Madrid, fue merecedora de un amplio reconocimiento Nos ayuda a elaborar los planes de formacin y reciinternacional y del premio Capital Humano en la categora claje tanto internos como externos y, por ende, nos de Poltica Integral de Recursos Humanos, en el ao 2000. lleva a tener una plantilla ms motivada, no se esta criticando sino ayudando a mejorar en su trabajo diario. Los modelos de competencias han proporcionado una columna vertebral a la gestin de personas que, entre otras En el RACE, tras el diseo realizado mediante Paneles de polticas de RR.HH, posibilita la seleccin, la identificacin Expertos y BEI (Behavior Event Interviewing) -metodologa de reas de desarrollo (formacin ad-hoc), la promocin, establecida por McClelland-, realizaron un programa de la retribucin, la motivacin y la asuncin de papeles y comunicacin de los resultados del estudio y definieron roles; polticas, todas ellas, que han ayudado al desarrollo la formacin en base a las competencias establecidas profesional de los empleados que integran estas empresas. para el Estilo RACE. Del mismo modo, se formo a los >

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supervisores en la tarea de evaluar en funcin de competencias, con el objetivo de que todos los operadores tuvieran una evaluacin anual del desempeo. Este paso, en opinin de Beln Yom, supuso un cambio en la gestin de RR.HH, los supervisores han crecido profesionalmente, en cuanto a la tarea, quiz la ms difcil, de realizar en un call center: evaluar, motivar y generar acciones de mejora; es decir, en la mejora de la gestin de las personas y no solo en la tarea. Es habitual que el supervisor haya sido antes operador y haya trabajado con compaeros a los que ahora tiene que evaluar y proponerles mejoras en sus actuaciones. No es tarea fcil y el disponer de un soporte profesional en el que todos juntos han trabajado y que tambin han disfrutado, har de

su trabajo un reto, ya que los operadores que demuestran inters mejoraran y, por tanto, las evaluaciones y entrevistas se tendrn que ir adaptando y ser ms concisas, contina Yom. Como directora de operaciones, considero fundamental y necesario que todas las personas, independientemente del cargo que ocupen en el call center, debera tener definidas sus competencias y ser evaluados por su superior jerrquico. Por esta razn hemos ido ampliando los departamentos en los que se ha creado un modelo de competencias para todos los operadores: Race Turismo, RaceTel y Race Jurdico. En el mercado se estn cuestionando los modelos de competencias, quiz el motivo sea que se han producido errores en el proceso. En nuestra opinin han existido malas implantaciones debido a que se han intentado extrapolar los modelos de unas empresas a otras o a que se han presentado diccionarios de competencias rgidos y predefinidos. Pero tambin han existido fallos en el diseo, bien porque no se ha respetado la metodologa diseada por McLelland bien porque la preparacin de los consultores no era la suficiente. Independientemente de estos posibles factores de error, el propio proceso tiene fases necesarias e imprescindibles que de no realizarse ponen en juego el desarrollo correcto de esta herramienta de gestin. Tales son la fase de Comunicacin del Modelo de Competencias y la Formacin de Evaluadores. Con la primera nos aseguramos la aceptacin y comprensin del modelo y con la segunda la utilizacin eficaz de una de las ventajas de este, la evaluacin del desempeo. La realidad que conocemos y que presentamos como ejemplo en RACE, es que la implantacin de Modelos de Competencias en empresas con las caractersticas de negocio de los contact center esta ayudando a potenciar el desarrollo de los empleados, as como su motivacin y vinculacin a la empresa. Recibir feedback de tu desempeo y elaborar junto a tu responsable un plan de mejora, ayuda a identificar la importancia de tu papel en el crecimiento de la empresa, a visualizar los pasos a dar para trabajar hacia tu promocin y a recibir el refuerzo motivacional de una forma argumentada y basada en evidencias conductuales. Por esta razn, creemos que la experiencia del RACE es un ejemplo de crecimiento profesional y organizacional, extrapolable a otras organizaciones cuyo negocio se centra en el servicio de contact center.

GESTIN DE RR.HH.

Kellogg Espaa, un

modelo de gestin que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores

KELLOGG ESPAA
Domicilio social: Avenida de Europa n 19, 2 pl. Parque Empresarial La Moraleja. 28108 Alcobendas (Madrid). telfono: 91 203 86 00. Fax: 91 203 86 59. Web: www.Kelloggs.es Sector: Gran Consumo. Actividad: Comercializacin de Cereales. Facturacin de 2009: 151 millones de euros. Plantilla: 131 empleados.

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www.capitalhumano.es
Autor: OLMO, Helena R. ttulo: Kellogg Espaa, un modelo de gestin que aspira seguir seduciendo a empleados y consumidores. Localizador: http://capitalhumano.wke.es/c9c0db1 Resumen: Kellogg no solo aspira a ser la empresa de alimentacin preferida, sino tambin a ser la empresa preferida por los trabajadores de las comunidades en las que opera. Se trata de fomentar un lugar de trabajo con alta calidad laboral y humana, basado en una filosofa en la que todo es posible y en sus valores, que desarrolle y premie a los empleados por su comportamiento tico y sus resultados sostenibles. El reto en la gestin y direccin de personas para acompaar la estrategia de negocio es asegurar que dispone de las personas necesarias para conseguir los objetivos a corto, medio y largo plazo. La clave del xito y por la que la compaa lleva apostando ms de 100 aos es el compromiso de sus empleados. Su estrategia de RR.HH. se basa en cuatro pilares bsicos que son las promesas de la compaa: 1) Asegurarse que cuenta con el mejor talento, 2) Apoyarse en una cultura basada en la integridad, 3) A la compaa le caracteriza su pasin por lo que hace y el orgullo por trabajar en una gran compaa, 4) Est avalada por la calidad de sus productos y la innovacin durante los ltimos 100 aos. En 2011 Kellogg ha obtenido el Premio Capital Humano a la Gestin de RR.HH. en la categora de Gestin Integral de RR.HH. Descriptores: Premios Capital Humano / Gestin de RR.HH. / Competencias / Valores

La clave del xito y por la que la compaa lleva apostando ms de 100 aos es el compromiso de sus empleados. Para ello considera que es fundamental una fuente continua de desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la conciliacin de la vida laboral y personal y fortalecer la cultura corporativa. Kellogg ha obtenido el Premio Capital Humano a la Gestin de RR.HH. de 2011 en la categora de Gestin Integral de RR.HH. por proporcionar a los consumidores productos saludables y promover un estilo de vida sano, actuar con integridad y responsabilidad y ofrecer un lugar agradable de trabajo favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable.
Helena R. olmo, redactora jefe de Capital Humano Fotos: Kellogg Espaa

ellogg no solo aspira a ser la empresa de alimentacin preferida, sino tambin a ser la empresa preferida por los trabajadores de las comunidades en las que opera. Se trata de fomentar un lugar de trabajo con alta calidad laboral y humana, basado en una filosofa en la que todo es posible y en sus valores, que desarrolle y premie a los empleados por su comportamiento tico y sus resultados sostenibles. Es una identidad que propone como valor el sentimiento especial de pertenecer a un

proyecto empresarial que cada da hace que millones de consumidores en todo el mundo disfruten de nuestros productos, se sientan mejor y ms sanos.

MoDELo DE GESTIn y DIRECCIn

El reto en la gestin y direccin de personas para acompaar la estrategia de negocio es asegurar que dispone de las personas necesarias para conseguir los

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objetivos a corto, medio y largo plazo. La clave del xito y por la que la compaa lleva apostando ms de 100 aos es el compromiso de sus empleados. Para ello considera que es fundamental una fuente continua de desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la conciliacin de la vida laboral y personal y fortalecer la cultura corporativa. La direccin de Recursos Humanoses estratgica para el negocio en la consecucin de objetivos y en todo lo que atae a las personas donde la atraccin y retencin del talento juega un papel importante y, por otro lado, acompaando a la organizacin en la integracin de cuantos procesos de transformacin resulten necesarios para dar la respuesta oportuna a los nuevos retos de negocio. Su estrategia se basa en tres pilares bsicos (gente, pasin y orgullo) y cuatro promesas de la compaa: asegurarse que cuenta con el mejor talento, apoyarse

en una cultura basada en la integridad, se caracterizan por la pasin de sus empleados por lo que hacen y el orgullo por trabajar en una gran compaa, y les avala la calidad de sus productos y la innovacin durante los ltimos 100 aos. Uno de los objetivos que se plantea RR.HH. es el desarrollo y fortalecimiento de la marca de personas con un doble enfoque: interno y externo. Internamente el objetivo es mantener el compromiso de las personas hacia la organizacin, hacia su trabajo y hacia los valores y, externamente, ser el referente como un gran lugar para trabajar:

MISIn, vISIn, vALoRES

Los KValores forman parte de su da a da y se ha conseguido por medio de la integracin de los Valores en su Plan de Gestin del Desempeo. De hecho, un 10%

Susana Gmez, directora de Recursos Humanos de Kellogg Espaa, forma parte del Comit de Direccin de la empresa y es miembro del Consejo de Administracin.

de la valoracin anual se basa en los valores. La visin de la compaa es Ser la compaa preferida de alimentacin, y su misin: En Kellogg impulsamos el crecimiento sostenible a travs de la fortaleza de nuestras personas y nuestras marcas, satisfaciendo las necesidades de nuestros consumidores,clientes y del entorno en el que desarrollamos nuestra actividad. Desde Kellogg se asume la Responsabilidad Social Corporativa se plantea en torno a cuatro reas clave: Productos y Consumidores, Nuestra Gente, Medio ambiente y Comunidad. Con sus acciones persiguen proporcionar a los consumidores productos saludables y promover un estilo de vida sano, actuar con integridad y responsabilidad ajustndose a los ms estrictos cdigos ticos, promover la diversidad como poltica de trabajo, ofrecer un lugar agradable de trabajo favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable, proteger el medio ambiente y ayudar a las comunidades y a quienes lo necesitan. La directora de RR.HH, Susana Gmez, forma parte del Comit de Direccin de la empresa y es miembro del Consejo de Administracin de la compaa. A nivel europeo, forma parte del European Human Resources Leadership Team (equipo europeo que lidera la funcin de RR.HH.). El modelo de gestin de RR.HH. de Kellogg es descentralizado, esto implica que el Departamento de RR.HH. acta como un consultor de RR.HH. definiendo la estrategia, las polticas y los procesos que permiten la alineacin de las personas con la estrategia de la compaa, mientras que los Directores y Managers de los diferentes equipos son los que ponen en marcha dichas polticas y procesos. Tanto los Directores y los Managers con personas a cargo tienen mucha responsabilidad a la hora de gestionar los temas relacionados con RR.HH. Asimismo, los colaboradores, a travs de la herramienta del Plan de Desarrollo Individual, son los encargados de desarrollar su carrera profesional.

1. gestin por competencias: modelo de liderazgo de Kellogg (KBLM): se trata de un modelo nico de competencias de liderazgo que aportan valor, que define y establece un lenguaje comn en el mbito de gestin y desarrollo de los empleados de Kellogg. Dicho modelo integra las seis competencias claves de la compaa para el desarrollo de las personas: Crea direccin. Alcanza resultados trimestrales. Organiza para ganar. Promueve el alineamiento. Invierte en las personas. Estimula e inspira a las personas.

Adems de las competencias integradas en el modelo KBLM, Kellogg cuenta con un grupo de competencias funcionales especficas para cada una de las reas de Negocio de la compaa. 2. Reclutamiento y Seleccin: El procedimiento de seleccin para cobertura de vacantes consta de tres fases: un proceso de seleccin interno; en caso de no haberse cubierto la vacante internamente un proceso externo, y finalmente la toma de decisin. En Kellogg cuando existe una posicin vacante se abre el proceso de seleccin, en primer lugar, internamente. Una vez finalizado el plazo para la presentacin de candidaturas, comienza la fase de evaluacin cuyo objetivo es determinar si la experiencia y competencias profesionales del empleado se ajustan al perfil del puesto al que se presenta. Finalizada la fase de evaluacin, se toma la decisin y se informa a los candidatos que han participado en el proceso de seleccin interno, dndoles feedback sobre el proceso. En el caso de que no exista ningn empleado que encaje para el puesto, se inicia el proceso de seleccin externo. Como referencia, en el ao 2010, el 54% de los procesos de seleccin se cubrieron internamente. 3. Proceso de Integracin: Cuando una persona se incorpora a la compaa, se enva con antelacin el anuncio al resto de la plantilla. Programa de induccin: curso trimestral de bienvenida de dos das de duracin, con el objetivo de dar a

PoLTICAS DE RR.HH. IMPLAnTADAS

En 1914, John Harvey Kellogg dijo:Iwill invest all my money in our people. Esa forma de pensar, sigue presente hoy en da y forma parte de la filosofa de la empresa en general y de RR.HH. en particular.A continuacin pasamos revista a las ms relevantes:

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4. gestin del talento: No es ninguna coincidencia que Personas, Pasin y Orgullo acte como el eje del pensamiento de la empresa. Existe el compromiso de crear un lugar donde la gente con talento pueda desarrollarse y desee trabajar, de manera que su orgullo y pasin ayuden a crear grandes productos y a hacer crecer el negocio en el futuro. Debido a su diversidad, debe asegurarse de que todos pueden trabajar juntos, y que sus prcticas de negocio sigan siendo justas e iguales para todos. La gestin del talento pretende dar visibilidad a la forma en que cada persona contribuye al xito. Esto tambin ayuda a asegurar que las habilidades de cada profesional estn plenamente desarrolladas. La gestin del talento proporciona diferentes oportunidades programadas a lo largo del ao para asegurar que cada profesional est alineado con el logro de sus objetivos, de resultados y de su carrera profesional. La gestin de talento es global; no importa dnde se est trabajando dentro del mundo de Kellogg. Las herramientas integradas en el sistema de Gestin del talento son: PMP (Performance Improvement Process), IDP (Plan de Desarrollo Individual) y Talent Review (Revisin de Talento). Este proceso permite: proporcionar direccin y alineamiento para departamentos, reas y colaboradores en todo Kellogg; clarificar la responsabilidad para iniciativas, ejecucin y resultados; y fomentar la colaboracin y comunicacin clara entre managers y colaboradores. 5. Formacin y Desarrollo: Se dedica un gran esfuerzo a la formacin de los profesionales para que logren adquirir y/o desarrollar habilidades con ms de cinco mil horas impartidas al ao. Uno de los KValores es Tenemos la humildad y el ansia de aprender, por lo que el principal objetivo es que el mayor activo de la empresa que son las personas, sigan creciendo profesionalmente. Kellogg demuestra que hay un compromiso clave con el desarrollo de las personas no estimando un nmero mximo de horas sino asignando a cada profesional la formacin que necesite para mejorar su desempeo. La formacin se recibe dentro en horario laboral. El modelo de formacin se basa en el modelo 70%/20%/10%: La mayora de las personas reciben el 70% de su aprendizaje a travs de la experiencia (proyectos de trabajo, asignaciones de trabajo), el 20% trabajando con otros (tutoring, coaching) y el 10% a travs de la formacin (clases, e-learning). A partir de este modelo, Kellogg disea el plan de formacin anual. 6. Poltica de Compensacin Total: En 2009, se lanz el nuevo Modelo de Compensacin con el objetivo de

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conocer la estructura de la organizacin, los valores y las competencias de liderazgo. Reunin con el nuevo empleado el da de su incorporacin para explicarle las polticas, beneficios sociales, estructura de departamento, presentacin a los compaeros. Reunin a los tres meses de la incorporacin para hacer un seguimiento de la acogida e inquietudes de las personas en este periodo. Reunin de seguimiento con la persona y el manager a los 6 meses de incorporacin. Cada persona que entra en Kellogg tiene a un manager encargado de su formacin y bienvenida (mentoring) para asegurar que sta persona recibe apoyo y formacin en cada momento.

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hacer de Kellogg Un Gran Lugar para Trabajar. En 2010 se ha consolidado implementando nuevas iniciativas. Este nuevo modelo se basa en los siguientes principios: Es un Modelo de Compensacin Total por el que, adems de una retribucin dineraria, el colaborador tiene a su disposicin un amplio abanico de beneficios sociales y una serie de elementos intangibles que son la conciliacin, el bienestar, el desarrollo, el reconocimiento y algo nico y exclusivo que es la cultura de Kellogg. Pago en base al rendimiento Pay for Performance premiando y diferenciando en funcin de la contribucin individual. La equidad interna, teniendo en cuenta las responsabilidades de cada puesto de trabajo y la adecuacin de cada persona al mismo. Competitividad externa para asegurar que la compensacin es competitiva dentro el sector de gran consumo. Vinculacin a los resultados de la organizacin. Este Modelo de Compensacin Total se articula en 3 bloques diferenciados: Cornflex: Kellogg ofrece un salario fijo anual junto a un amplio paquete de beneficios sociales de los cuales unos sern corporativos no modificables y otros flexibles los cuales se pueden elegir voluntariamente.

KSuccess: Incluye todos aquellos elementos de retribucin variable condicionados al rendimiento del colaborador y al de la compaa en su conjunto. KExperiences: El Modelo de Compensacin Total de Kellogg se complementa con una serie de elementos intangibles, denominado KExperiences. 7. Poltica de desvinculacin: En las salidas voluntarias, se hace una entrevista de salida antes de dejar la compaa y a los 3 meses de estar fuera de la empresa ya que la informacin que proporciona es muy diferente a la que se hace justo en el momento de marcharse. Las conclusiones que se sacan de los informes cuando una persona se va de la compaa, son muy valiosos ya que aportan otra perspectiva pero an ms valiosos son los informes a los 3-4 meses despus de haberse ido de la compaa ya que lo ve desde un punto de vista ms lejano y tiene informacin de su nueva empresa por lo que puede comparar. En el caso de que se trate de una salida voluntaria, se establece una entrevista de salida con el objetivo de conocer un detalle de los motivos de salida y se trata de ver si hay cosas que podemos mejorar para evitar que esa situacin vuelva a producirse. Si se trata de una salida no voluntaria, se establece un proceso de outplacement para garantizar que la persona afronta la bsqueda de un nuevo empleo con las mayores garantas posibles. Por otro lado, referente a la desvinculacin de un empleado debido a la eliminacin del puesto de trabajo, se le da un preaviso de 6 meses para que pueda buscar trabajo mientras est trabajando y cuenta con el apoyo de un programa de outplacement. 8. Modelo de trabajo Flexible: Kwork y KOffice: En enero de 2010, se lanz el nuevo modelo de trabajo flexible (KWork y KOffice) aprovechando el cambio de las oficinas centrales. sta iniciativa surgi desde el Comit de Direccin en Espaa y debido al xito obtenido podra implantarse en otros pases. Se trata de unas oficinas con un concepto innovador en el que los despachos desaparecen para favorecer una comunicacin ms fluida (ni siquiera tiene despacho el Director General).Adems, los puestos de trabajo pasan a ser de libre asignacin y se dividen en barrios equivalentes a departamentos. Cada persona podr elegir en cada momento el lugar ms adecuado donde realizar la actividad. 9. Modelo de comunicacin interna: La Comunicacin Interna es un rea del negocio con gran importancia ya que en ella reside conseguir ese compromiso con los empleados que tiene un impacto directo en el negocio y la alineacin de los objetivos del negocio con los empleados.

El modelo de trabajo KWork busca fomentar la conciliacin dando la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y con flexibilidad horaria. KOffice es la respuesta espacial a este concepto: las oficinas cuentan con materiales reciclados y reciclables, una gestin eficiente del consumo elctrico y una apuesta por el ahorro de papel..

La clave del xito est en el enfoque en las personas. Mr. Kellogg ya deca en 1914 que lo ms importantes en la empresa son las personas.

RESULTADoS obTEnIDoS
Los beneficios del Modelo de Trabajo Flexible se han podido observar solo un ao despus de haberse implantado. Entre otras se pueden destacar los siguientes: Bienestar del empleado: valor de la flexibilidad; aumento de la comunicacin interna al no haber despachos ni barreras; conciliacin laboral, familiar y personal. Optimizacin de costes y sostenibilidad: ahorro del 65% en gastos de edificio, respecto al ao anterior; otro ahorro del 81% de electricidad, gracias a la poltica de Luces Apagadas y debido a que la planta es menor; ahorros de papel por la poltica de Mesas Limpias y porque las impresoras se han puesto lejos de los puestos (38%); ahorro del 25% en tners. Conectividad del 100% de los empleados Escabilidad: Fcil reconfiguracin de las oficinas al no haber despachos y al ser un espacio abierto. En cuanto a la satisfaccin, tambin se mide gracias al ndice de Great Place to Work de la Encuesta Anual. La medicin del valor de los intangibles dentro de la poltica de compensacin ha permitido conocer los aspectos claves relativos a los elementos intangibles que componen la compensacin total. Como elementos intangibles se consideran todos aquellos programas relacionados con la conciliacin, cuidado de la salud, formacin, reconocimiento y cultura Kellogg. En concreto se pregunta por: el grado de conocimiento, la valoracin cuantitativa y cualitativa de dichos elementos y el grado de criticidad de ciertos elementos. Otro de los aspectos positivos ha sido la implantacin de una estructura de Business Partners a travs de la cual la funcin de recursos humanos se convierte en un socio estratgico y da soporte en todos los procesos relacionados con la gestin de personas focalizndose en un rea de negocio. En Kellogg existen dos Business Partner: uno que da soporte a las reas de Supply Chain, Finanzas y Recursos Humanos y otro que da soporte a las reas Comerciales (Marketing y Ventas), Nutricin y Comunicacin.

La estrategia esta basada en 3 pilares fundamentales: Mejorar la efectividad de los canales y crear un mayor alineamiento entre los equipos y consecucin de objetivos. Conseguir embajadores de nuestras marcas que construyan nuestra reputacin. Hacer de Kellogg un buen lugar para trabajar fomentando el sentido de pertenencia y compromiso hacia la compaa. Las herramientas de Comunicacin Interna utilizadas se clasifican en 4 bloques: aquellas que tienen la finalidad de GUIAR; las que tienen el objetivo de INFORMAR; las enfocadas en MOTIVAR y las destinadas a ESCUCHAR. 10. Poltica de Conciliacin vida personal, profesional y familiar: Por medio del programa especfico sobre conciliacin Smaks Life se ayuda a los colaboradores a equilibrar su vida personal, laboral y familiar en diversos aspectos: Flexibilidad horaria tanto de entrada como de salida. Apoyo a la familia y a la persona a travs de la empresa Ms Vida Red. Formacin en conciliacin a travs de curso de Gestin del Tiempo. Reduccin de burocracia y procesos por medio del Valor de Simplificacin. Programa KWork por el que se dan todas las facilidades para realizar el trabajo en el lugar que se considere oportuno.

+ InformaCIn
CARAZO MURIEL, Jos Antonio: Kellog redefine su modelo de compensacin para consolidar su posicin como gran lugar para trabajar. Capital Humano 240, Febrero 210, pg 34: http://capitalhumano.wke. es/dc04d80

PReMios CAPitAL HUMAno

de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio

, una estrategia

BAnEStO , S.A.
Domicilio social: Avda. Gran Va de Hortaleza, 3. 28043 Madrid. tel.: 91 338 30 94 Fax: 91 338 34 69 Sector: Financiero. Actividad: Banca. Beneficio antes de impuestos de 2010: 1.098,6 millones de euros. Plantilla: 8.855 empleados.

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FiCHA tCniCA
Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio. ttulo: Banesto, una estrategia de autodesarrollo y aprendizaje vinculada a los objetivos del negocio. Localizador: http://capitalhumano.wke.es/1910abd Resumen: El rea de Formacin y Desarrollo de Banesto se ha posicionado como lder en la transformacin de la evolucin de la compaa hacia una cultura de mejora de desempeo y productividad, a travs de la creacin del Modelo de Desarrollo del Rendimiento, basado en cuatro ejes estratgicos: Creacin de soluciones estratgicas, Generacin de una cultura de autodesarrollo, Fomento de una cultura de aprendizaje y Desarrollo de la gestin en red a travs de nuevos entornos. Paralelamente, el nuevo modelo de Formacin y Desarrollo ha buscado una interaccin y alineamiento con proyectos desarrollados y relacionados con la estrategia de Banesto poniendo en marcha iniciativas ligadas a objetivos de negocio. El jurado de los Premios Capital Humano a la Gestin de RR.HH. decidi conceder a Banesto el galardn en la categora de Formacin y Desarrollo. Descriptores: Premios Capital Humano / Formacin / Desarrollo

El rea de Formacin y Desarrollo de Banesto se posiciona como impulsor clave en la transformacin de la entidad hacia una cultura de mejora del desempeo y la productividad. Desde 2007 se inici el Master Plan de Recursos Humanos en el que se definan como lneas estratgicas la implicacin, la identidad y el impulso de las personas. Esta estrategia se ha ido implantando a travs de diferentes proyectos, entre los que destacan Calidad Directiva, Conocimiento de Personas, Planes de Carrera y muchos otros. Estas han sido algunas de las razones que han hecho que el jurado haya concedido a Banesto el Premio Capital Humano 2011 en la categora de Formacin y Desarrollo.
Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano

Alineamiento con las estrategias de las reas de negocio de la entidad. Aportacin de soluciones de alto impacto con un claro posicionamiento en la cadena de valor de manera proactiva.

esde Formacin y Desarrollo de Banesto, en la constante apuesta por la mejora continua de los profesionales de la entidad, se plantea un nuevo modelo de trabajo con los siguientes objetivos:

PoLTICA GEnERAL DE FoRMACIn

El pasado 2007 se puso en marcha el Master Plan de Recursos Humanos en el que se definan como lneas estratgicas la implicacin, la identidad y el impulso de las personas. Poco a poco, esta estrategia se ha ido implantando a travs de diferentes proyectos, entre los que destacan Calidad Directiva, Conocimiento de Personas, Plan de Carrera, Mapa de Talento, Mejora de la Productividad, Propuesta de Valor y Diversidad, entre otros. >

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Formacin y Desarrollo Banesto se posiciona como impulsor clave en la transformacin de la entidad hacia una cultura de mejora del desempeo y la productividad, a travs de la creacin de un nuevo modelo basado en cuatro ejes: Creacin de soluciones estratgicas y tcticas basadas en un modelo de negocio de mejora de la productividad. Generacin de una cultura de autodesarrollo, ligada a un modelo de gestin del conocimiento gil y verstil. Fomento de una cultura de aprendizaje directo que permita la integracin en el puesto. Desarrollo de la gestin en red a travs de nuevos entornos de colaboracin. La quinta lnea de actuacin ha supuesto un cambio en el modelo organizativo de Formacin y Desarrollo con el objetivo de alcanzar los cuatro ejes estratgicos descritos. Esta lnea se ha dirigido a procesos y sistemas de trabajo, estructura organizativa, roles y cuadro de mando de la actividad de capacitacin. Tras la consolidacin de esta

etapa de trabajo estamos impulsando una evolucin del modelo de actuacin, basado actualmente en la formacin y desarrollo, a otro que evoluciona hacia una cultura de mejora del desempeo que aumente la productividad y el rendimiento en la entidad. Este modelo de actuacin se denomina Modelo de Desarrollo del Rendimiento, el cual se define estratgicamente a travs de los pilares mencionados anteriormente. De la visin de ser el mejor banco del mundo y la misin de Banesto surge el modelo de trabajo en el que se cruzan las lneas estratgicas de las unidades de negocio con las competencias corporativas. Este modelo de trabajo se estructura en un proceso donde se parte de las necesidades (estratgicas, de negocio e individuales), para definir las soluciones aportadas individualizadas por colectivos de inters. El diseo del Cuadro de Mando, donde se analizan los resultados a travs de cuatro perspectivas (calidad e

De la visin de ser el mejor banco del mundo y la misin de Banesto surge el modelo de trabajo en el que se cruzan las lneas estratgicas de las unidades de negocio con las competencias corporativas.

Sergej Khackimullin

impacto, financiera, actividad y calidad interna), facilita la toma de decisiones en base a la definicin de los gaps y las nuevas necesidades. Todo ello bajo el prisma de los ejes estratgicos, la mejora del desempeo y el desarrollo de una cultura de aprendizaje informal y del fomento del autoaprendizaje. Para la deteccin de necesidades de formacin, Formacin y desarrollo utiliza como metodologa el modelo de Desarrollo del Rendimiento. Este modelo es un enfoque global que permite incrementar la competitividad y productividad, mejorando el desempeo individual a travs de soluciones que potencian el desarrollo de las personas que integran Banesto. El modelo se articula a travs de las siguientes fases: Fase 1: Anlisis del desempeo. Definicin: punto de partida para poder determinar si existe un gap de desempeo u oportunidad de mejora.

Objetivos: Buscar la implicacin de los mandos en la implantacin de las soluciones y seguir todo el proceso de implementacin y cambio. Fase 5: Evaluacin y cuadro de mando. Definicin: evaluar la efectividad de las soluciones implementadas en base a unos indicadores de calidad previamente establecidos que se incluirn en el cuadro de mando integral de Formacin y Desarrollo. Objetivos: Obtener informacin sobre el impacto de las soluciones para corregir posibles desviaciones y cuantificar, cuantitativa y cualitativamente, los resultados de las soluciones aplicadas. Todo ello se materializa con la interaccin entre la Estrategia de Aprendizaje y el Modelo de Desarrollo del Rendimiento, Formacin y Desarrollo, diseando las soluciones e intervenciones focalizadas en la consecucin de los objetivos descritos, basados en la estrategia y lneas de actuacin de los pilares de negocio:

Objetivos: Interiorizar la estrategia de negocio; definir el desempeo ideal junto con los responsables del rea; identificar el desempeo actual del colectivo o rea de negocio: el nivel de consecucin de los objetivos cuan- Riesgos: control y gestin del riesgo crediticio generado titativos y cualitativos; comparar el desempeo ideal y por las distintas unidades de negocio. real; y enumerar los gaps u oportunidades de mejora. Recursos: generacin de productos de pasivo, planificacin y ejecucin de campaas comerciales, comerFase 2: Anlisis de causas. cializacin de los productos. Precios: gestin del margen. Definicin: analizar las distintas variables que afectan Productividad: deteccin de causas relacionadas con la a la productividad/desempeo de los empleados en una mejora de la productividad de los diferentes colectivos de las reas de negocio. tarea determinada. Objetivos: analizar las causas del gap entre el desempeo real y el ideal para poder seleccionar y priorizar; e identificar todas las causas, formativas, de negocio, sistemtica, etc. Fase 3: Soluciones e intervenciones. Definicin: fase que vincula el anlisis de desempeo/gaps con las soluciones de aprendizaje y desarrollo ad hoc. Objetivos: seleccionar las soluciones ms eficaces segn los criterios de rentabilidad, visin a largo plazo y consensuar con cliente interno. Fase 4: Implementacin y cambio. Definicin: puesta en marcha de las soluciones elegidas que implica gestionar las posibles barreras que surjan en el proceso. Paralelamente a estos pilares de negocio se disean programas de desarrollo dirigidos a potenciar la excelencia directiva y la atencin al cliente (Calidad Directiva y Clienting Q10). Estos pilares estratgicos se extienden al mbito de las unidades de negocio de la entidad y sus respectivos colectivos, mediante la generacin de sus correspondientes planes de formacin anuales: Banca Particulares / Banca Premium / Banca Pymes / Banca de Empresas / Banca Mayorista. Los planes de formacin generados por este modelo tienen una periodicidad de ejecucin variable. Unos tienen carcter interanual, otros se extienden ms all del ejercicio y otros son acciones de formacin muy focalizadas en un periodo de tiempo concreto. Todos los programas de formacin cuentan con un sistema y metodologa de medicin del impacto en cuatro niveles:

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Formacin por expertos internacionales. Se han generado newsletters de difusin: 1) Sales 2.0.; 2) From training to performance consulting; 3) Paralelamente, el nuevo modelo de Formacin y DesarroBlue Ocean Strategy; 4) Inspirational Leadership; llo, busca una interaccin y alineamiento con proyectos 5) Integracin de la RSC (Responsabilidad Social Cordesarrollados y relacionados con la estrategia de Banesto: porativa) en el Estilo de Direccin Corporativa; 6) Desarrollo del Talento en la Net Generation; 7) Peer a. Proyecto guggenheim (plan maestro de Coaching; 8) Inversin en la Pirmide del Conocimiento; RR.HH.): 9) Competencia 2.0; 10) Knowledge Management 2.0.; 11) (In)Formal Learning Social Learning. 1) Integracin: Facilitar la incorporacin de nuevos Se estn realizando prcticas en empresas por parte empleados a la Organizacin. Asegurar la correcta adapde varios miembros del equipo. tacin en el menor tiempo posible y apoyarles para que Itinerario para el desarrollo de la competencia 2.0 en el equipo de Formacin y Desarrollo y miembros su curva de aprendizaje lo ms corta posible. clave del negocio. 2) Mantenimiento y vinculacin: Lograr un nivel mayor de confianza de los Empleados para que nos dejen D. aspectos tecnolgicos vinculados a la estrategia gestionar su desarrollo profesional. de formacin y desarrollo: Calidad e impacto en el negocio / Anlisis financiero / Satisfaccin cliente interno / Actividad. 3) Desarrollo profesional: Tener un papel ms destacado en el desarrollo profesional de los empleados: Apoyar al empleado en su preparacin para acceder a un puesto de mayor responsabilidad. Ayudar a cada empleado a alcanzar sus metas profesionales y potenciar al mximo sus capacidades (en colaboracin con el rea de Formacin y con el Negocio). Se define una estrategia tecnolgica enfocada a potenciar las herramientas Web 2.0 y que contempla, entre otros aspectos:

Opciones de desarrollo de aplicaciones o herramientas. Tecnologas y productos a aplicar en los desarrollos. Hardware y software necesario (de cliente y servidor). Comunicaciones/conexiones y ancho de banda. Sistemas, esquema/planes de servidores (Ej: cantidad de 4) gestin del abandono: Anticipar e identificar posibles procesadores, cantidad de espacio en disco, cantidad situaciones de riesgo de abandono (salidas no deseadas). de servidores, tolerancia a fallos, centros de cmputos propio o contratado, etc.). B. Vinculacin con gestin del conocimiento in- Seguridad informtica (Ej: configuracin de servidores, terno: firewalls, etc.).

Las unidades de negocio poseen una informacin de En esta lnea, la definicin de la estrategia tecnolgica, gestin de gran riqueza y el conocimiento se sita en requerimientos y especificaciones estn especialmente las personas, quienes dominan los comportamientos y condicionadas por: conocimientos de mayor impacto en el negocio. Se crean Comunidades de Prcticas para: 1) Mejorar el desempe- Los servicios requeridos para la implantacin de la nueva estrategia de Formacin y Desarrollo. o. 2) Cambiar los hbitos de trabajo y cooperacin. 3) Elevar la implicacin de las personas en la gestin del Las decisiones adoptadas en relacin con el modelo conocimiento y la colaboracin. de desarrollo de nuevos soportes y herramientas de produccin. C. Plan de Desarrollo del equipo de Formacin y La tipologa y volumen de contenidos. Desarrollo para asumir el nuevo modelo: Tamao de los colectivos destinatarios y niveles de acceso/utilizacin de las herramientas. Plan de formacin en las siguientes materias: 1) Informal learning: Enfoque estratgico; Aplicaciones y E. Plan de Comunicacin y Marketing de Formautilidades, 2) Modelo de mejora de desempeo: Puesta cin y Desarrollo: en prctica de la rueda del desempeo; Procesos de consultora y soluciones 3) Actividades ligadas con la Potenciar la vinculacin de los participantes, a nivel individual y de compaa, a las iniciativas de desarrollo/formacin. gestin del cambio en personas.

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Impulsar la corresponsabilidad del aprendizaje (indi- Mapa de procesos transversales: viduo, manager y compaa). Supervisin de la actividad de la comunidad. Trasladar el nuevo concepto de aprendizaje a la or Dinamizacin e impulso de la comunidad. ganizacin. Administracin de la comunidad. Rentabilizar la inversin de la comunicacin. Rol del community manager de negocio. En este nuevo contexto se hace cada vez ms necesario explotar/compartir/generar conocimiento y experiencias, En el seno del Convenio Colectivo de Banca Privada, poner en comn mejores prcticas as como explotar el valor los aspectos relativos a la formacin se recogen en los de la inteligencia colectiva. Se han diseado metodologas de artculos 10 (Ascensos) y 47 (Formacin). Dentro del trabajo propias en cuanto a la gestin del conocimiento interno marco de relaciones laborales firmado entre Banesto basado en comunidades de prcticas enfocadas en el negocio. y las secciones sindicales existe la Comisin de Formacin a travs de la cual los representantes de los Mapa de procesos centrales: trabajadores pueden realizar propuestas en materia de Identificar y responder a necesidades de conocimiento. formacin. Anualmente, el responsable de formacin Promover y gestionar la actividad colaborativa. presenta a los representantes de los trabajadores el Gestionar el flujo de conocimiento. Plan de Formacin del banco.

El modelo de Desarrollo del Rendimiento identifica las responsabilidades que los gestores de formacin deben asumir. stas definen los distintos roles del equipo en funcin de la fase del modelo.

FUnCIonES DEL DEPARTAMEnTo DE FoRMACIn

La dimensin, alcance y objetivos del modelo hacen que las personas implicadas en el diseo, aplicacin e implantacin de los planes de formacin, estn identificadas ms all de Formacin y Desarrollo. Las personas/ figuras implicadas en los planes de formacin son las siguientes: Unidades Territoriales / Responsables de reas de negocio y socios internos / rea de RR.HH. / Staff de apoyo a la Escuela Corporativa / Socios externos. El Departamento de RR.HH. de Banesto est formado por 88 personas de las cuales 53 estn ubicadas en el rea Central, 9 son Responsables de Unidades Territoriales de Recursos (UTR), con un equipo de 26 gestores distribuidos en dichas territoriales. La edad media del equipo de Recursos Humanos es de 43,9 aos. El 53% son hombres y el 47% son mujeres. Formacin y Desarrollo de Banesto, integrado como rea dentro de RR.HH, est encaminado por el director de Formacin y Desarrollo, Alfredo Frailes, cuya funcin principal es supervisar e impulsar internamente los proyectos, incorporando la visin interna de la entidad, alineando de esta forma, la formacin y el desarrollo con el impacto directo en el negocio. El equipo est compuesto por siete consultores, con una doble funcin: Key Account Manager (KAM) y Project Manager. Todos los componentes del equipo de Formacin y Desarrollo tienen dedicacin plena, y combinan una gran experiencia externa e interna en el Banco, tanto en unidades de negocio como en reas de apoyo, as como un importante bagaje de conocimientos: el 75% poseen titulacin universitaria y estudios de postgrado. El modelo de Desarrollo del Rendimiento identifica de forma clara las responsabilidades que los gestores de formacin deben asumir. stas definen los distintos roles del equipo de Formacin y Desarrollo en funcin de la fase del modelo de Desarrollo del Rendimiento: Fase 1: Anlisis del Desempeo y Fase 2: Anlisis de Causas Rol Analista: avanzar en el identificacin de las causas del gap o reas de mejora entre el desempeo ideal y el real.

Fase 3: Soluciones/ Intervenciones y Fase 4: Implementacin y cambio Rol Especialista en intervenciones: evolucionar en la seleccin de las soluciones que ms se adecuan a las verdaderas causas del dficit de desempeo. Fase 4: Implementacin y cambio Rol Especialista en cambio: salvar las posibles resistencias que se produzcan en el proceso de implementacin de las soluciones. Fase 5: Evaluacin/ cuadro de mando Rol Evaluador de resultados: mejorar en la evaluacin sistemtica del impacto en el desempeo de las soluciones implementada Adicionalmente el modelo recoge y define las funciones de los distintos perfiles, tanto de las personas como de los elementos y reas de apoyo que estn relacionados con la gestin e implantacin de la estrategia de formacin y sus programas. Banesto ha contado durante el ao 2010 con un equipo de 8.855 profesionales, que han llevado a cabo un considerable esfuerzo por mantenerse formados, comprometidos con los resultados de negocio y con el reto de dar lo mejor de s mismos en cada momento. La edad media es de 42,54 aos y la antigedad media es de 18,28 aos, lo cual constituye un equipo que equilibra experiencia profesional con un modelo de desarrollo de cantera. Como consecuencia de la poltica de diversidad e igualdad, se consolida la tendencia al alza de la presencia femenina en puestos directivos crticos de la organizacin, pasando de un 33,41% a un 34,78%. El 96,8% de la plantilla desempea funciones comerciales en oficinas. El 56% de la plantilla posee una titulacin universitaria, con ms de 104 titulaciones diferentes, siendo las 3 ms frecuentes: Econmicas, Empresariales y Derecho.

HERRAMIEnTAS PARA LA DETECCIn DE nECESIDADES

El modelo de Desarrollo del Rendimiento unifica, define y establece la interrelacin entre los roles del equipo de Formacin y Desarrollo, las fases para la deteccin de necesidades y, lo que aporta un gran valor, las herramientas que estos deben utilizar para optimizar cada fase

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del proceso. De esta forma se establecen las siguientes herramientas para cada fase del modelo: Fase 1: Anlisis del desempeo: Informacin Base. Indicadores de Negocio/rea relevante. Mtodos de Observacin (acompaamiento, shadowing, trabajo de campo con el mando, entrevista, cuestionario online). Diagnostics. Fase 2: Anlisis de causas. Pert del Desempeo. Check list de causas. Fase 3: Soluciones e intervenciones. Pliego de condiciones. Batera de soluciones. Gua de elaboracin de propuestas. Fase 4: Implementacin y cambio. Gestin del Cambio y actitudes. Check list implantacin. Fase 5: Evaluacin y cuadro de mando. Gua de acciones de seguimiento. Batera de indicadores. Cuestionario de Aplicacin. En 2010 en lnea con el actual modelo de desarrollo del rendimiento, basado en la mejora del desempeo, el autodesarrollo y el aprendizaje a travs de la colaboracin se han seguido poniendo en marcha iniciativas ligadas a objetivos de negocio.

UnA RESPonSAbILIDAD CoMPARTIDA

El aprendizaje a travs de la colaboracin ha sido otro de los pilares de la formacin de este ao. A travs de entornos colaborativos en los que se hace posible el intercambio gil de informacin, incrementando la productividad, el conocimiento, la eficiencia y la mejora continua, se ha seguido potenciando la comunidad de Banca de Empresas y se han desarrollado nuevo espacios, tales como la comunidad de mentoring en riesgos, la comunidad de aprendizaje virtual de ingls y los espacios comerciales de aprendizaje para subdirectores y gestores comerciales. El aprendizaje a travs de la colaboracin ha sido otro de los pilares de la formacin de este ao. A travs de entornos colaborativos en los que se hace posible el intercambio gil de informacin, incrementado la productividad, el conocimiento, la eficiencia y la mejora continua, se ha seguido potenciando la comunidad de Banca de Empresas y se han desarrollado nuevos espacios, tales como la comunidad de mentoring en riesgos, la comunidad de aprendizaje virtual de ingls y los espacios comerciales de aprendizaje para subdirectores y gestores comerciales. Todos los profesionales de la organizacin asumen la necesidad de la mejora del desempeo y de su capacitacin, por ello, los diferentes colectivos de Banesto trabajan conjuntamente en sus planes de desarrollo, con el impulso activo y gua de Formacin y Desarrollo. Dentro de estos colectivos cabe destacar la labor de: Equipo de RR.HH: Central y Unidades Territoriales (UTR)

Formacin y Desarrollo realiza a inicio del ao una presentacin de los planes estratgicos anuales a los UTR. Envo de comunicaciones al comienzo de nuevas Esto ha permitido actuar sobre situaciones clave en soluciones formativas o proyectos. base a una metodologa de mejora del desempeo, Definicin de las actividades para el impulso de las estimulando el autoaprendizaje, impulsando el lanzaacciones formativas, antes, durante y despus de las miento de iniciativas estratgicas, desarrollando canales mismas. de colaboracin para el aprendizaje y la gestin del conocimiento y apostando por un aprendizaje normal Profesionales del negocio: (directo) y colaborativo, orientado a la mejora de la productividad. Los planes concretos de formacin y Se realizan talleres de trabajo para identificar conjundesarrollo se han definido en base a la estrategia y tamente las claves de xito y factores crticos de las lneas de actuacin de cada uno de los pilares de nesoluciones dirigidas a sus respectivas reas de negocio. gocio: riesgos, recursos, precios, productividad, calidad Desarrollo conjunto de los proyectos con las unidades directiva y clienting Q10. de negocio.

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Identificacin de oportunidades de venta cruzada entre empresas en cartera. Identificacin de mejores prcticas en las comunidades de negocio y difusin a la red. Mejora de la comunicacin corporativa: conocimiento de la oferta formativa y venta interna de las acciones formativas. vALoRACIn GLobAL Rapidez de respuesta, proactividad y mayor personaDE LoS RESULTADoS obTEnIDoS lizacin en las soluciones de aprendizaje. Consolidacin de la cultura online como medio de Formacin y Desarrollo se ha posicionado como lder en autodesarrollo de los empleados (aumento empleados la transformacin de la evolucin de la compaa hacia que inician y terminan un curso e-learning / Mejora del una cultura de mejora de desempeo y productividad, grado de satisfaccin de los empleados que realizan a travs de la creacin del Modelo de Desarrollo del cursos e-learning / Nmero de accesos al portal y a Rendimiento, basado en cuatro ejes estratgicos: recursos de autoaprendizaje) Mensualmente la alta direccin, comprometida en todo momento con el programa de formacin de Banesto, es informada por el Director de Formacin y Desarrollo en los Comits de Direccin, de los distintos programas y proyectos que se estn ejecutando.

1. Creacin de soluciones estratgicas o tcticas basadas 2. 3. 4.

en un modelo de trabajo de Mejora de la Productividad. Generacin de una cultura de autodesarrollo, ligado con un modelo de Gestin de Conocimiento rpido y verstil. Fomento de una cultura de aprendizaje directo que permita la integracin en el puesto. Desarrollo de la gestin en red a travs de nuevos entornos de colaboracin.

El seguimiento y control de los procesos implicados en la realizacin de las actividades, se realiza a travs del seguimiento de los indicadores establecidos en su sistema de calidad e impacto en el negocio. Actualmente se utilizan indicadores de gestin de calidad e indicadores de negocio: Indicadores de gestin de la calidad: Satisfaccin con la evaluacin del monitor de la formacin presencial / Satisfaccin con la aplicabilidad al puesto de la formacin presencial / Satisfaccin con la evaluacin global de la formacin presencial / Satisfaccin del cumplimiento de las expectativas por curso de la formacin presencial / Satisfaccin con la formacin mensual para un mismo curso presencial. En cuanto a los indicadores de gestin de negocio, se han identificado los siguientes indicadores de calidad e impacto para cada unidad de negocio/foco estratgico, vinculadas con la formacin: Unidad de negocio: Riesgos / Unidad de negocio: Precios / Unidad de negocio: Recursos / Foco: Productividad / Foco: Calidad operativa. Para el seguimiento de los planes de formacin relacionados con la inversin, la actividad y el cliente interno se han definido una serie de indicadores para cada una de las reas financiera, de actividad y de clientes.

El desarrollo y ejecucin del modelo ha conseguido: Optimizacin del presupuesto asignado. Mejora del desempeo en el puesto: incremento de la productividad.

Formacin y Desarrollo Banesto se posiciona como impulsor clave en hacia una cultura de mejora y crecimiento del desempeo y la productividad.

+ InformaCIn
CARAZO, Jos Antonio: Banesto se apoya en el mentoring para mejorar su gestin de riesgos, Capital Humano 248, Noviembre 2010: http://capitalhumano.wke.es/ d8374aa

Gestin De RR.HH.

scar Maraver, director general de RR.HH. de Telefnica

La gestin de las personas ha sido la una autntica palanca de cambio en la estrategia global de Telefnica

Telefnica

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FiCHA tCniCA
Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio.. ttulo: scar Maraver: La gestin de las personas ha sido la una autntica palanca de cambio en la estrategia global de Telefnica. Localizador: http://capitalhumano.wke.es/fb362a7 Resumen: scar Maraver, director general de RR.HH. y Talentos Corporativos de Telefnica, ha sido galardonado con el II Premio a la Mejor Trayectoria Profesional en Recursos Humanos, instituido por el Foro Iberoamericano de RR.HH. Comenz su trayectoria profesional como Inspector de Trabajo (6 aos) para pasar al mundo de la empresa de la mano de Enasa (Pegaso), lo que le permiti conocer temas como la compensacin y el desarrollo del talento. Desde 1988 se incorpor a Telefnica. En estos aos ha vivido en primera lnea la transformacin de una compaa domstica que trabajaba en rgimen de monopolio a una compaa global que se ha convertido en un referente tecnolgico, competitivo e innovador. Descriptores: Gestin de RR.HH. / Formacin / Relaciones

Laborales

scar Maraver, director general de RR.HH. y Talentos Corporativos de Telefnica, ha sido galardonado con el II Premio a la Mejor Trayectoria Profesional en RR.HH, instituido por el Foro Iberoamericano de RR.HH. Entre las claves que han posibilitado el cambio que ha experimentado esta compaa, Maraver seala el papel que han jugado las, la creacin de la Universidad relaciones laborales Corporativa y las oportunidades de desarrollo que surgen de la estrategia global de la compaa.
Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano

scar Maraver, director general de RR.HH. y Talentos Corporativos de Telefnica, ha sido galardonado con el II Premio a la Mejor Trayectoria Profesional en RR.HH, instituido por el Foro Iberoamericano de RR.HH. El ao pasado, el premio recay sobre Jos Luis Gmez Alciturri, director general de RR.HH. del grupo San-

tander. scar Maraver es Inspector de Trabajo. Su trayectoria profesional siempre ha estado vinculada a la gestin de personas desde que comenz en Enasa (Pegaso). En 1988 fue nombrado Subdirector General de RR.HH. y Organizacin de Telefnica, ocupando desde entonces diferentes puestos de responsabilidad hasta ser nombrado en 2009 director general de RR.HH. y Talentos Corporativos de la compaa.>

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El jurado que decidi el galardn estuvo compuesto por Jos ngel Fernndez Izard, director de la Universidad Corporativa Gas Natural Fenosa; Cristina Sanz Mendiola, directora de Recursos Humanos de Repsol; Carlos de Benito, vicepresidente de Aedipe Centro y profesor de la Universidad Francisco de Vitoria; lvaro Polo, director de Recursos Humanos del Grupo Abegoa; Juan Antonio Esteban, presidente del Foro Iberoamericano y de Aedipe Centro; scar Maraver, director general de Recursos Humanos de Telefnica; Juan Manuel Rostro, subdirector General Adjunto del rea Latinoamericana del Grupo Santander; Juan Carlos Prez Espinosa, vicepresidente del Foro Iberoamericano y presidente de Facthum; Iigo Sagadoy, socio de Sagardoy Abogados; y Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano y miembro del Consejo Rector del Foro Iberoamericano. Actu como secretaria M Jess Prez, directora tcnica del Foro Iberoamericano y secretaria general de Aedipe Centro. La entrega del premio tuvo lugar en el transcurso del III Foro Iberoamericano que se celebr simultneamente en Madrid, Buenos Aires, Santiago de Chile y Puebla (Mxico) con participacin de ms de 300 directivos y profesionales. Guillermo Orlando, Director de RR.HH.

de Halliburton, imparti una conferencia sobre La importancia del liderazgo en la gestin de personas y cerr la sesin scar Maraver que, despus de recoger su galardn explic el proceso de transformacin de la funcin de RR.HH. en Telefnica. Cules considera que han sido los principales hitos de su carrera profesional? En el ao 1973, cuando saqu las Oposiciones al Cuerpo de Inspectores Tcnicos de Trabajo, la base de la figura del Director de Personal o Director de Relaciones Industriales (como se le denominaba entonces a nuestra funcin), estaba constituida bsicamente por las relaciones laborales y trabajar durante 6 aos como Inspector de Trabajo, me permiti adquirir una buena base, muy completa y slida en relaciones laborales. Posteriormente, cuando estuve trabajando en Enasa (Pegaso), hoy Iveco, tuve la gran oportunidad de aprender los temas de compensacin de directivos, del desarrollo, del talento, etc, pues durante varios aos, en los principios de los 80, la empresa fue dirigida por directivos de EE.UU. e ingleses. Esto supuso un gran hito en mi carrera pues ampli muchsimo mi conocimiento y experiencia en

Juan Antonio Esteban presidente de AEDIPE Centro, entreg el premio a scar Maraver.

tales temas, al mismo tiempo nuestra funcin estaba en plena transformacin en la misma lnea. Finalmente, mi incorporacin a Telefnica en los comienzos de su transformacin desde una Empresa domstica y en monopolio a una empresa global y haber trabajado en ella durante todo este proceso, ha sido ya la gran oportunidad de mi desarrollo profesional. y cules son los principales hitos del proceso de transformacin que ha experimentado la gestin de personas en Telefnica en los ltimos 20 aos? Como ya he empezado a mencionar anteriormente, en Telefnica se produjo este cambio cuando nos dimos cuenta que siendo tremendamente importante gestionar la persona como titular de una relacin laboral, no era lo nico, pues necesitbamos con urgencia gestionar las personas como el principal activo de la compaa. Era vital que los trabajadores de telefnica se creyeran su proyecto y se involucraran activamente en l. Para ello nos tenamos que ocupar de su desarrollo, de su nivel de satisfaccin y compromiso y, sobre todo, con visin de una empresa en transformacin haca una empresa global. Hoy ya trabajamos con una propuesta de valor para todos los empleados. Considera que la gestin de personas ha sido una palanca de cambio en la estrategia global de Telefnica o, al revs, la gestin de personas se ha ido adaptando a la evolucin del negocio de la compaa? La anticipacin en Telefnica es entre otras razones, lo que nos ha diferenciado y nos ha permitido estar hoy donde estamos. Esto tambin ha ocurrido en la gestin de las personas; por lo que puedo afirmar, de forma contundente, que la gestin de las personas ha sido en Telefnica una autntica palanca de cambio en su estrategia global. Qu papel han jugado las relaciones laborales en el devenir de la compaa y cul ha sido la estrategia para conducir el dilogo social. El papel que las relaciones laborales ha jugado en el desarrollo de la compaa ha sido clave, especialmente en

aquellos pases en dnde Telefnica opera en el negocio de telefona fija, en donde por su historia existe una mayor implantacin sindical, como ocurre en Espaa. La estrategia de Telefnica para conducir el dilogo social ha sido la transparencia con las Organizaciones Sindicales e incorporar en nuestro ADN como valor el dilogo y la concertacin con ellas. Su mxima expresin se ha alcanzado, no ya por el altsimo nmero de acuerdos habidos con las Organizaciones Sindicales en los respectivos pases, sino por los acuerdos internacionales suscritos con la UNI, como Organizacin Sindical Global, a la que estn afiliados los principales sindicatos mayoritarios en los pases en que opera Telefnica.Acuerdos estos en los que se consolida el dilogo como valor en la cultura de Telefnica. Cules considera que son las claves para gestionar las personas de una compaa global como Telefnica?

La anticipacin es una de las razones que nos han permitido estar donde estamos. Esto tambin ha ocurrido en la gestin de personas

A la hora de gestionar las personas en una compaa global como Telefnica, te planteas muchas cosas. De una parte, como lograr que personas de distintos pases y con culturas diferentes, se involucren con el Proyecto de Telefnica, se identifiquen con la marca Telefnica. Al mismo tiempo, tienes que disponer de directivos que puedan gestionar equipos de pases diferentes. El ser una empresa global tambin significa que tu propio espacio de desarrollo se ampla, incrementndose el nmero de oportunidades de desarrollo. Hay otros aspectos locales como son las relaciones laborales, si bien apostndose por el dilogo y concertacin en cualquier parte en que opera Telefnica, como valor comn. En la compensacin de directivos tenemos sistemas de compensacin comunes, con una estructura comn, si bien en su aplicacin el mercado local es su referente. Tambin es muy importante sacar provecho al compartir las mejores prcticas en RR.HH. entre los distintos pases y aprender de ellas y aplicarlas. Otra palanca clave es nuestra Universidad Corporativa Telefnica, en donde adems de compartir acciones de desarrollo entre directivos de diferentes pases y culturas, ayuda a construir una cultura comn y contribuye a lograr el tipo de liderazgo que Telefnica busca como Empresa Global. >

XII PremIos AedIPe-HumAn-CAPItAl HumAno

tQ tecnol y Sociedad de Gestin Pblica de Extremadura (GPEX) galardonados por su estrategia basada en persoans

sociales que disea para y con sus empleados, y por estar considerada una pyme de referencia en estos temas por otras empresas y organismos pblicos. Susana Gutirrez entreg el galardn a Xavier Martnez i Serra, presidente y director general de TQ Tecnol. En la categora Administracin Pblica el premio ha recado en la candidatura presentada por Sociedad de Gestin Pblica de Extremadura (GPEX). Se ha reconocido su esfuerzo por fomentar entre sus Susana Gutirrez, Jon Zrate, Xavier Martnez i Serra, Jaime Ruiz Pea y Jos Antonio Carazo. trabajadores el desarrollo personal y profesional, la mejora continua, En los ltimos aos viene demostrndose que las el trabajo en equipo, la motivacin, el respecto y la estrategias de xito se deben a que se llevan a calidad en la prestacin de servicios, una estrategia que cabo prcticas de gestin de alto rendimiento con crea en las personas valores que impulsan actuaciones las personas que trabajan en las instituciones y responsables en sus actividades laborales, profesioempresas, destacando el aspecto de la innovacin nales y cotidianas. Jon Zrate entreg el galardn a y de la internacionalizacin. Con estos antecedenJaime Ruiz Pea, director general de la Sociedad de tes, nacieron los Premios Aedipe-Human-Capital Gestin Pblica de Extremadura (GPEX). Humano, con el objetivo de reconocer y destacar las mejores estrategias, iniciativas y actuaciones En esta ocasin la categora Internacionalizacin de todo tipo de empresas y organizaciones en el se declar desierta. mbito de la estrategia, basndose en las personas. La entrega de la XII edicin se celebr el pasado 28 de junio en el Saln de Actos de la EOI. Fue el entrante perfecto a la jornada Aprendizaje Intercultura, Competencias Interculturales organizada por Aedipe. El acto fue presidido por Jon Zrate, director general de Human Management Systems, y Susana Gutirrez, presidenta de Aedipe, que adems fue la encargada de la clausura. La lectura del acta correspondi a Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano. Estos galardones se entregan en las categoras de Innovacin, Administracin Pblica e Intarnacionalizacin. En Innovacin el premio ha recay en TQ Tecnol, por sus polticas de Calidad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social; por sus inversiones en I+D+i y las acciones

los JueCes de lA estrAteGIA BAsAdA en PersonAs El jurado de la XII Edicin de los Premios Aedipe-Human-Capital Humano a la Estrategia basada en Personas se reunin en Madrid, el da 13 de abril de 2011, y estuvo integrado por: Jon Zrate Oleaga, director general de Human Management Systems; Jos Mara de la Villa, director de Relaciones Institucionales de Esade Business School; David Ruiz Olano, director de Programas MBA de Deusto Business School; y Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano.

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En relacin al reclutamiento de titulados, adems de requerir un segundo idioma, ingls o espaol, tambin hemos puesto en marcha en varias ocasiones programas globales de reclutamiento. Qu dificultades hay para construir una cultura comn en una empresa que trabaja en pases muy distintos y con culturas muy diferentes? y cmo se pueden soslayar? No es fcil.Y cuando existen adems barreras idiomticas, todava es ms difcil. Tambin hace falta tener paciencia. Lo importante es querer hacerlo y tener un plan de accin para ello. Se requiere tiempo, no es algo que se logre rpidamente. Es preciso dejar claro que lo que se pretende es construir una cultura comn, constituida por un conjunto de valores comunes que se aplican a travs de unos principios de actuacin. Pero nunca se pretende hacer desaparecer las culturas propias de cada pas, pues precisamente stas suponen riqueza para la compaa. Podra sealar los tres ingredientes principales de la Propuesta de Valor que Telefnica hace a sus empelados? Telefnica est construyendo una propuesta de valor para sus empleados, que contempla diferentes aspectos. Por un lado y desde una perspectiva que podramos denominar bsica,Telefnica ofrece una retribucin muy competitiva en el mercado y con un paquete de beneficios sociales muy atractivo, pero la motivacin econmica tiene un corto recorrido. Lo que realmente diferencia la propuesta de valor de Telefnica son las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional que se encuentran a disposicin de los empleados. La posibilidad de trabajar en proyectos internacionales y multidisciplinares, la posibilidad de aprender, innovar, crear, aportar nuevas ideas y de contribuir, no importa desde que posicin, a los resultados de la compaa. Las personas forman parte importante en la estrategia de la compaa, son la pieza fundamental, y ese sentimiento de que ellos son la palanca para la obtencin de los resultados es una de las claves de la motivacin de cualquier profesional. Realmente creemos que sin las personas no se pueden alcanzar los objetivos y por ello valoramos y reconocemos su aportacin a travs de programas de incentivos y reconocimiento. Entre estos programas me gustara destacar el Plan de Acciones para Empleados, que ha tenido un gran xito. A travs de este Plan, se ofrece la posibilidad a todos los empleados de adquirir acciones de Telefnica, S.A. con el compromiso de esta ltima de entregar gratuitamente, a
Telefnica

los participantes en el mismo, un determinado nmero de acciones de Telefnica, S.A. Con ello nuestros profesionales se sienten ms comprometidos en el proyecto de Telefnica, se convierten en accionistas de su empresa y se genera un sentimiento de pertenencia y orgullo que todo profesional valora. Qu buenas prcticas considera que otras empresas pueden aprender de su compaa? En Telefnica no pretendemos ensear a otras empresas, lo importante es compartir experiencias y buenas prcticas entre las empresas, como ya hacemos. Cules son los principales retos que tiene planteada la funcin de personal en los prximos aos? La funcin de RR.HH., a mi juicio, tiene varios e importantes retos para afrontar el futuro con xito. Es clave anticiparse. Conocer qu capacidades vamos a necesitar en la compaa en los prximos aos y disponer de un plan de accin para lograrlo.Tambin es muy importante formar parte del negocio, de la estrategia y, por tanto, tener un gran conocimiento de ambos y as poder liderar la transformacin del mismo.Tener capacidad de influencia, a travs de la confianza y prestigio profesional que hay que ganarse, pues no nos lo van a regalar. Al final, se trata de ejercer un fuerte liderazgo en la funcin de RR.HH. Nos pasamos mucho tiempo decidiendo qu significa el liderazgo, destinamos recursos y contribuimos a la bsqueda y formacin de lderes. Al mismo tiempo tenemos que aplicar todo ello en nosotros mismos. Debemos de formar el mejor equipo para acometer con xito el futuro, tan motivante como retador. Qu elementos caracterizan el concepto de liderazgo en una empresa global?

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PremIos nACIonAles AlAres 2011 Las mejores prcticas en Conciliacin y Responsabilidad Social, protagonistas de la V edicin
Manuel Cuadrado Basas, responsable de Comunicacin Interna en Wolters Kluwer Espaa mcuadrado@wke.es

Como cada ao, Fundacin Alares celebr el pasado mes de junio su quinta edicin de los Premios Nacionales Alares a la Conciliacin de Vida Laboral, Familiar y Personal, un galardn que quiere reconocer las iniciativas que trabajan por esta causa. La quinta edicin de estos Premios nos ha hecho subir dos veces al pdium: Wolters Kluwer ha sido distinguida como Gran Empresa y, a ttulo individual, tambin hemos sido reconocidos en la categora Directivo. Dos distinciones que en realidad disfrutan todos los empleados, por las iniciativas de conciliacin y responsabilidad social que impulsa WKE. Para otorgarnos el galardn de Gran Empresa, el jurado consider la amplia y variada gama de medidas disponibles en nuestra organizacin, mencionando expresamente la flexibilidad, el teletrabajo y las nuevas formas de trabajo en movilidad. Adems, nuestro director de RR.HH, Flix Alarcn, obtuvo un premio adicional en la categora de Directivo, por potenciar el ambiente de compromiso y confianza que coloca a WKE entre las mejores empresas para trabajar en Espaa, un logro personal y colectivo.

Nuestra candidatura mereci la atencin del jurado, destacndola entre los 234 presentados este ao. En la gala de entrega, bajo la Presidencia de Honor de la reina doa Sofa, se repiti el argumento de que el inters de las empresas y el de las personas no tiene por qu chocar, citndose numerosas veces que la productividad y competitividad de los negocios crecen cuando aumentan la calidad de vida y felicidad de las personas. En un acto conducido por la televisiva Beatriz Ario (jefa del rea de Sociedad de Informativos TVE), el ministro de la Presidencia, Ramn Juregui, calific de diablicos algunos horarios que existen en Espaa, cuyas jornadas son interminables, de entre diez y doce horas, concluyendo la jornada a las ocho o nueve de la noche, lo cual dificulta la conciliacin de la vida laboral y personal. Adems, el ministro apost por armonizar horarios con otros pases europeos, continuando quiz la nica revolucin social triunfante que ha dado la Historia. Son asignaturas pendientes en la mayora de empresas espaolas. No as en la nuestra, que obtiene por ello este doble reconocimiento. Igualmente, otro de los galardonados (Antena 3 Noticias), destac que una forma de combatir

El liderazgo en una empresa global requiere, a mi juicio, adems de lo que se da por tenido en cualquier lder, saber gestionar equipos multiculturales, con diferentes idiomas y no siempre residiendo en el mismo pas. Al mismo tiempo, ser consciente de que se est en una empresa global y de lo que ello significa. Piensa que las tcnicas de gestin de las empresas internacionales espaolas estn a la altura de las de los pases ms avanzados? Qu podemos ensear y qu debemos aprender?

Me declaro un autntico convencido de que la respuesta es rotundamente positiva. Otra cosa bien distinta es que nosotros las hayamos aprendido de otros pases que nos llevan muchos aos de ventaja y experiencia por delante. La realidad es que en Espaa tenemos muchsimos casos de xito contrastados. Ahora lo importante es no bajar la guardia, nunca confiarse, pues las cosas cambian muy rpido y la clave est en que tenemos que continuar sabiendo cmo anticiparnos para seguir siendo empresas cuya gestin de las personas sea exitosa.

el fracaso escolar son los mecanismos conciliadores como el teletrabajo, que permiten a los padres una atencin ms directa sobre el rendimiento escolar de sus hijos. Tambin WKE marca diferencias en esta materia. Por su parte, el presidente de la Fundacin Alares, Javier Benavente, insisti en la importancia creciente de la conciliacin (como crecientes son las candidaturas a estos Premios). Para Benavente, poder conciliar produce como efecto una mejora en la productividad y en una reduccin del absentismo laboral. En la misma lnea, el vicepresidente de la CEOE, Arturo Fernndez, sealaba que estas polticas generan riqueza, empleo y bienestar, y que la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la actitud de dirigir una empresa de la mejor forma posible. Enhorabuena a todos por este doble premio, confirmacin de una trayectoria por la que venimos transitando hace tiempo.

Salvador Fernndez, consejero delegado de WKE, con el galardn que distingue a su compaa como Gran Empresa.

Flix Alarcn, director de RR.HH, recoge el premio en la categora de Directivo, por potenciar el ambiente de compromiso y confianza que coloca a WKE entre las mejores empresas para trabajar en Espaa, un logro personal y colectivo.

En qu lneas considera que debera trabajar el Foro Iberoamericano de RR.HH. en los prximos aos? Cmo ha recibido este premio? Para m, el recibir este premio ha significado un gran honor y una gran satisfaccin que quiero extender a los distintos equipos con los que he venido trabajando a lo largo de mi carrera profesional, pues sin ellos yo no hubiera logrado nada. Esto es una labor de equipo. En cuanto a qu lneas de trabajo deberan marcar el futuro del Foro Iberoamericano de RR.HH., yo pienso

que debera propiciar un mayor conocimiento entre los directores de RR.HH. de los distintos pases que lo componen as como compartir ms las mejores prcticas entre los mismos. En Latinoamrica hay grandes profesionales en RR.HH. hay unos buenos, a mi juicio, directores de RR.HH. de los que podemos aprender si compartiramos ms las mejores prcticas entre todos nosotros. El Foro podra ayudar a una mayor y mejor difusin de estas mejores prcticas.

Nuestra reputacin NOS PRECEDE

E
n una situacin como la que vivimos, en la que la crisis econmica nos afecta a todos en mayor o menor medida, frente a las situaciones difciles, tenemos algo de lo que podemos estar seguros que debemos conservar intacta: la reputacin. La reputacin es nuestra marca personal o la de nuestra empresa, nuestra carta de presentacin. La reputacin, o nuestra fama, que a n de cuentas hace referencia a lo mismo, nos precede. Y ese es un valor intangible de un poder maysculo. El concepto de la reputacin est unido a la prctica, al comportamiento, a las competencias mostradas por un individuo o una organizacin en su desempeo. Pero tengamos en cuenta que no podemos crearnos nuestra reputacin nosotros solos, los dems tienen mucho que decir al respecto. La reputacin es fruto de un proceso social, de un fenmeno colectivo, siendo esencial en el mbito de las relaciones pblicas, de la publicidad, del marketing, de la gestin empresarial o de la gestin de los intangibles. Partamos de la base de que todas las personas que participan en relaciones, bien comerciales, laborales o del tipo que sean, tienen un pasado, un presente y un futuro. La reputacin que ante los dems tenemos se forma en base a aquello que ya ha pasado, afectando a lo que ocurre en el presente e inuenciando a nuestra relacin futura. Salvador Dal dijo una vez que lo importante es que hablen de ti, aunque sea mal. Muchas personas creen que ser conocidos es lo realmente importante. En el mundo del arte puede que sea as, pero no en el mundo empresarial en el que vivimos hoy da. Una mala reputacin probablemente reducir la capacidad para tener xito en cualquier proyecto empresarial que pongamos en marcha. No por lo que nosotros hacemos, sino porque nuestra reputacin ha moldeado de forma negativa las expectativas de los otros acerca de nosotros. Del mismo modo, una buena reputacin puede mejorar nuestra capacidad para tener xito en prcticamente cualquier actividad, porque nuestra reputacin ha creado expectativas positivas en la otra parte.

Gestionar la reputacin no es sencillo. Hay una delgada lnea que separa la buena de la mala reputacin y un simple gesto puede dar al traste con una buena reputacin labrada durante aos. Las reputaciones negativas son difciles de reparar. Del mismo modo que un nico acontecimiento no puede congurar nuestra reputacin, un nico gesto correctivo tampoco puede reforzarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes y similares para empezar el proceso de reconstruccin (Goldsmith, 2010). Los benecios que una organizacin obtendr con una buena reputacin son muy numerosos. Estos benecios los encontraremos hacia el exterior, hacia el cliente. La buena reputacin aumenta el valor sustancial y potencia los productos. Aquellos que conozcan nuestra buena reputacin tendern a conar en nuestra organizacin, y no slo eso, hablarn bien de nosotros a terceras personas u organizaciones, creando de esta manera una buena imagen nuestra a aquellos que todava no nos conocan y no tenan una opinin formada sobre nuestro desempeo. Tengamos en cuenta en

este punto un aspecto importante, la reputacin es muy pegajosa. Una vez que la tenemos formada se pega en la mente de las personas y se seguir pegando a aquellos quienes escuchen hablar de ella, tanto para bien como para mal. Otros benecios que una organizacin puede obtener de una buena reputacin son a nivel interno. La reputacin corporativa ayuda a retener y atraer el talento. Una de las claves para retener el talento es construir

marca, es decir, crear una imagen en la que la empresa destaque como una buena organizacin donde trabajar. Crear marca puede llegar a ser imposible si nuestra reputacin es mala. Por mucho que invirtamos en una campaa de marketing, si la concepcin general en cuanto a nuestra reputacin no es buena, ser muy difcil y costoso, ms en tiempo que en medios, restablecer una imagen positiva de la marca. No est de ms recordar que las relaciones en el mundo empresarial pueden ser muy difciles, llenas de destellos de ira y frustracin. Conviene no olvidarse de expresar entusiasmo cuando se alcanzan resultados positivos en una relacin comercial, mostrar el aprecio por la cooperacin de la otra parte y el inters en trabajar juntos de nuevo. Si aquella persona con la que establecemos una relacin a nivel organizacional se marcha con una sensacin positiva, es probable que hable bien de nosotros en el futuro. Un gran paso que sin duda contribuir a forjar nuestra buena reputacin. Jos Ignacio Ustaran Muela Director General, Formacin Digital www.formaciondigital.com

PUBLIREPORTAJE

ReDes soCiALes

TEDxMoncloa:

un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin

J. Juan Lpez @ferendus

TEDxMoncloa es un evento independiente organizado bajo licencia de TED cuyo objetivo era constituirse en un espacio donde compartir ideas sobre management, tecnologa, liderazgo, formacin e innovacin. As, el fin de esta experiencia, que tuvo lugar en Madrid el pasado 24 de mayo, era un encuentro intelectual entre aquellas personas que lidera modelos de xito y personas que conocen las nuevas formas en las que se estn relacionando las empresas, las personas y la sociedad y que estn cambiando el mundo.
Marisa barrios, periodista.

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www.capitalhumano.es

FiCHA tCniCA
Autor: BARRIOS PASAMON, Marisa. ttulo: TEDxMoncloa: un encuentro intelectual para explorar nuevas formas de gestin. Localizador: http://capitalhumano.wke.es/76db13e Resumen: TED (Tecnologa, Entretenimiento, Diseo) es una iniciativa sin nimo de lucro que surgi en 1984 en EE.UU. Su objetivo es difundir las ideas que vale la pena difundir. Los eventos TED cubren un amplio espectro de temas que incluyen ciencias, arte y diseo, poltica, educacin, cultura, negocios, asuntos globales, tecnologa y desarrollo, y entretenimiento. Recientemente se ha celebrado en Madrid la primera edicin de TEDxMoncloa que reuni un centenar de directivos y profesionales y mantuvo conectados a otros 3.000 en todo el pas. Los ponentes expusieron sus reflexiones sobre las nuevas tecnologas, las redes sociales y las motivaciones que mueven a las personas en un entorno continuamente cambiante. Descriptores: Redes Sociales / Management / Tecnologa / Liderazgo / Formacin / Innovacin

l evento, que cont con la colaboracin de Fundacin Telefnica, Gas Natural Fenosa, Qurius,Tatum y Grupo Actual fue retransmitido en abierto para todo el mundo va streaming. Su re-

percusin en Internet y redes sociales super todas las expectativas: ms de 3.000 conexiones -principalmente en Espaa y Latinoamrica-, Trending Topic en Twitter -con un alcance de ms de 75.000 personas- y una completa y original cobertura en blogs y medios digitales.

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AnTonELLA bRoGLIA: Lo QUE APREnD En TED 2011

Ha sido CEO de Ogilvy & Mather y Saatchi & Saatchi. Actualmente es consultora de Infonoma.

A su juicio, un buen profesional ha de gestionar cuatro grandes materias: informacin, formacin, herramientas y networking que hasta ahora dependan de la empresa que te contrataba. Sin embargo, con los volmenes de informacin que existen actualmente la organizacin solo va a poder suministrarte una pequea parte de estos recursos; por ello, un buen trabajador necesita tener mecanismos propios. Respecto a la informacin Roca indic que sta ya no depende del acceso a contenidos sino a contextos en los que se debate, a flujos de informacin; queremos participar de conversaciones y crecer alrededor de los temas que nos interesan con nuestras fuentes de informacin. En formacin tambin se han producido cambios. Antes la empresa proporcionaba un cursillo just in case pero hoy la realidad es demasiado compleja y necesito armarme de recursos just in time para solucionar los problemas en el momento; tengo que tener mis propios sistemas personales de aprendizaje, explic el consultor. Por ltimo, Genis Roca facilit cinco consejos para jefes (5J): pasar de intranets de gestin a intranets de conocimiento; la orientacin a jefes vs empleados; la distincin de espacios de trabajo vs espacios de conversacin; la informacin y la conversacin deben ser accesibles en tiempo sncrono y en movilidad y la obsesin por el output.Y, otros cinco para empleados (5E): la informacin no es poder, lo que te hace poderoso es estar en red; vales lo que valgan los nodos de tu red; distintas redes para distintos momentos que debes saber gestionar y editar; tus recursos propios de informacin son la base de tu competitividad y lo digital amplia y transforma el concepto de red.

Antonella Broglia explic que TED significa tecnologa, entretenimiento y diseo y que se llev a cabo por primera vez en 1984 en el Acuario de Monterrey.Desde entonces afirm- ha crecido en atractivo ya que las ideas son ms interesantes y ha empezado a expandirse y a celebrarse una vez al ao en California en dos campos diferentes. Broglia asegur que en estos encuentros el Ipad es fiel compaero. Por ello, no es extrao que se presenten proyectos tecnolgicos sorprendentes como una aplicacin que consigue soplando en la pantalla mover un molino de viento, que se pone a girar y muestra como la energa se difunde a las casas. O el proyecto de un profesional que ha grabado clases de matemticas para todos los nios desde YouTube y ha creado tableros para que los maestros puedan seguir la evolucin de los nios en los ejercicios para llevar a cado una enseanza personalizada.

GEnS RoCA: MAnAGEMEnT DIGITAL En TIEMPoS DE REDES

Director de RocaSalvatella. Consultor estratgico especializado en el impacto de la Web 2.0 en las personas y organizaciones.

Gens Roca se centr en su exposicin en cmo el mbito digital est transformando la manera en la que se gestionan los equipos en las organizaciones. El experto seal que hay paradigmas que han cambiado. As, la mayora de nosotros tiene mejor tecnologa disponible en casa que en el lugar de trabajo lo que no ocurra hace tres o cuatro aos, seal. Asimismo, destac que un buen profesional trabaja con alta tecnologa y con equipos conectados en red. Si sospecho, por ejemplo, que un mdico me va a intervenir sin estas herramientas me pongo nervioso, aclar. En esta lnea, indic que la mayora de los profesionales todava piensan que son los nicos que trabajan en red pero los usuarios estn utilizando tambin la tecnologa disponible.

CARMEn bUSToS: EL vALoR DEL DISEo ESTRATGICo

Consultora estratgica. Es fundadora de Soulsight.

Carmen Bustos se refiri al doctor House para comparar su forma de actuar con lo que ocurre en el mundo del diseo. Explic que House no lleva bata porque no quiere ser un mdico ms ni mirar los problemas desde la misma perspectiva que los dems y en el proceso de diseo tambin tenemos que ver las cosas desde otra perspectiva, quitndonos las batas.Y, aadi, tiene que ver tambin porque si partimos de la premisa de House que

todos mentimos nos daremos cuenta que o mentimos o buscamos verdades absolutas que no existen ni en la serie ni en nuestras organizaciones. Sin embargo, el diseo, segn asegur, trata de buscar verdades incmodas, palancas de cambio que podemos encontrar en nuestras organizaciones; as est demostrando en muchas instituciones e incluso gobiernos que puede ayudar a resolver problemas de forma creativa y estratgica. Explic asimismo que hay tres claves que caracterizan el proceso de diseo. La primera, la investigacin desde la contextualizacin. As, explic el ejemplo de Philiphs que ha diseado un TAC con muequitos para que los nios no vivan esa experiencia de forma estresante y no haya que proporcionarles calmantes. Otra clave es la multidisciplinariedad, buscando gente fuera de nuestras compaas ya que hay mucho talento que nos puede aportar cosas e inspirarnos. El prototipazo es la tercera clave que se lleva a cabo en una fase muy temprana cuando se empiezan a ver ideas con el fin de validarlas, incorporar mejoras, ver la opinin del usuario, reducir el riesgo y ahorrar costes.

deben hacerlo de forma directa, sin tantos intermediarios ni tan rgidos. As, aadi que hay estudios que ponen de manifiesto que la inteligencia colectiva puede llegar a superar al conocimiento experto. Por ello, dijo que todos deberamos ser community manager, especialmente los polticos para medir lo que piensa el electorado y a qu se tienen que dedicar; deben aprender a organizar el conocimiento colectivo, es imprescindible.

DAn PInK: LA CIEnCIA DE LA MoTIvACIn

Autor del libro Free Agent Nation. Sus artculos sobre el trabajo, los negocios y la tecnologa aparecen en numerosas publicaciones, entre las que estn The New York Times y Harvard Business Review.

DoLoRS REIG: SUMAR y MULTIPLICAR En LA WEb 2.0

Psicloga y blogueras ms conocidas en lengua espaola gracias a El Caparazn.

Dan Pink hizo referencia a un experimento, el problema de la vela, creado en 1945 por el psiclogo Karl Duncker. Consiste en dar una vela, una caja con algunas tachuelas y algunos fsforos y el objetivo es fijar la vela a la pared de forma que la cera no gotee en la mesa. Mucha gente empieza a clavar la vela a la pared con las tachuelas pero no funciona. Otros tienen la idea de encender el fsforo, derretir el lado de la vela y pegarla a la pared pero tampoco funciona. Pero despus de cinco o diez minutos las personas llegan a la solucin, la clave es sobreponerse a lo que se llama fijacin funcional ya que cuando miras la caja solo la ves como un receptculo de las tachuelas pero puede ser la plataforma de la vela, explic. As, llevado a las organizaciones actuales el experto afirm que es alarmante que el sistema operativo de nuestras empresas con los recursos humanos est construido alrededor de motivadores extrnsecos, de recompensas y castigos, lo que estaba bien para tareas del siglo XX pero para las del siglo XXI ese enfoque mecanicista muchas veces perjudica. La solucin pasa, a su juicio, por un sistema operativo nuevo en los negocios: La motivacin intrnseca alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, la cual gira en torno a tres elementos autonoma (libertad para hacer), maestra (el deseo de ser mejor en algo que importa) y propsito (intencin de hacer lo que hacemos al servicio de algo ms grande que nosotros. Las conclusiones de su exposicin fueron las siguientes: Las recompensas del siglo XX, los incentivos que creemos son parte natural de los negocios, funcionan solamente en determinadas circunstancias. Los

Dolors Reig insisti en su intervencin en el poder de las redes para mejorar muchas cosas en las organizaciones que estn anticuadas.El nosotros primitivo explic- era la familia, la tribu, lugares pequeos y hoy con la globalizacin el nosotros va creciendo y tu colaborador puede estar en cualquier lugar del mundo. En su opinin, hay que aprovechar el conocimiento interno de las empresas y el que proporciona la red en vez de negarte a la sobreinformacin que proporciona y a todos sus peligros; se trata de aprovecharlo porque es un mbito perfecto de comunicacin que se puede utilizar con muy poco dinero y donde el conocimiento compartido es poder, se suma no se resta. La investigadora insisti en que hay mucha gente capaz de aportar valor y en las redes podemos encontrarla.Adems, seal que, sobre todo, los jvenes quieren participar y

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N 257

septiembre 2011

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dolors reIG: se InfrAvAlorA el Poder de los seres HumAnos CuAndo dIsPonen de un entorno en el que orGAnIzArse
Jos Antonio Carazo, Director de Capital Humano

los indignados del #15M y qued patente en las revoluciones tunecina, egipcia, etc.: No se trata de que las revoluciones se lleven a cabo en las redes sociales sino de que la arquitectura especialmente proclive a la participacin en internet favorece e incluso dira que en muchos casos posibilita la organizacin entre seres humanos. Los grupos son poderosos, cualquier sistema totalitario intenta disolverlo, hacernos creer que nos llevamos muy mal entre nosotros, porque el individuo aislado es muy poco peligroso para los sistemas. Dolors Reig es una de las bloguers ms conocidas e influyentes. Es Licenciada en Psicologa, Postgrado en Insercin sociolaboral, Master en Multimedia, Diseo y Desarrollo Web y actualmente est haciendo el Doctorado en Sociedad del Conocimiento de la Universitat Oberta de Catalua (UOC). Es la editora principal de El Caparazn1, un espacio dedicado a la dinamizacin de lo social media, comunidades, tendencias, psicologa y aprendizaje. Lleva 15 aos dirigiendo Centros, Programas y Proyectos de Formacin y trabaja actualmente como freelance, profesora, conferenciante y consultora en distintas empresas, instituciones, universidades y organizaciones de todo tipo. Dolors Reig fue una de las principales conferenciantes de la primera edicin de TEDxMoncloa. En esta entrevista reflexiona sobre los cambios que est experimentando nuestra sociedad, los nuevos paradigmas y la influencia de las redes sociales en los entornos social y empresarial. A su juicio, lo que motiva a los nativos digitales no difiere de lo que ha venido motivando a todas las personas hasta ahora pero reclama ms espacios para la creatividad. El poder est en las redes sociales? Hasta qu punto se est magnificando su capacidad influencia? Creo que es al contrario, que se infravalora el poder de los seres humanos cuando disponen de un entorno en el que organizarse. Lo estn demostrando
1 www.dreig.eu/caparazon

Las redes sociales son un motor del cambio o una consecuencia de la evolucin de la sociedad? Ambas cosas, son un motor de cambio en el sentido que respondamos a la pregunta anterior: siempre que ha sido posible organizarse se han podido cambiar cosas, en las redes sociales offline o las virtuales. En cuanto a la segunda parte mi opinin es ms subjetiva: si entendemos la evolucin de la sociedad en un sentido finalista, con la comunidad global como objetivo, est claro que globalizacin y redes sociales creando un nosotros cada vez ms amplio son aspectos evolutivos. Vivimos una poca de cambios o un cambio de poca? Tambin ambas cosas vivimos una poca de cambios tan numerosos e importantes que constituyen un cambio de paradigma. Aprendo mucho en charlas y conferencias y hace poco, en una de ellas, despus de que proyectase la ola 2.0 que lo arrasa todo, cultura, educacin, empresa, poltica, etc., se me ocurra preguntar a los oyentes si me dejaba algn aspecto. Una persona del pblico contestaba perfectamente, tanto a mi pregunta como a la vuestra: es curioso pero no se me ocurre ningn mbito en el que la web y en mayor medida la web social no est teniendo un impacto importante. Revolucin industrial, imprenta (era Gutenberg), Web social (social media), creo que son fenmenos de importancia comparable.

Cmo se puede promover la inteligencia colectiva? Hay numerosos estudios y existen ya elementos que distinguen entre grupos eficientes e ineficientes: Organizacin, diversidad, independencia, descentralizacin, etc. Pienso, de todos modos que estamos al principio de algo muy potente, no solo socialmente sino tambin a nivel de creacin colectiva de conocimiento, con mecanismos an por estudiar. Se puede hablar de sociedades o empresas inteligentes? S, claro sobre todo se puede hablar de organizaciones que, en un contexto de informacin abundante y tremendamente cambiante, como apreciaran desde Margaret Mead a Bauman, son capaces de aprender. Esto ltimo es del gran Peter Senge y creo que sera el elemento esencial de una empresa inteligente: la que sepa organizar sus recursos humanos para que se comporten como verdaderos cerebros permanentemente alerta, en permanente aprendizaje. La tradicional resistencia al cambio est ms acentuada ahora? No creo simplemente la evolucin de las tecnologas (software y hardware) est siendo mucho ms rpida que la del mindware, las actitudes y valores culturales adecuados para aprovechar al mximo sus posibilidades. Siempre menciono el miedo de Scrates a la prdida de la memoria cuando surgi la escritura, o el de los representantes de cantantes ante la atrofia de las cuerdas vocales que poda provocar el gramfono. Algo extrao y perverso nos pasa con lo nuevo y hablamos de adictos a Internet como se hablaba en poca de Cervantes de adictos a los libros el propio Quijote era un adicto a las novelas de caballeras Miedos irracionales han existido siempre, pero quizs s que la resistencia al cambio est siendo ms dura ahora. Al fin y al cabo ninguna de las tecnologas que hemos puesto como ejemplo evolucionaba, gracias a una denominada Ley de

Evolucin Exponencial de Moore, a un ritmo tan frentico como las actuales. La gestin del talento es uno de los lugares comunes en el mbito de la gestin. Se puede gestionar el talento hoy con los criterios tradicionales o hay que cambiar de paradigma? En qu sentido habra que hacerlo? Nada se puede hacer ya con los criterios tradicionales, como deca. En este sentido creo que es importante incorporar hoy, ante las posibilidades de publicacin y difusin que amplifica lo digital, canales preferentemente abiertos a los medios sociales desde los que proyectar el talento de nuestros trabajadores. Hablaba hace poco con los responsables de una universidad y les deca cmo de interesante sera para institucin y capital humano que se creara un espacio de publicacin colaborativa en la portada de la web con ventanas a los productos de la identidad digital de cada profesor. La idea era un planeta de blogs, como muestra del orgullo institucional sobre la produccin de cada individuo, acerca del talento, al fin y al cabo, de sus recursos humanos. Hay que gestionar el talento con generosidad, conscientes de que ocultarlo para evitar su fuga es intil cuando cualquiera puede, en la web social, mostrarlo sin ninguna dificultad. Cules son los factores que motivan a un nativo digital? Interactividad (participacin), entornos enriquecidos, juego, transparencia, autenticidad, personalizacin (diversidad de formatos y medios), posibilidades de apropiacin y remezcla, todos ellos son elementos importantes si queremos que un nativo digital escuche el mensaje que le queremos hacer llegar. En otro sentido tampoco son tan especiales y les motiva lo que nos ha motivado a todos/as: que nos dejen hacer, que lo que hacemos tenga sentido. Creo que en general, en Espaa, en empresas, cultura, organizaciones, etc., vivimos envejecidos, presos de un vnculo potente entre informacin y poder que no deja que sean los jvenes, los mejor dotados para la creatividad, quienes encuentren soluciones a los problemas. Y las tendran.

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incentivos tienen buen resultado en el caso de tareas mecnicas, mientras que en las tareas cognitivas, un incentivo ms alto tiene efectos negativos sobre el resultado, debido a la presin, que mientras ms alta es ms impide a la persona centrarse en la ejecucin de la tarea. Esas recompensas condicionadas, lejos de servir para motivar, contrituyen a menudo a destruir la creatividad. El secreto del alto rendimiento no est en ofrecer recompensas y castigos, sino en una fuerza intrnseca invisible, es decir, la fuerza de hacer las cosas por tu propio inters, la fuerza de hacer cosas que tienen un sentido, que importan.

es algo bueno pero en una sociedad meritocrtica si crees que aquellos que deben llegar a la cima llegan tambin los que deben llegar al fondo llegan y se quedan ah, tu posicin en la vida no llega a considerarse accidental sino digna y merecida y eso se traduce en un fracaso. Tambin resulta negativo que creemos saber lo que significa el xito pero no se puede tener xito en todo.Adems, las ideas del xito no son nuestras sino absorbidas de nuestros padres, de la televisin, etc. que define lo que queremos y cmo nos vemos a nosotros mismos. Sin embargo, deberamos asegurarnos que nuestras ideas de xito son de verdad nuestras porque sino puedes ir por el camino que no quieres.

ALAIn DE boTTon: UnA FILoSoFA DEL xITo

Escritor, presentador de televisin y empresario suizo.

nIEvES SEGovIA: CREACIn CoMPARTIDA DEL TALEnTo

Presidenta de la Institucin Educativa SEK y del Foro Global de Educacin.

Alain de Botton hizo hincapi en que actualmente vivimos en una poca en la que nuestras vidas estn afectadas por crisis profesionales que nos provocan una gran ansiedad. Algunas de las razones que nos crea ese estrs es el esnobismo ocupacional. En cualquier fiesta a la que acudas explic- te preguntan en qu trabajas y dependiendo de lo que digas la gente estar encantada de verte o no; la mayora establece una estricta correlacin con nuestra jerarqua social y esa es la razn por la que nos preocupamos tanto de nuestras carreras y bienes materiales. En esta lnea, indic que no es que vivamos en una sociedad materialista sino que recibimos recompensas emocionales vinculadas a la adquisicin de bienes materiales. Otro argumento que explica que ahora sentirse tranquilo es ms difcil que nunca es la esperanza en nuestras carreras.Nunca antes haban sido tan altas las expectativas de lo que los seres humanos pueden lograr en sus vidas ya que se nos dice que cualquiera puede lograr lo que sea. Esta situacin que podra ir acompaada de un espritu de igualdad choca con un problema, la envidia: Cuando no te puedes identificar con alguien no lo envidias, como a la Reina de Inglaterra, pero cuanto ms similares sean las trayectorias mayor ser la envidia. Hay otra razn por la que nos sentimos ansiosos sobre nuestras carreras, la meritocracia. Todos piensan que

Para qu sirve la educacin en el siglo XXI y para qu la necesitamos? Esta pregunta marc el inicio de la intervencin de Nieves Segovia que recalc que el siglo XXI nos ha sorprendido con una revolucin de base tecnolgica pero tambin social y productiva. Sin embargo, en la base de stas se encuentra la revolucin cognitiva para desarrollar el potencial humano, que puede ser una oportunidad.A su juicio, la crisis de los recursos humanos es la ms importante y est en la raz de las dems y la nuestra es la economa del conocimiento, del talento; la globalizacin no es de las multinacionales sino de las personas, de su capacidad de interactuar, de hacer cosas juntas y por ello, est en la base de la innovacin social de nuestro tiempo. Segovia resalt tres claves para transformar el modelo educativo, asunto que es necesario y urgente, en su opinin. La primera, utilizar la tecnologa porque sta tiene una capacidad de transformacin del sistema que no hemos usado, la hemos incrustado en las aulas pero hay que adaptar el estilo de enseanza al ritmo de aprendizaje de cada alumno. Tambin es importante el entretenimiento y que las experiencias de aprendizaje formal e informal vayan juntas: El problema con los jvenes es que juegan a cosas que no entendemos pero as aprenden muchas habilidades. Y, por ltimo

afirm que debemos redisear el rol del profesor, del alumno, el currculum, el espacio y el tiempo escolar para que el aprendizaje sea eficaz.

JoS LUIS IzQUIERDo (MAGo MoRE): EL PoDER PoSITIvo DEL CAMbIo

Ilusionista y emprendedor. Dos veces ganador del Premio Nacional de Magia Cmica.

JULEn ITURbE: EMPRESA AbIERTA. MoDELoS EMERGEnTES

Asesor independiente informtico y profesor en la Universidad de Mondragn.

Hay cambios en la sociedad que nos estn llevando a un escenario diferente. Por ello, la forma de gestionar las organizaciones y cmo relacionarnos con las personas Ha cambiado explic la distribucin, los productos, que forman parte de ella tambin tiene que variar, afirm los negocios, la competencia, etc; sin embargo, el giro Julen Iturbe quien aadi que el tratar de hacer cosas, ms radical se ha producido en los clientes, que antes acortando los tiempos, sin planificar nos est llevando a hacan lo que decan las marcas pero ahora son el centro y las marla locura. cas los miran a los Un segundo elemenojos porque tienen to a tener en cuenta poder al estar coes que actualmente nectados gracias a hay muchas perinternet. Si a todo ello se suma la torsonas que saben muchas cosas y las menta financiera acorganizaciones han tual, a su juicio, hay de tenerlo en cuenta, que innovar porque asumiendo el conocisi hacemos lo mismiento tanto interno mo vamos a tener como de los consulo mismo; no sirve midores. En su opide nada afanarte en nin, la esencia del un tipo de negocio saber es compartirlo; porque el que quiesin embargo, en las empresas se ha tratado de proteger re cambiar siempre tiene una razn y el que no, siempre para diferenciarse de la competencia pero debe fluir. Por tiene una excusa. ello, se deben repensar los modelos de gestin de las organizaciones, no sustituyendo una manera de pensar An as Izquierdo asegur que hay empresarios que sino aadiendo otras cosas. ponen excusas como que la tecnologa no va conmigo o eso a mi no me afecta. Otros argumentos que se barajan es que ya est todo inventado, no tengo En esta lnea, Iturbe inform de que est trabajando en la Universidad de Mondragn en formas distintas de medios o ya vendrn tiempos mejores pero siempre gestionar. Hay que salir de modelos estrictamente com- hay nichos de mercado y si tengo ganas aunque sea petitivos a otros de colaboracin; si comparto ideas con pequeo puedo hacerlo; hoy el pez rpido se come al las personas no pierdo nada puedo conseguir incluso ms lento no el grande al pequeo y podemos ver que hay ideas. Adems, estos nuevos modelos deberan tener empresas grandes que no han sabido reaccionar. La una visin humana y asumir la diversidad en los equipos, frmula, en su opinin, pasa por pensar que innovar es porque ella nos hace potentes, y crear contextos donde una cuestin de actitud, que siempre supone un esfuerzo los trabajadores puedan hacer lo que les gusta ya que y que somos capaces de hacer cosas extraordinarias, suele ser lo que mejor hacen. todo es ponerse.

Jos Luis Izquierdo record las palabras de Charles Darwin cuando deca que los animales que sobreviven no son los ms fuertes sino los que mejor se adaptan, para trasladarlo a los cambios que se estn produciendo en nuestro entorno.

Hemos asistido a un encuentro intelectual entre personas que lideran con xito modelos de negocio establecidos y quienes entienden las formas emergentes de relacionarse

LiDeRAZGo

LoGRA, el proyecto de formacin de nuevos directivos

No estamos en una poca de cambios, sino en un cambio de poca

as actuales circunstancias econmicas estn obligando a los lderes a gestionar sus equipos con frmulas diferentes a las utilizadas en tiempos de bonanza. Las reestructuraciones, la incertidumbre y las actitudes negativas se encuentran con demasiada frecuencia dentro de las empresas y solo a travs de una gestin innovadora y eficaz es posible convertir esos conflictos

en oportunidades. Solo cuando la accin de liderar se convierte en un elemento estratgico de primer orden para conseguir los resultados y mantenerlos en el tiempo, se puede alcanzar el xito, pues una adecuada gestin de las personas y sus talentos ser la palanca de fuerza necesaria para impulsar a la organizacin a enfrentarse con retos de las dimensiones de los que estn planteados para los prximos aos.

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Autor: CARAZO MURIEL, Jos Antonio. ttulo: Entrevista con Alex Rovira, Mario Alonso Puig y Juan Mateo: No estamos en una poca de cambios, sino en un cambio de poca. Localizador: http://capitalhumano.wke.es/8472209 Resumen: Las circunstancias econmicas estn obligando a los lderes a gestionar sus equipos con frmulas diferentes a las utilizadas en tiempos de bonanza. Las reestructuraciones, la incertidumbre y las actitudes negativas se encuentran con demasiada frecuencia dentro de las empresas y solo a travs de una gestin innovadora y eficaz es posible convertir esos conflictos en oportunidades. En este contexto, tres de los mayores expertos de nuestro pas, Alex Rovira, Mario Alonso Puig y Juan Mateo, han decidido crear Logra, un programa especfico para lderes destinado a proporcionarles la reflexin y las herramientas necesarias para ayudarles en el difcil reto del liderazgo. Descriptores: Liderazgo / Formacin / Cultura / Directivos.

Tres grandes gurs de la formacin en nuestro pas, Alex Rovira, Mario Alonso Puig y Juan Mateo, han creado Logra, un programa de formacin en liderazgo directivo para orientar a los mandos en su difcil tarea de gestionar en momentos complejos. Es una demostracin de cmo se puede cooperar para conseguir mayores objetivos. Con este motivo, tres de los ms significados gurs espaoles reflexionan sobre el estado de la formacin y la cultura directiva en un cambio de poca.
Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano.

En este contexto, tres de los mayores expertos de nuestro pas,Alex Rovira, Mario Alonso Puig y Juan Mateo, han decidido crear Logra, un programa especfico para lderes destinado a proporcionarles la reflexin y las herramientas necesarias para ayudarles en el difcil reto del liderazgo. Por consiguiente, el programa Logra tiene como objetivo sensibilizar, reflexionar y aprender herramientas de accin dentro del mbito del liderazgo adaptadas a las nuevas condiciones, consiguiendo

as que el lder sea capaz de establecer la manera ms efectiva de producir los cambios individuales y colectivos necesarios.

UnA ALIAnzA PARA GAnAR

Alex Rovira explica que cada uno de nosotros a lo largo de su vida se ha ido centrando en unos temas aunque

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todos estn muy conectados. Se produjo una casualidad. Lo CUALI y Lo CUAnTI Nos invitaron a un programa a los tres, lo hicimos y el resultado fue sorprende porque cada mdulo iba abriendo El programa est dirigido a Comits de Direccin y un espacio a otro mdulo y todo iba tendiendo sentido. directivos de primer nivel, pero matiza Mario AlonsoDe ah surgi un proyecto de colaboracin conjunto.El sobre todo a directivos que se plantean que si quieren hecho de que seamos tres personas tan complementarias crecer de verdad o alinean a la gente en una direccin nos ha permitido crear un programa de formacin con comn, con ilusin y compromiso, o van a tener muy difcil adaptarse a los cambios que se estn produciendo la profundidad y la orientacin prctica necesarias para ayudar a muchas empresas a reorientar sus mtodos, hoy en da. Alonso asegura que o conseguimos sacar lo explica Juan Mateo. mejor de nuestra gente desde la ilusin y el compromiso o, por ms tecnificada que est la empresa, no tendr Logra est dividido en 3 grandes mdulos. El primero, ninguna garanta de poder navegar en la incertidumbre. impartido por Alonso, tiene como objetivo recorrer las Nos dirigimos a personas que se plantean esto. Si no diferentes fases del proceso, Descubrir, Inspirar, Resol- alineas a la gente en una direccin determinada, la supervivencia se complica. ver y Actuar. En el segundo, Rovira desarrolla el tema de Self Management. Liderazgo y Gestin del Talento y Potencial. El tercer mdulo, ideado por Mateo, pro- A este respecto, Alex Rovira considera que hay dos porciona las herramientas necesarias para la Gestin variables que confluyen en los programas formativos, de los Conflictos y la Negociacin de acuerdos para la variable cuali y la variable cuanti. La cuanti es alcanzar los objetivos. claramente una variable de resultados: decidir si queremos sobrevivir, si queremos crecer, si queremos El programa Logra tiene una estructura fija pero es tirar adelante. La cuali es decidir qu queremos que modulable en funcin de las necesidades del cliente. aprendan nuestros equipos de habilidades de gestin Mario Alonso Puig reconoce que lo que hemos visto de personas, de desarrollo del talento, de despegue del hasta ahora es que t no puedes llegar y dispensar potencial. Tiene que haber una doble ambicin, humana un curso. Nuestros mdulos tienen un contenido y de resultados. especfico, pero es modulable y muy a medida de lo que puede necesitar el cliente. Para Mario Alonso Pero, cmo se ilusiona a la gente en un entorno de esta iniciativa es una demostracin prctica de lo que pesimismo colectivo? Mario Alonso considera que se entiende por la era de la cooperacin y asegura esto es como los agujeros negros, que te chupan la que es la demostracin ms evidente de que en lo energa. As que mejor es que no te acerques al agujero que creemos es lo que creamos. Nosotros, indepen- negro En su opinin, hay decisiones firmes que hay dientemente, tenemos una agenda de compromisos que tomar. Hay un punto importantsimo de firmeza. intenssima, pero sabemos que haciendo esto ofrece- Pero hay ms. Alonso considera que hay que transmitir a las personas que estn en el lugar que estn deben mos algo que es til, que es distinto y que nos gusta tomar responsabilidades sobre la organizacin. Es muy hacer juntos. A lo que Alex Rovira apostilla: Es una demostracin de que no necesariamente hay que fcil culpar a la persona que tienes arriba y decirte aliarse cuando las cosas te van mal. Esto los grandes a ti mismo que no puedes hacer nada. Eso es falso. empresarios lo saben: el xito viene de cooperar. Las Todo el mundo puede hacer algo. Hay que trasmitir redes, por decirlo as, funcionan siempre que sea bajo que puedes hacerte cargo de algo desde la ilusin y un esquema de egos fuera. desde la motivacin. El xito de esta iniciativa en un momento de recorte de gastos en el que la formacin est siendo una de las actividades ms afectadas, segn Juan Mateo, est en que se trata de una oferta distinta, diferencial, que antes no exista. Adems, aquellos que han contado con nosotros por separado han visto que ha habido una sacudida positiva en su gente. Si en una conferencia de hora y media el resultado ha sido muy positivo, con un mdulo se puede profundizar tocando herramientas prcticas y operativas, y eso moviliza ms. En este sentido, Juan Mateo reitera que quien nos llama y nos convoca ya tiene un estilo, unas ganas, una voluntad de hacer cosas y de hacerlas de determinada manera. Difcilmente me imagino a un perfil pesimista y resignado llamndonos. Normalmente nuestros interlocutores son personas con ganas, ilusin, empuje, entusiasmo, con una energa que convoca, sino no haran esta apuesta. Es gente con un enorme grado de insatisfaccin porque sabe que se puede mejorar, que se pueden alcanzar ms > cosas, puntualiza Rovira.

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Mario Alonso Puig, Juan Mateo y Alex Rovira han creado Logra un programa especfico para lderes destinado a proporcionarles la reflexin y las herramientas necesarias para ayudarles en el difcil reto del liderazgo.

> GESTIonAnDo En LA InCERTIDUMbRE

Sobre el actual momento de incertidumbre que se vive estos tres gurs tambin son crticos. Mario Alonso considera que nadie en su sano juicio puede garantizarte estar vivo dentro de medio siglo. No podemos garantizar el futuro, solo el presente.A su juicio el problema es que estamos tomando conciencia de de qu va la vida. Muchas personas se estn dando cuenta de que antes poda parecer que todo estaba ms garantizado, incluido el Estado del Bienestar. Ahora no se habla tanto de derechos, la crisis nos est haciendo hablar de obligaciones y responsabilidades y eso te conecta con la incertidumbre. Si estoy esperando a recibir y no contribuyo, no hay nada de lo mo, por tanto pase lo que pase me tengo que poner las pilas. Ese cambio de mentalidad est llegando. La crisis nos ha hecho pisar tierra firme. Juan Mateo aade que otro elemento que aade inquietud es la globalizacin. Hoy en da tenemos una percepcin de inestabilidad superior a pocas anteriores, dice, a lo que Rovira completa: Hay algo que hace de esta poca algo especial. No estamos en una poca de cambios, estamos en un cambio de poca.Yo creo que esa es la incertidumbre que a la gente le da ms miedo. Ahora los parmetros son diferentes y nos faltan referentes.

potencial. Aqu tenemos una enorme rigidez por el miedo a los sindicatos, por la mediocridad de la patronal, por un Gobierno inoperante y una oposicin que tampoco propone nada.

UnA RESPonSAbILIDAD CoMPARTIDA

Con todo, tambin reparte culpas: Yo me niego a aceptar que la responsabilidad est solo en los polticos. La sociedad civil tiene la misma responsabilidad, porque si t aceptas las cosas, no luchas, no te rebelas, no te enfrentas, pues no te quejes. En los grandes pases, como Alemania, el poder de la sociedad civil es espectacular. La gente sabe lo que quiere y no va a aceptar cualquier cosa de los polticos. Mateo apostilla: Hay que impulsar como sea el espritu emprendedor en este pas. Hay que facilitar la iniciativa y la financiacin. Hay que recuperar los valores, los valores no son modas, puntualiza Alonso. Sobre las perspectivas de futuro, Rovira est convencido de que llegar un momento en que cada departamento de la empresa deber tener incorporados sus propios recursos humanos. Puede que desaparezca el concepto de Direccin de Recursos Humanos. Habr asesores, un departamento que facilite herramientas, pero Recursos Humanos estar en cada directivo que ser quien tenga la direccin real de RR.HH..

En el futuro puede que desaparezca el concepto de Direccin de RR.HH. Habr asesores, un departamento que facilite herramientas, pero RR.HH. estar en cada directivo que ser quien tenga la gestin real de personas

El problema no es la formacin de los directivos espaoles (Estn preparados para competir, incluso mejor que en otros pases, dice Mateo), de hecho hay ms escuelas de negocios y de mayor nivel que en muchos pases de Para Mateo esto es algo que suceder por la propia dinmica nuestro entorno. Los tres gurs ponen en dedo en la competitiva que hace que el paradigma vaya evolucionando. llaga del espritu emprendedor, de la reforma laboral y Ahora nos estamos dando cuenta que si hace unos aos de la educacin. Alex Rovira recuerda que, segn el Ban- haba ms dinero que talento en el mercado, ahora hay co Mundial, Espaa ocupa el puesto 170 de 220 pases mucho ms talento que dinero, asevera. Y Mario Alonso en creacin de empresas. En Estados Unidos se puede va un poco ms all: La responsabilidad de la formacin montar una empresa en un da. Espaa, sin embargo, tiene directiva tiene que empezar mucho antes de su incorpodelante a pases como Kazajstan en facilidades para abrir racin a la empresa. No se puede pedir a la empresa lo una empresa. A su juicio, la reforma del mercado laboral que no est en la familia o en los colegios. Quin entra en y la reforma para crear empresas tiene que revisarse una empresa es una persona que ha estado formndose radicalmente en este pas, estos s son problemas. Tene- en colegios, en universidades, en la familia En el fondo la mos las mejores escuelas del mundo, pero dnde est el empresa es un reflejo de la sociedad en la que vivimos. La >

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empresa no modifica la sociedad, es la sociedad la que modifica y crea las empresas.

LoS TRES GURS

MaRIO aLONSO PUIg El doctor Alonso Puig es mdico especialista en Ciruga General y del Aparato Digestivo, Fellow de la Harvard University Medical School y miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociacin Americana para el Avance de la Ciencia. Mario Alonso es uno de los expertos ms demandados por las empresas y administraciones pblicas para impartir conferencias y seminarios sobre liderazgo, creatividad, innovacin empresarial y gestin del cambio. Es autor de varios libros de gran xito. LEx ROVIRa alex Rovira Celma es licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE. Adems de en esta escuela de negocios, colabora tambin en otras instituciones de gran prestigio acadmico en Espaa y en el extranjero. En su actividad como conferenciante imparte contenidos tanto a pblico general como a empresarial y sus temticas abordan tanto contenidos relacionados con la psicologa, la filosofa, la sociologa como la gestin empresarial. Ha vendido cerca de cinco millones de copias de sus libros; ello le convierte en el autor de libros de no ficcin en lengua espaola de mayor xito internacional. jUaN MaTEO juan Mateo Daz es licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales y Mster en Gestin Financiera por la EEM. Diplomado por The Wharton School. Co-director del curso sobre Tcnicas de Negociacin, junto a Roger Fisher, en el Real Colegio Complutense de la Universidad de Harvard. Fundador y Director del Instituto Superior de Negociacin de La Salle International Graduate School. Profesor titular del CIFF (Universidad de Alcal de Henares). Director Acadmico de la Graduate School of Business en Mxico. Presidente y fundador de La Factora de Cine Empresarial. Ha ocupado puestos directivos en empresas consultoras de primer nivel y tiene ms de 24 aos de experiencia en el terreno de la consultora de formacin y ventas a nivel mundial. Es autor de varios libros sobre liderazgo.

DiReCCin De PeRsonAs

Lo echamos a suertes?

A disgusto con la direccin rotativa

Ruta Saulyte

a s que se trata de una prctica extendida en gabinetes profesionales de diverso tipo: arquitectos, auditores, abogados, ingenieros, economistas, consultores, mdicos, etc. Y escucharlo de nuevo no me sorprendi. Sin embargo, en esta ocasin me march caminando -ya lo he dicho, disgustado- pensativo, afectado, seguramente porque las consecuencias malas de esa prctica se me

hicieron ms evidentes, o ms cercanas; pero sobre todo porque ah estaba mi amigo. Dirigir personas es un oficio por s mismo, que tiene unas leyes propias y, por cierto, universales, que hay que conocer primero y hacer vivir despus. As que la direccin de personas tiene parte de ciencia.Tambin es un arte, para el que se pueden tener ms o menos habilidades. Pero

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Autor: TONEU PUIGDEMUNT, Santiago ttulo: Lo echamos a suertes? A disgusto con la direccin rotativa Localizador: http://capitalhumano.wke.es/f730f48 Resumen: El autor nos da su visin sobre la direccin rotativa. Considera que dirigir personas es un oficio por s mismo, que tiene unas leyes propias y universales, que hay que conocer primero y hacer vivir despus. Dice que la direccin de personas tiene parte de ciencia y de arte, para el que se pueden tener ms o menos habilidades. Pero la ciencia y el arte de dirigir personas no se aprende ni en las facultades de medicina, econmicas o derecho, ni en las escuelas de ingeniera y arquitectura. Este oficio tan alto y noble lo es, precisamente, por tener como destino propio a la persona, en tanto que profesional. Y no se trata de improvisar en una funcin as de importante. Descriptores: Direccin de Personas / Habilidades Directivas / Liderazgo

Reconozco que ayer sal apesadumbrado de la charla con un amigo, creador de un importante despacho jurdico -el primero en su especialidad en ste pas- porque, entre otras cosas, dijo, de pasada, que el despacho tiene una direccin rotativa anual entre los socios.
Santiago Toneu Puigdemunt, Management Consulting

la ciencia y el arte de dirigir personas no se aprende ni en las facultades de medicina, econmicas o derecho, ni en las escuelas de ingeniera y arquitectura. Este oficio tan alto y noble lo es, precisamente, por tener como destino propio a la persona, en tanto que profesional.Y no se trata de improvisar en una funcin as de importante. Antes, al contrario, quien la ejerce con la

requerida responsabilidad procura, por mucha experiencia que tenga, formarse ms y ms: ser cada da idneo para servir bien (que eso es dirigir) a los subordinados. No es un oficio para aficionados, ni que se debe ejercer interinamente o con una atencin residual, o con mentalidad de paso; ni mucho menos con intenciones distintas de las de hacer crecer y desarrollarse a las personas y,>

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por supuesto, no tolera la visin cortoplacista. Porque la No ser posible hacer un plan sensato y sostenido de persona no es un objeto, sino un fin en s misma. Porque desarrollo profesional para nadie, pues eso requiere reclama toda la atencin posible de jefes preparados. Porperiodos de maduracin largos, generalmente. No que el trabajo consume una porcin muy importante del habr proyecto, ni motivacin por la institucin y la tiempo biogrfico de cada persona. Porque las personas formacin permanente y la mejora ser, sobre todo, construyen su vida -y la vida profesional es parte inteasunto de cada uno. grante de ella- a largo plazo: tienen un proyecto de vida. As, no habr gestin verdadera del conocimiento, As, a menudo, la felicidad o infelicidad humanas tienen ms que el mero intercambio de experiencias que la su causa en la felicidad o infelicidad laborales. Muchos coincidencia en algunos asuntos pueda ofrecer. profesionales al irse de su empresa, en realidad se van de su jefe. No estamos en un pas en el que abunden La direccin se centrar frecuentemente en asuntos los buenos directivos. de reparto del pastel y de gastos generales, con visin estrecha de defensa de la renta personal para Pues bien, cuando en una organizacin la direccin es el ao en curso. rotativa y anual est servido el desaguisado en la direc Las reivindicaciones importantes, las de los socios, cin de personas: se presentarn con cierta violencia, conflictivamen Para un solo ao de mandato ser raro que el candidato te, y en los momentos de direccin ms dbil. Las vea la necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo en prepaamenazas de ruptura asomarn y el ambiente se enrarse para ejercerlo rarecer, an con unas bien: es ms, tendeposes formales de amar a pensar que est bilidad y sonrisa, que lo suficientemente enmascare. Porque no preparado (en los ha habido gobierno de fondo, ni previsin, ni despachos de profesionales todos se atencin continuada a saben y se sienten las personas, a sus dimuy valiosos, hasta ficultades personales el punto de que les y profesionales, a sus resulta difcil pensar ilusiones y afanes. en esa organizacin sin ellos). Nadie es bueno para todo y todos somos En realidad, aquello no ser un equipo, sino un grupo buenos para algo, pero los socios se empean en tratar de profesionales que trabajan bajo una marca porque de demostrar que son buenos en todo, incluso en la les reporta ms beneficios, o porque temen no ser capaces de trabajar solos (fuera, a menudo,hace fro). gestin y el gobierno, y esto es falso.

Muchos profesionales al irse de su empresa, en realidad se van de su jefe. No estamos en un pas en el que abunden los buenos directivos

Se ejerce una autoridad light, pues el turno pasa r- Y las decisiones de gobierno en rgimen asambleario pido y maana el que hoy manda a sus compaerosde socios acaban poniendo la puntilla al buen hacer, porque se forman banderas para la proteccin de socios, ser mandado por uno de ellos. Eso le llevar fcilmente a ceder, cuando no a una real abdicacin intereses de parte, deshaciendo la unidad imprescindible. de las responsabilidades inherentes (particularmente las que entraen decisiones impopulares). Por eso La frmula de la direccin rotatoria parece intrnsela suelen tomar con los juniors, las secretarias y el camente equivocada a tenor de los efectos perversos que provoca, sin que puedan evitarse. Muchos los hepersonal subalterno. mos visto, algunos los experimentan a diario. Cmo Si el mandatario de turno tiene reconocidas deficien- entender pues que est tan extendida esta prctica? Pienso que se confunde la capacidad especializada de cias de eficacia o de comportamiento, no gozar de la autoridad mnima para tomar las decisiones que la profesin con la capacidad directiva, el gobierno puedan hacer falta. La rotacin har que pasen por el de personas con la gestin de asuntos y papeles y, en despacho de direccin tanto los prestigiosos como suma, la visin de negocio con la visin -mucho ms los desprestigiados internamente. humanista- de gobierno.

Fui testigo hace aos de cmo en un gran colegio de segunda enseanza, en el que haba fallecido repentinamente el director, los que tenan que decidir sobre la sucesin, escogieron al mejor profesor del centro, que era el veterano profesor de lengua y literatura. Se llevaba de calle tanto a alumnos como a padres. Despertaba vocaciones literarias y enamoramiento por las letras. Al cabo de un ao, el colegio haba perdido en la prctica a su magnfico profesor de lengua y literatura (que ya solo daba muy pocas clases, pero ahora con mucho estrs) y, a cambio, haba obtenido un psimo gestor pues lo administrativo se le empantanaba, lo disciplinario le horrorizaba y era muy condescendiente, las reuniones le cansaban, sus intervenciones solan ser inoportunas, su anlisis de las situaciones era poco realista, y sus decisiones solan generar polmica y crticas.A la vez, como es lgico pensar, se agri su carcter, se tension l y transmita la tensin, tena frecuente sensacin de frustracin, y comenzaron a ocurrirle episodios de insomnio.Vaya negocio para la empresa! Que santa Luca les conserve la vista a los que decidieron la sucesin. Insistir ms: tampoco en las facultades de filologa se ensea a dirigir personas. Pensar que otras ciencias como el derecho o la economa (por muy sociales que sean), las tcnicas o la medicina dan esa formacin es un error. Y pensar que la mera veterana, el mero transcurrir de los aos, capacita para dirigir es tambin errado. Pero esta explicacin puede parecer insuficiente, y es adecuado volver a formular la pregunta: -Cmo entender pues que est tan extendida esta prctica? Es una prctica como de casa sin amo, donde la va societaria ha hecho a todos amos en el sentido estricto de la palabra, y a todos jefes por ser amos; y como eso simultneamente no es posible, se hace sucesivamente. Nadie querr no ser jefe en su turno, porque eso le parecera ser menos amo.Y aqu la confusin es la de la propiedad con la de la direccin: Si no dirijo, no se nota lo propietario que soy. Esos amos que toman la decisin de la direccin rotatoria, ignorantes en lo ms hondo de lo que es dirigir personas, lo suelen decidir: a) por no admitir que pueda dirigirles alguien que no sea amo (y solo puede llegar a serlo un profesional de la especialidad del gabinete), o b) por no admitir que dirigir es una profesin, un verdadero oficio, en el que se apuesta nada menos que el presente y futuro de las compaas, y que para esa empresa tambin es necesario contar con un buen profesional de la direccin, y no un directivo a ratos, o c) por no admitir que la direccin no implica la condicin de propietario para poder ejercerse atinadamente. Puedo contar tambin cmo se han enderezado, tras pasar penas y llantos, con una direccin profesional buena, consultorios mdicos, despachos de abogados y consultoras, a base de profesionalizar la funcin directiva. Puedo describir cmo tienen mejores beneficios, dedicndose cada uno a lo suyo, cmo mejoran el prestigio de la marca, cmo hacen investigacin, cmo son un equipo de verdad, y cmo trabajan felices porque resuelven los conflictos sin falsas soluciones y sin que queden heridas que traen como consecuencia esa fra pero correcta (e hipcrita) relacin entre socios, que lamentablemente tanto abunda. Es decir, que disfrutan con su trabajo, que mejoran personal y profesionalmente, y por eso trabajan muy bien

El oficio de dirigir personas es muy noble y no se trata de improvisar en una funcin tan importante.

FoRMACin

uijo, respo Conchi Urq enovo L RR.HH. de

del e able ons ro l lo d sp z, re D e s a r que Mr o d e ica ves a m e n t Elctr Nie a r t Red d e p H. de H RR.

nsable de

Factores de xito y nuevos modelos para la formacin en tiempos de crisis

A n d r s g e n e r Fo n t e n l a , d a d e l G l d e F u t u ire c t o r re s t e p rupo Interna tional K o r n / F e r r , y

En los ltimos aos y con la llegada de crisis se han reducido los presupuestos de formacin en las organizaciones. Las empresas y los centros Jos Carazo, de formacin estn buscando alternativas a direcAntonio Ca pital tor de la formacin tradicional, tanto a travs de las Humano] nuevas tecnologas como a travs de iniciativas que pretenden implicar a todos en un proceso de formacin continua y proactiva. Sobre estas premisas, Capital Humano y la UOC convocaron a un grupo de directivos y reflexionaron con ellos sobre los factores de xito y los nuevos modelos formativos.
Redaccin de Capital Humano.

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FiCHA tCniCA
Autor: REDACCIN DE CAPITAL HUMANO ttulo: Factores de xito y nuevos modelos para la formacin en tiempos de crisis Localizador: http://capitalhumano.wke.es/e0d1a7b Resumen: En los ltimos aos y con la llegada de crisis se han reducido los presupuestos de formacin en las organizaciones. Ante la evidencia de que en la mayora de las ocasiones estos recortes pueden ser inevitables, debera hacerse una revisin de los modelos de formacin en las empresas y eliminar los aspectos o actividades prescindibles para una formacin eficiente y realmente rentable para trabajadores y empresas. Identificar los factores clave para conseguirlo ayudar a salvar a nuestras empresas y garantizar su futuro. Descriptores: Formacin / Crisis / RSC

Jorge Bronet, delegado de la UOC en Madrid

Jess Mendoza, director de UOC Empresas

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n los ltimos aos y con la llegada de crisis se han reducido los presupuestos de formacin en las organizaciones.Ante la evidencia de que en la mayora de las ocasiones estos recortes pueden ser inevitables, debera hacerse una revisin de los modelos de formacin en las empresas y eliminar los aspectos o actividades prescindibles para una formacin eficiente y realmente rentable para trabajadores y empresas. Identificar los factores clave para conseguirlo ayudar a salvar a nuestras empresas y garantizar su futuro.

Para analizar esta situacin, la revista Capital Humano y la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) organizaron un desayuno-coloquio con la participacin de un grupo de directivos de recursos humanos que analizaron la situacin actual de la formacin, los factores de xito en proyectos de formacin para empresas y las nuevas tendencias en la formacin y el usos de la Web 2.0. Los participantes fueron: Jess Mendoza, director de UOC Empresas; Jorge Bronet, delegado de la UOC en Madrid; Conchi Urquijo, responsable de RR.HH. de Lenovo; Nieves >

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Mrquez, responsable del departamento de Desarrollo de RR.HH. de Red Elctrica; Andrs Fontenla, director general de Futurestep; y M Jess Melendro, responsable de Formacin y Desarrollo de Walters Kluwer Espaa. El debate fue moderado por Jos Antonio Carazo, director de la publicacin anfitriona.

opinin, una de las afectados, junto con el Marketing y Comunicacin, es la Formacin. Evidentemente hay recortes en todas las reas de la empresa, pero ms en la formacin. En 2009 hubo un recorte de hasta un 16%, aunque en 2010 el recorte no fue tan fuerte aunque todava no tenemos los datos finales. Para Jess Mendoza, en cuanto a las metodologas contina la cada de la formacin presencial en relacin al e-learning. En 2009 estbamos en un 70% de presencial, un 29% de e-learning y luego la formacin a distancia tradicional con una pequea cuota. Esta tendencia se ha confirmando tanto para 2010 como 2011. En cuanto a las reas impartidas en las empresas hubo un tiempo en que la formacin se centraba mucho en habilidades directivas, idiomas, etc. Ahora hay una orientacin ms a temas de proceso del producto y formacin dirigida al negocio. Lo que se ha notado es un descenso importante en la implantacin de plataformas de formacin e-learning.

SITUACIn ACTUAL y PERSPECTIvAS

Abri el debate Jess Mendoza, con una exposicin en la que analiz la situacin actual de la formacin en Espaa y ofreci la visin de la UOC como uno de los principales agentes de esta actividad en nuestro pas. El Director de Servicios a las Empresas del Instituto Internacional de Postgrado de la UOC, comenz su exposicin recordando que todo el mundo sabe qu situacin tienen las empresas y cmo se est afrontado en los presupuestos el impacto que tiene la crisis en algunas reas de la empresa. En su

Por otro la aparicin de la Web 2.0 est transformando los procesos de formacin no solo en las empresas sino en nuestra universidad. La Web 2.0 est poniendo en crisis el modelo e-learning tradicional, asegura Jess Mendoza. Sobre los factores de xito en proyectos de formacin para empresas, el director de Servicios a las Empresas de la UOC considera importante el trabajo conjunto entre la empresa que emprende el proyecto.Nosotros nunca nos olvidamos de la empresa que nos da el proyecto, lo que queremos es implicarla, que hagamos un diseo conjunto de las necesidades de formacin de sus trabajadores. Esto es importante porque quien tiene el conocimiento del perfil de los trabajadores y de los conocimientos previos es la propia empresa, asegura. Para Jess es importante que la empresa se involucre directamente en el proyecto y se superen los conceptos proveedorcliente por los de socios en el proyecto. Queremos que el trabajador vea que la empresa est implicada en el proyecto, que la formacin realmente se adapte a su perfil del trabajo, que le vean aplicabilidad directa a su perfil profesional dentro de la empresa. Para nosotros esta es una de las claves del xito de nuestros proyectos de formacin a medida, concluy.

ALTERnATIvAS A LA CRISIS
Andrs Fontenla, director de Futurestep, expuso que en poca de crisis todo el mundo se mira hacia adentro, ver qu es lo que tiene, qu es lo que puede utilizar. Nos damos cuenta que tenemos muchas cosas que no utilizbamos, los referentes internos. No utilizbamos lo nuestro y lo buscbamos fuera. Por su parte, Conchi Urquijo, responsable de RR.HH. de Lenovo, consider que la cuestin es cmo hacer que esa experiencia y conocimientos que ya existen en la casa se proyecten a los dems, con plataformas o programas que permitan compartir ese conocimiento. Jess Mendoza puntualiz que hay empresas que utilizan la 2.0 y lo estn reconociendo, que los empleados incluso aprenden ms mediante estos procesos de aprendizaje informal que con el proceso formal de llevarlos a un curso. Lo que pasa es que ah hay que ver cmo se hace ese cambio de adquisicin de competencias.

La seleccin de contenidos del programa acadmico, tiene que ser una labor conjunta, la formacin debe estar alineada con la estrategia de la empresa

Sobre el del uso de las nuevas tecnologas, la mayora de la formacin a medida que hace la UOC es e-learning con algn componente presencial. Jess Mendoza explic que en la formacin a medida para empresas nosotros proponemos que el equipo docente sea mixto, con profesores de la UOC, puramente universitarios, y otros del mundo de la empresa.Tratamos de buscar ese equilibrio siempre que la empresa pueda y se asegure la calidad Otro tema clave para conseguir que los proyectos tengan xito es que el programa acadmico, la seleccin de contenidos tiene que ser conjunta. El aprendizaje por el aprendizaje es un tema totalmente ineficaz. La formacin debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Para nosotros tambin es muy importante la valoracin de los programas. No solo la satisfaccin del alumno y de la empresa, sino tambin la valoracin del impacto en el negocio de la empresa.Un tema que nos gusta remarcar es la importancia de compartir que el conocimiento es importante para toda la empresa, dijo.

Mendoza seal diferentes experiencias que ya se estn desarrollando en el entorno 2.0. Hay diferentes experiencias, Shell, La Caixa o el Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, que estn trabajando el tema de las comunidades de prcticas, hacen sesiones de buenas prcticas y las ponen en comn en una sesin presencial. Utilizan las wikis para hacer documentos todos a la vez, blogs para presentar propuestas, foros para el debate y tienen un depsito digital para ir poniendo toda la documentacin. Est funcionando muy bien. Estn creando unos hbitos de aprendizaje grupal que estn resultando muy interesantes. Y matiz que una opcin podra ser cambiar al profesor tradicional por un profesor con un perfil community manager. Habr que intentar que el profesor sea un buen community como una competencia propia de formador online. Nuestra experiencia en modelos de empresas que pasaron de formacin presencial a e-learning es que parte de la resistencia estaba en algunos profesores tradicionales que se vean amenazados por el e-learning y porque de alguna manera se les acababa un poco su protagonismo. En el caso de Lenovo, las principales necesidades formativas estn en la red de ventas. Segn Conchi Urquijo,como las polticas son corporativas, en Espaa tenemos poco poder >

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de decisin. En cuanto a la metodologa, casi todo es e-learning y a travs de la intranet. Estoy de acuerdo en que se ha dejado de lado la formacin en habilidades directivas y se est incidiendo en la formacin tcnica de producto. En Lenovo estamos en proceso de segregacin de IBM, por eso nos estamos centrando mucho en nuestros propios procesos y procedimientos y en formacin de producto. En el tema de la Web 2.0 estamos muy interesados porque se puede ajustar muy bien a nuestras necesidades.

El caso de Futurestep es diferente. Andrs Fontenla explica que se trata de una consultora con una gran dispersin de personal a nivel internacional.Siempre hemos tenido apoyo de medios virtuales y hemos apelado a la autonoma del empleado, lo que tiene su complejidad. Las crisis agudizan el ingenio y nuestra empresa ha reforzado pilares como la metodologa y las herramientas, cambiar el balance formativo (70% presencial - 30% online) que tenamos antes de la crisis. Adems, yo aprecio un auge en la inversin en formacin. Por ejemplo, nuestros candidatos estn mucho ms proactivos, estn invirtiendo mucho ms para ser ms competitivos, asegur. Jess Mendoza tambin coincide en sealar que hemos comprobado que la iniciativa individual crece. La formacin in company y las matrculas corporativas han bajado considerablemente.Y el delegado de la UOC en Madrid aadi que ahora la clave es la autonoma. Las organizaciones del siglo XXI van a tener que gestionar profesionales que aprenden de manera autnoma, en entornos formales o informales, pero de manera autnoma.

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InICIATIvAS Con IMAGInACIn

M Jess Melendro, responsable de Formacin de WKE, record que 2008 fue un buen ao para su compaa en Las empresas necesitan rentabilizar sus recursos, una vez materia de formacin. Se llev a cabo un ambicioso Plan identificados, pueden ofrecer un retorno casi inmediato de Mandos (Pasin por Dirigir) que arroj buenos resul- apunta Nieves Mrquez. Comenta que el trmino productados, pero en 2009 hubo un fuerte recorte en la inversin. tividad debe estar encima de la mesa de las compaas Tuvimos que bajar el presupuesto, pero ramos conscientes que quieran seguir posicionadas en el mercado; desde de que no podamos dejar a la plantilla sin formacin. En productividad personal, en primera persona, autogestin, algo tan necesario como el ingls, lanzamos una iniciativa hasta productividad entendida como la participacin para basada en la Nintendo DS. Se dise un pack que inclua la una globalidad, los objetivos de las unidades de negocio. consola, con un programa de formacin y un tutor. Fue una solucin barata que nos permiti seguir dando formacin. Las crisis obligan a pensar en la direccin adecuada. Desde nuestros inicios hemos apostado fuerte por la formacin y el Este ao tenemos otra iniciativa imaginativa. Se trata de desarrollo profesional y personal. Hoy asistimos a un cambio un programa de tres semanas de inmersin en ingls en la de paradigma en la formacin donde la responsabilidad es compaa. Una semana de cada trimestre todas las comu- 100% compartida entre el empleado y la empresa. Nuestro nicaciones internas se harn en ingls. El portal de noticias esfuerzo ltimo se ha orientado a conocer los recursos ser en ingls, los directivos de ms nivel darn conferencias que ya tenamos, y a trabajar con stos. Lanzamos planes en ingls y se fomentarn reuniones en pubs. La ideas es de desarrollo individual PDI, sobre la base del consenso hacer cosas que tengan un coste bajo y que demuestren empleado-responsable jerrquico, identificando claramente la preocupacin de la compaa por la formacin de sus el papel que han de asumir ambos. Para lograr las metas empleados.Tambin hemos trabajado en aspectos tcnicos que se propongan, la empresa debe facilitar la utilizacin porque una buena parte de la plantilla est relacionada de recursos del tipo: referentes internos (compaeros con el manejo de la tecnologa. Se han hecho planes de dispuestos a compartir su conocimiento), cambios en las formacin con titulacin oficial para grupos de trabajo con rutinas de trabajo (bsqueda de procesos ms eficientes), carcter voluntario con un premio directo en nmina por lecturas de libros, artculos y documentacin de valor, visionado de pelculas (cine de gestin)... Queremos utilizar superar los cursos. Con esto hemos conseguido certificar a un nmero importante de personas en la tecnologa ms todas metodologas didcticas a nuestro alcance, valorando avanzada.Tambin hemos recurrido a la formacin interna. la oportunidad que brinda la Web 2.0 y metodologas de Tenemos un mapa de expertos y de necesidades detectadas desarrollo con gran impacto, como el coaching. Hemos con los que vamos a ir trabajando. Esta tarea la vamos a acreditado en coaching ejecutivo a personas que, desde compensar con un sistema de incentivos, concluye Melendro. dentro, hacen coaching a la plantilla.

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> No dejamos de investigar nuevos modelos de formacin

que nos permitan ser ms eficientes y competitivos. En REE contamos con escuelas en las dos grandes reas de nuestro negocio: Escuela de Operacin y Escuela de Mantenimiento. As impartimos formacin especfica con profesionales que han formado parte de la plantilla tcnica y que ahora han asumido esta nueva funcin, aportando toda su sabidura, vivida en primera persona.

EL ConoCIMIEnTo CoMo FACToR DE RSC

Este fue otro de los temas que se plantearon. Jess Mendoza considera que es una competencia transversal y que la Web 2.0 la va a potenciar.Es un cambio cultural que va ms all del plano jerrquico. La informacin est en manos de todo el mundo, el poder no va a estar solo en cuatro directivos y ese cambio va a provocar resistencias, pero el beneficio de compartir informacin y conocimiento va a hacerse extensivo a todos, puntualiz. Conchi Urquijo explica que su caso es el de una compaa china adquirida por IBM, lo que supuso un serio choque cultural.No qued ms remedio que implantar un sistema de evaluacin del desempeo y de direccin por objetivos, favorecido la multiculturalidad y los horarios diversos.Todo el mundo se siente parte de la empresa, cada uno tiene sus objetivos y cuenta con el apoyo de un coach. Unido a un Plan de Desarrollo de Carrera individual, resulta que los empleados est motivados. Andrs Fontenla coincidi en sealar los beneficios de poner en conexin a empleados de distintos departamentos para involucrarles en proyectos con la misma finalidad y facilitar la innovacin, a lo que Mendoza apostill: est demostrado que la nica manera de innovar es compartiendo el conocimiento.

A este respecto, Nieves Urquijo coment que desde Red Elctrica se impuls la creacin de un Master para ingenieros, con titulacin oficial en colaboracin una universidad. Vamos ya por la tercera edicin y hemos conseguido aunar teora y prctica, investigacin y metodologa.La colaboracin de Red Elctrica con la universidad permite aunar lo mejor de cada uno y est siendo todo un xito porque no haba un producto como este. A este respecto, Mrquez comenta que desde REE se impuls el diseo de un master para ingenieros, con titulacin oficial en colaboracin una universidad:Vamos por la tercera edicin y hemos conseguido aunar teora y prctica, investigacin y metodologa. La colaboracin con la universidad permite concentrar lo mejor de cada uno y est siendo un xito.

EL FUTURo EST En LAS PyMES

Jorge Bronet aprovecha para explicar el proyecto de la UOC Business School, el resultado de aos de investigacin para orientar la formacin hacia las pymes. Las pymes suponen la mayora del tejido empresarial espaol y estn muy necesitadas de formacin. Para ellas, la formacin online puede venir muy bien. Hemos elaborado pastillas didcticas que utilizamos para resolver problemas reales. Estas pastillas estarn apoyadas en la figura de un coach que acompaa desde el principio el diseo de los distintos itinerarios formativos. Conchi Urquijo apoya est iniciativa porque pone a disposicin del empresariado la posibilidad de acceder a una formacin de la que carece por no ser universitario y queda excluido de la posibilidad de acceder a los masters tradicionales. Los MBA no estn orientados a los problemas de pequeas compaas, puntualiz Bronet. Jess Mendoza, por su parte, comenta que se puede crecer en ingresos sin crecer en estructura. Muchas pymes lo han demostrado. Se puede crecer mucho apalancndose en la formacin y en las TIC. Con estos dos factores las pymes pueden lanzarse al mercado de una manera espectacular.

Otra cuestin que se plante en el debate fue hasta qupun- Mendoza no cree que la formacin presencial desaparezca, to deben implicarse los socios formativos en los proyectos llegar un momento en que se estabilizar, la tendencia va de las empresas. Para Mendoza, depende de la capacidad hacia un modelo blended. En esta lnea Nieves Mrquez de implicacin que quieran las empresas:Nosotros hemos seala que nosotros utilizamos e-learning para formacin rechazado proyectos porque pensamos que si la empresa de un nivel bsico y en versin avanzada organizamos cursos de carcter presencial. Nuestra apuesta ms reciente no se implicaba la probabilidad de fracaso es muy alta. En este sentido, comenta que la universidad tiene dos facetas: se centra en el desarrollo de competencias corporativas, que compartimos los empleados y que forman nuestro la investigacin y la formacin. La UOC es consciente de que la transferencia de la investigacin a las empresas es diccionario de competencias genricas, hecho a medida, clave.En el futuro las universidades haremos de coach de por y para las personas de la compaa. Creemos en el las empresas para trabajar ms mano a mano con las ellas. valor de nuestro conocimiento y hacemos uso de l.

eL ConsULtoR

Compensacin & beneficios

Fernando Palomares Caldern Senior Manager People Services, KPMG www.kpmg.es http://es.linkedin.com/ pub/fernando-palomares/3/531/823

El coche de empresa es un beneficio (en el sentido amplio, de elemento de retribucin en especie) cuya concesin a determinados niveles de empleados est bastante extendida, que tiene un alto valor econmico y un tratamiento fiscal relativamente favorable, y que en consecuencia es bastante apreciado por los trabajadores que lo reciben. Las encuestas de retribucin en el mercado ms fiables y representativas que entran a analizar las polticas y prcticas en cuanto a concesin de beneficios, nos dicen que, entre las organizaciones participantes en este tipo de estudios (lo cual ya supone un sesgo hacia compaas con prcticas retributivas bien desarrolladas), se proporciona coche de empresa a alrededor de un 90% de miembros del Comit de Direccin y a cerca de un 70% de empleados de venta directa. En Espaa, al contrario que en otros pases, el beneficio se concede mayoritariamente en la forma de cesin del uso del vehculo, sin posibilidad de optar por una cantidad monetaria a cambio (esta ltima prctica slo se da en un 15% de casos). Tambin mayoritariamente, y en parte influido por el tratamiento fiscal que luego veremos, el coche no es comprado y puesto a nombre del empleado, sino que se le cede su uso tras ser contratado por la empresa en rgimen de renting (75% de casos) o de leasing con opcin a compra (20%), en ambos casos incluyendo seguro y mantenimiento del vehculo. Slo en un 5% de casos la empresa compra el coche y cede su uso al empleado. El perodo de reemplazo ms tpico del automvil es de cuatro aos, aunque la tendencia evoluciona hacia tres aos.

Lo ms habitual es que al empleado se le permita elegir una marca y modelo de coche de entre un rango de marcas y modelos seleccionados por la compaa, o hasta un coste mximo (del coche o de las cuotas del renting), aunque entre un 20% y un 35% de organizaciones, en funcin del nivel del puesto, determinan la marca y modelo sin dar opciones de eleccin. Como prctica tipo, el coste mximo permitido para el automvil oscila actualmente entre 22.000 euros para un ejecutivo de cuentas y 47.000 euros para un Director General de empresa de tamao medio. Si atendemos a las cuotas del renting, estaramos hablando de entre 600 y 1.100 euros mensuales. Estas cifras son medianas de la prctica de mercado, las variaciones pueden ser muy amplias. Por tanto, si valoramos el beneficio que supone el coche de empresa por el coste de esas cuotas de renting, estamos hablando de una aportacin al valor del paquete retributivo del empleado de entre 6.000 y 12.000 euros brutos anuales. La relativa ventaja fiscal consiste en cmo est establecido que se debe hacer la valoracin como retribucin en especie de la utilizacin del vehculo automvil cedido por la empresa (no la entrega, que como hemos visto es algo poco comn y que tributara por el coste de adquisicin del automvil): el uso del vehculo se valorar a efectos de IRPF para su integracin en la base imponible, por un 20 por ciento anual del valor de mercado del vehculo nuevo, cuando el vehculo no sea propiedad del pagador. Por tanto, si hacemos un paralelismo entre el precio de los coches nuevos y el coste de las cuotas de renting antes mencionados, veremos que para un coste del renting de aproximadamente entre 7.000 y 13.000 euros anuales, la imputacin al empleado es de entre 4.500 y 9.500 euros. Pero adicionalmente, de esa cantidad a imputar como retribucin en especie, se permite restar la proporcin correspondiente a uso profesional.Y aqu nos encontramos con las dudas: nunca ha habido una interpretacin clara y homognea de qu reparto proporcional es admisible entre uso profesional y uso privado, en funcin de la jornada anual o de otros criterios. Con ciertas variaciones en funcin de la naturaleza del trabajo realizado, ya que en principio suponemos un mayor uso profesional del coche de empresa por un comercial que por un directivo, las interpretaciones al respecto han variado histricamente entre considerar solo alrededor

El coche de

empresa

el coste del beneficio en cuanto a las cuotas de renting o leasing soportadas. Lo cierto es que el automvil de empresa va perdiendo su carcter de beneficio de estatus para ir pasando en cierta medida a ser un elemento ms de un paquete retributivo que cada vez es ms diversificado. Lgicamente, los salarios ms altos admiten mejor que en esa diversificacin se considere este elemento de retribucin en especie cuyo coste es elevado, pero la creciente implantacin de la retribucin flexible, con lo que conlleva de individualizacin de la composicin de la retribucin, tambin est dando lugar a una mayor concesin de automviles a niveles de empleados que antes no lo reciban, aunque en este caso la financiacin del beneficio sea desde la retribucin dineraria del empleado anterior a optar por el automvil. Para finalizar, una recomendacin: la administracin de una flota de coches de empresa, aunque no sea muy grande, suele conllevar tiempo y dedicacin para recursos humanos o administracin de personal. Para evitarlo en la medida de lo posible, es conveniente trasladar parte de este esfuerzo administrativo al propio proveedor del beneficio, la empresa de renting: al negociar las condiciones del servicio, se le debe requerir que se ocupe directamente de cuestiones como el trato con los empleados para la eleccin del automvil, opciones y extras, que nos realice la facturacin por centros de coste en lugar de en forma agregada, o que informe de los precios de compra de cara a la imputacin a los empleados a efectos de IRPF.

de un 30% de uso privado (proporcin de das festivos y de vacaciones en el ao), pasando por el compromiso del 50/50, hasta la interpretacin restrictiva de las consultas e inspecciones de tributos de los ltimos aos, basadas en el criterio de la disponibilidad como uso privado, lo cual conlleva considerar uso profesional nicamente una proporcin alrededor del 20% del total (nmero aproximado de horas efectivas de trabajo en el ao). Y este es un tema que lleva dando vueltas muchos aos. Cuando la opcin por el automvil de empresa forma parte de un sistema de retribucin flexible en el que el empleado cambia retribucin dineraria bruta por remuneracin en especie, en principio parecera lgico considerar un 100% de uso privado, ya que a los empleados del mismo nivel y/o funciones que no opten por este producto en el plan flexible, no se les va a proporcionar coche y por tanto se hace difcil considerarlo una herramienta profesional. An as, sigue pudiendo considerarse que hay una cierta ventaja fiscal por las normas de valoracin de la retribucin en especie, siendo algo menor el importe imputado y sumado a la base imponible, que

eL ConsULtoR

Relaciones laborales

Jos Luis Gil y Gil Catedrtico acreditado de Derecho del Trabajo de la Universidad de Alcal Miembro del Consejo Asesor de Sagardoy Abogados

En mi tesis doctoral, que lleva por ttulo La prescripcin de las faltas laborales, puse de relieve el influjo del derecho penal en la regulacin del artculo 60.2 ET, as como el carcter prescriptivo de los plazos que contiene dicho precepto.Tras advertir que el instituto de la prescripcin es poco idneo para limitar un acto de autotutela privada, como es el ejercicio del poder disciplinario en la empresa, propuse el recurso al principio de inmediatez, consecuencia del principio general de la buena fe, para corregir las disfunciones del rgimen legal y para una eventual reforma del mismo. A mi juicio, la mayor originalidad de la tesis estriba en el intento de realizar una reduccin teleolgica del artculo 60.2 ET de acuerdo con el principio general de la buena fe. Mi tesis ha merecido una acogida favorable por una parte de la doctrina, incluso la han aceptado algunas sentencias de los Tribunales Superiores de Justicia, y ha llegado a plantearse en los recursos de casacin para la unificacin de doctrina ante el Tribunal Supremo. Tras exponer brevemente el alcance de ese principio, analizar la doctrina jurisprudencial que lo ha aplicado.

En primer lugar, el principio de inmediatez determina que solo sean admisibles los actos de interrupcin de la prescripcin de las faltas laborales que revelen, desde un punto de vista objetivo, la vitalidad del poder disciplinario.Todo acto dilatorio, o que no constituya un ndice de la vitalidad del poder, habr de reputarse contrario al principio de inmediatez. Como el conocimiento a que alude el artculo 60.2 ET es sinnimo de conviccin o certeza suficiente, los plazos de la prescripcin corta no admitirn, en la prctica, actos interruptivos. En segundo lugar, la prescripcin de las faltas laborales crea un marco general que no impide una actuacin concreta y particular del principio de la buena fe: as, el principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario, cuya violacin determinar una conducta contraria a los propios actos o una renuncia de derechos. En ciertas hiptesis, y como sucede de modo particular en las llamadas faltas continuadas, la inercia del empresario no habr producido la prescripcin de la falta, pero determinar que el ejercicio intempestivo o sorpresivo del poder vulnere la buena fe. Si persiste el ilcito, la falta no prescribe a pesar de la inercia del empresario.Y, no obstante, una reaccin repentina del empresario puede contravenir la buena fe, y constituir un retraso desleal. En general, el empresario que ha conocido y tolerado un incumplimiento durante largo tiempo deber comunicar al trabajador que no se halla dispuesto a tolerarlo ms, o podr aplicar una sancin menor, aclarando que, en caso de reincidencia, aplicar la sancin mxima de despido. Las sanciones disciplinarias poseen un fin correctivo y no punitivo. En tercer lugar, la inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario se aplica a todas las fases en que interviene la voluntad sancionadora del empresario: la imputacin del incumplimiento, la aplicacin de la sancin y la ejecucin material de la misma. Como la prescripcin afecta esencialmente al tiempo que va desde el conocimiento o la comisin de la falta a la aplicacin de la sancin, la imputacin del incumplimiento y la ejecucin material de la sancin habrn de sujetarse, en principio, a la regla de la inmediatez. En cuarto lugar, deben acogerse favorablemente los pactos individuales o colectivos que reduzcan los plazos de la prescripcin de las faltas laborales, o que establezcan plazos de caducidad para el ejercicio de las facultades disciplinarias.

EL PRInCIPIo DE InMEDIATEz
La prescripcin de las faltas laborales y la inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario conviven en nuestro sistema de relaciones laborales. Si el artculo 60.2 ET regula la primera, la inmediatez se halla presente en el Convenio nm. 158 y en la Recomendacin nm. 166 de la OIT, y es un corolario del principio de la buena fe que recogen los artculos 7.1 y 1258 del Cdigo civil y 20.2 ET. El principio de inmediatez debe usarse praeter legem, como un criterio de control de la discrecionalidad del empresario.

DoCTRInA JURISPRUDEnCIAL
Algunas sentencias de los Tribunales Superiores de Justicia han aplicado el principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario empresarial. Citando mi tesis doctoral,

El principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario empresarial

la STSJ de Extremadura de 26 de julio de 1994 (Ar. 2833) analiza pormenorizadamente el principio de inmediatez, y considera que, en el caso enjuiciado, la empresa vulnera el principio de la buena fe. Da por probado que el trabajador cobra facturas y se queda con el importe. Pero, desde el inicio de la relacin laboral, la empresa no lleva a cabo ninguna liquidacin de las comisiones, siendo el modo de actuar entre las partes el cobro de facturas por parte del trabajador a cuenta de las comisiones. Asimismo, la STSJ de Canarias (Las Palmas) de 30 de julio de 1999 (Ar. 4146) cita mi tesis doctoral, y confirma el criterio del juzgador de instancia, que haba considerado excesivo, abusivo, reflejo de una dilacin indebida e injustificada el plazo de tres aos que tard la empresa en averiguar, concretar y precisar los hechos del despido y el causante de los mismos. La sentencia considera que la cuestin litigiosa queda centrada en la coordinacin entre la regla de la inmediatez, a la que ha de someterse todo ejercicio del poder disciplinario, y la prescripcin de las faltas laborales. Y concluye que la falta se hallaba prescrita al tiempo de su sancin por transgresin de la regla de la inmediatez.

que en virtud de los principios de seguridad jurdica e inmediatez el empresario ha de sancionar los incumplimientos laborales dentro de los plazos de las llamadas prescripcin corta y larga reguladas en el artculo 60.2 ET. Cabe citar tambin las SSTSJ de Madrid de 28 de diciembre de 2004 (Ar. 4027) y 9 de diciembre de 2010 (JUR 107761) y Castilla-La Mancha de 23 de julio de 2008 (Ar. 2729). Tambin se ha invocado el principio de inmediatez en los recursos de casacin para unificacin de doctrina. En este sentido, el auto del Tribunal Supremo de 14 de junio de 2005 (JUR 167233) alude a los principios de proporcionalidad, progresividad e inmediatez que inspiran el derecho sancionador o disciplinario. De igual modo, el auto del Tribunal Supremo de 26 de junio de 2009 (JUR 406597) se refiere a la vulneracin del principio de inmediatez disciplinaria. Con todo, en ambos casos, el Tribunal Supremo rechaza las razones de los recurrentes. Resulta muy difcil el acceso al recurso de casacin para unificacin de doctrina en el mbito disciplinario. Como recuerda el primero de los autos, es criterio reiterado de la Sala de lo Social del Tribunal Supremo que la calificacin de conductas, a los efectos de su inclusin en el artculo 54 del ET, no es materia propia de la unificacin de doctrina, ante la dificultad de que se produzcan situaciones sustancialmente iguales. En estos casos, la decisin judicial se funda en una valoracin individualizada de circunstancias variables, que normalmente no permite la generalizacin de las decisiones fuera de su mbito especfico (SSTS de 30 de enero y 18 de mayo de 1992, Ar. 136 y 3570, y 15 y 29 de enero de 1997, Ar. 33 y 641).Y eso es plenamente aplicable al caso enjuiciado, en que la cuestin gira alrededor de concurrencia de una transgresin de la buena fe contractual, sobre la que resulta an ms claramente predicable la aludida dificultad de calificacin y, consiguientemente, de unificacin de criterios doctrinales. As pues, la inercia del empresario no solo puede producir la prescripcin de las faltas laborales (artculo 60.2 ET), sino una violacin del principio de inmediatez en el ejercicio del poder disciplinario, que ha de analizarse como un supuesto de retraso desleal. De ese modo, cabe corregir el sistema legal de prescripcin de las faltas laborales por medio del principio general de la buena fe.

La prescripcin de faltas y el ejercicio disciplinario conviven en nuestras relaciones laborales

De igual modo, la STSJ de Catalua de 8 de abril de 2003 (Ar. 1899) afirma que los principios de proporcionalidad, progresividad e inmediatez disciplinaria impiden el ejercicio intempestivo, sorpresivo y desproporcionado de las facultades disciplinarias, por lo que la confirmacin de la sancin de despido impuesta vulnera estos principios, ya que la empresa ha conocido y tolerado durante largo tiempo los supuestos incumplimientos de plena dedicacin y esta repentina reaccin, sin comunicar al trabajador que no estaba dispuesta a tolerarlo ms, constituye un atentado al principio de buena fe que debe presidir toda relacin laboral, incluso el ejercicio de las facultades disciplinarias, que no permiten una total discrecionalidad y arbitrariedad, ya que siempre debe respetarse la adecuada proporcionalidad entre la gravedad del incumplimiento y la sancin impuesta, por cuanto la facultad sancionadora tiene un fundamento ms coercitivo y rectificador que punitivo. En cualquier caso, el principio de inmediatez ha pasado al lenguaje jurdico.Algunas sentencias lo mencionan, aunque no lo apliquen para resolver el fondo del asunto. As, la STSJ de Navarra de 24 de abril de 1997 (Ar. 982) seala

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Seguridad Social

Daniel toscani Gimnez Profesor Titular de la Universidad de Valencia Departamento de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social

Como se sabe, el art. 128.1 de la LGSS introduce un procedimiento de impugnacin de las altas expedidas por el INSS o el ISM. Lo cual, a su vez, deja una serie de incgnitas acerca de la impugnacin en va judicial de dichas altas. En primer lugar, a mi modo de ver este procedimiento no va a tener como finalidad prctica abrir una posibilidad de evitar la judicializacin de la controversia. En efecto, pues, a mi juicio, instar la revisin del alta emitida por la entidad gestora ni resulta obligado para el beneficiario, ni de hacerlo, le impide la posterior impugancin en va judicial. Como seala el artculo 128.1,a) de la LGSS, el interesado podr, no deber, solicitarla. As, entiendo que el beneficiario podr impugnarla judicialmente ante los tribunales del orden social de la jurisdiccin (ex artculos 1 y 2, b) y 3 de la LPL y artculo 9.5 de la LOPJ), sustancindose dicha reclamacin judicial a travs de la modalidad procesal especial de Seguridad Social (artculos 139 a 145 de la LPL). En segundo lugar, este procedimiento judicial exige como presupuesto procesal la presentacin de una reclamacin administrativa previa ante el rgano que dict la resolucin impugnada (artculo 120.1 de la LRJAP-PAC; artculos 71.1 y 139 de la LPL). As pues, la cuestin a dilucidar es si el beneficiario que haya manifestado su disconformidad con el emitida por la entidad gestora, haciendo uso del nuevo trmite previsto en el artculo 128.1, a) de la LGSS, vendr obligado a instar la reclamacin administrativa previa si decide impugnar judicialmente la resolucin del INSS o del ISM. La respuesta a esta cuestin vara en funcin del carcter que se otorgue al nuevo trmite de revisin que analizamos.

Si consideramos que es un trmite de audiencia (ex artculo 84 de la LRJAP-PAC), el beneficiario vendr obligado a instar la reclamacin administrativa previa con anterioridad a la presentacin de su demanda judicial. Por el contrario, si estimamos que se trata de un acto de impugnacin, no sera necesario que el interesado formulase la reclamacin administrativa previa por cuanto su finalidad que es dar a conocer a la entidad gestora la intencin de impugnar judicialmente su decisin y cules son los motivos de dicha pretensin, dndole la oportunidad de que reconsidere su decisin evitando el ulterior proceso judicial- estara cumplida. En mi opinin, el nuevo trmite de revisin introducido en el artculo 128.1, a) de la LGSS no es un recurso sino un trmite de audiencia o alegaciones y, en consecuencia, si el beneficiario quiere impugnar judicialmente el alta emitida por la entidad gestora deber, primero, instar la preceptiva reclamacin previa en va administrativa, tal y como exige la norma procesal laboral y la que disciplina el procedimiento administrativo, que deber interponerse dentro del plazo de treinta das hbiles (artculo 71.2 de la LPL). El dies a quo de este plazo ser: a) el da siguiente a la notificacin de la resolucin de la inspeccin mdica que confirme la decisin de la entidad gestora o, como mximo, el siguiente a los once das naturales contados desde la fecha de la resolucin del INSS o el ISM que haya dado de alta al beneficiario, sin haberse pronunciado la inspeccin mdica; b) el da siguiente a la notificacin de la segunda resolucin en la que la entidad gestora confirme su decisin inicial de dar de alta al beneficiario del subsidio por incapacidad temporal. En tercer lugar, la duda a resolver es ante qu rgano deber presentar la reclamacin administrativa previa el trabajador que haya sido dado de alta, si ste, previamente, ha manifestado su oposicin a dicho acto administrativo y la inspeccin mdica se pronuncia confirmando la resolucin de la entidad gestora o no se pronuncia dentro de los once das naturales siguientes desde la resolucin. A mi juicio, an cuando el trabajador manifiesta su disconformidad con la resolucin de la entidad gestora ante la inspeccin mdica, y sta confirme de manera expresa o presunta dicha resolucin, la reclamacin administrativa previa deber instarse ante la entidad gestora y no ante la inspeccin mdica, pues aqulla es quien emite el alta que pretende impugnarse, limitndose la inspeccin mdica a manifestar su parecer sobre la decisin de la entidad gestora con valor de mero informe (vid. artculo 83 de LRJAP-PAC). La reclamacin

La impugnacin judicial del altas mdicas emitidas por las entidades gestoras de la Seguridad Social
previa se entender desestimada por silencio negativo transcurrido el plazo de cuarenta y cinco das desde su presentacin, si la entidad gestora no ha dictado resolucin expresa (artculo 71.4 de la LPL). En cuarto lugar, el beneficiario que decida impugnar judicialmente el alta de la entidad gestora se encontrar con otro obstculo, que es determinar los sujetos con legitimacin pasiva frente a los que dirigir su pretensin impugnatoria. No hay duda que sta deber dirigirse contra la entidad gestora autora de la resolucin pero tambin contra la MATEPSS, si existe opcin empresarial de aseguramiento en su favor, y el empresario, cuando el origen de la incapacidad temporal sea profesional (artculo 141 de la LPL). El aspecto ms polmico es si la demanda judicial tambin debera dirigirse contra la inspeccin mdica que emita informe en relacin con la decisin del INSS o del ISM de dar de alta al beneficiario del subsidio por incapacidad

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temporal transcurridos doce meses desde la fecha de la baja mdica. La inspeccin mdica que haya manifestado su parecer sobre la decisin adoptada por la entidad gestora es titular de un inters legtimo, condicin necesaria para poseer legitimacin procesal (artculo 17.1 de la LPL). Sin embargo, en el nuevo trmite de revisin previsto en el artculo 128.1,a) de la LGSS, la actuacin de la inspeccin mdica queda restringida a la emisin de un informe, obligatorio pero no vinculante que formar parte de la fundamentacin de la resolucin que adopte la entidad gestora que es el objeto de la pretensin impugnatoria. Por tanto, la demanda no deber dirigirse, de manera obligada, contra la citada inspeccin mdica. Por ltimo, resta por abordar qu posibilidades posee el trabajador que haya sido dado de alta mdica por la entidad gestora cuando su estado de salud le impida desarrollar adecuadamente el trabajo que vena desarrollando, pues no debemos olvidar que si aqul discrepa de la resolucin de la entidad gestora y procede a su impugnacin, deber iniciar un proceso judicial que se desarrollar en un plazo normalmente largo y, mientras espera la resolucin judicial, el trabajador habr tenido que reincorporarse a su puesto de trabajo en el plazo de veinticuatro horas

siguientes a la fecha del alta mdica, plazo en el que tambin debe remitir el parte de alta, toda vez que se trata de un acto administrativo de eficacia inmediata, con efectos directos tanto en el rgimen jurdico de una prestacin de Seguridad Social (extingue el subsidio de incapacidad temporal) como en el de la relacin laboral (implica el cese de la causa suspensiva). As pues, si tras el alta mdica el trabajador no se incorpora a su puesto de trabajo, el empresario podr extinguir el contrato de trabajo, bien amparado en el desistimiento o abandono del trabajador, bien por razones disciplinarias ante las, en principio, ausencias injustificadas al trabajo. Ahora bien, si el trabajador presenta un estado de salud que le imposibilite realmente trabajar, a mi modo de ver, cuenta con dos posibilidades para evitar su reincorporacin al trabajo sin ser sancionado por ello. Una de ellas consiste en acudir a un mdico especialista para que certifique su estado de salud y emita un juicio clnico, informe, que tras ser entregado al empresario y ponerse a su disposicin para que se revise y verifique el estado de salud del trabajador, servir para mantener la suspensin del contrato de trabajo por el acuerdo mutuo de ambas partes (artculo 45 del ET). Sin embargo, como el empresario no viene obligado a mantener la suspensin del contrato de trabajo y, por tanto, no se le puede compeler a alcanzar un acuerdo con el trabajador que ha sido dado de alta mdica, la otra posibilidad que se le presenta al trabajador en estos supuestos es solicitar al Juzgado de lo Social, como medida cautelar, la suspensin de la ejecucin del alta mdica en tanto se resuelva su impugnacin judicial, medida cautelar que tiene su fundamento normativo en el artculo 277.11 de la Ley de Enjuiciamiento Civil de aplicacin supletoria en el proceso laboral (disposicin adicional primera de la LPL)- en relacin con el artculo 111.2, a) de la LRJAP-PAC. A los efectos de esta medida cautelar, tambin ser oportuno solicitar al Juzgado de lo Social un reconocimiento por el mdico forense, solicitud que podr instarse como medio de prueba anticipada, al amparo del artculo 78 de la LPL. As pues, solicitada al Juzgado de lo Social la medida cautelar de suspensin de la ejecucin del alta mdica emitida por la entidad gestora, y existiendo informe mdico que refleje un estado de salud del trabajador incompatible con su trabajo, resulta desproporcionada una sancin extintiva del contrato de trabajo por la falta de reincorporacin a su puesto de trabajo.

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En una empresa se plantea la necesidad de prescindir de varios puestos de trabajos al cerrarse uno de los departamentos. Una de las trabajadoras est embarazada y se prev que el parto tendr lugar en unos meses. La consulta que se plantea es si se puede proceder al despido pues la empresa ha sido informada de que el despido de las mujeres embarazadas es nulo. El artculo 55 del Estatuto de los Trabajadores establece la nulidad de los despidos que se produzcan en determinadas circunstancias que enumera expresamente. Una de ellas se da cuando el despido afecta a una trabajadora embarazada, desde la fecha de inicio del embarazo hasta el comienzo del periodo de suspensin del contrato por maternidad. La declaracin de nulidad de un despido obliga al empresario a la inmediata readmisin de la trabajadora despedida. En este caso, a diferencia de lo que ocurre con el despido improcedente, no es posible solucionar el problema mediante el pago de una indemnizacin ya que la readmisin es absolutamente obligatoria. Adems de readmitir, la empresa debe pagar el importe de los salarios dejados de percibir como consecuencia del despido, es decir, los que la trabajadora habra cobrado si no se hubiera producido el despido.Y finalmente, no existe responsabilidad del Estado en el pago de esos salarios, cuando se haya rebasado el lmite legal de duracin de la tramitacin del proceso, sino que corren en su totalidad por cuenta del empresario. Existe, por lo tanto, una fortsima proteccin legal de la situacin de la trabajadora

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motivada por su maternidad futura. Tan estricta que, incluso supera la que el Tribunal Europeo establece pues, en la legislacin espaola, tal como ha sido interpretada en la jurisprudencia ms reciente, es intrascendente

Despido de embarazada por cierre departamental Negativa de reincorporacin tras excedencia de carcter voluntario

que el empresario conozca que la trabajadora est embarazada en el momento del despido, de suerte que, aunque no lo sepa ni siquiera la propia trabajadora, el despido es nulo.

No obstante, la propia ley (en este caso, la de Procedimiento Laboral) seala que la nulidad ser estimada salvo que, en esos casos, se declare la procedencia del despido por motivos no relacionados con el embarazo

Por lo tanto, no es cierto que no se pueda despedir a una trabajadora embarazada. Lo que ocurre es que, para hacerlo hay que estar bien seguro de que las causas son procedentes. A primera vista, parece que el despido es procedente, pues el puesto de trabajo que ocupa habitualmente la trabajadora, va a ser suprimido y los motivos por los cuales se adopta esta medida son, en principio, suficientes. Adems, no es posible colocar a la trabajadora en otro puesto porque no existe ninguno en el cual pueda ella ejercer su profesin. Al final, como siempre, ser el juez el que decida si el despido es procedente o nulo. Una trabajadora solicit excedencia para perfeccionar sus conocimientos y, como quiera que el convenio colectivo aplicable exige para poder concederla que el solicitante lleve trabajando en la empresa al menos diez aos, se le concedi pero con el carcter de excedencia voluntaria; es decir, sin reserva del puesto de trabajo.Transcurrido el periodo de excedencia, la trabajadora ha solicitado reingreso que le ha sido denegado porque no hay vacante. Es acertada la decisin de la empresa? En el convenio aplicable al caso consultado se distingue la excedencia especial de la voluntaria. La primera se concede, entre otros, en el caso de que el trabajador pretenda dedicarse a su perfeccionamiento profesional. Pero esta excedencia tiene como requisito esencial, que el trabajador lleva ms de 10 aos de trabajo en la empresa. Aunque es obvio que la empresa puede conceder la excedencia en los trminos y condiciones que tenga por conveniente, lo cierto es que, si no se cumple el requisito del trabajo previo durante 10 aos, no puede hablarse de excedencia especial.

La excedencia espacial obliga a la empresa a reservar el puesto de trabajo, mientras que la excedencia voluntaria solamente concede al trabajador el reingreso si existe vacante de su categora

Si, pese a todo, se concede la excedencia, ha de entenderse que la naturaleza de la misma es la que corresponde a la excedencia voluntaria. Esto, siempre que la empresa no haya detallado el catlogo de condiciones de la excedencia introduciendo en el mismo las que corresponden a la excedencia especial. En efecto, es relativamente frecuente que, aunque la excedencia se conceda al amparo de una determinada situacin, por ejemplo la excedencia voluntaria, se otorgue por la empresa la reserva del puesto de trabajo.

Dejando aparte los problemas que puede ocasionar esta concesin en relacin con el contrato de interinidad que eventualmente se lleve a cabo con otro trabajador para sustituir a la excedente, lo cierto es que el establecimiento de estas condiciones en la carta de concesin de la excedencia es perfectamente obligatorio para la empresa. La distincin entre ambos tipos de excedencia tiene una muy importante consecuencia: la excedencia especial obliga a la empresa a reservar el puesto de trabajo, mientras que la excedencia voluntaria solamente concede al trabajador el reingreso, si existe vacante de su categora. En el caso comentado y, en mi opinin, la excedencia disfrutada por la trabajadora tiene carcter voluntario pues, aunque no se hizo calificacin jurdica alguna de la misma al tiempo de la solicitud y de la concesin, el requisito del convenio, le adjudica dicha naturaleza. Por tanto, la trabajadora no puede reclamar contra la denegacin del reingreso dado que, como acredita la empresa, no se ha producido ninguna vacante de su categora. Adems, el puesto de trabajo de la trabajadora excedente no fue ocupado por ningn otro trabajador lo que es un dato ms para considerar el carcter voluntario de la excedencia. Y ello porque solamente se puede contratar a un sustituto, cuando existe reserva del puesto de trabajo.

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Prevencin de Riesgos Laborales

Felipe Manzano Sanz Experto en Prevencin de Riesgos Laborales

El artculo 41 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales establece que los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y tiles de trabajo estn obligados a asegurar que stos no constituyan una fuente de peligro para el trabajador, siempre que sean instalados y utilizados en las condiciones, forma y para los fines recomendados por ellos. Asimismo, prescribe que los fabricantes, importadores y suministradores de productos y sustancias qumicas de utilizacin en el trabajo estn obligados a envasar y etiquetar los mismos de forma que se permita su conservacin y manipulacin en condiciones de seguridad y se identifique claramente su contenido y los riesgos para la seguridad o la salud de los trabajadores que su almacenamiento o utilizacin comporten. En ambos casos, tales fabricantes, importadores y suministradores debern suministrar la informacin que indique la forma correcta de utilizacin por los trabajadores, las medidas preventivas adicionales que deban tomarse y los riesgos laborales que conlleven tanto su uso normal, como su manipulacin o empleo inadecuado. Ms especficamente, se determina que los fabricantes, importadores y suministradores de elementos para la proteccin de los trabajadores estn obligados a asegurar la efectividad de los mismos, siempre que sean instalados y usados en las condiciones y de la forma recomendada por ellos.Y, a tal efecto, debern suministrar la informacin que indique el tipo de riesgo al que van dirigidos, el nivel de proteccin frente al mismo y la forma correcta de su uso y mantenimiento.

Por ltimo, los fabricantes, importadores y suministradores debern proporcionar a los empresarios y stos recabar de aqullos, la informacin necesaria para que la utilizacin y manipulacin de la maquinaria, equipos, productos, materias primas y tiles de trabajo se produzca sin riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores, as como para que los empresarios puedan cumplir con sus obligaciones de informacin respecto de los trabajadores. Y, como corolario de lo anterior, y, lgicamente, la Ley prev que todas las informaciones anteriores sean facilitadas a los trabajadores en trminos que resulten comprensibles para los mismos. Veamos, el alcance de estas cuestiones. En primer lugar, no debemos olvidar, por mucho que parezca obvio, que, en la mayora de las actividades profesionales, se prestan los servicios utilizando maquinaria, equipos, productos y tiles de trabajo, que son puestos a disposicin de los trabajadores por los empresarios, lo que nos conecta, inevitablemente, con las obligaciones que marca el Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio, que en su artculo 3 establece que el empleador debe adoptar las medidas necesarias para que los equipos de trabajo que se pongan a disposicin de los trabajadores sean adecuados al trabajo que deba realizarse y convenientemente adaptados al mismo, de forma que garanticen la seguridad y la salud de los trabajadores al utilizar dichos equipos de trabajo o, por lo menos, cuando no sea posible tcnicamente garantizar totalmente la seguridad y la salud de los trabajadores durante la utilizacin de los equipos de trabajo, deber adoptar las medidas adecuadas para reducir tales riesgos al mnimo. Por tanto, aunque al empresario no se le pueda exigir tener enorme cuidado en elegir tales equipos de trabajo, pues no se le puede atribuir una culpa in eligendo basada en la fiabilidad subjetiva de uno u otro fabricante, s que se le exige, entre otras obligaciones, asegurar la adecuacin del producto elegido a las condiciones y caractersticas especficas del trabajo a desarrollar; comprobar cules son los riesgos que aparecern o se incrementarn como consecuencia de la interaccin entre el producto y el entorno en el que va a ser utilizado; y comprobar la adecuacin del producto en funcin de las personas que van a utilizar el mismo1.
1 Vase el artculo de esta seccin publicado en febrero de 2011.

Obligaciones de fabricantes, importadores y suministradores en relacin con los empresarios usuarios

Vale decir que el empresario no solo debe cumplir con la normativa en materia de prevencin de riesgos laborales, y en especial en materia de equipos de trabajo sino que tiene que demostrarlo y poder demostrarlo, de la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio, llevada a cabo sin ambages, sin dilaciones, con celeridad. Entre tal actuacin diligente est el solicitar a los fabricantes, importadores y suministradores de maquinaria, equipos, productos y tiles de trabajo el cumplimiento de las obligaciones de estos, cual es el suministrar la informacin correspondiente, para que el empresario usuario2 pueda transmitirla fidedigna y, sobre todo, efectivamente a sus trabajadores. Por ello, no basta que fabricantes, importadores y suministradores, tengan tal obligacin, sino que conviene o, mejor, resulta absolutamente necesario exigirla. Pero tal exigencia no debe, o no debera, ser pasiva. Esto es, no basta, a mi juicio, que se suministre un manual de instrucciones (muchas veces incomprensible en sus planteamientos sintcticos y morfolgicos cuando no malamente traducidos si el producto proviene de fabricante extranjero-) sino que se explique el funcionamiento prctico del equipo, producto o til de trabajo y hasta del propio manual. El supuesto siguiente que contempla la ley es mucho ms peliagudo si cabe, en cuanto dicho precepto impone a los fabricantes, importadores y suministradores de productos y sustancias qumicas de utilizacin en el trabajo la obligacin de envasar y etiquetar los mismos
2 No confundir esta terminologa que se emplea con fin didctico, con la de empresario usuario en relacin con las empresas de trabajo temporal (ETT)

para resultar exonerado de responsabilidad. Entre los medios de prueba o si se quiere, de demostracin del cumplimiento de sus obligaciones, se encuentra, sin duda, y destacadamente, la constatacin de la diligencia empleada. O sea, la actuacin que, sin excusas sirve a la finalidad pretendida por la normativa en la materia; la actuacin, en definitiva, que est dirigida a la proteccin

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de forma que se permita su conservacin y manipulacin en condiciones de seguridad y se identifique claramente su contenido y los riesgos para la seguridad o la salud de los trabajadores que su almacenamiento o utilizacin comporten. Aqu, todava ms, debe el empresario usuario prestar atencin al cumplimiento de la normativa por parte de aquellos otros que suministran, importan o fabrican sustancias qumicas; pues, si ello no se lleva a cabo, se creara con dichos incumplimientos un riesgo grave para la integridad fsica o salud de los trabajadores afectados. Este artculo 41 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales hay que ponerlo en correlacin (y viceversa) con el apartado 4 del artculo 24 de la propia Ley, que establece que las obligaciones consignadas en el ltimo prrafo del apartado 1 del artculo 41 de esta Ley sern tambin de aplicacin, respecto de las operaciones contratadas, en los supuestos en que los trabajadores de la empresa contratista o subcontratista no presten servicios en los centros de trabajo de la empresa principal, siempre que tales trabajadores deban operar con maquinaria, equipos, productos, materias primas o tiles proporcionados por la empresa principal. En otro orden de cosas, la informacin que el empresario usuario debe transmitir fielmente a sus trabajadores entra en correlacin directa con el derecho de los mismos, establecido en el artculo 18 de la propia Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, ya que aqul deber informarse directamente a cada trabajador de los riesgos especficos que afecten a su puesto de trabajo o funcin y de las medidas de proteccin y prevencin aplicables a dichos riesgos; y, lgicamente, entre estos riesgos especficos estn los que puedan conllevar los equipos, productos y tiles de trabajo. Por ltimo hay que hacer mencin a la Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria, en la que, en su artculo 30

establece que constituyen infracciones administrativas en las materias reguladas en dichaLeylas acciones u omisiones de los distintos sujetos responsables tipificadas y sancionadas en los artculos siguientes de dicha Ley, sin perjuicio de las responsabilidades civiles, penales o de otro orden que puedan concurrir. No obstante lo anterior, y de conformidad con lo establecido en el artculo 9, apartado 4, de la presenteLey, cuando estas conductas constituyan incumplimiento de la normativa de seguridad, higiene y salud laborales, ser esta infraccin la que ser objeto de sancin conforme a lo previsto en dicha normativa. Dicho apartado 9 del artculo 4 de esta Ley de Industria se refiere a que las actividades relacionadas con la seguridad e higiene en el trabajo se regirn por lo dispuesto en su normativa especfica. En tal sentido, debe recordarse que el incumplimiento de las obligaciones en materia de informacin suficiente y adecuada a los trabajadores acerca de los riesgos del puesto de trabajo susceptibles de provocar daos para la seguridad y salud y sobre las medidas preventivas aplicables, est tipificado como infraccin grave en el apartado 8 del artculo 12 de la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social. Ahora bien, el apartado 8.a) del artculo 13 de la misma Ley tipifica como muy grave que el empresario titular del centro de trabajo no adopte las medidas necesarias para garantizar que aquellos otros que desarrollen actividades en el mismo reciban la informacin y las instrucciones adecuadas, en la forma y con el contenido y alcance establecidos en la normativa de prevencin de riesgos laborales, sobre los riesgos y las medidas de proteccin, prevencin y emergencia cuando se trate de actividades reglamentariamente consideradas como peligrosas o con riesgos especiales.

La informacin que el empresario usuario debe transmitir fielmente a sus trabajadores entra en correlacin directa con el derecho de los mismos, establecido en el artculo 18 de la propia LPRL

Tales infracciones llevan aparejada una sancin que oscila, en funcin de la graduacin aplicable en relacin con las circunstancias concurrentes, entre 2046 , en sus grado y tramo mnimos, y 819.780 , en sus grado y tramo mximos.

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MISIN Y FUNCIONES
Depende del director de ingeniera o del director general. Se responsabiliza de implantar proyectos, estudiando las caractersticas de los equipos ms adecuados para su utilizacin. Dirige los proyectos que se estn llevando a cabo, verificando que se cumplen los plazos previstos. El ocupante de este puesto cuenta con una experiencia de 4 a 7 aos..

Cuantificacin de Beneficios (datos en porcentaje en un grfico): Automvil: Plan de Previsin: Seguro Vida/ Accidentes: Comida: 8.040 Euros (6%disfrutan este beneficio) 2.286 Euros (34%disfrutan este beneficio) 430 Euros (42% disfrutan este beneficio) 1.980 Euros (86% disfrutan este beneficio) 740 Euros (32% disfrutan este beneficio) 63.855 Euros

PERFIL DEL PUESTO Y VALORACIN

En funcin de la responsabilidad e importancia estratgica del puesto en cada organizacineste puesto seencuentra en niveles altos de contribucin y valoracin dentro de las empresas en Espaa que segn el sistema de Valoracin de Mercer, IPE v.3.1 (International Position Evaluation), en la muestra del Estudiode Compensacin Total Mercer 2010 resulta con una valoracin en mediana de Poition Class de entre 52-58.

Seguro:

Valor medio de la compensacin total en mediana:

INTERACCIN
ExTERNO INTERNO DIRECTOR DE INgENIERa PROVEEDORES CONSULTORES CLIENTE FINaL jEFE DE INgENIERa DE PROyECTOS

FORMACIN
Licenciatura Superior. Nivel alto de ingls.

COMPETENCIAS
Orientacin al cliente, organizacin y planificacin, iniciativa, capacidad de negociacin, anlisis y solucin de problemas y direccin y liderazgo.

TODa La ORgaNIzaCIN

Informacin elaborada por

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Director General Great Place To Work Espaa

Nicols Ramilo Mndez,

Coffee Break

En 1892 Marcel Proust public un cuestionario con preguntas que trataban de describir los rasgos del carcter de las personas. Desde entonces es frecuente que los medios de comunicacin hayan hecho versiones de este cuestionario para entrevistar a personas relevantes en todo tipo de actividades. Capital Humano, con motivo de su vigsimo aniversario, dise un cuestionario de 20 preguntas a las que cada mes responde una destacada personalidad mientras toma un caf.
Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano

Denise Lew

Jess Umbria

1. Defnase en una sola frase. Me considero trabajador, responsable, generador de equipos y deportista. 2. Qu cualidad admira ms en las personas? Integridad, capacidad de trabajo, creatividad y humildad. 3. Qu defecto no se debera permitir nunca un directivo? Los egos en un directivo es lo primero que deberamos hacer desaparecer. 4. Cul es su actividad profesional favorita? Trabajar en equipo, adjudicar roles con el fin de fomentar su desarrollo y potencial y sin duda el contacto directo con los clientes. 5. Tiene alguna asignatura pendiente? Varias, hablar ms idiomas, mayor desarrollo profesional internacional y emprender un proyecto profesional personal. 6. Cul es su aspiracin profesional? Mejorar da a da, lograr que las empresas espaolas cada vez hablen ms de personas y convertirme en emprendedor. 7. Cmo definira el liderazgo? Algo tan difcil como inspirar e influir en otros. 8. Se compromete con los proyectos o con las personas? Sin personas no hay proyectos. 9. Cual es su libro/autor (profesional) favorito? No podra concretar uno, me gustan todos aquellos que me ayudan a reflexionar y explorar nuevos enfoques. 10. Una novela, una obra, un artista. La conjura de los necios de John Kenedy Toole. 11. a qu persona admira en su vida profesional? A entrenadores que influyen en el desarrollo profesional y personal de los deportistas, un ejemplo a da de hoy para mi es Rafael Nadal y, sin duda, su entrenador Toni Nadal. 12. Qu personalidad de cualquier mbito considera un referente tico? Mara Teresa de Calcuta y Nelson Mandela. 13. Puede indicar una empresa o institucin como modelo a seguir? Creo que el deporte en general es un modelo para el mundo de la empresa, ejemplos los xitos del deporte de equipo en Espaa.

14. Est satisfecho de su equilibrio personal/profesional? S, cada vez ms intento alcanzar el equilibrio personal/ profesional en el que creemos. 15. a qu dedica su tiempo libre? Principalmente a mi Familia, a mi pandilla de Amigos y practicar algo de deporte. 16. a qu tiene miedo? Seguramente al que tiene todo el mundo, la falta de salud. 17. Cite una idea o una iniciativa que haya impactado en su trayectoria vital. Nuevas tecnologas han abierto todo un nuevo universo de posibilidades en el mbito profesional y personal 18. De qu est profundamente satisfecho? Del esfuerzo, ilusin y empeo que pongo en todos los proyectos que abordo. 19. Un sueo. A nivel profesional no perder nunca la ilusin por iniciar nuevos proyectos y a nivel personal ver crecer y disfrutar de mi familia. 20. Cmo toma el caf? Cortado, sin espuma y azcar.

En PRIMERA PERSonA
Llevo dos aos como Director General Great Place To Work Espaa. Definira mi empresa como un lugar donde construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas a transformar sus entornos de trabajo en excelentes lugares para trabajar. Considero que mis hitos laborales ms destacados es conseguir que cada da, ms empresas espaolas se unan a nuestra filosofa, estableciendo a las personas como el elemento diferenciador y de mayor valor de las mismas. La razn que me mueve para despertarme y vivir cada da con pasin la conforman los retos que me plantea la vida misma y, por supuesto, disfrutar de mi familia.

PeRsonAL & PRoFesionAL

RR.HH. de Cine

Javier Fernndez Aguado Socio Director MindValue www.mindvalue.com www.toptenms.com http://es.linkedin.com/pub/ javier-fern%C3%A1ndezaguado/12/b6b/869

Uno de los muchachos (Haley Joel Osment) propone poner en marcha una cadena de favores. Cada uno debera ayudar a tres personas. A cambio, los tres beneficiarios habran de echar una mano a otros tres... Con esa iniciativa, piensa el cro, ser posible llevar adelante una gran transformacin. Las que resultan grandes ideas desde un punto de vista terico suelen tropezar con serios obstculos en el mundo real. Desanimarse sera seal de ingenuidad. El contraste con las dificultades debe servir para volver a formular los aspectos que resulten menos eficientes de la propuesta. Enrocarse como en ocasiones sucede considerando que nada de la iniciativa inicial ha de ser modificado, es seal de orgullo pero tambin de... estupidez. Transfigurar el mundo resulta quiz imposible. Sin embargo, s es hacedero transformar micromundos. El promotor de la iniciativa de la cadena de favores lo va a ir descubriendo. Frente a su idealismo originario, pronto se dar cuenta de que ser ms acertado marcarse unas metas algo menos ambiciosas, pero mucho ms realistas. A pesar de que alguno de los favores que ha realizado queda en agua de borrajas, otros muchas veces sin saberlo van mejorando situaciones ulteriores que inicialmente no se haban siquiera imaginado. El planteamiento que ronda la pelcula es optimista, pero impregnado de realismo. Es preciso marcarse objetivos altos, a la vez que no debe olvidarse que esas cimas no siempre sern hacederas por buena voluntad y diseo que haya detrs. El plan originario queda empaado por esa carga de pragmatismo inmediato que tiene buena parte de la produccin de Hollywood.Tras las altsimas aspiraciones de mejorar el mundo, y en vista de que eso no es tan fcil como pareca, el promotor de la idea se empea en arreglar la vida afectiva y sexual de su madre (Helen Hunt). Nadie mejor para ello piensa el chiquillo- que el propio profesor que esboz el desafo Se pierde entonces el largometraje en la, cuando menos, limitada labor de alcahuete que comienza a ejercer la criatura. Mezclada, eso s, con el anhelo de que el marido real un personaje violento e irracional- torne a la casa. Si encuentra a otro ocupando su lugar, probablemente deje el terreno...

Un profesor, interpretado por Kevin Spacey, con una historia realmente complicada fue achicharrado por su progenitor despus de haber sido rociado con gasolina se incorpora como docente en Ciencias Sociales a un nuevo colegio. Con cierto cinismo, nada ms llegar reta a sus alumnos a considerar qu podran hacer para transformar el mundo. Algunos reaccionan con recelo. Otros, por el contrario, se ponen a pensar. La juventud, cuando es bien formada, suele aportar propuestas tremendamente valiosas. Si adems estn adecuadamente orientadas, se convierten en energas utilsimas. Por el contrario, los adolescentes adocenados, sin una ubicacin intelectual ni de valores, se parecen mucho a una manada de ganado.

ttulo: Cadena de favores

director: Mimi Leder Intrpretes: Kevin Spacey, Helen Hunt, Haley Joel Osment, Jay Mohr, James Caviezel (AKA Jim Caviezel), Jon Bon Jovi, Angie Dickinson Ao: 2000 temas: Cambiar el mundo. Maniquesmo. Mundo y micromundos. Organizaciones y personas. Refugio afectivo. Sentido comn.

Paralelamente, el nio se da cuenta de que su ayuda a los dems no estar libre de riesgo. Su mejor amigo en el colegio es atacado por un grupo de vndalos (hoy en da se les denominara con el edulcorado calificativo de violentos). En una primera ocasin l ha reculado y abandonado al camarada. Es consciente que de comportarse as, su incoherencia se tornar esquizofrenia. Por eso, en una segunda oportunidad sale a dar la cara por el colega. Desafortunadamente, y probablemente para imprimir ms realismo a la historia, uno de los pandilleros Le termina apualando. La mala fortuna quiere que muera el chiquillo. Aunque en la cartula de la pelcula se diga que hay favores que no se pagan, la cruda realidad parece contradecir este principio y nos deja este otro: todo se cobra un precio. Dentro de la visin racista norteamericana, los delincuentes juveniles son de origen caribeo, probablemente portorriqueos. Cmo si no hubiese malhechores blancos y anglosajones! El bosquejo de la pelcula resulta, sin duda, atractivo y puede indicar lneas de accin. Cuntos cambios pueden ser generados si cada uno procura sacar lo mejor de s mismo en lugar de airear lo peor! Lstima, en esta ocasin, un largometraje que podra haber hecho historia, quede convertido desde el punto de vista narrativo en algo de pocos vuelos. En cualquier caso, merece la pena disfrutar no solo de la buena idea generada y planteada, sino tambin es recomendable compartir con otros la sana ilusin de que hay muchsimas cosas en el mundo que pueden ser sanamente trasmutadas. Tan malo es el maniquesmo pensar que hay buenos y malos y, obviamente, situarse habitualmente entre los primeros como el cinismo: considerar que no merece la pena esforzarse por nada porque todo seguir como estaba antes. Me gusta repetir, parafraseando a una gran poetisa rusa, que lo malo no es no ver cumplidos los sueos de la juventud, sino no tener sueos que cumplir. En una sociedad adormilada como lo est la nuestra, buena cosa es agitar las conciencias, aunque solo sea imperfectamente.

N 257

septiembre 2011

127

PeRsonAL & PRoFesionAL

Biblioteca de RR.HH.

Carlos M. Moreno Prez Profesor de Blanquerna Universidad Ramon Llull

El camino de Steve jobs. Liderazgo para las nuevas generaciones, jay Elliot y william L. Simon
Me llam muchsimo la atencin cuando le, y despus vi, el discurso pronunciado por Steve Jobs en el acto de graduacin de la Universidad de Stanford en 2009.Aqul fue un discurso inspirador como lo es el propio Steve Jobs y la compaa en la que est al frente:Apple. Sin duda, muchos la asociamos a la innovacin y los usuarios nos preguntamos: qu ser lo prximo de Apple? Por eso, cuando tuve en mis manos este libro escrito por el durante unos aos haba sido un estrecho colaborador de Jobs pens que era una buena ocasin para conocer algo ms del personaje y de la compaa. Este libro brinda la oportunidad de profundizar en la filosofa, la manera de ser y de proceder del que ha sido uno de los gestores ms importantes de las ltimas dcadas. Una lectura muy sugerente, entretenida y

gil, donde los autores desgranan aspectos interesantes de El camino (empresarial y personal) de Steve Jobs. De hecho, las pginas son un recorrido por las idas y venidas de Jobs a travs de la creatividad, el trabajo en equipo, de la bsqueda del mejor talento. Encontramos algunas ideas que hacen pensar en cmo se gestionan organizaciones, personas y equipos. Tambin en cmo se trabaja desde la creatividad o la innovacin, en qu puntos se dibujan las visiones del futuro, qu es asumir riesgos para alcanzar objetivos y cmo darles la vuelta a los no-xitos. El libro arranca con la Nota de uno de los autores, Jay Elliot, seguido del Prlogo donde ya se empiezan a introducir algunos de los elementos que caracterizan a Steve Jobs: le gusta sorprender a la gente, entiende la forma de pensar de la gente que l quiere que desarrolle productos, porque es uno de ellos. Y dado que piensa como sus futuros clientes, sabe cundo ha visto el futuro. Le siguen los cinco captulos que estructuran el libro: El zar del producto, El talento manda, Deportes de equipo, Volverse cool: una forma distinta de ver las ventas y Ser Steveano. El broche lo ponen Una carta a Steve, los Agradecimientos y las Notas. Cada captulo es un mojn del camino para indicarnos cmo Jobs ha ido tejiendo una manera de gestionar, de hacer, que ha llevado a su compaa a muchos hogares y organizaciones de todo el mundo. En el captulo primero se presentan dos axiomas que nos parecen fundamentales para cualquier historia empresarial de logros: la pasin por el producto y que el xito est en los detalles. Los grandes productos solamente vienen de gente apasionada. Los grandes productos solo vienen de equipos apasionados. Y respecto a la pasin de Jobs comentan:es uno de los secretos subyacentes al xito de Steve. Es exacto y demandante y, s, por momentos, desconsiderado. Es un reflejo del fervor feroz que lo gua. Sin duda, pocos dudaran que si en las organizaciones se consigue introducir la pasin o su versin ms ligera, la ilusin por el trabajo que se realiza, los resultados finales suelen ser mejores. Como mejoran los resultados el segundo axioma: cuidar los detalles.Tienen que ver, en nuestra opinin, con la laboriosidad, con intentar hacer el trabajo buscando la excelencia en los detalles. En cierto sentido, en la bsqueda de la perfeccin aunque sabemos de la dificultad de alcanzarla. El captulo dos, dedicado al talento, nos indica cmo abordar este tema tan recurrente en las organizaciones. En el caso de los productos que se generan en Apple, tiene que ver con el liderazgo de equipos, con la suma de talentos individuales para alcanzar objetivos comunes:Todo lder y todo gerente quiere que su gente trabaje conjunta, todos

hacia la misma direccin, apoyndose entre ellos, todos contribuyendo para alcanzar los objetivos del grupo. Y, en referencia al talento, lnzate en busca de gente que le emocionara el proyecto, usa tu producto como un llamamiento para el talento, el talento llama al talento o crear una atmsfera que atraiga el talento. El captulo tercero se centra en el producto, en el liderazgo y en los equipos.Tres elementos fundamentales para la estructura organizativa de una compaa. En el caso de Apple, los productos de su compaa tienen una cara bien dibujada que sintetiza los tres elementos apuntados. La cara de la manzana es de Jobs. Seguramente, muchos habremos visto el lanzamiento de un producto de Apple con Jobs al frente y cuando as no ha sido, los rumores se han disparado. Sin duda, el producto de Apple est asociado a la imagen de Jobs. Seguramente, tiene mucho que ver en ello la potente persuasin del CEO, que es un activo para su organizacin. En el libro se relata algunos encuentros donde Jobs, persuada a su interlocutor para que ingresara en su compaa o para que se aliara con ella. Segn Elliot: aprender a ser persuasivo es crtico para un lder de negocios. Es muy interesante el subcaptulo Mantener el momentum, que empieza diciendo: Inevitablemente todo empresario, todo gerente de negocios y toda compaa pasan por una crisis tarde o temprano.... Es cierto, las crisis internas y/o externas forman parte de la vida de la organizacin.Y como sealan los autores, Es una realidad que siempre necesitas estar preparado para lo inesperado. El reverso de cualquier crisis, es la bsqueda de la oportunidad:Los verdaderos lderes empresariales estn siempre mirando el horizonte en bsqueda de la siguiente oportunidad. Uno de los elementos esenciales de un empresario es el momentum, una caracterstica que veo en todos los lderes. No renuncies, sigue andando, siempre adelante a pesar de los contratiempos, siempre abierto a la siguiente idea. Porque las crisis acaban pasando y hay recuperacin.Y en la recuperacin tiene mucho que ver el desarrollo holstico de un producto:La gente quiere ambientes ms humanos, donde sus esfuerzos sean al menos reconocidos, donde sienta que es parte de algo. La generacin ms joven de empleados, y especialmente los ms talentosos, quieren algo ms que un trabajo de nueve a cinco. Quieren un propsito.Y, tambin, que el entorno de la compaa sea cool. Trabajar con Jobs es una oportunidad para conocer un mtodo que atrapa a casi todo el mundo. En las pginas finales, Elliot seala algunos principios que aprendi junto a Jobs. Apuntar dos: S honesto contigo mismo acerca de tus productos y No escuches a las personas que te dicen que no se puede hacer.

EL CAMALEn
VEDRIEL RODRGUEZ, Francisco J. y TUN VILLAFAE, Alberto. ESIC Editorial. Madrid, 2011. 184 pginas.

Es la respuesta optimista a la vorgine de desdicha que sufre el mercado laboral y una gua inestimable para conseguir el ansiado trabajo. Cuenta la historia de un agente comercial de xito que, como tantos, perdi su empleo en 2009, en plena crisis y que, fracaso tras fracaso, no es capaz de reincorporarse al mercado. El destino querr que se encuentre con un compaero de colegio convertido en un experto consultor de RR.HH. y creador de un mtodo para encontrar trabajo con xito.

nEGoCIAR PARA Con-SEGUIR

COSTA, Mercedes y SEGURA, Mariana. Prentice Hall. Madrid, 2011. 304 pginas.

El libro nace de una investigacin del Centro de Negociacin y Mediacin del IE que las autoras dirigen, y busca ofrecer una herramienta prctica que aporte claridad a los lectores y estudiantes en su camino hacia la excelencia en la actividad negociadora. Busca redefinir los elementos de una negociacin para que el resultado para ambas partes sea la creacin de valor, cooperacin y logro de intereses.

PLAnES DIAbLICoS
MacLEOD, Hugh. Empresa AcBarcelona, 2011. 187 pginas. tiva.

Nunca ha sido ms fcil que ahora poder ganarse la vida haciendo lo que le guste. Para conseguirlo solo necesita un plan diablico.Todos necesitamos escapar de jefes estpidos y trabajos aburridos y sin futuro, y comenzar a hacer algo que realmente importe. La vida es corta. Freud dijo que para ser felices se necesitan dos cosas: la capacidad de trabajar y la de amar. Este libro pretende cumplir con ambas al mismo tiempo, el efecto secundario de conseguirlo, segn el autor, es que los dems le odiarn por haberlo logrado.

PeRsonAL & PRoFesionAL

El Conde Crpula

El Blog de la

Conciliacin
Roberto Martnez Fernndez Director de Fundacin Msfamilia http://conciliatorvsdarkworker.blogspot.com/

Los crpulas son muy abundantes en nuestro pas. En un momento de prdida de valores fundamentales y de serias dificultades para asumir responsabilidades, los crpulas comienzan a reinar a sus anchas.

Concilator 2.0 vs Dark Worker

El Conde Crpula!
Hemos conocido a los diferentes avatares laborales que pueblan nuestras empresas, en especial su actitud respecto a la conciliacin, bajo su peculiar estilo de direccin. Es el momento de comenzar a navegar en los perfiles sociales, en los diferentes tipos de pea y en cmo ven la conciliacin desde sus respectivas formas de entender la vida. No lo neguemos, todos hemos sido crpulas en algn momento de nuestras vidas. Unos bon vivants sin mayores responsabilidades que acudir a la universidad cada cierto tiempo o a nuestros trabajos, eso s, con mayor asiduidad en este caso. La diferencia es que hoy, su perodo de reinado se ha extendido. En mi generacin uno comenzaba a ser un autntico crpula con la mayora de edad y como mucho a los 25-27 aos se haba acabado la dolce vita. Llegaba el matrimonio o la vida en pareja, las responsabilidades de todo tipo y los nios, ya entrados los 30, con los que definitivamente firmbamos el adis a la vida crapulita.Aunque se ha dado casos de ejemplares muy evolucionados que se denominan crapulators 2.0, que han conseguido extender su way of life unos aos ms. Uno de mi generacin consigui cumplir los 35 sin responsabilidad alguna. Pero qu sucede hoy con la Generacin Y? A los 30, all donde nosotros abandonbamos la profesin, nuestros jvenes solo estn acabando la fase de entrenamiento. Cul es entonces el perodo de vida de un crpula en nuestros tiempos? En esta etapa de comodidades en la que educamos a nuestro hijos, existen verdaderos guardas pretorianos que con solo 15 aos viven de sus esclavizados padres que, eso s, continan culpabilizndose de todo y buscando El Dorado donde no existe. Pero la verdadera extensin se produce por el otro extremo.Ahora ya no son los 25-27 ni los 30!, el crapulismo se extiende sin piedad hasta casi los 40! Es especialmente observable en los varones ya que en las mujeres, bien por su reloj biolgico bien por una mayor madurez o mayor talento (qu le voy a hacer, vivo con 4 mujeres!), adelantan el fin del crapulismo a los 35. Ahora bien, el crpula sigue ganando peso en ambos sexos.

LA ConCILIACIn y LoS CRPULAS

Si preguntas a un crpula si quiere conciliar, la respuesta es obvia:Por supuesto!.Y, desde luego, no ser yo quien diga que no tiene razn. Concilian mucho y bien, son los autnticos demandantes de conciliacin en sus organizaciones, la buscan, la identifican, la solicitan y la valoran sin temor a represalias. Conciliar para tomar caas con la pea, para hacer deporte, para viajar y, en menor medida, para actividades culturales y de voluntariado, honestamente hay que decir que aunque son pocos, son ms que en nuestra generacin. Lo que s echo a faltar es un mayor sentido de la responsabilidad y la solidaridad. Son muy crticos, especialmente con sus compaeros que solicitan conciliacin por asuntos familiares:Yo voy a tener que currar ms por los hijos de sa! Qu no los hubiera tenido! A m no me ha preguntado!. Se olvidan de que la etapa de crpula, por larga que sea, es pasajera. Tardarn pero acabarn adquiriendo sus responsabilidades y necesitarn entonces de esa conciliacin que ahora tanto critican. Salvo en un caso particular que no supera el 10%, el perpetuo crpula, el que envejece siendo un crpula pero que afortunadamente para nuestra sociedad pertenece a la minora -eso s minora creciente, no lo olvidemos-.

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