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Y el que un gerente debiera saber acerca de: La igualdad de las oportunidades y la accin afirmativa. La saludad y la seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales.
La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea de estudio relativamente nueva. El profesional de recursos humanos es un ejecutivo que se encuentra en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo la ARH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin.
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Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administracin basadas en presuposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teora X) y la moderna (teora Y). 1.
Teora Y Concepcion tradicional de la administracin teora X Teora alternativa de McGregor. Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y La gente no tiene aversin al distorsionadas sobre la naturaleza humana, la cual trabajo y es capaz de autocontrol predomino durante dcadas en el pasado, a saber: en una situacin de trabajo. a) El hombre se motiva principalmente por incentivos econmicos (salario). b) Como esos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que debe ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. c) Las emociones humanas son irracionales y no deben inferir en el inters propio del individuo. d) Las organizaciones deben y pueden planearse de manera que el sentimiento y sus caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. e) El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. f) Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los objetivos de la organizacin, por lo que es necesario un control mas rgido. g) En virtud de su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de controlarse y de auto disciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del hombre, la tarea de la administracin se restringe a la aplicacin y control de la energa humana nicamente en direccin de los objetivos de la organizacin. El concepto de administracin entonces es el siguiente:
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Algunas tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin. Como se resumen en la figura que sigue a continuacin:
Reclutamiento Entrevista Aplicacion Directa a las Personas Seleccion Induccion Evaluacion del desempeo Capacitacion Desarrollo del personal
Puestos ocupados
Aplicacion indirecta a las personas
Planeacion de RRHH
Planes genericos
Banco de datos Plan de prestaciones sociales Olan de vida y carrera Administracion de sueldos y salarios
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3. Evaluacion del desempeo Bancos de datos Entrevista de separacion Registros de rotacion de personal Registro de quejas y reclamaciones 4. Analisis de puestos Estudio de mercado de remuneraciones 5. Capacitacin de supervisores
4. Determinacion de remuneraciones
5. Supervision
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RECLUTAMIENTO
SELECCION
SOCIALIZACION
CAPACITACION Y DESARROLLO
1.
Planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: a. Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y reducciones departamentales. b. Factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empelados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho mas eficientes en la planificacin de los recursos humanos. Pgina 10
En la actualidad, la planificacin de los recursos humanos es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez ms competitivo, la proyectada escasez de la mano de obra, los cambios demogrficos y la presin del gobierno por proteger a los empleados y al ambiente. El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organizacin, en diferentes sentidos, dependiendo de cuales sean las metas hacia las que se dirige la compaa, en este sentido la planificacin de recursos humanos va muy de la mano con la planificacin estratgica de toda la organizacin.
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3.3 Reclutamiento
El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. 3.3.1 Descripcin de los trabajos y los puestos Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben Descripcin de los trabajos: tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del Descripcin escrita de un trabajo no puesto que esta desocupado. Por consiguiente, el anlisis de administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de las responsabilidades e, incluso, el reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la lugar que ocupa en el organigrama. definicin, por escrito, de su ubicacin y contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definicin se conoce como la descripcin del trabajo o descripcin del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama Pgina 12
esta ligado a una descripcin que enumera el nombre del puesto, as como sus labores y obligaciones. Cuando se ha definido la descripcin del puesto, se preparan las especificaciones de contratacin para el mismo. Las especificaciones para la contratacin definen el grado de estudios, los aos de experiencia y los conocimientos que debe tener la persona para ocupar el puesto.
3.3.2 Fuentes para el reclutamiento El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas disponibles que tiene la capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de trabajo cambia con el tiempo, debido a los factores del entorno. Conforme que Sony se fue haciendo una empresa ms global, tuvo que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo. Las fuentes para el reclutamiento dependen de que la poblacin local de trabajadores disponibles cuente con el tipo adecuado de personas y, tambin, del carcter de los puestos que se ofrecen. La capacidad de la empresa para reclutar empleados, con frecuencia, depende de la fama de la organizacin, del atractivo de su ubicacin y del atractivo del puesto especfico que se ofrece. Si las personas con las capacidades requeridas no estn disponibles dentro de la organizacin ni en la poblacin trabajadora local, quiz deban ser reclutadas a cierta distancia o en organizaciones de la competencia. Con frecuencia, se usa un compaero reclutador, es decir, alguien que tiene experiencia practica en el tipo de trabajo para el que recluta aspirantes. Este sistema tiene dos ventajas: el recluta ve, al tipo de persona que se requiere para el puesto y, al mismo tiempo, el reclutador puede ofrecer una imagen realista, basada en su experiencia, de lo que significa el puesto. 3.3.3 Reclutamiento Externo de Gerentes y Profesionales Las compaas grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupara los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compaas grandes, las universidades y los centros de enseanza superior son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. 3.3.4 Reclutamiento Interno Muchas empresas siguen aplicando la poltica de reclutar o ascender su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. Primero, las personas reclutadas internamente ya conocen la organizacin y a sus miembros, y este conocimiento aumenta las posibilidades de que triunfen. Segundo, la poltica de ascender a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un Pgina 13
3.4 Seleccin
El proceso de seleccin ideal implica una decisin de ambas partes, la organizacin decide si ofrece un empleo, as como el grado de atractivo que debe tener la oferta, y el candidato al empleo decide si la organizacin y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas. Podemos definir la seleccin como el proceso reciproco en que la organizacin decide si ofrecer un empleo o no y el candidato decide si lo aceptara o no. 3.4.1 Pasos del Proceso de seleccin Procedimientos
1. Formulacin de solicitud de empleo Entrevista seleccin previa la
Propsitos
Indica el puesto que quiere el solicitante; proporciona informacin para las entrevistas. Proporciona una evaluacin rpida de la idoneidad del solicitante.
Acciones y Tendencias
Solicita solo la informacin que pronostica xito en el trabajo. Formula preguntas sobre la experiencia, las expectativas salariales, la disposicin para reubicarse, etc. Puede comprender pruebas de programas de software, anlisis escrito y capacidad mdica y fsica. Llama a los supervisores anteriores del solicitante (con autorizacin) y confirma la informacin proporcionada por el solicitante. Realizada por el gerente con el que se reportara el solicitante. Con frecuencia realizado por el medico de la empresa.
2.
de
3.
Pruebas
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Investigacin antecedentes
de
Mide las habilidades laborales del solicitante y su capacidad para aprender en el trabajo. Constata la veracidad del curriculum o la solicitud del solicitante.
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de
7.
Oferta de empleo
Averigua ms del solicitante como persona. Asegura el desempeo eficaz del solicitante; protege a otros empleados contra enfermedades; establece el registro de salud del solicitante; protege la empresa contra reclamaciones injustas de compensacin por parte de los empleados. Ocupa un trabajo o puesto vacantes.
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