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EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO.

QU ES LA TECNOLOGA? Comenzar por dar una pequea definicin de lo que es, as que la Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos, utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados (Silva, Leopoldo de la Fuente, pg. 4) De igual manera la palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos "Nuevas Tecnologas" (computadores, circuitos electrnicos, biotecnologa y, recientemente superconductores). Estas se opondran, o estaran reemplazando a tecnologas "industriales" conectadas con los sectores ms tradicionales de produccin bsica como la qumica, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias manufactureras como los frmacos, los automviles o el vestuario, por nombrar algunos. Ahora bien la Tecnologa ha tenido un gran impacto en el Diseo organizacional, ya que sta, tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que la tecnologa determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 1) Para las organizaciones la tecnologa se ha vuelto una tcnica de racionalidad, en donde la tecnologa se ha hecho como un sinnimo de eficiencia; y que para los administradores la eficiencia se ha vuelto un criterio normativo de evaluacin en las organizaciones. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 1) El impacto que ha tenido la tecnologa en las organizaciones ha desarrollado algunas implicaciones en el diseo del avance de las empresas; estas implicaciones se han desarrollado en: Las organizaciones ms pequeas, en estas encontramos algunas organizaciones que estn basadas en Internet estas organizaciones prcticamente no son formales con respecto a que no se tiene un edificio

con oficinas, etc. Por el contrario estas organizaciones solo pueden depender de una o dos personas, se puede trabajar desde el hogar o de una espacio rentado (desde un ciber), no es necesario tener un lugar el cual sea destinado nicamente para poder trabajar. As que la tecnologa en este aspecto ayuda a las nuevas organizaciones a trabajar reduciendo los costos, pues se puede realiza el trabajo con menos gente, no se paga una renta mensual por el lugar en donde trabaja, entre otros. Estructuras organizacionales descentralizadas: en este aspecto la tecnologa de informacin ha ayudado a las organizaciones reduciendo los niveles administrativos y tambin ayuda a la descentralizacin en la toma de decisiones, ya que la informacin que anteriormente era reservada y nicamente para los directivos, ahora puede ser compartida a travs de toda la organizacin.

Otro aspecto que la tecnologa ha favorecido a las organizaciones es mediante la actividad a distancias, pues como sabemos, ahora se pueden hacer video llamadas, las cuales permiten a los directivos reunirse, coordinarse y tomar decisiones, permitiendo que las organizaciones trabajen de una forma competitiva y que se desarrollen las actividades de una manera ms dinmica. Tomemos como ejemplo X empresa que es transaccional, su matriz est en la ciudad de Madrid en Espaa, pero esta tiene sucursales en Mxico, Brasil, Estados Unidos, Japn y Rusia, la matriz ordena una reunin de todos los directivos de sus sucursales, as que para su reunin cada directivo se enlaza a su matriz por medio de las video llamadas, con tal facilidad y comodidad que lo hacen desde su misma oficina y sin tener que trasladarse hasta Madrid (que sera bueno porque saldran a pasear y olvidarse un poco del estresante trabajo). Coordinacin horizontal mejorada: en este punto al igual que en el anterior (estructuras organizacionales descentralizadas) las organizaciones utilizan el intranet como medio de comunicacin entre sus distintas oficinas, permitiendo que por medio de esta tecnologa de informacin se potencialice la mejora en la coordinacin y la comunicacin. Relaciones interorganizacionales mejoradas: en este punto en comparacin al anterior se utiliza lo que es la extranet, la cual permite como tecnologa de la informacin a la organizacin tener contacto con compaas fabricantes, contratistas, proveedores, clientes y socios, pues mediante la

extranet se obtiene una vinculacin muy importante con la parte externa de la organizacin. Como mencione anteriormente la tecnologa ha sido de gran ayuda en el progreso de las organizaciones, creando incentivos en todos los distintos tipos de empresas en las que se utiliza, por otro lado, la tecnologa de la informacin a tambin ayuda a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 3)

EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGA AVANZADA.


QU SON LAS EMPRESAS TRADICIONALES? Son las que estn totalmente de lado de la gestin de la cultura organizacional, que bsicamente estn enfocadas en la produccin y las ventas y que tienen como consecuencia las exigencias (el efecto de la globalizacin en las empresas) obligando a enfocarse en el consumidor a travs de la mercadotecnia. En este tipo de empresas, las personas no se sienten comprometidas con su trabajo, dando como resultado, una rotacin de personal producida por la poca insatisfaccin en el clima organizacional. Algunos determinantes que propician a que las personas (trabajadores) no se sientan comprometidos con su empresa, son: Que la informacin de los niveles de eficiencia y calidad slo se encuentra en los niveles de las personas que desempean cargos a nivel directivo intermedio Despreocupacin por la conformacin de equipos eficientes de trabajo. Las relaciones laborales slo se dan por la responsabilidad que se delega de jefes de departamento a subalternos. Toma de decisiones autocrtica. En este tipo de empresas el nivel jerrquico que ocupa una persona influye en el comportamiento de los trabajadores, ya que dependiendo de la

posicin que ocupe dentro de la organizacin se le dar un trato y reconocimiento especial. En ocasiones las decisiones son tomadas a la ligera por as decirlo, ya que no se toman o mejor dicho, no se analizan los efectos que pueden ocasionar a la empresa. En este tipo de empresas los trabajadores adquieren el conocimiento sobre su trabajo por la prctica desarrollada en sus actividades laborales o en trabajos anteriores, coadyuvando a que slo algunos trabajadores utilicen los manuales de funciones y procedimientos correspondientes a su cargo.

Como observamos, en este tipo de empresas se tiene una gran despreocupacin sobre la eficiencia de los empleados y que por lo consiguiente predomina la centralizacin y el autoritarismo, as como tambin se tiene un gran cuidado de que en cada puesto se realicen las funciones asignadas ya que si no es as se estaran desencadenando una serie de problemas, de esta manera se obliga a que los trabajadores se adapten a una rgida estructura de trabajo, acompaada del establecimiento de barreras en el ambiente laboral. Pero cmo no se van a tener problemas en el momento de trabajar en una empresa as?, esta es una muy buena interrogante que se debera de analizar muy minuciosamente, pues, ya que si lo vemos del punto de vista de que hay que trabajar por tan slo ganar unos cuantos centavos sin importar en qu condiciones se trabaje, no quedara nada mal este tipo de empresas. Y por el otro lado de la moneda, con las empresas tradicionales se tiene la calidad como privilegio de inspeccin y que posteriormente se realiza una correccin de las partes o productos finales manufacturados (pero que con esto se est elevando en gran medida el coste), dado que los directivos de las empresas tradicionales slo ven la calidad como la tarea de detectar fallas, evitando que stas lleguen al consumidor. En relacin con la capacitacin del personal y directivos se considera como un gasto ms, propiciando como se vio anteriormente que los trabajadores adquieran el conocimiento por medio de la prctica ejercida da con da en su trabajo o en trabajos anteriores, obligando a que la organizacin de estas empresas gire en un entorno de el establecimiento de funciones haciendo hincapi en la especializacin de los obreros y empleados basndose en la suma de labores individuales (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 5); dado que los trabajadores no tienen participacin en relacin a su empresa, estos no se ven parte de ella.

Las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teora X las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teora Y. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teora Y considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 5) CMO ENCONTRAMOS A LAS EMPRESAS DE TECNOLOGA AVANZADA? Por otro lado las empresas de Tecnologa Avanzada son aquellas que se enfocan un poco ms a la mercadotecnia de servicios, en este tipo de empresas logramos distinguir tres elementos importantes que son la INTANGIBILIDAD, INSEPERABILIDAD, HETEROGENEIDAD Y EL CARCTER PERECEDERO. Ahora bien, en el aspecto de la intangibilidad, como estamos hablando de una mercadotecnia de servicios, lgicamente no se puede ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse (como lo haramos comnmente con los bienes o productos fsicos que diariamente consumimos), ocasionando un problema para la sociedad ya que como no puede prever o mejor dicho determinar con anticipacin y exactitud si determinado servicio tendr el grado de satisfaccin luego de rentarlo o adquirirlo. En la inseparabilidad observemos primeramente que en los productos se tiene una secuencia para poder salir al mercado que es el producir, vender y luego consumir cada uno por separado, pero en los servicios no es as, ya que estos tres elementos no se pueden llevar por separado pues se produce, se vende y se consume al mismo tiempo, es decir su produccin y su consumo son actividades inseparables (quedando fuera el elemento vender). Lo que es en la heterogeneidad o en otras palabras conocido como variabilidad se tiende a observar que en los servicios se es menor la estandarizacin, ya que ste depende del factor humano pues es l quien participa directamente en la produccin y entrega del servicio en donde solamente l sabe a quien lo presta, cuando y donde; siendo por tal motivo que para la sociedad (como se comento anteriormente) le es conflictivo pronosticar la calidad antes del consumo. Pero no todo esto es el problema ya que para superar sta situacin, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 8)

Para el carcter perecedero no se encuentra gran problema ya que a diferencia de los productos no se puede conservar, almacenar o guardar en inventarios, dndonos como resultado la imperdurabilidad de la demanda constante del servicio, siendo por tal motivo que la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 9) QU SON LAS EMPRESAS MIXTAS? Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, sino mixta (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 9) En este tipo de empresas como lo vemos en la definicin son aquellas que estn o que se conforman por la fusin de capital pblico y privado, en donde la forma de asociacin es diversa, ya que en algunos casos el capital pblico puede que sea mayoritario en comparacin al capital privado o en dado caso viceversa, o por otra parte la proporcin en que se combinen los capitales puede ser diversa.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
PERO, QU ES LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL? En este caso no dar una definicin precisa sobre lo que es la efectividad organizacional, ya que este, es uno de esas palabras sobre de las cuales no hay demasiado que saber alrededor de su significado, empeorando con esto su entendimiento, pues a lo largo del tiempo se han utilizado varios trminos que de tal manera ayudan a definir la efectividad organizacional, estos trminos han sido: desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, dejando en claro que ninguno de estos trminos tiene un mayor grado de entendimiento, de tal manera que la utilizacin de uno de estos no obliga a que se deseche el otro. Ahora bien si analizamos por separado cada trmino de efectividad organizacional, tenemos que: ORGANIZACIN: Es aquello a lo que se ha dado forma y carcter orgnico, donde lo orgnico es lo viviente; de aqu se desprende que la organizacin es algo animado, con vida, que como todo ser vivo sigue un
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ciclo de evolucin: nace, crece, se reproduce y muere (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 1) EFECTIVIDAD: Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre s por su capacidad de logro, las hay ms efectivas, como tambin menos efectivas. Una organizacin ms efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos (Cuevas, Jos ngel Cohuo, pg. 2)

Y siguiendo lo que nos dice la teora de la efectividad organizacional tenemos como resultado, que la efectividad organizacional es el grado en que una organizacin logra los resultados que se esperan de ella. Por tanto, sta consiste en la identificacin de los objetivos de produccin de la organizacin y la determinacin de que tan bien los han alcanzado. Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. Existen algunos enfoques de la efectividad, que nos ayudan a poder entender por separado cada parte de la organizacin, estos se dividen en dos que son los tradicionales y los contemporneos: LOS TRADICIONALES SON: ENFOQUE DE METAS U OBJETIVOS

Aqu se analiza el aspecto del producto y el cumplimento de los objetivos, en trmino de lo que se desea del producto. ENFOQUE DE RECURSOS DEL SISTEMA

Se observa el principio del proceso y se determina so a organizacin obtiene los recursos necesarios para su alto desempeo. ENFOQUE DEL PROCESO INTERNO

Este enfoque se concentra en las actividades internas. LOS CONTEMPORNEOS SON LOS QUE A SU VEZ SE DIVIDE EL EN ENFOQUE DE VALORE EN COMPETENCIAS Y ESTE EN MODELOS: MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS.
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MODELO DE META RACIONAL. MODELO DE PROCESO INTERNO. MODELO DE RELACIONES HUMANAS.

FUNDAMENTOS DEL DIAGNSTICO


QU SON LOS FUNDAMENTOS? Son un desarrollo terico para el diagnstico administrativo que permite utilizar los modelos de diagnstico, los que a su vez se utilizan para el logro de resultados de una manera ms precisa y metdica, dejando de un lado el empirismo. Estos modelos son tericos, tcnicos y metodolgicos los cuales, son bases para obtener un diagnstico de la situacin en que se encuentra la organizacin, para el mejoramiento continuo y resolver los problemas que se originan en una organizacin por diversas causas. Ahora bien, el diagnstico administrativo es el proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de un hecho o problema administrativo, que permite destacar los elementos ms significativos de una alteracin en el desarrollo de las actividades de una institucin. El diagnstico administrativo implica el conocimiento de las alteraciones de la organizacin, ya que es fase vital de las tcnicas de planeacin administrativa, en donde se evalan las situaciones, se explican hechos y se aclaran problemas que afectan a una actividad. ste nos da una pauta que orienta a la determinacin de estratgicas y objetivos de un plan de mejoramiento administrativo, el cual debe de contener una descripcin de la organizacin, de la situacin actual y de su trayectoria histrica, y una explicacin de las causas que las determinaron. De esta manera el administrador, colocndose desde el punto de vista de diagnosticador, debe de tomar en cuenta algunos principios, los cuales son: En el cumplimiento de sus actividades deber ser eficaz y discreto. Para la toma de decisiones deber de adquirir la capacidad para poder ofrecer una gama de opciones. Deber de realizar la verificacin de la informacin que utilice, para que una vez as, sta informacin se pueda analizar.
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Lograr tener una conviccin de los involucrados en la transformacin de la organizacin para que los cambios sean ms fciles.

Existe un mtodo de estudio del diagnstico el cual se divide en dos procedimientos. El primero paso consiste en definir las consecuencias, por lo que, de preferencia el director es quien debe determinar los resultados. El segundo paso es analizar y definir si la informacin es suficiente, conocer la naturaleza especifica de los datos, las personas que se van a incluir en el estudio y el costobeneficio disponibles. Algunos datos que nos ayudan a preparar de una manera ms eficiente la identificacin del mtodo son: La sistematizacin de la informacin sobre la situacin del problema, del cmo se ha llegado a l y cules son las tendencias. Se realiza una jerarquizacin de las necesidades y problemas en funcin de ciertos criterios ideolgicos, polticos y tcnicos. Conocimiento de los factores ms relevantes de las actividades, de las diferentes fuerzas en conflicto, favorables y/o desfavorables para alcanzar el objetivo. Determinacin de los recursos o instrumentos disponibles.

MODELOS DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL


Estos modelos buscan estructurar el estudio de la organizacin, son bsicamente una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Los modelos se encuentran formados por un conjunto de variabilidad y concepto interrelacionados de tal forma que permite dar una explicacin coherente del funcionamiento organizacional (Rodrguez, 2001) Los modelos son una representacin conceptual de un proceso o sistema, con el fin de analizar su naturaleza, desarrollar o comprobar hiptesis o supuestos y permite una mejor comprensin del fenmeno real al cual el modelo representa (Bachelard, 1960)

MODELO DE HENRY MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO


QUIN ES HENRY MINTZBERG? Es un profesor de la Universidad de McGill, galardonado varias veces con el premio McKinsey en la Revista Harvard Bissines Review, gracias a sus importantes aportes en relacin al diseo de estructuras organizacionales.

Primeramente veamos un poco sobre lo que Mintzberg toma en consideracin sobre el desarrollo de un Modelo. Para Mintzberg un modelo no pretende ni puede ser entendido como la realidad que representa; es ms, su construccin, necesariamente, involucra cierta dosis de subjetividad. Lo importante es que sea til (Guerra, 1999, pg. 1). Nos dice que los modelos pueden ser isomorfos (estos son aquellos que se mantienen igual en la forma, como los productos al final de una lnea de montaje) o tambin pueden ser homomrficos (estos son los que no siempre mantienen su tamao, ya que guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan). Como podremos suponer, la organizacin social, es extremadamente compleja como para que un modelo responda a la satisfaccin de los miles de requerimientos que se le podran plantear (Morgan, 1996, pg. 43), nuestra forma de ver el mundo siempre est limitada. Mintzberg nos proporciona cuatro puntos, los cuales resultan de la consecuencia de la construccin de todo modelo, el cual se concuerde a efectos de conceptualizar la organizacin y que para posteriormente se facilite su anlisis, diseo o en su caso rediseo, estos puntos son: Un modelo nunca podr comprender toda la realidad. No servir para entender las relaciones e interacciones fundamentales. Tendr que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las organizaciones del sector pblico o privado. El modelo deber contener, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, considerando que la realidad siempre ser ms

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compleja como para que se limite a las reglas que supone usar u paradigma. Pero qu es un paradigma? Mintzberg, nos menciona a Joel Arthur Barker que en su video sobre el tema The Business of paradigms, define a ste trmino como un conjunto de reglas y reglamentos que establecen ciertos lmites, y nos explican cmo resolver problemas dentro de esos mismos lmites. De esta forma podemos considerar que los paradigmas pueden ser como ciertos perjuicios a travs de los cuales podemos ver la realidad; no siendo, en s mismo, positivos ni negativos, y que estos actan como filtros de cada una de nuestras experiencias, otro punto de vista de los paradigmas puede ser que, son una forma de hacer las cosas. Ahora bien si nos tomamos de que los paradigmas son una forma de poder hacer las cosas, los estaramos necesitando para poder procesar toda la informacin que recibimos, teniendo como el pequeo gran problema su rigidez, pues ya que es un fenmeno que se produce cuando no se es capaz de cambiar o adaptarse cuando se produce otro nuevo. En general, existe evidencia emprica que prueba que elegimos los datos que mejor se adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cmo y por qu de nuestras percepciones. Siendo que estn siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, tambin, un ciclo de vida. En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son, adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar nuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas para solucionar nuestros problemas (Barker, 1996) Ahora poniendo un poco ms de nfasis en el modelo de Mintzberg, nos plante que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso de un atributo organizativo cualquiera, sino por cmo se interrelacionan varios atributos, ya que no existe como tal un tipo concreto de sistemas de planificacin o forma de descentralizacin. Para Mintzberg no existe una mejor y nica manera de disear y administrar organizaciones, como ocurre con los autores del enfoque contemporneo, ya que

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para l, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin, como son su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona y los sistemas tcnicos que usa, entre otros. El modelo de Mintzberg es un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia. El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia de la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti apreciar la importancia de la seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influir en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la organizacin (Palma, 1993, pg. 192). En la estructura en cinco estos autores no dicen que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicos. As pues los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. As que dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Ahora veamos los componentes bsicos: Cspide estratgica: sta conformada por una o varias personas, las cuales habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de la organizacin. Estas personas conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Adems se encargan de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. Grupo operacional: ste es conformado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio: componente muy necesario cuando la organizacin aumenta de tamao, este se ubica en la cspide estratgica y el grupo operacional (parte alta de la pirmide organizacional,

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basndonos por jerarquas). Los mando medios que son gerencias, subgerencias, jefaturas, etc. estos mandos se encargan de permitir la amplificacin de las rdenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y el control. Componentes de apoyo y asesor: aqu se dividen dos tipos de asesores; los primeros son los de: Estructura tcnica en donde las actividades estn dedicadas al diseo de estructuras, el proceso de planificacin y al control de gestin. El segundo asesor sera el de Staff de apoyo en el cual se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadas.

La configuracin de estos vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin el tamao, la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc.

MODELO DE HAX Y MAJLUF


Este modelo est enfocado hacia una gestin estratgica, desprendindose un diseo organizacional que tiene una utilidad para el diagnstico y anlisis de las organizaciones. Estos dos personajes no dicen que no existe una mejor forma de organizacin vlida para todas las circunstancias, ubicndose, de este modo, cmo una teora moderna organizacional, ya que, concede una gran importancia central a los aspectos culturales, normativos y valricos de una organizacin. Hax y Majluf llegan a un punto de acuerdo con Lawrence y Lorsch, en donde nos dicen que la organizacin debe ser diseada para obtener de la mejor forma sus objetivos y en ese sentido la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia, un resultante de los requerimientos estratgicos de la organizacin y no un punto de partida. Nos afirma que de alguna medida, la cultura de una organizacin condiciona su estrategia y esta a su vez determina los elementos bsicos de la estructura.

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Hax y Majluf nos mencionan tres pasos que son para ellos convenientes en el diseo de una organizacin, los cuales son: 1. Definir una estructura organizacional bsica. 2. Definicin detallada de la estructura organizacional. 3. Especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin de que la acompaan (planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de recompensas). Y algunos roles que se deben de cumplir en la estructura organizacional son: 1. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos. 2. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin. De igual forma, nos proponen otros ocho sntomas que nos ayudan a poder identificar cuando una estructura es inadecuada, estos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Falta de tiempo para el pensamiento estratgico. El clima del trabajo es demasiado conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de los negocios. Poca coordinacin ente las divisiones. Duplicidad excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. 7. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin que est bajo el rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. Estos autores realizan una enfatizacin en la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, las estrategias y la estructura de toda la organizacin, buscando de una manera el desarrollo permanente y la integracin de todos los miembros.

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MODELO DE HGALO USTED MISMO

Rodrguez (2001), en su libro Diagnstico Organizacional, nos da la propuesta de que el propio consultor cree su modelo, el cual se adapte a las necesidades especiales de la organizacin, siendo este un motivo de estudio, de esta forma, en lista una serie de conceptos, los cuales propone como una forma posible de construccin del modelo Hgalo usted mismo y son: 1. Organizacin-ambiente 2. Cultura y cultura organizacional. 3. Estructura. 4. Comunicaciones. 5. Poder, autoridad y liderazgo. 6. Conflicto. 7. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeo. 8. Motivacin. 9. Clima laboral. 10. Sindicatos. 11. Toma de decisiones.

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Por ltimo puedo decir que la tecnologa relaciona las formas de administracin desde la centralizacin a la descentralizacin con los niveles de trabajo requerido, influidos por la accin del medio y obteniendo como respuesta del comportamiento humano, diferentes niveles de compromiso ante las situaciones dadas. Es necesario establecer que la tecnologa de la informacin (TI) se entiende como "aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997: 1). La tecnologa de la Informacin est cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la tecnologa de la informacin cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crdito, el pago electrnico de la nmina, entre otras funciones; es por eso que la funcin de las tecnologas de informacin en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. As que utilizando eficientemente la tecnologa de la informacin se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, as como disponer de cursos y recursos alternativos de accin para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. Las empresas modernas estn atravesando por un cambio de paradigma en los procesos de produccin y, a la vez tienen que enfrentar los retos de un mercado globalizado, cambiante y altamente competitivo. Como respuesta a esto surge la Teora de Restricciones, desarrollada por Eliyahu Goldratt, con su estructura flexible, gil y proactiva. Las empresas de manufactura tradicionales son jerrquicas, enfocadas en los bienes de capital y produccin en masa, estticas y con resistencia al cambio, centralizadas en una gerencia que controla los procesos. La nueva organizacin es gil y flexible, con estructuras planas donde la gente trabaja en equipo en la bsqueda de la solucin de los problemas en una carrera donde la meta es ganar hoy y maana. Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de
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servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia.

El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de la compaa.

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Trabajos citados
Barker, J. A. (1996). Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro. Colombia: McGraw Hill. Cuevas, Jos ngel Cohuo. (s.f.). ETESCAM. Recuperado el 4 de ABRIL de 2012, de EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r60229.PDF Cuevas, Jos ngel Cohuo. (s.f.). ITESCAM. Recuperado el 4 de ABRIL de 2012, de EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r60231.PDF Guerra, C. R. (9 de Agosto de 1999). http://theodinstitute.org/que-dicen-losexpertos-en-empresas-y-do/. Recuperado el 4 de Abril de 2012, de Modelo de las Configuraciones de Henry: http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf Morgan, G. (1996). Imgenes de la Organizacin. Mxico: Alfa Omega. ra-ma. Palma, L.-B. (1993). Direccin de Organizaciones. Chile: Dolemen. Silva, Leopoldo de la Fuente. (s.f.). www.gestiopolis.com. Recuperado el martes de abril de 2012, de IMPACTO DE LA TECNOLOGA: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/imptec.htm Walsh, B. y. (1997). Las nuevas Tecnologas de la Informacin.

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