UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHILE CARRERA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL MENCIN TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE RIESGO PARA LA CARRERA DE TRABAJO SOCIAL DE LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHILE, SEDE TEMUCO

Trabajo Profesional para optar al Ttulo de Ingeniero Civil Industrial mencin Tecnologas del la Informacin

Alumnos

: Darwins Leiva B. Mariela Pineda F. Fernando Seplveda F.

Docente Gua

:Manuel Echibur Fuenzalida

Temuco, Agosto del 2009

NDICE RESUMEN............................................................................................................6 ABSTRACT............................................................................................................7 THE RISK MANAGEMENT ENABLES MANAGEMENT TO EFFECTIVELY TREAT THE UNCERTAINTY, RISK AND OPPORTUNITY, THUS INCREASING THE CAPACITY OF THE ENTITY TO BUILD VALUE. THE UNCERTAINTY IS CAUSED BY FACTORS OUTSIDE THE ENTITY SUCH AS GLOBALIZATION, TECHNOLOGY, RESTRUCTURING, CHANGING MARKETS, COMPETITION AND REGULATIONS, AND INTERNAL FACTORS AND STRATEGIC CHOICES OF THE ORGANIZATION. THE UNCERTAINTY STEMS FROM THE INABILITY TO ACCURATELY DETERMINE THE PROBABILITY ASSOCIATED WITH THE OCCURRENCE OF AN EVENT AND ITS IMPACTS. .......................................................................................................7 THE MANAGEMENT OF RISKS IS A PROCESS DEVELOPED BY THE ORGANIZATION TO IDENTIFY POTENTIAL EVENTS THAT MAY AFFECT THE ACHIEVEMENT OF ITS OBJECTIVES, SO AS TO MANAGE WITHIN ITS RISK APPETITE, TO PROVIDE REASONABLE ASSURANCE REGARDING THE ACHIEVEMENT OF ORGANIZATIONAL GOALS . IMPROVE THE DISTRIBUTION OF CAPITAL................................................................................7 CAREER IN SOCIAL WORK FROM THE UNIVERSITY OF CHILE, SEEKS TO DEVELOP AN ANALYSIS AND MANAGEMENT CONTROL TO RESPOND TO THE RISKS ASSOCIATED WITH EACH OF THEIR AREAS, CONSIDERING THE PROCESSES AND THREADS OF THE OPERATIONAL LEVEL. ........................7 AROSE TO DEVELOP A MATRIX OF LOW-RISK METHODOLOGY COSO II TO RESPOND TO RISK ANALYSIS OF THE CAREER OF SOCIAL WORK..............7 CAPTULO I............................................................................................................8 INTRODUCCIN..................................................................................................8 CAPITULO II.........................................................................................................10 OBJETIVOS.......................................................................................................10 2.1. OBJETIVO GENERAL...............................................................................10 OBJETIVOS ESPECFICOS ...........................................................................10

CAPTULO III........................................................................................................11 MARCO TERICO.............................................................................................11 3.1. DESARROLLO HISTRICO DE LA GESTIN DEL RIESGO.................11 TRMINOS Y DEFINICIONES.........................................................................13 3.2.1. Planificacin Estratgica. ...................................................................13 3.2.2. Componentes de la Planificacin Estratgica....................................14 Estrategia de Operaciones...........................................................................21 3.2.4. Proceso...............................................................................................24 3.2.5. Mapa de Procesos..............................................................................24 Sistema.........................................................................................................28 Gestin..........................................................................................................30 Riesgo...........................................................................................................30 Gestin de Riesgos: COSO II.......................................................................30 Procesos de Gestin de Riesgo...................................................................31 Modelos para la Gestin de Riesgos y Control Interno................................33 Sistema de Gestin de Riesgos....................................................................36 Anlisis del riesgo.........................................................................................37 Manejo del riesgo..........................................................................................40 Matriz de Riesgo...........................................................................................42 Plan de Tratamiento de Riesgos...................................................................49 3.3 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN..................................................53 3.3.1. Universidad Autnoma de Chile.........................................................53 CAPTULO IV.......................................................................................................58 MARCO METODOLGICO...............................................................................58 4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................58 4.1.1. Situacin Actual Sin Proyecto.............................................................58 4.1.2. Justificacin.........................................................................................59 4.2. METODOLOGA.......................................................................................60 4.2.1. Tipo de Investigacin..........................................................................60 4.2.2. Aspectos Metodolgicos.....................................................................61 4.3. UBICACIN DEL ESTUDIO......................................................................65 CAPITULO V........................................................................................................66 DESARROLLO Y ANLISIS..............................................................................66 5.1. FASE 1: ESTUDIAR Y ANALIZAR ANTECEDENTES PREVIOS...........66 Misin de la Universidad...............................................................................66 Visin de la Universidad...............................................................................66 Misin de la Carrera de Trabajo Social........................................................66 Perfil de Egreso.............................................................................................67 Valores corporativos.....................................................................................68 Objetivos estratgicos...................................................................................68 Objetivos operativos......................................................................................69 3

Matriz FODA.................................................................................................70 ...........................................................................................................................70 FASE 2: DESARROLLAR EL MAPA DE PROCESOS ORGANIZACIONAL Y DE LA CARRERA DE TRABAJO SOCIAL.......................................................76 Identificacin de Procesos de la Carrera de Trabajo Social........................76 Identificacin de los Subprocesos de la Carrera de Trabajo Social (Nivel Operativo).....................................................................................................78 Mapa de Procesos Universidad Autnoma de Chile....................................80 Flujograma de la Carrera de Trabajo............................................................81 ..........................................................................................................................84 5.3. FASE 3: DESARROLLAR LA MATRIZ DE RIESGOS..............................85 Identificacin de los Procesos Productivos de la Carrera de Trabajo Social ......................................................................................................................85 Establecimiento del Contexto Gestin de Riesgos.......................................85 Ponderacin Estratgica de los Procesos y Subprocesos ..............................88 Justificacin de Procesos y Subprocesos....................................................92 FASE 4: EVALUACIN DE LOS RIESGOS...................................................96 FASE 5: PLAN DE TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS. ..............................99 CONCLUSIONES...............................................................................................102 BIBLIOGRAFIA..................................................................................................105 ANEXO 1: ANLISIS DE RIESGOS...................................................................107 ANEXO 2: METODOLOGA PARA LAS FASES DE DESARROLLO................118 ANEXO 3: MATRIZ DE RIESGO ESTRATGICA..............................................121 ANEXO 4: FLUJOGRAMA DE PROCESOS CARRERA DE TRABAJO SOCIAL ............................................................................................................................122 ANEXO 5: PLAN DE TRATAMIENTO DE RIESGOS.........................................123 ANEXO 6: CUESTIONARIO ENTREVISTAS.....................................................124 NDICE DE FIGURAS

NDICE DE TABLAS

RESUMEN

La gestin integral de riesgo permite a la administracin tratar efectivamente la incertidumbre, riesgo y oportunidad, de manera tal aumentar la capacidad de la entidad de construir valor.

La incertidumbre es generada por factores externos a la entidad como la globalizacin, tecnologa, reestructuraciones, cambios en los mercados, competencia y regulaciones, y por factores internos como las elecciones estratgicas de la organizacin. La incertidumbre emana de la inhabilidad para determinar con precisin la probabilidad asociada a la ocurrencia de un evento y a sus impactos correspondientes.

La gestin integral de riesgos es un proceso desarrollado por la organizacin para identificar eventos potenciales que pueden afectar la consecucin de sus objetivos, de modo de administrarlos dentro de su apetito al riesgo, para proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organizacin. Mejorar la distribucin de capital.

La Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, propone desarrollar un anlisis y control de gestin para dar respuesta a los riesgos asociados a cada una de sus reas, considerando los procesos y subprocesos del nivel operativo.

Se plante desarrollar una matriz de riesgo bajo metodologa COSO II que d respuesta al anlisis de Riesgos de la Carrera de Trabajo Social.

ABSTRACT

The risk management enables management to effectively treat the uncertainty, risk and opportunity, thus increasing the capacity of the entity to build value. The uncertainty is caused by factors outside the entity such as globalization, technology, restructuring, changing markets, competition and regulations, and internal factors and strategic choices of the organization. The uncertainty stems from the inability to accurately determine the probability associated with the occurrence of an event and its impacts.

The management of risks is a process developed by the organization to identify potential events that may affect the achievement of its objectives, so as to manage within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of organizational goals . Improve the distribution of capital.

Career in Social Work from the University of Chile, seeks to develop an analysis and management control to respond to the risks associated with each of their areas, considering the processes and threads of the operational level.

Arose to develop a matrix of low-risk methodology COSO II to respond to risk analysis of the Career of Social Work.

CAPTULO I INTRODUCCIN Hace ms de una dcada el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, conocido como COSO, public el Internal Control Integrated Framework para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces esta metodologa se incorpor en las polticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compaas para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos, aplicando un sistema de gestin de riesgos basados en la metodologa COSO II.

Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de l, permitiendo a las compaas mejorar sus prcticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin de riesgo.

A medida que se acelera el ritmo de cambio, la mayora de las organizaciones necesitarn mejorar su capacidad de aprovechar oportunidades, evitar riesgos y manejar la incertidumbre. Esta nueva metodologa proporciona la estructura conceptual y el camino para lograrlo.

La premisa principal de la gestin integral de riesgo es que cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para proveer valor a sus distintos grupos de inters. Sin embargo, todas estas entidades enfrentan incertidumbres y el desafo para la administracin es determinar que cantidad de incertidumbre est preparada para aceptar, como esfuerzo, en su bsqueda de incrementar el valor de esos grupos de inters.

El valor es creado, preservado o erosionado por las decisiones de la administracin en todas las actividades, desde la planificacin estratgica a la operacin del da a da.

El valor es maximizado cuando la administracin fija estrategias y objetivos para poner un balance ptimo entre objetivos de crecimiento, retorno y riesgos relacionados, y despliega eficiente y eficazmente los recursos en bsqueda de los objetivos de la entidad.

La gestin integral de riesgos, es un proceso desarrollado por toda la organizacin para identificar eventos potenciales que pueden afectar la consecucin de sus objetivos, de modo de administrarlos dentro de su apetito al riesgo, para proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organizacin.

CAPITULO II

OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una herramienta de Gestin bajo metodologa COSO II, para identificar y controlar la exposicin a riesgos de los procesos de la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, Sede Temuco.

OBJETIVOS ESPECFICOS Estudiar y analizar los productos estratgicos que encierran a la Carrera de Trabajo Social. Identificar los procesos de gestin de la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, Sede Temuco. Desarrollar el Mapa de Procesos identificando los procesos, subprocesos y las etapas relevantes de cada uno de ellos. Desarrollar la Matriz de Riesgos identificando la exposicin al riesgo de cada proceso. Proponer planes de tratamiento a los riesgos ms significativos para el control de ellos.

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CAPTULO III MARCO TERICO 3.1. DESARROLLO HISTRICO DE LA GESTIN DEL RIESGO

Hace ms de una dcada el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, conocido como COSO, public el Internal Control Integrated Framework para facilitar a las Organizaciones a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde entonces sta metodologa se incorpor en las polticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compaas para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos, no estando ajena a ella el Servicio Pblico, quin da un paso adelante en este tema aplicndolo a un sistema de gestin de riesgos basados en la metodologa COSO II y controlado y administrado por el CAIGG (Consejo de Auditora Interna General de Gobierno) a nivel nacional. Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escndalos, e irregularidades que provocaron prdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, public el Enterprise Risk Management - Integrated Framework y sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual ampla el concepto de control interno, proporcionando un foco ms robusto y extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral de riesgo. Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de l, permitiendo a las compaas mejorar sus prcticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin de riesgo. Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework se encuentra completamente alineado con el Internal Control -

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Integrated Framework, las mejoras en la gestin de riesgo permitirn mejorar, an ms, sobre la inversin ya realizada en control interno. A medida que acelera el ritmo de cambio, la mayora de las organizaciones necesitarn mejorar su capacidad de aprovechar oportunidades, evitar riesgos y manejar la incertidumbre. Esta nueva metodologa proporciona la estructura conceptual y el camino para lograrlo. En los ltimos aos las tendencias internacionales han registrado un importante cambio de visin en cuanto a la gestin de riesgos: de un enfoque de gestin tradicional hacia una gestin basada en la identificacin, monitoreo, control, medicin y divulgacin de los riesgos. En la Tabla N 1, se muestra la diferencia entre el modelo tradicional y el nuevo enfoque de evaluacin de la gestin de riesgos, segn las ltimas tendencias:

TABLA N 1: Diferencia entre Modelos de Gestin de Riesgos.

ESQUEMA ANTERIOR
La evaluacin de riesgo es histrica

ENFOQUE NUEVO
La evaluacin de riesgo es continua y recurrente

La evaluacin de riesgo detecta y La evaluacin de riesgo anticipa y reacciona previene La evaluacin de riesgos se enfoca en la identificacin, medicin, y La evaluacin de riesgo se enfoca control de riesgos, velando que la en transacciones financieras y los organizacin logre sus objetivos controles internos con un menor impacto de riesgo posible Cada funcin es independiente. La evaluacin de riesgo est Pocas funciones tratan de la integrada en todas las operaciones evaluacin de riesgo. y lneas de negocios No hay poltica de evaluacin de riesgo La poltica de evaluacin de riesgo es formal y claramente entendida

Fuente: Jessica Garca y Paola Salazar, Mtodos de Evaluacin y Gestin de Riesgos, 2005; Pg. 17

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TRMINOS Y DEFINICIONES 3.2.1. Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica tiene como base al anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. La planificacin estratgica representa un punto de equilibrio entre los procesos analticos (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto se logra elaborando "escenarios macro" sobre los cuales se realizan simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a los negocios. La planificacin estratgica involucra el dominio de temas como la demanda de productos y/o prestacin de servicios y los factores que la afectan, la capacidad de oferta, las fortalezas, debilidades y oportunidades, el anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas. La fase ms importante de la planificacin estratgica es la puesta en prctica de la misma. Esto se logra mediante el planeamiento tctico o planes de actuacin por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o gerenciarlos eficientemente, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio. Se puede decir que la planificacin estratgica brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los negocios. La planificacin tctica da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del xito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para 13

desempear su misin, visin y estrategia. La planificacin estratgica permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. La planificacin tctica involucra la implementacin de planes de actuacin ante los escenarios planteados. La planificacin estratgica es importante porque: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.

La planificacin estratgica debe llevarse a cabo teniendo en cuenta cuatro aspectos bsicos: Un enfoque en lo importante y crtico, ya que existen recursos limitados. Un hbito de identificacin sistemtica de las oportunidades y amenazas. Una actitud compartida ms que un ejercicio intelectual individual. Un proceso estructurado y balanceado que integre tres tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo y planes operativos a corto plazo. 3.2.2. Componentes de la Planificacin Estratgica. a) Misin. La misin es la expresin general del fin genrico de una organizacin, que, idealmente, concuerda con los valores y expectativas de los principales stakeholders, y establece el alcance y las fronteras de una organizacin.

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El establecimiento de la misin de la empresa es el documento ms importante para el inicio de la planificacin estratgica. La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin es una formulacin a tiempo presente y permanente; lo que cambia en el tiempo, es la expresin de la misin segn las demandas y requerimientos internos y del entorno. Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio, es el por qu? de su existencia, expresada en la declaracin duradera y permanente de los objetivos que determinan su creacin y por tanto es la finalidad para la cual fue creada que, adems, la distingue de otras organizaciones similares, porque es especial o diferente. La construccin de la misin se trabaja a partir de la bsqueda de respuestas a las Interrogantes: Quines somos?, Para qu existimos?, En qu negocios? y A quines servimos?. En su conjunto, estas preguntas responden a la interrogante Cul es la misin de la organizacin? b) Visin. La visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro, es por tanto el sueo o imagen de lo que desea alcanzar en un tiempo determinado y debe constituir el norte hacia donde se quiere llegar. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la empresa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin.

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Para su logro requerir de determinados valores que la hagan viable; es as que la visin muchas veces se establece como una declaracin de principios. Los valores que pueda hacer referencia la visin deben de impregnar las acciones de la organizacin. La construccin de la visin debe tener las siguientes consideraciones: Debe ser realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para los integrantes de la organizacin. Debe ser positiva y alentadora, para que en su consecucin congregue los esfuerzos personales y del conjunto de la organizacin. Debe estar orientada a objetivos y metas, es decir, que en su construccin se vea qu se pretende lograr y ste sea el norte. Debe ser consistente con la misin. Su construccin se da dentro del contexto social, poltico, econmico, cultural y ambiental en que interacta la organizacin. El desarrollo de este concepto se puede realizar a travs de la interrogante, cmo queremos que sea nuestra organizacin en X aos ms?, que considera la esencia de la visin a construir. Esta pregunta induce al anlisis sobre los atributos y sentido que se quiere tener a futuro. c) Valores Corporativos. La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin. Se le puede inferir, de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente. 16

Los valores corporativos son aprendizajes estratgicos estables en el tiempo que inspiran la gestin y la rectitud de los actos de las personas que integran la organizacin, y por tanto, se organizan y codifican en la forma cmo enfrentan sus acciones, la toma de decisiones y la vinculacin con el entorno, es decir, conforman la base de la cultura organizacional. En forma ms especfica, los valores corporativos incluyen: Comportamientos de rutina cuando las personas interactan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado. Los valores dominantes que mantiene la organizacin, por ejemplo la calidad del producto o el liderazgo en precios. La filosofa que gua las polticas de la organizacin hacia los empleados y clientes. El sentimiento o el clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con los clientes o con el personal externo. Los valores son creencias que actan como un sistema de autocontrol personal que encausan hacia el cumplimiento de la visin y misin. Son la base principal de la cultura organizativa, es decir la personalidad colectiva, de los usos y costumbres ms arraigados. Tienen por objetivo generar un contexto en la organizacin para que las personas puedan distinguir y analizar las implicancias en la toma de decisiones y acciones que realizan, ms que sealar la diferencia entre lo bueno y lo malo. Para su formulacin o definicin se pueden plantear dos interrogantes: Qu valores rigen nuestra organizacin?, destinada a identificar el conjunto de principios o valores que actualmente estn presentes en las prcticas organizacionales, o bien, Cules valores son propios a nuestra organizacin? que nos permite identificar aquellos valores que estando

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presentes o no, hoy, deben ser parte de nuestra organizacin y por lo tanto deben desarrollarse. d) Objetivos Estratgicos. Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de la misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos de jerarqua de metas de la misin y la visin. Los objetivos ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidad de evaluacin; es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestin. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos empresariales cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estndares de gestin y monitoreo. Para que los objetivos tengan sentido deben satisfacer los siguientes criterios: Mesurables: Debe existir al menos un criterio o indicador que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo. Especficos: Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin. Apropiados: Deben ser consistentes con la misin y visin de la organizacin. Realistas: Deben ser objetivos alcanzables, dadas las capacidades de la organizacin y las oportunidades del entorno (desafiante y factible). Oportuno: Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

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En la definicin de los objetivos estratgicos se deben incluir formulaciones relacionadas con: La rentabilidad y utilidades en dinero porcentaje de ventas. Participacin en el mercado. Ventas en dinero o en unidades. Productividad / Eficiencia: Por hora laboral y tasas de rechazo. Tecnologa / Innovacin: Nmero de productos desarrollados y puestos en el mercado. Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad. Imagen empresarial: en la comunidad, en el sector, en el pas. Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin. Calidad del producto: Reclamos, devoluciones. Servicio al cliente. Desarrollo de talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento. Dentro de este contexto: Cada organizacin determina cmo y para qu reas deben definirse los objetivos estratgicos; sin embargo, se recomienda que stos cubran toda la organizacin. Los objetivos estratgicos deben cubrir reas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernizacin tecnolgica, desarrollo humano, calidad total, servicio al cliente. La formulacin clara de estos objetivos, permitir identificar los proyectos o reas estratgicas en las cuales se va a centrar el esfuerzo de la organizacin. El ideal sera que para cada objetivo estratgico, pudiera definirse una estrategia. e) Objetivos Operativos.

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Los Objetivos Operativos son los que se fijan en todos los niveles de decisin de la empresa. Los Objetivos Operativos son los que ayudan a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecucin. Las caractersticas de los objetivos Operativos es que deben ser claros, especficos, reales y medibles; su funcin es Coordinar, guiar, servir de base para el control, motivar a las personas y transmitir informacin. f) Matriz FODA. La Matriz FODA es la aparicin ms reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa. La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organizacin. La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las Empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: F significa: Fortaleza. O significa: Oportunidad. D significa: Debilidad. A significa: Amenazas. 20

La Matriz FODA, indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. La Estrategia DA (Mini-Mini) (Debilidades v/s Amenazas): Consiste minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar. La Estrategia DO (Mini-Maxi) (Debilidades v/s Oportunidades): Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. La Estrategia FA (Maxi-Mini) (Fortalezas v/s Amenazas): Se basa en las fortalezas de la empresa que pueden anular las amenazas del medio ambiente externo. La Estrategia FO (Maxi-Maxi): Consiste en maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas v/s Oportunidades). Estrategia de Operaciones. La estrategia de operaciones se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso de

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transformacin de las materias primas y otros factores productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material), y varias diferencias especficas. La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales de la organizacin cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe necesidades futuras. La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en una perspectiva histrica. La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas: - Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin. - Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos generales de la empresa. Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos: Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos. Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la

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capacidad a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento. En la Figura N 1, se muestra el modelo utilizado para la Estrategia de Operaciones. FIGURA N 1: Modelo de Estrategia de Operaciones.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES Marketing, Finanzas, RRHH y Sistemas de Informacin

Fuente: Roger G. Schroeder, Administracin de Operaciones (2004); Editorial McGraw-Hill. Pg. 24

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3.2.4. Proceso. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo. Un proceso es una organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades diseadas para producir un resultado final especificado. Un proceso manejable debe tener entradas y salidas medibles y debe ser adaptable. Elementos Bsicos de un Proceso: Entradas. Interrelacin de Actividades. Factores Humanos. Parmetros. Salidas.

3.2.5. Mapa de Procesos. Un mapa de procesos, es una tcnica o herramienta que se utiliza para ilustrar y vincular los procesos, de manera tal que se descubra el flujo de valores que estn en ellos, ayudando a detectar lo que no agrega valor para intentar eliminar dichos procesos y finalmente elaborar un mapa que solo contenga el valor agregado. El mapa de procesos es el centro del sistema de gestin de cualquier organizacin, ya que una vez fijada la Misin y sus Objetivos Estratgicos, stos actuarn directamente sobre el producto o servicio por el cual trabaja la empresa.

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Un buen mapa permite desarrollar los procedimientos de cmo se realiza el trabajo y determina qu registros son los que hay que definir para verificar el cumplimiento de las tareas que establecen los objetivos operativos. Un sistema que nace de este mapa es la de Gestin de Riesgos, que permite identificar claramente cules son los procesos que posee la organizacin, los subprocesos y posteriores etapas, facilitando la evaluacin del riesgo que significa la ejecucin de cada actividad. Actualmente, la empresa que no tenga un Mapa de Procesos o en que el existente sea deficiente, ver su gestin entrampada en una serie de incongruencias entre la teora y lo real, ya que normalmente cada unidad que opera en forma independiente, no permite que se desarrolle una gestin coordinada, comprendida y simple, para que se d una gestin eficaz y eficiente entre las unidades de la organizacin. Una gestin basada en procesos dar la claridad necesaria en todos los niveles de la organizacin sobre el cmo operar diariamente para alcanzar la satisfaccin del cliente, slo se requiere el establecimiento de la Misin y los Objetivos Estratgicos, el resto nace desde el Mapa de Procesos. El Mapa de Procesos cuenta con cuatro niveles que deben desarrollarse en su plenitud:

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a)

Nivel Estratgico: Los procesos estratgicos son aquellos establecidos por la Alta Direccin y definen cmo opera el negocio y cmo se crea valor para el cliente / usuario y para la organizacin. Soportan la toma de decisiones sobre planificacin, estrategias y mejoras en la organizacin. Proporcionan directrices, lmites de actuacin al resto de los procesos. En este nivel se describen todos aquellos procesos vinculados al desarrollo de las estrategias elementales, es decir, todo lo referido a la generacin de polticas, alianzas estratgicas, gestin de marca y orientacin del servicio, sistema integrado de gestin en los aspectos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, alianzas estratgicas, convenios con privados, asesora legal, marco regulatorio y principalmente con el proceso de planificacin estratgica y financiera de la organizacin.

b)

Nivel Operativo: Son aquellos procesos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias reas funcionales en su ejecucin y son los que pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos del nivel operativo constituyen la secuencia de valor aadido de la realizacin del producto, desarrollo y prestacin del servicio desde la comprensin de las necesidades y expectativas del

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cliente/usuario hasta la prestacin del servicio, siendo su objetivo final la satisfaccin del cliente /usuario. c) Procesos de Soporte: Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no seran posibles los procesos del nivel operativo ni los estratgicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios. En este nivel se describen aquellos procesos que facilitan la realizacin de los procesos fundamentales de la Organizacin: aquellos relacionados con la Administracin de Recursos Humanos, Contabilidad y Costos, Logstica, Convenios, Seguros, Soporte Tecnolgico, Soporte Legal y Mantencin de Sistemas Integrados de Gestin. En la Figura N 2, se muestra como se debe estructurar un mapa de procesos.

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FIGURA N 2: Estructura de un Mapa de Procesos.

S A T I Mejora Continua S F A C C I O N D E L C L I E N T E

R E Q U I S I T O S D E L C L I E N T E

Estratgico - Direccin

M E D I C I O N

Operativo - Produccin

Y A N A L I S I S

Apoyo y Soporte

Fuente: Manuel Echibur, 2009

Sistema. Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia. Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un super sistema. Los sistemas tienen lmites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese lmite puede ser fsico o conceptual. Si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a travs de ese lmite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.

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El ambiente es el medio en externo que envuelve fsica o conceptualmente a un sistema. El sistema tiene interaccin con el ambiente, del cual recibe entradas, estas se transforman y se devuelven salidas. El ambiente tambin puede ser una amenaza para el sistema. En la figura N 4 se muestra la diagramacin de un sistema y su interaccin con el ambiente y subsistemas.

FIGURA N 3: Diagrama de un Sistema

GOBERNABILIDAD

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

SOCIEDAD

Fuente: David Lopez, Plan de Desarrollo Estratgico, 2005; Pg. 87

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Gestin Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. El trmino gestin, por lo tanto, implica al conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o de un negocio. Riesgo Riesgo es la contingencia de un dao. A su vez contingencia significa que el dao en cualquier momento puede materializarse o no hacerlo nunca. El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre. Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres. Gestin de Riesgos: COSO II La Gestin de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a travs de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluacin de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen 30

transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular. Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contencin de riesgo por causas fsicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la gestin de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales. El objetivo de la gestin de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un mbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnologa, los seres humanos, las organizaciones y la poltica. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organizacin). As, la administracin de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo de una entidad, la administracin y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseada para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos. Procesos de Gestin de Riesgo La Gestin de Riesgo es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado a travs de toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos. Todos en la organizacin juegan un rol en el aseguramiento de xito de la Gestin de Riesgo, pero la responsabilidad principal de la misma recae sobre la Direccin.

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La definicin anterior, se puede complementar con otros importantes elementos: La Gestin de Riesgo es un proceso iterativo que debe contribuir a la mejora de la organizacional a travs del perfeccionamiento de los procesos. Puede ser aplicada a todos los niveles de una organizacin, es decir, en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales. Tambin puede ser aplicada a proyectos especficos, para sustentar decisiones especficas o para administrar reas especficas de riesgo. Para cada fase de proceso de Gestin de Riesgo deberan mantenerse registros adecuados, suficientes como para satisfacer a una auditora externa o certificacin independiente. No slo considera la identificacin y tratamiento de riesgo, sino que tambin las oportunidades que contribuyan al logro de los objetivos. La aplicacin del marco terico del proceso de Gestin de Riesgos siempre debe adecuarse a la entidad y al sector que sta pertenece. Beneficios potenciales de la aplicacin de la Gestin de Riesgos: Mejora las posibilidades de alcanzar los objetivos en la organizacin. Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus implicaciones en la organizacin. Se identifica y comparte la responsabilidad de la administracin de los riesgos del negocio. Genera y fortalece el enfoque en asuntos que realmente importan a la organizacin. Contribuye a disminuir las sorpresas y crisis en la organizacin. Incrementa la probabilidad de que cambios e iniciativas de proyectos puedan ser logrados en mejor forma. Mejora las capacidades de tomar mayor riesgo por mayores recompensas sociales y econmicas.

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Genera mayor informacin y con ms transparencia sobre los riesgos identificados, tomados y las decisiones realizadas.

Modelos para la Gestin de Riesgos y Control Interno Si bien existe una diversidad de modelos para la gestin y evaluacin de riesgos, en principio su concepto global es el mismo, con fundamentos financieros, matemticos o analticos quiz distintos. En este contexto, es necesario realizar un breve comentario sobre el modelo ms utilizado en la actualidad, como es el de Gestin de Riesgos Corporativos Marco Integrado, emitido por el comit of Sponsoring of the Treandway Comisin (COSO), a finales del ao 2004. Este marco tambin llamado COSO II fue definido por el referido Comit para ayudar a las organizaciones a gestionar los riesgos. Define el riesgo y la gestin de riesgos corporativos y proporciona definiciones bsicas, conceptos, categoras de objetivos, componentes y principios de un marco integral de la gestin de riesgos corporativos. Su objetivo es proporcionar orientacin a las organizaciones para determinar cmo mejorar dicha gestin, proporcionando el contexto y facilitando su aplicacin en el mundo real. El Marco ha sido diseado tambin para proveer una base para uso de las organizaciones en la tarea de determinar si su gestin de riesgos corporativos es eficaz y, en casos negativos, qu necesitan para que lo sea. En comparacin con el informe Control Interno Marco Integrado, emitido en el ao 1992 por el Comit of Sponsoring of the Treadway Comisin (COSO), que estableci un marco para el control interno y proporcion herramientas para que las organizaciones puedan evaluar sus sistemas de control, se observan las siguientes diferencias: El Marco Integrado de Control Interno est incluido en la gestin de riesgos corporativos y forma parte de ella. Dicha gestin es ms amplia que el

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control interno. La gestin de riesgos corporativos capacita a la direccin para identificar, evaluar y gestionar los riesgos en caso de incertidumbre, mejorando as la capacidad de generar valor. La gestin de riesgos corporativos incluye las siguientes capacidades: Alinear el riesgo aceptado y la estrategia, mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos, reduce las sorpresas y prdidas operativas, identificar y gestionar la diversidad de los riesgos para toda la organizacin, aprovechar las oportunidades y mejorar la dotacin de capital. El marco integrado de Gestin de Riegos corporativo ampla el componente de evaluacin de marco de riesgo integrado de control interno, creando cuatro componentes- establecimientos de objetivos (que es un requisito previo para el control interno), identificacin de eventos, evaluacin de riesgos y respuesta al riego. El marco integrado de gestin de riesgos corporativo ampla la necesidad establecida en el marco integrado de control interno de tener una misma masa crtica de miembros independientes en el concejo de administracin, y establece que, para una gestin eficaz de riesgos corporativos, el concejo deber tener al menos una mayora de miembros externos e independientes. Los dos marcos en comparacin reconocen que existen riesgos en cualquier nivel de la organizacin y que resultan de una variedad de factores internos y externos. Ambos marcos consideran la identificacin de los riesgos en el contexto del marco potencial sobre la consecucin de los objetivos. Los eventos potenciales de impactos positivos representan oportunidades, mientras que los de impacto negativo representan riegos. La gestin de los riegos corporativos implica identificar eventos potenciales y que los

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provoca, utilizando una combinacin de tcnicas tradicionales con el uso de tendencias emergentes en su deteccin. Aunque ambos marcos requieren una evaluacin de riesgos en trminos de probabilidad de que un determinado riesgo ocurra y de su impacto potencial, el marco de gestin de riesgos corporativos recomienda analizar los riesgos considerados que estos son residuales o inherentes preferiblemente expresados en la misma unidad de medida de los objetivos con que se asocian. Los horizontes temporales deben ser coherentes con las estrategias y objetivos de la organizacin y, cuando sea posible, con los datos observables. Tambin se introduce el concepto interrelacionados que describen como un slo evento puede crear mltiples riegos. El marco de gestin riesgos corporativo seala cuatro categoras de respuesta al riego: evitar, reducir, compartir y aceptar. Como parte de dicha gestin, la alta direccin considera las respuestas potenciales en estas categoras y las tiene en cuenta, con la intencin de conseguir un nivel de riesgo residual en lnea con la tolerancia al riesgo de la organizacin. Tras considerar las respuestas a los riesgos, individualmente o en grupo, la alta direccin contempla su efecto agregado en toda la organizacin. Ambos marcos presentan las actividades de control como una ayuda para asegurar que las respuestas al riesgo de la alta direccin sean llevadas a cabo. El marco integrado de gestin de riesgos corporativo pone en relieve que, en algunos casos, las mismas actividades de control sirven de respuesta a los riesgos.

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FIGURA N 4: Esquema Representativo del Proceso de Gestin de Riesgo.

ESTABLECER EL CONTEXTO

COMUNICACIN Y CONSULTA

MONITOREO Y RIESGO

C CUESTIONAR LOS RIESGOS

Fuente: Len, Orfelio. Tomar decisiones difciles. 2. ed. Ed. Mc Graw Hill, Barcelona, 2001

Sistema de Gestin de Riesgos La Internacional Standards Organization (ISO), orientado a conocer,

comprender, manejar y prevenir la frecuencia de aparicin y el impacto de los riesgos. La implementacin de controles y la correcta aplicacin de los principios repercuten en la adopcin de un adecuado nivel de riesgo, compatible con el normal desenvolvimiento de la organizacin y el costo de las operaciones sin fallas en las funciones fiscalizadoras de la administracin.

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Anlisis del riesgo El objetivo del anlisis es el de establecer una valoracin y priorizacin de los riesgos con base en la informacin ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificacin, con el fin de clasificar los riesgos y proveer informacin para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. El anlisis del riesgo depender de la informacin sobre el mismo, de su origen y la disponibilidad de los datos. Para adelantarlo es necesario disear escalas que pueden ser cuantitativas o cualitativas o una combinacin de las dos. Se han establecido dos aspectos para realizar el anlisis de los riesgos identificados: a) Probabilidad La posibilidad de ocurrencia del riesgo; sta puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque ste no se haya presentado nunca, considerando las siguientes categoras: Casi Certeza: Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, se tiene plena seguridad que ste se presente, tiende al 100%. Probable: Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, se tiene entre 75% y 95% de seguridad que ste se presente. Moderado: Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, se tiene entre 51% y 74% de seguridad que ste se presente. Improbable: Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, se tiene entre 26% y 50% de seguridad que ste se presente. Muy Improbable: Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, se tiene entre 1% y 25% de seguridad que ste se presente.

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b) Impacto Consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la materializacin del riesgo. Se establecen escalas de valorizacin para cada factor relativo de las consecuencias ante la materializacin del riego: Catastrficas: Riesgo cuya materializacin influye directamente en el cumplimiento de la misin, prdida patrimonial o deterioro de la imagen, dejando adems sin funcionar totalmente o por un perodo importante de tiempo, los programas o servicios que entrega la institucin. Mayores: Riesgo cuya materializacin daara significativamente el patrimonio, imagen o logro de los objetivos sociales. Adems, se requerira una cantidad importante de tiempo de la alta direccin en investigar y corregir los daos. Moderadas: Riesgo cuya materializacin causara ya sea una prdida importante en el patrimonio o un deterioro significativo de la imagen. Adems, se requerira una cantidad importante de tiempo de la alta direccin en investigar y corregir los daos. Menores: Riesgo que acusa un dao en el patrimonio o imagen, que se puede corregir en el corto tiempo y que no afecta el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Insignificantes: Riesgo que puede tener un pequeo o nulo efecto en la institucin. Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3),

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moderada (4) o alta (5)), dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad. (Ver Anexo 1).

En la Tabla N 2, se puede observar un ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo numrico con escala:

TABLA N 2: Valorizacin de Riesgo en Funcin de la Probabilidad e Impacto.

Valoracin de riesgo
4 IMPACTO Alto 3 Medio 1 Bajo Bajo Medio Alto FRECUENCIA O PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

En la Tabla N 3 se muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una actividad o lnea de negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor nivel de riesgo (priorizacin); las medidas de control ejecutadas con su categorizacin promedio y finalmente, se expone el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo de la lnea de negocio.

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TABLA N 3: Ejemplo para Calcular el Riesgo Neto Utilizando Escalas Numricas.

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Manejo del riesgo Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoracin del riesgo llega a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos, definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la implantacin de polticas, estndares, procedimientos y cambios fsicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo. Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta alguna de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas o en conjunto. 40

a) Evitar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales de mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto puede ser el control de calidad, manejo de los insumos, mantenimiento preventivo de los equipos, desarrollo tecnolgico, etc. b) Reducir el riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al ms bajo nivel posible. La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Tratamiento. c) Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribucin o localizacin del riesgo en diversos lugares. Es as como por ejemplo, la informacin de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicacin segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar. d) Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo, como por ejemplo tomar plizas de seguros; se traslada el riesgo a otra parte o fsicamente se traslada a otro lugar. Esta tcnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. As mismo, el riesgo puede ser minimizado compartindolo con otro grupo o dependencia. e) Asumir el riesgo: Luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles. Ejemplo: Planes de

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del proceso simplemente acepta la prdida residual probable y elabora planes de Tratamiento de riesgo. Una vez establecidos cuales de los anteriores manejos del riesgo se van a concretar, estos deben evaluarse con relacin al beneficio-costo para definir, cuales son susceptibles de ser aplicados y proceder a elaborar el plan de manejo de riesgo, teniendo en cuenta, el anlisis elaborado para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto, probabilidad y nivel de riesgo. Posteriormente se definen los responsables de llevar a cabo las acciones especificando el grado de participacin de las dependencias en el desarrollo de cada una de ellas. As mismo, es importante construir indicadores, entendidos como los elementos que permitirn determinar de forma prctica el comportamiento de las variables de riesgo, y la factibilidad de medir el impacto de las acciones. Las organizaciones estn en la obligacin de entender y medir el riesgo, determinar los niveles aceptables de exposicin, implantar el control apropiado y monitorear su efectividad.

Matriz de Riesgo Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin.

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Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo. Para controlar la incertidumbre en la realizacin de los procesos que una empresa lleva a cabo, una herramienta muy til es la Matriz de Riesgo, desarrollada bajo la metodologa COSO II (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Esta metodologa se incorpora en las polticas, reglas y controles y se utiliza en muchas empresas para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos. Incorpora el control interno como parte de la empresa, permitindole mejorar sus prcticas o decidir encaminarse hacia una gestin de riesgo ms completa, partiendo de la identificacin de los procesos riesgosos que se desarrollan. Esto significa que a partir de la definicin del Mapa de Procesos y de los otros mapas que se deriven de l, se debe establecer cules son los procesos ms riesgosos y que deben ser considerados dentro de la Matriz de Riesgo. Una vez conocidos los procesos y estn totalmente identificados los subprocesos y etapas que se generan de l, se llevan a la matriz de riesgos del Sistema de Gestin de Riesgos (SGR). Para ello, se aplica la metodologa del cubo de COSO II, que consiste en identificar y tomar las acciones para cada uno de los elementos de este sistema. Estos procesos, cuando se arma la matriz, deben quedar clasificados por la funcin que cumplen dentro del sistema de gestin, debindose clasificarse en uno de los cuatro niveles (Estratgico, Operativo, Soporte y Medicin).

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Ahora bien, no todos los procesos y subprocesos tienen el mismo impacto, dependern del grado de impacto que tienen sobre el cumplimiento de la Misin y de cmo son capaces de influir directa o indirectamente sobre el producto o servicio de la cadena productiva de los procesos. En la Figura N 5, se muestra la metodologa del cubo utilizada en COSO II para la evaluacin de riesgos.

FIGURA N 5: Representacin Metodologa COSO II.

Fuente: COSO II.

La determinacin de los procesos ms riesgosos, tiene por objetivo realizar las acciones correctivas y preventivas durante su realizacin para minimizar el riesgo para las personas que llevan a cabo dichas tareas, manteniendo una buena imagen de la empresa frente a las partes interesadas.

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a) Caractersticas de la Matriz de Riesgo La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una institucin. Debe permitir realizar el diagnstico objetivo de la situacin global de una entidad. Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo. Permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo. b) Importancia Es una herramienta para la evaluacin de riesgos, que permite presentar de manera grfica el impacto (severidad o prdida) y la probabilidad (ocurrencia) de factores de riesgo. Es una gua visual que facilita determinar prioridades para la atencin y toma de decisiones de determinados riesgos identificados. Busca evaluar los eventos determinados de riesgo tomando en cuenta su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Permite a los administradores, elegir que riesgos merecen ser tratados a fin de establecer prioridades para su tratamiento y control.

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En la Figura N 6, se muestran las fases de la elaboracin de una matriz de riesgo.

FIGURA N 6: Fases de la Elaboracin de una Matriz de Riesgo.

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoracin de riesgo contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, tambin se utiliza un soporte cuantitativo basado en una estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una mejor aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento.

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c) Implementacin Matriz de Riesgo La matriz de Riesgo se desarrollar segn las siguientes Fases: a. Identificacin de los procesos riesgosos de la organizacin b. Establecimiento del contexto Gestin de Riesgos c. Ponderacin Estratgica de los procesos y subprocesos d. Clasificacin, tipologa de los riesgos e. Anlisis del Riesgo f. Clasificacin de Exposicin al riesgo g. Clasificacin de los controles h. Determinacin de la Exposicin al Riesgo

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PROCESO TRANSVERSAL PROCESO PONDERACIN ESTRATGICA PROCESO SUBPROCESO PONDERACION ESTRATGICA SUBPROCESO ETAPA RELEVANTE OBJETIVO ESPECIFICO DESCRIPCION DEL RIESGO FUENTE DEL RIESGO TIPO DE RIESGO CLASIF. VALOR CLASIF. VALOR SEVERIDAD DEL RIESGO VALOR DESCRIPCION DEL CONTROL CUMPLIMIENTO NORMAS DE CONTROL PERIODICIDAD OPORTUNIDAD AUTOMATIZACION VALOR NIVEL EXPOSICION AL RIESGO VALOR NIVEL EXPOSICION AL RIESGO VALOR NIVEL EXPOSICION AL RIESGO VALOR VALOR EXPOSICION AL RIESGO PONDERADA RANKING PRIORIZACION NIVEL EXPOSICION AL RIESGO VALOR VALOR EXPOSICION AL RIESGO PONDERADA RANKING PRIORIZACION POR PROCESO POR RIESGO POR ESPECIFI ETAPA CO NIVEL EFECTIVIDAD CONTROLES CLAVES EXISTENTES PROBAB IMPACT ILIDAD O RIESGOS IDENTIFICADOS

TABLA N 4: Matriz de Riesgo

En la Tabla N 4 se observa la tabla que se obtiene al generar la Matriz de Riego

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

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POR SUBPROCESO

Plan de Tratamiento de Riesgos Para elaborar el plan de manejo de riesgos es necesario tener en cuenta si las acciones propuestas reducen la materializacin del riesgo y hacen una evaluacin jurdica, tcnica, institucional, financiera y econmica, es decir consideran la viabilidad de su adopcin. La seleccin de las acciones ms convenientes para la entidad se puede realizar en base en los siguientes factores: - Nivel del riesgo - Balance entre el costo de la implementacin de cada accin contra el beneficio de la misma. Una vez realizada la seleccin de las acciones ms convenientes se debe proceder a la preparacin e implementacin del plan, identificando responsabilidades, programas, resultados esperados, medidas para verificar el cumplimiento y las caractersticas del monitoreo. El xito de la implementacin del plan requiere de un sistema gerencial efectivo el cual tenga claro el mtodo que se va a aplicar. Es importante tener en cuenta que los objetivos estn consignados en la planeacin anual de la entidad. Por tal razn se sugiere incluir el plan de manejo de riesgos dentro de la planeacin, con el fin de implementar las acciones hacia el logro de los objetivos. El tratamiento de los riesgos conlleva la identificacin y evaluacin del rango de las posibles opciones para administrar los riesgos, adems de la preparacin de planes para el tratamiento que se les entregar y su implementacin. Los planes de tratamiento deben documentar la forma en que son implementadas las opciones seleccionadas, identificando las responsabilidades, el programa, los resultados esperados de los tratamientos, el presupuesto, las medidas de desempeo y el proceso de revisin a establecer. Adems debe incluir un 49

mecanismo para evaluar la implementacin de las opciones contra criterios de desempeo, las responsabilidades individuales y otros objetivos. La Figura 7 ilustra el proceso de tratamiento de los riesgos. Las opciones, que no son necesariamente, mutuamente exclusivas y apropiadas en todas las circunstancias, incluyen lo siguiente: Evitar el riesgo decidiendo no proceder con la actividad que probablemente generara el riesgo (cuando esto es practicable). Evitar riesgos puede ocurrir inadecuadamente por una actitud de aversin al riesgo, tendencia muy comn que a menudo es influenciada por el sistema interno de una organizacin. Evitar inadecuadamente algunos riesgos puede aumentar la significacin de otros. La aversin a riesgos tiene como resultado: Decisiones de evitar o ignorar riesgos independientemente de la informacin disponible y de los costos incurridos en el tratamiento de esos riesgos. Fallas en tratar los riesgos Dejar las opciones crticas y/o decisiones en otras partes Diferir las decisiones que la organizacin no puede evitar Seleccionar una opcin porque representa un riesgo potencial ms bajo independientemente de los beneficios. Reducir la probabilidad de la ocurrencia Reducir las consecuencias Transferir los riesgos: lo que involucra que otra parte soporte o comparta parte del riesgo. Los mecanismos incluyen el uso de contratos, arreglos de seguros y estructuras organizacionales tales como sociedades y joint ventures. La transferencia de un riesgo a otras partes, o la transferencia fsica a otros lugares, reducir el riesgo para la organizacin original, pero puede no disminuir el nivel general del riesgo para la sociedad.

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Cuando los riesgos son total o parcialmente transferidos, la organizacin que los transfiere ha adquirido un nuevo riesgo, que la organizacin a la cual ha transferido el riesgo no pueda administrarlo efectivamente.

Retener los riesgos: Luego de que los riesgos hayan sido reducidos o transferidos, podra haber riesgos residuales que sean retenidos. Por ello se debe poner en prctica planes para administrar las consecuencias de esos riesgos si los mismos ocurrieran, incluyendo identificar medios de financiarlos. Los riesgos tambin pueden ser retenidos en forma predeterminada, por ejemplo cuando hay una falla para identificar y/o transferir apropiadamente o de otro modo tratar los riesgos.

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FIGURA N 7: Proceso de Tratamiento de Riesgo

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Al hablar de control de riesgos se hace referencia a la reduccin de consecuencias y probabilidades de ocurrencia que stos puedan presentar. Es as como el control de riesgos implica determinar el beneficio relativo de nuevos controles a la luz de la efectividad de los controles existentes. Pudiendo los controles involucrar polticas de efectividad, procedimientos o cambios fsicos.

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Idealmente, la responsabilidad por el tratamiento del riesgo debera ser llevada a cabo por el personal con mejor posibilidad de controlar el riesgo, debiendo ser acordadas entre las partes lo ms tempranamente posible. La implementacin exitosa del plan de tratamiento del riesgo requiere un sistema efectivo de administracin que especifique los mtodos seleccionados, asigne responsabilidades y compromisos individuales por las acciones, y los monitoree respecto de criterios especificados. Si luego del tratamiento hay un riesgo residual, debera tomarse la decisin de si retener este riesgo o repetir el proceso de tratamiento.

3.3

DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

3.3.1. Universidad Autnoma de Chile La Universidad fue creada en Temuco en el ao 1989 para que proporcionara nuevas opciones de formacin a los alumnos del sur del pas, dado que en dicha poca la oferta universitaria no permita que estos jvenes pudieran cursar determinados estudios superiores en su zona geogrfica. Consecuentemente, desde sus inicios la Universidad tuvo un sistema abierto de ingreso, concediendo igualmente becas y crditos, sin intereses, para facilitar el estudio de estudiantes de menores recursos. El ao 1995 la Universidad ingres al sistema de acreditacin del Consejo Superior de Educacin. Mediante el Acuerdo N.104/2002, el mencionado organismo certific la plena autonoma de la Universidad y en l destac determinadas fortalezas y debilidades cuya sntesis se encuentra en la figura n 9. Este proceso fue provechoso y marc fuertemente la cultura universitaria, lo que se expresa en que se conservarn y mejorarn los instrumentos de evaluacin, encuestas, procesos de modificacin de planes y programas aplicados por el CSE. 53

Luego del cierre de la Universidad de Temuco en el ao 1998, el escenario regional cambi bruscamente al aparecer sedes de importantes Universidades pblicas y privadas. El anlisis de esta nueva realidad constat la vulnerabilidad del proyecto universitario, que no contaba con un tamao que le otorgara mayor sustentabilidad acadmica, administrativa y financiera. El ser, adems, una Universidad de origen regional, atendido los grados de centralizacin poltica, econmica y comunicacional existente en Chile, le restaba relevancia nacional e incluso regional en relacin a proyectos similares ubicados en Santiago, algunos de ellos con proyeccin concreta en regiones. En tal circunstancia, se aprob, como estrategia, iniciar actividades en nuevas sedes tomado como base experiencias acadmicas e institucionales preexistentes, acompaado con un vigoroso proceso de desarrollo institucional. Especial importancia se concedi al hecho de que no existiera otra universidad privada en la zona geogrfica de influencia, situacin que se verific tanto en Talca como en el rea centro sur de Santiago. Estos procesos de integracin disminuan los riesgos que conllevaba la apertura de sedes, pues se parta de demandas reales y comprobables. La Universidad Autnoma de Chile se cre el 31 de Julio de 1989 en la ciudad de Temuco con el nombre de Universidad Autnoma del Sur. Se constituy de conformidad con las normas del D. F. L. N 1 de 1980, depositando su Acta de Constitucin y sus Estatutos el 11 de Agosto de 1989. Se encuentra anotada en el Folio C N 35 del Registro de Universidades del Ministerio de Educacin. Su lema "DUC IN ALTUM" formula un llamado a ascender, a crecer en lo institucional, intelectual y personal. As, la bsqueda de la calidad y el resguardo de la fe pblica han sido sus orientaciones valricas permanentes. Ello, pues si bien la Universidad Autnoma de Chile es una institucin privada, es ante todo

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una Universidad y, consecuentemente, debe adoptar los mecanismos y resguardos para responder a la confianza que en ella se ha depositado. La Universidad fue creada en Temuco para que proporcionara nuevas opciones de formacin a los alumnos del sur del pas, dado que en dicha poca la oferta universitaria no permita que estos jvenes pudieran cursar determinados estudios superiores en su zona geogrfica. Consecuentemente, desde sus inicios la Universidad tuvo un sistema abierto de ingreso, concediendo igualmente becas y crditos, sin intereses, para facilitar el estudio de estudiantes de menores recursos. El ao 1995 la Universidad ingres al sistema de acreditacin del Consejo Superior de Educacin (CSE). Mediante el Acuerdo N 104/2002, el mencionado organismo certific la plena autonoma de la Universidad. Este proceso fue provechoso y marc fuertemente la cultura universitaria, lo que se expresa en que se conservarn y mejorarn los instrumentos de evaluacin, encuestas, procesos de modificacin de planes y programas aplicados por el CSE. En enero del 2003 la Universidad Autnoma abri una sede en Talca, sobre la plataforma del Instituto Profesional Valle Central, institucin autnoma que gozaba de prestigio local, contaba con 1.100 alumnos y una planta de profesores con experiencia acadmica y administrativa. En mayo de 2003, y estando la Universidad San Andrs en proceso de cierre por sus dificultades econmicas y administrativas, se incorporaron 1.300 alumnos y una parte significativa de sus cuadros acadmicos a la Universidad Autnoma. Para asumir este compromiso se mantuvo una comunicacin fluida con el Consejo Superior de Educacin y el Ministerio de Educacin con el propsito de conocer las carencias de dicha Universidad y resguardar la fe pblica.

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Para garantizar la equivalencia de los ttulos y grados emanados se adopt como doctrina la unidad del proyecto institucional, esto es, la existencia de una sola universidad, localizada en sedes diversas, dotada de los mismos Planes y programas de estudios y con niveles equivalentes en calidad de servicios. Durante los aos 2003 y 2004 la Universidad estandariz y homogeneiz los principales procesos y servicios acadmicos y administrativos, entre los que destacan el Registro Curricular, Planes y Programas de Estudios de las Carreras, sistemas y procesos de planificacin y administracin acadmica y financiera. Para ello, se cont con la activa participacin de los Directores de Escuelas y Carreras de cada una de las Sedes. Uno de los factores que contribuy muy significativamente en lograr el objetivo fue el desarrollo de un relevante proyecto de Sistemas Integrados de Informacin para la Gestin, en el marco de las TICs, al cual la institucin destin muy significativos recursos tcnicos y financieros. Este Sistema de Administracin y Gestin Acadmica y Financiera (SAGAF) permite establecer procesos de generacin de informacin para la toma de decisiones en los distintos niveles de la organizacin, colaborando as con la autoevaluacin y la autorregulacin. Consecuentemente con lo expuesto, la Universidad debi, entre otros aspectos, revisar la misin, propsitos, estructura orgnica y reglamentos para reflejar del modo ms apropiado esta nueva realidad, lo que condujo a: Reformar sus Estatutos, sancionados por el Ministerio de Educacin con fecha 4 de agosto de 2005 mediante Resolucin N. 02967. Reformular la Visin, Misin y Propsitos Institucionales aprobadas por la Junta Directiva el 15 de diciembre de 2005. Cambiar el nombre institucional, de Universidad Autnoma del Sur a Universidad Autnoma de Chile, denominacin, que da cuenta con mayor claridad, de la nueva realidad institucional nacional, el cual fue tramitado igualmente en el ao 2005 ante el Ministerio de Educacin.

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Adecuar la organizacin, fortaleciendo las Vicerrectoras Corporativas; creando las Vicerrectoras de Sede y las Direcciones Corporativas e instituyendo las Escuelas a nivel de las Sedes.

Aprobar un nuevo Plan de Desarrollo en el ao 2004 y reformularlo en el ao 2005 (Resolucin N. 270/2005), asumiendo las observaciones efectuadas por el CSE en un Acuerdo de Autonoma como los nuevos objetivos derivados de la nueva Misin institucional.

En la actualidad la Universidad Autnoma de Chile cuenta con ms de 15.000 alumnos. Este crecimiento es de indudable importancia para la Universidad, pues la sita en un mejor nivel de competitividad y genera sinergias relevantes en los aspectos acadmicos y administrativos, fortaleciendo la institucin en su conjunto. La universidad tiene un total de 5 facultades en las que se imparten un total de 17 carreras de pregrado: Facultad de Ciencias jurdicas y Sociales Facultad de Arquitectura y Construccin Facultad de Educacin Facultad de Ciencias Empresariales Facultad de Ciencias de la Salud

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CAPTULO IV MARCO METODOLGICO 4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La fase exploratoria de una investigacin proyectiva, requiere delimitar el tema, el contexto, el nivel de profundizacin y formular el enunciado de la investigacin. Para establecer el planteamiento del enunciado de la investigacin, se realiz la delimitacin de lo que se desea medir y controlar en base a los objetivos especificados, para ello se formula la siguiente interrogante: Cmo identificar y controlar la exposicin a riesgos inherentes a los procesos de la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile Sede Temuco? 4.1.1. Situacin Actual Sin Proyecto Actualmente la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, no cuenta con un mtodo para identificar, clasificar o asignar valor a cada uno de los riesgos que son inherentes a cada uno de los procesos de gestin realizados diariamente dentro de ella. De esta manera se crea la necesidad y preocupacin por parte de la Carrera, para reducir los posibles riesgos e incertidumbres que pudieren ocurrir al desarrollar algn procedimiento y a la vez intentar disminuir el impacto generado por stos dentro de la unidad de gestin. Al mismo tiempo, al administrar correctamente el riesgo la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, Sede Temuco, puede generar un modelo diferenciador de su competencia, que permita orientar sus recursos hacia

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las necesidades reales de sus clientes, que permita manejar de forma eficaz sus recursos financieros y humanos y sirva como estructura de crecimiento operacional. 4.1.2. Justificacin La investigacin permitir a la Carrera de Trabajo Social realizar un anlisis acabado a cada una de las actividades asociadas a los procesos ejecutados dentro de sta, con el propsito de identificar los riesgos para un posterior anlisis y control. La investigacin evaluar a las personas, funciones y actividades en forma individual e integral con la finalidad de conocer la accin e interaccin entre las partes, revisar la congruencia o correspondencia entre l "debe ser" y el "ser", obtener evidencias de los procesos, funciones y productos. Desde el punto de vista prctico, el proceso de identificar los riesgos en los procesos para luego controlarlos, genera para la organizacin los siguientes beneficios: Disposicin de informacin relevante en conocimiento a los procesos. Alineacin de los procesos a los objetivos de la organizacin, otorgando seguridad y rentabilidad. Focalizacin de los esfuerzos en mitigar los riesgos ms importantes logrando as una mayor eficiencia en los costos asignados a los controles. Disminucin de la posibilidad de prdidas porque se identifican de una manera racional las exposiciones a riesgos no aceptables y brindan respuesta a las mismas.

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4.2.

METODOLOGA

4.2.1. Tipo de Investigacin Para el desarrollo del presente Trabajo Profesional de Ttulo se utilizar la metodologa de investigacin Proyectiva. Este mtodo busca encontrar la solucin a los problemas prcticos y a la vez se preocupa de cmo deberan ser las cosas para alcanzar los fines deseados y lograr un adecuado funcionamiento. Tambin se preocupa de la elaboracin de una propuesta o de un modelo, para solucionar problemas o necesidades de tipo prctico, ya sea de un grupo social o institucin, partiendo de un diagnstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras. Dicha metodologa tiene una visin holstica, es decir estudia los elementos en su contexto, se interesa en los procesos evolutivos y las relaciones dinmicas entre los eventos, posee creatividad y participacin con todos los actores del proceso y tiene una actitud hacia el futuro y libertad para transformar los sucesos a partir de acciones voluntarias y dirigidas hacia ciertos fines. El diseo en la investigacin proyectiva debe considerar lo siguiente: Descripcin: Enuncia de qu se trata el programa, especificando la modalidad y el tipo de proceso que intenta abordar, es decir, enuncia los procesos explicativos y los eventos deseados. Descripcin de los destinatarios y los responsables: Precisa las caractersticas o el perfil de las personas que participan en la investigacin. Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar con la investigacin. Contenidos o temas: reas del conocimiento o tpicos que se van a trabajar en la investigacin. Actividades a realizar: Especificacin de las actividades que va a ejecutar. Tiempos: Involucra la duracin y el cronograma. Lugares: Delimitar el contexto sociocultural y geogrfico de la investigacin. 60

Recursos: Se debe delimitar los recursos, materiales y elementos tcnicos para la ejecucin del las actividades. Presupuesto y financiamiento: Estimar los costos necesarios para la ejecucin de la investigacin, adems, los mecanismos de financiacin.

4.2.2. Aspectos Metodolgicos Para la elaboracin de la Matriz de Riesgos, se aplicar la metodologa COSO II, la cual permite delinear los principios de la administracin de riesgos. Se debern considerar las siguientes etapas para lograr un correcto anlisis y desarrollo del Proyecto de Ttulo. a) Planificacin Estratgica. Para definir las directrices estratgicas de la Carrera de Trabajo Social, corresponde identificar la Misin, tanto de la Universidad Autnoma de Chile como de la Carrera de Trabajo Social, para dar respuesta a cmo alcanzar las directrices?. La Misin definir quin es Carrera de Trabajo Social, qu lnea de negocios ofrece y a quin ofrece sus servicios. Para lograr esto, la elaboracin de la Misin se realizar tomando en cuenta las preguntas Quines somos? Qu hacemos?, Para quin trabajamos?. La Visin, definir la meta de largo plazo de la Carrera de Trabajo Social y el plazo que se dar para alcanzarlo. Responder a qu queremos ser?. Los Valores Corporativos de la Organizacin, indicarn los activos intangibles con los que cuenta, los factores de fuerza que le permitirn llevar a cabo la Misin y cumplir su Visin.

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Los Objetivos Estratgicos, definirn cmo la Organizacin llevar a cabo la Misin, en cambio, los Objetivos Operativos, definirn cmo la Carrera de Trabajo Social llevar a cabo su propia Misin, siempre bajo el lineamiento de los anteriores. El Anlisis FODA de la Carrera de Trabajo Social, debe realizarse con el propsito de convertir las amenazas en advertencias, las oportunidades en posibilidades, las debilidades en desafos y las fortalezas en pilar que apoya, mantiene y abre oportunidades para la Carrera. b) Mapa de Procesos. Realizar un Mapa de Procesos consiste en el diseo de la red de procesos, sus secuencias y vinculaciones. Esto significa identificar los procesos que realiza la Carrera de Trabajo Social segn el nivel de realizacin: estratgicos, operativos, soporte y medicin. Posterior a esto, se identificarn las entradas y salidas de cada proceso, as como sus participantes y responsables. Lo anterior se grafica de acuerdo a los niveles en que se realizan dichos procesos, dibujando en la parte superior los estratgicos, en la zona central los operativos o correspondientes a las lneas de negocio de la Carrera, actuales y proyectadas en la Visin, desarrollada en este trabajo profesional. En la zona inferior se grafican los procesos de soporte o apoyo a los procesos operativos y los procesos de medicin de manera transversal. La aplicacin de esta herramienta se realiza reconociendo los procesos de la Carrera de Trabajo Social y participando de ellos.

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c) Matriz de Riesgo. La matriz de Riesgo se desarrollar segn las siguientes Fases: 1. Identificacin de los procesos riesgosos de la organizacin 2. Establecimiento del contexto Gestin de Riesgos 3. Ponderacin Estratgica de los procesos y subprocesos 4. Clasificacin, tipologa de los riesgos 5. Anlisis del Riesgo 6. Clasificacin de Exposicin al riesgo 7. Clasificacin de los controles 8. Determinacin de la Exposicin al Riesgo A partir de la definicin del Mapa de Procesos, se establecieron los procesos ms riesgosos y que deben ser considerados para el anlisis de riesgo. Con el diseo de la matriz, estos procesos quedan clasificados en uno de los cuatro niveles (Estratgico, Operativo, Soporte y Medicin) por la funcin que cumplen dentro de la Carrera de Trabajo Social. (Ver Anexo 3) Las etapas realizadas en el anlisis de riesgo se detallan a continuacin. Establecimiento del contexto Gestin de Riesgos: Deben incluirse todos los procesos, subprocesos y etapas, considerando los procesos transversales en la organizacin. La cobertura de los procesos actuales debe ser en un 100%, considerando los de soporte, direccin y operativos, adems de los medicin.

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Ponderacin estratgica de los procesos y subprocesos: Dependiendo el grado de impacto que tienen sobre el cumplimiento de la misin y de cmo son capaces de influir directa o indirectamente sobre el producto o servicio. Para ello, se ponder matemticamente los procesos y subprocesos dependiendo el primero en qu grado afecta a la misin y el segundo al cumplimiento de los objetivos del proceso en que estn insertos. Para determinar cul fue la ponderacin asignada, se tom como parmetro ciertos factores a saber: Contribucin al logro de los objetivos. Impacto del proceso en la imagen de la organizacin. Recursos involucrados en la ejecucin del proceso. Caractersticas del usuario, cliente y proveedor. Cambios de tecnologa que involucra la operacin de los procesos. Materializacin fsica, geogrfica y dispersin a la hora de ejecutar el proceso. Clasificacin de la Tipologa de los Riesgos: La tipologa de los riesgos y como establece la metodologa COSO II, est en directa relacin con la fuente que provoca el riesgo, la que puede ser de tipo interno o externo segn sea el caso. La de fuente externa est relacionada con todos los tipos de cambio sociales o polticos que afecten a algn proceso y que no puedan ser controlados por la organizacin; la de fuente interna est relacionada con el personal y la capacidad y efectividad de los sistemas de informacin que se empleen.

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d) Propuesta de Informes. La aplicacin de esta metodologa, que explicada en forma resumida en unos cuantos pasos y que no es otra cosa que las distintas etapas que se siguen secuencialmente para la elaboracin de la matriz de riesgos, teniendo como referencia la metodologa COSO II, la que arrojar como resultado los otros productos que se determinarn a partir de la matriz de riesgos finalizada con el anlisis de todos sus riesgos. Los distintos informes que se obtienen a partir de la matriz completa son: Identificacin de procesos y subprocesos con sus correspondientes ponderaciones y justificacin. Ranking de procesos por exposicin al riesgo. Ranking de subprocesos por exposicin al riesgo. Informe de los planes de tratamiento los riesgos priorizados.

4.3. UBICACIN DEL ESTUDIO El Proyecto de Ttulo se desarrollar en la ciudad de Temuco, Regin de la Araucana, en la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile ubicada en la misma ciudad.

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CAPITULO V

DESARROLLO Y ANLISIS 5.1. FASE 1: ESTUDIAR Y ANALIZAR ANTECEDENTES PREVIOS

in de la Universidad La Universidad Autnoma de Chile tiene por misin ofrecer un entorno acadmico adecuado que posibilite la formacin de profesionales competentes y socialmente responsables. La Universidad cree en el valor de la libertad personal, en el desarrollo individual y social a travs de la educacin y respeta a las personas como seres libres e iguales en dignidad y derechos. La carrera de trabajo social se alinea a los valores de la Universidad Autnoma de Chile, fortaleciendo los principios de la Institucin.

n de la Universidad La Universidad Autnoma de Chile aspira a consolidarse en los prximos aos como una de las diez universidades privadas ms relevantes del pas y ser reconocida por su aporte al desarrollo regional y local. La Carrera de Trabajo Social se encuentra en una continua consolidacin, potenciando su equipo docente y la calidad del servicio, con una mirada de crecimiento hacia el futuro.

in de la Carrera de Trabajo Social La Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile tiene como misin ofrecer a sus estudiantes una slida formacin terica, sustentada en un proyecto educativo innovador, tico que mediante la docencia y la accin social, les permita comprender e intervenir las problemticas sociales, comprometidos

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con el respeto de los derechos humanos y el mejoramiento en las condiciones de vida de quienes viven en situacin de pobreza.

fil de Egreso Descripcin de las caractersticas del egresado/titulado, producto del logro de los objetivos propuestos en el plan de estudios, la experiencia prctica y, si es el caso, la actividad de investigacin efectuada. Si bien, la CNA expresa estas caractersticas en trminos de "competencias", nuestros perfiles deben hacer mencin de ellas de manera de no implicar un modelo formativo por competencias, que no es la realidad institucional. Se recomienda hacer referencia a las "capacidades" del egresado o bien a aquellas actividades que estar en "condiciones" de efectuar de manera exitosa. El Licenciado en Trabajo Social, egresado de la Universidad Autnoma, se destaca por ser un profesional con una slida formacin terica y prctica, capacitado para analizar cientficamente la problemtica social y de generar alternativas que contribuyan a su resolucin y al bienestar tanto individual como colectivo. Poseedor de un conocimiento de las polticas sociales, de su implementacin y evaluacin. Con capacidad, creatividad y responsabilidad para liderar procesos de gerencia social en el mbito de las organizaciones pblicas y privadas, sustentando su accionar en principios ticos y valricos propios de la profesin. Posee habilidades para conformar equipos de trabajo interdisciplinarios y generar iniciativas para el ejercicio libre de la profesin.

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ores corporativos

Se desprenden de los valores que rigen a la Carrera de Trabajo Social, y que nos alinean con los valores que definen los actos de los entes involucrados en la Universidad. Excelencia Pluralismo Tolerancia Libertad acadmica Respeto a las personas Responsabilidad social Humanismo Cooperacin Colaboracin

etivos estratgicos Obtener un alto reconocimiento en la calidad y aporte a la sociedad de la carrera. Fidelizar a los alumnos egresados. Aumentar continuamente la satisfaccin de las distintas partes interesadas con respecto a la propuesta de valor. Aumento de la excelencia acadmica. Incremento de la investigacin cientfica y tecnolgica. Diversificacin de la extensin universitaria. Mejoramiento de la vinculacin con el medio.

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Mayor liderazgo regional. Modernizacin de la gestin. Desarrollo de actividades de post grado. Desarrollo de una poltica de educacin contina.

etivos operativos Ofertar programas de Pregrado, postgrado y doctorado acreditados. Establecer un sistema de evaluacin y mejora continua del proceso formativo. Mejorar el reconocimiento del ejercicio de la docencia. Desarrollar Procedimientos Normativos para la Carrera. Garantizar la formacin integral y permanente de los estudiantes. Conseguir una amplia oferta de prcticas en empresas e

instituciones, y posicionamiento en la regin. Generar Produccin Acadmica. Adecuar la estructura de la universidad para favorecer la actividad investigadora en todos los centros y departamentos. Establecer un sistema eficiente de evaluacin de la investigacin y utilizacin de los resultados en la promocin del profesorado y en la dotacin de medios humanos y materiales. Potenciar los grupos de excelencia interdisciplinares. Disponer de un sistema eficaz para el funcionamiento de la Gestin.

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riz FODA

A continuacin se muestra las distintas Fortalezas y Debilidades que se desprendieron del Anlisis Interno realizado a la carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, as como tambin se detalla las Oportunidades y Amenazas derivadas del anlisis Externo.

FIGURA N 8: Matriz Foda.

Interno

Externo Amenaza Oportunidad Matriz FODA s es Debilidade s A-D OD Fortalezas A-F OF

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

a) Fortalezas.

Para cumplir sus objetivos estratgicos, las principales fortalezas de la Carrera de Trabajo Social son las siguientes: La Carrera cuenta con un importante porcentaje de acadmicos con formacin de postgrado, lo cual configura condiciones que favorecen el desarrollo de la investigacin y una oferta acadmica docente y cultural diversificada y consistente con el desarrollo de la Regin.
-

La Carrera cuenta con convenios internacionales.

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Su carcter regional est avalado por la preferencia de los alumnos en el ingreso, pues del nmero total de sus estudiantes el 90% pertenecen a la Novena regin.

Se cuenta con la infraestructura adecuada para la realizacin de eventos acadmicos.

Excelente imagen. Existencia de pre- prcticas profesionales en diversas instituciones de reconocimiento regional.

La Carrera de Trabajo Social cuenta con un espacio fsico ptimo para la administracin.

Incorporacin de Tecnologas. Disponibilidad de recursos bibliogrficos en calidad, cantidad y actualizacin para el desarrollo adecuado de las actividades pedaggicas docentes.

b) Debilidades.

Durante el perodo de investigacin, la Carrera de Trabajo Social procurar superar las siguientes debilidades que reconoce como principales.
-

Bajo porcentaje de acadmicos con grado de doctor. Escasa realizacin de investigacin y por ende recursos externos para ello, lo que se traduce en una falta de competitividad en esta rea.

Caractersticas y perfil de los alumnos al ingresar a la Carrera. Baja auto estima de sus estudiantes y recin egresados. Dficit de personal Administrativo y Acadmico de apoyo a la gestin y funcin docente.

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No existe ningn plan de fidelizacin para los alumnos egresados y graduados, lo que no permite la formacin de una red de contactos en el futuro.

Alto porcentaje desercin en alumnos de primer ao. No existe un plan de marketing y publicidad.

c) Oportunidades. Las Principales oportunidades que el medio externo presenta, para la Carrera de Trabajo Social son las siguientes:
-

Posicionamiento de la carrera a Nivel Superior. El reconocimiento del sector privado sobre el esfuerzo que la Universidad ha hecho en los ltimos aos por responder a las necesidades de la Regin, determina que la gran empresa exprese buena disposicin para recibir los alumnos en prcticas o Profesionales titulados en programas y/o proyectos especficos de inters regional.

Desarrollo de convenios con Universidades de Extranjeras. Incorporacin de Docentes de Intercambios por experiencias. Incorporacin de TICS. Actualmente la Educacin Superior es considerada como un factor determinante.

La administracin tiene oportunidad de perfeccionamiento en Postgrado.

d) Amenazas. La Carrera de Trabajo Social ha detectado las siguientes amenazas que provienen de su entorno, y las ha considerado en este Programa para conjurarlas o para convertirlas en oportunidades:

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Instituto Profesional con carreras de Bajo Costo. Presencia de Universidades que dictan carreras Intensivas (sbados y Vespertino).

Incursin de nuevas universidades en el mercado regional. Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual. Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin.

Aumento en la Regin de carreras de una misma rea que se traduce en una sobreoferta.

Habiendo ya definido las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, se realiza la matriz Figura N 9.

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FIGURA N 9 : Esquema de Matriz FODA Carrera de Trabajo Social

F ra z s ot le a.
L C rre a a ra c e ta c n u im o n un o n p rta te p rc n je d o e ta e a a ic s cd m o c n fo a i o rmc n d p s ra o e o tg d , lo c a ul cn u o fig ra c n ic n s q e fa o c n e d s rro o d io e u v re e l e a llo d e F 1 D 1 la in e tig c n v s a i y u a o rta a a ic n fe cd m a d c n o e te y c ltu l d e ific d u ra iv rs a a y c n is n o s te te c n e d s rro o l e a llo d laR g n e e i . F L C rre c e tac nc n e io in rn c n le 2 a a ra u n o o v n s te a io a s D 2

D b id d s e il a e .

B jop rc n jed a a ic sc nga od d c r a o e ta e c d m o o r d e o to

E c s re liz c n d in e tig c n s aa a a i e v s a i y p r e d re u o o ne c rs s e te o x rn s p ra e , lo q e s tra u e e u a fa a llo u e dc n n lta d e c m e id de e ta a o p titiv a n s re . C ra te tic s a c rs a C rre a ra y p rfil e d lo a m o e s lu n s a in r s r l ge a a la

M T IZF D AR O A

S c r te re io a e t a a d u a c r g nl s v la o p r la p e re c o r fe n ia d lo a m o e e in re o p e d l n m ro to l e s lu n s n l g s, us e e ta D 3 d s s e tu ia te e u s d n s e 9 % p rte e e l 0 e n c n a la N v n oea re i . g n S c e ta c n la in e tru tu e un o fra s c ra a eu d d c a a p ra la a F 4 D 4 re liz c nd e e to a a ic s a a i e v n s c d m o . F 3 F E c le teimg n 5 xe n ae F 6 F 7 E is n ia d p - p c a p fe io a s x te c e re r tic s ro s n le in titu io e d re o o im n re io a s c n s e c n c ie to g n l. e d e a n iv rs s D 5 D 6

B jaa to s ad s se tu ia te yre i e r s d s a u e tim e u s d n s c n ge a o . D fic d p rs n l A m is tiv it e e o a d in tra o y A a ic cd m o d a oo e py alag s nyfu c nd c n . e ti n i o e te N e is o x te n g n p n d fid a a i in la e e liz c n p ra lo a m o a s lu n s e re a o yg d a o , lo q e n p rm g sd s ra u d s u o e ite la fo a i rmc n d e u are d c n c se e fu ro n d e o ta to n l tu . A p rc n jed s rc ne a m o d p im ra o lto o e ta e e i n lu n s e r e N e is u p nd m rk tin yp b id d o x te n la e a e g u lic a .

L C rre a a ra d T b jo S c l c e ta c n u e p c e ra a o ia un o n s a io D 7 fs oo tim p ralaa m is c n ic p o a d in tra i F In o o c nd T c o g s 8 c rp ra i e e n lo a D 8 D p n ilid d is o ib a d re u s s b lio r fic s e cro ib g o e c lid d n a a, F cn a 9 a tid d y a tu liz c n c a a i p ra e d s rro a l e a llo a e u d dcao d la a tiv a e p d g g a d c n s e s c id d s e a ic s o e te .

O ot n a e . p r u id d s

Et ae ia ( O M X M X sr t g s F ) A I- A I
C n o a la c rr ra a n e re io a y n c n l p ra o s lid r ae iv l g nl a io a a m x iz r a im a la o o n a e s p rtu id d s d e lo e re a o , s g sds E c n id ra d 1 os e no la o rta e u a a p ra lo ra s g ir E fe d c tiv a g r eu 8 u ad tiliz n o la img n a tu l e e d s rro ae c a n l e a llo d lo e s p fe io a s (O -O -F -F ) ro s n le . 1 2 3 5

Et ae i s( O M I- A I sr t ga D ) IN M X
In re e ta c m n r e in rc m io d d c n s c n e p rie c s l te a b e o e te o x e n ia in rn c n le lo ra d e tu ia e e e te rp s lo te a io a s g n o s d r n l x rio o titu s a fin s a la c rre , c n e to s lo ra r m e la b c a d e a ra o s e g o pr re h e d c n sc np s lo e a la lo a s (D -O -O ) o e te o o titu s n u s c le . 1 3 4

O 1

E p y c fo a oe re o o id e e m d y l ro e to rmtiv s c n c o n l e io a e e c me o d ms s o p titiv .

E re o o im n l c n c ie to dl sc r p ao s b e e to riv d o re e e fu rz l s e o q e la U iv rs a u n e id d h h c o e lo o a eh n s ltim s a o p r s o re p n e ala n c s a e d laR g n d te m aq e s o d r s e e id d s e e i , e r in u fo le e rta c r e in rc m io l te a b in rn c n l, te a io a in g n o te ra d O la g n e e p s s e p s n b e a d p s i 2 s ra d s m re a x re e un is o ic n p ra E d e id d c ltu a p ra u d s rro a 2 iv rs a u rl a n e a llo in g l d la E te ra e 9 re ib lo a m o e p c a o P o s n le c ir s lu n s n r tic s r fe io a s titu d s la o c rre d tra a s c l. (O -O -F ) a ra e b jo o ia 3 4 2 e p ga a n ro r ms y /o p y c s ro e to ep c o s e fic s d in r e te s re io a g n l.

C n id ra o s e r e in rc m io l te a b d a mo e lu n s e u iv r id d s n n es a e e tra je s p ra in re e ta x n ra a c m n r la e p rie c x e n ia yro e s c l y s o ia c ltu l q e e a m o o tie e c n ig ie d u ra u l lu n b n, os u no c n e to o s m im a e c rta m d a la b ja a te tim q e p d s in iz r n ie e id a u s a u u ie e te e a te in rs c rr ra (D -O ) n r l rm a u a e . 4 3

O 3

D s rro e a llo E tra je s x n ra .

d e

c n e io ovn s

cn o

U iv rs a e n e id d s

d e

F rm la o u r p ga a ro r ms E re p ld d 3 sa ao p r la o s a tu le . (O -F ) c a s 5 8

d e c r te a c r te n lo ia co g s d e

in o a o n v d r, in rm c n fo a i

C a u a re d c n c s y c n s d e tu io re r n d e o ta to e tro e s d s ps ot g d s p ra p fe io a s ra o a ro s n le d s rro d s e a lla o e la u iv r id d n n es a E 0 y a i lo ra m jo s e e re o o im n 1 s g r e ra n l c n c ie to dl sc r e e to in u tria v lid n o la in g c n d p fe io a s ds l a ad te ra io e ro s n le a la s g n e e p s sd l p is (D -O ) ra d s m re a e a . 6 2

O 4

In o o c n c rp ra i e p rie c s x e n ia .

d e

Dc n s o e te

d e

In rc m io te a b s

pr o

E 4

In g c n te ra io te p n m ra a d l p fe io a e ro s n l a mn o l ud la o l c n id ra d b ra os e no q e a tu lm n u c a e te la e u a io d cc n s p rio h c ms c m e a e o rg m n ue r ae a o p titiv l to a ie to d e p e to d tra a . (O -O -F ) u s s e b jo 2 6 6

O In o o c nd T S 5 c rp ra i e IC O 6 A tu lm n c a e te la E u a i d c c n S p rio e c n id ra a ue r s os e d u fa to d te in n d n d las c d d n c r e rm a te e tro e o ie a . cm o o

O L a m is c nd p rfe c n m n e P s ra o 7 a d in tra i e e c io a ie to n o tg d

A e aa. mn z s

Et ae ia ( A M X M I sr t g s F ) A I- IN

Et ae ia ( A M I- IN sr t g s D ) IN M I

A In titu P fe io a c nc rre sd B joC s 1 s to ro s n l o a ra e a o to

E 5

m n n r u a im g n in c a le p ra la s c d d a te e n ae ta h b a o ie a in ga te r r p g ms ro ra a d b c s y c d s s c le e ea re ito o ia s p ra a e tu ia til, s d n p rm n o e itie d la p fe n ia re re c a te n E1 d m u 1 is in ir e p rc n je l o e ta d d s rc n s e e e io e te p n s p r m ra a o u iv rs a e n e id d s q e d te u ic n p g ms ro ra a in n iv s te s o a fa sd re u o . (D -A ) lta e c rs s 7 5 b jo c s s (F -A -A -A ) a s o to . 5 1 2 3

A 2

P s n ia re e c d e U iv rs a e n e id d s In n iv s(s b d syV s e o te s a a o e p rtin )

qe u

d ta ic n

c rre s a ra

F rla c r o te e la in lu io c s n d n ea e u v s te n lo ia co g s qe u c n id re os e n la m jo s d l m d lo e u a io a s e ra e oe d cc nl E d m a te 6 o in n , mn n n o a te ie d p rc n je o e ta s d e c s s E2 la e 1 p s n ia s re e c le c n id ra d os e no la in e tru tu fra s c ra a e u d c nlaq ec e talac rre . (F -F -A -A ) dcaao u un a ra 4 8 4 6

re liz c n s a a io e d e la o to io b ra r s y c n re o og ss in ra d te n o c n c ie to o o im n s y p rtic a io a ip c n d lo a m o e s lu n s d la e c rre , a i s p e e m a e e c s d u o te n lo ic a ra s e ud itig r l x e o e s co g o e a tiv a e a a e ic s (D -A ) n c id d s c d m a . 2 4

A 3

In u i c rs n re io a g nl M ra i ig c n v a irtu l

d n ea e u vs

u iv rs a e n e id d s

e e n l

m rc d e ao

E 7

in g r e m rk tin te ra l a e g d la c rr ra o tim a d e ae p iz n o la s in lu c ir p n s d mrk tin la e e a e g p p s d la c rre ro io e a ra d e ca ae u lid d s d e ta c n id ra d e s , os e no la e c i le c n d lo e s E 3 tra a 1 b jo s c l y a i c p r n e o y p te c le o ia s a ta uvs o n ia s a m o lu n s p s la te o tu n s p r o s o rta d la m m c rr ra e o tra fe s e is a a re n p rain re oalac rre . (D -A -A -A -A ) a g s a ra 8 1 2 3 6 lare io . (F -A ) g n 3 6 E4 1 C n id ra os e r e c n to l o tra d e dcn s o e te p s io o re tig s s c n id ra lain g c nd d c re e e taa a (D -A ) os e r te ra io e o to s n s re . 1 1 y

A 4 A 5

r id d l m d lo d e u a i p a e oe e d cc n

p s n ia re e c l

a l

In s b a e ta ilid d e o ic c n m a e e n c o fa ilia n l le m r, s a i itu c n q ep v c te p n d s rc n u ro o a m ra a e e i A mn u e to e la R g n d c rr ra d u a m m a n e i e ae s e n is a re A 6 q es tra u ee u as b e fe . u e d c n n o r o rta

Fuente: Elaboracin Propia, 2009.

74

En la Figura N 10, se muestra el esquema de la Matriz

FIGURA N 10: Resumen Matriz FODA

DEBILIDADES D D D D F F D1 D5 D7 D8 2 3 4 6 1 2 E1 E1 4 3 E1 3 E1 3 E12 E1 1 E1 3 E E 7 6 E 1 E 1 E 2 E 2 E 3 E 4 E 6 E 1 E E 1 4 FORTALEZAS F F F F F 3 4 5 6 7 E 5 E 5 E E 6 5

DOFA A 1 A 2 A 3 AMENAZAS A 4 A 5 A 6 O 1 O 2 O 3 OPORTUNIDA O DES 4 O 5 O 6 O 7

F 8

F 9

E 6

E1 0 E8 E8 E 9

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

75

FASE 2: DESARROLLAR EL MAPA DE PROCESOS ORGANIZACIONAL Y DE LA CARRERA DE TRABAJO SOCIAL. Identificacin de Procesos de la Carrera de Trabajo Social Se identificarn los procesos de la Carrera de Trabajo Social en los diferentes niveles: a) Nivel Estratgico Se ubican en la parte superior del Mapa de Procesos. En esta se describieron todos aquellos procesos vinculados al desarrollo de las estrategias elementales, es decir, todo lo referido a la generacin de polticas, alianzas estratgicas, Gestin de marca y orientacin del servicio, Sistema Integrado de Gestin en los aspectos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, alianzas estratgicas, convenios con privados, asesora legal y principalmente con el proceso de Planificacin Estratgica y Financiera, dentro de los cuales encontramos: Proceso de Gestin de Recursos Proceso de Requisitos de clientes Proceso de Mejora Continua Proceso de Acreditacin Proceso de Anlisis del Entorno Proceso de Normativas legales Proceso de CPEIP Proceso de Planificacin Proceso de Convenios Proceso de Relacionamiento con entidades Estatales

76

b) Nivel Operativo Los Procesos de este nivel corresponden a la lnea de negocios que Universidad Autnoma de Chile, desarrolla actualmente, esto es, la ejecucin de una carrera universitaria, para lo cual se han identificado los siguientes procesos, los que a su vez involucran subprocesos y actividades: Proceso de Matrcula Proceso de Toma de ramos Proceso de Avance Curricular Proceso de Ttulo/Tesis Proceso Retiro / Anulacin Proceso de Cierre de Expediente Proceso de Planificacin Acadmica

c) Nivel de Soporte Se describieron aquellos procesos que facilitan la realizacin los procesos fundamentales de la Carrera: aquellos relacionados con la Administracin de Recursos Humanos, especficamente lo relacionado con el reclutamiento de personal, Contabilidad y Costos, Logstica, Convenios, Seguros, Soporte Web y TICs, soporte legal y Mantencin de los Sistemas Integrados de Gestin. Junto con esto se incorporan las bases de datos necesarias que albergarn toda la informacin generada a raz del funcionamiento de la Carrera, como es tener claro quines son los proveedores y clientes. Adems se representa la base de datos con informacin interna de la Universidad, estas son: Remuneraciones y Contabilidad

77

Proceso de Soporte Informtico Proceso de Gestin Deportiva Proceso de Administracin de Personal Proceso de Remuneraciones y contabilidad Proceso de Gestin de Terceros Proceso de Infraestructura Proceso de Bienestar Estudiantil Proceso de Intercambio Proceso de Pasantas y Becas Proceso de Biblioteca Proceso de Abastecimiento

Identificacin de los Subprocesos de la Carrera de Trabajo Social (Nivel Operativo) Proceso de Toma de ramos Validacin alumno Designacin de Horario Designacin de Sala Prerrequisitos Control estado financiero del alumno Estado acadmico del alumno Tratamiento de solicitudes especiales

Proceso de Matricula Apertura de Expediente Tipo de Alumno Antecedentes del Alumno Estado Acadmico del Alumno Estado Financiero del Alumno

Proceso de Avance Curricular 78

Revisin de expediente Carga acadmica Elaboracin actas Revisin de asignaturas Registro de asistencia Registro de Calificaciones

Proceso Ttulo/Tesis Antecedentes Curriculares Actas de prcticas Actas seminarios de tesis Estado de biblioteca Estado de situacin financiera Situacin bienestar social becas Acta de titulacin

Proceso Retiro /Anulacin Estado biblioteca Situacin acadmica Estado Situacin Financiera Situacin bienestar social becas Acta Anulacin Estado de Retiro

Proceso de Cierre de Expediente Estado de retiro Estado de titulacin

Proceso Planificacin Acadmica Control de contenidos Planificacin de Asignaturas Control Docentes

79

Carga Acadmica

Mapa de Procesos Universidad Autnoma de Chile

80

Flujograma de la Carrera de Trabajo

81

82

83

84

5.3.

FASE 3: DESARROLLAR LA MATRIZ DE RIESGOS.

Identificacin de los Procesos Productivos de la Carrera de Trabajo Social - Proceso de Matrcula Proceso de Toma de ramos Proceso de Avance Curricular Proceso de Ttulo/Tesis Proceso Retiro / Anulacin Proceso de Cierre de Expediente Proceso de Planificacin Acadmica

Establecimiento del Contexto Gestin de Riesgos Para el establecimiento del contexto se define la poltica de Riesgos, los responsables y sus roles, clasificaciones de procesos y ponderaciones estratgicas a) Poltica de Riesgos La gestin de riesgos proporciona a nuestro Servicio la capacidad para identificar, evaluar y gestionar todo el espectro de riesgos y posibilitar que todo el personal mejore su comprensin del riesgo, lo que nos permite obtener: aceptacin responsable del riesgo. apoyo a la direccin. mejoras en los resultados. responsabilidad reforzada. liderazgo superior.

La presente poltica, que asigna especial importancia a la reduccin de los riesgos, obedece al propsito de mejorar la gestin institucional, a fin de contribuir al cumplimiento de sus objetivos estratgicos y con ello, al logro de su misin.

85

Como elementos importantes en la Gestin de Riesgos se consideraron: La integridad y consistencia de los procedimientos administrativos y procesos asociados. La calidad de la gestin de los recursos humanos a travs, fundamentalmente, de sus habilidades, perfiles y entrenamiento. La infraestructura, pertinencia, oportunidad y seguridad de la informacin. El proceso de Gestin de Riesgos da cumplimiento a los siguientes aspectos: La existencia de un ambiente controlado de gestin de riesgos que, definido por la Direccin, establece estrategias corporativas y una estructura de supervisin adecuada que garantiza su operatividad. La definicin y documentacin de la exposicin al riesgo a lo largo de los procesos y lineamientos, de acuerdo con los criterios de las Normas de Calidad. La cuantificacin del impacto y probabilidad de ocurrencia para cada uno de los riesgos identificados. Evaluacin y seguimiento permanente de eventos que generen perjuicios a la entidad. La Misin de la Carrera de Trabajo Social consiste en ofrecer a sus estudiantes una slida formacin terica sustentada en un proyecto educativo innovador, tico que mediante la docencia y la accin social les permita comprender e intervenir las problemticas sociales, comprometidos con el respeto de los derechos humanos y el mejoramiento en las condiciones de vida de quienes viven en situacin de pobreza.

86

Para el Proceso de Gestin de Riesgos, se incorporaron todos los procesos que desarrolla el Servicio, en el nivel operativo, esto es, los que se relacionan directamente con el cumplimiento de su Misin. En el marco del proceso de Gestin de Riesgos, se levantaron los procesos a nivel operativo, desagregndose por subproceso, etapas, actividades, riesgos y priorizaron los procesos y subprocesos en funcin de la importancia relativa de cada uno de ellos en el cumplimiento de la misin institucional y objetivos estratgicos, luego fueron administrados, utilizando las siguientes estrategias genricas, adecuadas a la realidad del Servicio: Evitar Compartir Reducir Aceptar

Estas estrategias se justificaron y fueron aprobadas por la direccin. La Direccin de la Carrera se comprometi a revisar peridicamente la Poltica de Riesgos que se defini. b) Enfoque de Anlisis: Para el cumplimiento de los Objetivos se consider el enfoque de los procesos a Nivel Operativo. (Ver Anexo 2)

87

Ponderacin Estratgica de los Procesos y Subprocesos Se analizaron 7 procesos y cada uno de ellos con sus respectivos subprocesos considerando que poseen distintos grados de importancia, se realiz una ponderacin porcentual permitiendo identificar el valor de cada uno de estos. Ponderacin de Procesos: La ponderacin se efectu en base a dos aspectos de gran importancia que son: Aspecto Administrativo y Aspecto Econmico. En la Tabla N 5, se presentan las ponderaciones correspondientes a los aspectos Administrativos y econmicos de cada proceso

TABLA N 5: Ponderacin de Procesos segn Aspectos Administrativos y Econmicos Ponderacin por Aspecto Administrativo 0,035714286 0,071428571 0,107142857 0,142857143 0,178571429 0,214285714 0,25 Ponderacin por Aspecto Econmico 0,111111111 0,111111111 0,088888889 0,133333333 0,133333333 0,2 0,222222222

Proceso cierre de expediente retiro anulacin titulo tesis avance curricular toma ramos planificacin acadmica Matricula

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

88

En la Tabla N 6, se presenta la ponderacin estratgica para cada proceso, donde se consideraron los Aspectos Administrativo y Econmico

TABLA N 6: Ponderacin Estratgica de los Procesos Ponderacin por Aspecto Administrativo 0,035714286 0,071428571 0,107142857 0,142857143 0,178571429 0,214285714 0,25 Ponderacin PONDERACIN por Aspecto FINAL Econmico 0,111111111 0,024390244 0,111111111 0,048780488 0,088888889 0,058536585 0,133333333 0,117073171 0,133333333 0,146341463 0,2 0,222222222 0,263414634 0,341463415

Proceso Cierre de Expediente Retiro Anulacin Titulo Tesis Avance Curricular Toma Ramos Planificacin Acadmica Matricula

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

Ponderacin de Subprocesos: La ponderacin se efectu en base a dos aspectos de gran importancia que son: Aspecto Administrativo y Aspecto Econmico. En la Tabla N 7, se presentan las ponderaciones correspondientes a los aspectos Administrativos y econmicos de cada subproceso

89

TABLA N 7: Ponderacin de Subprocesos segn Aspectos Administrativos y Econmicos

PR S OCE OS AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR CIERRE DE EXPEDIENTE CIERRE DE EXPEDIENTE RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN MATRCULA MATRCULA MATRCULA MATRCULA MATRCULA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS

P OND R E ACIN POR POND R IN E AC AS E O P CT PORAS E O P CT AD MINIS R IVO E ONMIC T AT C O ELABORACIN DE ACTAS 0,047619048 0,081081081 REGISTRO DE ASISTENCIA 0,095238095 0,108108108 REVISIN DE EXPEDIENTE 0,142857143 0,135135135 REGISTRO DE CALIFICACIONES 0,19047619 0,189189189 CARGA ACADMICA 0,238095238 0,216216216 REVISIN DE ASIGNATURAS 0,285714286 0,27027027 ESTADO DE RETIRO 0,666666667 0,272727273 ESTADO DE TITULACIN 0,333333333 0,727272727 ACTA DE ANULACIN 0,047619048 0,037037037 ESTADO DE RETIRO 0,095238095 0,074074074 ESTADO DE BIBLIOTECA 0,142857143 0,111111111 SITUACIN ACADMICA 0,19047619 0,185185185 SITUACIN BIENESTAR SOCIAL 0,238095238 0,259259259 ESTADO SITUACIN FINANCIERA 0,285714286 0,333333333 TIPO DE ALUMNO 0,066666667 0,038461538 APERTURA DE EXPEDIENTE 0,133333333 0,115384615 ANTECEDENTES DEL ALUMNO 0,2 0,230769231 ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO 0,266666667 0,269230769 ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO 0,333333333 0,346153846 CONTROL DE CONTENIDOS 0,3 0,3 PLANIFICACIN DEA SIGNATURA 0,4 0,45 CONTROL DE DOCENTES 0,1 0,1 CARGA ACADMICA 0,2 0,15 ANTECEDENTES CURRICULARES 0,142857143 0,142857143 ACTA DE PRACTICA 0,107142857 0,095238095 ACTA DE SEMINARIO TESIS 0,071428571 0,047619048 ESTADO DE BIBLIOTECA 0,178571429 0,19047619 ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA 0,25 0,238095238 SITUACIN BIENESTAR SOCIAL BECAS 0,214285714 0,238095238 ACTA DE TITULACIN 0,035714286 0,047619048 VALIDACIN ALUMNO 0,107142857 0,083333333 DESIGNACIN DE HORARIO 0,071428571 0,055555556 DESIGNACIN DE SALA 0,035714286 0,027777778 TRATAMIENTO DE SOLICITUDES ESPECIALES 0,142857143 0,138888889 ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO 0,214285714 0,222222222 CONTROL ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO 0,25 0,277777778 PRERREQUISITOS 0,178571429 0,194444444 S PR S UB OCE OS

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

90

En la Tabla N 8, se presenta la ponderacin estratgica para cada subproceso, donde se consideraron los Aspectos Administrativo y Econmico.

TABLA N 8: Ponderacin Estratgica de los Subprocesos

PR S OCE OS AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR AVANCE CURRICULAR CIERRE DE EXPEDIENTE CIERRE DE EXPEDIENTE RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN RETIRO ANULACIN MATRCULA MATRCULA MATRCULA MATRCULA MATRCULA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA PLANIFICACIN ACADMICA TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TTULO TESIS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS TOMA RAMOS POND R E ACINPOR POND R E ACIN POND ACIN ER AS CT PE O PORAS CT PE O FINAL AD MINIS R IVO E T AT CONMICO ELABORACIN DE ACTAS 0,047619048 0,081081081 0,019480519 REGISTRO DE ASISTENCIA 0,095238095 0,108108108 0,051948052 REVISIN DE EXPEDIENTE 0,142857143 0,135135135 0,097402597 REGISTRO DE CALIFICACIONES 0,19047619 0,189189189 0,181818182 CARGA ACADMICA 0,238095238 0,216216216 0,25974026 REVISIN DE ASIGNATURAS 0,285714286 0,27027027 0,38961039 ESTADO DE RETIRO 0,666666667 0,272727273 0,428571429 ESTADO DE TITULACIN 0,333333333 0,727272727 0,571428571 ACTA DE ANULACIN 0,047619048 0,037037037 0,008130081 ESTADO DE RETIRO 0,095238095 0,074074074 0,032520325 ESTADO DE BIBLIOTECA 0,142857143 0,111111111 0,073170732 SITUACIN ACADMICA 0,19047619 0,185185185 0,162601626 SITUACIN BIENESTAR SOCIAL 0,238095238 0,259259259 0,284552846 ESTADO SITUACIN FINANCIERA 0,285714286 0,333333333 0,43902439 TIPO DE ALUMNO 0,066666667 0,038461538 0,010204082 APERTURA DE EXPEDIENTE 0,133333333 0,115384615 0,06122449 ANTECEDENTES DEL ALUMNO 0,2 0,230769231 0,183673469 ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO 0,266666667 0,269230769 0,285714286 ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO 0,333333333 0,346153846 0,459183673 CONTROL DE CONTENIDOS 0,3 0,3 0,290322581 PLANIFICACIN DEA SIGNATURA 0,4 0,45 0,580645161 CONTROL DE DOCENTES 0,1 0,1 0,032258065 CARGA ACADMICA 0,2 0,15 0,096774194 ANTECEDENTES CURRICULARES 0,142857143 0,142857143 0,113207547 ACTA DE PRACTICA 0,107142857 0,095238095 0,056603774 ACTA DE SEMINARIO TESIS 0,071428571 0,047619048 0,018867925 ESTADO DE BIBLIOTECA 0,178571429 0,19047619 0,188679245 ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA 0,25 0,238095238 0,330188679 SITUACIN BIENESTAR SOCIAL BECAS 0,214285714 0,238095238 0,283018868 ACTA DE TITULACIN 0,035714286 0,047619048 0,009433962 VALIDACIN ALUMNO 0,107142857 0,083333333 0,048128342 DESIGNACIN DE HORARIO 0,071428571 0,055555556 0,021390374 DESIGNACIN DE SALA 0,035714286 0,027777778 0,005347594 TRATAMIENTO DE SOLICITUDES ESPECIALES 0,142857143 0,138888889 0,106951872 ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO 0,214285714 0,222222222 0,256684492 CONTROL ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO 0,25 0,277777778 0,374331551 PRERREQUISITOS 0,178571429 0,194444444 0,187165775 S PR UB OCES OS

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

Desarrolladas todas las ponderaciones se obtiene la Matriz de Riegos Estratgica de la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile (Ver Anexo 3), esta fue construida bajo la Metodologa COSO II. 91

Justificacin de Procesos y Subprocesos Posterior a la identificacin de cada uno de los procesos y subprocesos se realiz la justificacin de cada uno de ellos, basndose en la informacin entregada por la Direccin de Carrera, obteniendo la siguiente Tabla.

TABLA N 9: Justificacin de Procesos y Subprocesos

PROCESOS

PONDERACIN

JUSTIFICACIN DEL PROCESO

SUBPROCESOS

PONDERACIN

JUSTIFICACIN DEL SUBPROCESO Subproceso que genera las actas de asistencia y notas requeridas para cada alumno

AVANCE CURRICULAR

ELABORACIN DE ACTAS

0,019480519

AVANCE CURRICULAR

REGISTRO DE ASISTENCIA

0,051948052

Subproceso que genera el estado de asistencia de cada asignatura y alumno

AVANCE CURRICULAR 0,117073171 AVANCE CURRICULAR

Proceso Administrativo que nos permite ver el estado de Avance Acadmico de cada alumno

REVISIN DE EXPEDIENTE

0,097402597

Subproceso que nos entrega la situacin actual de cada alumno

REGISTRO DE CALIFICACIONES

0,181818182

Subproceso que genera el estado de Calificaciones de cada asignatura y alumno

AVANCE CURRICULAR

CARGA ACADMICA

0,25974026

Subproceso que nos define la carga acadmica de cada alumno Subproceso que nos genera el estado de cada asignatura en relacin a la carga de horario, docentes, planificacin de clases

AVANCE CURRICULAR

REVISIN DE ASIGNATURAS

0,38961039

92

CIERRE DE EXPEDIENTE 0,024390244 CIERRE DE EXPEDIENTE

Proceso Administrativo que nos permite finalizar la situacin Acadmica de un Alumno

ESTADO DE RETIRO

0,428571429

Subproceso que permite ver la situacin y estado de retiro de un alumno

ESTADO DE TITULACIN

0,571428571

Subproceso que genera la situacin final de Titulacin del Alumno

RETIRO ANULACIN

ACTA DE ANULACIN

0,008130081

Subproceso que permite generar acta de anulacin de un alumno

RETIRO ANULACIN

ESTADO DE RETIRO

0,032520325

Subproceso que permite visualizar la situacin del alumno en retiro Subproceso que permite ver si el alumno tiene procesos pendientes con la Unidad Biblioteca Subproceso que genera el estado acadmico del Alumno

RETIRO ANULACIN Proceso Administrativo que nos permite cerrar la situacin Acadmica de un Alumno

ESTADO DE BIBLIOTECA

0,073170732

0,048780488 RETIRO ANULACIN

SITUACIN ACADMICA

0,162601626

RETIRO ANULACIN

SITUACIN BIENESTAR SOCIAL

0,284552846

Subproceso que genera los beneficios de Bienestar que pueda tener un alumno Subproceso que genera la situacin financiera del alumno en relacin a la cancelacin de sus obligaciones con la Universidad Subproceso que nos permite Identificar si un alumno es nuevo, antiguo o especial

RETIRO ANULACIN

ESTADO SITUACIN FINANCIERA

0,43902439

MATRICULA

0,341463415

Proceso Administrativo que nos permite registrar a un alumno, ver sus diferentes fases

TIPO DE ALUMNO

0,010204082

93

MATRICULA

APERTURA DE EXPEDIENTE 0,06122449

Subproceso que nos permite hacer ingreso de antecedentes del alumno, revisar histrico Subproceso que genera los antecedentes personales de cada alumno

MATRICULA

ANTECEDENTES DEL ALUMNO 0,183673469 ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO 0,285714286 ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO 0,459183673

MATRICULA

Subproceso que genera el estado acadmico del Alumno Subproceso que genera la situacin financiera del alumno en relacin a la cancelacin de sus obligaciones con la Universidad Subproceso que permite llevar el control de los contenidos de cada asignatura Subproceso que nos permite organizar la asignatura con horarios, periodos, docentes y salas

MATRICULA

PLANIFICACIN ACADMICA

CONTROL DE CONTENIDOS

0,290322581

PLANIFICACIN ACADMICA 0,263414634 PLANIFICACIN ACADMICA

Proceso Administrativo que nos permite programar la carga acadmica para un semestre

PLANIFICACIN DEA SIGNATURA

0,580645161

CONTROL DE DOCENTES

0,032258065

Subproceso que controla la carga acadmica de cada docente y actas

PLANIFICACIN ACADMICA

CARGA ACADMICA

0,096774194

Subproceso que nos define la carga acadmica de cada alumno

0,058536585 TITULO TESIS

Proceso Administrativo que nos permite cerrar la ltima etapa acadmica de un Alumno

ANTECEDENTES CURRICULARES

0,113207547

Subproceso que genera el Avance acadmico del Alumno Subproceso que nos permite generar el acta de la situacin en la que finalizo la practica el alumno

TITULO TESIS

ACTA DE PRACTICA

0,056603774

94

TITULO TESIS

ACTA DE SEMINARIO TESIS

0,018867925

Subproceso que nos permite ver en que estado termino el seminario de tesis el alumno Subproceso que permite ver si el alumno tiene procesos pendientes con la Unidad Biblioteca Subproceso que genera la situacin financiera del alumno en relacin a la cancelacin de sus obligaciones con la Universidad Subproceso que genera los beneficios de Bienestar que pueda tener un alumno Subproceso que genera la conformidad del proceso de titulacin del alumno Subproceso que valida que los datos ingresados estn correctos y son validos Subproceso que permite la carga de horario de cada alumno, identificando el nivel y los ramos que le corresponde asignar Subproceso que genera la asignacin de sala en un perodo y da para cada asignatura Subproceso que permite tratar situaciones especiales para alumnos fuera de reglamento Subproceso que genera el estado acadmico del Alumno

TITULO TESIS

ESTADO DE BIBLIOTECA

0,188679245

TITULO TESIS

ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA

0,330188679

TITULO TESIS

SITUACIN BIENESTAR SOCIAL BECAS

0,283018868

TITULO TESIS

ACTA DE TITULACIN

0,009433962

0,146341463 TOMA RAMOS

Proceso Administrativo que nos permite asignar la cantidad de crditos correspondientes a la situacin de cada alumno

VALIDACIN ALUMNO

0,048128342

TOMA RAMOS

DESIGNACIN DE HORARIO

0,021390374

TOMA RAMOS

DESIGNACIN DE SALA

0,005347594

TOMA RAMOS

TRATAMIENTO DE SOLICITUDES ESPECIALES ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO

0,106951872

TOMA RAMOS

0,256684492

95

TOMA RAMOS

CONTROL ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO

0,374331551

Subproceso que genera la situacin financiera del alumno en relacin a la cancelacin de sus obligaciones con la Universidad Subproceso que permite definir los prerrequisitos de una asignatura y la validacin de la aprobacin de estas para seguir con el avance curricular

TOMA RAMOS

PRERREQUISITOS

0,187165775

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

FASE 4:

EVALUACIN DE LOS RIESGOS

En esta fase se considera la confeccin de ranking de Procesos y Subprocesos.

TABLA N 10: Ranking de Procesos

PROCESO PONDERACIN RANKING EXPOSICIN AL RIESGO PRIORIZACIN 0,369634146 1 0,21096206 2 0,200654278 3 0,096587855 5 0,057548555 6 0,015675813 7 7

MATRCULA AVANCE CURRICULAR TOMA DE RAMOS TTULO TESIS RETIRO ANULACIN CIERRE DE EXPEDIENTE PLANIFICACIN ACADMICA 0,114420732 Fuente: Elaboracin Propia, 2009

En base a los resultados del Ranking de Priorizacin de Procesos, se obtiene que los procesos ms riesgosos son: Matrcula, Avance Curricular y Toma de Ramos. Los riesgos que se presentan en el proceso de Matrcula estn relacionados con la situacin financiera del alumno, que el sistema computacional no se encuentre operativo, los que tienen una severidad de extremo (16) y alto (9) respectivamente, para lo cual la descripcin del control se basa en solicitar el acta de pago y en la derivacin a la jefatura de carrera para problemas con los

96

antecedentes del alumno, la periocidad de ocurrencia de ambos riesgos es ocasional y la oportunidad de control es correctiva. Los riesgos que se presentan en el proceso de Avance curricular estn relacionados con el ingreso de la informacin del alumno al sistema, que los contenidos de un asignatura no correspondan, no se ingrese la informacin de manera oportuna al libro de clase, que el alumno tenga registro de morosidad, que le impida tomar la carga acadmica, que el acta de asistencia este incompleta, el alumno no tenga su documentacin completa, el acta de calificaciones no se encuentren al da, todos estos riesgos fueron de una severidad alta (9), se propuso un control que se bas en la verificacin semanalmente de los libros de clases y programas tratados, se solicita con anterioridad la situacin financiera al alumno y se deriva a la Jefa de carrera, se realiza a la vez un procedimiento de verificacin a travs de una lista de chequeo con la finalidad de tomar acciones correctivas, la periocidad de ocurrencia de estos riesgos es ocasional y permanente y la oportunidad de control para estos riesgos es detectiva. Los riesgos que se presentan en el proceso de Toma de Ramos, estn relacionados con la falta de informacin en las actas de asistencia, actas incompletas, que no estn correctos los datos de los alumnos, no verificacin de la participacin del alumno, que la asignacin de calificaciones no estn bien asignadas, que las actas de calificaciones no se encuentren validadas por los docentes, que el alumno no pueda acceder a la plataforma. Todos estos riesgos fueron de una severidad extrema y altos, por lo cual se propusieron los siguientes controles: se mantendr un registro en la secretara de carrera, control de plataforma, se realizar un control computacional interno que permita validar los antecedentes de los alumnos, se definirn plazos para las firmas de actas, se desarrollar un procedimiento de soporte para el acceso a la informacin, se le solicitar a los docentes avisar cualquier cambio en lo planificado. La periocidad de ocurrencia de estos riesgos es ocasional y permanente y la oportunidad de control para estos riesgos es correctiva y preventiva.

97

TABLA N 11: Ranking de Subprocesos

PROCESO RANKING SUBPROCESO PROCESO ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO ANTECEDENTES DEL ALUMNO APERTURA DE EXPEDIENTE ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO TIPO DE ALUMNO REVISIN DE ASIGNATURAS CARGA ACADMICA REGISTRO DE ASISTENCIA REVISIN DE EXPEDIENTE ELABORACIN DE ACTAS REGISTRO DE CALIFICACIONES ESTADO ACADMICO DEL ALUMNO CONTROL ESTADO FINANCIERO DEL ALUMNO VALIDACIN ALUMNO TRATAMIENTO DE SOLICITUDES ESPECIALES DESIGNACIN DE HORARIO DESIGNACIN DE SALA PRERREQUISITOS ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA SITUACIN BIENESTAR SOCIAL BECAS ESTADO DE BIBLIOTECA ANTECEDENTES CURRICULARES ACTA DE PRACTICA ACTA DE SEMINARIO TESIS ACTA DE TITULACIN ESTADO SITUACIN FINANCIERA SITUACIN BIENESTAR SOCIAL SITUACIN ACADMICA ESTADO DE BIBLIOTECA ACTA DE ANULACIN ESTADO DE RETIRO ESTADO DE RETIRO ESTADO DE TITULACIN PLANIFICACIN DE ASIGNATURA CONTROL DE CONTENIDOS CARGA ACADMICA CONTROL DE DOCENTES PONDERACIN RANKING EXPOSICIN SUBPROCESO AL RIESGO 0,114285714 2 0,1125 3 0,046428571 4 1,358418367 5 0,006972789 5 0,435064935 2 0,324675325 3 0,147186147 4 0,109307359 5 0,024147727 6 0,590909091 6 0,456613191 1 0,275549614 2 0,167245989 3 0,107149931 4 0,029337493 6 0,003928253 7 0,093582888 7 0,472582547 1 0,344339623 2 0,243710692 3 0,129716981 4 0,116745283 5 0,036837376 6 0,023113208 7 0,907317073 1 0,400745257 2 0,238030714 3 0,048932927 4 0,005284553 6 0,026693767 6 0,408928571 1 0,189285714 2 0,174193548 1 0,163306452 2 0,052419355 4 0,010752688 4

MATRICULA

AVANCE CURRICULAR

TOMA DE RAMOS

TITULO TESIS

RETIRO ANULACIN

CIERRE DE EXPEDIENTE PLANIFICACIN ACADMICA

Fuente: Elaboracin Propia, 2009

98

FASE 5:

PLAN DE TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS.

Una vez que se tiene los riesgos evaluados y priorizados en base a su nivel de exposicin al riesgo ponderado, se sealan las medidas que se adoptarn para la gestin de esos riesgos. La revisin del Plan de Tratamiento y el mejoramiento del mismo, tiene como finalidad que las estrategias, acciones, indicadores y metas se orienten a obtener que el riesgo a tratar sea efectivamente mitigado, a travs del manejo de su probabilidad e impacto o mediante el mejoramiento de los controles asociados. (Ver Anexo 5) Los planes de tratamiento que se propondrn sern para aquellos procesos identificados como extremos y altos. Del Anlisis de riesgos de la Matriz resultante, se analizaron 7 Procesos, 37 Subprocesos y 121 Etapas Relevantes, se identificaron con diferentes colores segn su riesgo: (Ver Anexo 3) Extremo (color rojo) Alto (color naranjo) Moderado (color amarillo) Bajo (color verde).

En el Plan de Tratamiento se propone una estrategia genrica para el tratamiento de los riesgos, descripcin de la estrategia, su efecto potencial en la severidad de los riesgos o efectividad del control, sus responsables, indicadores de logro, perodo de medicin del indicador, metas y evidencias con el fin de comprobar el cumplimiento de lo propuesto.

99

La estrategia que se plante para este plan de tratamiento, es reducir los riesgos identificados con el fin de disminuir la posible materializacin de stos, para esto se plantearon las siguientes estrategias: Establecer un sistema administrativo de control que asegure el funcionamiento tecnolgico del sistema, realizando resguardo externo peridicos para tener acceso a la informacin de los alumnos, como tambin procedimientos que permitan caracterizar y definir al alumno, considerando su constante evaluacin de su situacin financiera familiar, lo que conlleva a reducir la demora en el proceso y optimizar la entrega de informacin relevante para los alumnos, reduccin del nivel de desercin por situacin financiera, esta estrategia se aplica al proceso de Matrcula y sus subprocesos ms riesgosos. Para el proceso de Avance Curricular, se incorpora la realizacin de una Base de datos que permita mantener actualizadas y respaldada la carga acadmica de los alumnos de manera personalizada, resguardando la informacin de las asignaturas y el registro del inicio y trminos de las sesiones. Como apoyo transversal a este proceso se desarrollar un sistema de monitoreo en lnea que llevar el control acabado de la participacin del alumno al ingreso de la sala, esto mitigar los errores en la carga acadmica de los alumnos, realizando seguimientos para el correcto control de calificaciones y participacin. Otra estrategia utilizada para el tratamiento de los riesgos en el Proceso de Toma de Ramos, consisti en definir un protocolo de tratamientos de solicitudes especiales en donde se puede especificar claramente los tipos de solicitudes y plazos para estas, adems del apoyo tecnolgico en el desarrollo de una planilla computacional que realice el cruce de horario y sala para la verificacin de disponibilidad de docente y la infraestructura. Todas estas estrategias definidas sern utilizadas para mitigar los posibles riesgos y lograr un seguimiento acabado a los procesos operativos de la Carrera de Trabajo Social.

100

Es importante definir y nombrar responsables de monitorear la efectividad de los pasos a seguir dentro del proceso de gestin de estos riesgos, los indicadores de logro son cualitativos y nos indican de qu forma se dar cumplimiento a la estrategia y el tiempo en que se medir este cumplimiento.

101

CONCLUSIONES 1. Se realiz el anlisis de la Matriz de Riesgo Estratgica bajo la metodologa COSO II en la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, considerando el anlisis de procesos a Nivel operativo, se consideraron siete procesos y sus respectivos subprocesos, evalundolos en dos aspectos para realizar el anlisis completo, el aspecto Administrativo y el aspecto Econmico. 2. La matriz de riesgos analizada en la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, demuestra que es una excelente herramienta de gestin preventiva ya que no tan slo permiti identificar los procesos ms riesgosos de la carrera, sino tambin permiti evidenciar las medidas de control necesarias para poder controlar los procesos. 3. Queda demostrado en este trabajo, que los sistemas de gestin no pueden funcionar individualmente, sino deben apoyarse con otros sistemas que permiten mejorar la gestin por procesos. Para este caso especfico, el desarrollo de la matriz de riesgos no se podra haber llevado a cabo sin una clara identificacin de los procesos dentro de un sistema, el que articul el resultado obtenido a travs de los riesgos. 4. La carrera de Trabajo Social, analizada arroj como resultado la cantidad de 2 procesos como extremo y altos, 1 como alto y 4 bajos, segn ranking de priorizacin de procesos, analizando los tres procesos mas riesgosos, siendo estos Matrcula, Avance Curricular y Toma de Ramos. 5. Los riesgos presentes en el proceso de Matricula estn relacionados con la situacin financiera del alumno, que el sistema computacional no se encuentre operativo, para lo cual la descripcin del control se basa en solicitar el acta de pago y en la derivacin a la jefatura de carrera para problemas con los

102

antecedentes del alumno, la periocidad de ocurrencia de ambos riesgos es ocasional y la oportunidad de control es correctiva. 6. Los riesgos presentes en el proceso de Avance curricular estn relacionados con el ingreso de la informacin del alumno al sistema, que los contenidos de un asignatura no correspondan, no se ingrese la informacin de manera oportuna al libro de clase, que el alumno tenga registro de morosidad, que le impida tomar la carga acadmica, que el acta de asistencia este incompleta, el alumno no tenga su documentacin completa, el acta de calificaciones no se encuentren al da, se propuso un control que se bas en la verificacin semanalmente de los libros de clases y programas tratados, se solicita con anterioridad la situacin financiera al alumno y se deriva a la Jefa de carrera, se realiza a la vez un procedimiento de verificacin a travs de una lista de chequeo con la finalidad de tomar acciones correctivas, la periocidad de ocurrencia de estos riesgos es ocasional y permanente y la oportunidad de control para estos riesgos es detectiva. 7. Los riesgos que se presentan en el proceso de Toma de Ramos estn relacionados con la falta de informacin en las actas de asistencia, actas incompletas, que no estn correctos los datos de los alumnos, no verificacin de la participacin del alumno, que la asignacin de calificaciones no estn bien asignadas, que las actas de calificaciones no se encuentren validadas por los docentes, que el alumno no pueda acceder a la plataforma. Todos estos riesgos fueron de una severidad extrema y altos, por lo cual se propusieron los siguientes controles: se mantendr un registro en la secretara de carrera, control de plataforma, se realizar un control computacional interno que permita validar los antecedentes de los alumnos, se definirn plazos para las firmas de actas, se desarrollar un procedimiento de soporte para el acceso a la informacin, se le solicitar a los docentes avisar cualquier cambio en lo planificado. La periocidad de ocurrencia de estos riesgos es ocasional y permanente y la oportunidad de control para estos riesgos es correctiva y preventiva. 103

8. 9. El esfuerzo realizado en el desarrollo y materializacin de una Matriz de Riesgos para la Carrera de Trabajo Social, no significa nada sino se mantiene y actualiza la matriz al menos una vez por semestre. El no realizarlo no permitir contar con una herramienta de gestin preventiva. 10.

104

BIBLIOGRAFIA

Auditora Interna de Gobierno. ISBN 956-7892-00-8. Editorial Antrtica Quebecor. Ao1999. Rodrigo Moraga y Luis Tllez.

Gestin Competitiva de Stocks y procesos de produccin. Editorial Gestin 2000. Ao 2003. Luis Cuatrecasas.

Administracin de Operaciones. Prentice Hall. Krajewski y Ritzman. 2004. Directrices construccin Matriz de Riesgo bajo Metodologa COSO II. Apuntes profesor Manuel Echibur.

Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos y Baptista Pilar, Metodologa de la Investigacin, Segunda Edicin. Editorial McGraw-Hill Interamericana editores, S.A. de C.V, Mxico 1998.

Tobon Crdova Hernando Carlos, Gerencia de Procesos, Gerencia de Procesos Estratgica para el Logro de Resultados. http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categorie s/3-3-macrprocesos,

Universidad de Santiago de Chile, Facultad de Administracin y Economa, Depto. De Gestin y Polticas Pblicas, Carrera de Administracin Pblica. http://www.gestionpublica.cl/biblioteca/documentos/87112SIGFE.pdf,

Documentos

proporcionados

por

Jefatura

de

Carrera,

Definiciones

Estratgicas (Misin, Visin, Objetivos Estratgicos).

105

CUERVO GARCIA, A.(1998): El valor de la Planificacin estratgica en la Universidad, Jornadas sobre Planificacin Estratgica. Universidad Complutense de Madrid. Madrid.

Pginas WEB www.caigg.gov.cl http://212.9.83.4/auditoria/home.nsf/Todos/03C8949A3EA3E654C12571AC 00827A40/$FILE/COSO+ERM.pdf http://www.pericia.cl/Doc/coso_2.pdf http://www.pdf-search-engine.com/online-pdf-view.php? pdf=http://experiencia.eafit.edu.co/NR/rdonlyres/E03282CE-BCC6-43549D54-89F004001144/10247/riesgosseguros.pdf www.uas.cl http://www.unap.cl/~setcheve/cdeg/CdeG%20(2)-115.htm

106

ANEXO 1:

ANLISIS DE RIESGOS

En esta etapa se analiz el riesgo mismo, que es producido y que se origina al momento de ejecutar un proceso, debindose considerar los siguientes aspectos: Examinar los Riesgos en relacin a su probabilidad y consecuencia (impacto), obteniendo la Severidad del Riesgo. Evaluar los controles en trminos de eficiencia (periodicidad, oportunidad y automatizacin) adems del cumplimiento de las normas de control. Clasificacin de Exposicin al Riesgo. Exposicin al Riesgo Individual por etapas, subproceso y proceso. Exposicin al Riesgo Individual ponderado por subproceso y proceso. La identificacin de los riesgos operativos se define en esta etapa como la incertidumbre en la ocurrencia de un acontecimiento no deseado o que no ocurra un acontecimiento deseado, afectando el cumplimiento de las metas y objetivos especficos que se estn evaluando. Se midi en trminos de Severidad del Riesgo, evaluados en trminos de probabilidad e impacto en funcin de la ocurrencia del riesgo potencial. En la siguiente Tabla, se muestra la clasificacin del riesgo segn la probabilidad de ocurrencia de este.

107

Clasificacin Segn Probabilidad de Ocurrencia del Riesgo. Categora Casi Certeza Valor 5 Descripcin Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, se tiene plena seguridad que ste se presente, tiende al 100%. Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, se tiene entre 75% y 95% de seguridad que ste se presente. Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, se tiene entre 51% y 74% de seguridad que ste se presente. Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, se tiene entre 26% y 50% de seguridad que ste se presente. Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, se tiene entre 1% y 25% de seguridad que ste se presente.

Probable

Moderado

Improbable

Muy Improbable

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

En la tabla, se muestra la clasificacin del riesgo segn el impacto generado por ste. Clasificacin Segn el Impacto Generado por el Riesgo. Categora Catastrficas Valor 5 Descripcin Riesgo cuya materializacin influye directamente en el cumplimiento de la misin, prdida patrimonial o deterioro de la imagen, dejando adems sin funcionar totalmente o por un periodo importante de tiempo, los programas o servicios Mayores 4 que entrega la institucin. Riesgo cuya materializacin daara

significativamente el patrimonio, imagen o logro de los objetivos sociales. Adems, se requerira una cantidad importante de tiempo de la alta direccin en investigar y corregir los daos.

108

Moderadas

Riesgo cuya materializacin causara ya sea una prdida importante en el patrimonio o un deterioro significativo de la imagen. Adems, se requerira una cantidad importante de tiempo de la alta direccin en investigar y corregir los daos. Riesgo que acusa un dao en el patrimonio o imagen, que se puede corregir en el corto tiempo y que no afecta el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Riesgo que puede tener un pequeo o nulo efecto en la institucin.

Menores

Insignificantes

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

En la Tabla, se muestra el nivel de severidad provocado por el Riesgo. Nivel de Severidad Provocado por el Riesgo. Nivel Probabilidad (P) Casi Certeza (5) Casi Certeza (5) Casi Certeza (5) Casi Certeza (5) Casi Certeza (5) Probable (4) Probable (4) Probable (4) Probable (4) Probable (4) Moderado (3) Moderado (3) Moderado (3) Moderado (3) Moderado (3) Improbable (2) Improbable (2) Improbable (2) Nivel Impacto (I) Severidad del Riesgo (S) (S=P*I) Catastrficas (5) EXTREMO (25) Mayores (4) EXTREMO (20) Moderadas (3) EXTREMO (15) Menores (2) ALTO (10) Insignificantes (1) ALTO (5) Catastrficas (5) EXTREMO (20) Mayores (4) EXTREMO (16) Moderadas (3) ALTO (12) Menores (2) ALTO (8) Insignificantes (1) MODERADO (4) Catastrficas (5) EXTREMO (15) Mayores (4) EXTREMO (12) Moderadas (3) ALTO (9) Menores (2) MODERADO (6) Insignificantes (1) BAJO (3) Catastrficas (5) EXTREMO (10) Mayores (4) ALTO (8) Moderadas (3) MODERADO (6)

109

Improbable (2) Improbable (2) Muy Improbable (1) Muy Improbable (1) Muy Improbable (1) Muy Improbable (1) Muy Improbable (1)

Menores (2) Insignificantes (1) Catastrficas (5) Mayores (4) Moderadas (3) Menores (2) Insignificantes (1)

BAJO(4) BAJO (2) ALTO (5) ALTO (4) MODERADO (3) BAJO (2) BAJO (1)

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Observacin respecto a la severidad del riesgo: En la Tabla, se muestra el resultado de la combinacin entre las categoras del nivel de impacto del riesgo y el nivel de probabilidad de ocurrencia del riesgo, es decir, el nivel de severidad. De este esquema se puede observar que las categoras de impacto tienen una mayor incidencia en el nivel de severidad asignado, puesto que aunque la probabilidad de ocurrencia sea menor, al tratarse de riesgos con impactos altos, cualquier materializacin del riesgo (aunque sea en solo una oportunidad) tendr una consecuencia significativa en el cumplimiento de los objetivos del proceso examinado. Esto explica los casos en que a igual valor, la severidad del riesgo es distinta. La identificacin y anlisis de controles claves existentes en la organizacin, son los que tericamente mitigan los riesgos; esto es, todas las medidas que ha tomado la administracin con la finalidad de evitar la ocurrencia de un riesgo potencial. Los controles deben ser calificados de acuerdo a su diseo, es decir, su oportunidad (en qu momento del proceso se aplican: preventivos, correctivos, detectivos), periodicidad (si son permanentes, peridicos u ocasionales), grado de automatizacin (manual, semi-automatizado, 100% automatizado) y evaluados en

110

trminos de cumplimiento de las normas de control. Con esta evaluacin se determinar la eficiencia de los controles. La clasificacin del control clave en cuanto a la oportunidad de la accin del control (O) se detalla en la siguiente Tabla:

111

Clasificacin de la Oportunidad de Accin del Control (O). Clasificacin Descripcin Preventivo (Pv) Controles claves que actan antes o al inicio del Correctivo (Cr) Detectivo (Dt) proceso. Controles calves que actan durante el proceso y que permitan corregir las deficiencias. Controles claves que solo actan una vez que el proceso ha terminado.
Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

La clasificacin del control clave en cuanto a la periodicidad en la accin del control (PD), se entrega en la siguiente Tabla: Clasificacin de la Periodicidad de Accin del Control (PD). Clasificacin Permanente (Pe) Peridico (Pd) Descripcin Controles claves aplicados durante todo el proceso, es decir, en cada operacin. Controles claves aplicados en forma constante solo cuando ha transcurrido un periodo especfico de Ocasional (Oc) tiempo. Controles claves que se aplican solo en forma ocasional en un proceso.
Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

En la Tabla, se muestra la clasificacin del control clave en cuanto a la automatizacin en la aplicacin del control (A):

112

Clasificacin de la Automatizacin en la Aplicacin del Control (A). Clasificacin 100% Automatizado (At) Descripcin Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicacin es completamente informatizada. Estn incorporados en los sistemas informatizados. Semi-automatizado (Sa) Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicacin es parcialmente aplicada mediante sistemas informatizados. Manual (Ma) Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicacin no considera el uso de sistemas informatizados.
Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

En la Tabla, se muestra la clasificacin de la eficiencia de los distintos controles combinados entre s.

113

Clasificacin de la Eficiencia de los Controles. Caractersticas Diseo Control Clave/Fundamental Periodicidad (PD) Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Permanente Peridico Peridico Peridico Peridico Peridico Peridico Peridico Peridico Peridico Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional No Determinado Oportunidad (O) Preventivo Preventivo Preventivo Correctivo Correctivo Correctivo Detectivo Detectivo Detectivo Preventivo Preventivo Preventivo Correctivo Correctivo Correctivo Detectivo Detectivo Detectivo Preventivo Preventivo Preventivo Correctivo Correctivo Correctivo Detectivo Detectivo Detectivo No determinado Automatizacin (A) Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual Informatizado Semi informatizado manual No determinado Clasificacin Nivel del Control

PTIMO

BUENO

MAS QUE REGULAR

REGULAR

DEFICIENTE INEXISTENTE

1 ------

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

114

En la Tabla, se muestra el anlisis del cumplimiento del control. Anlisis del Cumplimiento del Control de Riesgos.
Riesgo Relevante Nivel de cumplimiento de Normas del Control asociado (adecuado, regular, Insuficiente) Documentacin Registro Autorizacin Divisin o Supervisin Acceso Segregacin Conceptos Se encuentran Las transaccio- Las transacciones Las las nes y hechos y de que interno, identifiquen sus como y verificador de encuentran se relevantes podrn medio autorizados digital y personas su mbito hechos principales slo ligadas a ser autorizacin, en tratamiento, por revisin tareas Debe una la sin garantizar y objetivos deben control existir El supervi- debe para limitarse a el las personas de para ello, a quines deben rendir cuenta custodia su acceso

documentadas estructuras control incluyendo objetivos procedimientos se

logro de los autoriza-das

se formato papel o registro

control. As mismo, registradas disponibles fcilmente Ejemplo: Errores Irregularidades en el clculo de horas extras o accesibles Nivel Adecuado Nivel y clasificadas

que ser asignadas a de diferentes

encuentran debida-mente acten dentro de personas competencia Nivel Adecuado Nivel Adecuado

Regular

Adecuado Conclusin del Nivel de Cumplimiento de las Normas: Adecuado

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Los niveles de clasificacin de exposicin al riesgo, estn determinados por la severidad del riesgo dividida por la eficiencia del control asociada a ese riesgo, emplendose los parmetros indicados en la siguiente Tabla.

115

Niveles de Clasificacin de Exposicin al Riesgo. Indicador de Exposicin al Riesgo Nivel Severidad del Riesgo Nivel Eficiencia del Control Valor 8,00 25,0 4,00 7,99 3,00 3,99 0,20 2,99 Nivel de Exposicin al Riesgo No Aceptable (Na) Mayor (Ma) Media (Md) Menor (Me)

Fuente: Gobierno Gubernamental, Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero, Auditoria 2008.

Ahora, dependiendo de la exposicin al riesgo por etapas, proceso y subproceso, se considera el siguiente clculo: Clculo para determinar el nivel de exposicin promedio por etapas: (Suma los valores de exposicin a los riesgos individuales/N de riesgos especficos analizados). Clculo para determinar el nivel de exposicin promedio por subproceso: (Suma los valores de exposicin a los riesgos por cada etapa/N de etapas analizadas). Clculo para determinar el nivel de exposicin promedio por proceso: (Suma los valores de exposicin a los riesgos por cada subproceso/N de subprocesos analizados).

116

La exposicin al riesgo individual ponderada por proceso y subproceso, se determina como se indica: Clculo para determinar el nivel de exposicin ponderada por subproceso: (Suma los valores de exposicin a los riesgos por cada etapa/N de etapas analizadas)*Ponderacin Estratgica del Subproceso. Clculo para determinar el nivel de exposicin ponderada por proceso: (Suma los valores de exposicin a los riesgos por cada subproceso/N de subprocesos analizados)*Ponderacin Estratgica del Proceso.

117

ANEXO 2:

METODOLOGA PARA LAS FASES DE DESARROLLO

Considerando la metodologa anteriormente expuesta, el desarrollo del Trabajo de Ttulo se efectuar por fases, las que darn respuesta a cada uno de los objetivos especficos del trabajo, de manera tal que al trmino de la ltima fase se proporcionar un documento con todas las medidas preventivas de la carrera frente a los potenciales riesgos que se vea enfrentada. FASE 1: Estudiar y Analizar Antecedentes Previos. Estudiar los antecedentes y las definiciones estratgicas a los cuales la carrera se debe alinear para cumplir con el propsito de la organizacin. FASE 2: Desarrollar Mapa de Procesos Organizacional y de la Carrera de Trabajo Social. Identificar y construir el mapa de procesos, que abarca los cuatro niveles fundamentales: Estratgicos y de Direccin, Realizacin del Producto y/o Prestacin del Servicio, Gestin de los Recursos, Soporte y Apoyo y por ltimo el nivel de Medicin, Anlisis y Mejora. Esta fase se ejecuta a partir de la definicin del Mapa de Procesos y de los otros mapas que se deriven de l, se debe establecer cules son los procesos ms riesgosos que deben ser considerados dentro de la matriz. Dichos procesos al momento de construir la matriz, deben quedar clasificados por la funcin que cumplan dentro del Sistema de Gestin, debiendo clasificarse en uno de los cuatro niveles (Estratgico, Operativo, Soporte y Medicin).

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FASE 3: Desarrollar la Matriz de Riesgos. Desarrollar la Matriz de Riesgos en base a la metodologa COSO II. Analizar los riesgos que son producidos y que se originan al momento de ejecutar un proceso. Se deben considerar los siguientes aspectos al analizar los riesgos: o Examinar los Riesgos en relacin a su probabilidad e impacto, obteniendo la Severidad del Riesgo. o Evaluar los controles en trminos de eficiencia (periodicidad, oportunidad y automatizacin) adems del cumplimiento de las normas de control. o Clasificacin de Exposicin al Riesgo. o Exposicin al Riesgo Individual por etapas, subproceso y proceso. o Exposicin al Riesgo Individual ponderado por subproceso y proceso. o Identificacin de los riesgos operativos, se define en esta etapa la incertidumbre en la ocurrencia de un acontecimiento no deseado o que no ocurra un acontecimiento deseado, afectando el cumplimiento de las metas y objetivos especficos que se estn evaluando. Se mide en trminos de Severidad del Riesgo, evaluados en trminos de probabilidad e impacto en funcin de la ocurrencia del riesgo potencial. Se considerarn las siguientes Etapas para su desarrollo: 1. Identificacin de los procesos riesgosos de la organizacin 2. Establecimiento del contexto Gestin de Riesgos 3. Ponderacin Estratgica de los procesos y subprocesos 4. Clasificacin, tipologa de los riesgos 5. Anlisis del Riesgo 6. Clasificacin de Exposicin al riesgo 7. Clasificacin de los controles 8. Determinacin de la Exposicin al Riesgo 119

FASE 4: Anlisis y Evaluacin de los Riesgos Definicin de criterios. Ranking de riesgos. Ranking de procesos por exposicin al riesgo. Ranking de subprocesos por exposicin al riesgo. Identificacin de procesos y subprocesos con sus correspondientes ponderaciones y justificacin. FASE 5: Plan de Tratamiento de los Riesgos Formulacin de estrategias para el tratamiento y monitoreo de los riesgos. Evaluar y seleccionar las estrategias de tratamiento de los riesgos. Preparar e implementar planes de tratamiento. Informe de los planes de tratamiento los riesgos priorizados.

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ANEXO 3: MATRIZ DE RIESGO ESTRATGICA

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ANEXO 4: FLUJOGRAMA DE PROCESOS CARRERA DE TRABAJO SOCIAL

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ANEXO 5: PLAN DE TRATAMIENTO DE RIESGOS

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ANEXO 6: CUESTIONARIO ENTREVISTAS

El objetivo de la presente encuesta es identificar cada uno de los procesos y actividades que interactan o se relacionan de alguna manera con la Carrera de Trabajo Social de la Universidad Autnoma de Chile, Sede Temuco. La informacin recopilada ser tratada como confidencial, y ser utilizada con el motivo de anlisis para el Proyecto de Ttulo. Preguntas: 1-. De qu manera se relaciona su Carrera con la Universidad? - Nombre cada proceso y sus actividades. 2-. Cul es el Objetivo de cada actividad? 3-. Qu riesgos se pueden identificar en cada actividad descrita anteriormente? 4-. Cul es la fuente del riesgo identificado? Interna o Externa. 5-. Bajo qu tipo de riesgo clasificara cada riesgo? Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Estratgicos, Medioambientales, Procesos, Legal, Personas, Imagen, Sistemas. 6-. Segn la probabilidad de ocurrencia, cmo clasificara usted el riesgo? Casi Certeza, Probable, Moderado, Improbable, Muy Improbable. 7-. Segn el impacto del riesgo, cmo Clasificara usted el Riesgo identificado? Catastrfica, Mayor, Moderada, Menor, Insignificante. 8-. Existen controles sobre los procesos y sus actividades? Describa 9-. Se cumplen las normas de control? Si, No, N/A. 10-. Cul es la periodicidad del control? Permanente, Peridico, Ocasional 11-. Bajo qu condiciones se ejecuta el control? Preventivo, Correctivo, Detectivo. 12-. Qu nivel de automatizacin presenta cada control? Manual, Semi automatizado, Automatizado. 13-. Identificar a que departamento pertenece las actividades identificadas. 14-. Del total de las actividades, identificar cual es ms importante. 1, ms importante, n, menos importante. NOTA 1: Cada proceso puede tener ms de una actividad que se ejecuta en paralelo, en conjunto o separadamente. 124

NOTA 2: Para cada actividad se debe identificar el objetivo, el riesgo y los controles correspondientes. NOTA 3: Solo se deben identificar aquellos procesos y actividades en que algn momento se relacionan directa o indirectamente con la Carrera de Trabajo Social. NOTA 4: Si no sabe, dejar en blanco.

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