PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE

SOMMAIRE
Programme de Psychologie Industrielle Chronogramme du cours I. INTRODUCTION. 1.1 Dfinition de Psychologie 1.2 Dfinition de Psychologie Social 1.3 Ltre humain comme tre Biopsychosocial 1.4 Dfinition de travail. II. FONDEMENTS DE CONDUIT INDIVIDUEL 2.1 Aspects Biographiques 2.2 Personnalit 2.3 La notion de personnalit dans la psychologie sociale 2.4 Caractrologie III. LA CULTURE ET LES ORGANISATIONS 3.1 Dfinition de Culture 3.2 Fonctions de lorganisation 3.3 Mission, Vision et Valeurs de lorganisation 3.4 Philosophie de lorganisation 3.5 Pouvoir et politiques IV. LA PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS 4.1 Comportement organisationnel 4.2 Systme de valeurs 4.3 Attitudes 4.4 Motivation 4.5 Leadership et Prises de dcisions 4.6 Satisfaction au travail 4.7 Rsistance aux changements V. LE GROUPE 5.1 Dfinition de groupe 5.2 Diffrents types de groupe. 5.3 tapes du dveloppement de groupe 5.4 Structure de groupe 5.5 Diffrence entre quipes et groupes 5.6 Dynamique de groupe 5.7 La cohsion du groupe BIBLIOGRAPHIE 3 5 7

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Programme de Psychologie Industrielle.

BUT GNERAL Llve au fin du cours devra connatre et employer les principes, techniques et mthodologie tudis qui sont la base et donne le bnfice et qui aident au dveloppement des gens dans un organisation de travail. BUTS PARTICULIERS. Avoir une ide sur les valeurs de la psychologie qui aident au dveloppement de la personne dans lorganisation. La connaissance des principes de la psychologie qui motivent le dveloppement de la personne dans lorganisation de travail. La connaissance des variables de lambiance de travail qui sont favorables au dveloppement des gens. CONTENU 1. INTRODUCCTION 1.1 Dfinition de Psychologie 1.2 Dfinition de Psychologie Social 1.3 Ltre vivant comme tre Biopsychosocial. 1.4 Dfinition de travail 1.5 2. FONDEMENTS DE CONDUIT INDIVIDUEL 2.1 Aspects Biographiques. 2.2 Personnalit 2.3 La notion de personnalit dans la psychologie sociale 2.4 Caractrologie 3. LA CULTURE ET LES ORGANISATIONS 3.1 Dfinition de Culture 3.2 Fonctions de lorganisation 3.3 Mission, Vision et Valeurs de lorganisation 3.4 Philosophie de lorganisation 3.5 Pouvoir et politiques

4. LA PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS 4.1 Comportement organisationnel 4.2 System de valeurs 4.3 Attitudes 4.4 Motivation 4.5 Leadership et Prises de dcisions 4.6 Satisfaction au travail 4.7 Rsistance aux changements 5. LE GROUPE 5.1 Dfinition de groupe 5.2 Diffrents types de groupe 5.3 Etapes du dveloppement de groupe 5.4 Structure de groupe 5.5 Diffrence entre quipes et groupes 5.6 Dynamique de groupe 5.7 La cohsion du groupe.

CRONOGRAMME DU COURS DE PSYCHOLOGIE INDUSTRIELLE Semestre: 9.

Session 1 Matriel Anthologie Introduction Pages 7-9 Thme en discussion Organisation du cours avec les lves Dfinitions.

T 2007
Activits dvelopper et tache rendre Dynamique dintgration du groupe. Organisation du cours entre le professeur et les lves. Organisation des quipes de travail. Fondements de Lecture et discussion. conduit individuel. Application dun test de Aspects personnalit. biographiques. Organiser lexposition de Personnalit. thmes selon la lecture. La notion de Analyse des diffrentes personnalit thories de personnalit. Caractrologie. Dynamique du groupe. Exposition de thmes La culture et les Lecture et discussion organisations. Analyse de plusieurs organisations. Examen et rtro Premier partiel alimentation Examen 50% devoir 25% travail 25% La psychologie des Rvision et signature organisations et le dexamen. comportement Assignation du travail organisationnel, hebdomadaire. systmes de valeurs Organisation des petites et attitudes. entreprises, signaler Motivation leurs valeurs, politiques et philosophie de travail, Leadership et prises Lecture et application de dcisions des concepts. Analyse des styles de 5

Anthologie Pages 10-11

Anthologie Pages 12-13 Anthologie Pages 15-23 Examen

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Anthologie Pages 23-28

Anthologie Pages28-32

Anthologie Pages 33-36 Anthologie Pages37-40 Examen

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Anthologie Pages 40-41 Anthologie pages4346 Anthologie Pages 47-50

leaderships. Organisation des quipes pour le jeu de rle. Leadership et prises Exposition, jeu de rle de dcisions. par quipes. . Remplir feuille de commentaires. Satisfaction au Lecture et commentaires travail. sur lexposition du Rsistance aux travail. changements. examen Deuxime partiel Examen 50% Travail en quipe 25% Devoirs 25% Le groupe Dfinition et Classement de classification du groupe. groupe Dynamique du groupe. Exposition du travail sur la cohsion du groupe tapes du dveloppement du groupe. Analyse du travail en groupe. Rvision gnrale Exposition par quipes de travail. Analyse des expositions faites.

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Dynamique du groupe. Examen dpartemental

I. INTRODUCCTION 1.1 Dfinition de Psychologie

La psychologie est la science de l'me ou psych en tant qu'unit distincte de l'individu, et de ses interactions avec les nombreuses fonctions innes, sensitives, affectives ou intellectuelles et l'tude du comportement humain en gnral. Divise en de nombreuses branches dtude, ses disciplines abordent le domaine aussi bien au plan thorique que pratique, avec des applications thrapeutiques, sociales, et parfois politiques ou thologiques. La psychologie a pour objectif l'investigation du psychisme comme fondement d'une structure subjective et d'un fonctionnement spcifique (processus et mcanisme) articul la perception et reprsentation du monde extrieur. La psychologie dsigne l'ensemble des phnomnes psychiques qui caractrisent les manires de penser, de sentir et d'agir d'une personne ou d'un groupe.

1.2 Dfinition de Psychologie Social

La dfinition de cette branche de la psychologie a t nuance par de nombreux auteurs : Allport, 1954 La psychologie sociale consiste essayer de comprendre et d'expliquer comment les penses, sentiments et comportements des individus, sont influencs par la prsence imaginaire, implicite ou explicite des autres Brown, 1965 La psychologie sociale tudie les processus mentaux (ou les comportements) des individus dtermins par les interactions actuelles ou passes que ces derniers entretiennent avec d'autres personnes . Baron et Byrne, 1981 La psychologie sociale est le domaine d'tude scientifique qui tudie la faon par laquelle le comportement, les sentiments ou les penses d'un individu sont influencs ou dtermins par le comportement ou les caractristiques des autres . Gergen et Gergen, 1984 La psychologie sociale est une discipline o l'on tudie de faon systmatique les interactions humaines et leurs fondements psychologiques. Moscovici, 1984 La psychologie sociale est la science du conflit entre l'individu et la socit ; La psychologie sociale est la science des phnomnes de l'idologie (cognitions et reprsentations sociales) et des phnomnes de communication Myers et Lamarche, 1992 La psychologie sociale est l'tude scientifique de la faon dont les gens se peroivent, s'influencent et entrent en relation les uns avec les autres . Vallerand, 1994 La psychologie sociale est le domaine d'tude scientifique qui analyse la faon par laquelle nos penses, nos sentiments et comportements sont influencs par la prsence 7

imaginaire, implicite ou explicite des autres, par leurs caractristiques et par les divers stimulus sociaux qui nous entourent et qui de plus examine comment nos propres composantes psychologiques personnelles influent sur notre comportement social . Smith et Mackie, 1995 La psychologie sociale est l'tude scientifique des effets des processus sociaux et cognitifs sur la manire dont les individus peroivent, influencent et interagissent avec autrui . Leyens et Yzerbyt, 1997 La psychologie sociale s'intressera autrui d'un triple point de vue : sa connaissance, les influences rciproques entre soi et autrui, et les interactions sociales Jean-Lon Beauvois, 1998 La psychologie sociale s'intresse, quels que soient les stimulus ou les objets, ces vnements psychologiques fondamentaux que sont les comportements, les jugements, les affects et les performances des tres humains en tant que ces tres humains sont membres de collectifs sociaux ou occupent des positions sociales (en tant donc que leurs comportements, jugements, affects et performances sont en partie tributaires de ces appartenances et positions).

1.3 Ltre humain comme tre Biopsychosocial

Tout comme il y a une volution biologique, certains thologues, ainsi que plusieurs gnticiens, estiment qu'il y a une volution culturelle, et que cette volution se fait par mutation, puis est transmise par des "gnes" de la culture, appels mmes, (Le terme de mme a t propos pour la premire fois par
Richard Dawkins dans Le Gne goste (1976), et provient d'une association entre gne et mimesis (du grec imitation ). Les mmes ont t prsents par Dawkins comme des rplicateurs, comparables ce titre aux gnes, mais responsables de l'volution de certains comportements animaux et des cultures),qui subissent une pression sociale et

environnementale, aboutissant leur disparition ou au contraire leur expansion. Le fait qu'en son immense majorit l'tre humain ne puisse survivre qu'en socit, et que ces socits d'humains sont en gnral tisses d'un rseau complexes de rites et d'usages, a t trs tt remarqu par les penseurs, en Orient comme en Occident : Aristote a dfini l'humain comme un animal social, Confucius dclare que, personne ne pouvant vivre avec les btes sauvages et les oiseaux, chacun se doit de participer la socit. La plupart des grandes crations humaines sont le produit d'une gnalogie complexe d'influences culturelles et des efforts conjugus d'un groupe ou d'un peuple. Comme on vient de le voir, on peut dfinir la nature humaine comme un tat de culture. Le terme biopsychosocial est utilis depuis quelques annes pour faire rfrence une vision holistique de lindividu. Le phnomne auquel ce terme se rapporte est le fait que les caractristiques systmiques de lespace dans lequel les individus dune socit donne interagissent influent sur leur sant. Elles 8

agissent simultanment sur leurs caractristiques biologiques et psychosociales. La rsistance biologique de lindividu (dtermine par son bagage gntique, son ge et son sexe), ses habitudes de vie, sa structure mentale et cognitive ainsi que ses ressources modulent leffet de ce champ de forces positives et ngatives (qui comprennent le support social, les microbes et autres pathognes, lalimentation, le systme de soins et le stress). Ce terme sous-entend galement que lindividu est un tre la fois psychosocial et biologique. Les disciplines qui cherchent comprendre son fonctionnement biologique sont les sciences de la vie. Elles visent, en dcomposant ltre humain, comprendre le normal et le pathologique. Les disciplines qui ont permis de comprendre le fonctionnement de lhomme dans la socit sont les sciences comportementales et sociales. Cest autour de lindividu, la fois tre psychosocial et biologique, que se rencontrent ces deux sphres de connaissance1. Nanmoins, de faon gnrale, la recherche portant sur les individus reste habituellement confine aux limites rigides de chacun de ces grands champs disciplinaires, chacun analysant une partie de lindividu, sans tenir compte de lindividu dans son ensemble.

1.4 Dfinition de travail.

Etymologie : latin, tripaliare, torture avec le tripalum => lien avec la souffrance, connotation ngative du travail. Dvalorisation du travail dans les caractristiques originelles de notre culture :

culture judo-chrtienne : le travail est une punition activit contre nature pour Rousseau

Image positive avec la rvolution industrielle :

valeurs du protestantisme et libralisme conomique le travail donne une reconnaissance sociale Marx affecte une valeur cratrice au travail.

b- concept polysmique Travail comme contenu : le boulot Travail comme moyen : le job , fonction instrumentale du travail Travail comme valeur : ralisation de soi , fonction philosophique Le travail et les concepts connexes :

mtier : activit professionnelle emploi : dimension conomique qualification : connaissances et habilets

Signification actuelle : double dfinition

ensemble des activits humaines coordonnes en vue de produire quelque chose juge utile ou ncessaire activit professionnelle rtribue organise l'intrieur d'un groupe social et exerce de manire rgle.Notions d'utilit, d'objectif et de contrainte.

II. FONDEMENTS DE CONDUIT INDIVIDUEL 2.1 Aspects Biographiques.

La psychologie est, d'une manire gnrale, l'tude de l'homme dans ses rapports avec l'univers et surtout dans ses rapports avec les autres hommes. Pour tablir cette science on s'est d'abord adress la spculation philosophique, puis on a protest contre des constructions sans fondement et l'on n'a plus voulu que des descriptions de faits, des observations, des monographies, comme disait Ribot; c'tait une raction en grande partie salutaire. Mais la science a nanmoins besoin de systme et elle n'est au fond qu'une philosophie systmatique mieux vrifie qu'une autre. Un systme psychologique est oblig de choisir un des faits que nous prsente l'observation des hommes, de le considrer comme essentiel et d'y rattacher tous les autres. On a pris longtemps comme point de dpart des recherches psychologiques un phnomne qui semblait caractriser l'homme : sa pense consciente; c'est sur cet lment qu'ont t construites la psychologie des Cartsiens et celle de Condillac. Quand, une poque rcente, on s'est proccup des applications pratiques de la psychologie au jugement des criminels, l'ducation des enfants et mme au traitement des malades, cette conception de la psychologie s'est rvle bien insuffisante. Les premires difficults ont t rencontres dans la psychologie animale : on a discut indfiniment le problme de la conscience de l'animal; il a fallu renoncer la prendre comme fait initial et l'on a mis rsolument au premier plan l'tude des mouvements extrieurement visibles, c'est--dire la psychologie du comportement. Le comportement est l'ensemble des changes entre un individu et le monde qui l'entoure: attitudes, conduites, ractions. Si le caractre dfinit la signature du sujet, le comportement est la rsultante de plusieurs spcificits : Les caractres individuels, Les caractres de l'espce parmi lesquels la notion d'instinct retrouve toute son importance ; Les caractres socioculturels lis l'ducation et l'environnement qui marquent l'enfant ds la naissance.

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La psychologie du comportement devient insuffisante quand il s'agit de l'tude des hommes. Elle tudie des phnomnes lmentaires, les rflexes et les instincts, mais elle supprime l'tude de phnomnes plus complexes : la conscience, les sentiments, les raisonnements, les ides. Il n'est pas impossible d'examiner les sentiments et la conscience du point de vue o se place la psychologie du comportement : les actions lmentaires sont des ractions de l'organisme des stimulations venant du monde extrieur; les sentiments et la conscience se prsentent comme des ractions de l'organisme ses propres actes; et ces modifications des actions, augmentes, ralenties ou arrtes, peuvent tre tudies objectivement partir de plusieurs techniques. L'tude du caractre, ou des caractres, est la fois trs ancienne et trs nouvelle. Le caractre est souvent dfinie comme l'empreinte mise sur l'individu par son existence ainsi le caractre commun aux hommes d'une mme profession. Pourtant, le choix de la profession et-il t lui-mme entirement fortuit, les habitudes professionnelles ne sont jamais contractes de faon purement passive. La caractrologie parat de plus en plus s'loigner des conceptions purement atomistiques et mcanistes. Elle s'attache moins dcouvrir des lments premiers qu' reconnatre des ensembles plus ou moins partiels de fonctions ou de circonstances, dterminer dans quelle mesure et de quelle manire ils semblent s'appeler entre eux pour s'ordonner enfin dans l'unit du caractre. Il ne suffit pas d'envisager les dterminismes du temprament, du milieu, du temps comme des dterminismes se limitant rciproquement. Il faut se demander s'ils ne sont pas tous ensemble commands par certains dterminismes structuraux qui rpondraient des systmes discontinus d'quilibre entre lesquels il n'y aurait pas de combinaisons viables. A chacun de ces systmes rpondrait un type de caractre. L'tude des types n'est pas exclusive d'tudes plus analytiques, mais elle parat en tre le couronnement ncessaire.

2.2 Personnalit
Une inscription sur l'ancien temple d'Apollon Delphes conseillait: "Connais-toi toimme". Mais quelle est cette connaissance, comment l'acquiert-on et que doit-on faire avec? Ces questions sont l'essence-mme de la psychologie de la personnalit. Certains psychologues comparent notre vie de tous les jours une pice de thtre dans laquelle nous mettons diffrents masques pour des audiences diffrentes. En effet, le mot personnalit vient de la racine latine persona, signifiant "masque". Lentreprise repose sur lhypothse que les gens possdent une personnalit* fixe et immuable, et quil est donc possible de prdire et de contrler la pense, les sentiments et les agirs individuels. Cette hypothse ne fait aucune place la croissance personnelle. On tient pour acquis que les gens sont statiques et contrls par le destin. Cest faux : les gens peuvent apprendre, changer, sadapter. Si tel ntait pas le cas, lhumanit naurait pas survcu jusqu nos jours.

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Les Romains et les Grecs anciens sont les premiers sopposer ce principe dautodtermination. Ainsi, Hippocrate pense que des forces extrieures (des substances mdicamenteuses) doivent intervenir pour enclencher un changement. Pour Socrate, au contraire, cest la connaissance de soi qui ouvre la voie au changement. La prdestination et la monarchie de droit divin portes au Moyen ge sappuient sur le principe que les gens naissent un certain rang dans la socit et que rien, jamais, ne peut les en faire changer. Le droit de regard du peuple sur son gouvernement commence poindre, bien quencore timidement, au moment o Jean sans Terre est contraint de signer la Grande Charte. La phrnologie se dfinit comme la tentative de classifier les gens daprs la forme et les reliefs de leur crne. Quant au totalitarisme, au fascisme, au capitalisme et au nazisme, ils sont autant dentreprises de catgorisation des individus en fonction de la race, de la religion, de la couleur ou de la position sociale. Cest Einstein qui, le premier, rvle que rien dans la nature nest immuable ni ne fonctionne de manire indpendante tout est interreli. Arrivent les tests tests de personnalit, tests daptitude qui tentent de mesurer et de prvoir le comportement humain. Heisenberg dmontre que tout ce dont on puisse tre certain lissue dun test ou dune mesure, cest ltat ou la condition du sujet ou de lobjet au moment prcis de lvaluation. La personnalit est le noyau relativement stable de l'individu, sorte de synthse complexe et volutive des donnes innes (gnes) et des lments disponibles dans le milieu social et l'environnement en gnral. La connaissance de la personnalit est souvent un enjeu important en ce qu'elle permet de prvoir avec une marge d'erreur limite le comportement de la personne dans des situations ordinaires, par exemple professionnelles. Elle est aussi l'objectif de la connaissance de soi. La notion dlicate de personnalit est parfois mise en rapport avec celle de caractre qui rassemblerait plutt les traits constitutifs ou natifs et serait ainsi moins volutif. Cette distinction est particulirement utilise par la caractrologie. La psychologie analytique de Carl-Gustav Jung dcrit la personnalit suivant trois couples de caractristiques. introversion / extraversion intuitif / factuel, intellectuel / affectif. Ces traits de personnalit sondent le type psychologique de la personne et peuvent tre dtermins l'aide de questionnaires. 2.3 La notion de personnalit dans la psychologie sociale Dans les thories de psychologie sociale (Osgood par exemple), un trait de personnalit est un adjectif qui dcrit un comportement, des tats affectifs, mais aussi des formulations sur la valeur des individus.

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Ainsi dans la thorie dite des 2D (Osgood, 1962), les traits de personnalit sont rpartis en deux groupes : les traits appartenant la notion de la sociabilit (exemples: Sympathique; malhonntes) les traits appartenant la notion d'valuation des comptences (exemples: comptent; dynamique).. Dans la thorie dite des 5D (ou Big Five, Mc Crae et Costa, 1997), les traits de personnalits sont regroups en cinq groupes : 1. Introversion / extraversion 2. Amical / hostile 3. Consciencieuse 4. Stable / instable 5. Comptence 6. 2.4 Caractrologie. La caractrologie est la branche de la psychologie qui a pour objet le caractre psychologique. Il est essentiel pour la caractrologie en tant que dmarche scientifique de bien cerner les contours de son objet d'tude : le caractre. Accepter sans dbat le sens commun, serait pour elle vouer par avance ses rsultats divers avatars critiques permis par les malentendus. Cependant, si ce souci de dfinition est partag par les auteurs, il s'en faut de beaucoup - l comme ailleurs - qu'une seule et mme dfinition fasse l'unanimit en pratique et en thorie (o une volution est lgitimement lie l'avancement ou renouvellement des travaux. Fondateur de la caractrologie franaise, Ren Le Senne dfinit rsolument le caractre comme l'ensemble des dispositions congnitales qui forme le squelette mental d'un homme. . L'auteur insiste avant tout sur la stabilit qu'il faut reconnatre au caractre et prconise l'emploi des concepts de personnalit ou de moi pour les formes ou aspects que peut prendre le caractre au cours de l'existence, en partie par la matrise de l'individu par lui-mme. Principaux traits de caractre. Fondamentalement, le caractre prsente trois proprits : 1. l'motivit 2. l'activit 3. le retentissement des reprsentations (primarit/secondarit) Ces trois proprits sont celles dont la combinaison chez les individus marque le plus fondamentalement le caractre. Les combinaisons extrmes, c'est-dire dans lesquelles les proprits prsentent soit leur minimum soit leur maximum, conduisent directement une typologie : typologie dans laquelle personne ne devrait se reconnatre mais dans laquelle chacun peut se retrouver.

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Voici les types de bases rsultant des combinaisons des proprits constitutives : le type motif inactif primaire nomm nerveux le type motif inactif secondaire nomm sentimental le type motif actif primaire nomm colrique ou actif exubrant le type motif actif secondaire nomm passionn le type non motif actif primaire nomm sanguin ou raliste le type non motif actif secondaire nomm flegmatique le type non motif non actif primaire nomm amorphe le type non motif non actif secondaire nomm apathique. On observe que, deux par deux, ces types prsentent deux proprits communes pour une seule les diffrentiant. Mais les proportions s'inversent en quelque sorte dans les consquences exprimes par le caractre ; en effet les descriptions extrmement riches que Ren Le Senne fait de ces types montrent qu'un monde spare gnralement deux types qui ne s'opposent pourtant que pour une proprit.

Tableau des caractres.

Retentissement Ampleur de Caractres Personnalit motivit Activit des Caractres la plus dfinis historique reprsentations conscience L Syntonie Danton P Colrique nL Improvisation Murat A L Majest Louis XIV S Passionn nL Imptuosit Cond E L Rverie Watteau P Nerveux nL Instabilit Byron nA L Introversion Amiel S Sentimental nL Rigorisme Robespierre L Adaptabilit Fontenelle P Sanguin nL Sens pratique Bacon A L Intuitivit Bergson S Flegmatique nL Analyticit Kant nE L Ngligence La Fontaine P Amorphe nL Gaspillage Louis XV nA exclut L Passivit l'historicit S Apathique nL Habitude Louis XVI

III. LA CULTURE ET LES ORGANISATIONS

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3.1 Dfinition de Culture.

L'tymologie du mot culture (du mot latin colere, ( habiter , cultiver , ou honorer ) suggre que la culture se rfre, en gnral, l'activit humaine. Ce mot prend des significations notablement diffrentes, voire contradictoires, selon ses utilisations. Diffrentes dfinitions du mot culture refltent les diffrentes thories pour comprendre, ou valuer l'activit humaine. La culture est l'ensemble des connaissances acquises, l'instruction, le savoir d'un individu. La culture est aussi l'ensemble des structures sociales, religieuses, etc, ainsi que les comportements collectifs tels que les manifestations intellectuelles, artistiques, etc, qui caractrisent une socit. Il y donc actuellement en franais deux acceptions diffrentes pour le mot culture. la culture individuelle de chacun, construction personnelle de ses connaissances donnant la culture gnrale. la culture individuelle comporte une dimension d'laboration, de construction (le terme Bildung est gnralement traduit en ducation), et donc par dfinition volutive et individuelle. La culture d'un individu, aussi appele culture gnrale, correspond l'ensemble des connaissances que nous avons sur le monde. Elle est en partie construite par l'ducation et l'enseignement, mais comprend de surcrot une part de construction active de la part de l'individu la culture d'un peuple, l'identit culturelle de ce peuple, la culture collective laquelle on appartient. la culture collective correspond une unit fixatrice d'identits, un repre de valeurs reli une histoire, un art parfaitement insr dans la collectivit ; la culture collective n'volue que trs lentement, sa valeur est au contraire la stabilit, le rappel l'Histoire.

3.2 Fonctions de lorganisation.

Pour raliser sa mission, la bonne organisation doit compter sur la bonne marche de ses fonctions. Le terme fonction se dfinit par lensemble des responsabilits normalement assumes par les suprieurs hirarchiques en regard dune utilisation efficace des ressources au travail. Il caractrise donc la nature de la relation avec les subordonns dans un cadre juridique et politique de gestion. On retrouve principalement quatre fonctions dans lorganisation : la finance/comptabilit, la production, le marketing, et les ressource es humaines.

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Lorganisation peut en fin tre vue en tant que fonction administrative. Sous ce rapport, elle rfre a un processus daction mettant en interrelation les personnes et les taches accomplir en fonction dun objectif prcis et dune structure donn.

3.3 Mission, Vision et Valeurs de lorganisation

Avant d'entreprendre le parcours de la qualit, une entreprise doit s'assurer de la participation de ses cadres et de ses employs. Pour ce faire, l'entreprise doit d'abord reconnatre les craintes ventuelles de la direction et des employs. D'une part, la direction pourrait craindre de perdre son autorit si on encourage les employs prendre en main leurs activits. D'autre part, les employs pourraient avoir peur de perdre leur scurit d'emploi si l'entreprise amliore son efficience, augmente leur charge de travail et leur demande d'largir leur zone de scurit. Il existe diverses mthodes pour garantir la participation des cadres, notamment en s'assurant de l'appui des dirigeants, en recourant la planification stratgique, en tenant les cadres informs et en tablissant des systmes de rseaux de communication. En revanche, pour s'assurer la participation des employs, il faudrait offrir ces derniers les outils et la formation ncessaires, les tenir au courant de ce qui se passe et mettre sur pied des rseaux de communication. Une fois cette tape acheve, ou du moins amorce, on pourra alors commencer le parcours de la qualit. La premire tape de ce parcours consiste, pour l'entreprise, formuler des noncs de vision et de mission ou modifier des noncs existants pour faire en sorte qu'ils cadrent encore avec son orientation future. Ces noncs consolident en effet les objectifs et fournissent une orientation commune. L'un des principaux avantages d'avoir une orientation commune est le fait que cela donne au personnel un objectif et les aides dterminer l'ordre de priorit des activits. Le succs de l'entreprise dpend grandement de la mesure dans laquelle les efforts et les ressources sont axs sur une orientation commune. La premire tape du parcours de la qualit consiste formuler des noncs de vision et de mission pour l'entreprise. Ces noncs, refltant l'opinion de tous les employs, servent de guides pour le reste du parcours de la qualit. Il est important de lier la qualit la vision globale de l'entreprise de sorte que toutes les sections ou units de celle-ci se rendent compte que la qualit est importante pour l'entreprise. Vision

Un nonc de vision dcrit ce que l'entreprise voudrait tre. Ax sur l'avenir, il est une source d'inspiration intemporelle. Il fournit de plus des jalons clairs l'appui du processus dcisionnel.

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Mission

Un nonc de mission dcrit la nature actuelle de l'entreprise. Il apporte des prcisions sur sa situation prsente, ses clients, ses principaux processus et le niveau de rendement prvu.

Certains avancent que la vision est quelque chose laquelle on doit aspirer, alors que la mission, c'est quelque chose que l'on doit accomplir. Rpercussions de la vision et de la mission sur l'entreprise L'entreprise qui dcide de traduire par des mots sa vision, ses croyances, ses objectifs, ses valeurs et sa mission fournit une orientation tout son personnel. C'est pourquoi, il est important de faire participer tous les employs et de leur donner l'occasion d'indiquer comment ils peroivent l'entreprise et ce qui compte pour eux, en prcisant notamment ce que l'entreprise ne doit pas perdre de vue tout au long du parcours de la qualit. Si cette tape est mene bien, elle ne sera pas perue comme tant un simple gadget. De plus, il est important que la vision et la mission soient bien communiques. Cela exige un engagement total de la part des cadres suprieurs et pourrait entraner plusieurs changements, selon la situation actuelle de l'entreprise et la manire dont elle communique sa vision. La qualit ne doit pas tre perue comme un aspect distinct des responsabilits gnrales d'une personne, mais plutt comme en faisant partie intgrante. Ce processus de communication peut exiger que l'on y consacre temps et efforts, mais il devient plus facile mesure que les employs voient que l'entreprise se sert rellement de ces noncs dans son processus dcisionnel et sollicite leurs conseils de faon rgulire. Une fois dfinie, l'orientation aura des retombes notamment sur la planification stratgique et sur les buts et objectifs. La planification stratgique dsigne, entre autres, la modification de la vision et de la mission de l'entreprise et la dtermination de ce qu'il faut faire pour raliser les objectifs stipuls dans ces noncs. Cela se traduit gnralement par la formulation d'objectifs (orientation stratgique). Ensuite, l'entreprise doit dterminer comment elle saura que les objectifs des noncs ont t atteints, d'o l'laboration de mesures des objectifs, qui serviront de base aux sections pour tablir des buts, des objectifs et des mesures supplmentaires qui aideront l'entreprise concrtiser ses objectifs stratgiques (et, donc, de raliser sa mission et de se rapprocher de sa vision). Outils pour dfinir et valuer sa vision et sa mission Dfinition Des socits d'experts conseils et des livres spcialiss offrent une aide la formulation des noncs de vision et de mission et la dtermination des valeurs.

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Ainsi, un article paru dans le Quality Progress (avril 1995), publication de l'ASQC, donne un aperu des tapes suggres pour l'laboration de ces noncs d'orientation. Les auteurs sont d'avis que la vision doit tenir compte des trois lments suivants : personnel, culture (ou valeurs) et produit ou service. L'article, intitul Visionning: The Concept, Trilogy, and Process , explique que la formulation d'une vision comporte les huit tapes qui suivent. 1) Sondage d'opinion - Pour tre efficace, la vision devrait incarner les idaux de toute l'organisation. La meilleure faon d'laborer une vision, c'est de confier la tche un groupe reprsentatif de cinq sept membres. Ceci tant dit, on peut consulter d'autres personnes en leur posant les questions suivantes :

quelle serait, selon vous, une culture organisationnelle parfaite? que ferait une organisation parfaite pour la croissance et le perfectionnement de ses membres? quels produits ou services une organisation parfaite offrirait-elle ses clients et la communaut? si une organisation est parfaite, que peut-elle faire d'autre?

2) Remue-mninges - En utilisant les donnes rassembles, le groupe charg de l'laboration de la vision devrait organiser des sances de remue-mninges o il poserait les mmes questions qu' l'tape 1. Cet exercice aurait pour but de consigner les ides et les mots exprims pour dcrire l'organisation parfaite. 3) Synthtiser - Il faudrait synthtiser les nombreuses ides exprimes en un nombre plus petit et plus mallable, sans pour autant perdre le contenu. Pour ce faire, il faudrait liminer les redondances, regrouper les ides dans des catgories appropries et supprimer les ides qui sont non pertinentes ou qui ne conviennent pas. Une fois les ides regroupes, il faudrait choisir un mot, ou plusieurs, qui reprsente le mieux chaque groupe. 4) Rdiger une bauche - En utilisant les mots (qui reprsentent les groupes d'ides), le groupe devrait rdiger une version prliminaire d'un nonc pour chacune des catgories : culture, personnel et produit ou service. 5) Polir les noncs - Il faudrait utiliser des mots vocateurs, sans oublier de soigner le contenu et le style. Cette tape mrite qu'on lui accorde suffisamment de temps et d'efforts. 6) Tester les critres - Avant de proposer la vision l'organisation, il faudrait la tester en fonction des critres suivants : la vision est-elle intemporelle? Est-elle une source d'inspiration? Fournit-elle aux employs des outils d'aide la prise de dcision dans des situations dlicates? Si le rsultat est positif, on pourrait alors procder l'tape suivante. Sinon, il faudrait amliorer les aspects qui ne satisfont pas aux critres.

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7) Obtenir l'approbation de l'organisation ou apporter des modifications - Le groupe devrait soumettre la vision l'approbation de l'ensemble de l'organisation. Cette tape est essentielle si l'on veut que tous souscrivent totalement la vision et s'engagent la concrtiser. En sollicitant l'approbation des autres employs, il faudrait expliquer le processus par lequel le groupe est pass, dcrire la vision, et tre dispos apporter des modifications. 8) Communiquer et clbrer - Une vision se passe parfois de tout commentaire. Si votre vision est de ce genre, estimez-vous heureux. En effet, la vision a souvent besoin d'explication, de clarification et d'application. Chaque mot devrait avoir un sens. La concrtisation de la vision passe par l'laboration d'un plan stratgique flexible.

3.4 Philosophie de lorganisation

Pour que l'expression et l'implantation d'actes ou d'actions de reconnaissance soient efficaces et durables dans le temps, les priorits organisationnelles doivent tre fondes sur le bien-tre physique et psychologique de l'individu. Les valeurs organisationnelles doivent s'inscrire dans un processus de valorisation de la dimension humaine. Ceci fera en sorte que la philosophie organisationnelle sera cohrente et en harmonie avec les principaux principes de la reconnaissance en milieu de travail. Un autre aspect qui facilite limplantation de mesures de reconnaissance est lappui stratgique des diverses instances prsentes dans lorganisation : la haute direction, les gestionnaires, les instances syndicales, les travailleurs, les intervenants, etc. Leur appui est un gage de succs et il assure la viabilit aux actions instaures. De plus, ces instances offrent une certaine crdibilit au projet ou la culture organisationnelle. Tous doivent adhrer une vision commune et adopter un discours similaire afin que la reconnaissance soit considre comme une valeur importante au sein de lorganisation.

3.5 Pouvoir et politiques

Le climat de travail est un facteur qui peut faciliter l'instauration d'actions de reconnaissance. En fait, un climat de travail teint de respect o la coopration prdomine accueille plus facilement la venue de la reconnaissance. En effet, les membres de l'organisation sont plus disposs recevoir et offrir des marques de reconnaissance puisque l'ambiance de travail est propice ce type d'changes. Les relations interpersonnelles contribuent, elles aussi, l'mergence des tmoignages et des actes de reconnaissance en milieu de travail. La complicit entre les membres de l'organisation, la spontanit dans les contacts quotidiens et une communication adquate entre les diverses instances constituent les fondements de base d'une philosophie organisationnelle fonde sur la reconnaissance.

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IV. LA PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS

Une organisation est compose de gens qui travaillent ensemble pour atteindre un but commun. Les buts organisationnels sont ce qui diffrencie les organisations dautres collectivits, comme les familles. Mais si les organisations ont des buts, il arrive cependant que leurs membres y soient indiffrents ou en soient coups. Du fait que les organisations sont composes de gens, la plupart de leurs activits sont limites aux membres de lorganisation. . Les organisations sefforcent de prciser les droits et les responsabilits, les codes de conduite, les systmes de valeur, les rituels, le pouvoir et les rapports de pouvoir ainsi que le leadership. Les rgles organisationnelles et leur mise en vigueur gouvernent les organisations et crent la culture organisationnelle. Les organisations et les socits au sein desquelles elles oprent peuvent crer des rgles et tre gouvernes par ces dernires. Enfin, les organisations sont des constructions sociales et leur russite ou leur chec dpendent des interactions sociales. Pour rsumer, les organisations sont des units sociales importantes qui peuvent avoir des formes et des tailles trs diffrentes, mais qui jouent un rle part entire dans notre vie quotidienne. Ces petites units sociales ont volu, passant de petites familles et de groupes de gens des entits gouvernementales massives (collectivits, tats, nations, Nations Unies) et des entreprises prives (petites et moyennes entreprises, entreprises nationales et mondiales). Les organismes de la socit civile sont galement en train dvoluer. Alors quils taient autrefois de petits groupes communautaires locaux, il sagit maintenant dorganismes mondiaux. De nos jours, un vaste ventail dorganisations est ncessaire pour sacquitter de tches de plus en plus compliques et adaptatives qui sont elles-mmes le rsultat dun environnement de plus en plus complexe.

4.1 Comportement organisationnel.

La psychologie du travail ou psychologie des organisations est en pleine expansion et s'intresse des tudes concernant la faon de perfectionner les responsables pour : adapter les personnes au travail propos en slectionnant le personnel motiv et correspondant au poste ; faire en sorte que les postes plaisent aux gens en crant un environnement de travail qui stimule le moral et la productivit ; valuer les rsultats et crer des incitations la performance ; favoriser le travail en quipe et la russite du groupe. Les premires thories de gestion partaient du principe que les organisations existaient une fin particulire (Etzioni, 1964) et que le rle des gestionnaires tait

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dappuyer cette fin en runissant et en appliquant des ressources de faon stratgique et efficace. Lexprience a cependant dmontr que les organisations navaient pas un objectif unique mais plutt une multitude de buts principaux et secondaires (Quinn et Rohrbaugh, 1983). Certains allaient dans le sens de la raison dtre de lorganisation, dautres non. Par ailleurs, en pratique, les buts dune organisation taient constamment et aisment supplants (Selznick, 1957). Avec le temps, les gens les percevaient diffremment, les dirigeants les changeaient et les vnements organisationnels entranaient des modifications des priorits ou mme des systmes. Les structures savraient parfois tre des forces contre-productives qui rendaient les objectifs plus difficiles atteindre. tant donn cette complexit, comment les organisations et leurs membres pouvaient-ils savoir sils allaient dans la bonne direction ? Comment pouvaient-ils mesurer la performance et les facteurs associs une bonne performance ? Selon Caplow (1976), chaque organisation a du travail faire dans le monde rel et une faon de mesurer dans quelle mesure ce travail est bien fait . Sa conception de la performance organisationnelle reposait sur le bon sens et sur la notion que les organisations doivent avoir un moyen didentifier concrtement leur raison dtre et dvaluer leur performance par rapport celle-ci. Cela constituait une dfinition de leur raison dtre pour les institutions. Comme il tait clair que les organisations qui ne gagnaient pas dargent faisaient faillite, les entreprises prives se servaient du profit un concept marqu du sceau du bon sens pour juger leur performance. Ainsi, au niveau le plus simple, la mesure de la croissance financire tait un moyen dvaluer dans quelle mesure le travail tait bien fait. Il ny a pas de doute que le profit est un aspect significatif et valable dune bonne performance et de nombreux gestionnaires du secteur priv ont pris la mtaphore de la rentabilit pour mieux comprendre la performance organisationnelle et commencer dfinir la raison dtre des organisations, principalement en termes de gain dargent. Au sein des gouvernements et dans les organisations but non lucratif, cependant, on navait pas une ide aussi claire de ce qui constituait une bonne performance. Les coles aidaient les enfants apprendre et les compagnies dlectricit fournissaient de llectricit, mais il ntait pas sr que ce concept de base du profit convenait pour dfinir une bonne performance. Ladoption de la rentabilit en tant quobjectif premier dans le secteur priv a concid avec les idologies dominantes qui donnaient le ton pour les pratiques de gestion de lpoque. Les thoriciens de la gestion du dbut du sicle se sont consacrs llaboration de mthodes scientifiques ou structurelles pour augmenter les gains financiers (Taylor, 1947). Appuyant ces objectifs de gestion, lvaluation organisationnelle mettait laccent sur lidentification de moyens pour amliorer lefficacit des employs. En crant des comportements optimaux des gens dans des systmes de production organisationnels spcifiques, les

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gestionnaires(propietarios) cherchaient produire davantage de marchandise moindre cot et augmenter ainsi les profits. partir des annes 1940, des conceptions plus abstraites et gnriques de la performance sont apparues dans le discours sur la performance organisationnelle (Likert, 1957). Progressivement, des concepts comme lefficacit, lefficience et le moral des employs ont gagn du terrain dans les ouvrages consacrs la gestion pour tre considrs, partir des annes 1960, comme des lments importants de la performance (Campbell et coll., 1970). Les gestionnaires ont compris quune organisation tait performante si elle atteignait les buts quelle stait fixs (efficacit) et utilisait relativement peu de ressources pour ce faire (efficience 1). Dans ce contexte, le profit ntait plus quun indicateur de la performance parmi dautres. Le but implicite qui dominait la plupart des dfinitions de la performance organisationnelle tait la capacit de survivre. De ce point de vue, une organisation efficace sans tre efficiente navait pas plus de chances de survivre quune organisation efficiente qui natteignait pas les objectifs fixs. Cest pour cela que, selon les thories organisationnelles populaires de lpoque, une organisation performante devait atteindre ses objectifs et le faire avec des ressources raisonnables (Campbell, 1970.

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4.2 System de valeurs

Principe gnral dinspiration morale appele orienter laction des individus en socit, en leur fixant des buts, des idaux et donc des moyens de juger leurs actes. Ces valeurs sont abstraites et elles constituent un ensemble cohrent hirarchis quon appelle systme de valeur. Les valeurs sociales sont des manires d'tre et d'agir qu'une personne et une collectivit reconnaissent comme idales et qui rendent dsirables et estimables les tres ou les conduites auxquelles elles sont attribues.

4.3Attitudes
L'attitude, en psychologie sociale, est une disposition interne durable qui soustend les rponses favorables ou dfavorables de l'individu un objet ou une classe d'objets du mode social. Il y a dans toute attitude un aspect valuatif qui est central.Selon Rosenbeg (1960), toute attitude comporte trois composantes : Cognitive: opinion du sujet sur l'objet d'attitude, associations d'ides que cet objet provoque, rapport que le sujet peroit entre l'objet et ses valeurs personnelles. Affective: affects, sentiments, tats d'humeurs que l'objet suscite. Conative: consiste en une disposition agir de faon favorable ou dfavorable vis--vis de l'objet. Cependant, il existe autant de dfinitions de la notion d'attitude que d'auteurs si intressants tel que Gordon Allport qui la dfinit comme tant un tat mental et neuropsychologique de prparation de l'action, organis la suite de l'exprience et qui concerne une influence dynamique sur le comportement de l'individu vis--vis de tous les objets et de toutes les situations qui s'y rapportent ou encore celle de Jean-Lon Beauvois et Robert-Vincent Joul qui la dfinissent comme tant une valuation globale qu'un individu porte sur un objet. Cette valuation synthtise un ensemble de savoir, d'opinions et de croyances

4.4

Motivation

La motivation organisationnelle reprsente la personnalit profonde de lorganisation. Cest ce qui incite les membres tre performants. Dans notre cadre, nous valuons la motivation organisationnelle en analysant un certain nombre des dimensions de lorganisation.

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Lune delles est lhistoire et lvolution de lvaluation cest--dire quand et comment lorganisation a dbut, quels sont les grands vnements de son histoire, etc. De la mme faon, le cadre permet de se pencher sur sa mission, ses valeurs et sa vision davenir afin de comprendre quelles sont les forces qui motivent ses actions. La culture qui existe au sein dune organisation et les mesures dincitation qui y sont offertes contribuent la motivation organisationnelle. Pris ensemble, ces facteurs donnent lorganisation sa personnalit et influent sur sa performance et sur la qualit de son travail. Ce que chaque responsable (enseignant, chef d'entreprise, entraneur) cherche savoir, c'est Comment puis-je diriger d'une faon qui augmente la motivation des gens, leur productivit et leur satisfaction ? (les membres du personnel qui sont satisfaits ne sont pas toujours plus productifs mais ils ont moins tendance s'absenter ou dmissionner). Les 4 facteurs connus pour amliorer l'efficacit d'un responsable sont : de cultiver la motivation intrinsque ; d'couter les motivations des gens ; de dsigner des objectifs atteindre ; de choisir un style de leadership appropri. La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui rgle son engagement dans une action ou exprience. Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et en assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou linterruption. Se manifestant habituellement par le dploiement d'une nergie (sous divers aspects telle que l'enthousiasme, l'assiduit, la persvrance), la motivation est trivialement assimile une rserve d'nergie . Mais plus qu'une forme d'nergie potentielle, la motivation est une instance d'intgration et de rgulation d'une multitude de paramtres relatifs aux opportunits d'un environnement et aux sollicitations d'une situation. L'interrogation portant sur la motivation, merge principalement dans les situations o son rle de dlibration interne est requis prioritairement ; c'est--dire avant tout quand l'organisme est face une dimension quelconque de concurrence, une priorit ou hirarchie devant merger pour permettre l'action. De ce point de vue, bien que les problmatiques ne soient pas quivalentes, deux types de concurrence sont identifiables :

la concurrence psychologique des attentes individuelles, par exemple, choisir entre l'action et le repos ; les situations collectives o face aux mmes exigences les motivations individuelles sont le facteur de diffrenciation des conduites : apprentissage, comptitions, activits collectives

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4.5

Leadership et Prises de dcisions.

Le terme "leadership" peut tre dfini comme "la capacit d'un individu d'influencer, de motiver, et de rendre les autres capables de contribuer l'efficacit et au succs des organisations dont ils sont membres" (House, R. J. 2004: page 15). Le leadership peut aussi tre caractris par la priode du leadership, comme dans "Pendant les annes 1940, la Russie tait sous leadership stalinien". Dans les hirarchies structures, le terme peut aussi servir pour dcrire la fonction ou les relations qui autorisent et lgitimisent l'exercice d'un comportement de leadership. Selon LEVY-LEBOYER (1991) : le leadership est un processus dinfluence sociale par lequel un individu amne un groupe atteindre des objectifs. Le leadership nimplique pas seulement le fait de faire faire quelque chose dautres individus, mais implique galement la capacit changer lattitude des membres du groupe, les mobiliser et entraner leur adhsion des buts communs. De ce fait, on est bien sur un processus dinfluence sur lensemble des autres individus appartenant un groupe. Il y aurait une confusion possible voir galement tablie entre ce qui relve du headship et ce qui relve du leadership. Dans les organisations, on a souvent confondu ces 2 notions. Le leadership est impos au groupe, non choisi pour lui. Cest lorganisation qui un moment donn, confre un statut particulier un individu dans le groupe, en le nommant la tte de ce groupe, en tant que suprieur hirarchique ou responsable du groupe. Le headship doit tre accord par le groupe. Ce sont les membres du groupe qui confrent eux-mmes un statut particulier lindividu, statut qui lui permet lgitimement davoir une influence dans le groupe, notamment vers la poursuite de ses objectifs. Ce que chaque responsable (enseignant, chef d'entreprise, entraneur) cherche savoir, c'est Comment puis-je diriger d'une faon qui augmente la motivation des gens, leur productivit et leur satisfaction ? (les membres du personnel qui sont satisfaits ne sont pas toujours plus productifs mais ils ont moins tendance s'absenter ou dmissionner). Les 4 facteurs connus pour amliorer l'efficacit d'un responsable sont : de cultiver la motivation intrinsque ; d'couter les motivations des gens ; de dsigner des objectifs atteindre ; de choisir un style de leadership appropri. Le leadership implique une relation de pouvoir le pouvoir de diriger les autres. Assumer le leadership implique certaines tches sans importer son style.

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a) crer un environnement motivant : rpondre aux besoins de chacun en matire de motivation montrer son apprciation pour le savoir et les habilits des employs utiliser le renforcement positif (ex. : manifester sa reconnaissance, fliciter)

b) grer le changement : anticiper le changement : o se tenir au courant : des tendances de lindustrie des politiques gouvernementales des affaires courantes de la nouvelle technologie tablir le budget en prvision du changement : o tenir compte des cots lis au changement engager des employs qui ont de nouvelles perspectives et habilets mettre jour les politiques et procdures de lentreprise, selon le besoin

c) responsabiliser les employs :

fournir des directives documentes sur la prise de dcision assurer la formation et le perfectionnement fournir des commentaires qui faciliteront les dcisions futures

d) tablir une communication continue :

solliciter des commentaires (ex. : demander des suggestions) couter tre ouvert aux suggestions

e) encourager la coopration et un moral positif (ex. : promouvoir le travail d'quipe) f) dlguer efficacement : sassurer que les habilets et les intrts correspondent au poste et la tche communiquer clairement les attentes : o inviter les questions o sassurer de la bonne comprhension des attentes assurer une formation, au besoin

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vrifier priodiquement le travail en cours (ex. : demander des commentaires, offrir des suggestions) sassurer que le travail a t effectu convenablement reconnatre la bonne excution du travail : o remercier lemploy

g) dclencher des actions, par exemple :

diriger les activits vers les objectifs de lentreprise rpondre aux commentaires reus prendre les dcisions rapidement et au moment opportun

h) tre un modle de comportement en dmontrant : ses connaissances et son savoir-faire ses capacits dans la constitution dune quipe son engagement envers le milieu des affaires l'engagement qui est attendu des employs ragir aux diverses situations de faon approprie (ex. : encadrer, dlguer, diriger)

i) ii)

Les normes de leadership

Les chefs sont des pionniers qui s'aventurent sur un territoire inexplor ils produisent une force vive au sein d'un groupe ou d'une organisation, et ils canalisent cette nergie pour assurer un avenir plus enrichissant. Lanc en novembre 1996, le modle Les normes du leadership a t mis au point l'interne par un groupe de chefs membres d'un groupe de travail sur la formation et le perfectionnement. Notre Credo se situe au cur de ce modle et les normes dcrites sur ce site s'appliquent l'ensemble des compagnies et des cadres du groupe Johnson & Johnson. L'avenir de la compagnie et la russite de votre carrire chez Johnson & Johnson dpendront en bonne partie de l'adoption de ces normes. Le modle Les normes du leadership vise les objectifs suivants :

Tirer profit des principaux points forts de Johnson & Johnson tre applicables l'chelle de tout le groupe tre adaptables aux situations locales tre simples mais non simplistes Influencer d'une faon positive le comportement des dirigeants actuels et futurs tre au centre du processus de dveloppement des dirigeants de Johnson & Johnson.

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LES STYLES DE LEADERSHIP Le style de leadership est l'ensemble des relations mutuelles d'un chef avec ses subordonns. Les styles de leadership d'un directeur peuvent avoir des effets positifs ou ngatifs sur les prestations d'un groupe ou d'une organisation. Un chef peut, travers sa manire de diriger, stimuler ou touffer les performances du groupe. Il peut rehausser ou saper la satisfaction ou le moral dans le travail. La question est donc de savoir quel style de leadership adopter pour garantir la ralisation heureuse des buts et objectifs de l'organisation? Les livres proposent plusieurs styles de leadership. Beaucoup sont lis car utilisant des termes synonymes. Les rsultats de ces dcouvertes (Fielder 1967, Tannenbaun et Schmidt 1958, entre autres) ont identifi 6 grandes catgories de style de leadership: 1. le style de leadership de structuration et de considration; 2. le style de leadership orient sur le travail et l'employ; 3. le style de leadership autocratique et dmocratique ou participatif; 4. le style de leadership orient sur la tche ou les relations; 5. le style de leadership orient sur les variables/le contexte; 6. le style de leadership du genre Laisser Faire. Ces types d'autorit reprsentent les styles extrmes d'un ensemble et en tant que tel, il y a des variations entre les principaux styles de leadership. Le prsent article se concentrera sur les types de leadership ci-aprs: (1) dmocratique; (2) autocratique; (3) laisser-faire et (4) de contexte ou variable. 1. Caractristiques du style de leadership dmocratique Le leadership dmocratique est le moyen par lequel une ou plusieurs personnes aident un groupe fixer et atteindre des objectifs voulus (Kreitlow, Aiton et Torrence 1965, pp 83-104). Le fait que le chef aide le groupe implique que les dcisions obtenues sont "nos" dcisions et non celles du chef. C'est la notion de "notre" qui diffrencie le modle dmocratique des modles autocratique et autoritaire. Un chef dmocrate:

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- dfinit les limites et demande au groupe de prendre des dcisions; - accorde une libert maximum ses subordonns; - les associe; - demande les points de vue de ses subordonns lorsqu'il oriente leurs actions. En consquence, l'autorit dmocratique est base sur: - le partage du pouvoir avec les membres du groupe; - la conviction que les membres du groupe ont la capacit de prendre leurs propres dcisions; - la consultation pour connatre la volont du groupe et la respecter, - le droit pour le groupe de poser des questions (Kreitlow et al, 1965 pp 83) La durabilit du groupe constitue l'un des avantages du leadership. Toutefois, un inconvnient majeur reste la prise de dcision qui prend du temps. Une question pertinente pour un directeur, c'est comment peut-on tre dmocrate et ne pas tre trait de mou? 2. Caractristiques du style de leadership autocratique Le choix entre le leadership autocratique et celui dmocratique est une question de dgr plutt qu'une question de diffrence fondamentale. Un chef dmocratique peut intentionnellement utiliser des mthodes autocratiques pour atteindre un objectif Le style de leadership autocratique repose sur: - le pouvoir sur les membres du groupe, - la conviction que le chef est suprieur et qu'il connat mieux que les autres; - le dvouement soi; - la manipulation des membres du groupe et l'importance rsultats seulement, entre autres. Le chef autocrate: - prend les dcisions seul et les fait connatre;

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- utilise son pouvoir au maximum; - n'inclue pas les subordonns dans le processus de prise de dcision; - est arrogant, ne demande ni n'coute les conseils. 3. Caractristiques du style de leadership du genre Laisser-Faire Ce type de chef n'a pas confiance en sa capacit de dirigeant. Il ne fixe pas d'objectifs pour le groupe. Il laisse volontiers la prise de dcision quiconque est intress assumer cette responsabilit dans le groupe. La productivit dans ce type de leadership est gnralement faible, le travail nglig, le moral et la collaboration faibles. 4. Les styles de leadership de circonstance/ d'urgence/ variables La conclusion qu'on lit gnralement dans les ouvrages est que, selon les chefs hommes ou femmes, il n'y a pas de bon ou de mauvais leadership. L'efficacit de tout style de leadership dpend du contexte. Fielder et Wankel (1988, pp 454-457) ont discut du style de leadership d'urgence (Fielder 1967). Ils ont identifi d'importants facteurs qui influencent le style de leadership qui sera plus efficace dans certaines circonstances. Fielder soutient que la relation entre le style de leadership et l'efficacit dpend de plusieurs facteurs dans le contexte concern. Il s'agit de: - la "Structure" de la tche, - les relations chef-membres et - l'autorit que confre la fonction. La structure de la tche explique qu'une tche structure n'a qu'une situation qui est claire et vrifiable, contrairement aux tches non structures. Donner des conseils de petits entrepreneurs peut ne pas tre aussi structur que le processus de promotion dans une organisation. Les relations chef-membres concernent les relations positives que le chef entretient avec le groupe. On les mesure l'aide du score enregistr par le travailleur le moins prfr. Un faible score indique le degr auquel un individu est prt rejeter compltement ceux avec qui il ne peut plus collaborer. Un bon score par contre, tmoigne d'une volont de reconnatre que mme le pire travailleur a quelques attributs positifs. Le chef ayant un LPC lev a tendance tre relativement dmocrate, tolrant, compatissant et gnralement sensible aux proccupations des autres. Par contre, le chef ayant un LPC faible est plus autocrate, plus acharn sur le travail, il contrle les travailleurs et ne se soucie gure d'eux, ni de leurs proccupations.

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Selon Fagbmi, cette thorie s'applique surtout aux femmes chefs qui sont imptueuses, ne supportent ni les paresseux, ni les erreurs. Les subordonns ne peuvent faire que des "erreurs admissibles" pendant la dure de leur formation. On ne saurait condamner totalement un subordonn pour une erreur particulire. On devrait, au contraire, faire des efforts pour comprendre les subordonns et leurs lacunes. Le style de leadership de contexte selon Hersey et Blanchard 1979 Hersey et Blanchard ont propos une autre thorie du leadership selon le contexte. Cette thorie tablit un rapport entre le comportement du chef et les diffrences entre les diffrentes situations. Selon cette thorie, le style de leadership appropri dpend de l'excution des tches et de la relation entre le comportement et la maturit des subordonns. On dfinit la maturit comme tant la capacit se fixer de grands mais ralisables objectifs (motivation de l'accomplissement), la volont et la capacit d'assumer des responsabilits, l'ducation ou l'exprience d'un individu ou d'un groupe. Ces variantes de la maturit devraient tre prises en compte seulement par rapport une tche spcifique excuter. Ceci implique qu'un individu ou un groupe de subordonns n'est pas totalement mr ou immature. Les degrs de maturit semblent varier en fonction des tches spcifiques, d'une fonction ou d'un objectif qu'un chef essaie de raliser par leurs efforts. L'attitude dans le travail dpend de la manire avec laquelle le chef entretient une communication sens unique en expliquant chaque travailleur ce qu'il doit faire, quand, o et comment ces tches doivent tre excutes. L'attitude dans les relations dpend de la manire avec laquelle un chef entretient une communication double sens en donnant un appui socio motionnel, des encouragements psychologiques et en facilitant les comportements. La thorie du leadership selon le contexte stipule que lorsque le niveau de maturit du subordonn augmente en terme d'excution d'une tche donne, le chef devrait commencer par rduire l'attitude dans le travail et le cas jusqu' ce que l'individu ou le groupe atteigne un cas modr pour que l'individu ou le groupe atteigne un niveau modr de maturit. Lorsque l'individu tend vers un niveau modr de maturit le chef peut alors diminuer non seulement l'attitude dans le travail mais aussi le l'attitude dans les relations. A ce moment, le subordonn n'est pas seulement mr en terme de performance dans le travail, mais l'est aussi en terme de psychologie. Il existe une autre classification : LE LEADER PLANIFICATEUR Le leader planificateur sintresse aux dtails, prospection, imagination, planification long terme, examen de TOUTES les donnes, runions.

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Le VOCABULAIRE DU LEADERPLANIFICATEUR comprend les termes suivants : prudence, imagination, intriorit, vision, intuition, mystre, thorie, rationalit, science fiction. Cl de communication : tablir un climat propice la libert de pense. Des modles de ce style de leadership : James Thurber, Alexander Graham Bell, Jonas Salk, Thomas Edison, Benjamin Franklin, Albert Einstein, Sigmund Freud, Galile, Sherlock Holmes, Noriyuki Morita (Karat Kid), Martin Luther King (Je fais un rve), Shakespeare, La qute, Picasso. LE LEADER BTISSEUR Le leader btisseur sintresse aux rsultats concrets Contentez-vous des faits . Ne lui remettez pas des rapports de six pages; il veut un rsum dune page. Une place pour chaque chose, chaque chose sa place. Le VOCABULAIRE DU LEADER BTISSEUR comprend les termes suivants : lessentiel., devoir, suivi, vos ordres, rang social, autorit, respect de la loi, pouvoir, tradition. Cl de communication : Adopter une attitude terre terre et conservatrice. Des modles de ce style de leadership : la reine lisabeth, H. Ross Perot, Hillary Clinton,le gnral Schwarzkopf, Superman, Lee Iaccoca, sir Winston Churchill, les capitaines Kirk et Picard, Golda Meir, le capitaine Jane way, Ronald Reagan,ministre du Revenu, la bannire toile, le Canada, lAllemagne, Rush Limbaugh. LE LEADER RELATIONNEL Le leader relationnel sintresse aux autres. Du fond de son cur. Cartes de souhaits, fleurs, chansons damour. Le VOCABULAIRE DU LEADER RELATIONNEL comprend les termes suivants : sympathie, tendresse, amical, cur, amour, fraternel, souci pour les autres, harmonie. Cl de communication : tablir un climat propice aux interactions personnelles attentives, amicales et motives. Des modles de ce style de leadership : John Candy, Oprah Winfrey, Bill Cosby, Florence Nightingale, Larry King, Paul McCartney, Big Bird, Snoopy, Dr. McCoy, We Are the World, Jay Leno, lItalie, Michael Jordan.

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LE LEADER AVENTURIER Le leader aventurier sintresse laction, au mouvement et au court terme. Pour certains de ceux qui exercent ce style de leadership, planifier le lunch du lendemain relve du long terme. Le VOCABULAIRE DU LEADER AVENTURIER comprend les termes suivants : Frissons, viser le sommet, jeux, bolides, joyeux, performance, rapide, bon temps, danger. Cl de communication : tablir un climat propice laction, au plaisir et aux motions fortes. Des modles de ce style de leadership : le prsident Clinton, Whoopi Goldberg, Amelia Earhart, Chuck Yeager, Geraldo, Elvis, Robin Williams, Han Solo (La guerre des toiles), Indiana Jones, Road Runner, lAustralie, Foot Loose, Eddie Murphy, Arnold Schwarzenegger. Prendre des dcisions efficaces implique : a) identifier le problme b) valuer les contraintes de temps c) revoir les renseignements disponibles sur le problme : obtenir des renseignements supplmentaires auprs de diverses sources, si ncessaires faire rfrence aux prcdents

d) identifier les solutions possibles e) valuer les consquences de chaque solution envisage :

utiliser des critres objectifs et subjectifs

f) adopter la meilleure solution dans les plus brefs dlais (ex. : ne pas sterniser) : consulter les employs, si ncessaire dterminer une seconde solution acceptable au cas o la solution retenue ne fonctionnerait pas

g) assumer la responsabilit de ses dcisions (ex. : tre prt reconnatre ses erreurs) h) revoir et valuer ses dcisions, si ncessaire i) mettre par crit les motifs de la dcision, si ncessairepour faciliter le suivi et la prise de dcision ultrieure :

documenter : o les dtails sur le problme o les mesures prises o les rsultats

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4.6 Satisfaction au travail. La satisfaction du travail est en fonction de plusieurs facteurs, un dentre eux sont les besoins de lindividu. La thorie de la hirarchie des besoins d'Abraham Maslow . (1954). Cette thorie hirarchise les besoins (cf. pyramide des besoins), et dit que plus on monte de niveau, et plus la motivation est importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux suprieurs, que si les besoins plus primaires sont satisfaits. Cette thorie prcise galement que ces besoins ont une structure multidimensionnelle Cest--dire que d'un sujet un autre, le niveau de satisfaction des besoins n'est pas le mme. Cette thorie est trs critique aujourd'hui, car normment de donnes montrent que plus on assouvit un besoin, plus on cherche le satisfaire.
Accomplissement personnel Estime de soi Estime des autres Amour, appartenance Scurit Physiologique

Pyramide des besoins La thorie du besoin de ralisation de Mc Clelland. (1961) Cette thorie est construite partir de la mesure des besoins, l'aide du TAT. Mc Clelland fait ressortir trois types de besoins faisant motivation au travail. 1. Les besoins de ralisation : ceci renvoie l'envie d'avoir des responsabilits ; 2. Les besoins de pouvoir : ceci renvoie vouloir avoir de l'influence sur autrui ; 3. Les besoins d'affiliation : ceci renvoie au besoin de relations sociales satisfaisantes. Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que la volont de russir est une auto- motivation puissante. La thorie de lautodtermination parle de motivation autodtermine quand le besoin d'autonomie joue un rle prioritaire ; elle y ajoute le besoin de comptence et le besoin dappartenance sociale ; trois besoins psychologiques formant selon elle la base de la motivation.

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4.7

Rsistance aux changements.

La notion de rsistance, en tant que posture dfavorable au changement, n'est en fait qu'une une vue de l'esprit sans consistance. Si la littrature sur le changement utilise largement le concept de rsistance psychologique, elle ne se fait, en parallle, gure l'cho de la valorisation dont celui-ci fait l'objet. Il est courant d'voquer le changement comme le moyen permettant de raliser les dsirs individuels et sociaux qui s'inscrivent dans l'idologie d'une socit reposant sur l'volution et le dveloppement vers le progrs. Notre rflexion s'engage dans une attitude positive de la rsistance par une rflexion sur les formes de la cognition et le travail en socit, que nous baptisons de "cognition sociale des organisations". Cette approche unit l'histoire des individus et des organisations l'exprience d'un travail de terrain. Pour tre en mesure d'anticiper le changement, il est essentiel de connatre les facteurs de risque et en particulier les causes du frein au changement. Outre les causes individuelles, devant faire l'objet d'une attention particulire au cas par cas, la rsistance au changement est souvent intimement lie des causes plus globales, structurelles et conjoncturelles ou bien collectives. Le changement induit une modification de l'environnement de l'individu pouvant provoquer une anxit due :

La modification des repres habituels (temporels, spatiaux, motionnels, comportementaux, etc.) La remise en cause de son activit, du devenir de son emploi, etc.

Les employs d'une organisation partagent des valeurs communes, une culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant tre remis en question par la modification de l'organisation de l'entreprise. La conduite du changement doit prendre en compte ces valeurs et mettre en place un dispositif d'coute permettant d'identifier les craintes collectives afin, le cas chant, de communiquer sur la stabilit des valeurs et acquis actuels. Les causes structurelles reprsentent le tissu culturel de l'entreprise, c'est--dire les conditions de travail dans l'entreprise (horaires, routine, etc.) et l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale, etc.). La rsistance comme indicateur Une bonne faon de mesurer l'tendue du changement envisag est de constater l'ampleur de la rsistance que celui-ci fait natre au sein de l'organisation ou de l'entreprise. Un changement qui ne provoquerait que peu ou pas de rsistance serait un bon indicateur que ce dernier ne bouscule pas les habitudes et que consquemment il n'en est pas vraiment un. Le vritable changement provoque une profonde remise en cause et s'loigne sensiblement des 35

modifications de faade que l'on met en place pour abuser les spectateurs. Consquemment, un changement, appel ailleurs de type deux, engendre une rsistance qu'il faut savoir distinguer afin de pouvoir la circonscrire et ainsi mesurer les efforts consacrs s'y attaquer. cet gard, il peut tre utile de mieux comprendre les types de rsistance. La rsistance d'intrt ou politique La premire forme de rsistance et la plus facile saisir, bien qu'elle sache se cacher adroitement sous des apparences rationnelles, se manifeste en raison des intrts en jeu. Tout changement de niveau deux, i.e. qui touche essentiellement la culture et la configuration en vigueur des rapports de pouvoir au sein de l'organisation ou de l'entreprise, non seulement questionne mais modifie radicalement la rpartition dudit pouvoir. Qu'il s'agisse des diffrents gestionnaires au sein de l'quipe de direction ou encore des instances officielles ( comits divers ) ou syndicales, toute la hirarchisation des rapports de pouvoir risque d'tre rcrite la suite du changement. Ainsi ne faut-il gure s'tonner si d'une part ces diverses instances insistent fortement pour voir inscrit dans le processus mme du changement et avant mme que celui-ci apparaisse, l'actuelle carte de rpartition et d'autre part s'attendent ce que les impacts d'un ventuel changement reoivent leur aval avant d'tre mis en place. Or, il y a l un paradoxe important : comment des instances, de quelque nature qu'elles soient, peuvent-elles donner leur accord un changement rendu en grande partie ncessaire par leur inaptitude composer avec la nouvelle ralit et qui viendrait confirmer, dans une nouvelle rpartition du pouvoir, cette constatation ? C'est l la principale faiblesse d'une approche consensuelle o la recherche du consensus apparat plus importante que la recherche d'une adhsion au changement. C'est d'ailleurs sur cette faiblesse que compte les dtenteurs actuels du pouvoir pour provoquer les alliances ncessaires qui leur permettraient de maintenir, malgr toutes les dngations habituelles, le statu quo. C'est de cette faiblesse galement qu'ils tireront profit pour tenter d'influencer indment le gestionnaire principal quant son " projet " de changement en utilisant l'actuel rapport de forces pour cristalliser, par-del le changement, la rpartition actuelle du pouvoir. C'est aussi en lien avec cette faiblesse que le gestionnaire principal devra faire montre d'un rel courage pour aller au-del de ces barrires et mettre en uvre un changement de type deux qui permette son organisation de survivre. Il doit troquer un certain pouvoir confortable pour un dsquilibre qu'il devra, en quelque sorte, tre le seul supporter contre vents et mares jusqu' ce que le changement fasse merger un nouvel quilibre. La rsistance de navet ou conceptuelle La seconde forme de rsistance relve davantage de la non comprhension de l'urgence d'agir dans laquelle se trouve plonge l'organisation. Tout organisation qui, jusqu' un pass rcent, a connu une relative tranquillit et a offert une scurit tant affective que montaire ses membres voit bon nombre de ces derniers douter de la ncessit d'un rel changement. Les menaces de l'environnement ou encore les changements dans la conjoncture politico-sociale de 36

l'entreprise ou de l'organisation paraissent, aux yeux d'un bon nombre, comme davantage alarmistes que fondes. Ainsi, il apparat difficile voire dangereux de remettre en cause une scurit " acquise " pour un ventuel changement qui, de toute faon, n'est pas peru encore comme essentiel. Cette perception leur semble d'autant plus fonde que les instances du pouvoir leur vhicule un message qui se veut rassurant et qui vient, par le fait mme, minimiser l'importance et la ncessit de l'urgence. En ne voulant pas crer de panique, on provoque l'inertie dont saura amplement tirer profit la rsistance d'intrt. D'autant plus qu'il y aura de la part des dtenteurs actuels du pouvoir, menacs par le changement, une stratgique alarmiste pour provoquer la contre raction favorisant le statu quo. Il importe donc que le gestionnaire, porteur du changement, soit trs sensible cette question et mettre l'accent sur une information prcise, continue et la plus exhaustive possible pour d'une part diminuer la rsistance de navet sans alimenter la rsistance d'intrt. Ce n'est pas l une mince tche car on sait trs bien l'importance stratgique de l'information en contexte de changement et l'usage qu'en font habituellement les opposants. Malgr cela, il importe que le gestionnaire principal fasse uvre de " prcheur " en rptant continuellement son message sur la ncessit du changement et les lments qui le rendent incontournable. Ce faisant, il fait preuve de transparence et sert de guide ceux qui recherchent un modle d'intgration harmonieuse du changement dans une conjoncture difficile. Dans ce contexte, la faon avec laquelle le gestionnaire principale porte le changement devient dterminante pour attnuer ce type de rsistance. La rsistance d'incapacit ou affective Dernire forme de rsistance, celle-ci fait davantage rfrence ceux qui, devant le changement annonc, anticipent les pires consquences pour eux et doutent de leur capacit y faire face. Ils se voient dj dans l'obligation de modifier leurs habitudes, de changer leurs faons de travailler ou encore de devoir se recycler. Certains prfreraient, s'ils avait le choix, quitter l'organisation ou l'entreprise afin de pouvoir conserver ce " sentiment " de scurit qui les avaient accompagns tout au long de leur carrire jusqu' maintenant. Devant l'impossibilit de raliser ce rve, ils auront tendance critiquer vertement le projet de changement ou d'adopter une attitude de rsistance passive et dsabuse. Ils risquent de devenir des " dcrocheurs " que l'organisation aura du mal ramener. Devant ce type de rsistance, le gestionnaire doit se faire rassurant non pas sur le changement lui-mme mais sur les consquences personnalises du changement. Il doit assurer les personnes d'un soutien et d'un accompagnement qui permettent d'attnuer les effets de la vision " cauchemardesque " que l'inscurit provoque. Il faut comprendre que cette rsistance est d'abord et avant tout affective et que l'argumentation, si toffe soit-elle, ne pourra l'attnuer. Seul le sentiment de comprhension et la compassion pourront donner certains rsultats.

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La comprhension des types de rsistance et surtout l'valuation de leur importance sont capitales dans la mise en uvre du changement dans une organisation ou une entreprise. Le gestionnaire principal doit y consacrer temps et nergie d'une part pour viter de se laisser entraner dans les mandres de la rsistance politique, attnuer la rsistance conceptuelle et minimiser les effets de la rsistance affective et d'autre part pour ne pas consacrer la majorit de son temps " combattre " la rsistance et abandonner leur sort les porteurs du changement de mme que la grande majorit des membres de l'organisation ou de l'entreprise qui attendent d'tre sduits par ledit changement. Stratgies pour la russite du changement Le changement peut tre suscit par une seule force motrice ou par plusieurs au sein de l'organisation. Habituellement, les groupes soumis une force motrice ragissent en offrant de la rsistance au changement. Donc, si vous poussez vers le changements, les gens redoublent leur opposition.
Dans le cas des organisations, les stratgies suivantes peuvent servir diminuer les forces de rsistance.

Stratgies Communication Informez suffisamment les membres sur la ncessit du changement afin d'obtenir leur appui. Exposez clairement le but vis. Autant que les consquences du changement, la crainte lie l'incertitude risque de freiner l'volution du groupe. ParticipationFaites participer tous les membres la planification et la ralisation du changement, car ils seront beaucoup plus ports vous appuyer s'ils se sentent engags. Dans la mesure du possible, on devrait former de petits comits chargs de rviser et de faire des recommandations sur le changement. Les sondages et lettres de nouvelles sont parfois utiliss. Appui Soyez prt consacrer plus de temps aux membres qui ont de la difficult accepter le changement. Assurez-vous que, comme initiateur du changement, vous avez toute la confiance et la crdibilit ncessaires. Ngociation Mettez au point une situation o toutes les parties en cause sont gagnantes. Harmonisez les buts personnels des membres et les objectifs du changement. On rsistera au changement s'il entre en conflit avec les buts personnels. On peut conclure que la conception du changement organisationnel a longtemps t marque par le modle de l'organisation rationnelle pour lequel les membres 38

de l'organisation doivent accepter les bouleversements pour le bien de l'organisation. Mais malheureusement dans la plupart des cas, des rsistances au changement apparaissent. Pour le dveloppement organisationnel, le changement n'est pas centr sur le modle mais sur le processus (vision dynamique du changement : gestion du dsquilibre). Pour l'analyse sociologique des organisations, la rsistance au changement est le produit de la conception rationnelle. L'organisation a un potentiel nergtique qui a besoin de s'exprimer.

V.

LE GROUPE

Au-del des gens qui les composent, les organisations sont aussi faites de groupes interdpendants qui ont, chacun, leurs buts court terme (du fait de leur spcialisation), leurs faons de travailler, leur formation formelle et mme leurs types de personnalit. Les gens de la comptabilit ont souvent un caractre, des objectifs, une formation et une approche du travail et des rapports sociaux trs diffrents de ceux leurs collgues de la publicit ou du marketing (Meyers et Briggs, 1980). 5.1 Dfinition de groupe Le groupe nest pas rductible un sujet, ni mme une socit. Il est une structure intermdiaire entre le sujet et la socit. En sociologie et psychologie sociale, un groupe est un ensemble de personnes qui sont rassembles en raison d'une certaine relation. La question de groupe fait partie des concepts classiques de la psychologie sociale. Cest un concept qui apparat trs tt dans la psychologie sociale, grce COOLEY. Entre socit et individus, il y a des entits intermdiaires qui forment le contexte concret de la vie sociale. Lorsque lon parle de groupes restreints, nous faisons rfrence la famille, un groupe de travail, des amis La plupart de nos activits se droulent dans ces groupes restreints. Ces groupes agissent sur les individus. M. Shaw (1976) dfinit le groupe comme deux personnes ou plus qui vont, pendant un certain temps, interagir, s'Influencer mutuellement et se percevoir comme un nous . Selon cette dfinition, dix personnes qui font la queue devant le guichet d'un cinma ne forment pas un groupe. Les psychologues sociaux utilisent dans ce cas le terme d'agrgat pour qualifier cet ensemble d'individus. Ainsi, l'utilisation du concept de groupe vaut pour dsigner un ensemble de personnes, mais la condition qu'un certain nombre de critres soient respects : -l'tablissement de relations interpersonnelles habituellement de face face : chaque membre du groupe prend conscience des autres avec lesquels il communique personnellement; -la poursuite d'un but commun : l'intrt personnel de chacun devient l'intrt commun du groupe ;

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-l'existence d'influences rciproques, d'interdpendances entre les diffrents membres du groupe ; - la mise en place d'une organisation : distribution des rles et statuts de chacun ; la cration des valeurs et normes du groupe. On peut en dduire 3 conceptions du groupe : Une conception traditionnelle : le groupe est un ensemble dindividus qui interagissent pour atteindre un but commun. Une conception structurelle : le groupe est dfini par lexistence dune structure sociale, cest--dire une norme, formelle ou informelle, et des relations de rles et de statuts entre les membres. Le groupe est plus que la somme des individus qui le composent. Une conception subjective : un groupe existe quand deux ou plusieurs individus se peroivent eux-mmes comme membres de la mme catgorie sociale et que son existence est reconnue par au moins une tierce personne.

5.2

DIFFERENTS TYPES DE GROUPE

Une premire distinction est tablie par Cooley (1909) entre le groupe primaire et le groupe secondaire. A-GROUPE PRIMAIRE ET GROUPE SECONDAIRE Le groupe primaire se compose d'un petit nombre de personnes entretenant des relations intimes et rgulires : par exemple, l'entourage proche, familial ou amical. Le groupe primaire dsigne habituellement un groupe restreint. Le groupe secondaire est constitu d'un nombre de personnes plus important ayant entre elles des relations plus sporadiques et qui participent des buts et des actions communes. Les associations loi 1901 , les syndicats ou les clubs sportifs sont des exemples de groupes secondaires aussi appels groupement Il est galement possible de classifier les groupes selon leur taille, et d'y reprer d'aprs Anzieu et Martin (1986) quatre grandes catgories. B - DE LA FOULE AU PETIT GROUPE La foule ou la masse dsigne le rassemblement d'un trs grand nombre de personnes dans un mme lieu (les spectateurs d'un match de football, les vacanciers sur une plage...). Ces personnes n'ont entre elles que des changes sociaux rduits ; elles sont le plus souvent passives et sujettes une contagion trs vive des motions. La bande se compose d'un petit nombre d'individus ; elle est relativement peu structure et marque par la recherche du semblable chez les membres qui la composent (bande damis.)

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Le groupement comporte un nombre de participants variable. Ils ont entre eux des relations impersonnelles visant la ralisation de certains objectifs. La notion de groupement se rapproche de celle de groupe secondaire. Le petit groupe ou groupe restreint est plus ou moins structur ; il se compose d'un petit nombre de personnes qui entretiennent des contacts plus ou moins rguliers. Ce type de groupe est le plus utilis dans le cadre des recherches exprimentales.

Classement de groupe
Diffrentes formes de regroupement. Groupes plus ou moins spontans - groupes institutionnels ont t institus, fonds, sont dans une fixit sur le fondement. - groupes cres spontanment tout moment - groupe de synthse - groupe de soutien - groupe de rgulation o on rgule le fonctionnement institutionnel - groupe de sensibilisation Dans les entreprises : - Cercles de qualit - quipes - catgories de personnel (cadres - matrise - ouvriers) - groupe vise thrapeutique

5.3 Etapes du dveloppement de groupe

La pense de groupe ou GroupThink est un terme invent par Irving Janis en 1972. Le terme dcrit le processus selon lequel un groupe peut prendre de mauvaises dcisions ou des dcisions irrationnelles. Dans une situation de pense de groupe, chaque membre du groupe essaye de conformer son opinion ce qu'il croit tre le consensus du groupe. La consquence en est une situation dans laquelle le groupe finit par se mettre d'accord sur une action que chaque membre du groupe croit peu sage. La dfinition originale de Janis est : a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action. Una manera de pensar en la cual la gente se compromete cuando estn profundamente relacionados en un grupo unido, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad sobrepasan sus motivaciones y sobre valoran las diferentes alternativas que pueden poner en prctica.

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La pense de groupe se produit gnralement lors de runions de groupe. Pour viter la pense de groupe, plusieurs mcanismes sont utiliss par les managers. Placer la responsabilit et l'autorit de la prise de dcision finale dans les mains d'une seule personne, vers laquelle les autres se tournent pour avis. Pr-slectionner une personne qui aura le rle de s'opposer toute suggestion prsente, aidant ainsi les diffrents membres du groupe prsenter leurs propres ides, et mettant en vidence les dfauts de raisonnement des autres. L'identification du rle de cette personne permet de limiter la stigmatisation associe avec le fait d'tre le premier prendre une position ngative (voir avocat du diable). Mettre disposition un moyen de rponse (feedback) anonyme (bote ide, discussion anomyme en ligne). Les points de vue ngatifs ou dissonants peuvent ainsi tre exprims sans que l'individu soit identifi. De cette faon, le capital social du groupe est prserv, puisque tous les membres du groupe ont autant de chance d'tre l'origine du dsaccord.

5.4

Structure de groupe

Le groupe est une structure vivante. Lieu de vie biologique, psychique (Famille - association - quipe) Une structure vivante qui a un dbut, une naissance, (fondation d'une association), un dveloppement, une croissance, des phases de construction et une mort. Dans cette structure, il y a une nergie telle que sa capacit de vie dpasse trs largement celle de l'individu de ce qu'il peut supporter comme sujet. H a une capacit de vie psychique suprieure la capacit qu'a un sujet singulier de surmonter, survivre une crise, confiance dans capacit de suivie du groupe. Rien n'est jamais perdu dans un groupe, mais aussi rien n'est jamais acquis. Un groupe, selon le modle 4 tages propos par Bruce Tuckman (1965)appel Tuckman's Stages affirme que le processus de dcision idal d'un groupe se produit en 4 tapes : Formation : faire semblant d'avancer avec les autres, Lancement : abaissement des barrires de la politesse et tentative d'aller dans le vif du sujet mme si cela engendre quelques altercations, Rgularisation : s'habituer chacun, et dvelopper la confiance et la productivit, Excution : travailler dans un groupe avec un but commun sur une base hautement efficace et cooprative. Il faut noter que ce modle se rfre au modle d'ensemble du groupe, mais videmment les individus l'intrieur d'un groupe travaillent de diffrentes manires. 42

Groupe est une entit spcifique Ni rductible au sujet ni applicable la socit. Ce n'est pas la somme de ses parties, de ses sujets. Cest une entit originale qui a son fonctionnement propre. Selon la thorie des systmes : - tout groupe est un systme, - toute modification d'un des lments modifie l'ensemble. Dans tout groupe, quoiquil soit, il y a toujours des rgles de jeu. Ses rgles ont des effets : - matriels - imaginaires - inconscients, Ils vont avoir pour effet de crer des lieux, des espaces de jeu, phases cratives de sens, ( Winnicott).

5.5

Diffrence entre quipes et groupe.

Le groupe est prsent tout m om ent de notre vie Chacun appartient un groupe : - famille - association - groupe de travail. Une famille, une quipe de football, une bande de jeunes, un cercle damis. Nous faisons tous partie de groupes, et ce statut de membre de groupe est constitutif de notre identit sociale. On peut se poser la question suivante : qui suis-je ? La rponse portera probablement sur une appartenance un groupe. CommentaireD. Oberl (1999) : Le groupe peut se dfinir par linteraction et linterdpendance, cest--dire par lintrieur. Mais, la vie dun groupe (ce qui se passe dedans, la manire dont il sorganise et se structure) dpend aussi de ce qui se passe lextrieur (et donc de ses rapports avec dautres groupes). Le mot organisation prend des connotations diffrentes selon que lon sintresse aux relations entre les hommes, aux relations du travailleur avec sa tche... Il y aurait phnomne organisationnel, chaque fois quun individu uni ses efforts de manire formelle avec dautres individus, pour atteindre un objectif.

Le

concept

dorganisation

se

dfini

deux

niveaux

- Cest une association (club de sport, entreprise, parti politique), qui se propose

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des buts dtermins, de faon durable. Il faut quil y ait une spcificit et une division des tches. Il doit y avoir des rgles de fonctionnement. - Lorganisation dsigne la faon dont un ensemble est constitu en vue de son fonctionnement. Pour LIEBENSTEIN, ce qui fait la diffrence, cest la qualit de lorganisation. Les entreprises japonaises prennent beaucoup de temps mettre en place des groupes de coopration au travail.

5.6 LA DYNAMIQUE DE GROUPE

K. Lewin (1890-1947) est le fondateur d'un courant de recherches bas sur la notion de dynamique de groupe. Ses travaux auront un impact considrable sur la psychologie des petits groupes. Cet auteur utilise les apports de la Gestalt psychologie (psychologie de la forme) et les applique l'tude des conduites individuelles et des phnomnes de groupe. Le jeu des interdpendances Les diffrents lments (facteurs internes et externes) qui constituent une ralit sociale ne doivent pas tre tudis isolment mais dans leurs relations mutuelles. Autrement dit, c'est l'ensemble des interactions entre ces diffrentes forces qui forme un systme d'interdpendances dans une situation donne. Le comportement d'un individu sera donc apprhend dans sa relation dynamique l'environnement (ce que Lewin appelle un champ dynamique). Une perspective nouvelle du groupe Lewin applique au fonctionnement du groupe la notion de champ dynamique, qu'il dfinit comme l'interdpendance entre les membres d'un groupe : L'essence d'un groupe ne rside pas dans la similitude ou la dissemblance de H membres, mais dans leur interdpendance. On peut caractriser un groupe comme un tout dynamique, ce qui signifie qu'un changement dans l'tat d'une quelconque de ses parties, change l'tat de toutes les autres sous-parties La dynamique de groupe le champ du groupe, en tant que systme d'interdpendances entre tous ses MIS comprend : les membres du groupe, les valeurs et normes tablies, les et statuts de chacun... L'interaction entre ces diffrentes forces tend vers un equilibre quasi stationnaire. Le maintien ou la rupture de celui-ci nous claire sur normment et la conduite d'un groupe donn (Lewin, 1965).

44

5.7 LA COHESION DU GROUPE

DEFINITION La cohsion d'un groupe renvoie l'ensemble des forces qui contribuent au maintien d'un lien d'ensemble entre les membres du groupe, et ce, travers des formes varies d'attraction (Festinger, 1950, 1971). Le terme de cohsion englobe les notions plus spcifiques d'affinit et de moral ; -l'ide d'affinit exprime toute relation impliquant une prfrence, une concordance et une satisfaction relle (Maisonneuve, 1966) ; -le moral des membres d'un groupe s'exprime d'une manire gnrale au travers de leur adhsion l'intrt commun. Il varie selon leur degr d'acceptation et d'appartenance au groupe. QU'EST-CE QUI FAVORISE LA COHESION ? Un certain nombre de facteurs influent sur la cohsion d'un groupe. On peut distinguer, d'aprs Maisonneuve (1966), deux types de facteurs. A - FACTEURS PROPRES AU GROUPE En gnral, lorsque les diffrents membres ont une bonne image de leur groupe, on a alors affaire un groupe cohsif. Parmi les lments susceptibles d'augmenter la valeur du groupe aux yeux de ses membres, on retient essentiellement : -le fait d'atteindre un objectif, un but commun qui se traduit par le niveau d'aspirations des membres du groupe; -le fait d'appartenir un groupe pouvant se manifester par un sentiment de fiert, de scurit... ; - l'attrait de Faction collective (comprendre l'intrt de faire plusieurs quelque chose qu'on ne pourrait faire seul et en tirer un avantage). B - FACTEURS EXTERIEURS AU GROUPE Le groupe existe dans le contexte d'une ralit sociale, conomique et culturelle. Certains lments de l'environnement vont influer sur la cohsion du groupe. Lorsqu'un groupe se sent menac (comptition, guerre, catastrophes naturelles...) la cohsion de ses membres se renforce (Stein, 1976). Lorsqu'on rcompense un groupe sur sa productivit (sur la base de la coopration entre ses membres) la cohsion s'accrot. Par contre, si cette rcompense se fait partir de la contribution de chacun, la cohsion est moindre (Deutsch, 1949). La simple prsence d'autres groupes, antagonistes ou non, entrane une diffrenciation inter catgorielle qui par l mme renforce la cohsion dans le groupe d'appartenance.

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QUELLES SONT LES CONSEQUENCES DE LA COHSION ? La cohsion d'un groupe tend favoriser certains phnomnes particuliers tels que : - le moral du groupe et donc le sentiment de satisfaction de ses membres ; - le sentiment de scurit et d'estime mutuelle ; - l'opinion, l'image que les membres ont d'eux-mmes (Gergen et a/, 1992). D'une manire gnrale, la cohsion favorise : -une augmentation quantitative et qualitative des interactions entre les diffrents membres ; - une plus grande efficacit du groupe dans la ralisation de ses objectifs ; -une plus grande interdpendance des membres entre eux. Cependant, on observe des effets contradictoires de la cohsion sur le rendement du groupe. Si la performance est en gnral plus leve du fait d'une participation plus importante et assidue des diffrents membres, elle peut aussi moindre. La cohsion est susceptible, dans certains cas, d'entraner des ngatifs sur la performance. Quest-ce quon peut chercher dans un groupe ? Dans toutes les interactions humaines ils existent deux lments : le contenu et le processus. LE CONTENU, est en relation avec la tache sur laquelle le groupe va travailler. Dans presque toutes les interactions le point central dattention des gens est centr dans le contenu. LE PROCESSUS fait rfrence aux relations entre les membres du groupe pendant quils travaillent. Dans le processus on intervient latmosphre, les styles de leadership, la comptence,etc. Dans la plus part des interactions on ne met pas dattention au processus, mme si cest la cause principal de labsence defficience dun groupe. La sensibilit vers le processus groupal permet davoir une meilleure capacitation et pouvoir faire un diagnostique sur les problmes du groupe pour les traiter effectivement. Avoir connaissance de ces processus dans les groupes de travail donne une importance aux travailleurs de faon quon aide pour les faire plus participatifs et ainsi plus efficientes. Voici des observations qui peuvent vous aider analyser le comportement dun groupe.

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LA PARTICIPATION. o Un lment cest la communication verbale. Vous devez vous rpondre aux questions : 1. Qui sont les personnes qui participent les plus ? 2. Qui participent les moins ? 3. Vous distinquez un changement dans la participation daprs une discussion? 4. Comment est la relation entre les travailleurs ? 5. Comment sadresse les autres aux personnes qui ne parlent pas, qui sont silencieuses ? Avec approbation, en dsaccord, avec intrt, avec peur. Etc 6. Qui parle avec qui ? 7. Qui a le contrle du groupe ?

LINFLUENCE. Linfluence est diffrente la participation. Quelques gens peuvent ne pas parler beaucoup mais ils peuvent prendre lattention de tout le groupe. Dautres peuvent parler beaucoup mais gnralement ne sont pas coutes. Questions a vous poser. 1. Quels sont les membres du groupe qui ont plus dinfluence sur les autres ?, c'est--dire que quand ils parlent, les autres les coutent. 2. Quels sont les membres du groupe qui ont une pauvre influence ? c'est-dire que les autres ne les coutent pas quand ils parlent. 3. Est-ce quil y a un changement dattitude ? 4. Vous regardez une rivalit dans le groupe ? 5. Vous notez une lutte pour le pouvoir ? 6. Quelle est la raction des autres vers la situation de lutte du leadership ?

STYLES DINFLUENCE. 47

Ils sont les mmes que les styles de leadership, mais sans le pouvoir du leader. Il existe le dmocratique, lautocratique, le laisser-faire, et celui qui aide toujours aux copains, cet dire lemphatique. FONCTIONEMENT DU GROUPE FACE UNE TCHE. Les travailleurs ont divers faons de comportement face aux tches. Questions que vous devez vous poser. 1. Quelquun pose des questions sur la faon de faire les choses ? 2. Quelquun dsir apporter des ides ? 3. Quelquun prendre linitiative pour rsoudre les problmes si le chef est absent ? 4. Quelquun prend la responsabilit du travail, mme sil est mal fait ? 5. Quelquun aide les autres si on a besoin ? 6. Qui prend la ligne de direction quand le chef est absent et fait tout ce quil faut pour sortir le travail ?

FONCTIONS DENTRETIENT Ces fonctions sont moralement importantes pour le groupe. Maintenir des relations positifs et en harmonie, crer une atmosphre dans le groupe pour promenoir que chaque employ donne son meilleur effort, assure leffectivit du travail en quipe. Questions qui peuvent vous aider. 1. Qui aide pour que les autres participent ? 2. Qui interrompe le travail ? 3. Comment est-ce que les travailleurs expriment ses ides ? 4. Comment on refuse les nouvelles propositions de travail ? 5. Comment ils ragissent quand ses ides ne sont pas acceptes pour les autres ? 6. On appuie aux gens desquelles ont a t rejet ?

ATMOSPHRE DU GROUPE. 48

La faon comme le groupe travail va crer une atmosphre, laquelle donne une impression gnrale de lambiance du travail. Il faut remarquer que pas tout le monde aime la mme atmosphre du travail. Comment savoir quel sort datmosphre ils aiment ? 1. Qui aime la cordialit 2. Il existe des gens qui essayent dempcher les conflits ou les sentiments dsagrables ? 3. Qui prfre tre la plus part de temps en dsaccord ? 4. Ils existent des gens qui se battre avec les autres ? 5. On ressemble que les gens montrent dintrt dans leurs activits de travail ? 6. Latmosphre de travail est agrable ou dsagrable.

LES MEMBRES DU GROUPE. Un lment important du groupe cest le degr dacceptation ou exclusion du groupe. Comment lidentifier ? 1. Ils existent des sous-groupes ? 2. Il parait quil y a des personnes qui sont dehors le groupe ? 3. Quest-ce que vous observez en fonction des gens qui sont hors le sousgroupe ?, quelle est lattitude des gens qui appartient un groupe face ce qui nappartient pas ?

SENTIMENTS. Pendant une discussion dans le groupe, les sentiments sont fortement exprims travers des attitudes dans linteraction des gens qui forment le groupe. Mais parfois 49

les personnes ne les expriment notement, mais on peut lobserver travers la communication non verbale. Comment lobserver ? 1. Quels sont les sentiments quon peut observer dans les membres du groupe ?, irritabilit, ils sont ennuyeux, fchs, excits, ils ont une conduit agressive, tranquille, comptitive 2. Vous regardez quun individu essaie de nier les sentiments de quelquun ? 3. Comment il le fait ? 4. Quelle est la raction de lautre personne ? 5. Cette attitude est frquente ?

DES NORMES Les rgles basiques on se donne dans un groupe pour contrler le comportement de ses membres. Les normes sont frquentrent exprims travers les croyances ou dsires de la plus part des membres du groupe. Ces normes peuvent tre explicites ( connues pour tous les membres) ou implicites ( connues pour une partie des membres seulement), ou bien, tre prsents en silence. Quelques normes font plus facile le progrs du groupe. Comment le savoir ? 1. Ils sont vits certains thmes dans le groupe ? ( parler du leader, de quelquun, dun vnement honteux. 2. Ils sont les membres du groupe extrmement agrables ? 3. Ils parlent dune faon ouverte ? 4. Ils sont polis ? 5. Ils se sentent libres pour montrer leurs sentiments ? 6. Ils parlent que du travail ou de leurs vies ?

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