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Einleitung: Fhrung

Franz Xaver Bea

1 Begriff der Fhrung


Wie in Band 1 dargelegt, besteht die Aufgabe eines Unternehmens darin, Gter zu erzeugen, die fr die Deckung eines Bedarfes geeignet sind. Dieser Prozess darf in einer sich immer dynamischer und komplexer entwickelnden Unternehmensumwelt nicht dem Zufall berlassen bleiben, sondern ist auf Ziele auszurichten und so zu gestalten, dass diese Ziele erfllt werden. Als vorlufige Kennzeichnung der Fhrung lsst sich festhalten: Fhrung ist zielorientierte Gestaltung. Diese zielorientierte Gestaltung kann sich sowohl auf Personen als auch auf Unternehmen beziehen. Es ist daher zwischen Personalfhrung einerseits und Unternehmensfhrung andererseits zu unterscheiden. Bei der Personalfhrung wird der Begriff Gestaltung hufig durch Beeinflussung ersetzt, da die Personalfhrung auf die Beeinflussung des Verhaltens der im Unternehmen beschftigten Personen ausgerichtet ist. Der Grad der Einflussnahme von Vorgesetzten (Fhrern) auf Untergebene (Gefhrte) bzw. der Grad der Partizipation der Mitarbeiter an den Manahmen der Fhrungsorgane kann unterschiedlich gestaltet werden. In den unterschiedlichen Verhaltensmustern kommen verschiedene Fhrungsstile zum Ausdruck (vgl. Abb. 1). Aus den bisherigen Ausfhrungen kann zusammenfassend folgende Definition abgeleitet werden:
Fhrung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (= Unternehmensfhrung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (= Personalfhrung).

Bei der Personalfhrung stehen verhaltensorientierte Aspekte im Vordergrund der Betrachtung. Eine wichtige Aufgabe ist z. B. die Motivierung der Mitarbeiter. Theoretische Grundlagen der Personalfhrung liefern die Sozialwissenschaften, insbesondere die Psychologie und die Soziologie. Im Folgenden liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf der Unternehmensfhrung. Aspekte der Personalfhrung werden jedoch stets mit bercksichtigt. Die Unternehmensfhrung bedient sich zur Sicherstellung des Fhrungserfolgs der sog. Fhrunginstrumente.

Einleitung: Fhrung

Fhrungsinstrumente sind Hilfsmittel der Unternehmensfhrung bei der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen

Wir unterscheiden folgende Fhrungsinstrumente: Planung und Steuerung (1. Kapitel), Organisation (2. Kapitel), Controlling (3. Kapitel), Information (4. Kapitel).

In Klammern sind jene Kapitel genannt, in denen die Fhrungsinstrumente im Rahmen dieses Bandes behandelt werden.

2 Theorien der Fhrung


Will man die Fhrungsinstrumente gezielt einsetzen, bentigt man eine Vorstellung ber Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Fhrung. Diese Vorstellung wird als Fhrungstheorie bezeichnet.
Fhrungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Fhrung beschreiben, erklren und vorhersagen. (Wunderer/Grunwald [Fhrung] 112).

Eine allgemeine Fhrungstheorie, welche den genannten Anforderungen entspricht, ist bis heute noch nicht gefunden worden. Es gibt vielmehr eine Vielzahl vorlufiger Fhrungstheorien. Ihre Entwicklungsgeschichte kann verkrzt in drei Phasen zerlegt werden: Suche nach den Fhrungseigenschaften (eigenschaftstheoretischer Ansatz), Hinwendung zum Fhrerverhalten und zur Frage nach der Effizienz von Fhrung (verhaltenstheoretischer Ansatz), Bercksichtigung der Fhrungssituation (situationstheoretischer Ansatz). (1) Eigenschaftstheoretischer Ansatz. Dieser lteste und lange Zeit vorherrschende Ansatz wurde schon von Aristoteles und spter von Machiavelli vertreten. Nach ihnen ist der Fhrungserfolg abhngig von den Eigenschaften des Fhrers, die sowohl angeboren wie auch erworben sein knnen. Die erste Phase der Fhrungsforschung zu Beginn dieses Jahrhunderts war geprgt von der Suche nach spezifischen Persnlichkeitsmerkmalen, die angeblich einen Fhrer auszeichnen. Grundidee der Eigenschaftstheorie war die berzeugung, dass Fhrungspersnlichkeiten einen Katalog idealer Eigenschaften besitzen mssen, um fr Fhrungsaufgaben geeignet zu sein. Whrend in den 20er und 30er Jahren

Theorien der Fhrung

die Bedeutung physischer Eigenschaften, wie z. B. Alter und Krpergre einer Fhrungsperson, erforscht wurde, wandte man sich in den spteren Untersuchungen vermehrt der Analyse geistiger Fhigkeiten, wie z. B. Intelligenz, Belastbarkeit, Kreativitt, Selbstbewusstsein, Risikobereitschaft, Willensstrke zu. Heute werden in der Praxis vor allem folgende Fhrungseigenschaften gefordert: Sozialkompetenz, Umweltsensibilitt, Entscheidungsfreude, Flexibilitt, Kreativitt, kulturelle Anpassungsfhigkeit.

(2) Verhaltenstheoretischer Ansatz. Die Kritik an der eigenschaftstheoretischen Forschungsrichtung fhrte dazu, dass sich das Augenmerk der Untersuchungen zunehmend auf die Fhrer-Gefhrten-Beziehung richtete. Die soziale Interaktion rckte in den Mittelpunkt der Fhrungsanalyse. Der Mitarbeiter wurde im Kontext seines Umfeldes, d. h. seiner Kollegen, seiner Vorgesetzten und Untergebenen betrachtet. Grundlage der Forschungen waren Experimente mit Kleingruppen. Eine besondere Aufmerksamkeit erfuhr das Verhalten von Gruppenmitgliedern bei unterschiedlichen Fhrungsstilen. Die Frage nach der Effizienz von Fhrung gewann zunehmend an Bedeutung. Ihre Antwort setzte Erkenntnisse ber die Auswirkungen des Fhrungsverhaltens auf die Reaktionen der Gefhrten voraus. Vertreter des verhaltenstheoretischen Ansatzes (Human-Relations-Ansatz) sind Lewin 1939 (Iowa Studien) und Roethlisberger/Dickson 1939 (HawthorneExperimente). Bei den Hawthorne-Experimenten wurden die Reaktionen von Gruppen auf nderungen ihrer Arbeitsbedingungen (z. B. Entlohnungssystem, Arbeitszeit) getestet. (3) Situationstheoretischer Ansatz (auch als kontingenztheoretischer Ansatz bezeichnet). In den 70er und 80er Jahren rckte die Frage nach dem Einfluss der Unternehmensumwelt, d. h. der Fhrungssituation, auf die Fhrung in den Vordergrund der Betrachtung. Die Wurzeln dieser Kontingenz- bzw. Situationstheorien reichen weit in die Geschichte der Fhrungstheorien zurck. Bereits im Hegelschen Weltgeist wurde die Fhrungssituation herausgestellt, die angeblich den jeweils geeigneten Fhrer hervorbringt. Die Grundidee der neueren unternehmensorientierten Situationstheorie besteht jedoch im Folgenden: Empirische Untersuchungen belegen die These, dass Planung und Organisation in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich effizient sein knnen. In diesem Zusammenhang wurde deutlich, dass ein Unternehmen langfristig nur berleben kann, wenn es die unternehmensspezifischen Vernderungen der wirtschaftlichen, politisch-rechtlichen und gesellschaftlichen Unternehmensumwelt wahrnimmt und diese beim Einsatz der

Einleitung: Fhrung

Fhrungsinstrumente bercksichtigt. Dieses Vorgehen kann als situative Fhrung bezeichnet werden. Wenn die Umweltvernderungen zudem bewusst und rechtzeitig wahrgenommen werden und aus dem Vergleich der Ergebnisse einer Umweltund Unternehmensanalyse langfristige Gestaltungsziele abgeleitet werden, liegt eine strategische Unternehmensfhrung vor. Die Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt sowie der daraus abzuleitenden Strategien sind heute wesentliche Elemente der Fhrungsforschung. Die beim situationstheoretischen Ansatz angewandte Methode kann als empirisch vergleichende Fhrungsforschung charakterisiert werden. Da man entdecken will, ob bestimmte Fhrungsstile in bestimmten Situationen erfolgreicher sind als andere, mssen Unternehmen in verschiedenen Situationen miteinander verglichen werden. Im Rahmen des situationstheoretischen Ansatzes sind insbesondere das Kontingenzmodell von Fiedler (1967) und das Vroom/Yetton-Modell (1973) beachtet worden. Die drei dargestellten Fhrungstheorien stellen lediglich eine Auswahl dar. In der neuesten Auflage des Handwrterbuchs der Unternehmensfhrung und Organisation (2004) werden annhernd zwanzig Fhrungstheorien beschrieben. Insofern darf aktuell von einem Theorienpluralismus ausgegangen werden. Staehle, Conrad, Sydow [Management 66 ff.] diagnostizieren gegenwrtig einen Trend zugunsten der sog. konomischen Theorie und zu Lasten der sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Anstze der Fhrungsforschung. Zu den konomischen Anstzen zhlen insbesondere institutionenkonomische und spieltheoretische Anstze.

3 Funktionen der Fhrung


Begrndungen fr die Notwendigkeit von Fhrung lassen sich aus einer eher personalorientierten und einer eher unternehmerischen Sichtweise ableiten. Die erste Begrndung von Menschenfhrung entstammt der patriarchalischen Sichtweise zu Beginn dieses Jahrhunderts: Fhrung ist notwendig, weil Menschen gefhrt werden wollen. Dieses Menschenbild geht von unmndigen, sich unterordnenden, hilflosen und schutzsuchenden Personen aus, die einer starken Hand bedrfen. In den 20er und 30er Jahren ging man von der patriarchalischen Fhrungsbegrndung ab. Fhrung wurde nun mit der eher ideologischen berzeugung begrndet, dass die Menschen gefhrt werden mssen. Ohne eine starke Hand wrden Egoismus, Orientierungslosigkeit und chaotische Selbstbestimmung um sich greifen. Diese Tendenz sollte durch Fhrung unterbunden werden. Eine notwendige Gleichschaltung oder verordnete Uniformiertheit passen zu dieser Sichtweise. Diese Fhrungsbegrndung gipfelte in der heftig gefhrten Diskussion um die Existenz

Funktionen der Fhrung

von Eliten, die eine Gesellschaft fhren sollen und denen man sich zu unterwerfen habe. Neuere Fhrungsbegrndungen gehen vom elitren Menschenbild einer ber-/ Unterordnung ab und betonen ein notwendiges Miteinander von Menschen. Personalfhrung wird hier angesichts einer zunehmend aufgeklrten, informierten und freiheitlichen Gesellschaft zu einem Motivationsinstrument. Fhrung legitimiert sich in einer solchen Sichtweise kaum noch durch Macht, sondern vielmehr durch die Fhigkeit, andere zu motivieren. Fhrungsbegrndungen werden heute zunehmend sachlicher und auf das Unternehmen bezogen entwickelt. Es gilt, ein Unternehmen in einer sich verndernden Unternehmensumwelt zu fhren und somit seinen Bestand oder seine Entwicklung zu gewhrleisten. Whrend in frheren Zeiten eine Unternehmung Gter weitgehend losgelst von der Unternehmensumwelt, insbesondere von gesellschaftlichen Entwicklungen, erzeugen und dennoch auf eine gesicherte Nachfrage hoffen konnte, ist heute eine Unternehmensfhrung ohne die Bercksichtigung der Umweltvernderungen nicht mehr denkbar. Einige Beispiele von Umweltvernderungen, die sich immer dynamischer und komplexer vollziehen und die betriebliche Fhrung nachhaltig beeinflussen, seien hier kurz genannt: Der technische Fortschritt fhrt dazu, dass sich Innovations- und Produktlebenszyklen immer mehr verkrzen. Die Wirtschaft ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Internationalisierung und Konzentration der Mrkte sowie der Unternehmen. Unternehmenskooperationen in Form von Allianzen und Netzwerken werden in verstrktem Mae gebildet. Der Trend zu Kufermrkten ist unverkennbar und das Konsumentenverhalten verndert sich u. a. durch den Wertewandel nachhaltig. Zunehmende Freizeit mit steigenden Ansprchen an Lebenshaltung und -gestaltung sowie ein verndertes Arbeitsbewusstsein sind Beispiele sozio-kultureller Vernderungen. Weitere Beispiele lieen sich auf politisch-rechtlichem, demographischem und kologischem Gebiet anfhren. Eine zielorientierte Gestaltung von Unternehmen und eine zielorientierte Einflussnahme auf Mitarbeiter mssen heute solche Umweltvernderungen bercksichtigen. Die Frage nach der richtigen Fhrung wird daher immer hufiger gestellt, sodass Kurse, Seminare und Studiengnge, die eine Orientierung und Hilfestellung bei Fhrungsproblemen versprechen, einen wahren Nachfrageboom erleben. Wenn die Notwendigkeit von Fhrung erkannt ist, muss konsequenterweise nach den Funktionen der Fhrung gefragt werden: 1. Wer zielorientiert gestaltet, bentigt Ziele. Die Bildung und Vorgabe solcher Ziele oder gar Visionen ist vorderste Aufgabe der Fhrung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Lokomotionsfunktion der Fhrung. Ziele sind sowohl fr Fhrende als auch fr Ausfhrende wesentliche Leitlinien: Fhrung gibt Ziele vor.

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2. Unternehmen bestehen u. a. aus Personen und Sachmitteln, die zur Erfllung der Unternehmensaufgabe eingesetzt werden. Diese Elemente des Systems Unternehmen gilt es aufeinander abzustimmen und zu integrieren. Man bezeichnet diese Aufgabe auch als Kohsionsfunktion der Fhrung. Abstimmung, d. h. Koordination, setzt ganzheitliche Denkweisen und bersicht voraus: Fhrung koordiniert 3. Ohne Personen ist eine Unternehmung nicht denkbar. Neben der persnlichen und fachlichen Qualifikation, d. h. der Leistungsfhigkeit, wird heute der Leistungswille von Mitarbeitern immer wichtiger. Mitarbeiter, die Fhrungsentscheidungen ausfhren sollen, mssen zur Leistung motiviert werden. Motivation ist eine wesentliche Fhrungsfunktion, die Kompetenz der Fhrung voraussetzt. Insbesondere die Fhrung von Gruppen stellt hohe Anforderungen an die Fhigkeit von Fhrern zur Motivation: Fhrung motiviert. 4. Ein Betrieb muss auf vielfltige Weise nach auen hin vertreten werden. Gesetzliche Vorschriften regeln z. T. solche Vertretungrechte und -pflichten von fhrenden Personen. Diese und weitere reprsentative Vertretungsaufgaben (z. B. Begrndung von Betriebsstilllegungen) sind meist nicht delegierbar: Fhrung reprsentiert Aus den bisherigen Ausfhrungen kann zusammenfassend folgende Kennzeichnung von Fhrung abgeleitet werden.
Fhrung soll Ziele vorgeben, koordinieren, motivieren und reprsentieren.

Fhrung in dem oben verstandenen Sinne ist nicht Leitung oder Verwaltung. Leitung ist eine abgeleitete, d. h. derivative Fhrungsaufgabe. Sie sorgt dafr, dass durch konkrete Anweisungen die von der Fhrung vorgegebenen Richtlinien realisiert werden. Eine Verwaltung nimmt ausfhrende Aufgaben wahr. Fhrung und Management sind eng verwandte Begriffe, gelegentlich werden sie auch synonym verwendet. Hufig wird der Begriff Management auch zur Bezeichnung der Fhrungsebene gebraucht; so ist dann die Rede von top-, middleund lower-management. Ein Beispiel soll diesen Zusammenhang verdeutlichen: Der Vorstand einer Bank (top-management) beschliet, auf Grund vernderter Kundenwnsche verstrkt bestimmte Zielgruppen je Kundenbereich durch neue Anlageformen verbunden mit einer Werbekampagne anzusprechen und dadurch den Gewinn im nchsten Jahr um mindestens 10% zu steigern. Diese Fhrungsentscheidung wird den Hauptabteilungsleitern der verschiedenen Kundensparten und dem Marketingleiter (middle-management) vermittelt. Die Hauptabteilungsleiter ihrerseits fordern ihre Abteilungsleiter (lower-management) auf, entsprechende Vorschlge zu entwickeln, um zusammen mit dem Marketingleiter ein Gesamtkonzept zu entwerfen. Schalterbedienstete und Werbesachbearbeiter fhren schlielich entsprechende Anweisungen aus.

Modelle der Fhrung

4 Modelle der Fhrung


Nachdem der Begriff und die Funktionen der Fhrung geklrt sind, knnen nun Modelle der Fhrung, wie sie in Theorie und Praxis entwickelt wurden, vorgestellt werden.
Fhrungsmodelle (auch Fhrungskonzepte oder Fhrungsprinzipien genannt) sind Aussagensysteme, die theoretische und instrumentale Aussagen ber die Struktur und die Funktion zielorientierter Gestaltungsprozesse enthalten.

Der Inhalt eines Fhrungsmodells wird wesentlich vom grundstzlichen Verhalten der Fhrungspersonen bestimmt. Die Verhaltensmuster der Fhrung werden als Fhrungsstile bezeichnet (Wunderer/Grunwald [Fhrung] 218 ff.). Grundstzlich knnen zwei kontrre Typen von Fhrungsstilen unterschieden werden: Autoritrer Fhrungsstil, kooperativer Fhrungsstil. Kennzeichen fr den autoritren Fhrungsstil ist, dass die Fhrungspersonen anordnen, ohne die Betroffenen zu befragen. Im Gegensatz dazu findet beim kooperativen Fhrungsstil eine Mitwirkung der Gefhrten in Form von Willensbildungsprozessen und von Entscheidungsdelegation statt. Abb. 1, S. 8 enthlt eine Beschreibung verschiedener Fhrungsstile (nach Tannenbaum/Schmidt, entnommen Staehle/Conrad/Sydow [Management] 337). Das in einem Unternehmen praktizierte Fhrungsmodell und die im Rahmen dieses Fhrungsmodells angewandten Fhrungsstile werden in einzelnen Unternehmen in Form von Fhrungsgrundstzen festgehalten. Sie stellen schriftlich formulierte Anweisungen an die Fhrungskrfte dar. Ein Beispiel fr einen Fhrungsgrundsatz aus der Praxis wre: Aufgaben sollen mglichst dezentral gelst werden. Systematische Darstellungen von Fhrungsmodellen finden sich in der Literatur kaum. Zum einen ist die Zahl der Modelle und ihrer Varianten inzwischen beinahe unbersehbar, zum anderen fehlen aussagekrftige Klassifikationsmglichkeiten. Unterschiede im Fhrungsbegriff machen sich ebenfalls bemerkbar. Im Folgenden soll ein Eindruck von dieser Vielfalt der Fhrungsmodelle vermittelt werden. Dabei untergliedern wir in Partialmodelle und Totalmodelle. Whrend Partialmodelle nur Teilaspekte der Fhrung bercksichtigen, erfassen Totalmodelle alle mglichen Gestaltungsparameter der Fhrung.

Autoritrer Fhrungsstil Kooperativer Fhrungsstil

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Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten

Entscheidungsspielraum der Gruppe


autoritr Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen ber seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Mglichkeit, ihre Meinung zu uern, bevor der Vorgesetzte die endgltige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschlge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten mglichen Problemlsungen entscheidet sich der Vorgesetzte fr die von ihm favorisierte

patriarchalisch

beratend

konsultativ

partizipativ

delegativ Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach auen

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu berzeugen, bevor er sie anordnet

Abbildung 1: Fhrungsstile

Modelle der Fhrung

Als Partialmodelle sind vor allem zu nennen:


(1) Fhrung durch Eingriffe in Ausnahmefllen (Management by Exception MbE) (2) Fhrung durch Aufgabenbertragung (Management by Delegation MbD) (a) Fhrung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln (Management by Decision Rules MbDR) (b) Fhrung durch Ergebnisberwachung (Management by Results MbR)

Als Totalmodelle sind insbesondere zu nennen:


(1) Fhrung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives MbO) (2) Das Harzburger Fhrungsmodell (Fhrung im Mitarbeiterverhltnis) (3) Das St. Galler Fhrungsmodell (Systemansatz) (4) Das Gruppenkonzept von Likert (integrierte Gruppenentscheidungen)

Partialmodelle
(1) Die Fhrung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefllen (Management by Exception MbE) gehrt sicherlich zu den bekanntesten Fhrungsmodellen. Dieses personalorientierte Modell versucht, die Arbeitsbelastung von Fhrungskrften dadurch zu vermindern, dass Mitarbeiter solange selbstndig entscheiden knnen, bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen berschritten werden oder unvorhersehbare Ereignisse, d. h. Ausnahmeflle, eintreten. Die Fhrungsinstanz legt Ziele und Richtlinien fr die Einschtzung von Normal- und Ausnahmefllen fest. Fr Normalflle erhlt der Mitarbeiter Entscheidungskompetenz und -verantwortung. Problematisch drfte fr die Mitarbeiter allerdings die Einteilung der Realitt in Normalflle und Ausnahmeflle sein. Ein Mitarbeiter, dem die Bewltigung eines Ausnahmefalles nicht zugetraut wird und der stndig mit pltzlichem Eingreifen von oben zu rechnen hat, bt zudem an Motivation ein. Die alleinige Richtlinien- und Zielvorgabe durch die Fhrungsinstanz lsst auerdem Kreativitt und Initiative bei den Mitarbeitern verkmmern. Diese Kritikpunkte sind den mglichen Vorteilen einer Zeitersparnis fr die Fhrung und einer mglichen Motivation der Mitarbeiter durch begrenzte selbstndige Entscheidungen in Normalfllen gegenberzustellen.

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(2) Fhrung durch Aufgabenbertragung (Management by Delegation MbD), d. h. Delegation auf untergeordnete Hierarchieebenen, ist ein allgemeines Fhrungsprinzip, das beinahe zwangslufig aus der zunehmenden Arbeitsteilung und der Gre von Unternehmen erwchst. Eine konkrete Ausgestaltung erfhrt dieses Prinzip erst in weiteren Management-by-Prinzipien, so im Management by Decision Rules und im Management by Results. (a) Das Prinzip der Fhrung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln (Management by Decision Rules MbDR) kombiniert den Grundgedanken positiver Anreize durch Delegation mit der Vorstellung, Mitarbeiter durch przise Regeln steuern zu mssen. Die delegierten Aufgaben knnen nicht selbstndig bewltigt, sondern mssen von dem betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der genauen Regelvorgabe erfllt werden. Fraglich ist, ob sich die Mitarbeiter durch die engen Regelvorgaben noch motivieren lassen. Eine allgemeine Zielausrichtung aller Teilaufgaben des Unternehmens ist dadurch jedoch gewhrleistet. (b) Fhrung durch Ergebnisberwachung (Management by Results MbR) bedeutet eine ergebnisorientierte Unternehmensfhrung, die dem Mitarbeiter klare Leistungsergebnisse, meist in Form von zu erreichenden Umstzen, Stckzahlen oder einzuhaltenden Budgets vorgibt. Die Vorgaben werden von der Unternehmensfhrung festgelegt und unabhngig vom Weg der Erreichung mehr oder weniger stndig berwacht. Bereichsegoismus und Zahlenfetischismus knnen die Folge sein. Diesem Fhrungsprinzip liegt eine skeptische Grundhaltung gegenber dem Leistungswillen untergebener Mitarbeiter zugrunde. Daraus wird die Notwendigkeit stndiger Kontrollen, verbunden mit autoritrem Fhrungsverhalten, abgeleitet.

Totalmodelle
(1) Fhrung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives MbO) ist sicherlich eines der bekanntesten und traditionsreichsten Fhrungskonzepte in Theorie und Praxis. Es wurde in der anglo-amerikanischen Fhrungspraxis entwickelt und geht auf theoretische Arbeiten von Drucker (1954) und Odiorne (1965) zurck. Durch die Betonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen wird dem einzelnen Mitarbeiter bewusst ein Ermessensspielraum bezglich des Weges zur Zielerreichung eingerumt. Im Gegensatz zum Management by Results, bei dem die Fhrungsinstanz die Ziele vorgibt, sollen beim MbO Fhrungsinstanz und Mitarbeiter gemeinsam die Ziele festlegen. Das Ergebnis soll in przisen Angaben zu Inhalt, Ausma und zeitlichem Geltungsbereich der Ziele bestehen. Die Ziele sind nicht nur vollstndig zu formulieren, sondern den Fhigkeiten der jeweiligen Stelleninhaber anzupassen sowie als eine Herausforderung fr diese zu interpretieren. Unterforderung ist auszuschlieen. Die Ziele werden periodisch neu festgelegt und nicht einfach fortge-

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schrieben, um Situationsnderungen zu bercksichtigen. Fhrungsttigkeit beschrnkt sich auf die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern und die Kontrolle der Ziele. Die Mitarbeiter werden nicht nach dem Weg der Zielerreichung beurteilt. Die Divisionale Organisation (insbesondere in Form der Holding) kann als strukturelle Ausprgung dieses Fhrungsmodells genannt werden. Der Erfolg dieses Fhrungsmodells hngt sicher entscheidend von der Art der Mitarbeiterbeteiligung bei der Zielbildung und der Art der Zielkontrolle durch die Fhrungsinstanz ab. Unternehmensziele, die den persnlichen Zielen von Mitarbeitern entgegenkommen, sind ideale Voraussetzungen fr Leistungswillen und -bereitschaft. Die Bildung klarer, exakter, realistischer und doch mglichst flexibler Ziele stellt aber ein Problem an sich dar. Wenn ausschlielich die Leistung und nicht die Kreativitt der Manahmen zur Zielerreichung beurteilt werden, kann dies zu Motivationsproblemen fhren, insbesondere wenn die Leistung nicht exakt den Zielvorgaben entspricht. Es ist daher wichtig, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter die Abweichungen der Ergebnisse von den Zielen gemeinsam errtern. (2) Als Harzburger Fhrungsmodell wird das von Reinhard Hhn, Grnder und Leiter der Fhrungsakademie in Bad Harzburg, entwickelte Konzept der Fhrung im Mitarbeiterverhltnis bezeichnet. Es ist von ihm in der Nachkriegszeit als Gegenstck zum autoritr-patriarchalischen Fhrungsstil entwickelt worden. Das Harzburger Fhrungsmodell lsst sich von dem Grundgedanken leiten, dass die Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung und die bertragung selbstndiger Aufgabenbereiche gefrdert werden kann. Jeder Mitarbeiter erhlt ein festumgrenztes Aufgabengebiet mit Kompetenzen und eigenverantwortlicher Entscheidungs- und Handlungsbefugnis. Fr diesen Aufgabenbereich trgt er aber die volle Verantwortung. Der Vorgesetzte darf in den jeweiligen Aufgabenbereich abgesehen von extremen Ausnahmesituationen nicht eingreifen. Hauptbestandteil des Modells sind umfangreiche Fhrungsanweisungen und Stellenbeschreibungen. Die Fhrungsanweisungen enthalten detaillierte Rechte und Pflichten eines Vorgesetzten bezglich der Information, Kontrolle und Bewertung von Mitarbeitern. Diese Detailliertheit drckt sich beispielsweise in mehrseitigen Anweisungen zur Gestaltung von Mitarbeitergesprchen aus. Die Stellenbeschreibungen beinhalten umfangreiche Aussagen zu den jeweiligen Kompetenzen und Verantwortungsbereichen des Stelleninhabers. Dem Harzburger Modell wird vorgeworfen, einerseits den Mitarbeitern zu viel Freiraum und Selbstndigkeit bei Entscheidungen und Handlungen einzurumen und andererseits durch vielfltige Vorschriften ein brokratisches Betriebsklima zu schaffen. Ein Indiz fr das Argument der Brokratisierung mag in der Prferenz fr dieses Modell bei Kommunalverwaltungen und anderen ffentlichen Institutionen gesehen werden. (3) Anfang der 70er Jahre entwickelte Hans Ulrich mit seinem Schler Walter

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Krieg vor dem Hintergrund des sich ausbreitenden Systemansatzes das St. Galler Managementmodell. Es soll Probleme der Personalwirtschaft und Unternehmensfhrungsaspekte integrieren, einen klaren Begriffsapparat zur Verfgung stellen und in der Praxis leicht implementierbar sein. Tatschlich liefert es eine Vielzahl systemtheoretisch geprgter und im Rahmen des Modells konsistenter Begriffe, die Fhrung in all ihren Aspekten beleuchten. Die besondere Bedeutung der Interdependenzen eines Unternehmens als sozio-technisches System mit seinen Umsystemen wird hervorgehoben. Das Modell leistet damit eine Sensibilisierung fr Probleme, die sich aus Vernderungen der Unternehmensumwelt ergeben; es ermglicht auch einen umfassenden berblick ber alle Instrumente des Fhrungssystems (Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Informations- und Personalentwicklungssystem). Das St. Galler Managementmodell enthlt im Gegensatz zu den bisher genannten Konzepten jedoch keine normativen Aussagen ber Verhaltensweisen oder Handlungen und ist insofern eher als komprimierte Inhaltsbersicht ber eine bestimmte Sicht der Fhrungslehre zu verstehen. Zur Zeit wird an der Weiterentwicklung des St. Galler Management-Konzepts gearbeitet (vgl. dazu Bleicher [Integriertes Management]). (4) Das Gruppenkonzept von Likert (1961) stellt ein Modell sich berlappender Personengruppen dar, bei dem Entscheidungen grundstzlich in der Gruppe getroffen werden. Abgesehen von den Personen auf unterster Hierarchieebene ist jeder Mitarbeiter Mitglied zweier Gruppen (linking pin). In der einen Gruppe ist die jeweilige Person untergeordnetes Mitglied, in der anderen Gruppe bergeordnetes Mitglied. Abb. 2 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Entscheidungen sollen soweit nach unten verlagert werden, dass gerade noch der ntige Sachverstand in der Gruppe vorhanden ist, um die Entscheidung treffen zu knnen (Prinzip der Subsidiaritt). Durch ein Netzwerk ineinander verflochtener Gruppen sollen die Kommunikation und Integration verbessert werden.

linking pin

Abbildung 2: Das Gruppenkonzept von Likert

Instrumente der Unternehmensfhrung

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Gruppenarbeit muss jedoch nicht immer motivierend wirken. Gruppenentscheidungen bentigen viel Zeit, werden aber bei Mehrheitsbeschlssen von den Mitgliedern gemeinsam getragen und evtl. effizienter realisiert. Der Erfolg des Konzeptes hngt entscheidend von der Fhigkeit der Mitglieder zur Zusammenarbeit in einer Gruppe und deren Willen zu gemeinsamen Entscheidungen ab. Ein nachteiliger Konformismus ist mit positiven Motivationswirkungen durch eine teamorientierte Organisation abzuwgen. Praktische Anwendungen des Modells sind selten. Abschlieend sei noch erwhnt, dass die Einfhrung eines Fhrungsmodells oder einer Kombination von Modellelementen in der Praxis erhebliche Implementierungsprobleme mit sich bringen kann. Bestehende Organisationsstrukturen, Macht- und Interessenverhltnisse sowie persnliche Beziehungen machen jedes theoretisch noch so fundierte Konzept wirkungslos, wenn die beteiligten Personen sich mit ihm nicht identifizieren. Die Auswahl eines geeigneten Fhrungsmodells stellt damit ein komplexes Entscheidungsproblem dar, das umfassend zu planen ist. Hufig werden zur Bewltigung dieser Aufgabe externe Unternehmensberater engagiert.

5 Instrumente der Unternehmensfhrung


Um Fhrungsentscheidungen treffen zu knnen, sind wie eingangs gezeigt Planung und Steuerung, Organisation, Controlling und Information notwendig. Sie werden als Instrumente der Unternehmensfhrung bezeichnet.

Planung und Steuerung


Die Planung kann in die Teilphasen der Zielbildung, Problemanalyse, Prognose, Alternativensuche, Bewertung und Entscheidung eingeteilt werden. Die Aufgabe der Planung besteht darin, Entwrfe zu erstellen, durch welche Gren fr das Erreichen von Zielen vorausschauend festgelegt werden. Durch diese Entwrfe sollen die Chancen und Risiken der Zielerreichung rechtzeitig erkannt sowie geeignete gestaltende Manahmen ergriffen werden knnen. Der Planung folgen i. d. R. die Durchsetzung der Plne und sinnvollerweise deren Kontrolle. Die Kontrolle soll Plan-Ist-Abweichungen feststellen, eine Abweichungsanalyse die Ursachen der ermittelten Abweichungen untersuchen. Die Ergebnisse der Kontrolle und Analyse sind wiederum wesentliche Informationen fr den weiteren Planungsprozess. Welche Aufgaben Planung und Steuerung aufwerfen und wie diese erfllt werden knnen, wird im 1. Kapitel beschrieben.

Organisation
Die Aufgabe der Organisation besteht darin, die Beziehungen zwischen den Aktivitten im Unternehmen, den Personen und den Sachmitteln eines Unternehmens

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so zu gestalten (zu strukturieren), dass eine optimale Zielerfllung gewhrleistet ist. Dafr steht eine Reihe von Gestaltungsalternativen zur Verfgung: Die klassischen Modelle der Aufbauorganisation wie Funktionale Organisation, Divisionale Organisation und Matrixorganisation sowie die Prozessorganisation. Sie sind jeweils mit Vorteilen und Nachteilen verbunden und mssen daher zielorientiert unter Bercksichtigung der jeweiligen Umweltbedingungen ausgewhlt und ggf. auch modifiziert werden. Das 2. Kapitel ist der Organisation gewidmet.

Controlling
Unternehmensfhrung ist eine sehr komplexe Aufgabe. Um die Komplexitt von Fhrungsentscheidungen zu reduzieren, findet i. d. R. eine Zerlegung in Teilentscheidungen statt. So kann die Fhrungsaufgabe in Beschaffungs-, Produktionsund Absatzentscheidungen differenziert und in strategische, taktische und operative Entscheidungen untergliedert werden. Mit der Delegation findet i. d. R. eine Verlagerung von Kompetenz auf die unteren Hierarchieebenen statt. Das Controlling hat die Aufgabe, die Fhrungsentscheidungen in den verschiedenen Unternehmensbereichen zu koordinieren. Das 3. Kapitel befasst sich mit dem Controlling.

Information
Information ist zweckgerichtetes Wissen, das fr den Fhrungsprozess notwendig ist. Planung und Kontrolle stellen informationsverarbeitende Prozesse dar. Die Organisation befasst sich mit der Strukturierung von Informationsbeziehungen im Unternehmen. Das Controlling bernimmt neben der Koordinationsfunktion die Sicherstellung der Informationsversorgung der Unternehmensfhrung. Die betriebliche Informationswirtschaft stellt gleichzeitig das Bindemittel zur Verfgung fr die Integration der Fhrungsentscheidungen sowie fr die Verkettung des Fhrungssystems mit dem Ausfhrungssystem. Die Informationswirtschaft kann unter einer Vielzahl verschiedener Aspekte betrachtet werden. Neben der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen ist heute vor allem die technologische Untersttzung der Informationswirtschaft von praktischer Bedeutung (z. B. Internet, Intranet). Kernstck der betrieblichen Informationswirtschaft ist das Rechnungswesen mit seinen Teilgebieten der Bilanz und der Kostenrechnung. Mit Informationen ber die fr die Unternehmungsfhrung relevante Zukunft befassen sich die Prognosen. Das 4. Kapitel ist der Information gewidmet. In Abb. 3 wird die Gesamtkonzeption des Bandes vorgestellt.

Literaturhinweise

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1. 2. 3. 4.

Kapitel: Planung und Steuerung Kapitel: Organisation Kapitel: Controlling Kapitel: Information 1. Beschaffung und Aufbereitung von Informationen 2. Informationstechnologie und Informationsmanagement 3. Rechnungswesen Rechnungswesen als Informationssystem Bilanzen Kostenrechnung 4. Prognosen

Abbildung 3: Die Konzeption dieses Bandes

Literaturhinweise
Bea, F. X., E. Gbel: Organisation, 2. Aufl., Stuttgart 2002. Bea, F. X., J. Haas: Strategisches Management, 4. Aufl., Stuttgart 2005. Bleicher, K.: Das Konzept [Integriertes Management]. Visionen, Missionen, Programm. 5. Aufl., Frankfurt, New York 1999. Bhner, R.: Personalmanagement, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1997. Hhn, R.: Fhrungsbrevier der Wirtschaft, 12. Aufl., Bad Harzburg 1986. Korndrfer, W.: [Unternehmensfhrungslehre], 9. Aufl., Wiesbaden 1999. Macharzina, K.: Unternehmensfhrung. Das internationale Managementwissen. 4. Aufl., Wiesbaden 2003. Neuberger, O.: Fhren und fhren lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002. Scholz, Ch.: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5. Aufl., Mnchen 2000. Schreygg, G., A. v. Werder (Hrsg.): Handwrterbuch der Unternehmensfhrung und Organisation, 4. Aufl., Stuttgart 2004. Staehle, W. H., P. Conrad, J. Sydow: [Management]. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl., Mnchen 1999. Steinmann, H., G. Schreygg: Management, Grundlagen der Unternehmensfhrung, 5. Aufl., Wiesbaden 2000. Ulrich, H., W. Krieg: Das St. Galler Management-Modell, 3. Aufl., Berlin und Stuttgart 1974. Welge, M. K., A. Al-Laham: Strategisches Management, 4. Aufl., Wiesbaden 2003. Wunderer, R., W. Grunwald: Fhrungslehre, Bd. I: Grundlagen der [Fhrung], Bd. II: Kooperative Fhrung, Berlin 1980.