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Janeiro 2008
Mnica Cardoso
Contedo
O que o conflito As diversas perspectivas do conflito Tipos de conflito Gesto de fontes de conflito O processo e as fases do conflito Estratgias de resoluo de conflito Vantagens e desvantagens do conflito Causas do conflito nas organizaes
Mnica Cardoso
Grupos
Meio
Actuaes
Indivduo
Divergncias
Objectivos
Interesses
Conflitos
Mnica Cardoso
Definio
Conflito o processo que comea quando uma parte percepciona que frustrou a outra ou est prestes a frustrar algo que lhe diz respeito. Kenneth Thomas
Mnica Cardoso
Definio
Conflito uma ideia, fora ou objectivo, tendo na oposio uma ideia, fora ou objectivo.
Mnica Cardoso
Definio
Conflito a oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos, equipas, departamentos ou organizaes.
Mnica Cardoso
Abordagens
Um conflito uma situao que resulta de divergncias de interesses e/ou objectivos entre indivduos ou grupos sociais.
Mnica Cardoso
Abordagem Tradicional
A palavra conflito tem, normalmente uma conotao negativa. Os indivduos tendem a evita o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e porque polui o ambiente ao nvel do relacionamento.
Mnica Cardoso
Abordagem Tradicional
A eficcia na gesto dos conflitos passa essencialmente pela eliminao das fontes de conflito. Se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separ-los e estruturar o trabalho por forma que estes no necessitem relacionarse.
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Abordagem Comportamental
O conflito inevitvel. Cada indivduo diferente do outro. As estratgias para a sua gesto passam pelo seu reconhecimento e procuram resolver as causas do conflito inicial de forma a reconhecer as referidas diferenas das partes em conflito. Efeito camuflado de efeito positivo.
Mnica Cardoso
Abordagem Interaccionista
Esta difere das anteriores: Considera que o conflito positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situao concreta em que ele ocorre.
Mnica Cardoso
Abordagem Interaccionista
Nesta abordagem o conflito reconhecido no apenas como inevitvel, mas que em determinadas situaes ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a inovao e a mudana.
Mnica Cardoso
Viso Tradicional
O conflito: Mal a evitar A inexistncia de conflito sinal de competncia A tcnica era saber evitar o conflito de forma sistemtica porque no eram tolerados Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder
Mnica Cardoso
Viso Tradicional
Nesta viso, o conflito pressupe: Que os conflitos so o resultado de comportamentos de alguns indivduos indesejveis; Que o conflito est associado clera, agressividade, batalha fsica verbal, violncia, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e s organizaes. Viso superficialmente inadequada e limitada.
Mnica Cardoso
Viso actual
As ideias inovadoras so, em grande parte, consequncia de pontos de vista conflituosos que so partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar: Maior explorao de sentimentos De valores Atitudes e pontos de vista
Mnica Cardoso
Viso actual
Favorece a expresso individual E a procura de melhores decises reconhecida a utilidade da existncia de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizaes e dos grupos, assim como tambm para as relaes interpessoais.
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Viso actual
O facto dos conflitos fazerem parte da vida, no significa necessariamente que sejam destrutivos.
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Abordagens
O conflito pode ser perspectivado segundo o ponto de vista da circulao da informao, ou seja, o conflito pode dividir-se em: Construtivo quando a informao flu facilmente entre todos os elementos; Destrutivo quando a informao bloqueada e/ou distorcida.
Mnica Cardoso
Abordagens
Saber lidar com o conflito extremamente importante. 1. O conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evoluo das relaes. O conflito deve ser perspectivado sobretudo de forma positiva e construtiva.
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Abordagens
2. As partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas, sendo necessrio colocar-se a seguinte questo: qual o problema?.
Mnica Cardoso
Abordagens
O conflito s ultrapassado de forma construtiva na resoluo de situaes de conflito, ou na sua converso em situaes construtivas, ou seja: Manter um bom nvel de comunicao e fazer circular a informao imprescindvel.
Mnica Cardoso
Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais 2.Conflitos Interpessoais 3.Conflitos Organizacionais
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Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais: So os que ocorrem no interior do indivduo quando este tem necessidade de dar uma s resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da escolha.
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Tipos de Conflitos
Tipo de conflitos Intrapessoais: a. Atraco - Atraco b. Repulso Repulso c. Atraco - Repulso
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Tipos de Conflitos
Atraco - Atraco As pessoas encontram-se perante 2 objectivos ou situaes atraentes, e ao escolher uma, ter que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas no podem realizar-se simultaneamente.
Ex.: O Burro dotado de lgica, Concurso televisivo
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Tipos de Conflitos
Repulso - Repulso A pessoa est colocada entre 2 alternativas desagradveis e tem dificuldade em escapar, das duas, simultaneamente. No optar implica automaticamente que qualquer das situaes se imponha.
Ex.. Indivduo sentenciado morte e pode escolher fuzilamento ou cadeira elctrica Mnica Cardoso
Tipos de Conflitos
Repulso - Repulso Este tipo de conflitos est relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivduo exige e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemtica da clarificao dos valores pessoais.
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Tipos de Conflitos
Atraco - Repulso A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem vantagens e desvantagens. Os mais comuns, referem-se existncia de um objecto ou situao que tem caractersticas positivas e agradveis mas que, tambm tem caractersticas negativas e desagradveis.
Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer Mnica Cardoso
Tipos de Conflitos
2. Conflitos Interpessoais: Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas. Estes conflitos surgem, de modo geral, por: Diferenas individuais Limitaes dos recursos Diferenciao de papeis
(comentar)
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Tipos de Conflitos
Diferenas Individuais Idade, sexo, atitudes, crenas, valores e experincias Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as diversas situaes de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situaes onde existe divergncia de pontos de vista. Em situaes onde se destaque uma diferena individual, as situaes de conflito so inevitveis.
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Tipos de Conflitos
Limitaes dos recursos: Ningum possu os recursos de que necessita - famlia, grupo ou organizao. Os recursos tcnicos, financeiros e humanos so limitados. A justa partilha desses recursos por todos os indivduos DIFCIL. O que acontece? A competio. H pessoas que se consideram prejudicadas.
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Tipos de Conflitos
ento necessrio tomar decises concretas: Quem ocupa este espao? Quem ocupa este trabalho Quem obtm este equipamento? Quem ser informado? Quem tem o poder para? Etc.
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Tipos de Conflitos
Diferenciao de Papeis: Os conflitos interpessoais podem tambm surgir da dificuldade em determinar quem d a ordem a outro. Caso a autoridade de uma pessoa no aceite por outra Conflito!
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Tipos de Conflitos
3. Conflito Organizacional: Aqui, a prpria estrutura da organizao que constitu a fonte potencial de conflito. Numa organizao, o poder est distribudo em propores desiguais. Responsabilidade e autoridade so diferentes consoante as funes desempenhadas. Existe sensibilidade forma como se tratado, sobretudo pelas pessoas de nvel superior.
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Tipos de Conflitos
Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
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Parte B
Predisposio
Foras do Jogo
Presses
Comportamento Previses
Presses
Comportamento Previses
Meio onde se desenvolve o conflito
Mnica Cardoso
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Estdio III: Conflito Sentido Pony afirma, que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito, este surgir s quando as diferenas so interiorizadas, ou personalizadas.
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Estdio IV: Resultado do Conflito Assumir que o conflito existe, a forma como gerido e solucionado tm importantes implicaes, pois da em diante pode resultar uma relao de cooperao ou um conflito contnuo.
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Graduao do conflito
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Fase V Resultados: Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuaes que levem o grupo a reduzir a sua eficcia at ao ponto de se desagregar.
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Nveis de Conflito
Nvel 1 - Discusso: o nvel inicial do conflito; caracterizase normalmente por ser racional, aberto e objetivo; Nvel 2 - Debate: neste nvel, as pessoas fazem generalizaes e procuram demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
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Nveis de Conflito
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
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Nveis de Conflito
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;
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Nveis de Conflito
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de facto e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
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Nveis de Conflito
O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a agravar-se. Porm, quando reconhecido e as aces correctivas so aplicadas, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e estimular a procura de resultados mais positivos.
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Vantagens
Revela os problemas existentes e oportunidade para resolv-los; Gera ideias novas; Altera o status quo o modelo de funcionamento; Contribui para a redistribuio do poder e da influncia; Facilita o desenvolvimento.
Desvantagens
Desvia a ateno dos objectivos; Transmite uma deficiente imagem; Gera ressentimentos entre os envolvidos; Contribui para a insatisfao no trabalho; Aumenta o stress.
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Resultados Positivos
Estimula o interesse e a curiosidade; Aumenta a coeso do grupo; Aumento da coeso do grupo para a tarefa; Ateno despertada para os problemas; Impedimento de conflitos mais srios; Teste e ajuda de diferenas de poder.
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Resultados Negativos
Gerao de frustrao, stress e hostilidades; Presses para a conformidade nos grupos; Perda de energia; Actividades de bloqueio; Recusa para cooperar; Distoro; Magnitude do conflito.
Vantagens e Desvantagens
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Vantagens e Desvantagens
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Vantagens e Desvantagens
Mnica Cardoso
Causas do conflito
Possveis causas do conflito Para corretamente gerir o conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
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Causas do conflito
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que leva gerao de tenses para as alcanar;
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Causas do conflito
Diferenas em termos de informaes e percepes: geralmente, temos tendncia a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
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Causas do conflito
Outras causas: Outras causas dos conflitos esto relacionadas com : Recursos humanos; Custos; Opinies tcnicas; Prioridades; Procedimentos administrativos; Programao dos trabalhos; Definio de responsabilidades; Personalidades.
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Causas do conflito
Outros Conflitos Organizacionais: 1. Relaes de trabalho A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o emprego e o empregador.
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Causas do conflito
2. Competio em funo de recursos escassos Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode tambm ser uma fonte se conflito.
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Causas do conflito
4. Interdependncia Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. 5. Diferenciao Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores, sobretudo quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.
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Causas do conflito
6. Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seus valores e interesses no so comuns, podemos ter uma potencial fonte de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa organizao, assim como o aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte de conflito.
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Causas do conflito
De facto, os conflitos so inevitveis. As diferentes parte duma organizao, tm necessariamente pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o conflito. Assim, os conflitos no podem deixar de ser considerados. Estes podem ser de grande importncia e utilidade. Evita muitas vezes cair na estagnao, assim como estimula a inovao, novas ideias e novas metodologias. No entanto, tambm podem ser perigosos, caso os envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem.
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Do cruzamento entre as duas dimenses resultam 5 estilos: Competio, Acomodao, Compromisso, Colaborao e Evitamento.
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Dos outros
Mnica Cardoso
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9/9
As divergncias fazem parte natural da condio humana. Em si mesmas no so boas nem ms. O conflito em regra um sistema de tenses e deve ser tratado como tal. Quando correctamente interpretados e resolvidos servem mais para reforar do que para dividir as relaes humanas. Os conflitos requerem confrontao de ideias e solues que muitas vezes esto para alm das necessidades e opinies aparentes das partes envolvidas. No s aproximam as pessoas como fomentam a criatividade.
5/5
As divergncias devem ser tratadas luz dos interesses comuns. Por vezes as partes em confronto tm que pr de lado os seus pontos de vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relaes continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor as suas ideias e sentimentos, mas estas no devem bloquear o andamento do trabalho. No possvel satisfazer toda a gente e aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve mostrar-se-lhes o seu erro. A resoluo requer capacidade e competncia associada flexibilidade.
1
Ateno mnima aos objectivos pessoais
9
Ateno mxima aos objectivos pessoais
1/1
As divergncias reflectem muito simplesmente as inevitveis diferenas entre as pessoas: as experincias passadas, as necessidades irracionais, as limitaes, potencialidades e nveis de aspirao pessoal prprias de cada um, Como tal, esto para alm da influncia dos outros. Constituem males necessrios nas relaes humanas e h que os aceitar ou ento evitar os contactos humanos. A tolerncia impessoal a estratgia mais adequada para abordar os conflitos.
9/1
As divergncias entre as pessoas so previsveis pois reflectem a natureza da espcie: uns tm capacidades e outros no, uns tm razo e outros esto errados. A razo acaba por prevalecer, e este o principal aspecto a ter em mente. A persuaso, o poder e a fora so aceitveis para resolver situaes de conflito e a maior parte das pessoas espera que tais meios sejam utilizados.
1
Ateno mnima s relaes humanas
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Vantagens e Desvantagens
Thomas (1977)
Cada uma das estratgia podem ser aplicadas em determinadas situaes: A COMPETIO dever ser aplicada: Quando necessrio agir rpido e devidamente; Em assuntos importantes, quando necessrio implementar medidas importantes; Em reas vitais para o sucesso da organizao, quando se est convencido que se tem razo: Perante pessoas que se aproveitam do comportamento no competitivo.
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A COLABORAO: Para encontrar uma soluo integradora, quando os interesse de todos so to importantes que no possvel chegar a um compromisso; Quando o objectivo aprender; Para receber inputs das pessoas com diferentes perspectivas; Para solucionar problemas emocionais que dificultam a relao.
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O COMPROMISSO: Quando os opositores, em igualdade de poder, esto comprometidos com metas mutuamente exclusivas; Para alcanar solues expeditas, quando o tempo escasseia; Como alternativa, quando a colaborao ou a competio no do resultado.
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A ACOMODAO Quando descobre que est equivocado e pretende ter uma postura que permita que o escutem de forma a aprender e demonstrar que razovel; Quando o assunto mais importante para os outros do que para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperao; Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para assuntos futuros; Quando a harmonia e estabilidade so especialmente importantes; Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados, permitindo que aprendam comos seus erros.
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Findo a apresentao de soluo, a discusso e anlise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execuo seja vivel.
Mnica Cardoso
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Seja construtivo quando critica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases directas e acusativas. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Evite tambm crticas vagas ou mal feitas. Seja especfico. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos
Mnica Cardoso
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Mostre um exemplo de sucesso. Exemplifique como um problema idntico foi enfrentado noutro departamento e a soluo adoptada igual que pretende usar agora se revelou eficaz. Limite-se a escutar. Oua os argumentos da outra parte e depois experimente persuadi-la atravs duma argumentao lgica.
Mnica Cardoso
Evite os preconceitos. Um preconceito enraizado no nos deixa analisar as situaes com objectividade, pois todos os canais de comunicao esto bloqueados pela verdade interior preestabelecida. Uma das melhores armas contra os preconceitos consciencializar-se de que cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa.
Mnica Cardoso
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Partilha de aspectos comuns extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se no for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo.
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