Contenido: | 1. OBJETIVOS | 2. METODOLOGIA | 3. LOS GRUPOS | 4. LA TOMA DE DECISIONES | | 5. LA EVALUACIN COMO TAREA GRUPAL | 6.

EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO | 7. EL CONFLICTO EN EL GRUPO |

INTRODUCCION El hacer parte de un grupo de personas interesadas en el trabajo comunitario, y ms aun, reunidas en un lugar para conocer de la recreacin, ampliar y disponer los propios aprendizajes en una comn direccin, nos lleva a generar las estrategias necesarias para generar en cada uno de los ambientes comunes, los medios ms adecuados para hacerlo y disfrutarlo de la mejor manera. Por tanto, se hace importante conocer cmo desde la pedagoga grupal se configuran una serie de condiciones que nos van a permitir interactuar, convivir, de muchas formas y con variedad de fines. Es por ello que se hace imprescindible tomarnos un tiempo para conocer cmo desde las relaciones interpersonales, dadas desde la comunicacin, se crean ambientes propicios para conocer, comprender, compartir conocimientos. De igual manera se reconocen en este tipo de relaciones los diferentes roles que se ejercen dentro de los grupos, como es el caso de los lideres, que por su habilidad disponen de un sin nmero de capacidades reconocidas y por reconocer. Actitudes que los llevan a conocer la importancia de su trabajo dentro de los grupos en los cuales se hacen parte, y la forma como orientan y conllevan a un verdadero equipo de personas con un mismo fin. Es reconocer nuestras tareas en este tipo de proyectos, que van ms all de conocer y de formarnos, sino que transcienden desde sus objetivos a beneficiar a la comunidad, con cada una de las propuestas innovadoras que se crean y se dinamizan desde los grupos de trabajo conformados. Tarea que implica un manejo adecuado en la toma de decisiones, en la solucin de conflictos en los cuales cotidianamente participamos; se requiere revisarla detenidamente para cumplir con lo que inicialmente nos propusimos, lo que nos permitir conocer los elementos para tomas decisiones en grupo y hacer de los conflictos la posibilidad de dinamizar y mejorar las condiciones reales que se viven al interior de cada uno de los grupos como dentro de la misma comunidad.

1. OBJETIVOS

Del mdulo Adquirir los elementos tericos y prcticos para acercarnos y realizar lecturas hacia y desde la comunidad, que permitan reconocer y dimensionarse dentro de las dinmicas de grupos tanto al interior de los sitios como desde los mismos grupos, propiciando respuestas acertadas y responsables para todas aquellas personas que confluyen en los entornos locales y que sern los participantes y beneficiarios en cada uno de los proyectos a desarrollar.

De la sesin Generar desde el trabajo terico y vivencial, los medios para el reconocimiento del otro como parte importante del propio desarrollo, reconociendo desde las dificultades propias de las relaciones interpersonales, las posibilidades que ofrece un grupo como medio para dinamizar y potenciar los logros tanto individuales y colectivos y as proyectar un mayor y mejor trabajo en el planteamiento, diseo y ejecucin de los proyectos en los espacio locales.

2. METODOLOGIA
Se llevar a cabo el taller de forma terico-prctica hacindose imprescindible la participacin activa de los estudiantes desde el primer momento. Las herramientas principales de socializacin de conocimientos se basan en la presentacin del componente terico. Se desarrollarn, como fijacin de las actividades que se van desarrollando, dinmicas, juegos cooperativos y de simulacin, con el propsito de hacer de la apropiacin del contenido un ejercicio vivencial. Valores a desarrollar: Libertad. Autonoma. Solidaridad. Apoyo Mutuo. Coeducacin. Derechos humanos. Participacin.

3. LOS GRUPOS
El asumir al hombre dentro de un entorno social donde se hace y se constituye en parte del mismo, nos lleva a reflexionar sobre cmo desde su inicio como ser humano hace parte y conforma un espacio donde no est solo, sino en conjunto con otros, en condicin de iguales pero diferentes; es ah donde tiene sentido pensar y construir, desde esta experiencia, un espacio de reflexin que nos lleve a hablar del proceso de socializacin, como una parte de nuestra existencia. Podemos definir la socializacin como el lugar de cruce entre el cuerpo y el lenguaje; es un campo de conflicto donde la cultura es el nombre que le damos al campo de batalla donde los signos atrapan los cuerpos y estos modifican a los signos; es un forcejeo que caracteriza como ningn otro los avatares de la aventura humana, como lo manifiesta Luis Carlos Restrepo en su escrito Conflicto y socializacin cotidiana. Es por esto que se considera la socializacin un ejercicio cotidiano que nunca podemos dar por terminado y que permanentemente se define desde las estructuras donde habitamos, trabajamos, estudiamos, que trasciende la escuela, la familia y el trabajo y va a la calle, a los estadios, que est en los buses, en las fiestas, que se constituyen como lugares de socializacin. Estos espacios estn mediados directamente por la sociedad y la forma como ella se ve y se asemeja en la realidad, y es ah donde confluyen, de forma directa, dispositivos reales que la orientan, siendo la forma como tocan la individualidad, como sucede en las relaciones afectivas, donde se pasa por la msica, las telenovelas; tienen la funcin socializadora de mostrarnos el cmo y el cundo se da. Sin embargo el hombre, da a da, se hace ms consciente del mundo y de su entorno, ya que dispone de sus capacidades para hacerlo, apropindose de su mundo y de su entorno, para lo cual se hace indispensable el relacionarse con los dems seres humanos. De ah que, a travs del desarrollo de la humanidad, los hombres han tenido que recurrir a la ayuda de los dems seres humanos en la lucha diaria con la naturaleza, en el desarrollo individual de su conciencia, en el descubrimiento y explotacin de sus capacidades, haciendo uso del lenguaje para comunicarse con el otro. Es por esto que, para hablar de pedagoga grupal, debemos hablar del acto comunicativo, ya que desde ah se genera la forma de relacionarnos con los otros, haciendo uso de signos verbales o no verbales, donde surgen los problemas comunicativos dados por factores psicolgicos y sociolgicos.

Las barreras ms significativas surgen de consideraciones emocionales y sociales, y reflejan las necesidades, los valores y sentimientos de cada uno. Donde existe un trasfondo sociocultural y de personalidad que determina la seleccin perceptiva: el dar o recibir un mensaje. Un elemento clave para lograr una comunicacin efectiva es crear un clima de confianza para llegar a aceptar al otro tal y como es, donde situaciones como el reproche, la actitud, crean una barrera a la confianza. Como lo ilustra Ricardo Oliveros[1], Es fundamental desarrollar el conocimiento interpersonal, es decir, el conocimiento de los dems como seres individuales y diferentes, destacando las caractersticas personales en las que nos diferenciamos las personas. Al respecto, se destaca el principio de reciprocidad. La cuestin clave es la adecuacin de las relaciones interpersonales. La esencia del asunto est en la consideracin justa de los comportamientos interpersonales adecuados e inadecuados y en la caracterizacin correcta del comportamiento agresivo, asertivo e inhibido. As, se tiene que visualizar el papel de las relaciones interpersonales como medio de enriquecimiento y construccin personal y, al mismo tiempo, considerar los elementos de formacin y crecimiento personal que aportan las relaciones interpersonales, valorando adecuadamente tales relaciones, enriquecedoras y empobrecedoras, y comprendiendo correctamente la autorregulacin y el control en las mismas. En tal sentido, es importante destacar las caractersticas de las relaciones interpersonales en las que sus miembros tienen un buen nivel de autorregulacin, as como los efectos del nivel de autorregulacin de los sujetos. Por tanto, la consideracin de los niveles de interaccin de los individuos es importante, no solamente para la comprensin de las relaciones interpersonales con predominio de los distintos tipos de comportamiento de nivel cognitivo, afectivo y conductual, sino para la valoracin de los niveles de interaccin interpersonal en relaciones especficas: amistad, amor, sexualidad, pareja, juego, estudio, trabajo. Una de las formas de relacin interpersonal es la ocasionada o derivada de pertenecer a un grupo, para lo cual lo definimos como ...un cierto nmero de individuos que se relacionan de manera particular, que comparten aspectos importantes de sus vidas, donde su modo de relacionarse los lleva a comportarse de manera muy especial y los identifica como grupo diferente a los dems. El grupo es el medio por excelencia de vida del ser humano, ya que es en grupos como satisfacemos nuestras necesidades, nos relacionamos con otras personas, vivimos momentos agradables y compartimos casi todas nuestras experiencias. El grupo es el medio de vida social de cualquier ser humano, como se plantea en el documento El lder como gestor del desarrollo grupal[2] Todo grupo humano, para llegar a ser un equipo, debe vivir un proceso. El autor Tuckman[3] lo reconoce a travs de cuatro etapas en las que define sus caractersticas principales:

Formacin: Esta se caracteriza porque hay una bsqueda entre los participantes, de orientacin, concrecin de limites y definicin de reglas de trabajo. Se empiezan a establecer roles y relaciones entre las personas. Es una etapa de prueba que conduce al establecimiento de relaciones de dependencia y de confianza hacia los lderes y hacia los dems miembros del equipo. Tormenta: En esta etapa se determinan roles y funciones, empiezan a presentarse polarizacin de ideas, resistencias y dificultades para llegar a consensos, y reacciones emocionales muy fuertes que, en algunas ocasiones, provocan enfrentamientos y/o retiros de las personas. Regulacin: Esta etapa se caracteriza porque ya el equipo ha logrado manejar sus relaciones y hay sentido de pertenencia, lo que facilita el establecimiento de reglas, distribucin de roles y responsabilidades. Se encuentra un norte y una visin compartida.

Realizacin: Es la etapa de mayor productividad del equipo. La estructura o distribucin de roles se vuelve funcional, flexible, para facilitar el trabajo interno y externo o de proyeccin. Ya los participantes cumplen con las atareas, dado su alto nivel de responsabilidad.

Sin embargo, las etapas no necesariamente se dan en forma consecutiva, ni en un tiempo determinado; se encuentran supeditadas al establecimiento de un objetivo comn, a las relaciones personales entre los miembros, a una accin cooperativa o interaccin dependiente entre las personas que conforman un grupo. 3.1. ASPECTOS GENERALES DE LOS GRUPOS

Criterios objetivos: para determinar si estamos enfrentando a un grupo como tal, tenemos los siguientes criterios: frecuencia de interaccin, que otros lo definan como grupo, comunicacin ms que transitoria, lazos afectivos de identificacin, primordialmente. Formacin de grupos: Generalmente existen tres motivos de formacin de grupos: la formacin con algn objetivo, deliberadamente, o porque otra gente los trate como tal u homogneamente. Motivacin en grupo: Son aquellos aspectos fundamentales que otorgan la motivacin al grupo, tales como la formacin de una meta, las metas de grupo y su accin, los efectos de la accin de grupo dirigido a la meta. Liderazgo y funciones de grupo: El lder debe poseer ciertas aptitudes de nivel tcnico, humano y conceptual. Sin embargo, por ser parte esencial del trabajo dentro de esta formacin, se ahondar en su contenido ms adelante, en el desarrollo de esta unidad temtica. El poder dentro del grupo: Se refiere al poder visto desde la capacidad de influir sobre las personas y para controlar los acontecimientos; se tienen en cuenta los tipos de poder personal, el legitimo, de peripecia, y el poltico.

3.2. FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL GRUPO

Lograr un tipo especfico de meta de grupo: Iniciar una actividad, aclarar el tema, disear un plan de procedimiento, evaluar las clases de trabajo, conseguir informacin. Funciones para mantener el grupo: Conservar relaciones personales placenteras, manejar los conflictos, proporcionar nimo, dar a la minora la oportunidad de ser escuchada, estimar la autosugestin, aumentar la interdependencia entre los miembros. Distribucin de las funciones entre los miembros; dada a partir de la iniciativa de liderazgo, la asignacin de funciones de grupo. Formacin de las metas de grupo, teniendo en cuenta las metas del individuo para el grupo y los motivos de los miembros, con el fin de encontrar resonancia desde el grupo por conseguir la meta.

Al determinar cmo los criterios que antes se mencionan confluyen en la conformacin de un grupo de personas que constituyen un equipo, se hace importante determinar cmo el trabajo en equipo representa un grupo de valores que fomenta el arte de escuchar y responder constructivamente a puntos de vista expresados por los otros, otorgando el beneficio de la duda, proporcionando apoyo y reconociendo el esfuerzo y los logros de los dems. Valores

como estos contribuyen al buen desempeo individual, como el de todo el conjunto de acciones emprendidas por el equipo. La diferencia entre los grupos de trabajo y los equipos es el resultado de lo que sus miembros logran individualmente y lo que se denomina productos de trabajo colectivo, es decir en el que dos o ms personas deben trabajar unidos, ya que, cualquiera que sea el resultado, deber reflejar la unin y la contribucin real de los miembros del equipo, como lo plantea Douglas Katzenbacha[4]. 3.3. GRUPOS Vs. EQUIPOS

NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS Grupo de trabajo Fuerte, liderazgo definido Responsabilidad individual El propsito de grupo es tan definido como la misin de la organizacin Productos de trabajo individual Reuniones de trabajo eficiente Miden su efectividad, indirectamente por la influencia de otros Discute decide y delega Equipo Funciones compartidas de liderazgo Responsabilidad individual y mutua Propsito especifico, que el mismo equipo decide y comunica Productos de trabajo colectivo Estimula la conversacin abierta y las reuniones activas para resolver problemas Mide su desempeo evaluando el producto de trabajo colectivo Discute, decide y realiza un verdadero trabajo en equipo

Los roles que se presentan en el trabajo en equipo se van apropiando de diferentes formas, ya sea porque el equipo o el coordinador se los ha asignado, o porque hacen parte de sus caractersticas personales; entre ellos podemos encontrar tres grupos:

Roles de construccin El que coordina El que toma la iniciativa El que aporta ideas y facilita la estructuracin del trabajo Roles de conservacin El que expresa sentimientos al equipo y retroalimenta el trabajo de manera positiva El conciliador, quien contribuye a tratar conflictos y las resistencias en el equipo El de humor inofensivo, quien con sus bromas ayuda a crear un clima agradable, y permite que el equipo se relaje. Roles obstaculizadores

Personajes que con su actitud no permiten y/o retrasan el logro de los objetivos El agresivo, quien permanentemente est atacando a los compaeros de trabajo El dominante o sabelotodo, que es aquel que siempre desea que se haga lo que l propone y en la forma en que l lo plantea, sin dar cabida a las ideas y aportes de los dems compaeros El payaso, que es aquella persona que no respeta a los compaeros ni los momentos e trabajo, por estar haciendo bromas permanentemente.

Dentro de la dinmica propia de los grupos, se hace importante reconocer cmo se da la relacin existente entre cada uno de estos personajes, como la debida atencin que se requiere tener con cada uno de estos casos ya que son los que le dan vida al equipo, y el manejo adecuado de la relacin con ellos; es lo que permite el logro de los objetivos. Es importante tener en cuenta cmo se realiza la estructuracin del trabajo en equipo, ya que es de esa forma como un grupo reconoce sus objetivos, sus roles, responsabilidades, definiendo de forma sistemtica, las fases a desarrollar para lograr lo propuesto, entre estas encontramos: Fase de definicin: Segn la etapa de la vida del equipo, el lder puede llevar definido el tema a trabajar y la metodologa para hacerlo, o por el contrario, construirlo en equipo, pero asegurando que para todos es claro el trabajo a realizar. Fase de recopilacin: Es el momento en el cual se recogen las ideas, opiniones y propuestas y se visualiza cmo ser ms conveniente y productivo. Lugo se realizan los cruces de informacin pertinentes para preparar la toma de decisiones o el planteamiento de conclusiones, aplicando todos los elementos de la moderacin, la visualizacin y la comunicacin. Fase de valoracin y solucin: Es el momento en que se expone la visin global del trabajo realizado con el equipo y se coloca la informacin a consideracin para sacar conclusiones, seleccionar propuestas y llegar a definiciones.

Para trabajar en equipo se debe recordar: Un equipo es ms productivo cuando es heterogneo, permitiendo desde las diferentes caractersticas, enfoques de trabajo o posiciones, resolver los conflictos, gustos, intereses y dems aspectos que se dan dentro de la misma dinmica de grupos.

4. LA TOMA DE DECISIONES
Una de las tareas ms importantes de un grupo es la toma de decisiones ya que trabajar en un grupo no es fcil y menos en una cultura en donde el trabajo individual ha sido la regla. Una de las fases del trabajo grupal ms compleja, pero sin duda de carcter vital, es la toma de decisiones en grupo. Desde hace algn tiempo, se ha tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisiones en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo. El modelo que desarrolla Edgar Schein[5] permite clarificar, de manera sencilla, los tipos de decisiones que se pueden tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos. Schein distingue varios tipos de mecanismos de decisin en un grupo; cada uno de estos mecanismos de toma de decisiones en grupo es til dependiendo el problema que se quiera resolver o de la decisin que se quiera tomar. Los tipos de decisin estn agrupados de menor participacin real del grupo a mayor participacin del mismo. Aqu es importante retomar cmo la participacin se configura como un mecanismo que

dinamiza y permite mejorar y cualificar el desarrollo de todos y cada uno de los participantes, en estos espacios donde la interaccin y la socializacin con los otros se da desde la individualidad y se configura como la posibilidad de potenciar desde mis habilidades y capacidades, las acciones y tareas que emprende un grupo. Es importante recordar que la accin de participar va ms all de aportar ideas y que las oigan los otros; es el hecho mismo de poner de manifiesto lo que se piensa y se siente, desde una posicin clara y responsable; ms an, cuando en tu forma real de participar se toman las decisiones, se debe garantizar que se realiza desde el conocimiento y la honestidad de saber sobre el tema, o sobre lo que se est debatiendo; la posibilidad de interactuar. Como lo presenta Jose Luciano Sann[6], La participacin se convierte en una ocasin social a travs de la cual los atores sociales intervienen en el curso global de los procesos sociales, para hacer valer sus intereses o para generar un proceso colectivo a su alrededor. De igual manera, se hace importante reconocer cmo en esta palabra confluyen el sentido y la significancia de palabras como derecho, deber, oportunidad, compromiso, necesidad, accin, decisin, responsabilidad, el compartir, el solucionar un conflicto; es una suma de estas palabras conjugadas en verbo, porque participar se convierte en el acto hecho conciencia en que se encuentra para poder tomar decisiones y actuar sobre ellas, bien en su implementacin o en su control. Retomando a Edgar Shein, en la clasificacin que se propone en cuanto a la toma de decisiones en grupo, determinada desde la participacin, se encuentra un primer nivel cuando el monitor, coordinador o lder, no pregunta ni consulta a nadie de su equipo sobre alguna decisin; slo les comunica la misma o l la genera en el proceso de solucin de problemas del grupo. El segundo se da cuando el lder pregunta o consulta al grupo sobre la decisin que se debe tomar. Puede suceder que el grupo opine y, sin embargo, l termina decidiendo todo; siendo este un mecanismo de decisin muy til cuando se requiere alta directividad en un proceso de toma de decisiones, sin embargo, abusar de l puede ser contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participacin y contribucin real en la toma de decisiones y en la solucin de los problemas. En la mayora de los grupos existe una minora. Hay 3 o 4 personas que tienen una influencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayora de los participantes en un proceso de solucin de problemas en grupo y terminan ponindose de acuerdo entre ellos, en una direccin determinada. Al tomarse una decisin en donde la mayora no participa, se corre el riesgo de que la esta participe de manera dbil o nula en el proceso de implementacin y ejecucin de la decisin. Muy similar al caso de la toma de decisiones por minora es el caso donde se ha confundido tomar decisiones por mayora con democracia, siendo esto totalmente falso. Muchas veces tomar decisiones por mayora puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fracturndolo en, por lo menos, dos grandes bandos. Es cierto que hasta aqu, las tomas de decisiones que se han definido hasta ahora son rpidas y relativamente fciles de realizar; sin embargo, muchas veces la implementacin de stas es deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total. La mayora de las veces, las personas no comprometidas con la decisin pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva y manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementacin

adecuada de la misma, mxime cuando ellos participan en la operacionalizacin de la decisin tomada. Cuando se toman decisiones por mayora, se puede dejar a un lado a las minoras, sin las cuales es imposible, muchas veces, implementar de manera efectiva una accin. La minora incluso, puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del 49% de la energa del grupo en la implementacin. Despus de realizar un acercamiento a la forma como se toman las decisiones en un grupo se llega al ejercicio de definir una forma concertada de hacerlo por medio del consenso, donde tiene sentido aclarar que no es unanimidad, ni tampoco mayora: Consenso significa la manera ms madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar diferencias de opinin y sobretodo cuando se trata de tomar decisiones relevantes. El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos estn de acuerdo en la decisin a tomar. Implica respeto absoluto a las diferencias de opinin, implica respeto a las minoras y a las mayoras. Se debe recordar que las mayoras inmaduras suelen ser dictatoriales y absolutistas, y terminan aplastando a las minoras disidentes con sus puntos de vista. Consenso implica la capacidad de inter-influencia entre los participantes de un grupo, implica estar atento a las opiniones de minoras por ms espeluznantes que parezcan al sentido comn mayoritario. Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisin de grupo, se pueda llegar a decir:
Yo no estoy de acuerdo con el grupo, yo no tomara esta decisin en lo personal, pero si el grupo considera que sta es nuestra mejor opcin y por el bien del grupo, me comprometo a respetar esta decisin y me comprometo a apoyar la implementacin de la misma.

Llegar a este nivel de madurez es la meta; llegar a discernir nuestras diferencias de manera madura y civilizada, es un escenario necesario. En el consenso, el proceso de toma de decisiones es ms lento, sin embargo la implementacin suele ser ms rpida y ms comprometida, ya que se cuenta con el apoyo del grupo total en el proceso de ejecucin. Otra forma de tomar decisiones en un grupo es a travs del ejercicio de facultar, el cual significa, entre otras cosas, dar poder al grupo y dejarlo participar en las decisiones relevantes de la organizacin. Facultar significa confiar en la capacidad del grupo en la toma de decisiones y significa lograr el compromiso de todos en los cambios que requerimos implementar. Finalmente, analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica el que todos los miembros de un grupo estn de acuerdo en una decisin determinada. No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisin, lo malo es que sea el mecanismo predominante de decisiones en un grupo. Esto puede implicar una unanimidad aparente, esto es: al parecer se est de acuerdo con lo que propone el lder, sin embargo en el interior no se est; y al concluir la reunin para decidir se termina afirmando que no se est de acuerdo. La unanimidad

aparente puede ser sntoma de miedo al interior del grupo y sobre todo cuando el moderador o dirigente pregunta si alguien no est de acuerdo, y nadie deja de manifiesto su posicin frente la situacin o tarea a emprender. Este tipo de situaciones son en realidad motivo de preocupacin; por lo mismo, si se quiere lograr el compromiso del grupo, se debe arriesgar a nuevos mecanismos de solucin conjunta de problemas. Esto har ms responsables a los colaboradores de los resultados, producto de las decisiones.
Es importante precisar las ventajas y desventajas de tomar las decisiones en grupo; con el fin de identificar en las ltimas, la oportunidad de manejarlas y orientarlas con el fin de superarlas desde su conocimiento.

VENTAJAS:
Amplitud de informacin: Se dispone de informacin y conocimiento ms completo al acumular los recursos de varios individuos, esto hace que se cuente con ms elementos para tomar una decisin acertada. Aumento de la diversidad de enfoques: Los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisin. Brinda la oportunidad de tener mayor cantidad de puntos de vista diferentes (percepcin) y de disponer de ms alternativas. Mayor aceptacin de una solucin: Muchas decisiones fracasan porque en el momento de llevarlas adelante la gente no acepta la solucin. La participacin de los que sern afectados por la decisin, lleva al involucramiento con la solucin final. Esto redunda en un apoyo ms firme de la decisin y produce ms satisfaccin entre quienes deben implantarla. Mayor legitimidad: La toma de decisiones grupal se ajusta a los ideales democrticos, provoca la percepcin de que tiene mayor validez que una decisin tomada por uno slo, con poder absoluto, produciendo una impresin de imposicin, de decisin autocrtica y arbitraria.

DESVENTAJAS:
Lentitud: Se requiere de ms tiempo para reunir a un grupo y que interacte; salvo en el caso de bsqueda de gran cantidad de informacin, all la diversidad de personas facilita la recoleccin en menor tiempo. Presiones de inconformismo: En el grupo se tiende a reprimir el disentimiento para evitar el rechazo, el deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados en forma positiva y esto favorece el conformismo. Ilusin de unanimidad: si alguien no habla se da por sentado que est de acuerdo. Pensamiento de grupo: situacin en la que la presin del grupo para lograr el conformismo puede impedir al grupo juzgar con espritu crtico las opiniones originales, poco populares o minoritarias. Los que sostienen una postura diferente a la dominante se hallan bajo presin para reprimir, callar o modificar sus verdaderas ideas y sentimientos. El pensamiento de grupo es una reaccin natural del deseo de los individuos por lograr el consenso y el acuerdo. Sin embargo pueden tener un importante efecto destructivo sobre el desempeo del grupo. Dominio de unos cuantos: A veces sucede que algunos miembros dominan la discusin. Si la coalicin dominante se compone de personas mediocres, de capacidad baja, descender la eficacia global del grupo. Responsabilidad ambigua: En una decisin colectiva se diluye la responsabilidad de los miembros.

Generalmente en los grupos esto provoca la tendencia hacia un riesgo mayor. La tendencia inicial del grupo implica que al discutir diferentes alternativas, los miembros de un grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales y a tomar mayores riesgos. En la discusin del grupo, provoca que la actitud de los miembros cambie hacia una postura ms extremista en la direccin que ya tenan antes de la discusin. Los conservadores se vuelven ms cautelosos y los ms impulsivos corren mayores riesgos. Esta tendencia inicial puede considerarse un caso especial dentro del pensamiento de grupo. Las decisiones colectivas liberan a los miembros de la responsabilidad final del grupo; ninguno de ellos ser totalmente responsable de la decisin tomada. La mayor eficacia de los grupos sobre los individuos depende de los criterios con se define. Atendiendo a laexactitud, las decisiones de grupo tendern a ser ms exactas. En general los grupos suelen alcanzar mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos superen siempre al individuo, pero se ha comprobado que las decisiones colectivas son mejores que las logradas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez superan a la del mejor integrante. Si la eficacia de las decisiones depende de la rapidez, el individuo es superior. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Y cuando es importante el grado de aceptacin que obtiene la solucin definitiva, el grupo es ms adecuado.

Teniendo en cuenta la eficiencia, los grupos son inferiores que el individuo, salvo contadas excepciones. La toma de decisiones en grupo requiere ms horas de trabajo que si una sola persona se hiciera cargo del problema, salvo cuando el individuo debe dedicar mucho tiempo para analizar documentos y hablar con la gente. Como los grupos generalmente estn compuestos por personas de variadas disciplinas, el tiempo de bsqueda de informacin se reduce.
4.1. METODOS ESTRUCTURADOS El objetivo central de la aplicacin de las tcnicas grupales es aportar herramientas para el trabajo comunitario. El papel pedaggico que cumplen en los procesos de formacin es crear y recrear el conocimiento; de igual manera, la forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactan directamente. Sin embargo han surgido otros mtodos ms estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos tradicionales. Las tcnicas deben ser participativas para que se genere un proceso de aprendizaje, de esta manera posibilita: Desarrollar un proceso colectivo de discusin y reflexin Colectivizar el conocimiento individual Desarrollar una experiencia de reflexin grupal Crear un conocimiento colectivo

Como toda herramienta, hay que saber para qu sirve, cmo y cundo debe utilizarse; por lo tanto las tcnicas deben dirigirse hacia el logro de un objetivo especfico y preciso de lo que se tenga planeado realizar o tratar. Se debe precisar el procedimiento a seguir para su aplicacin de acuerdo con el nmero de participantes y el tiempo disponible. Una sola tcnica, por lo general, no es suficiente para trabajar un tema; siempre debe estar acompaada de otras que permitan procesos de profundizacin y claridad sobre aqul. Es importante saber ubicar las caractersticas particulares de cada tcnica, sus posibilidades y limites; igualmente se requiere tener imaginacin y creatividad para modificarlas, adecuarlas y crear nuevas tcnicas de acuerdo con los participantes y con la situacin especfica que se desea atender. A continuacin se presentan algunas tcnicas, con su descripcin:

TORMENTA DE IDEAS

Tambin llamado lluvia de ideas, es un mtodo muy comn de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el juicio diferido a travs del cual todas las ideas, incluso las ms inslitas e impracticables, se estimulan sin crtica ni evaluacin. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y ms tarde se valora su utilidad. La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez minutos a una hora, sin que se requiera ms preparacin que el conocimiento general del tema. Otras ventajas son el entusiasmo, la participacin ms amplia, mayor orientacin hacia la tarea, la inspiracin a travs del intercambio de ideas y la sensacin de que el resultado final es una solucin del equipo.

TCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Aqu a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una solucin de forma independiente. Despus comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para aclararlas. Por ltimo, los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto. A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo slo de nombre. Entre las ventajas figuran la oportunidad de igual participacin, la libertad de discusin y el riguroso control del tiempo que permite el proceso.

TCNICA DELPHI

En estos grupos se distribuye una serie de cuestionarios a los participantes quienes no necesitan estar en un mismo lugar. La comunicacin se lleva generalmente por escrito. A los miembros se les escoge por ser expertos o porque cuentan con informacin importante. Se les pide expresar su evaluacin de un problema o predecir una situacin futura. Tambin pueden compartirse las explicaciones que den a sus conclusiones. Las respuestas de todos los participantes se juntan, se resumen y se comunican a los miembros para que las analicen. Luego se les pide que tomen otra decisin que se agrega a la nueva informacin. El proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio. El xito depende de tener suficiente tiempo, en los conocimientos especializados de los participantes, en la habilidad para comunicarse y en su motivacin. Las ventajas de este mtodo son la eliminacin de problemas interpersonales, uso eficiente del tiempo de los expertos, tiempo suficiente para la reflexin y el anlisis, diversidad y cantidad de ideas generadas y exactitud en las predicciones y pronsticos.

5.

LA EVALUACIN COMO TAREA GRUPAL

Lo fundamental de una evaluacin es tomar conciencia de las experiencias, sacar conclusiones que permitan mejorar, rectificar y lograr una sensibilizacin respecto a cada progreso y a cada situacin. Otra de las caractersticas de la evaluacin es que debe estar presente en cada una de las tareas de grupo. Adems, la evaluacin debe ser hecha por el grupo mismo pues es ste quien est en mejor posicin de diagnosticar donde se encuentra y de examinar sus mismas resistencias. Es muy difcil aplicar a un grupo determinado, con vida y experiencias propias, algn esquema o modelo de evaluacin externo; sin embargo, lo importante es que para que la evaluacin sea completa deber hacerse: A nivel individual A nivel de equipos A nivel global, del grupo

Adems, el proceso de evaluacin se refiere tanto al factor de contenido como al factor socio-emotivo o al procedimiento utilizado por el grupo.

LA AUTO-EVALUACIN DEL GRUPO

Existen dos categoras de autoevaluacin: la que se utiliza antes de una reunin, tratando de elaborar un plan que responde a las exigencias de los miembros, y la que se utiliza para evaluar la reaccin de los sujetos, el rendimiento del trabajo, despus de una reunin. Dentro de las pautas requeridas para realizar la observacin de un grupo -como grupo-, se requiere: Orientacin: Qu resultados hemos obtenido?; hasta qu punto somos conscientes de nuestros objetivos?, En qu medida hemos comprendido el mtodo utilizado para alcanzar nuestros objetivos? Unidad y motivacin: Estbamos todos igualmente interesados por el modo de actuar de nuestro grupo? Ese inters Se ha mantenido o ha disminuido a veces?

6. EL LIDERAZGO DENTRO DEL GRUPO

Dentro de las caractersticas que denotan un grupo est en esencia el liderazgo, ya que ah, en su conformacin, surgen componentes individuales que se agrupan y trabajan bajo un mismo ideal. El lder es la persona que reconoce que el poder radica en los dems, facilita el xito de su gente, es tcnicamente capaz, tiene don de gentes que cautiva y entusiasma a sus seguidores, sabe cmo influenciar en las ideas y las acciones de otros para alcanzar las metas del grupo u organizacin, tiene una amplia visin conceptual y carcter bien definidos; est armado de disciplina, persistencia, escucha su voz interior, se expresa por medio de sus obras, concientiza y reflexiona todo lo que hace. El lder inspira confianza y aprende de los buenos consejeros y se entrega a un sueo por lograr.[7]
El lder emerge en el grupo debido a que sus cualidades personales le confieren una eficacia social y lo hacen ser aceptado como un medio adecuado para el crecimiento grupal. La funcin primordial del lder es contribuir al progreso del grupo en la direccin que ste lo requiera; para lograr esto, l debe asumir los objetivos, sentimientos, expectativas del grupo, y expresarlos adecuadamente, de tal forma que su actitud en un momento determinado sea una manifestacin de las fuerzas presentes en el grupo. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve, de tal manera que se considere que estas caractersticas determinan quin se convertir en el lder del grupo. Dependiendo de si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, el lder es un producto, no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionalescon individuos especficos en una situacin especfica[8]. Aunque todava se cree que hay lderes natos, se fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. El verdadero lder es quien comienza a auto-educarse y perfeccionarse en la prctica de las virtudes humanas para que con su ejemplo marque la pauta para que otros, a su vez, busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.

FUNCIONES BSICAS DEL LDER:

Definir objetivos: Convoca al equipo para hacerlos de manera participativa, teniendo a la mano la informacin necesaria, y ayuda a que en la formulacin se d el principio de realidad. Planificar: Organiza el trabajo, reconoce las potencialidades del equipo y fomenta la evaluacin y el seguimiento al trabajo. Orientar La toma de decisiones hacia el logro de los objetivos: No pierde el centro de la tarea y todo lo conduce hacia los objetivos. HABILIDADES ESPECIALES DEL LDER: Tener capacidad para definir y delegar claramente las responsabilidades y coordinarlas Conocer y manejar las necesidades de informacin del equipo y de cada uno de los integrantes. Debe estar informado y saber delimitar lo esencial de la informacin y a quin entregarla de manera oportuna. Manejar la dinmica interna del equipo, las condiciones psicosociales y tcnicas que le permitirn garantizar el logro de los objetivos y el cumplimiento de las tareas delegadas; utilizar las diferentes tcnicas de retroalimentacin para garantizar el desarrollo adecuado del trabajo y de las relaciones interpersonales. Controlar las situaciones. Delegar o transferir el poder y las responsabilidades de un nivel superior a otro inferior, considerando la situacin, donde se incluye la asignacin de responsabilidades o tareas delegacin de autoridad (le otorga el derecho a otra persona de actuar en su nombre), sin perder el control sobre la autoridad delegada, y generar una obligacin respecto a dicha delegacin.

En la Figura 1. DETERMINANDO LIDERAZGO[9]; se muestra cmo se configura, desde la individualidad del lder, una dinmica de grupo que se hace til en la medida en se es funcional con respecto a los requerimientos grupales. Figura 1. Determinando Liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO COOPERATIVO LAIZZES-FAIRE DEJAR HACER Con actitud pasiva y flexible deja al libre albedro al equipo. Deja que los dems definan los objetivos y las tareas Hay reuniones y encuentros a cada momento, no ejerce ningn control. No delega formalmente ni asume el trabajo. Expresa poco su Yo, y es indiferente ante los dems. Reconoce a los dems

Caractersticas

Definicin de objetivos

Trabajo en equipo

Delegacin

Expresin de s mismo Retroalimentacin

Ejerce un liderazgo Centraliza el poder y dinmico, que se da por lo tanto ejerce el entre asesora, poder acompaamiento y colaboracin. Construye los objetivos Define slo los y define la distribucin objetivos las tareas, no de tareas con el consulta con el equipo. equipo. Se trabaja en equipo y Es mnimo lo que tiene en cuenta las delega, y lo controla habilidades permanentemente. individuales. Es mnimo lo que Delega el trabajo en delega, y lo controla subgrupos, y los permanentemente. acompaa y supervisa. Moderado en la expresin de su yo, Se esconde ante el teniendo en cuenta la equipo, no se muestra. reaccin y los inters de los dems. No la hace, hace ms Reconoce los xitos y

criticas negativas.

Reaccin del equipo

Le tienen miedo y no confan en la eficacia de su trabajo. Cuando es un equipo difcil y esta en un momento de crisis o necesita mucha orientacin.

Cuando puede ser til

los valora, pero de igual forma evidencia las dificultades para supervisarlas. El equipo tiene fuerte sentido de pertenencia y construye desde el nosotros. En la mayora de las ocasiones y en todas las etapas de la vida del equipo.

pero no evidencia las dificultades.

Nadie sabe cul es el camino, el equipo se mantiene descontrolado. Cuando se llega a un equipo que ya est definido y se regula as mismo.

+
Esta clasificacin no es categrica, ya que un lder no asume un solo estilo. Tambin depende del contexto; por eso es necesario revisar los motivos que hay detrs de cada estilo.

A continuacin se presenta un cuadro que relaciona las etapas de vida de un equipo y la actitud que es recomendable que asuma el lder[10]. Etapas de vida de un equipo
ETAPAS DE VIDA DE UN EQUIPO FORMACIN TORMENTA Debe evidenciar los conflictos y resistencias y tratarlos. Ser muy preciso en el sealamiento de las directrices para el trabajo. Poner siempre presentes los acuerdos a los que el equipo ha llegado para el desarrollo del trabajo. Retroalimenta permanentem ente el trabajo en el equipo. REGULACION REALIZACION

Actitud del lder

Debe ser claro, propositivo, abierto y amable. Tener capacidad para organizardirigir. Estar atento tanto del nivel tcnico como psicosocial del equipo.

Debe trabajar y estimular lo psicosocial. Hacer reconocimient os a las personas Par el logro de objetivos, debe delegar con tranquilidad y brindar seguridad y confianza.

Ir ms all de los objetivos planteados y jalonar al equipo a otros retos. Reconocer los xitos logrados,. Estimular cada vez ms la retroalimentac in y la autoevaluaci n.

La actitud del lder segn el modelo del cisne

Nivel 3 del cisne Nivel meta ultimo Es la capacidad de observar otros lderes y retroalimentarlos. Nivel 2 del cisne Observadores del lder Es el momento en el que ya he delegado responsabilidades en otros participantes, y observo su trabajo. Esto se da en la etapa de regulacin y realizacin, o en situaciones especficas, como cuando se realza trabajo por subgrupos o se ejecuta una actividad de proyeccin. Nivel 1 del cisne Lder moderador Nivel en el que, como lder, asumo distancia para observar la dinmica del equipo para luego poder intervenir moderado la situacin; es conveniente adoptarlo cuando el equipo est en una etapa de tormenta o en la etapa inicial, para identificar ms rpidamente como

orientarlo.

La tarea del lder en los escenarios locales le implica a cada uno de los individuos, la posibilidad de actuar de acuerdo con las tareas que se requieren desarrollar desde el trabajo con la comunidad y que lo llevan a cualificar sus acciones dentro de los grupos en los cuales se participa; a su vez debe determinar el rol que debe asumir en la comunidad y las responsabilidades sociales y de comunicacin que emergen y se dan con los grupos poblacionales con los que se trabaja y se dan los procesos.

7. EL CONFLICTO EN EL GRUPO
En los grupos, los principios que caracterizan la comunicacin son las relaciones interpersonales, donde el grupo empieza a solucionar sus problemas en la medida en que sus integrantes se sienten ms libres de interactuar y de expresar sus deseos, sentimientos y actitudes; lgicamente, el fenmeno de la comunicacin en un grupo se hace ms complejo segn el nmero de personas que lo componen, donde se ponen en juego las condiciones individuales, sus metas personales, sus expectativas. Existen mltiples definiciones de conflicto, de acuerdo con los diferentes enfoques psicolgico, sociolgico y filosfico que mantienen planteamientos tales como:

Situacin que crea tensin entre diferentes personas o grupos Dificultad entre partes, para llegara a acuerdos Diferencias no resueltas Choques de intereses y / o entre acciones Incompatibilidad de intereses entre las partes Situacin que limita al grupo para realizar un trabajo o desarrollar un tema en forma eficiente y satisfactoria Amenaza y oportunidad positiva

La verdad es que el conflicto nos afecta todos los das, pero pocas veces reflexionamos sobre ello de una manera sistemtica. A menudo nos acostumbramos a una rutina para resolver nuestras diferencias con otros, sin valorar las consecuencias ni la eficacia de nuestros hbitos. No pensamos en que podramos mejorar la manera en que resolvemos nuestras diferencias; se plantea la idea de que es posible regular y resolver ms eficaz y constructivamente los conflictos. Se hace importante reflexionar sobre afirmaciones, con el fin de marcar algunas lneas de actuacin en la solucin de conflictos: A. Solucin de problemas. Los sujetos deben aprender a pensar crticamente. Este concepto bsico se desarrolla a travs de una serie de pasos: crear el clima, definir y discutir el problema, explorar las soluciones alternativas, etc. Afirmacin. El afirmarse como un ser capaz de obtener objetivos, como una persona que es feliz consigo misma y que adems es apreciada por los dems, sita a la persona humana en la perspectiva de un futuro inimaginable. Fomentar la apertura hacia los dems para, ponindose en su lugar, llegar a entender sus puntos de vista.

B.

C.

Hemos venido transcendiendo en el pensamiento acerca del conflicto; una escuela de pensamiento como

esla escuela tradicional, ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo; otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones humanas , argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tienen que ser malo, sino que ms bien, tienen el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. El tercero y el ms reciente punto de vista propone no solo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que se plantea de manera explcita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que el grupo se desempee con eficacia (enfoque de la escuela interaccionalista). Teniendo en cuenta que los primeros dos enfoques han sido, en su explicacin, la percepcin ms comn y ms conocida a travs del tiempo, nos permitiremos revisar el punto de vista interaccionista, donde se estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est propenso a volverse esttico, aptico y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovacin. Por tanto, la contribucin principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel mnimo y continuo del conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrtica y creador. Sin embargo, se hace importante reconocer que ms que considerar que el conflicto es bueno o malo, se requiere revisar el tipo de conflicto, con la finalidad de considerar lo funcional o disfuncional que este pueda ser. 7.1. TIPOLOGIA DEL CONFLICTO Mencionemos los principales tipos de conflicto que pueden darse al interior del grupo:

Conflicto de valoracin: Se presenta cuando los valores de dos personas o grupos son incompatibles,
y no hay respeto por ellos

Conflicto cultural: hace referencia al enfrentamiento entre dos partes, por incompatibilidad de valores
o costumbres, debido a su origen y pertenencia cultural.

Conflicto de distribucin: Cuando hay desacuerdo por la asignacin diferenciada de bienes, recursos
o servicios.

Conflicto de objetivos: Cuando en un grupo no se logran concertar los objetivos, o cuando los
objetivos de un grupo perjudican a otros.

Conflictos entre escuelas: se da cuando hay desacuerdos sobre mtodos o procedimientos para
alcanzar lo objetivos, y sobre las hiptesis cientficas.

Conflicto de roles: cuando en un equipo, sea la familia, los amigos o el trabajo, las funciones no son
claras, ni definidas para que las asuma un sujeto.

Conflicto de informacin: sucede cuando encontramos averas o problemas en la comunicacin, y

tambin al entorpecer el acceso a la informacin por parte de una persona o de un grupo a otro.

Conflicto de poder: se establece por la lucha de las garantas, privilegios y posibilidades que da el
poder.

Conflictos de comportamiento: Los seres humanos tenemos nuestros propios conflictos de

comportamiento, determinados por los efectos que tiene nuestra actuacin sobre otra persona o situacin, que segn los intereses o costumbres de ella, le generan cierta reaccin.

Conflictos de personalidad: Lo que en la psicologa se plantea como problemas en la estructura o

perfil de la persona.

7.2. EVOLUCIN CCLICA DEL CONFLICTO Debemos estar atentos a reconocer los momentos del conflicto, porque hacerlo se vuelve un elemento importante en la bsqueda de las soluciones. Podemos reconocer las siguientes etapas:

Presentimiento. Las personas que no estn involucradas, y las que lo estn, reconocen la existencia de posibilidad de conflicto, por el ambiente grupal que se vive y la manera de relacionarse, entre otros. Discrepancias manifiestas. Las partes involucradas ya son conscientes del antagonismo, pero no quieren enfrentarlos por razones econmicas o polticas, entre otros. Los enfrentados fortalecen sus posiciones, pero evitan los encuentros directos, descartan la posibilidad de tratar el conflicto abiertamente. Ambito del conflicto. Las partes involucradas delimitan el mbito del conflicto, mediante la exposicin de intereses y opiniones, ponen en tela de juicio la posicin del contrario. Cada uno compara las ventajas de las respectivas posiciones, los argumentos, las coaliciones y, segn las posibilidades de salir victorioso del asunto, reaccionan denigrando del adversario o disminuyndole importancia al conflicto. Discusin. Ya las partes tratan de imponer sus propios puntos de vista e intereses. Si se trata de imponer sin concesiones, se despierta la resistencia de la parte contraria, lo que tiene efectos hirientes e inhibitorios que coartan la aparicin de fuerzas conciliadoras. En esta etapa se da la necesidad de la intervencin de mediadores externos y recurrir a una instancia legal o reconocida culturalmente. Resolucin. Las partes hacen acuerdos para transformar posiciones y situaciones.

7.3. REACCIONES ANTE EL CONFLICTO Frente al conflicto, surgen muchas reacciones que van a depender de la situacin y las personas involucradas. Esas reacciones pueden ser:

Agresividad. Se utilizan frases irnicas, la actitud de ignorar al otro, deseo de agresin fsica, entre otros. Imposicin. Este comportamiento se basa en la ofensiva y/o en el ataque para lograr la victoria. Evasin. No se reconocen los errores, se evade enfrentar a la persona y/o situacin; se justifica, no se habla y se deja pasar la situacin. Autocontrol. Los involucrados observan y analizan la situacin, manejan las emocione y reacciones. Cesin. Se mueve de posicin y da su brazo a torcer; se pone tan solo un mnimo de resistencia Dilogo. Las partes entran a analizar posiciones, a plantear alternativas, a reconocer diferencias y a mirar posibilidades de concertacin.

No se pueden evaluar las reacciones como acertadas o no. Todo depende de la situacin y las personas involucradas en una confrontacin; por ejemplo: en una fiesta comunitaria, un hombre que est embriagado inicia una discusin sobre el tema de la ineficacia de las organizaciones del barrio, el interlocutor no est de acuerdo y su reaccin es de evadirlo y no continuar la conversacin. Esta actitud se podra considerar como adecuada, porque evita que se acreciente el conflicto.

Es de tener en cuenta que las reacciones se pueden determinar como acertadas o no, dependiendo de la situacin y los actores involucrados en cada una de las confrontaciones. 7.4. ETAPAS DEL CONFLICTO 1. Evitar: Aqu las personas tienen que evitarlo o suprimir el conflicto, lo que se debe hacer cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn yendo lejos y es necesario algo de tiempo para enfriarlo, o cuando el rompimiento potencial de una accin ms asertiva supera los beneficios de la solucin. Adaptarse: es mantener las relaciones armoniosas, colocando las necesidades e intereses de otros sobre las propias. Esta opcin es ms aceptable cuando el problema no es tan importante para la persona, o cuando desea obtener crditos para problemas posteriores. Forzarlo: Se da cuando el propsito es satisfacer las necesidades propias a expensas de las de la otra parte. Esto funciona bien cuando es necesaria una solucin rpida sobre asuntos importantes sobre los cuales se deben tomar unas acciones desagradables, y cuando es necesario comprometer a otros en la solucin. Concesin: Requiere que cada parte aporte algo de valor, siendo esta una estrategia ptima cuando las partes en conflicto estn casi iguales en poder; cuando se desea lograr una solucin temporal a un problema complejo, o cuando las presiones de tiempo exigen una solucin oportuna. Cooperacin: Es la ltima solucin: ganar - ganar. Todas las partes de un conflicto buscan satisfacer sus intereses. Se caracteriza por lo comn por discusiones abiertas y honestas entre las partes, por escuchar de manera activa para comprender las diferencias y el anlisis cuidadoso sobre un amplio rango en las alternativas para encontrar una solucin ventajosos para todos. La cooperacin es la mejor opcin para el conflicto cuando las presiones de tiempo son mnimas; cuando todas las partes desean con seriedad una solucin y cuando el problema es demasiado importante para otorgar concesiones.

2.

3.

4.

5.

7.5. FORMAS DE TRATAMIENTO DEL CONFLICTO Se pueden estimar algunas formas de tratar el conflicto, teniendo en cuenta qu tipo de conflicto es, en qu fase se encuentra, quines estn involucrados. Confrontacin: Se trabajan diferentes puntos de vista, racional y emocionalmente, intentando asimilar e indagar en el centro del problema para buscar consensos colectivos. Esta confrontacin debe realizarse positivamente, fijando una finalidad comn, respetando conjuntamente el tiempo delimitado, teniendo una escucha activa, fomentando los argumentos racionales, expresando abiertamente los sentimiento negativos y positivos, de manera adecuada, buscando alternativas de equipo con tiempo para ser escuchadas. Compromiso: No se indaga ni se profundiza en el conflicto, sino que se busca una solucin que sea aceptable para todos. Calma: Se bajan los diferentes puntos de vista; no se habla de ellos, y se razona en una reaccin casual y oportuna. Imposicin del poder: El lder obtiene, por la fuerza, una solucin favorable para l o para otros. Coalicin: Los grupos o personas se unen o se alan con los otros, y luchan por sus intereses. 7.6. MTODOS Y TCNICAS PARA TRATAR CONFLICTOS

Estos mtodos permiten revisar y relacionar analticamente las formas de resolucin con el tipo de conflictos; entre estos encontramos:

NEGOCIACIN:

Se trata de una interaccin que se establece entre las partes involucradas, sin formalidades ni ayuda de terceros. Puede hacerse a travs de la confrontacin o del dilogo, para hacer un proceso de anlisis y toma de decisiones. Es importante conocer dos estilos de la solucin de conflictos que se presentan con frecuencia: la suave vs. la dura. La negociacin dura emplea estrategias coercitivas para hacer que cada parte haga concesiones y logre un acuerdo. Esta es una forma de manejar la tendencia que tienen las partes en el conflicto de adoptar posiciones extremas y ser intransigentes. En dichas negociaciones, las relaciones tienden a ser antagnicas y contradictorias, y los resultados que se obtienen son compromisos y no acuerdos que sean satisfactorios para todas las partes. La negociacin suave o blanda le da prioridad al hecho de lograr acuerdos sin generar desacuerdos o conflictos. Algunas veces, esto significa que se dan concesiones con mucha facilidad. Otra alternativa es la negociacin basada en principios, que pretende decidir las cosas con referencia a principios y busca lograr un acuerdo justo. Es necesario comprender los diferentes intereses y necesidades que apoyan las posiciones de las partes y luego descubrir opciones para satisfacerlas. Esta de igual manera, puede estar dada a la necesidad de un tercero, es decir, un mediador, que trabaja con base en principios.

RECONCILIACIN:

En este mtodo, una tercera parte o persona, entra a apoyar, y lleva a que los actores del conflicto reconsideren la posicin y restablezcan la relacin. Procedimiento arbitral: Es un mtodo formal en el que las partes, voluntariamente, consiguen un rbitro, y este decide sobre el asunto que genera el conflicto. Procedimiento judicial: Es un proceso formal mediado por leyes y, de acuerdo con ellas, se toma la decisin para resolver el conflicto. Mediacin: Las partes autorizan a un tercero para que les coopere en la bsqueda de las soluciones y facilite la construccin de la decisin. Este mtodo se caracteriza porque es un proceso limitado en el tiempo que maximiza la formulacin de alternativas y opciones; por lo tanto, sirve para la prevencin de conflictos; representa un instrumento que conduce, por medio de la cooperacin y la comunicacin, a una solucin constructiva de los malentendidos y las diferencias de intereses. Se trata de una gerencia de conflictos. Est sujeta a un desarrollo claramente estructurado que conlleva, desde una orientacin inicial por la definicin de una estructura, hasta llegar a al a elaboracin y transformacin de las reglas establecidas de comn acuerdo. Este proceso de mediacin tiene varias fases: Fase uno: Las partes y el mediador se entregan informacin sobre el tema, sobre el proceso y el papel que juegan

Fase dos: Se definen los puntos de acuerdo y desacuerdo para ser debatidos; se documenta con informacin importante, con el fin de estudiar en busca de conflictos explcitos u ocultos, buscando disminuir la complejidad de los temas y manejar los miedos de los involucrados. Fase tres: Ante el mediador, cada persona involucrada expone su posicin frente a los puntos

conflictivos; se relatan sus experiencias y los sentimientos, donde se les solicita mantener sus posiciones y respetar las de los dems.

Fase cuatro: Las opciones discutidas se revisan y, si es necesario, se presentan a expertos. Se formulan acuerdos teniendo distintas posibilidades, teniendo en cuenta que las decisiones estn dispuestas al cambio cuantas veces se requiera. Fase cinco: El cuerdo entra en funcin, ejecucin y control permanente.

Las tcnicas son herramientas que se retoman en la aplicacin de cualquiera de los mtodos anteriores y se hace posible combinarlas para plantearlo con mayor aplicacin dependiendo de la situacin.

EL ANLISIS CONCILIATORIO:

Este se centra en que el emisor comunica de manera totalmente distinta el mensaje, dependiendo de quin o quines son los receptores y desde all se observan la personalidad, el rol que se asume y el tener en cuenta quin es el otro y cmo se ve desde su posicin.

EL TRINGULO DRAMTICO:

Esta es una propuesta del comunicador Steven Karpman, donde se ejemplifica el rol que se asume en los tres ngulos del tringulo: agresor, vctima, y salvador, con el fin de clarificar en qu posicin se ubican las partes involucradas y, despus de una debida preparacin, si las partes estn de acuerdo, se les invita a que se ubiquen en la posicin del otro.

REALIZACIN DE CONTRATOS:

Donde las partes involucradas construyen una lista de situaciones difciles y luego llegan a un acuerdo sobre el comportamiento de las dos partes. En una segunda opcin se encuentra la posibilidad de que una parte hace un ofrecimiento y la otra la analiza y puede hacer otras propuestas. Y en una ultima opcin, los involucrados se encuentran para hacer una retroalimentacin expresando los deseos de cambio, luego de negociar. 7.6. COMO SE ANALIZA UN CONFLICTO: Clarificar quines son los involucrados en el conflicto Definir y precisar cul es el objeto o centro del conflicto Identificar quines respaldan a los involucrados y por qu Ubicar la relacin que tienen y han tenido los involucrados Identificar los objetivos e intereses de los involucrados, respecto al asunto en conflicto Establecer los medios para lograr los objetivos de lo que crea el conflicto Descubrir experiencias anteriores de los involucrados, en la resolucin de conflictos.

7.7. BENEFICIOS DEL CONFLICTO

10 PUNTOS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN: No hay yo sin t. Respetarse, valorarse y quererse a uno mismo. Utilizar los mismos cdigos. Evitar las trampas y los ruidos (interferencias, percepcin). Aprender a escuchar. Ser generoso. Tratar de ponerse en el lugar de la otra persona (empata). Ver al la otra persona en positivo. Ser tolerante. Ser cooperativos CLAVES PARA ENTENDER LOS CONFLICTOS Entender quines son los actores y actoras, as como comprender su mundo. Apoyar el valor positivo que lleva la otra persona y apoyarle. Los conflictos tienen zonas latentes y zonas abiertas. Considerar los conflictos como procesos que vienen de algn lugar y hay que orientarlos hacia otro. Buscar mejorar la comunicacin entre las partes y fomentar la escucha mutua.

Identificar las estructuras que determinan un conflicto. Poner un punto de encuentro entre los actores del proceso Contar: las partes se expresan y cuentan como ven el conflicto:. Acortar el conflicto: centrar. Lluvia de ideas para dar soluciones: propuestas. Concretar un acuerdo. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
MBITO COGNITIVO SABER Contenidos informativos Conocer MBITO COMPETENCIAS SABER HACER Contenidos procedimentales Aprender a aprender MBITO ACTITUDES/ VALORES/NORMAS SER, SABER SER, SABER COMPORTARSE Contenidos actitudinales, axiolgicos, normativos Aprender a vivir juntos, ser y valer Respeto y valoracin de las diferencias. Valoracin de cualidades positivas. Relativizacin del conflicto. Empata. Valoracin de la cooperacin. Valoracin de potencialidades positivas del conflicto. Valoracin de habilidades comunicativas. Valoracin del uso de tcnicas de resolucin de conflictos. Valoracin de procesos de accin y reflexin.

Conflicto Gestin de conflictos Negociacin. Desarrollar confianza. Mediacin Trabajar la autoestima. Mnimos ticos Trabajar la universalmente comunicacin. deseables. Trabajar la Cuestiones divergentes cooperacin. Cuestiones controvertidas

Uso apropiado de los documentos:

1. 2. 3. 4. Los documentos pueden ser bajados o impresos (una sola copia) para uso personal. Usted esta en libertad de editarlos y usarlos en sus proyectos, dando el crdito al autor del documento. Est prohibido, moral y legalmente, vender el documento o hacer una reproduccin del mismo con nimo de lucro. No esta autorizado copiar, extraer, resumir o distribuir el documento fuera de su propia organizacin y/o de manera que compita o substituya la base de documentos de FUNLIBRE o de las Redes de las que la Fundacin es el Nodo Central.