ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (ARH) El xito de las organizaciones y que se diferencian del resto se debe a como gestionan el Recurso

Humano, gestionar no pasa por tener control de las personas, si le tengo o no un contrato o si le pago una buena remuneracin, fundamentalmente es como la empresa gestiona la inteligencia del Recurso Humano, de las personas (capital Intelectual), su talento, competencia, capacidad. Ej. La Universidad del Bio-Bio y La Universidad de Harvard, en que se diferencian si ambas tienen aulas, alumnos, profesores. Si diferencia est en un elemento que es absolutamente diferenciador: como se administra la inteligencia de las personas. El valor de una empresa, no la da el valor de libro, sino la marca y la marca est detrs de la inteligencia de las personas, sea el estilo de gestin, de administracin, el nivel profesional que tienen las personas dentro de la organizacin, la capacidad de innovar, ser diferenciador de otros. Ej. Cuanto vale la Coca Cola, si toda la infraestructura no vale, sino por la marca. La Marca se construye a partir de la inteligencia de la personas. La ARH su foco se centra en Como se administra el rr.hh., como tenemos individuos capaces de opinar, aportar. Como las personas, el individuo puede agregar valor a su trabajo, ya que de esta manera estar aportando a la organizacin (tener gente creativa, ms comprometida, sin dar rdenes, que tengan mayor autonoma). El cliente de la ARH es: La estrategia de la organizacin; por lo tanto La ARH, debe estar a disposicin, al servicio de la estrategia, ya que debe ser un medio para la estrategia, es como un Dogma, una verdad absoluta. No es el nico medio para llevar a cabo la estrategia, tambin La Cultura Organizacional, y la cultura las tiene las personas (principios, valores, ideales), tambin La Estructura, que es un medio y no un fin, otro es El Diseo Organizacional. Estos 4 elementos permiten que la estrategia de una organizacin sea cumplida, el plan estratgico debe estar constituido por estos puntos. Todo lo que hago mirando hacia la estrategia de la organizacin. Elementos de un Plan Estratgico: Es una carta de navegacin, es el documento que nos permite guiarnos a cumplir con la misin, visin y los objetivos estratgicos, se ponen a todo el personal para cumplirlo. ARH Cultura Organizacional Estructura Diseo Organizacional A travs del FODA se establece la estrategia de la Organizacin. Ejemplo: En un negocio que est orientado al mercado local y quiere expandirse y salir al extranjero, entonces debe cambiar su estrategia, y definir una nueva estrategia entre otras, si requiero personal nuevo como requisito debe exigir hablar un idioma, antes no se necesitaba porque todos eran nacionales y ahora se externalizo, con esto la ARH, se pone a disposicin de la estrategia. Y a las personas que estn a dentro debo capacitarlas en el idioma.

CARACTERISTICAS DE LA ARH 1.- CARCTER MULTIPLE: Que el trabajo de administrar el recurso humano se hace a partir del aporte de distintas disciplinas para que la ARH cumpla su cometido. (conocimientos), sea la ARH opera dentro de la organizacin por medio de aprovechar del aporte de una serie de otras disciplinas, por lo tanto es de carcter mltiple, ya que ocupa el conocimiento de otras disciplinas, como por ej.; Contrato de Trabajo (depende del derecho del trabajo, ya este organismo lo norma; Seleccin (competencias, aporte que hace la psicologa social); Remuneraciones (est ligado a la economa); Administracin (todos los elementos bsicos de la administracin, como son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control, Eficiencia y eficacia), La ARH es una disciplina de segundo orden, porque construye con aportes a travs de otras disciplinas. 2.- CARCTER CONTINGENCIAL: No hay leyes, ni principios de validez universal que se puedan aplicar de la misma manera de una organizacin a otra, ya que son diferentes (distintos valores, principios, procedimientos, tecnologas, objetivos y personas), lo que es exitoso como modelo de gestin de rr.hh en una empresa, no se puede tomar y aplicar a otra, ya que una de estas variables son distintas) ej. Gestin de un banco a otro, son diferentes y las personas tambin. Cada vez que se hace una gestin de rr.hh. tengo que mirar mi realidad, mi organizacin, en funcin de la empresa. 3.- RESPONZABILIDAD DE LINEA, Y UNA FUNCION STAFF: Por una parte es Lnea y por otra Staff; Lnea, jerarqua en lnea de mando, direccin y lo principal de la lnea es que es la que toma decisiones, la lnea, sea toda jefatura es responsable de la ARH; Staff, es asesora, apoyo, sugerencia, a la lnea para la toma de decisiones y su caracterstica principal es que nunca toma decisiones, solo sugiere. Si es responsabilidad de lnea significa que el primer responsable de la ARH es el Gerente o Directivo superior de la Organizacin. Nota: Las organizaciones crecen en dos sentidos: vertical y horizontal; el crecimiento horizontal de una organizacin es consecuencia de un principio de administracin, y es el principio de la divisin del trabajo, es decir que varias personas desempeen distintas funciones; el crecimiento de lnea es delegacin de autoridad, el staff apoya a la lnea en la toma de decisiones. Ej., cuando un jefe ve que su personal tiene deficiencias, y toma la decisin de capacitarlos, y recurre al rea de rr.hh. en donde estn los especialistas, para cmo se puede hacer la capacitacin y le apoya a esa decisin.

Se sube al segundo nivel, ya que es aqu donde se define la estrategia, se hace el negocio, pasa ha ser de carcter proactivo se anticipa a lo que la organizacin necesita y no reactivo, y depende directamente de la Gerencia. En las Pyme aun la ARH es de hace 20 25 aos atrs, ya que prevalece al momento de designar a alguien RR.HH al mas antiguo, por su trayectoria etc. La burocracia de hacer las cosas aun es como tramitar licencias, remuneraciones y otras funciones; y es una de las reas con mayor retrazo en comparacin del resto (marketing, Finanzas. Etc.).

OBJETIVOS DE LA ARH: Crear, desarrollar, y mantener un contingente de individuos motivados y preparados para alcanzar los objetivos, cada vez que una persona se va de la organizacin esta se descapitaliza, porque esa persona aprendi algo de la organizacin, ya que el no deja sus conocimientos y si llega otra persona debo capacitarla. Ej. La poltica del Gobierno de no despedir gente y capacitarla, y para ello se prepara para la mayor empleabilidad, las consecuencias en este caso una vez que pase la crisis tendrn que contratar nuevamente personal y capacitarlos. Crear, desarrollar y mantener condiciones que permitan el cumplimiento de los objetivos, las condiciones se refiere a las polticas de bienestar, remuneraciones etc. Como logramos eficiencia y eficacia con el Recurso Humano; Eficiencia: apunta a la economa de recursos, alcanzar los objetivos con la mayor economa de recursos posibles, eficacia: apunta a los logros de los objetivos, y deben ser cumplidos ambos. Entonces el objetivo de ARH, es como obtener eficiencia y a la vez cumplan los objetivos trazados por la organizacin, por lo tanto la ARH esta al servicio de la estrategia. La gestin de RR.HH, se debe analizar como un sistema (es un conjunto de partes que esta interrelacionadas entre si), con la condicin que debe haber relacin entre si para que haya sinergia, en este sistema encontramos los siguientes elementos como: El reclutamiento, la seleccin, y la induccin (in put); el desempeo (cargos) (corriente de salida; out put); Evaluacin de desempeo (retroalimentacin); la capacitacin y las remuneraciones (el procesador).

Administrar el talento de las personas, sea la inteligencia, como las personas agregan valor a la organizacin, deben ser capaces de agregar valor al trabajo que realizan, de qu manera los individuos que estn dentro de la organizacin pueden hacer este aporte a la organizacin. Todas la funciones de la empresa deben ser enfocadas como un sistema, la empresa es un sistema (financiero, humano etc,), vamos a ver el sistema de RR.HH. La gestin de RR.HH es como hacemos que las personas utilicen su inteligencia para poder agregar valor a la organizacin.

AMBIENTES QUE AFECTAN LA ARH: En el entorno de la empresa existen una serie de agentes que afectan a la ARH: estos pueden ser externo o internos. 1.- Entes Externos: Gobierno (fijar leyes laborales. Ej 45 hrs de jornada semanal) Organizaciones Empresariales Organizaciones Sindicales (movilizaciones de subcontratistas) Economa de un pas (crisis econmica) TLC (tratados de libre comercio). Los TLC crean oportunidades. Ej. Tratado con USA. 2.- Entes Internos: Misin Visin Estructura Estilo de Direccin (centralizada o descentralizada) Tecnologa (de punta u obsoleta) Valores La ARH no puede ignorar lo que est dentro ni fuera de ella 3.- Otro agente que afecta la ARH son las personas, los miembros de la organizacin, que es un recurso complejo, ya que pueden demandar ciertas cosas y que debe ser suplida o no por la organizacin. 4.- Otro agente es que opera sobre escenarios u ambientes que ella no define, porque quien define lo que pasa dentro de la organizacin es la lnea, la jerarqua, como vamos a dirigir la empresa y que debe ser tomada en cuenta por ARH. 5.- y otra dificultad es en que en el corto plazo no puede demostrar resultados, ya que se ve en el mediano plazo Ej. Si se contrata a alguien, a los pocos das no podemos decir que si es buena o no, si despus que haya pasado un periodo de tiempo, distinto es con una maquina, si esta produce mayor numero que la anterior, entonces sabemos que es buena. Producto que la ARH no puede demostrar resultados en el corto plazo, esto es una debilidad del RR.RH, ya que da la sensacin que no es muy til dentro de la organizacin, a diferencia de otras reas que se pueden obtener resultados rpidos (Ej. Finanzas; depsito a plazo en distintos banco y veo cual es el mejor en la tasa de inters y puedo retirar a los pocos das ms dinero), (Ej. Campaa de marketing, quiero poner un producto en el mercado, y lo publicito en la Tv, la radio, volantes, etc. Y puedo saber en forma inmediata de terminado la publicidad si fue efectiva o no), (o cuando se contrata a alguien en el corto plazo no lo podemos determina si es la persona adecuada o no), entonces como RR.HH demuestra que es til dentro de la organizacin, ya que trabaja con recursos que no entrega resultados en forma y lo que hace lo realiza bien 6.- Otra dificultad es que RR.HH. no se ve como una fuente de renta, sea no que permite ganar, sino como gasto, y cuando vienen crisis se despide personal, claro es lo ms fcil si tengo cifras rojas. Y eso lleva a descapitalizar al recurso humano. La decisin la toma la lnea y no RR.HH. y el desafo para ARH es que como tcnica y profesionalmente en trminos de estrategia es capaz de a la lnea hacerle sentir su peso sobre supuesto de que es finalmente la lnea quien debe tomar la decisin. Ej. El gerente se encuentra en la disyuntiva, despedimos personal y lo reemplazamos por tecnologa o ambas, entonces tanto las reas de produccin y RR.RR. deben demostrar que su propuesta es mejor que el otro depto. (Despedir gente o abstenerse de reducir personal), cada uno debe tener argumentos slidos para hacer valer sus argumentos.

PROCESO EN LA OBTENCION DEL RR.HH 1. RECLUTAMIENTO: Consiste en convocar a personas que estn dentro o fuera de la organizacin, para que puedan ocupar determinados cargos o funciones. El reclutamiento pude ser de una fuente interna o extraa. Reclutamiento Interno: Es aquel que se da convocando a personas que estn dentro o forman parte de la organizacin, para que ocupen determinados puestos de trabajo. Ventajas: motiva a las personas; es ms barato, ya que se puede hacer internamente por la intranet, aviso interno, etc.; los que postulan conocen la organizacin, tienen la experiencia. Desventajas: Impide que lleguen ideas nuevas (para ciertos cargos es complicado); debe ser transparente, de lo contrario pierde credibilidad (si el que gano, tiene menos capacidades que el otro), y los perjuicios son mayores que los beneficios, que sea por meritocracia. Reclutamiento externo: Es aquel que se da convocando a personas que estn fuera de la organizacin y las fuentes pueden ser: el sistema educacional, se entiende a los distintos niveles de enseanza (bsica, media, tcnica etc.), otra fuente son las empresas de la competencia, en el lenguaje popular la gra, levatar personas que son de otras empresas de mi mismo rubro para traerlas a la organizacin. Ej. Empresas de TV.; Otra fuente es la familia de los trabajadores, (fuerzas armadas, por la cultura de traslados); otra son las empresas consultoras; atreves del peridico, la radio; otro son los Head Hunter; cazadores de talento, que operan en casos puntuales; otra es travs de Internet, (laborum, trabajando), todos estos son fuentes, que no se deben confundirse con los medios Ej. Diarios, radio, Tv; en donde se dan avisos escritos o radiales, Ej. Las Universidades en los meses de Diciembre, para reclutar alumnos, otra son las instituciones castrenses. En el caso de internet es fuente y medio. La forma de medir si un reclutamiento es eficaz, se va a dar, si el reclutamiento es un proceso de seleccin natural, Ej. Un aviso en el diario, se necesita una persona buena salud, honrada, con deseos de trabajar, enviar antecedentes, habran muchas postulaciones, y no sera eficaz ya que la convocatoria no tiene sentido; entonces los requisitos deben ser ms especficos, persona titulada en Ingeniera, con experiencia, para desempearse en el rea de finanzas, manejo de computacin etc. Entonces postularan solo aquellos que cumplan los requisitos. Para ello debemos establecer el perfil del candidato que se requiere. Ventajas: permite la llegada de gente nueva, ideas nuevas; otra es que me permite elegir entre mayo cantidad de postulantes. Desventajas: Es caro; es ms lento, un aviso en la prensa a lo menos hay que esperar varios das para que lleguen los antecedentes, salvo que tenga una bolsa de reclutamiento (una base de datos en donde se tiene los antecedentes y deben ser actualizadas peridicamente), la que debe ser administrada para tenerla actualizada;

Cuando se habla de reclutamiento externo, se debe mencionar El Mercado, que es aquel punto en donde se encuentra la oferta y la demanda de alguien, existe dos tipos de mercado en RR.HH, el Mercado de Trabajo y el Mercado de Personas , el que operan por medio de la oferta y la demanda, el mercado de trabajo lo constituye por la cantidad de cargos o puestos que ofrecen las empresas en un momento determinado de la economa, ser de oferta cuando al cantidad de cargos es alta; el mercado de personas, es el conjunto de individuos con sus respectivas competencias que estn disponibles en un momento determinado, los que se pueden encontrar en situacin de oferta o demanda. Si en el mercado de trabajo la oferta es mayor, habrn muchas empresas ofreciendo estos puestos y la competencia entre las empresas ser mayor, por lo que los postulantes podrn elegir en donde postular y las empresas debern disminuir las exigencias, aumentar los beneficios de los que estn adentro para que no se vallan, a la inversa si hay mucha demanda, bajo las remuneraciones, disminuyo los beneficios; en el mercado de trabajo en la situacin de oferta compiten las empresas y situacin de demanda compiten las personas; en el mercado de personas, si hay oferta de personas, compiten los ms competentes para un cargo, y si la situacin es de demanda es menos gente ofrecindose, pero hay demanda por ello, son las personas que deciden en donde trabajar. En un reclutamiento interno, puede llevar a un reclutamiento externo, en caso de que quienes postulan en el reclutamiento interno, no cumplen con los perfiles y requisitos, y se debe recurrir a personal externo. 2. SELECCIN: Es determinar y medir las competencias que tienen los candidatos que han sido convocados en el proceso de reclutamiento, es ver si estos candidatos se acercan de la mejor manera al cargo que estoy proveyendo. Se debe hacer una buena seleccin de personal, de acuerdo al desempeo que esta tenga, de tal manera que le permita cumplir con los objetivos de la organizacin y si no se es riguroso se transforma en un problema dentro de la organizacin. Los dos grandes problemas que debe resolver la seleccin son: La Adecuacin del Individuo al cargo La Eficiencia del Individuo en el cargo Esto debido a que la estrategia de la organizacin se logra a travs del desempeo de las personas (Vendedores, administrativos etc.) RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA SELECCIN: _ Que haya concordancia entre el individuo y el cargo o funcin; debe haber un perfil adecuado para ese cargo. Una persona que no rena el umbral mnimo de competencias, capacidades, para poder ejercer el cargo con eficiencia. Ej. Ingeniero Civil para el cargo de Jefe de movilizacin. _ A mayor numero de postulantes, mejor seleccin, por lo que debe haber un buen reclutamiento (el reclutamiento debe ser de una seleccin natural, es decir que sean de acuerdo a lo que se solicito)

_ Proceso de seleccin debe ser tecnificado, sea el proceso debe hacerse en forma profesional y seria, no solo debe tener un C.I. alto, sino tambin un coeficiente emocional (competencias) Las Competencias estn constituidas por: _Un saber (conocimiento) _El saber hacer (habilidades) _Saber ser (actitud, comportamiento) Se debe hacer a travs de bateras de pruebas o test (entrevistas individuales, grupales, test psicolgicos) _ La decisin final corresponde al Jefe directo (responsabilidad de lnea), el proceso de seleccin no asegura que la persona seleccionada sea la idnea, y el jefe es el tiene el filing para decidir al final quien es la persona adecuada. Siempre en una decisin debe haber dos alternativas como mnimo.

Reclutamien to

Postulant es

Seleccin

Evaluacin de antecedentes (requisitos requeridos) Evaluacin tcnica (conocimientos para el cargo) Evaluacin Psicolgica) competencias del postulante) Evaluacin de salud evaluacin de otros (dicom, aspecto fsico, antecedentes personales, edad)

Se forma una terna Jefe directo quien elije

La imagen tiene forma de embudo, ya que a medida que se van evaluando son menos los postulantes que van quedando. La evaluacin de antecedentes; permite comprobar que todos aquello que necesito sea reunido por los postulantes. La evaluacin tcnica; corresponde a los conocimientos propios para el cargo, el saber, prueba de conocimiento. Evaluacin psicolgica; entra a jugar las competencias, a travs de un psiclogo para la evaluacin de acuerdo al cargo. Evaluacin de salud; Si la persona tiene salud compatible con el cargo, ver si tiene alguna patologa y que no es apta. (Ej., laboratorista con alergia a ciertas sustancias). No entra un test de embarazo, sida etc. Evaluacin de Otros; Depende de la funcin desempeada y el caso determinado (promotoras para un team, deben ser buena figura, caso contrario un callcenter) El jefe directo; es quien debe tomar la decisin, ya que va a tener a la persona como subordinada. LAS COMPETENCIAS: Son la actitud, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares definidos por el sector productivo (chile califica) Es la capacidad de una persona para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn los estndares y calidad esperada por la industria, incluye los conocimientos, habilidades, y actitudes requeridas (fundacin chile). La competencia se refiere a como realizo el trabajo, el cmo se hacen las cosas, y no solo el que se hace, el que se hace es cumplir y hoy ya no basta Ej., de dos operadoras telefnicas, que al momento de contestar el telfono, una es mas servicial y la otra es ms fra y cortante, ellas cumplen el que, pero solo una agrega valor (competencias). Se produce una relacin y ese es el valor agregado. El verdadero objetivo de las personas dentro de la organizacin es como le doy valor agregado a mi trabajo. TIPOS DE COMPETENCIAS: COMPETENCIAS BASICAS (UMBRAL): Son aquellas asociadas a conocimientos fundamentales que normalmente se adquieren en la formacin general y permiten el ingreso al trabajo Ej. La habilidad para la lectoescritura (saber leer y escribir), comunicacin oral, y ciertos clculos matemticos. Permite desempearse en trabajos bsico, mnimos, y su valor remunerativo es bajo, y no demanda un gran conocimiento. COMPETENCIAS GENERICAS (TRANSVERSALES): Se relacionan con los comportamientos y actitudes de labores propias de diferentes mbitos de produccin, son por lo general transversales Ej., capacidad para trabajar en equipo, saber planificar, habilidad para negociar. Le permiten a la persona mayor empleabilidad, el ser capaz de negociar, saber resolver conflictos, tcnica de negociacin, saber trabajar en equipo. COMPETENCIAS ESPECFICAS: Se relacionan con aspectos tcnicos directamente vinculados con la ocupacin o funcin y que no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales.

COMPETENCIAS GENERICAS (HAY GROUP) Estas Competencias son a nivel Individual. 1) COMPETENCIAS DE LOGRO: 1.- Motivacin por el Logro 2.- Orientacin a la Calidad y al Orden 3.- Iniciativa 4.- Bsqueda de Informacin 5.- Sensibilidad Interpersonal 6.- Orientacin al Servicio al Cliente 7.- Impacto e Influencia 8.- Conocimiento de organizaciones 9.- Construccin de relaciones 10.- Desarrollo de Personas 11.- Direccin de personas 12.- Trabajo en equipo y Cooperacin 13.- Liderazgo 14.- Pensamiento Analtico 15.- Pensamiento Conceptual 16.- Conocimiento y Experiencia 17.- Autocontrol 18.- Confianza en s Mismo 19.- Comportamiento ante Fracasos 20.- Compromiso con la Organizacin

2) COMPETENCIAS DE COLABORACION Y SERVICIO: 3) COMPETENCIAS DE INFLUENCIA:

4) COMPETENCIAS GERENCIALES:

5) COMPETENCIAS COGNITIVAS:

6) COMPETENCIAS DE EFICACIA:

A las empresas en general les dan mas importancias a las Competencias blandas, las que se mencionan mas arriba, y estas se adquieren en el tiempo; y van mas asociada a la formacin profesional, ya que se desarrollan a travs del tiempo; mas que a las Competencias duras, sea las del conocimiento puro. Otra clasificacin de Competencias esta en el libro de: Spencer y Spencer

RECLUTAMIEN TO

SELECCIN

CONTRATACIO N

(Jurdico Administrativo)

INDUCCION

Cuando seleccionamos a alguien, hay un tramite de naturaleza jurdicaadministrativa y es la Contratacin, por que es jurdico, por que el cdigo del trabajo seala como se debe hacer un contrato, es aplicar la ley, y administrativo por la papelera, papel de antecedente, fotografa, informe de caras, certificado de nacimiento. etc., es el momento en que se vincula a la persona con la organizacin, y comienza la responsabilidad tanto para el empleador como para el trabajador.

3. INDUCCION: Tambin conocido como socializacin, orientacin, familiarizacin. OBJETIVOS DE LA INDUCCION: Integracin del Individuo al grupo (departamento, rea), en el menor tiempo posible. Se puede tener experiencia laboral, pero el proceso de induccin busca la integracin del individuo al grupo, porque una cosa es tener la experiencia laboral y otra es en que grupo es dond e voy a empezar a ejercer mi labor. Adaptacin Tcnica y Administrativa a la Organizacin. Adaptarse a la forma de trabajar de la organizacin. (va correo, y no memos; usar ropa corporativa. Etc.) Esto tiene la finalidad de que en el menor tiempo posible los niveles de rendimiento sean altos. PROCESO DE INDUCCION: ORIENTACION GENERAL: Tiene por finalidad que la persona conozca los objetivos de la organizacin, su misin, su plan estratgico, sus posibles clientes, y tambin lo que la persona puede obtener de la organizacin por el hecho de pertenecer a ella. (Beneficios)(Responsabilidad es de RR.HH). Esto puede ser a travez de una pelcula institucional, de la organizacin, esto para motivar a la persona. Ej. La noche alba, noche azul. Esto evita que la persona se sienta sola, ajena al momento del recibimiento. ORIENTACION PARTICULAR: Corresponde especficamente al rea, depto, o unidad donde se va a trabajar, cual es la naturaleza de mi trabajo. Desde la 10

descripcin de mi cargo, de quien depende el cargo, con quienes voy a trabajar. Etc. (la responsabilidad es del rea especifica del cargo) ORIENTACION ESPECIAL: Corresponde a un pequeo entrenamiento que se hace necesario de acuerdo a procedimientos, tecnologas especificas que se manejan en esa rea o unidad. Ej. Aprender de un sistema computacin al empleado por esa organizacin. Todo esto tiene como finalidad que el rendimiento sea alto en el menor tiempo posible, y no cometer errores para aprender. En el ejemplo de un reclutamiento interno, me salto la orientacin general, pero no el resto, ya que al rea que me voy a trasladar es distinta, otras personas. Etc. El proceso de induccin va a depender de la complejidad del tipo de trabajo, puede ir de algunos das (3), hasta 60 o 90 das. La Induccin se debe hacer independiente del trabajo que se haga.

DESEMPEO (CARGO): Anlisis y Descripcin de Cargos: Cargo: Es el conjunto de actividades y funciones que debe cumplir una persona dentro de un espacio de tiempo u horario. Los cargos se crean, desarrollan, extinguen Como se crea un cargo, si una persona quiere iniciar un negocio con un pequeo local, y con el tiempo le va bien, y aumenta la demanda y va a llega r un momento que no va a poder a tenderlo solo, entonces va a tener que contratar a un dependiente, de lo contrario perder clientes. (Crecimiento horizontal), los cargos en base a esto nacen, crean. Y con el tiempo van creciendo o desarrollando por que su grado de complejidad aumenta de acuerdo al mercado. Y se extinguen ya que el negocio se extingui, o porque se fusiono una empresa y aparecen otros. Si la organizacin crece, expande, tambin lo hacen los cargos El cargo es el reflejo de lo que le sucede a la organizacin, en el reclutamiento, la induccin o seleccin, es de naturaleza objetiva, porque el cargo permanece dentro de la organizacin, hasta cuando se extingue, a diferencia de quien ocupa el cargo es de naturaleza subjetiva. sea la persona es de transito, ya sea porque jubila o cambia de trabajo. Etc. Y el cargo sigue ah.

La diferencia de cargo, con puesto; Puesto: esta referido a la persona, las posiciones dentro de un cargo Ej.: Soldador, pero en la maestranza pueden haber cinco puestos de soldador. Panadera; los panaderos; 1 cargo; 3 puestos Los Cargos pueden ser; Monopuesto (Gerente); Pluripuestos (Supervisores), y evitar la duplicidad de funciones. Los perfiles de cargos estn asociados a las competencias, para ello primero debo saber la funcin, en la descripcin del cargo esta El que; y en el perfil El como 11

Anlisis y Descripcin de Cargo

Anlisis de Cargo: Esta referido a los denominados factores extrnsecos del cargo, es decir, factores o aspectos que debe tener la persona que va a desempear el cargo (conocimiento, experiencia, competencia), es decir, quien debe llegar con dichos factores es la persona, el candidato, no son factores del cargo, sino fuera de el. (Ej. Saber idiomas) Descripcin de Cargo: Esta constituido por los factores intrnsicos del cargo. sea factores que se dan dentro del cargo (El que, se hace dentro del cargo; El como; El donde, se hacen las cosas; El cuando, El por que). Mtodos de Obtencin de datos Para lograr un anlisis y descripcin de cargo (El que, se hace; El como, se hace; el donde) y establecer los requisitos para desempearse en el cargo, se deben conocer los cargos y para ello emplear alguna metodologa para recopilar antecedentes. Y son: La Observacin Directa: Es mirar, observar y registrar lo que hace la persona en su puesto de trabajo; Es registrar la informacin para posterior describir el cargo, este mtodo sirve solo en aquellas funciones observables y que su desplazamiento no sea mas haya de unos metros, o espacios muy largos. Por lo tanto este mtodo tiene sus limitaciones, adems requiere observar durante una jornada completa o varios das, para corroborar que lo que hace es lo mismo todos los das o no, consumiendo mucho tiempo, encareciendo los costos del trabajo. La Entrevista: Tiene la caracterstica que se puede inmediatamente aclarar la informacin que se esta recibiendo, el problema es que hay que construir la entrevista (preguntas), nadie conoce mejor lo que se realiza en el cargo, que aquel que lo realiza, esta es una regla de oro, adems es necesario entrevistar a su jefe directo o supervisor, para verificar la informacin recaudada, ya que podemos falsear o inflar lo que hacemos. El Cuestionario: Es un instrumento escrito, la limitante es que hay que construirlo, con preguntas fciles de comprender, para que el encuestado responda fcilmente, hay que saber hacer las preguntas (abiertas, cerradas, estructuradas), y si estn bien desarrollado sirve para ser aplicado a un grupo de personas, es rpido permitiendo tener una ventaja desde este punto de vista. Mix o Mezcla: Hacer entrevistas con cuestionarios; entrevistas con observacin directa; o las tres cosas juntas, ya que lo que se necesita es buena informacin, por lo tanto los datos deben ser de buena calidad.

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EVALUACION DE DESEMPEO (ES COMUNICACIN) Cuando se contrata a alguien es porque necesitamos que se desempee, pero no cualquier desempeo le interesa a la organizacin, sea que haga cosas, sino el desempeo que han estimado que quieren, necesitan, desean para su organizacin, y ese desempeo esta dado por la misin, visin, la estrategia, los mercados que en un momento determinado tiene la organizacin, no solo porque tiene buena voluntad, tiene ganas de trabajar, y buena predisposicin eso no es suficiente hoy en da para ninguna organizacin ya que mucha gente se encuentra en la misma condicin, pero si no rene las competencias no sirve; nos interesa que haga cosas, pero de acuerdo a ciertos criterios, ciertas caractersticas de la empresa, a ciertas particularidades y eso est determinado por la estrategia que tenga la organizacin, para ello antes de contratar a alguien se realiza un proceso previo de reclutamiento, de seleccin, de bsqueda en donde se trata de buscar a la persona que sea ms compatible, que tenga el perfil que se requiere dentro de la organizacin. Las

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exigencias requeridas por las organizaciones no se ve materializada por los individuos que la solicitan y eso conlleva al desempleo estructural. Aun con crisis las empresas no requieren a cualquier persona, y no porque no haya fuentes de trabajo, ya que las exigencias que ponen no responden a las caractersticas que tiene los individuos. Ej. Si una persona quiere trabajar, y solo sali del colegio y no sabe hacer nada, solo puede ser contratado por el sueldo mnimo, puede realizar una funcin de acuerdo a lo que t sabes. No as al que tiene el conocimiento y las competencias que requiere la empresa. Dentro de las tcnicas, actividades de gestin de RR.HH.La Evaluacin de desempeo es la ms difcil de llevar adelante en general por las organizaciones, es la menos deseada, es la que provoca mayor problema, la que ha nadie le gusta y la produce mayores conflictos, tiene mala fama, cuando se acerca el periodo de evaluacin de desempeo, normalmente el clima laboral se enrarece; y esto se debe: porque como sociedad no tenemos una cultura de la evaluacin, sea nos complica cuando nos evalan, parece que culturalmente los chilenos no somos bueno para criticar, pero criticar no es evaluar, nos cuesta evaluar, cada vez que evaluamos a alguien se produce en nosotros la idea equivocada que si hay algo malo, yo soy el malo, yo persona soy malo, y como sentimos que nos estn agrediendo rechazamos la evaluacin, si el trabajo de alguien est mal hecho no es que la persona no sepa, o que es tonta, o floja, se est refiriendo a que su trabajo es malo, y parece que como chileno todo lo tomamos personalmente y por eso es que nos cuesta decirle a alguien que tu trabajo no es bueno, y sentimos la sensacin que esta persona piensa que la estamos agrediendo, por ende para el evaluador esto tambin pasa a hacer un problema, ya que todos los das se tienen que estar viendo. Tanto el evaluador, como el evaluado no les gusta el proceso de E.D. porque trae conflictos y para evitar aquello a veces se hacen parodias de Evaluacin de desempeo., cumpliendo con ello el trabajo administrativo Ej. Estudio de la U. de Chile hizo un estudio de funcionarios de la administracin pblica, el resultado arrojo que el 93% de los funcionarios pblicos eran de excelencia, esta E.D. en base a los resultados nos damos cuenta que fue hecha como un mero trmite, es decir para no perjudicar el ambiente laboral se le asignaban a todos buenas notas, pero esto trae consigo que al momento de despedir gente, ser cuestionado ya que dicho funcionario tiene buena E.D. Si se quiere hacer gestin en base a la E.D. en este caso es como estarce pisando la cola, ya que segn dicha E.D. la persona era excelente, bajo este proceso no es factible. La E.D. se ha desnaturalizado, porque cada vez que aparece la palabra evaluacin de Desempeo surge la idea que la E.D. es sinnimo de despido, sancin, postergacin, castigo, traslado, sea solo connotaciones negativas que se da al interior de las organizaciones, siendo la verdadera naturaleza es apoyo, ayuda, mejoramiento, capacitacin, premio, reconocimiento. Etc., no se puede mejorar, si no hay E.D. En base a la verdadera naturaleza de la E.D. Si un funcionario tiene mal desempeo, nunca se podr desvincular de la organizacin, si, pero solo cuando se le brindo la ayuda, el apoyo, se trato de mejorar el desempeo. Solo en este caso La E.D. se debe utilizar como herramienta para desvincular al personal. Si no hay una

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poltica permanente de evaluacin de desempeo, esta no debe ser utilizada para desvincular personal, se deben en este caso utilizar otros criterios. La evaluacin de desempeo busca mejorar, y solo se logra por medio de la evaluacin. Desempleo Estructural: Corresponde al recurso humano, personas que no responden estructuralmente a lo que las empresas necesitan BENEFICIADOS CON LA EVALUACION DE DESEMPEO 1. EL JEFE DIRECTO: Ya que al conocer las caractersticas, las capacidades que tiene las personas que trabajan con l, pueden establecer metas, planes, objetivos para su unidad, rea. Esto implica que todo jefe debe estar evaluando a su personal, debe ser la esencia de la jefatura el evaluar, es responsabilidad de lnea. 2. EL TRABAJADOR: Porque el trabajador conoce las reglas del juego, a travs de la E.D., sea conoce como se le esta considerando, que se le va a tomar en cuenta para su desempeo, cules son sus debilidades, sus fortalezas, porque puede mejorar, obtener reconocimiento, premio. 3. LA ORGANIZACIN: Una empresa que tiene un RR.HH. altamente capacitado, es una organizacin que puede fijarse metas mucho ms elevadas. CRITERIOS PARA EVALUAR 1. EVALUAR CON CRITERIO HISTORICO: Evaluar lo que la persona hizo, en un determinado periodo. Ej. Evaluacin en la administracin pblica, se evala de un ao para otro. El defecto es que no me puedo proyectar, ya que siempre estoy reaccionando, las debilidades, y fortalezas de alguien las registro en la evaluacin. Ej. sistema de seleccin forzosa, escala de factores, incidentes crticos., y queda en una zona subjetiva, ya que no se puede acordar de todo lo que se hizo. Analiza si lo hiciste o no lo hiciste 2. EVALUAR CON CRITERIO FUTURO: Se evala lo que el individuo va a ser, lo que realizara, tiene un sentido proactivo, y no reactivo, evalu hacia adelante. Ej., evaluacin en base a objetivos, de lo que tiene que hacer la persona Ej. sistema de 360, 180 Ni un criterio es mejor que el otro, Cuando una organizacin va a establecer una poltica de evaluacin, tiene que optar por el criterio histrico, o futuro, normalmente los mas tradicionales son con criterio histrico. CARACTERISTICAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO 1. Que haya relacin con las labores que se cumplan en el cargo; por lo tanto la evaluacin debe ser objetiva. Es decir lo que se va a evaluar dice relacin con lo que hace la persona en el puesto de trabajo. Ej. Evaluar a una persona si es simptica, o no, si es sensible o llorona, o si es pesado, o si participa en convivencias, pero hacen un buen trabajo. Se debe evaluar las acciones y no las actitudes.

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2. El sistema que yo establezco, debe tener un afn diversificado; sea distinguir o discriminar positivamente, es mirar a todos por igual, sin distincin Ej. Poner la misma nota a todo los alumnos, cuando hay algunos que estudiaron realmente y otros no. 3. Es una opinin; implica un juicio de valor, significa que se debe reducir al mximo la subjetividad, pero siempre va a ver un espacio para la subjetividad, ya que quien evala a una persona es otra, y hay que tratar de reducirlo al mximo, existen buen sistema para evaluar, pero no perfecto, ya que siempre va a ver un rango de subjetividad. Quienes deben evaluar en la organizacin, en algunas empresas hay una gran junta evaluadora, que recibe pre informes de un encargado, y esta junta es la que determina cual es la evaluacin que obtiene cada trabajador que est representada entre otras por las jefaturas y los representante de los trabajadores, el cuestionamiento que se le hace a este sistema es que grado de conocimiento tienen las personas de arriba; el otro sistema hay jefes superiores que evalan en base a informacin que entrega un jefe directo, pero que no es la evaluacin definitiva, sino que son estos jefe que evalan, y tiene las mismas crticas que en el anterior; Hoy en da la tendencia es quien debe evaluar es el jefe directo, ya que es el jefe directo es quien conoce el trabajo del evaluado, mediante la descripcin del cargo, y toda la informacin disponible que le permita conocer la funcin del evaluado. Para ello deben ser preparados, capacitados, se deben establecer criterios iguales de evaluacin para todos los evaluadores y esa es una falencia en estos sistemas, que entienden por responsabilidad, por conocimiento y no interpretar cada uno de acuerdo a su propio criterio, evitar distorsiones. En el sistema 360 es el sistema ms moderno de evaluacin evalan primero el jefe directo, los pares del evaluado, sus colaboradores, y en algunos casos los clientes externos pueden entrar como par; en el sistema 180 estn los pares y el jefe directo. Cualquiera sea el sistema, debe existir una instancia de apelacin, porque es imposible llegar a la exactitud total, y por otro lado el sagrado derecho de apelacin asiste a todos.

DESEMPEO: Es el resultado final, concreto, palpable del esfuerzo de cada colaborador; en el desempeo se deben establecer los indicadores con que se va a evaluar como son: indicadores de cantidad, calidad, plazos, metas, satisfaccin de clientes. Etc.

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CICLO DE ADMINISTARCION DEL DESEMPEO UNO

COMPROMISO DE DESEMPEO ACUERDO INDICADOR ES DE JEFE DESEMPE COLABORAD OR O

DOS
ORIENTACI ON PERMANEN TE

RECOMPENSA

TRES
EVALUACION FORMAL

COMPROMISO DE DESEMPEO: Consiste en un acuerdo entre jefe y colaborador, sobre lo que la persona va a realizar, pero en este acuerdo van a quedar establecidos los indicadores de desempeo (responsabilidad, de calidad, satisfaccin de cliente, de cantidad), porque cuando yo evale en la evaluacin formal, sobre criterios de l que, adems sobre el como debe hacer las cosas, y con esto ya sabe sobre qu criterios lo van a evaluar, a veces no es posible hacer esto de acuerdo a el cargo. Ej. El magisterio de los profesores, solo pasa la unidad o programa, pero no se preocupan de ver si se aprendi o no (se preocupan ms de el que, y no de l como indicadores). ORIENTACION PERMANENTE: Corresponde a la supervisin que la jefatura hace de cmo se estn realizando las actividades, debido a que pueden surgir problemas o improvistos que debe corregir el jefe a tiempo. Se obliga a que la jefatura no se margina de cmo se hacen las cosas, aunque esto este acordado, pueden surgir problemas de desempeo, y se producen cuando hay una desviacin entre lo que debera ser y lo que es. Cuando fije el acuerdo establec lo que debera ser, y este acuerdo corresponde a la etapa de planificacin el desempeo de la persona. En la orientacin permanente tiene la posibilidad de hacer un seguimiento o monitoreo porque puede surgir problema de desempeo, y esta falta o problema de desempeo se puede deber a:

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1. Falta de conocimiento por parte del colaborador; y ante esto la jefatura debe capacitarlo, el jefe debe buscar que las cosas se hagan. 2. Problema de habilidades; se puede tener el conocimiento, pero carecer de ciertas destrezas, para ello se debe capacitar, adiestrar, preparar. Ej. Una persona que debe atender pblico, y carece de la destreza de cmo comunicarse con el pblico, se debe buscar que esta persona tenga la destreza para ello. 3. Actitudes; estn referidas fundamentalmente a la predisposicin hacia el trabajo, problema latitudinal, ya sea a la naturaleza del tipo de trabajo que hago, hacia los colegas. Ej. La funcionaria problema, era conflictiva, antiptica, su problema que ella era de buena apariencia y debi cambiarse de puesto y entender publico en donde se sinti cmoda, porque se poda mostrar. EVALUACION FORMAL: Es el mtodo o sistema que la organizacin haya establecido para evaluar. RECOMPENSA O RECONOCIMIENTO: Hacer un reconocimiento de lo que la persona ha hecho, de tal manera de salir del circulo vicioso de para eso te paga, para eso de contrataron, es ir mas all de lo que tengo que hacer, un reconocimiento de aquellos que se merecen un premio por sobre los que no, y de esta manera puede haber un mejoramiento, premiando con incremento de renta, u obsequio. Etc.

ERRORES MS COMUNES EN LA EVALUACION DE DESEMPEO EFECTO HALO, AUREOLA, DESLUMBRAMIENTO: Es cuando al evaluar el desempeo de una persona tomo como elemento una caracterstica de la persona y si esta caracterstica es positiva o negativa la generalizo a todo su desempeo, si hay algo que me deslumbra pienso que la persona es as. Ej. Una persona que sabe mucho, pero en otros aspectos es deficiente, como desorganizada, mala relacin con su pares, no trabaja en equipo, por lo que su desempeo no es bueno; o una persona que se equivoco y siempre se le recuerda por eso, se deben tomar en consideracin varios y no un aspecto. LOS CENTRALISMOS: Se producen cuando al evaluar el desempeo de una persona, como en una escala licker (1-5) a todo los evaluamos al medio o zona media, es poner una misma nota a todos cuando hay algunos que estudian ms que otros, o trabajaron mas, el evaluador debe discriminar, distinguir a los buenos elementos. LOS EXTREMISMOS: Cuando hay extremismos, cuando se encuentra todo buenos malo, o en un curso la mitad aprobaron con 100 ptos. O no aprobaron ninguno CONSIDERAR ASPECTOS AJENOS A LA FUNCION: Antigedad, no se evala mal a una persona porque lleva mucho tiempo y por respeto se piensa que no se debe evaluar mal; jerarqua, por el hecho que pueda quedar mal frente a sus subordinados, o si participas en convivencias, como asados, a la comida.

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ESTEREOTIPOS DE PERSONALIDAD: Corresponde a los prejuicios, Ej. Evaluar al junior, por su posicin o dificultad de llevar una carta o caf, y porque su trabajo tiene poco valor, y al Ingeniero civil se evala bien. Todo sistema de evaluacin de desempeo puede tcnicamente estar bien diseado, pero puede fracasar por:

1. Su poca claridad 2. Por la no preparacin de los evaluadores 3. Porque no es reconocido por toda la organizacin como un buen instrumento de gestin.

CAPACITACION : Es por medio de la capacitacin como transformamos el RR.HH en un desempeo que nosotros queremos. La capacitacin solo resuelve los problemas que sea posible de resolver con capacitacin. Ej maquinaria ya depreciada y el operario. Porque la organizacin debe capacitar a la gente: Mis conocimientos hoy da estn muy lejos de lo que yo necesito saber, y siempre va haber alguien que sepa mas, debo ser mas competitivo para disminuir la brecha entre el conocimiento y tecnologa 1.-El conocimiento del hombre medio esta muy por debajo de la explosin tecnolgica que hoy en da existe. Ej. Una persona con un celular moderno, no conoce todas las funciones que este posee. Esto me obliga a realizar una actualizacin, y esa actualizacin es la necesidad de la capacitacin, para no perder competitividad, esto permite que la brecha entre la tecnologa y el conocimiento vaya disminuyendo, esto ha dado origen a conceptos que hasta hace unas dcadas no eran frecuentes, pero que hoy si, educacin permanente, formacin permanente. 2.- Porque permite a la organizacin contar con un recurso humano altamente capacitado, las empresas que son exitosas son producto de un RR.HH altamente capacitado El conocimiento humano al desarrollo tecnolgico ha sido muy superior incluso a todo el conocimiento humano que ha habido desde que el hombre apareci en la tierra, esto es lo que se llama la explosin tecnolgica, sea si yo pienso cuanto hubo de conocimiento hasta antes del renacimiento, era muy incipiente, desde el ao 1900 se dispara. A QUIENES BENEFICIA LA CAPACITACION :

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1. EL TRABAJADOR: Porque a travs de la capacitacin el trabajador adquiere un valor agregado o aadido, una persona capacitada vale mas, lo que trae efectos o consecuencias de distinta ndole, a una persona no le pagan mas por tener mas estudio, le van a pagar porque puede asumir funciones donde va a requerir esos estudios, por lo que esas funciones van a tener una mayor dificultad y exigencia. 2. LA ORGANIZACIN: Las empresas que son iconos, se debe en gran parte por la alta capacitacin que tiene su gente. 3. EL CLIENTE: Porque el cliente sabe que si un producto, servicio de una institucin de estas (iconos) es de calidad, y se produce una fidelizacin del cliente con la organizacin Ej auto japons y koreano, en una reventa el precio del auto japons es mayor por la calidad. REQUISITOS, EXIGENCIAS DE LA CAPACITACION Que lo que ensee responda a una necesidad de la organizacin: la verdadera naturaleza de la capacitacin es ser una inversin, se esta invirtiendo en el capital humano, no es un premio, cuando voy a capacitar a alguien yo entienda que esa capacitacin responde a una necesidad que tiene la organizacin. Al hablar de capacitacin se haba de una expresin del sistema educacional, la diferencia entre capacitacin que forma parte de el sistema educacional y el sistema educacional tradicional esta en la naturaleza del alumno; el alumno en el sistema educacional tradicional es absolutamente distinto a este alumno que pertenece a esta expresin del sistema educacional que esta reflejado en la capacitacin, la diferencia en que este ultimo el alumno es un adulto, al referirse al adulto no se refiere a la edad, sino a la responsabilidad, siendo su primera responsabilidad mantenerse en el trabajo, porque de esto depende que se pueda mantener, a su familia, estudios, entonces en que lugar queda la capacitacin, entonces las prioridades son; mantenerse en mi trabajo, llevarme bien con mi jefatura, cumplir las metas. Etc. Y al final capacitarse, no forma parte de nuestro trabajo capacitarnos, es una etapa pasada. NECESIDADES DE UNA ORGANIZACIN. 1. NECESIDAD POR CAMBIO: Ocurre cuando una tarea o funcin ser modificada en sus forma de realizacin y las habilidades, los conocimientos en uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva ejecucin, sea estamos en presencia de algo que va a ocurrir, proactivo, lo que yo hoy da haga, con os conocimiento y habilidades que tenga lo haga muy bien, pero este trabajo va a cambiar, ah apareci la necesidad por cambio y la nueva

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forma de hacer las cosas no permiten con los actuales conocimientos tener los rendimientos que se necesitan o que se espera que se tengan, entonces necesito que se me capacite. Ej, cambio de plataforma de manual a informtica, se instalan los equipos, un software, y despus se capacitaba a la gente, no se haba pensado que en seis meses mas y capacitare antes para estar preparado. 2. NECESIDAD POR DISCREPANCIA: Ocurre cuando hay una diferencia entre lo que se obtiene y lo que se desea obtener, existiendo por lo tanto un dficit de conocimientos y habilidades. Se detecta por medio de la evaluacin de desempeo, se esperaba diez, y obtuve 9 3. NECESIDAD POR INCORPORACION: Se produce cuando se agregara una nueva tarea o funcin que es desconocida para las personas que deban desempearla. Una persona y su cargo se le asigna una tarea que es desconocida, si yo no lo capacito su rendimiento comienza a disminuir, y su productividad se ve afectada. Esto es habitual cuando esto ocurre en un cargo y o mismo en otro entonces los dos cargo forman otro cargo. O en su defecto se eliminan ambos y se crea otro. Que lo que que se ensee sea aprendido: la capacitacin implica un proceso de aprendizaje; eso es complicado en capacitacin ya que con quienes estamos trabajando es un adulto, y para un adulto la capacitacin no esta en los primeros lugares de sus preocupaciones, tiene otras preocupaciones, como son las laborales, familiares, sociales. El actor principal es el que aprende y no el que ensea a diferencia del sistema educacional tradicional. Que lo aprendido sea trasladado a la tarea: El sentido de utilidad de la capacitacin, el alumno adulto tiene que sentir que es til, y como expresa esta utilidad, cuando lo que aprende lo puede trasladar a la tarea, en cambio el adulto cuando lo que le estn enseando no siente necesaria, til no la trasladan a la tarea. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo: La capacitacin busca un cambio en las personas, y esto para que ocurra es que aquello que traslade a la tarea sea la forma normal de hacer las cosas, y permanezca en el tiempo indefinidamente, y que al poco andar me olvide de esto y siga haciendo las cosas como antes. no basta con hacer cualquier capacitacin, aquella capacitacin que permita cumplir con estas cuatro condiciones, que responda a una necesidad que tiene la organizacin. Cuando se habla de una necesidad que tiene la organizacin, hay dos elementos: 1.-la organizacin como un todo, esencialmente quien tiene la necesidad es el trabajador, que es tambin la necesidad de la organizacin, ya que el objetivo de la organizacin se logra a 21

travs del desempeo de cada uno de los individuos, si a ese individuo no se le satisfago la necesidad, no le esta satisfaciendo la necesidad que tiene la organizacin, producto del individuo en su trabajo, en su desempeo no va a poder cumplir con las necesidades de la organizacin. 2.- Que lo que se ensee sea aprendido, se debe asegurar que la gente aprendi, se tiene que echar a andar la creatividad en la capacitacin, en cuanto a no seguir lo mismos modelos de capacitacin (curso), los medios deberan ser distinto y va a depender de la necesidad o el trabajo que realice seria un taller, una lectura dirigida, a travs de visitas, la discusin de casos (ejecutivos), los rollplayen, videos, discutir una situacin. Etc. Se debe abrir el abanico para una verdadera forma de capacitar. Ej, curso de mecnica a travs de diapositivas y no manipular cosas. La gente de capacitacin no es muy querida por la lnea, porque piensa que al capacitar esta le quita la gente cuando tiene mucho trabajo y no entiende que esto es una inversin, con esto la organizacin no tiene cultura de capacitacin. La capacitacin debe ser mirada como una inversin, pero tiene un problema que es una inversin a mediano plazo, porque los cambios conductuales no son de un da para otro, solo cuando lo que aprendi lo lleva a la tarea y asumirlo como la nueva forma, la capacitacin tiende a cambiar la manera de hacer las cosas. Ej. Cuando se tiene un dinero de sobra y optan por hacer un curso de protocolo para un chofer, o Word para un carpintero y el no lo siente importante.

PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE: (PRINCIPIOS PEDAGOGICOS) 1. Principio de la Participacin: Se refiere a la necesidad de que el capacitando participe en forma activa en el proceso. Que el mtodo de hacer la capacitacin implique una gran participacin del individuo, aprovechar la experiencia que tiene el alumno, le ayuda al alumno en el aprendizaje 2. Principio de la Repeticin: Consiste en que para lograr aprendizaje es bueno cuando corresponde efectuar repeticin. Ej aprender las tablas de multiplicar, la nica manera era repitindolas. El repetir hace que grave mejor en la memoria. 3. Principio de la Relevancia: Se refiere que los temas y las materias a capacitar sean tiles e importantes para quien se va a capacitar. El alumno adulto a diferencia del alumno tradicional puede cuestionar ciertas cosas, discriminar lo que es importante

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o no, si es til o me sirve. Ensear aquello que e sutil para el mejor desempeo. 4. Principio de Transferencia: Esta relacionado con la concordancia entre los temas o materias a tratarse y las demandas del puesto de trabajo. Los temas que me van a tratar efectivamente corresponda a las demandas que tiene mi puesto de trabajo. Que yo pueda transferir lo aprendido a mi puesto de trabajo. 5. Principio de la Retroalimentacin: Se refiere a la informacin sobre el progreso que esta obteniendo el capacitando durante este proceso. Estos 5 principios buscan que haya mayor efectividad en el aprendizaje, lo que se ensee sea aprendido. Los medios o formas de la capacitacin son: cursos, taller, visitas programadas, lecturas, casos, rollplaying, dramatizacin, videos, pelculas, etc.

LA EVALUACION DE LA CAPACITACION: 1. Criterios de Reaccin: Esta referido a averiguar cuanto gusto la actividad o programa de capacitacin (al final del curso se entrega una encuesta en donde hay una serie de preguntas para evaluar al relator, temas, etc.), es por ende una evaluacin de reaccin positiva o negativa. 2. Criterios de aprendizaje: Corresponde a averiguar si la persona aprendi o no, esto por medio de evaluar la capacitacin, lo aprendido. 3. Criterio de la Actitud: Se refiere a que cambios tiene la conducta de la persona cuando ha vuelto a su puesto de trabajo. si es mas segura o no si ha modificado su actitud con el grupo, debera haber un proceso de seguimiento despus de la capacitacin.

4. Criterio de Resultado: Corresponde a determinar si el desempeo del trabajador es hoy da mejor que el que demostraba antes. Ej. que una persona que antes a capacitarse cometa muchos errores, pero despus los reduce al mnimo.

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5. ROI: Se refiere al retorno en trminos econmicos de la inversin que se haga. Este es un indicador financiero contable. Cuanto me costo la capacitacin y lo comparo con los beneficios que estoy obteniendo por la capacitacin.

REMUNERACIONES: clase 15 FACTORES DE UNA POLITICA DE REMUNERACIONES: 1.- Pago Prevaleciente: Consiste en el nivel de remuneracin que se va a pagar para cada cargo teniendo en consideracin lo que se paga por parte de otras organizaciones por el mismo cargo. Es el resultado de las encuestas salariales, cuanto se paga en el mercado por esto. 2.- Capacidad de Pago: Esta referido a la solvencia econmica de la organizacin y la capacidad depende de la administracin que se haga en la organizacin y la productividad que la organizacin tiene. 3.- Capacidad de Negociacin de los Sindicatos / Organizaciones gremiales (poder de negociacin) 4.- El costo de la Vida: las remuneraciones deben tener su poder adquisitivo, por lo tanto la remuneracin debe ser reajustable. 5.- Remuneracin minima : 6.-Productividad : 7.- Requerimiento del cargo : 8.- Situacin de oferta y Demanda :

EVALUACION DE CARGO : consiste en determinar el peso relativo que cada cargo tiene en una organizacin. A MAYOR DIFICULTAD A MAYOR RESPONZABILIDAD REMUNERACION A MAYOR ESFUERZO CORRESPONDE MAYOR

Descripcin de Cargo :

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Listado : Debera determinar cuanto cuesta el cargo. 1. 2. 3.

METODOS PARA EVALUAR CARGOS 1.- METODOS NO CUANTITATIVOS :

GLOBALIDAD consideran el cargo como una totalidad, sin considerar sus componentes internos . Definicin del cargo

2.- METODOS CUANTITATIVOS : son aquellos que desagregan el cargo por sus elementos componentes para proceder a sus evaluacin. FACTORES DEL CARGO - Descripcin - Especificacin La evaluacin de cargo se haga por un comit evaluador. Comit Evaluador : operaciones - Representantes de rea administrativa -

- Representantes de los trabajadores

METODOS NO CUANTITATIVOS : 1. Jerarquizacin o Ranking.2. categoras predeterminadas.METOSO CUANTITATIVOS : 1. por puntos. 2. comparacin de factores.

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