[1]

Grundlagen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre

1. Einfhrung und berblick ..................................................................... 2
1.1 Wirtschaften in Unternehmen ............................................................... 2
1.2 Betrieb, Markt und Unternehmen ......................................................... 5
1.3 Unternehmer sein heit Entscheidungen treffen .................................. 8

2. Grundlagen ............................................................................................. 9
2.1 Produktionsfaktoren ............................................................................. 9
2.1.1 Werkstoffe ....................................................................................... 9
2.1.2 Betriebsmittel ................................................................................ 10
2.2 Zielsystem .......................................................................................... 11
2.3 Zusammenhang zwischen Vision, Zielen und Strategien .................. 14
2.4 Unternehmensplanung ....................................................................... 15
2.4.1 Strategische Unternehmensplanung ............................................ 16
2.4.2 Operative Unternehmensplanung ................................................. 17

3. Was ist eine Organisation? ................................................................. 19
3.1 Organisationen als Ressourcenpools ................................................ 20
3.2 Organisationen ................................................................................... 20
3.3 Grundprobleme der organ. Gestaltung .............................................. 21
3.3.1 Stellenbildung/Stellengestaltung .................................................. 21
3.3.2 Abteilungsbildung ......................................................................... 22
3.3.3 Hierarchie/Leitungssystem ........................................................... 22
3.3.4 Programme/Planungssysteme ..................................................... 25
3.3.5 Gremien ....................................................................................... 25

4. Was ist Unternehmenskultur? ............................................................ 27
4.1 Anstze zur nderung der Unternehmenskultur ................................ 28
4.2 Sind Organisationen "culture free" oder "culture bound"?.................. 28
4.3 nternationalisierung ........................................................................... 30
4.4 Neue Fertigungstechniken ==> Orgastruktur? ................................. 35
4.5 Flexibilitt der Organisation ................................................................ 37
4.6 Konflikte in Organisationen ................................................................ 37
4.7 Manahmen zur Untersttzung der echten Problemlsung ............... 39

5. Theorie und Praxis von Personal und Arbeit ..................................... 40
5.1 Grundbegriffe und Geschichte ........................................................... 40
5.2 Personalbedarf ................................................................................... 43
5.3 System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen ........................ 44
5.4 Mitbestimmung ................................................................................... 46
5.5 Personalentwicklung .......................................................................... 53
5.5.1 Personalbeschaffung und -auswahl .............................................. 57
5.5.2 Personalfhrung ........................................................................... 60
5.5.3 Mikropolitik .................................................................................... 61


[2]
6. Marketing-Mix ....................................................................................... 62
6.1 Grundbegriffe und nstrumente .......................................................... 65
6.2 Markenartikel ..................................................................................... 67
6.3 Produktlebenszyklus .......................................................................... 68
6.4 Vertrieb .............................................................................................. 69
6.5 Produkt- und Produzentenhaftung ..................................................... 70

7. Finanzierung ......................................................................................... 71
7.1 nnenfinanzierung .............................................................................. 71
7.2 Auenfinanzierung ............................................................................. 74
7.3 Kalkulation ......................................................................................... 77
7.4 Kennzahlen ........................................................................................ 81
7.5 Controlling .......................................................................................... 84

8. Rechtsformen ....................................................................................... 88
8.1 bersicht ............................................................................................ 88
8.2 Einzelunternehmung .......................................................................... 89
8.3 Personengesellschaften ..................................................................... 90
8.4 Kapitalgesellschaften ......................................................................... 91
8.5 Vergleichende Betrachtung der Rechtsformen .................................. 93
8.6 Zusammenschlsse ........................................................................... 95
8.7 Standortfaktoren .............................................................................. 101

















- Gabler (2009): Wirtschaftslexikon, 17. Aufl., Wiesbaden 2009
- Homburg, C. (2009): Grundlagen des Marketingmanagements: Einfhrung in Strategie,
nstrumente, Umsetzung und Unternehmensfhrung, 2. Aufl., Wiesbaden 2009
- Kieser, A.; Walgenbach, P. (2007): Organisation, 5. Aufl., Stuttgart 2007
- Oechsler, W.A. (2006): Personal und Arbeit, 8. Aufl., Mnchen 2006
- Whe, G. / Dring, U. (2010): Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
24., neubearbeitete Aufl., Mnchen 2010
[3]
1. Einfhrung und berblick
1.1 Wirtschaften in Unternehmen
Grundlegender Betrachtungsgegenstand in der Betriebswirtschaftslehre ist das
wirtschaftliche Handeln von Menschen in und fr Unternehmen. Wirtschaftliches
Handeln setzt bewusstes Handeln voraus. Handelt ein Mensch bewusst, so
berlegt er zunchst, auf welche Art und Weise er handeln mchte. Er wird sich
fragen: Welche Handlungsalternativen gibt es fr mich? n den meisten
Situationen kann ein Mensch unter mehreren Handlungsalternativen whlen.
Kurz: Er muss sich entscheiden. Ein Mensch wird zunchst die
Handlungsalternative whlen, die im Ergebnis fr ihn persnlich am ntzlichsten
erscheint.

Unternehmer sein, heit daher fr ihn und das Unternehmen ntzliche
Entscheidungen zu treffen. Bevor die Entscheidungsfindung in Unternehmen
nher erlutert wird, wollen wir zunchst auf das Wirtschaften in Unternehmen
eingehen.

Als Wirtschaften wird der Einsatz knapper Mittel zur Befriedigung menschlicher
Bedrfnisse bezeichnet.

Als knappe Mittel bzw. Gter bezeichnen wir wirtschaftliche Gter, die nur in
begrenztem Mae vorhanden sind und durch menschliche Arbeitsleistung
gewonnen werden. m Gegensatz zu knappen Gtern sind freie Gter
unbegrenzt verfgbar und fr jeden ohne Leistung oder Gegenleistung
zugnglich. Freie Gter sind beispielsweise Luft oder Sonnenlicht. Freie Gter
sind fr das Wirtschaften im Sinne der Betriebswirtschaftslehre nicht relevant.

Jeder Mensch hat Bedrfnisse, wie das Bedrfnis nach Essen und Trinken oder
das Bedrfnis nach sozialer Anerkennung. Bedrfnisse drcken immer einen
Mangelzustand aus. Die Menschen mchten diesen Mangel beseitigen, indem
sie ihr Bedrfnis stillen.
[4]

Bedrfnisse lassen sich in nicht wirtschaftliche und wirtschaftliche Bedrfnisse
unterteilen:

x Nicht-wirtschaftliche Bedrfnisse werden durch freie Gter befriedigt.
x Wirtschaftliche Bedrfnisse werden durch knappe Gter befriedigt, die nur
durch Leistung oder Gegenleistung erlangt werden knnen.

Es kann angenommen werden, dass Menschen so viele wirtschaftliche
Bedrfnisse haben, dass diese nicht alle und nicht alle gleichzeitig durch
knappe Gter befriedigt werden knnen. Wiederum mssen Menschen
entscheiden, welche Bedrfnisse mit den zur Verfgung stehenden Mitteln
gestillt werden sollen.
Verfgt ein Mensch ber knappe Mittel und mchte er diese einsetzen, um ein
wirtschaftliches Bedrfnis zu stillen, konkretisiert sich dieses Bedrfnis zu
einem Bedarf nach einem knappen Gut.
Vereinfacht knnen wir sagen: Die mit Kaufkraft ausgestatteten Bedrfnisse
nennt man Bedarf.

Nicht nur Menschen wollen ihren Bedarf befriedigen. Alle Wirtschaftssubjekte
verfolgen dieses Ziel. Zu den Wirtschaftsubjekten zhlen private Haushalte,
Unternehmen und der Staat.

Nachfrage nach knappen Gtern entsteht, wenn Wirtschaftssubjekte ber
Gegenwerte (in der Regel Geld) verfgen, die sie anderen Wirtschaftssubjekten
zum Tausch anbieten knnen.

Das bedeutet, dass wirtschaftliches Handeln nachfrageorientiert ist. Menschen
versuchen, knappe Gter zu erlangen, um damit ihre Bedrfnisse zu
befriedigen. Da dies meist nur ber Tausch mglich ist, muss man eine
Gegenleistung anbieten knnen. Es lassen sich dabei typische menschliche
[5]
Verhaltensweisen beobachten, die als konomisches Prinzip bezeichnet
werden.

Das konomische Prinzip basiert auf der Annahme, dass Menschen rational
handeln und sich lediglich am eigenen Nutzen orientieren. Man spricht in
diesem Zusammenhang auch vom homo oeconomicus. Laut dem
konomischen Prinzip handeln Menschen nach dem Minimalprinzip oder dem
Maximalprinzip.

Nach dem Minimalprinzip soll ein bestimmtes Ergebnis mit dem geringst
mglichen Einsatz an Mitteln erreicht werden.

Nach dem Maximalprinzip soll mit gegebenen Mitteln ein grtmglicher Erfolg
erzielt werden.

Zusammengefasst lsst sich ableiten, dass Menschen in der Lage sein mssen,
eine Gegenleistung anzubieten, wenn sie knappe Gter nachfragen und sie
mssen abwgen, ob sich der Tausch fr sie wirklich lohnt.

1.2 Betrieb, Markt und Unternehmen

Ein Betrieb erzeugt Produkte oder erstellt Dienstleistungen und deckt damit die
Bedrfnisse der Wirtschaftssubjekte. n einem Betrieb arbeiten Menschen, die
ihre Aufgaben in Arbeitsteilung organisieren. Der Betrieb wird von seiner
Umwelt als selbststndig handelnde Wirtschaftseinheit wahrgenommen, die
eigenverantwortlich Entscheidungen trifft und fr diese die Verantwortung
bernimmt. Zu einem spteren Zeitpunkt werden wir feststellen, dass nicht der
Betrieb die Entscheidungen trifft, sondern die Menschen, die in einem Betrieb
arbeiten.

[6]
Ein Betrieb ist eine zweckgerichtete, organisierte, soziale, technische und
umweltbezogene Wirtschaftseinheit. n Betrieben lassen sich zwei Phasen
beobachten: Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsverwertung
(Absatz).

x n der Phase der Leistungserstellung werden die einzelnen
Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Bildung und Kapital miteinander
kombiniert. n produzierenden Betrieben sprechen wir von Produktion, in
Dienstleistungsbetrieben von Leistungserstellung. Die Abbildung zeigt den
vollstndigen produktions- oder Leistungserstellungsprozess.







Abbildung: Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess

Dieser Prozess beginnt so, dass ein nput in Form von
Produktionsfaktoren zur Verfgung gestellt wird. Die Produktionsfaktoren
durchlaufen einen Transformationsprozess. Dabei werden die
eingesetzten Faktoren mit Hilfe von Arbeitsleistung und Maschinen
verndert. Als Output erhlt man dann die unterschiedlichen Gter oder
Dienstleistungen.

x m Bereich der Leistungsverwertung mssen die Produkte und
Dienstleistungen eines Betriebes verkauft, am Markt abgesetzt, werden.

Der Ort, an dem Unternehmen ihre Produkte anbieten und Konsumenten diese
nachfragen, wird als Markt bezeichnet. Am Markt treffen Angebot und
Input

- Arbeit
- Boden
- Bildung
- Kapital
Transformations-
prozess

- beschaffen
- transportieren
- lagern
- be- und
verarbeiten
- herstellen
- beraten usw.
Output

- Konsumgter
- nvestitions-
gter
- Dienst-
leistungen
[7]
Nachfrage aufeinander. m Modul Volkswirtschaftslehre lernen Sie darber
hinaus, dass durch das Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage die
Preise bestimmt werden.
Der Markt ist jedoch kein statischer Ort, sondern aus heutiger Sicht ein Gebiet,
in dem Anbieter vergleichbarer Wirtschaftsgter miteinander konkurrieren. Es
kann sich hierbei um einen lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen
Markt handeln. m Wesentlichen wird ein Unternehmen auf zwei Mrkten
agieren: dem Beschaffungsmarkt und dem Absatzmarkt. Am
Beschaffungsmarkt sind die Unternehmen Nachfrager nach dem notwendigen
nput. Am Absatzmarkt sind die Unternehmen Anbieter ihrer Produkte.

Abhngig davon, welchen Output ein Betrieb erzeugt, unterscheiden wir
Produktions- und Dienstleistungsbetriebe:

x Produktionsbetriebe stellen Konsumgter oder nvestitionsgter her. Unter
Konsumgtern verstehen wir Gter, die verbraucht werden.
nvestitionsgter sind von lngerer Bestndigkeit. Sowohl Konsumgter
als auch nvestitionsgter sind materielle, d.h. greifbare Gter.
x Dienstleistungsbetriebe erstellen Dienstleistungen. Dienstleistungen sind
immaterielle, d.h. nicht greifbar. Ein typisches Beispiel ist eine Taxifahrt.

mmer hufiger stellen Unternehmen nicht nur Produkte her, sondern bieten
gleichzeitig auch Dienstleistungen an.

Unabhngig davon, ob Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen erstellen,
knnen sie entweder den Fremdbedarf oder den Eigenbedarf decken. Private
Haushalte sind beispielsweise Betriebe, deren Produktion auf die
Eigenbedarfsdeckung ausgerichtet ist. Backt eine Hausfrau einen Kuchen, so
tut sie dies fr ihre Familie. Ein Unternehmen ist ein Betrieb, der auf die
Fremdbedarfsdeckung ausgerichtet ist. Auch ein Bckereibetrieb backt Kuchen,
er tut dies jedoch fr den Bedarf seiner Kunden also fr den Fremdbedarf.
[8]

1.3 Unternehmer sein heit Entscheidungen treffen

Eingangs haben wir festgestellt, dass die Basis aller unternehmerischen
Handlungen Entscheidungen sind. m Wesentlichen muss ein Unternehmer

x Planen - Entscheidungen vorbereiten
x Umsetzen und Koordinieren - Entscheidungen treffen und
ausfhren
x Kontrollieren - Erfolgswirksamkeit der
Entscheidungen berprfen

Ein Unternehmen ist in etwa mit einem Kapitn vergleichbar, der das
Unternehmen in eine bestimmte Richtung steuert indem er Entscheidungen
trifft. Dazu muss ein Unternehmen entscheidungsfhig sein. Die Manager und
Fhrungskrfte sind so etwas wie die Offiziere des Schiffes, sie bersetzen die
Entscheidungen in konkrete Handlungen.

m Alltag wird ein Unternehmer vor immer neue Fragen gestellt: Soll ein neues
Produkt eingefhrt werden? st es ntzlich, einen neuen Standort zu whlen?
Mchte der Unternehmer diese Fragen beantworten, muss er Entscheidungen
treffen, die auf mehreren Handlungsalternativen beruhen.
Eine Entscheidung ist die Auswahl einer von mehreren mglichen
Handlungsalternativen.
Ganz allgemein lassen sich im vorliegenden Zusammenhang zwei
grundlegende Arten von Entscheidungen feststellen:

x Nicht-konstitutive Unternehmensentscheidungen, die den Alltag eines
Unternehmers bestimmen. Diese Entscheidungen haben kurz- bis
mittelfristigen Charakter. Der Unternehmer wird sich z.B. fragen: Wie
[9]
gehe ich mit dieser Kundenbeschwerde um? Diese Entscheidungen sind
alltgliche Entscheidungen.
x Konstitutive Entscheidungen sind die grundlegenden, zukunftsweisenden
Entscheidungen eines Unternehmens. Der Unternehmer muss sich
hierbei z.B. fragen: Welche Rechtsform soll das Unternehmen haben?
Wie soll das Unternehmen finanziert werden? Diese Entscheidungen sind
zum Teil nur ein einziges Mal zu treffen. n den folgenden Kapiteln werden
wir ausfhrlich auf die konstitutiven Entscheidungen eingehen.
[10]
2 Grundlagen
2.1 Produktionsfaktoren

x in der VWL: Faktoren, aus denen Einkommen resultiert: Boden, Kapital,
Arbeit
x in der BWL: (nach Gutenberg): Sachgter, die in die Produktion eingehen.

Man unterteilt sie wie folgt:



Aus dem Produktionsfaktorensystem resultiert dann das Mengengerst der
Kostenrechnung (Kosten = Menge * Preis)

2.1.1 Die Werkstoffe

Werkstoffe sind Stoffe oder Teile, die dann zum fertigen Produkt
weiterverarbeitet werden, d.h. sie werden zwecks Wertschpfung verbraucht.

Man unterteilt sie in:
Rohstoffe Hauptbestandteile: Stoffe, die unmittelbar als wesentlicher
Bestandteil in das Fertigprodukt eingehen
Hilfsstoffe Nebenbestandteile: Stoffe, die zwar ebenfalls in das
Fertigprodukt eingehen, die deren Funktion jedoch lediglich
verstrken (z.B.: Farben, Lacke)
Halbfabrikate zugelieferte oder selbst hergestellte Teile, die durch Montage
in das Fertigprodukt eingehen (z.B.: Schrauben, Reifen)
Betriebsstoffe Stoffe, die nicht unmittelbar in das Fertigungsprodukt
eingehen, sondern im Fertigungsprozess verbraucht werden,
bzw. diesen ermglichen (z.B.: Energie, Schmiermittel,
Reinigungsmaterial, Bromaterial)
[11]

2.1.2 Die Betriebsmittel

Zu den Betriebsmitteln gehrt die gesamte technische Apparatur, deren sich
der Betrieb zur Durchfhrung des Betriebsprozesses bedient, wie Maschinen,
maschinelle Anlagen und Werkzeuge, aber auch Grundstcke, Gebude,
Verkehrsmittel, Transport- und Broeinrichtungen. Sie werden im Gegensatz zu
den Werkstoffen nicht verbraucht.

Lebensdauer: Zeitraum, in dem das Betriebsmittel genutzt
werden kann (abhngig von der
Nutzungsintensitt und der Produkt-
beschaffenheit)
technische Nutzungsdauer: Zeitraum, in dem das Betriebsmittel eine
technisch einwandfreie Nutzung abgeben
kann
wirtschaftliche Nutzungsdauer: Zeitraum, in dem es wirtschaftlich sinnvoll ist,
das Betriebsmittel zu nutzen
Kapazitt: Leistungsvermgen des Betriebsmittels
whrend der gesamten Nutzungsdauer
(Totalkapazitt) oder pro Periode
(Periodenkapazitt) bezgliche der Menge
(quantitative Kapazitt) oder der Gte
(qualitative Kapazitt)

Abschreibung
Die auf Grund planmiger Rechnung ermittelten Betrge, die zur Erfassung
der Wertminderung an den Betriebsmitteln dienen, heien Abschreibung.

Man unterscheidet:
Zeitverschlei: Verminderung des Wertes z.B. durch
technologischen Wandel
Gebrauchsverschlei: Verminderung des Wertes durch Abnutzung
Zeitabschreibung: Wertminderung durch Alterung
Gebrauchsabschreibung: Wertminderung durch Abnutzung
bilanzielle Abschreibung: Ermittlung der Wertminderung bzgl. der
Fiskalgesetzgebung binnen festgelegten
Nutzungszeitrumen
kalkulatorische Abschreibung: Ermittlung der Wertminderung zur
Kostenrechnung
planmige Abschreibung: Verteilung der Abschreibung verur-
sachungsgem ber die Nutzungsperioden
auerplanmige Abschreibung: bei Crash, Unfall, Katastrophe...
Abschreibungssumme: Anschaffungskosten zzgl. Nebenkosten
abzgl. des Restwertes am Ende der
Nutzungsdauer

____
_____
[12]
Man unterscheidet degressive (abnehmende), progressive (zunehmende) und
lineare (konstant bleibende) Abschreibung.

2.2 Zielsystem
Bereits oben haben wir festgestellt, dass es notwendig ist, dass Menschen in
Unternehmen in Richtung eines gemeinsamen Ziels arbeiten. Unternehmen
streben eine Vielzahl von Zielen an, die sich in einem Zielsystem wieder finden.
Es gibt Ziele mit hoher und Ziele mit nachgeordneter Bedeutung fr ein
Unternehmen. Die folgenden Zieltypen lassen sich unterscheiden:
x Unternehmensziele
Diese gelten fr das ganze Unternehmen, wie zum Beispiel das Gewinn-
oder Wachstumsziel.
x Bereichsziele
Bereichsziele beziehen sich auf Teilbereiche des Unternehmens, wie
beispielsweise einzelne Abteilungen oder Hierarchien.
x Mitarbeiterziele
Gelten Ziele nur fr einzelne Mitarbeiter, so spricht man von Mitarbeiter-
zielen. n der Regel werden Mitarbeiterziele im Rahmen von
Mitarbeitergesprchen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter
gemeinsam erarbeitet.
Ein wichtiges Oberziel eine jeden Unternehmens ist es, Gewinn zu
erwirtschaften und Umsatzwachstum zu erzielen. Ein Oberziel ist das wichtigste
Ziel eines Unternehmens. Es kann jedoch nicht direkt, sondern nur ber
Teilziele realisiert werden.
Grundstzlich lassen sich die Ziele eines Unternehmens in zwei Gruppen
einteilen:

x Monetre Ziele
Monetre Ziele lassen sich in Geldeinheiten messen, wie beispielsweise
das Streben nach Gewinn und Umsatz.
x Nicht-monetre Ziele
[13]
Nicht-monetre Ziele knnen einen wirtschaftlichen oder einen nicht-
wirtschaftlichen Bezug haben. Strebt ein Unternehmen nach einem
bestimmten Marktanteil, so hat dieses Ziel einen wirtschaftlichen Bezug.
Beispiele fr nicht-wirtschaftliche Ziele sind beispielsweise ethischer,
politischer, kologischer oder sozialer Art. Nicht-monetre Ziele sind meist
langfristig angelegt.

Die folgende Abbildung macht konkrete monetre und nicht-monetre Ziele
deutlich:
[14]

















Abbildung: Unternehmensziele, Quelle: Bartnik, 2001, S. 30

Unternehmen verfolgen neben dem Oberziel der Gewinnmaximierung, ohne
dass sie letztendlich gar nicht bestehen knnten, andere Ziele wie
beispielsweise Kunden- oder Mitarbeiterorientierung und richten das Handeln
und Entscheiden des gesamten Unternehmens an diesen Zielen aus. Derartige
Ziele kommen im Unternehmensleitbild und in der Unternehmenskultur zum
Ausdruck.

Die Unternehmenskultur beschreibt ein gewachsenes Wertsystem, das
Denkweisen, Traditionen und Rituale umfasst. Als Unternehmensleitbild
definiert sie das Oberziel eines Unternehmens.

Erfolgsziele
- Umsatzvolumen
- Produktivitt
- Wirtschaftlichkeit
- Gewinn
- Rentabilitt
Finanzziele
- Kapitalausstattung
- Kapitalstruktur
- Liquiditt/
Erhaltung der
Zahlungsfhigkeit
Leistungsziele
- Markanteil
- Produktions- und
Absatzanteil
- Qualittsniveau
Soziale Ziele
- Gerechte
Entlohnung
- Arbeitsplatz-
sicherheit
- Arbeits-
bedingungen
- Sozialleistungen
kologische Ziele
- Risikobegrenzung
- Emissions- und
Abfallbegrenzung
-Ressourcenschutz
Fhrungs-/
Organisationsziele
- Gestaltung von
Problemlsungs-
prozessen
- Fhrungsstil
Unternehmen
Monetre Ziele
Nicht-monetre Ziele
[15]
2.3 Zusammenhang zwischen Vision, Zielen und Strategien
Whrend die Ziele vorgegeben sind, in welche Richtung die Reise eines
Unternehmens gehen soll, ist es auch notwendig, sich die Frage nach dem
Weg, der in diese Richtung fhren soll, zu stellen. m Rahmen der strategischen
Unternehmensplanung wird dieser Weg genau definiert. Wir sprechen von der
Unternehmensstrategie.
m Rahmen der Unternehmensstrategie muss die Unternehmensfhrung
entscheiden:

x an welchem Markt das Unternehmen agieren soll. Dies kann sich
beispielsweise ber die Region oder den Produktvorteil definieren.
x wie es gegenber den Marktteilnehmern agieren soll. Marktteilnehmer
sind beispielsweise die Abnehmer oder die Konkurrenten. Das
Unternehmen kann sich den Konkurrenten gegenber komparativ oder
kooperativ verhalten.
x wie Strategien in geeignete Manahmen umgesetzt werden knnen.
Hierbei wird ber Preise, Absatz- und Kommunikationswege sowie ber
das angebotene Produkt- und Dienstleistungsspektrum entschieden.
Diese Entscheidungen werden als Marketing-Mix bezeichnet, auf den wir
spter noch genauer eingehen.

Zusammengefasst heit das: Strategien beschreiben den Weg, ber den ein
Unternehmen seine Ziele erreichen mchte.

Als Henry Ford im Jahr 1903 mit der Fliebandproduktion von Automobilen
begann, tat er das, damit sich alle Menschen ein so erschwingliches Auto
leisten knnen.
Er wusste natrlich, dass niemals alle Menschen ein Auto kaufen wrden, dies
war jedoch seine Vision.
Eine Vision ist eine zuknftige Vorstellung, die oftmals trumerisch ist und
unerreichbar erscheint.
[16]
Unternehmensziele orientieren sich an Visionen und leiten sich aus ihnen ab
(vgl. folgende Abbildung).









Abbildung: Vision Strategien Manahmen

2.4 Unternehmensplanung
Die Unternehmensplanung stellt eine Grundlage unternehmerischer
Entscheidungen dar. Sie ist in einen Kreislauf eingebunden, der der
Zielerreichung dient. Die Ziele werden in der Unternehmensplanung in konkrete
Entscheidungen umgesetzt. Damit ist die Unternehmensplanung die
gedankliche Vorwegnahme zuknftiger Handlungen.








Abbildung 8: Kreislauf der Zielerreichung

Abhngig vom Zeitraum, auf den sich die Planung bezieht, unterscheidet man
zwischen strategischer und operativer Unternehmensplanung.
1. Zielsetzung
2. Planung
3. Entscheidung
4. Durchfhrung
5. Kontrolle
Manahmen
Strategien
Ziele
Vision
[17]

2.4.1 Strategische Unternehmensplanung
Die strategische Unternehmensplanung ist eine langfristige Planung, die sich
auf einen Zeitraum von fnf bis zehn Jahren erstreckt. Sie konzentriert sich auf
die Entwicklung von Strategien fr einzelne Geschftsfelder.

Ein Geschftsfeld ist eine bestimmte Produkt-Marktkombination. Ein
Geschftsfeld kann ein einzelnes oder mehrere Produkte enthalten.

Strategische Geschftsfelder mssen die folgenden Voraussetzungen erfllen:

x Ein SGF muss auf eine eigenstndige Marktaufgabe ausgerichtet sein. Es
drfen keine berschneidungen mit anderen Geschftsfeldern bestehen.
x Das Produkt oder die Produkte eines Geschftsfeldes mssen in ihrer
Ausgestaltung von anderen Produkten unabhngig sein.
x Das Produkt oder die Produkte mssen einem festen Kreis von
Konkurrenten zugeordnet werden knnen.

Die strategische Unternehmensplanung beschftigt sich also mit der
langfristigen Produktprogrammplanung. Hierbei geht es darum,
Erfolgspotenziale fr das Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. Das
Erfolgspotenzial bezeichnet die auergewhnlichen Mglichkeiten eines
Unternehmens, Erfolge zu erzielen.

2.4.2 Operative Unternehmensplanung
Die operative Unternehmensplanung bernimmt als kurz- bis mittelfristige
Planung die Vorgaben aus der strategischen Planung und setzt diese Ziele in
einem 1- bis 5-Jahres-Zeitraum um. Dazu werden Manahmenkataloge fr die
einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche erarbeitet.

[18]
Die operative Unternehmensplanung wird fr jeden einzelnen betrieblichen
Funktionsbereich erarbeitet. Die einzelnen Planungen sind voneinander
abhngig bzw. bauen aufeinander auf (vgl. Abb.).

Die einzelnen Teilplanungen eines Unternehmens mssen sorgfltig
aufeinander abgestimmt werden. Alle Teilplanungen zusammen ergeben den
Gesamtplan. Die Unternehmensfhrung hat die Aufgabe, die einzelnen
Teilplanungen zu koordinieren, sodass optimale Lsungen fr den gesamten
Betrieb gefunden werden. Diese Aufgabe stellt die Unternehmensleitung vor
eine groe Herausforderung, da die zukunftsgerichtete Planung mit vielen
Unsicherheiten wie Konsumentenverhalten oder technologischem Fortschritt
belegt ist.










Abbildung: Beziehungen der Unternehmensteilplanungen in einem
Produktionsbetrieb, Quelle: RKW, 1996, S. 11
Absatz
Produktion
Beschaffung
Investition
Personal
Kosten
Finanzen
Gewinn
[19]
3. Was ist eine Organisation?

n archaischen oder primitiven Gesellschaften gab es keine Organisation.

m Mittelalter Herrenhof, Familiengemeinschaft und Znfte - kein freiwilliges
Ausscheiden mglich.

Gesellschaften von Fernhandelskaufleuten (Ravensburger Gesellschaft um
1380).

Organisationen sind ein Produkt der Neuzeit. Entstehung vor ca. 200 Jahren.

Verstrktes Auftreten im 18. Jahrhundert mit Verlagen und Manufakturen.


Merkmale/Unterschiede

Soziales Monopol

Organisation
Mitgliedschaft auf Grund
gesellschaftlicher Kriterien

freiwilliger Austritt unmglich
(Treueverhltnis)

alle Ressourcen des ndividuums
absorbiert

keine Trennung von individuellen Motiven
und organisatorischen Zwecken




Qualifikation


formaler Arbeitsvertrag


nur einige Ressourcen,
Mehrfachmitgliedschaft mglich

Trennung, Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht

20
3.1 Organisationen als Ressourcenpools

Zwei generelle Probleme:

1. Wie soll die Leitung ber den Ressourcenpool organisiert werden?
(Koordinationsproblem)

2. Wie soll die Verteilung des Ertrags erfolgen? (Verteilungsproblem)


Lsung:

- monokratisch-hierarchisch
- genossenschaftlich-demokratisch


3.2 Organisationen

Definition: Soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitten der Mitglieder auf das verfolgte
Ziel ausgerichtet werden soll.

Ziel:

Zielvorstellungen der Mitglieder werden zu Orgazielen transformiert.

Orgamitglieder:

Wer gehrt dazu? Vertrge.

21
Formale Orgastruktur:

Regeln zur Arbeitsteilung und Koordination.

Struktur:

Strukturen beeinflussen Verhalten.


3.3 Grundprobleme der organ. Gestaltung

1. Stellenbildung/Stellengestaltung
2. Abteilungsbildung
3. Hierarchie/Leitungssystem
4. Programme/Planungssysteme
5. Gremien


3.3.1 Stellenbildung/Stellengestaltung

Verrichtungs- Objekt-
spezialisierung spezialisierung

Stranflligkeit des - +
Gesamtsystems
nvestitionsbedarf + -
Qualifikation + -
Transportkosten - +
Motivation/ - +
Arbeitszufriedenheit
22

Wann ist eine Stelle motivierend?

1. dentitt und Variett (Vielseitigkeit)

2. Autonomie (Entscheidungsspielraum)

3. Bedeutsamkeit (Sinn oder Bedeutung der Aufgabe)

Rckkopplung ber die Arbeitsleistung

aber:
Bedrfnis nach Selbstverwirklichung und anforderungsgerecht!


3.3.2 Abteilungsbildung

Leitungsspanne: Anzahl der einer nstanz direkt nach-geordneten Stellen.

Funktionale Organisation (Verrichtungsprinzip)

Divisionale Organisation (Objektorientierung) auch Sparten- oder
Geschftsbereichsorganisation

Mischformen


3.3.3 Hierarchie/Leitungssystem

Fragen:
23

1. Gre der Leitungsspannen der nstanzen ?

2. Untersttzung durch Stabsstellen ?

3. Mehrlinien- oder Matrix-Strukturen ?

4. Zentralisierung oder Dezentralisierung ?

zu 1.

- Komplexitt der zu koordinierenden Stellenaufgaben
- hnlichkeit
- geographische Nhe
- Qualifikation der Stelleninhaber
- Ausma der Koordination
- Belastung des nstanzinhabers
- Untersttzung durch Stbe

zu 2.
- keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis
- Generalisten- oder Spezialisten-Stbe

Problem:

- nformationsfilterung, dadurch Manipulation mglich

zu 3.
Mehrliniensystem

24
- Problem der Verantwortlichkeit (Funktionsmeisterprinzip, Taylor)
- Fachwissen fhrt zu direkter Entscheidung (EDV-Abteilungen)

Matrixsystem

- Einfluss-Projektmanagement (Kompetenzprobleme)
- reines Projektmanagement (berkapazitten)
- Matrix-Projektmanagement (Konflikte)
- Produktmanagement/Produkt-Matrix-Orga (Marketing)

zu 4.
Vorteile einer Zentralisierung

- abgestimmte Entscheidungen
- Risiko von Entscheidungen reduziert
- keine Doppelarbeit
- optimaler Einsatz von Stben
- Entscheidungen treffen erfahrene/fhige Leuten
- schnelles Reagieren in Krisenzeiten mglich

Vorteile einer Dezentralisierung

- Entlastung der Spitze
- Motivationssteigerung in den unteren Ebenen
- Erhhung der Flexibilitt (kurze Wege)
- bessere Problemlsung (Nhe)
- Ergebnisverantwortung bringt Kostenvorteile/bessere Chancen
- erhhte nnovationsbereitschaft

aber: Welche Entscheidung soll wie weit delegiert werden?
25


3.3.4 Programme/Planungssysteme

- starr (Nichtbeachtung von Umweltzustnden)

- verzweigt (hohe Komplexitt, Anforderungen u. Fehlerquote)

- Rahmen (Grobablufe)

Nachteile:
Nichtbeachtung der Bedrfnisse der Anwender

i. A. gilt: Durch Planung kann mit indirektem Einsatz von Programmen
mehr erreicht werden als durch Programmierung alleine.


3.3.5 Gremien

Vorteile: Komplexe Koordinationsprobleme werden intensiver analysiert.

Nachteile: Hoher Zeitbedarf

aber strenge Voraussetzungen:

- Kompetenz der Mitglieder
- Hierarchiefreies Arbeiten
- bereinstimmung der getroffenen Entscheidung mit bergeordneten
Zielen
- Motivation durch Realisierung von persnlichen Zielen
26
- Gruppentraining beim Umgang mit Konflikten

27
4. Was ist Unternehmenskultur?

Wertsystem der Unternehmung
(Unternehmensphilosophie)

bermittelt durch

Visionen, Fhrung, Mythen, Rituale, Symbole

fhrt zu

gemeinsamem Bezugssystem, bessere Koordination,
strkere Bindung, dentifikation mit dem Unternehmen


Fragen:

Unter welchen Bedingungen ist Koordination durch Organisationskultur
effizienter als eine Koordination durch die Organisationsstruktur?

- Eher bei komplexen Aufgaben.

Kann man Organisationskulturen geplant ndern?

- Nur schwer, am besten noch ber strukturelle nderungen.

Kritik an einem Kulturmanagement (Reine Orientierung an
Organisationskultur)?

- Management durch deologie.
28
- Verschleierung der Realitt.
- U.U. Reduzierung der Flexibilitt.
- Orgakultur und Orgastruktur lassen sich nur schwer trennen.


4.1 Anstze zur nderung der Unternehmenskultur

- Verabschiedung eines Unternehmensleitbildes auf der Basis eines
umfassenden Diskussionsprozesses.

- Verabschiedung von Fhrungsleitlinien auf der Basis eines
umfassenden Diskussionsprozesses mit
- Vorbildfunktion des Top-Managements
- Verankerung im Fhrungstraining

- Einfhrung von Projektmanagement-Methoden, die die Konsensbildung
frdern.

- Einfhrung eines Systems des Strategischen Managements, das
abteilungsbergreifende Strategie-Gruppen ber mehrere Ebenen
vorsieht.

- Einfhrung abteilungsbergreifender nnovationsgruppen, z.B.
Qualittszirkel, nnovations-Workshops oder Venture-Teams.


4.2 Sind Organisationen "culture free" oder "culture bound"?

Vergleich Frankreich - Deutschland (West):

29
- Leitungsintensitt (Verhltnis von Arbeitern zu Vorgesetzten) in der
Produktion in Frankreich doppelt so hoch wie in Deutschland (West).

- Stbe in Frankreich sind strker besetzt.

Erklrung: Bildungssystem


Vergleich Japan - Deutschland (West):

- geringere Arbeitsteilung

- keine festumrissenen Aufgaben fr Stellen

- keine Stellenbeschreibungen

- keine festumrissenen Entscheidungskompetenzen

- Gruppen- statt ndividualarbeit

- klare Verantwortungen

- Einstellung auf Lebenszeit

- Seniorittsprinzip statt Leitungsprinzip

- Breite statt aufgabenbezogene Qualifizierung

Erklrung: - strenge Klassengesellschaft (Togokawa-Feudalismus im 17.
Jahrhundert
30
- Konfuzianismus - Betonung hierarchischer Beziehungen.
- Familiensystem als Vorbild fr Orgas


4.3 Internationalisierung

Ziele:

1. Sicherung des Zugangs zu knappen Ressourcen.

2. Realisierung von Marketingsynergien.

3. Erzielung von Skaleneffekten oder Erreichen der kritischen Masse bei
F + E und in der Produktion.

4. Ausnutzen von Lnderdifferenzen bei Faktorkosten.


Stufen der Anpassung:

1. Autonome auslndische Tochtergesellschaften.

2. Einrichtung einer internationalen Division.

3. Schaffung globaler Strukturen in folgenden Varianten:

- Weltweit operierende (globale) Produktdivisionen

- Gebiets- oder Regionaldivisionen

31
- Matrixstrukturen

- Gemischte Strukturen


Konsequenzen bei der Gestaltung von Orgastrukturen im Rahmen der
nternationalisierung von Unternehmen

1. Bei heterogenen Koordinationsanforderungen verschiedener
internationaler Aktivitten sind gemischte oder hybride Strukturen eher
angemessen.

2. Bei der Gestaltung von Mechanismen zur Koordination der Aktivitten
auslndischer Tochtergesellschaften sind die spezifischen
Koordinationsanforderungen verschiedener Aufgaben, Funktionen und
Geschfte zu bercksichtigen.

3. Die Vergabe technokratischer Koordinationsmechanismen sollte, da
diese hochgradig nderungsresistent sind, auf ein Minimum beschrnkt
werden.

4. ntegrative Strukturen statt fderativer oder zentralistischer.

5. Der Besetzung von Schlsselpositionen, dem Transfer von Personal,
informalen persnlichen Beziehungen, der bertragung besonderer
Entscheidungskompetenzen sowie Komitees und Projektgruppen
kommt im Konzept des integrativen Netzwerks besondere Bedeutung
zu.

32
Bsp. Porter

Porter entwickelte die Wettbewerbsmatrix aufgrund stagnierender Mrkte und
steigender Bedeutung der Wettbewerbskrfte des Marktes.


Abbildung: Wettbewerbsmatrix nach Porter

Nach Auswertung mehrerer Unternehmungen kristallisierten sich die
Faktoren Kosten, Nutzen und Ausma der Marktbearbeitung als
entscheidend fr eine starke Wettbewerbsposition heraus.

33

Abbildung: Marktbearbeitung nach Porter


Als weiteres Ergebnis sieht er in seinen Studien die Erreichung einer
ansprechenden Rentabilitt.


Abbildung: RO nach Porter
34
Bsp. Ansoff

Ausgangspunkt ist das Auftreten einer Ziellcke zwischen der Soll- und st-
Entwicklung des Unternehmens (Umsatz).


Abbildung: Ziellcke nach Ansoff



Abbildung: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

35
Ansoff empfiehlt vier Vorgehensweisen:

1 Marktdurchdringung/Marktpenetration: Marktposition wird gestrkt bzw.
steigender Marktanteil

2 Marktentwicklung: Erschlieung neuer Mrkte

3 Produktentwicklung/-innovation: Sicherung des Wachstums bzw. des
Unternehmens

4 Diversifikation: Engagement in fr das Unternehmen neue
Bettigungsfelder

Achtung: Nach empirischen Untersuchungen nimmt das Risiko von 1 nach
4 kontinuierlich zu.


4.4 Neue Fertigungstechniken ==> Orgastruktur?

Typen der Fertigungstechnik:

- Werkstatt-, Reihen, Flie- und Prozessfertigung

- Einzel-, Serien- und Massenfertigung

- Manuelle Fertigung, einfache Aggregate, programmgesteuerte
Aggregate, sich selbst steuernde Aggregate



36
Hypothesen

frher: Fertigungstechnik determiniert Orgastruktur.

heute: Neue Fertigungstechniken erhhen die Spielrume fr die
organisatorische Gestaltung.

=> Entschrfung des Konflikts zwischen menschengerechter
Arbeitsgestaltung und konomischer Effizienz.

Bsp.:

1. Betreuungs- und Bedienungsteams fr Transferstraen.

2. Einsatz von CNC-Maschinen.

3. Computer in Versicherungen.

Grnde:

- alternative Arbeitsorganisationen (technozentrisch/anthropozentrisch)

- Trennung bzw. ntegration von Ausfhrungs-, nstandhaltungs- und
Reparaturaufgaben

- Zentralisierung bzw. Dezentralisierung in der Planung und Steuerung

- ntegration der Kontrolle

aber: organisatorischer Konservatismus
37

1. Firmen achten auf Kompatibilitt mit herrschenden Orgastrukturen

2. nderungen verursachen hhere Kosten

3. Tayloristische Gestaltungsprinzipien tief in den Kpfen der
Organisatoren eingegraben

4. Prinzipien der organisatorischen Gestaltung sind Normen guter Praxis

5. Qualifizierungssysteme und Gesetze

6. Praxis der Mitbestimmung


4.5 Flexibilitt der Organisation

Definition: Die Orga ist in der Lage problemadquate und schnelle
Entscheidungen zu treffen, d.h. unter Bercksichtigung von Wettbewerbern,
Umwelt, Lieferanten und Kunden schnell angemessene Reaktionen zu
konzipieren und umzusetzen.

==> nnovationen (fr die Orga neue Lsungen)


Voraussetzungen fr flexible und innovationsfrderliche Basisstrukturen:

- geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene

- starke Dezentralisierung
38

- flache Hierarchien (lean management)

- Minimierung der Strke zentraler untersttzender Abteilungen

- einfache Koordination, d.h. keine umfassenderen Matrixstrukturen

- verstrkter Einsatz von Selbstabstimmung und Organisationskultur zur
Koordination innovativer Aktivitten

- leichte Ergnzbarkeit um temporre Teams fr grere innovative
Vorhaben


4.6 Konflikte in Organisationen

Strategien:

1. Jeder will seine Meinung durchsetzen

=> hierarchische Entscheidung

2. Rckzug und solation einer Seite

=> Gewinner/Verlierer

3. Echte Problemlsung durch Miteinander

=> 1. gemeinsame Problemdefinition
2. gemeinsame Problemanalyse
39
3. gemeinsame Entwicklung von Alternativen
4. gemeinsame Bewertung und Auswahl


4.7 Manahmen zur Untersttzung der echten Problemlsung

Strukturale, harte Manahmen:

- Erhhung der Kompatibilitt der kooperierenden Abteilungen
- Ausbau des Strategischen Management fr innovative Vorhaben
- Einrichtung abteilungsbergreifender Teams


weiche Manahmen:

- Organisationsentwicklung

- Verstrkung der innovationsfrderlichen Elemente der
Unternehmenskultur


Teamstrukturen:

- nnovationsworkshops

- Produktionskomitees, einschlielich Neuprodukt-Komitees

- Qualittszirkel

- interne Venture Teams
40
5 Theorie und Praxis von Personal und Arbeit
5.1 Grundbegriffe und Geschichte

Definition: Mit Personal werden die in jeder Art von Betrieben in abhngiger
Stellung arbeitenden Menschen bezeichnet, die innerhalb einer
institutionell abgesicherten Ordnung (= Organisation) eine
Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen.

Definition: Organisationen regeln ber Strukturen Beziehungen zur
Erfllung von Organisationszielen in relativ dauerhafter Weise.

Definition: Arbeit ist der Prozess des Einsatzes menschlicher Fertigkeiten
und Fhigkeiten zur Erstellung einer Leistung.


Zentrale Fragestellung der Personalwirtschaft:

Wie ist Personal fr den Prozess der Arbeit motivierbar und steuerbar?
konomische Rationalitt

Wie knnen Menschen in institutionelle Arbeitsbedingungen einbezogen
werden? Wie nehmen Menschen diese institutionellen Bedingungen wahr
und welche Folgen hat dies fr ndividuen, Gruppen und Gesellschaft?
Soziale Rationalitt

41
Personalwesen traditioneller Begriff aus der Nachkriegszeit, soziale Ver-
pflichtung wichtig, administrative Aspekte im Vordergrund,
keine gestalterische Funktion
Personalpolitik traditioneller Begriff, drckt Nhe zur Unternehmenspolitik
aus, Betonung des Gegensatzes zwischen Arbeitnehmern
und Arbeitgebern
Personalmanagement Einbindung der Personalfunktion in die gesamte Unter-
nehmung und in den Managementproze
Personalfhrung rckt die Fhrungsfunktion in den Vordergrund, hier nur
Teilfunktion
Personalwirtschaft Betonung der Nhe zur ,Mutterdisziplin" BWL, wirtschaftlicher
Charakter der Personalfunktion im Vordergrund, Personal als
nvestition
Human Resource
Management
moderne, auf den Menschen zugeschnittene Personal-
funktion, Theorieansatz aus USA















Abbildung: Begriffsvielfalt der Personalwirtschaft



Abbildung: Historische Entwicklung
1933-1945
Auflsung von
Gewerkschaften
und Tarifauto-
nomie
1951
Montan-
MitbestG
1952
BetrVG
1969
Tarif-
vertragsG
Novelle
BetrVG
1972 1976
MitbestG
1989
Sprecher-
ausschuG
als Folge der gesetzlichen Regelungen, insb. der Gesetze zur Zusammen-
arbeit mit den Arbeitnehmervertretern werden Personalabteilungen gebildet.
42

Abbildung: Historische Entwicklung
43
5.2 Personalbedarf


Abbildung: Personalbedarf


Abbildung: Personalbedarf

44

Abbildung: Personalplanung und -controlling


5.3 System der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
Arbeitsvertrag
privatrechtlicher Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Er bildet
die rechtliche Grundlage eines Arbeitsverhltnisses und bestimmt dessen
nhalt, indem er die gegenseitigen Rechte und Pflichten der
Vertragsparteien festlegt. Der Arbeitnehmer verpflichtet sich durch den
Arbeitsvertrag zur Erbringung einer bestimmten Leistung, whrend der
Arbeitgeber zu einer entsprechenden Vergtung verpflichtet ist. Neben
diesen Hauptpflichten enthlt der Arbeitsvertrag noch eine Reihe von
Nebenpflichten, darunter die Treuepflicht des Arbeitnehmers und die
Frsorgepflicht des Arbeitgebers.
Der Arbeitsvertrag ist eine besondere Art des im BGB aufgefhrten
Dienstvertrages, unterscheidet sich von diesem aber durch die persnliche
Abhngigkeit des Arbeitnehmers, der im Hinblick auf Art, Ort und Zeit in der
Ausfhrung seiner Arbeit weisungsgebunden ist.
Zum Abschluss eines Arbeitsvertrages bedarf es in der Regel keiner
bestimmten Form. Allerdings kann tarifvertraglich oder durch Dienstordnung
die Schriftform vorgeschrieben sein. Hinsichtlich der Abschluss- und
nhaltsfreiheit ist die Vertragsfreiheit dagegen durch rechtliche Vorgaben,
45
beispielsweise durch das Betriebsverfassungsgesetz oder durch
Bestimmungen des Arbeitsschutzes, stark eingeschrnkt.

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
zentrales Gesetzeswerk zum Betriebsverfassungsrecht, derzeit gltig in der
Fassung von 2001. Der Gltigkeitsbereich des BetrVG erstreckt sich
grundstzlich auf alle Wirtschaftsbetriebe mit mindestens fnf
(wahlberechtigten) Arbeitnehmern. Es regelt die Rechte und Pflichten des
Betriebsrates.

Betriebsrat
gesetzlich berufenes Organ zur Vertretung der Arbeitnehmerinteressen in
Betrieben der privaten Wirtschaft. Der von der Belegschaft, von Arbeitern
und Angestellten, gewhlte Betriebsrat (in kleineren Betrieben
Betriebsobmann) berwacht die Einhaltung der einschlgigen Vorschriften
(z. B. zum Arbeitsschutz) und Kollektivvertrge (tarifvertragliche
Bestimmungen und interne Betriebsvereinbarungen) und versucht bei
Beschwerden von Mitarbeitern, mit der Betriebsleitung eine einvernehmliche
Lsung zu finden. Er hat Mitwirkungsrechte im Bereich der
Personalwirtschaft (Personalplanung, Auswahlkriterien) und bei der
Regelung wirtschaftlicher Angelegenheiten des Unternehmens
(Betriebsstilllegungen etc.). Der Betriebsrat wacht ber die Einhaltung von
Tarifvertrgen, Verordnungen, Unfallverhtungsvorschriften und hnlichem
durch den Arbeitgeber. Er beantragt Manahmen, die dem Betrieb und der
Belegschaft dienen, bei der Betriebsleitung, frdert die ntegration von
auslndischen Arbeitnehmern, Behinderten und anderen Schutzbedrftigen.
Rechtsgrundlage fr die Arbeit der Betriebsrte ist das
Betriebsverfassungsgesetz von 1972, das den Arbeitnehmern ab einer
Personalstrke von fnf Mitarbeitern ber 18 Jahren in einem Betrieb das
Recht der organisierten nteressenvertretung einrumt. Dabei mssen
mindestens drei volljhrige Mitarbeiter dem Betrieb lnger als sechs Monate
angehren und somit whlbar sein.
Betriebsrte werden alle vier Jahre in geheimer und unmittelbarer Wahl auf
der Grundlage von Wahlvorschlgen gewhlt. Arbeiter und Angestellte
whlen dabei jeweils eigene Vertreter. Sie mssen dem Betrieb seit mehr
als einem halben Jahr angehren und lter als 18 Jahre sein.
Die Wahlen werden vom Betriebswahlvorstand durchgefhrt. Dieser besteht
aus mindestens drei Mitgliedern, die vom Betriebsrat mindestens acht
Wochen vor Ende seiner Amtszeit bestimmt werden mssen. n besonderen
Fllen, so bei der Neugrndung eines Betriebsrats, wird dieses Gremium
46
von einer Betriebsversammlung bestellt. Die Bildung eines Wahlvorstandes
wird vom Gesetzgeber besonders geschtzt.
Die Gre des Betriebsrates richtet sich nach der Anzahl der
wahlberechtigten Arbeitnehmer (5-20: 1; 21-50: 3; 51-150: 5 etc.).
Betriebsrte arbeiten ehrenamtlich und sind an Weisungen nicht gebunden.
Sie genieen whrend ihrer Amtszeit Kndigungsschutz und sind vom
Arbeitgeber zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben, zeitweise oder ganz (ab
300 Mitarbeiter), ohne Einkommenseinbuen von der Arbeit freizustellen.
Aus ihrer Ttigkeit drfen ihnen weder Vor- noch Nachteile erwachsen.
Arbeiterausschsse in gewerblichen Betrieben gibt es mit Unterbrechungen
seit 1891. m Betriebsrtegesetz von 1920 sind erstmals detailliert ihre
Mitbestimmungsrechte bei sozialen und personellen Manahmen fixiert.
Arbeitskampfmanahmen zwischen Arbeitgebern und Betriebsrat sind
ebenso gesetzlich verboten wie parteipolitische Bettigungen des
Betriebsrates. Die Behandlung von Fragen, die tarifpolitisch, wirtschaftlich,
personalpolitisch oder sozialpolitisch von unmittelbarer Bedeutung fr die
Arbeitnehmer sind, ist dem Betriebsrat jedoch gestattet.

5.4 Mitbestimmung
m Allgemeinen Bezeichnung fr die institutionalisierte Beteiligung
bestimmter Personenkreise an Entschlssen, die in verschiedenen
Lebensbereichen (z. B. Politik, Sozialwesen, Wirtschaft, Kultur) anstehen.
m Besonderen bezieht sich der Begriff darauf, die Arbeitnehmer in
Entscheidungsprozesse der Betriebs- und Unternehmensleitung
einzubeziehen. Der Anspruch eines solchen Mitspracherechts wurde und
wird noch heute vor allem von der Arbeiterschaft und von den
Gewerkschaften formuliert. Als grundstzlicher Gedanke tauchte die
Forderung bereits 1848 bei der in der Frankfurter Paulskirche tagenden
Nationalversammlung auf. Die Mitbestimmung ging in das
Betriebsrtegesetz von 1920 ein und fand als feststehende Bezeichnung
erstmals 1925 auf dem Breslauer Kongress des Allgemeinen Deutschen
Gewerkschaftsbundes Verwendung.
Die Form der betrieblichen Mitbestimmung wird in Deutschland durch drei
Gesetze rechtlich definiert: Das 1952 eingefhrte
Betriebsverfassungsgesetz gilt fr alle Privatunternehmen mit mindestens
fnf stndig beschftigten Angestellten. Diese whlen zur Vertretung ihrer
nteressen einen Betriebsrat, der dafr eintritt, dass bestehende
Verordnungen wie etwa Unfallverhtungsvorschriften oder Tarifvertrge
eingehalten werden. Darber hinaus kann der Betriebsrat z. B. bei
Neuregelungen der Arbeitszeit oder der Arbeitsplatzgestaltung sowie bei
Einstellungen und Entlassungen mitbestimmen; ber Entschlsse zu
wirtschaftlichen Fragen muss er unterrichtet werden. Seine Kollegen
47
informiert der Betriebsrat auf regelmigen Betriebsversammlungen. n
Kapitalgesellschaften (AG, KGaA, GmbH etc.) besetzen die Arbeitnehmer
ein Drittel der Aufsichtsratspltze.
Das Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951 betrifft alle
Kapitalgesellschaften der Eisen und Stahl erzeugenden ndustrie mit ber
1000 Arbeitnehmern. Bei ihnen besteht der Aufsichtsrat zur Hlfte aus
Angestellten oder Gewerkschaftsmitgliedern. Diese werden jedoch nicht von
der Belegschaft, sondern von der Hauptversammlung gewhlt. Um eine
mgliche Pattsituation zu vermeiden, gehrt dem Aufsichtsrat zudem ein
,neutrales" Mitglied an.
Als rechtliche Grundlage fr Kapitalgesellschaften mit ber
2000 Mitarbeitern dient das Mitbestimmungsgesetz von 1976. hm zufolge
knnen die Arbeitnehmer genauso viele Vertreter in den Aufsichtsrat
entsenden wie die Arbeitgeber. Bei gegenstzlichen Ansichten entscheidet
jedoch letztlich das Votum der Kapitaleigner.

Tarifvertrag
Vertrag zwischen Arbeitgebern bzw. Arbeitgeberverbnden und
Gewerkschaften, der die Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien regelt
und zustzlich Rechtsnormen ber den nhalt, den Abschluss sowie die
Beendigung von Arbeitsverhltnissen sowie zu betriebsverfassungs-
rechtlichen Fragen enthlt.
Ein Tarifvertrag gilt nur zwischen den einzelnen Mitgliedern der
Tarifvertragsparteien. Der Bundesminister fr Arbeit und Soziales kann aber
nach 5 Tarifvertragsgesetz einen Tarifvertrag fr allgemeinverbindlich
erklren.
Die Tarifvertrge sind Ausdruck der Tarifautonomie, also des Rechts der
Tarifpartner, unabhngig von staatlichen Reglementierungen Tarifvertrge
frei auszuhandeln, abzuschlieen und wieder zu beenden.

Tarifautonomie
in Artikel 9, Absatz 3 des Grundgesetzes garantiertes Recht der Tarif- oder
Sozialpartner, den Arbeitgeberverbnden oder Einzelunternehmen auf der
einen, und den Gewerkschaften auf der anderen Seite, ohne staatliche
Einmischung Tarifvertrge auszuhandeln. Die Tarifautonomie beinhaltet
auch das Recht auf Streik und Aussperrung.
Voraussetzung fr Tarifautonomie sind kompromissbereite Tarifparteien,
wie sie fr das Wirtschaftssystem der Bundesrepublik Deutschland unter
dem Stichwort der Sozialpartnerschaft ber Jahrzehnte hinweg
konstituierend waren.
48

Streik
ist die gemeinsame und planmig durchgefhrte Einstellung der Arbeit
durch mehrere AN, die in der Absicht erfolgt, nach erfolgreicher
Durchsetzung der gestellten Forderungen in Form des Abschlusses eines TV
die Arbeit wieder aufzunehmen.

Aussperrung
ist die von einem AG oder mehreren AG planmig vorgenommene
Nichtzulassung von AN zur Arbeit unter Verweigerung der Lohnzahlung mit
dem Willen der Wiedereinstellung nach Erreichung des Kampfzieles.


1.
2.
3.
4.
Phasen der Tarifverhandlungen
a) Phase der Darlegung und Begrndung der Standpunkte
b) Beschftigung mit Details der Forderungen/Angebote;
Paketverhandlungen/Einzelverhandlungen
falls keine unberwindlichen Schwierigkeiten vorhanden:
c) Phase der Reifung der Grundlagen des spteren Ergebnisses
d) Formulierung der Ergebnisse; vorher: Tarifkommissionen mssen zustimmen
falls die Verhandlungssituation sich zuspitzt:
e) Phase der Entscheidungskrise; i.d.R. dann, wenn eine Gewerkschaft Vorreiterfunktion hat
(evtl. Mobilisierungsproze der Mitglieder der Gewerkschaft; u.U. Warnstreiks)
d) Schlichterphase; von beiden Seiten akzeptierter Schlichter kann Schlichterspruch fllen;
nach Scheitern der Schlichtung sind Tarifparteien von Friedenspflicht befreit
Arbeitskampfphase
- Gewerkschaft: Schwerpunktstreiks, Flchenstreiks, bundesweiter Streik oder rollende Streiks,
Wechselstreiks
- Arbeitgeber knnen mit Aussperrung drohen und reagieren
Vermittlungsphase
- hier bietet sich eine neutrale Persnlichkeit als Vermittler an
- Spitzengesprche: Verbandsspitzen versuchen, Positionen abzuklren; dies ist in jeder Phase
einer Tarifauseinandersetzung auf bezirklicher Ebene mglich
Einigungsmglichkeiten
- Einigungsproze ist geprgt durch: Schlichtung
Friedenspflicht
Arbeitskampfmanahmen
Vermittlung


Abbildung: Ablauf von Tarifverhandlungen



49

Anzahl der Arbeitnehmer
bis 500 ber 500
bis 1000
ber 1000
bis 2000
ber 2000

VVaG






Nicht-Montan-

eG

unternehmen
GmbH





AG,
KGaA



*


AG



Montan-
unternehmen
GmbH




MontanMitbestG BetrVG 1952 MitbestG
* Nur Nichtfamiliengesellschaften und Nichttendenzbetriebe

Abbildung: Abgrenzung der Mitbestimmung auf Unternehmensebene

50


Abbildung: Mitbestimmung nach dem Montan-Mitbestimmungsgesetz 1951

Ge w erk sch a fte n
2 A rb e i tn e h merver-
trete r (b etri ebl i ch)
2 A rb e i tn e h merver-
trete r
(au e rb etri ebl i ch)
1 w e i te re s Mi tgl i ed
4 Antei l sei gne r-
vertreter
1 wei teres Mi tgl i e d
1 w e i teres Mi tgl i ed al s Neutral er
Vorstand
mi t Arbei tsdi rektor
Betri ebsrte A n tei l sei gn er
Hauptversamml ung
51


Abbildung: Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz 1952

B e t r ieb s r te und
A r beitnehmer
( Vors c hlagsrecht)
Gewerkschaften
(Beratung)
A rbe i t n ehmer
Haupt-
versammlung
3 Ar beitnehmer-
v e r t r et er *
6 Anteilseigner-
vertreter
Vorstand
* n d i e s em Modell (9 Aufsichtsratsmitglieder)
k ann e i n A rbeitnehmervertreter von auerhalb
d es Unter nehmens kommen.
52
Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976


Abbildung: Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976
A r bei tn e h mer Anteilseigner
Wahlmnnergr e-
mium, a u f Wu nsch
der A rbeit nehmer
Urw ahl
Haupt-
versammlung
10 A r b e i tn e h -
me r v ertrete r *
Vorstand
(Arbeitsdi rektor)
10 Anteils-
eigner
* E s h a n del t s ic h um 7 Unternehmensangehrige (davon mi ndes tens
1 Ar beit er, 1 A nges t ell ter und 1 lei tender Angestellter;
h c hs t ens ents prec h e nd i hrem Antei l an der Gesamtbeleg s c haf t )
u n d 3 Gew er k s c h a f ts v ertreter.
53
5.5 Personalentwicklung

Zusammenfassende Definition von Personalentwicklung auf der
Basis verschiedener Literaturmeinungen


















































Personalentwicklung kann definiert werden
als die Summe aller Manahmen,
die der beruflichen und persnlichen
Entfaltung der Mitarbeiter dienen.

Dabei geht es
- unter Beachtung der betrieblichen und individuellen
Zielsetzungen -
darum,

x die vorhandenen Kenntnisse und Fhigkeiten der
Mitarbeiter
zu verbessern
( = ,Personalbildung")

x die Entwicklungsmglichkeiten der Mitarbeiter
zu erkennen, zu frdern und voll auszuschpfen
und
x sie entsprechend ihrem Leistungsvermgen optimal
einzusetzen
( = ,Personalfrderung")
Abbildung: Definitionen Personalentwicklung
54
Abbildung: Programme zur Frderung und Befrderung von Mitarbeiter



Programme zur Frderung und Befrderung von Mitarbeitern
Leistungsbewertung
Zulagen/Prmien
Gehalts- und
Zulagenplanung
Frderung
und Schulung
Ernennung/
Hherstufung
Auswahlprogramme
fr Fhrungskrfte
Beratungs- und
Frderungsgesprch


55
Abbildung: Beratungs- und Frderungsgesprch
Beratungs- und Frderungsgesprch
nhalt und Ziele des Gesprchs:

Gesprchsinhalt
Fhigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters
Konkrete Frderungs- und Schulungsmanahmen
Welche Laufbahn?
Belastungen
Entwicklungsalternativen

Ziele des Gesprchs
Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Fhrungskraft verbessern
Dem Mitarbeiter nformationen ber die Beurteilung seiner
Leistungen geben
Die Leistung des Mitarbeiters verbessern helfen
Die Fortbildung des Mitarbeiters initiieren und steuern
Fragen der Laufbahnentwicklung des Mitarbeiters klren
Der Planung individueller Arbeits-, Verhaltens- und Schulungsziele
fr den Mitarbeiter dienen
Bei mangelhaften Leistungen des Mitarbeiters ein Aufbauprogramm
einleiten
Potentialeinschtzung durch Fhrungskraft ermglichen
Arbeitszufriedenheit erhhen




56
Beteiligte an der Bildungsbedarfsanalyse und deren Aufgaben

Beteiligte Aufgaben
Unternehmensleitung Weiterbildungsklima frdern;
Weiterbildung bei technischen,
organisatorischen und personellen
Grundsatzentscheidungen
bercksichtigen; Mittel fr
notwendige Weiterbildung
bereitstellen
Vorgesetzte,
Fhrungskrfte
nformation, Beratung und
Frderung der Mitarbeiter und der
Weiterbildungs-referenten;
nitiative; Beteiligung an der
Bildungsbedarfsanalyse;
Durchfhrung der Erfolgskontrolle;
Trainer
Mitarbeiter Einbringen der Erfahrungen;
nitiative; Beteiligung an der
Erfolgskontrolle
Betriebsrat Einbringung der Erfahrungen und
nteressen der Mitarbeiter;
Untersttzung bei der Durchfhrung
der Bedarfsanalyse und der
Umsetzung von nnovationen und
vorgesehener Weiterbildung
Weiterbildungsreferent,
bzw.
Weiterbildungsabteilung
Vorbereitung und Durchfhrung der
Bedarfsanalyse; nitiative; Beratung
der Betriebsabteilung; auswahl und
Durchfhrung von
Weiterbildungsmanahmen;
Mitwirkung an der Erfolgskontrolle


Abbildung: Beteiligte an der Bildungsbedarfsanalyse und deren Aufgaben

57

Abbildung: Leistungsbeurteilung
58
5.5.1 Personalbeschaffung und Auswahl

Vergleiche zwischen Ttigkeit und Person bei berufsbezogenen
Entscheidungen


Ttigkeit Person
Anforderungen ----- Fhigkeiten, Fertigkeiten und
Kenntnisse
Befriedigungspotential ----- nteressen und Bedrfnisse
Vernderung ----- Entwicklungspotential




Methodische Gtekriterien


Objektivitt: Unabhngigkeit der Ergebnisse von der Person der
Untersuchung
( Durchfhrung, Auswertung, nterpretation)



Reliabilitt: Przision und Zuverlssigkeit des Meinstruments



Validitt: Gltigkeit des nstruments, d.h. es mit tatschlich das, was es
messen soll



59

Menschliche Wahrnehmung ist nicht nur selektiv, sondern auch ergnzend.



Ursachen fr Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler

x Primacy-Recency-Effekt
x Milde-Strenge-Effekt
x Tendenz zur Mitte/zu Extremen
x Kontrast-Effekt
x Attributionsfehler
x mplizite Persnlichkeitstheorie
x Vorurteile/Stereotype
x Projektion
x Sympathie/Antipathie
x Halo-Effekt



60
Auswahlkriterien, die der Auswertung von Bewerbungsunterlagen
zugrunde liegen


1. Formale Aspekte

2. Vollstndigkeit

3. Erforderliche Ausbildung

4. Erforderliche Spezialkenntnisse

5. bereinstimmung Lebenslauf/Belege

6. Plausibilitt des Stellenwechsels

7. Schulnoten

8. Studienleistungen

9. Arbeitszeugnisse und Referenzen

10. Ergnzende anforderungsspezifische Aspekte


Offen gebliebene Fragen fr das Gesprch vormerken!


61
5.5.2 (Personal-) Fhrung

Definition: Anleitung personaler Aufgabentrger zum geordneten Vollzug
solcher arbeitsteilig organisierter Aufgaben, die nach dem Urteil
der Fhrungskrfte geeignet erscheinen, die Ziele des
Unternehmens zu verwirklichen (Mitarbeiter-Fhrung).


Dimensionen des Fhrungs-Verhaltens:

mitarbeiterorientiert (Lokomotion)

- freundliche Zuwendung

- Mitbestimmung/Beteiligung

aufgabenorientiert (Kohsion)

- mitreiende Aktivitten (Motivation)

- Kontrolle <=> laissez-faire


Fhrungstheorien:

- persnlichkeitsorientiert

- eigenschaftsorientiert

- situationsorientiert

- attributionsorientiert

- ...


aber: - sollen anregen zur Reflexion ber F
- kritisches Nachdenken frdern
- erster Schritt zur nderung des F-Verhaltens
- keine Regeln, sondern Anregungen

=> selbstlernendes System
62
5.5.3 Mikropolitik


Voraussetzungen fr Mikropolitik:

Macht ist nicht komplett fest gebunden an Personen und Positionen, ein
Teil der Macht flutet frei. Auerorganisationale Machtpotentiale wirken
in die Organisation und die Mitglieder teilen sich in zwei Lager:

- diejenigen, die Macht anstreben

- diejenigen, die keine Macht wollen

==> machthungrige Mitglieder machen Mikropolitik!


Mittel zur Ausbung von Mikropolitik:

- Don Corleone Prinzip (Eine Hand wscht die andere)

- Allianzen mit externen Gruppen bilden

- Seilschaften mit internen Gruppen eingehen

- Wassertrger suchen um Macht zu strken


Auswirkungen:

positiv: - Umgehen von Brokratie
- Entdeckung innovativer Verbindungen
- hlt Unternehmen am Laufen

negativ: - ungeeignete Leute kommen nach oben
- Zeitverlust
- Werte, Regeln und Normen werden ausgehhlt
- Abhngigkeitsverhltnisse entstehen
- Manipulation werden alltglich


Wege zur Eindmmung von MP:

prinzipiell nicht bekannt oder nur sehr schwer mglich

- Anreize zur Macht reduzieren
63

- Transparenz schaffen

- kommunikativen und offenen Fhrungsstil pflegen

- Verhaltenskodex und Wertesystem installieren



Definition: Alltgliche nteressendurchsetzung, die ego-orientiert, prozessual
und machtbegrndet ist. MP ist als Realitt der Fhrung zu
begreifen, die sowohl ntzlich als auch gefhrlich ist und als
Bindeglied zw. brokratischen, teamartigen und organischen
Elementen der Organisation wirkt.

==> MP als Prfstein der Unternehmens-Kultur
64
6 Marketing-Mix?
6.1 Grundlagen und Instrumente

Geschichte

frher: Verkauf (Verkufermarkt)

gestern: Absatz

heute: Marketing (Kufermarkt)

Definition:
Unter Absatz versteht man alle Ttigkeiten, die dazu bestimmt sind, die
Abgaben der vom Betrieb geschaffenen Leistungen in den Markt zu
bewirken.

Definition:
Marketing ist eine Fhrungskonzeption, verstanden als die Fhrung der
Unternehmung von den Mrkten her, auf die Mrkte hin. D.h. Ausdruck eines
marktorientierten unternehmerischen Denkstils.

Marketing als...

1 Maxime: konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und
mittelbar den Markt berhrenden Entscheidungen an den
Erfordernissen und Bedrfnissen der Verbraucher

2 Mittel: Bemhen um Schaffung von Prferenzen und
damit Erringung von Wettbewerbsvorteilen durch gezielte
unternehmerische Manahmen
65

3 Methode: Nutzung analytischer Hilfsmittel im Rahmen
einer systematischen, modernen Technik zur
Entscheidungsfindung

Merkmale und Ziele

Drei verschiedene Storichtungen werden heute genannt:

- Markterschlieung:

Erforschung der Bedrfnisse um Problemlsungen anzubieten und
somit einen (neuen) Markt zu erschlieen bzw. zu erschaffen

- Marktausweitung:

- Marktanteil vergrern (Verbrauchsintensitt, Ersatz-bedarf)
- neue Absatzmrkte (Schichten, Gebiete, Einsatzfelder und
Verwendungszweck)
- Diversifikation (Gestaltung des Angebotsprogramms)
- neue Produkte

- Marktsicherung:

Preis, Qualitt, Service, Kundendienst, Patente, Rechte...

66
Instrumente

Die vier absatzpolitischen nstrumente bzw. vier Ps sind:

1 Produktpolitik (Product):
Eigenschaften, Gestaltung, Produktionsprogramm, Sortiment, neue
Produkte, Garantieleistung, Kundendienst...

2 Entgeltpolitik (Price):
Kalkulation und Preis, Verkaufstechniken, Preisdifferenzierung,
Rabatte, Zahlungsbedingungen, Kredite, Leasing...

3 Distributionspolitik (Place):
Vertriebssystem, Absatzweg, Verkaufstechniken, Betriebs- und
Lieferbereitschaft, Betriebsgre, Standort...

4 Kommunikationspolitik (Promotion):
Werbung, Verkaufsfrderung, public relations...
67
6.2 Markenartikel

An sich homogene Gter (Waschmittel, Glhbirnen, Schokolade, Zucker, ...)
werden durch besondere Produkt- und Namensgestaltung zu heterogenen
Produkten
eigene mage- und Preispolitik und somit Voraussetzung fr den
Einsatz von Werbung

Kriterien von Markenartikeln:
- Bekanntheit (hoch)
- Qualitt (gleich bleibend)
- Ubiquitt / Verfgbarkeit (berall erhltlich)
- Markierung (Menge, Verpackung, Werbung, ...)

Zweck von Markenartikeln:
- Schaffung von Markentreue (kaum Schwankungen)
- Reduzierung von Handelsmacht

Arten von Markenartikeln:
- Hersteller-/Handelsmarken (Bosch)
- Einzel-/Sammelmarke (Milka, Nivea)
- Firma als Marke (Tupperware)
- Gattungsmarke (Tesa)
- Dienstleistungsmarke (American Express)

Markenimagetransfer:
Diversifikation durch Lizenzvertrag (Davidoff)

Probleme von Markenartikeln:
- Markenpiraterie (meist nur Konsumgterbereich)
68
- Markenerosion (Handel bestimmt den Preis)

6.3 Produktlebenszyklus

Definition:
Zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, d.h. ein Modell in dem als abhngige
Variablen unternehmerische Erfolgsgren wie Absatz, Umsatz,
Deckungsbeitrag oder Gewinn auftreten, in dem aber zugleich als einzige
unabhngige Variable die Zeit fungiert.

Phasen des Produktlebenszyklus

- Entwicklung/Erprobung
- Wachstum
- Reife
- Sttigung
- Degeneration


69
6.4 Vertrieb

Definition:
Unter Distributionspolitik versteht man die Regelung bzw. Festlegung aller
betrieblichen Aktivitten, die darauf gerichtet sind, eine Leistung vom Ort ihrer
Entstehung unter berbrckung von Raum und Zeit an jene Stelle(n), wo sie
nach dem Wunsch von Anbieter und Nachfrager in den Verfgungsbereich
des letzteren bergehen soll, heranzubringen.

Definition:
Die Vertriebspolitik umfasst zum einen die marktgerichtete akquisitorische
Aktivitten und zum zweiten vertriebslogistische Aktivitten (Distribution).



70
6.5 Produkt- und Produzentenhaftung

Meist zum Schutz der Gesundheit der Bevlkerung sowie zum Schutz der
Umwelt.

- Gesetz ber den Verkehr mit Lebensmitteln, Tabakerzeugnisse,
kosmetischen Artikeln und sonstigen Bedarfsgegenstnden.
- Gaststttengesetz
- Gewerbeordnung
- Arzneirecht
- Lebensmittelkennzeichnungsverordnung
- Warenkennzeichnung/Gtezeichen
- Produkthaftungsgesetz (ber 823 BGB hinaus)
- Patentrecht
- mmmisionsgesetz
- Abwasserrichtlinien
- .
71
7 Finanzierung

Die Finanzierungformen lassen sich nach der Mittelherkunft
(Auenfinanzierung bzw. nnenfinanzierung) und gleichzeitig nach der
Rechtsstellung der Kapitalgeber (Eigenkapitalgeber bzw. Fremdkapitalgeber)
gliedern, so dass sich eine Zwei-mal-zwei-Matrix ergibt:

1. Auenfinanzierte Fremdfinanzierung = Kreditfinanzierung
2. Auenfinanzierte Eigenfinanzierung = Beteiligungsfinanzierung
3. nnenfinanzierte Fremdfinanzierung = Rckstellungsfinanzierung
4. nnenfinanzierte Eigenfinanzierung = Selbstfinanzierung

Abbildung: Grundarten der Finanzierung

7.1 Innenfinanzierung

nnenfinanzierung ist eine Finanzierung durch Thesaurierung (Einbehaltung)
vergangener Gewinne. Dazu mssen zwei Bedingungen erfllt sein:

1. Dem Unternehmen flieen liquide Mittel aus dem innerbetrieblichen
Umsatz- und Leistungsprozess zu
2. Dem Zufluss steht keine zahlungswirksame Auszahlung gegenber.
72
Ein Ma fr das nnenfinanzierungspotenzial stellt die Cash-Flow-Kennzahl,
vereinfacht der Einzahlungsberschuss, dar.

Selbstfinanzierung

Auch in diesem Punkt wird zwischen zwei mglichen
Finanzierungsunterpunkten getrennt:

1. offene Selbstfinanzierung: Gewinnthesaurierung: Bildung von
Gewinnrcklagen
2. verdeckte Selbstfinanzierung (stille Selbstfinanzierung): Auflsung von
stillen Rcklagen

Bei der offenen Selbstfinanzierung werden die ausgewiesenen Gewinne
entweder vollstndig oder zumindest zu einem Teil einbehalten. Werden sie
ganz einbehalten, verzichten die Gesellschafter auf ihren Gewinn,
wohingegen Kapitalgesellschaften nur einen Teil einbehalten drfen. Wird der
Gewinn ausgeschttet und gleichzeitig eine Kapitalerhhung um den Betrag
des Gewinns durchgefhrt, knnen - in Abhngigkeit vom Steuersystem -
Steuern gespart werden. Dieser Sachverhalt ist auch als ,Schtt-aus-hol-
zurck-Methode" bekannt.
Die verdeckte oder stille Selbstfinanzierung ist in zwei Formen mglich: Zum
einen durch die Anwendung von zwingenden Gewinnermittlungsvorschriften
(beispielsweise Abschreibungen, Rckstellungen) und zum anderen durch
die Nutzung von Spielrumen, die das zugrunde liegende
Bilanzierungssystem bietet. Stille Reserven resultieren aus dem
Vorsichtsprinzip und der Anwendung von Bewertungs- und
Bilanzierungswahlrechten und sind zum Teil illegal:
x berbewertung von Passiva
x Unterbewertung von Aktiva (gemildertes Niederstwertprinzip und
Beibehaltungswahlrechte)
o Nichtaktivierung von Vermgen unter Ausnutzung der
Bilanzierungswahlrechte (zum Beispiel Nichtaktivierung
geringwertiger Wirtschaftsgter)
o niedriger Ansatz von Vermgensgegenstnden (zum Beispiel
hohe Abschreibungsstze, evtl. Sonderabschreibungen)
o Unterlassung von Zuschreibungen (zum Beispiel durch
Anschaffungskosten/Herstellungskosten-Obergrenze in der
Bilanz).

Die Selbstfinanzierung gilt in einigen Situationen als vorteilhaft, da durch sie
Steuern gespart werden, die die Krisenfestigkeit eines Unternehmens erhht
und durch ausbleibende Zinszahlungen eine risikoreichere
Unternehmensstrategie forciert werden kann. Zugleich kann aber auch
Kapital nicht optimal verwendet werden und im Vergleich zu den
73
Marktalternativen knnte sie vergleichsweise ,teurer" (mgliche Kosten durch
fehlende Gewinne bei Finanzanlagen) sein.

Finanzierung aus Rckstellungszufhrungen und aus Abschreibungen

Zur Vermeidung von Missverstndnissen ist vorab hervorzuheben, dass
Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen in der Kapitalflussrechnung
als "Zufluss" von flssigen Mitteln wirken. Dies ist jedoch nur deshalb der
Fall, da Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen als Aufwendungen
die Startgre der Kapitalflussrechnung, das Ergebnis nach Steuern
gemindert haben. Da diese Aufwendungen jedoch nicht mit dem Abfluss von
flssigen Mitteln verbunden sind, wird das Ergebnis nach Steuern korrigiert,
in dem diese beiden Posten wieder zurck-addiert werden. Trotzdem wirken
Rckstellungszufhrungen und Abschreibungen aus den folgenden Grnden
als Finanzierung:

Durch die Bildung von Rckstellungen werden finanzielle Mittel an ein
Unternehmen gebunden, da die Zufhrungen zu Rckstellungen den
Jahresberschuss mindern, so dass weniger Mittel fr Ausschttungen
(Mittelabflsse) zur Verfgung stehen. Entscheidend ist dabei die Fristigkeit
der Rckstellung, da nur langfristige Rckstellungen einen ausreichenden
Finanzierungseffekt besitzen. Sie werden auch als innerbetriebliche
Fremdfinanzierung bezeichnet.

Von groer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang
Pensionsrckstellungen, besonders in der Phase von Neuzusagen. Sie
besitzen durch ihre auerordentliche Langfristigkeit beinahe den Charakter
von Eigenkapital aus Sicht des Unternehmens; aus Sicht vieler externer
Analysten (auf jeden Fall aus Sicht der Rating-Agenturen) werden sie jedoch
tatschlich als Fremdkapital behandelt.

Finanzierung aus Abschreibungsrckflssen beruht grundstzlich auf
ersparten Auszahlungen, da der Kauf des nvestitionsgutes und evtl. die
damit verbundene Auszahlung bereits in einer frheren Periode erfolgt ist.
Damit ein Finanzierungseffekt eintritt, mssen die Abschreibungsgegenwerte
dem Unternehmen als Einzahlungen zugeflossen sein.
Werden die zurckflieenden Mittel nicht zur Ersatzbeschaffung bentigt, so
wird dies als Kapitalfreisetzungseffekt bezeichnet. Werden die freien Mittel
sofort wieder in Anlagegter gleichen Typs und gleicher Anschaffungs- bzw.
Herstellungskosten reinvestiert, so folgt daraus der
Kapazitterweiterungseffekt.
74
Umschichtung und Umfinanzierung

Umschichtungen im Vermgensbereich finden statt, wenn materielle und/oder
immaterielle Vermgenswerte in liquide Form berfhrt werden. Man spricht
in diesem Zusammenhang auch von Substitutionsfinanzierung. Diese
Umschichtung erfolgt hauptschlich durch den Umsatzprozess.
Umfinanzierung ist die Umschichtung von Positionen der Vermgens-
und/oder Kapitalseite, ohne Vernderung der zur Verfgung stehenden Mittel.


7.2 Auenfinanzierung

Auenfinanzierung bezeichnet Finanzierungsvorgnge, bei denen dem
Unternehmen Mittel von auen zugefhrt werden, d.h. die nicht aus dem
Leistungserstellungsprozess des Unternehmens stammen. Der Unternehmer,
beziehungsweise der Eigentmer oder die Aktionre haben die Mglichkeit,
dem Unternehmen Eigenkapital zuzufhren. Hierfr werden Einlagen gettigt,
wobei man von Eigenfinanzierung beziehungsweise Beteiligungsfinanzierung
spricht. Allerdings kann sich das Unternehmen auch ber Kredite finanzieren
(ber Fremdkapital), wobei man von einer Fremdfinanzierung spricht.

Eigenfinanzierung

Eigenfinanzierung bezeichnet Finanzierungsvorgnge, bei denen dem
Unternehmen zustzliches Eigenkapital zur Verfgung gestellt wird, d.h. bei
der die Anteilseigner (Eigentmer) dem Unternehmen Mittel zufhren. Sie ist
auch als ,Beteiligungs- und Einlagenfinanzierung" bekannt. Die Zufhrung
von Eigenkapital kann durch Erhhung der Einlagen geschehen oder durch
Aufnahme von neuen Gesellschaftern, welche neue Einlagen mitbringen.
Ebenfalls zur Eigenfinanzierung gehrt die Selbstfinanzierung. Da hier das
Kapital aber von ,nnen", das heit aus dem Unternehmensprozess kommt,
ist die Selbstfinanzierung Teil der nnenfinanzierung. Die Eigenfinanzierung
ist somit kein Unterpunkt der Auenfinanzierung, sondern der Auen- und
nnenfinanzierung zuzurechnen.
Dabei wird zwischen emissionsfhigen (Aktiengesellschaft, KGaA) und nicht-
emissionsfhigen Unternehmen (Offene Handelsgesellschaft, Gesellschaft
mit beschrnkter Haftung, Kommanditgesellschaft, Genossenschaft)
unterschieden. Letztere haben nicht die Mglichkeit, an der Brse ihre
Wertpapiere (Aktien) auszugeben und so hohe Eigenkapitalbetrge
aufzubringen. Vor allem fr den Anleger besteht hier der Nachteil in der
geringen Fungibilitt der Anteile, so dass sie sich lngerfristig binden
mssen.
Stattdessen mssen die Gesellschafter entweder neues Kapital einschieen
(nur begrenzt mglich wegen limitierten Vermgen der Gesellschafter) oder
einen neuen Gesellschafter aufnehmen. Sollte aber ein neuer Gesellschafter
75
aufgenommen werden, ndern sich die bisherigen Stimmrechtsverhltnisse.
Je nach Haftungsform ist es den Unternehmen vom Gesetzgeber
unterschiedlich einfach gemacht worden, an neues Kapital zu gelangen. Dies
reicht vom einfachen Fall eines neuen Kommanditisten bis hin zur Aufnahme
eines neuen Gesellschafters bei der GmbH.

Fremdfinanzierung

Als Fremdfinanzierung werden alle Finanzierungsvorgnge bezeichnet, durch
die dem Unternehmen Fremdkapital zur Verfgung gestellt wird.
Fremdfinanzierung betrifft in aller Regel eine Finanzierung durch Kredite, das
heit das Kapital strmt von auen durch Kreditgeber in das Unternehmen.
Aufgrund der fehlenden Mitspracherechte und Beteiligung am Gewinn/Verlust
fr die Kreditgeber, wird zur Gegenleistung ein Zins bezahlt. Dieser umfasst
in der Regel den risikolosen Marktzins plus einen entsprechenden
Risikoaufschlag, der sich nach Umfang der Sicherheiten und geschtztem
Risiko richtet. Darber hinaus muss der Kreditnehmer selbst im Verlustfall
den Kredit zurckzahlen. st ihm dies nicht mglich, wird die Sicherheit,
welche der Kreditgeber meistens bei Vertragsabschluss gefordert hat, dem
Kreditgeber bergeben.
Kredite werden gewhnlich nach ihrer Laufzeit unterschieden:
langfristige Kredite:
- Darlehen
- Obligationen
- Wandelanleihen, Optionsanleihen
- Schuldscheindarlehen

kurzfristige Kredite:
- Lieferantenkredit
- Kundenkredit
- Kontokorrentkredit
- Wechsel
- Diskontkredit
- Lombardkredit
- Rembourskredit
- Bankaval
-
Sonderformen: Leasing, Factoring, Mezzanine-Kapital,
forderungsbesichertes Wertpapier

Factoring ist grundstzlich eine Form des Outsourcing. Dabei werden die
Forderungen eines Unternehmens oder ein Ausschnitt daraus an die
Factoring-Gesellschaft verkauft und im Gegenzug erhlt man die sofortige
Zahlung des Kaufpreises. Meist werden 90 Prozent bevorschusst. Die
restlichen 10 Prozent werden ausbezahlt, wenn der Debitor die Rechnung
76
begleicht oder zahlungsunfhig wird. Beim Factoring handelt es sich um
einen ,true sale", das heit, die Factoring-Gesellschaft wird Eigentmerin der
Forderung und hat damit auch das Ausfallrisiko.
Unterschieden werden (a) das ,nhouse-Verfahren" (das
Debitorenmanagement wird vom Forderungsverkufer selbst weitergefhrt)
und (b) das ,Full-Service-Verfahren" (das Forderungsmanagement wird vom
Factor bernommen).
Weiterhin gibt es das (a) ,stille Verfahren" (der Forderungsverkauf wird
gegenber den Debitoren nicht offen gelegt; immer nur im Zusammenhang
mit dem nhouse-Verfahren und nur bei guten Bonitten) und das (b) ,offene
Verfahren" (der Forderungsverkauf wird den Kunden angezeigt). Ein
Sonderfall ist das Flligkeitsfactoring, das die Forderungen zu 100 Prozent
gegen Ausflle absichert, aber keine Finanzierungsfunktion hat.

Vorteile des Factoring:
- Schonung der Liquiditt
- kein Kreditrisiko
- Kosteneinsparungen auf Personal- und Serviceebene
- Zeiteinsparungen
- Professionalisierung des Debitorenmanagements (bei kleineren
Unternehmen)
- Verbesserung des Unternehmensratings, vor allem durch
Bilanzverkrzung und einhergehende hhere Eigenkapitalquote
- Verbreiterung der Finanzierungsbasis und gegebenenfalls grere
Unabhngigkeit von der/den Hausbank(en).
- Nachteil:
- hohe Kosten durch Factoring-Gesellschaft, die ein Teil des Risikos ber
den Preis auf den Factoring-Kunden abwlzt.

Ein forderungsbesichertes Wertpapier (asset-backed security) ist ein
Spezialform des Factorings. Hierbei werden die Forderungen (assets) nicht
an einen Factor, sondern an eine speziell eingerichtete Ankaufsgesellschaft
(SPV) verkauft, die diese verbrieft und als Commercial Papers (CP) am
Kapitalmarkt platziert. Kufer dieser CPs sind institutionelle Anleger wie
Kreditinstitute und Versicherungen. Um das Ausfallrisiko der Anleger zu
verringern, werden die zugrundeliegenden Forderungen weitreichend
abgesichert (credit enhancement, zum Beispiel durch eine
Warenkreditversicherung oder durch Flligkeitsfactoring) und die
Ankaufsgesellschaft von Ratingagenturen (Standard & Poor's, Moody's oder
Fitch Ratings) beurteilt. m Vergleich zum Factoring ist die Finanzierung
deutlich gnstiger. Allerdings ist ABS nur fr groe Unternehmen
(Umsatz > 500 Mio. EUR) geeignet. nzwischen gibt es auch Varianten fr
mittelstndische Unternehmen (M-ABS), indem Forderungsbestnde
mehrerer Unternehmen in einem Pool gebndelt werden. Fr diese Variante
ist ein Forderungsbestand von mindestens 5 Mio. EUR erforderlich.
77
7.3 Kalkulation

Magisches Dreieck (Tucker 1966):

Kosten



Preis



Konkurrenten Kunden

Voraussetzung dieses Modells ist die Annahme eines vollkommenen
Marktes.

Preisfindung

1 Kostenorientierte Preisfindung:
Man geht davon aus, dass der Preis die Voll- oder zumindest die
Teilkosten deckt (progressive/retrograde Kalkulation).
2 Abnehmerorientierte Preisfindung:
Welchen Preis ist der Nachfrager bereit zu zahlen
(Preisbereitschaft/Preisgrenzen), die Reaktionen der Nachfrager auf
Preisnderungen (Preiselastizitt) und die Mglichkeit zur
Preisdifferenzierung (Skimming).
3 Wettbewerbsorientierte Preisfindung:
Wesentliche Bestimmungsgre der Nachfrager stellt das Verhalten
der Konkurrenten dar (Anpassung, Preisunter-/Preisberbietung).
78

Fr alle Kalkulationsverfahren gilt, dass die Preisfindung die mit der
Erbringung einer Leistung zusammenhngenden Kosten als Ansatzpunkt zur
Berechnung und Beurteilung eines Verkaufspreises verwendet wird.

Unterscheidung nur hinsichtlich Vollkosten- und Teilkostenbasis.

Definition:
Bei der Vollkostenbasis werden alle im Unternehmen anfallenden Kosten auf
die Kostentrger verteilt.

Definition:
Bei der Teilkostenbasis werden nur solche Kosten bercksichtigt, die in
einem eindeutigen Verursachungszusammenhang mit den Kostentrgern
stehen.

Zu 1 Progressive Kalkulation (Vollkostenbasis):

Variable Stckkosten
+ Fixkosten pro Stck
+ Verwaltung- / Vertriebskosten (Gemeinkosten)
+ Gewinnzuschlag
= Nettopreis

aber: Hhe der Fixkosten ist von der geschtzten Absatzmenge
abhngig! (Zirkelschluss der progressiven Kalkulation)

Zu 1 Retrograde Kalkulation (Teilkostenbasis):

Marktpreis
79
- variable Stckkosten
= Deckungsbeitrag

aber: Kurzfristig muss der Deckungsbeitrag positiv sein. Langfristig
muss der Deckungsbeitrag grer als die Fixkosten sein.

Definition:
Bei einer Kalkulation nach target-costs (Kostenziel) geht man heute bei der
Kalkulation des Preises eines neuen Produktes von einem realistischen
Marktpreis (Vergleich) aus und rechnet die Kosten herunter.

Zu 2 Skimming-Preis-Strategie (Abschpfung):
Man orientiert sich an der Preis-Absatz-Funktion nach Gutenberg.

Preis

Abschpfung



Menge
Zeit

Man besitzt keine genauen Angaben ber den Preis, kennt jedoch einen
Korridor, wo sich der Preis bewegen wird (Preisbereitschaft)
D.h. man beginnt mit einem hohen Preis und reduziert diesen mit der Zeit.

Vorteil: Durch den hohen Preis werden die Kosten schnell gedeckt (was
aber neue Konkurrenten auf den Markt ruft).

80
Zu 2 Preisdifferenzierung:
Unterschiedliche Preise fr dasselbe Produkt zur selben Zeit
(Voraussetzung ist ein unvollkommener Markt).

Zu 3 Penetration-Preis-Strategie:

Preis






Menge
Zeit

Man orientiert sich an den Preisen der Wettbewerber. Spielraum zwischen
Preisober- und Preisuntergrenze sehr gering.

aber: Festgelegter Preis ist nie wirklich stabil und den optimalen Preis
gibt es nicht (Preis und Menge bedingen sich gegenseitig)

Rechtliche Grundlagen

2 des seit 1948 bestehenden Preisrechts verleiht dem Staat eine
Generalermchtigung zu Preisregelungen, " durch die der Preisstand
aufrechterhalten werden soll " (Schutz der Verbraucher).
- landwirtschaftliche Produkte
- VOB (Verdingungsordnung fr Bauleistungen)
- Arzneimittelpreisverordnung
81
- 138 Abs. 2 BGB (Wucher)
- 302e StGB (ndividualwucher/Ausnutzung einer Zwangslage)
- WiStG (Mietwucher)
- GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrnkungen)
- UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb)
- HausTWG (Haustrwiderrufsgesetz)
- AGB (Allg. Geschftsbedingungen)
- Rabattgesetz
- Bundeskartellamt
- EU-Kommission
- ...


7.4 Kennzahlen

Kennzahlen berichten schnell, prgnant und aussagekrftig ber
unternehmerische Aktivitten, fr die viele bedeutsame Einzelinformationen
vorliegen, deren Auswertung fr bestimmte nformationsbedrfnisse aber zu
zeitintensiv und zu aufwendig ist.

Kennzahlen erfllen folgende wichtige Funktionen:

- Operationalisierungsfunktion
Anhand von Kennzahlen werden die Ziele des Unternehmens greifbar
und messbar gemacht. Ein Unternehmen setzt sich z.B. zum Ziel im
kommenden Geschftsjahr einen Umsatz von 150 Mio. Euro zu
erreichen.
- Vorgabefunktion
Kennzahlen werden auch dazu benutzt, kritische Zielwerte vorzugeben.
Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Unternehmen seine Ausschussrate um
25% reduzieren mchte.
- Anregungsfunktion
Kennzahlen tragen dazu bei, dass Aufflligkeiten und Vernderungen
- erkannt werden und zeigen dem Management, wo Handlungsbedarf
besteht,
- z.B. ber Vergleiche mit Vergangenheitsdaten.
- Steuerungsfunktion
Durch Verwendung einer oder weniger Kennzahlen werden komplexe
- Prozesse vereinfacht.
82
- Kontrollfunktion
Kennzahlen ermglichen Soll-st-Vergleiche und daran anknpfende
Abweichungsanalysen.

n der Folge sollen drei ausgewhlte Kennzahlen vorgestellt werden, die
Umsatzkapitalrentabilitt, die Kapitalumschlagshufigkeit sowie der Return on
nvest.

Umsatzrentabilitt (UR)
Die Umsatzrentabilitt gibt den prozentualen Anteil des Gewinns bzw. des
Jahresberschusses am Umsatz an.
Die UR stellt den Erfolg je Umsatzeinheit dar und ist somit eine Anteils- oder
Quotenziffer. Eine Beurteilung der UR ist nur im Vergleich mit den Werten
anderer Unternehmer der Branche mglich. Grundstzlich ist eine hohe
Umsatzrentabilitt immer als positiv zu bewerten. Sie lsst sich auf zwei
Arten ermitteln:

a) UR bezogen auf den Gewinn (Umsatzverdienstrate bzw.
Gewinnquote)

Die UR bezogen auf den Gewinn zeigt auf, wie viel Prozent von einem
eingesetzten Euro dem Unternehmen als Gewinn zuflieen.

UR
G
= Gewinn (Jahresberschuss) * 100 / Umsatzerlse

b) UR bezogen auf den gesamten Kapitalertrag

Soll die UR des gesamten Kapitalertrags angegeben werden, wird zum
Gewinn der Fremdkapitalzins hinzugerechnet.

UR
GKE
= {Gewinn (Jahresberschuss) + Fremdkapitalzins } * 100 /
Umsatzerlse

Kapitalumschlagshufigkeit (KU)
Der Kapitalumschlag drckt die am Umsatz gemessene Umschlagshufigkeit
des investierten Kapitals aus.
Die KU dient zur Beurteilung des Warenumschlags. Sie zeigt auf, wie viele
Absatzvorgnge durch das eingesetzte Kapital durchgefhrt wurden, d.h. wie
oft das Kapital durch die Umsatzttigkeit innerhalb eines bestimmten
Zeitraums umgeschlagen wurde.
Auch hier erhlt die Kennzahl erst dann eine Aussagekraft, wenn sie mit der
anderer Unternehmen verglichen wurde. Auch deren Berechnung kann auf
zwei Wegen erfolgen:
83
a) KU bezogen auf das Eigenkapital

KU
EK
= Umsatzerlse / Eigenkapital

b) KU bezogen auf das Gesamtkapital

KU
GK
= Umsatzerlse / Gesamtkapital

Return on Investment (ROI)

Der RO wird in der Praxis sehr hufig verwendet, um die Rentabilitt zu
messen. Er setzt sich aus der UR und der KU zusammen und kann entweder
in Bezug auf das Eigenkapital oder in Bezug auf das Gesamtkapital
berechnet werden. Wir betrachten den RO in Bezug auf das Gesamtkapital:

ROI = [{Gewinn (Jahresberschuss) + Fremdkapitalzins } * 100 /
Umsatzerlse] * [Umsatzerlse / Gesamtkapital]

Aus der Formel des RO kann man die Umsatzerlse herauskrzen und
erhlt so die Formel fr die Gesamtkapitalrentabilitt (GKR). Fr den RO
ergibt sich somit der gleiche Wert wie fr die GKR. Der RO betrachtet im
Gegensatz zur GKR die Erfolgsrechnung jedoch aus zwei Perspektiven: aus
der Perspektive der UR und der KU. Er ist auch deshalb eine wichtige
Kennzahl, weil er den Umsatz mit in die Berechnung einbezieht, wodurch das
Verfahren aufschlussreicher wird. Die folgende Abbildung stellt die beiden
Rechnungskreise gegenber:

ROI

Umsatzrentabilitt

Kapitalumschlagshufigkeit

Je kleiner der Umsatz und je grer der Gewinn,
desto hher die UR

Kennziffer fr Preis-Kosten-Relation und fr
Rationalisierung im Material- und Arbeitsbereich.

Sie kann z.B. gesteigert werden durch:

-Senkung der fixen und variablen Kosten
-hhere Verkaufspreise
-Frderung ertragsstarker Produkte

Je grer der Umsatz und je kleiner der Gewinn,
desto hher die KU.

Kennziffer fr Kapazittsauslastung
(Beschftigungsgrad) und fr Produktivitt
(Leistungsfhigkeit vorhandener Anlagen).

Sie kann z.B. gesteigert werden durch:

-Verringerung der Vorrte
- Umsatzsteigerung durch optimalen
Marketing-Mix
- Verminderung der Sachanlagen

Eine angestrebte Erhhung des RO kann entweder ber die Erhhung der UR oder ber
eine Steigerung der KU erfolgen.

Abbildung: Komponenten des RO
84
7.5 Controlling

Strategisches Controlling

Das Controlling ist ein unternehmerischen nformations- und
Fhrungsinstrument, das den Fhrungskrften Entscheidungsuntersttzung
durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und berwachung des
Unternehmens in allen Bereichen und auf allen Ebenen bietet. Gemeinsam
mit dem Marketing gilt das Controlling als tragende Sule der
Unternehmensfhrung. Der Begriff ,Controlling" knnte auf eine reine
Kontrollfunktion schlieen lassen, er schliet jedoch insbesondere eine
Steuerungs- und Lenkungsfunktion ein. Controlling ist damit nicht nur
vergangenheitsbezogen, sondern auch gegenwarts- und zukunftsorientiert.

Der Controller bernimmt im Unternehmen vielfltige Aufgaben:

- Er trgt Sorge fr Transparenz des Betriebsergebnisses, der
Finanzsituation, der betrieblichen Prozesse und der
Unternehmensstrategie.
- Er koordiniert Teilziele und Teilplne sowie ein abteilungsbergreifendes
Berichtswesen.
Er stellt die nformationsversorgung der Entscheidungstrger sicher.

Speziell beim strategischen Controlling handelt es sich um eine langfristige
Controllingperspektive, die auf der strategischen Unternehmensplanung
basiert.
Beim strategischen Controlling steht im Vordergrund, langfristig erfolgreiche
Geschftsfelder auszubauen und Kernkompetenzen zu entwickeln.
Darum beschftigt sich das strategische Controlling auch mit der Frage,
welche Position das Unternehmen im Wettbewerb und gegenber seinen
Kunden einnimmt.

Es lassen sich hier drei Strategien ableiten:

- Kostenfhrerschaftsstrategie
Es sollen Kostenvorteil genutzt und ber den Preis an den Kunden
weitergegeben werden. Preise knnen so vergleichsweise niedrig gehalten
werden. Eine solche Strategie macht auch Kostenvorteile erforderlich, die
insbesondere ber Massenproduktion oder hohe Standardisierung erzielt
werden knnen.
- Prferenzstrategie
n kleinen Marktsegmenten werden differenzierte Produkte oder
Dienstleistungen angeboten, die bestimmte Kundenprferenzen
befriedigen. Dadurch kommt es zu einer Qualittsfhrerschaft in diesem
Segment.
85
- Spezialisierungsstrategie
Weder Kostenfhrerschaft- noch Prferenzstrategie sind so nicht langfristig
durchfhrbar. Eine Strategiekombination wird notwendig sein. Die
Spezialisierungsstrategie stellt eine Kombination von Kostenfhrerschaft
und Prferenzstrategie dar.

Aufgabe des strategischen Controllings ist es, den Unternehmenserfolg
sicherzustellen. Dafr berwacht und korrigiert das strategische Controlling
die Unternehmensziele und deren Strategiekonzepte. Das strategische
Controlling ist damit eines der wichtigsten nstrumente, das der
Unternehmensfhrung eine Entscheidungsbasis liefert.

Operatives Controlling

Das operative Controlling beschftigt sich in erster Linie mit
Kalkulationsobjekten, indem beispielsweise der Preis fr ein bestimmtes
Produkt kalkuliert wird. Das Entscheidungsorientierte operative Controlling
bernimmt auch die Liquidittsberwachung. Es basiert auf der operativen
Unternehmensplanung.
Das operative Controlling soll fr Transparenz in komplexen
Zusammenhngen sorgen. Die nformationen, die hierfr bentigt werden,
stammen aus allen Unternehmensbereichen, insbesondere aus dem
Rechnungswesen und den Kosten- und Leistungsrechnung. Ziel muss es
sein, frhzeitig Handlungsbedarf in Problembereichen zu erkennen und
geeignete Manahmen zur Gegensteuerung einzuleiten. Darum ist das
operative Controlling auch ein Frhwarnsystem im Unternehmen.
Das Controlling-Konzept eines Unternehmens soll so gewhlt sein, dass es
Werkzeuge enthlt, die den Controllingbedarf des jeweiligen Unternehmens
bestmglich erfllen. Ein kleines oder mittelstndisches Unternehmen
braucht sicher andere Controllinginstrumente als ein Unternehmen mit vielen
tausend Mitarbeitern. Auch die Branche, Fertigungsbreite und Fertigungstiefe
bestimmen den Controllingbedarf eines Unternehmens. Nachfolgend sind
einige nstrumente dargestellt, die zum Standard gehren sollten:

Benchmarking
Beim Benchmarking werden Kennzahlen des eigenen Unternehmens mit den
Kennzahlen anderer vergleichbarer Unternehmen verglichen, die zu den
Branchenbesten gehren (sog. Best Practise).

Finanz-Controlling
Das Finanz-Controlling gewhrt einen berblick ber die Konsequenzen
finanzwirtschaftlicher Entscheidungen anhand von Kennzahlen.
86

Investitions-Controlling
Hier werden nvestitionsentscheidungen berwacht, z.B. durch
Kostenvergleiche.

Kalkulation
n der Kalkulation werden u.a. Zuschlagstze fr die Preisfestlegung ermittelt.

Kosten-Controlling
Das Kostencontrolling untersttzt die Kosten- und Leistungsrechnung mittels
Betriebsabrechnungsbogen (BAB).

Projekt-Controlling
Hier geht es darum, die Fortschritte in Zeit und Leistung von Projekten oder
Arbeitspakten zu berwachen.

Reporting
Das Reporting untersttzt die Darstellung der Controllingergebnisse in Form
eines bersichtlichen Berichts, der auf wesentliche Kennzahlen und
Kernaussagen beschrnkt ist.

Diese nstrumente knnen sowohl bereichsbergreifend als auch
funktionsbezogen verwendet werden. Die Anwendung der nstrumente etwa
in den einzelnen Funktionsbereichen (Abteilungen) eines Unternehmens
erhht die Aussagekraft der Ergebnisse, weil Strken und Schwchen in den
einzelnen Bereichen konkret festgestellt werden knnen. Wir sprechen dann
auch vom Funktions-Controlling. Derartige Bereiche knnen sein:

- Personal-Controlling
Personaldaten werden in die Controlling-Aktivitten einbezogen, z.B.
berwachung des Krankenstandes
- Beschaffungs-Controlling
Beschaffungsvorgnge werden auf ihre Zweckmigkeit und
Wirtschaftlichkeit hin geprft, z.B. Bewertung der Kosten- und
Preisobergrenzen
- Produktionscontrolling
Produktionsprozesse werden auf ihre Effizienz hin berprft, z.B.
Durchlaufzeiten werden auf ihre Effizienz hin berprft

Abschlieend sollen zwei weitere wichtige Elemente des operativen
Controlling vorgestellt werden:

Budgetierung und Prozesskostenrechnung.


87
Budgetierung
Die Budgetierung ist eine Vorschau auf die geplanten Ein- und Auszahlungen
einer Periode. Aufgabe der Budgetierung ist die Planung finanzieller Mittel,
die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts und die
Kostenkontrolle. Sie ist daher eines der einfachsten und trotzdem
wirksamsten nstrumente des operativen Controllings. Bei der Budgetierung
werden finanzielle Mittel fr ein bestimmtes Projekt oder einen
Unternehmensbereich fr eine Periode zur Verfgung gestellt.
Das Controlling berwacht die Einhaltung des Budgets. Es fungiert dabei wie
eine Ampel. Hlt das Projektteam sein Budget ein, steht die Ampel auf Grn.
Droht das Budget berschritten zu werden, signalisiert der Controller gelb.
Bei einer drastischen berschreitung steht die Ampel auf Rot.

Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung ist eines der modernsten Hilfsmittel des
Controllings. Sie ermglicht eine genaue Analyse der einzelnen Aktivitten
und Untersuchung der Prozesse, die den Aktivitten zugrunde liegen. Ein
Prozess beschreibt die Gesamtheit von aufeinander wirkenden Vorgngen in
einem Unternehmen.
Bei der Prozesskostenrechung steht die Erfassbarkeit, Abgrenzung und
Definition der Aktivitten im Vordergrund. Bei steigenden Gemeinkosten, die
den Leistungseinheiten nicht direkt zuordenbar sind, greift die
Prozesskostenrechnung kontrollierend ein. Die Gemeinkosten sollen dabei
verursachungsgerecht den einzelnen Leistungseinheiten zugerechnet werden
knnen. Bei der Einfhrung einer Prozesskostenrechnung werden zunchst
die einzelnen Prozesse identifiziert und die Aktivitten analysiert, die zu
Kosten fhren. Diese werden als Kostentreiber bezeichnet. Die
Prozesskostenrechnung analysiert diese Kostentreiber, verdichtet
Teilprozesse zu einem Hauptprozess und legt die Kostenstze fr die
Preiskalkulation fest.
Das Controlling unterliegt einen bestndigen Fortschritt und einer
kontinuierlichen Weiterentwicklung. Ein gezielt ausgestaltetes Controlling
bietet nicht nur fundierte Entscheidungshilfen fr den Unternehmer, sondern
gibt den Mitarbeitern auch die Mglichkeit zur Selbststeuerung durch
Selbstkontrolle.
88
8 Rechtsformen

8.1 bersicht

Eine Unternehmung hat eine nach auen wirksame Struktur, die als
Rechtsform bezeichnet wird.
Sie ist insofern nach auen wirksam, als die Rechtsbeziehungen zwischen
einer Unternehmung einerseits und der Umwelt andererseits von der
Rechtsform abhngen.
Mit Umwelt sind dabei auenstehende Personen, andere Unternehmungen
und der Staat gemeint.
Die Rechtsform ist aber nicht nur ausschlielich nach auen wirksam,
sondern ist auch fr bestimmte Fragen der inneren Organisation von
Bedeutung, z.B. bei Fragen der Leitungsbefugnis.

Rechtsformen der Unternehmung
Privatwirtschaftliche Unternehmungen ffentliche
Unternehmungen
Erwerbswirtschaftliche Unternehmungen Gemeinwirtschaftliche
Unternehmungen
Einzelunter-
nehmung
Personen-
gesellschaften,
insbesondere
OHG und KG
Kapital-
gesellschaften,
insbesondere
GmbH und AG
Abbildung:

Folgende Kriterien spielen bei der Wahl der Rechtsform fr eine zu
grndende Unternehmung eine Rolle.
x Leitungsbefugnis
x Haftung
x Gewinnverteilung
x Finanzierung und Kreditbasis
x Steuern
x Publizierungsvorschriften
Einige allgemeine Vorbemerkungen:
x Grundstzlich kann jede rechtsfhige Person in der Bundesrepublik
Deutschland einen Gewerbebetrieb erffnen (Gewerbefreiheit) und die
Rechtsform frei whlen.
89
x Auer bei der Einzelunternehmung sind mehrere Gesellschafter
erforderlich
x Beschrnkungen der Gewerbefreiheit gibt es in solchen Fllen, wo es
der Schutz der ffentlichkeit erfordert (Gefahren und Belstigungen fr
die ffentlichkeit, gefhrlich Abgase, Lrm...)
x Jede Unternehmung muss nach ihrer Grndung bei verschiedenen
Behrden angemeldet werden, und zwar bei der zustndigen:
o Gemeindebehrde (Gewerbeamt)
o Finanzamt
o ndustrie- und Handelskammer
o Handwerkskammer
o Krankenkasse
o Berufsgenossenschaft
o Amtsgericht, hier erfolgt der Eintrag in das Handelsregister (Das
Handelsregister ist fr jedermann einsehbar und enthlt Angaben
ber die Firma und den Ort der Unternehmung, sowie ber alle
haftenden und vertretungsberechtigten Personen)
x Die nformationen ber die Vertretungsberechtigung ist fr
Auenstehende bei jedem Rechtsgeschft mit einer Unternehmung von
zentralem nteresse, denn nur dann folgt einem Rechtsgeschft fr eine
Unternehmung eine Verpflichtung, wenn es von
vertretungsberechtigten Personen abgeschlossen wurde.
x Fr den Auenstehenden, insbesondere den Glubiger, ist ferner die
Kenntnis der persnlich haftenden Gesellschafter wichtig, die ebenfalls
im Handelsregister eingetragen werden mssen.
x m Zusammenhang mit den haftenden Gesellschaftern ist die Frage der
rechtlichen Selbstndigkeit von Unternehmungen von Bedeutung.
Grundstzlich haben nur Kapitalgesellschaften eine rechtliche
Selbstndigkeit. Sie sind juristische Personen. Das bedeutet, dass sie
wie natrliche Personen am Rechtsverkehr teilnehmen knnen. Da eine
juristische Person rechtlich selbstndig ist, haftet sie selbst mit ihrem
Vermgen gegenber Glubigern.
x m Gegensatz dazu haben Einzelunternehmungen und
Personengesellschaften keine rechtliche Selbstndigkeit. Zwar knnen
sie unter ihrem Namen an gewissen Rechtsgeschften teilnehmen. Die
Verpflichtung zur Haftung schliet dabei jedoch automatisch die
haftenden Gesellschafter ein.
8.2 Die Einzelunternehmung

Unter den erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spielt die
Einzelunternehmung mit ca. 91% aller Unternehmungen die grte Rolle. Mit
durchschnittlich etwas mehr als fnf Beschftigte je Unternehmung handelt
es sich jedoch berwiegend um Kleinbetriebe.
90
x Eine Einzelunternehmung wird von einer einzelnen Person gegrndet.
Sie ist der Eigentmer und leitet im Allgemeinen die Unternehmung.
x Der Eigentmer ist voll verantwortlich fr die Unternehmung.
x Sie ist Bestandteil seinen Vermgens, und er haftet daher mit seinem
Gesamtvermgen fr die Schulden der Unternehmung.
x Da nur der Eigentmer am Unternehmen beteiligt ist, bedarf es im
Gegensatz zu den anderen Rechtsformen auch keines
Gesellschaftervertrages.
Beispiele fr Einzelunternehmungen:
x Einzelhandelslden
x Handwerksbetriebe
x Handelsvermittlung
x Produktionsbetriebe

8.3 Personengesellschaften

Nicht eine Person alleine, sondern mehrere Gesellschafter betreiben
gemeinsam eine Unternehmung.
x Offene Handelsgesellschaft (OHG)
x Kommanditgesellschaft (KG)
x Gesellschaft brgerlichen Rechts (GBR)
x stille Gesellschaft
Die rechtliche Vorschriften ber die OHG und die KG sind im
Handelsgesetzbuch (HGB) niedergelegt.
Etwa 6% der Unternehmungen in der Bundesrepublik Deutschland haben die
Rechtsform der OHG oder KG. Die durchschnittliche Zahl der Beschftigten
je Unternehmung liegt bei knapp 50 Personen.

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG)
x Die Grndung und Fhrung einer OHG erfordert mindestens zwei
Gesellschafter.
x Die Gesellschafter schlieen einen Gesellschaftervertrag in dem alle
Fragen der Unternehmensleitung, der Gewinnverteilung, der
Kapitaleinlagen etc. geregelt werden knnen, soweit sie nicht zwingend
durch das HGB, oder durch sonstige Gesetze vorgeschrieben werden.
x Jeder Gesellschafter einer Offenen Handelsgesellschaft haftet fr die
Schulden der Gesellschaft persnlich und unbegrenzt. Diese
91
gesamtschuldnerische Haftung kann durch den Gesellschaftsvertrag
nicht eingeschrnkt oder ausgeschlossen werden.
x Die Leitung der OHG steht gewhnlich allen Gesellschaftern zu, kann
aber im Gesellschaftsvertrag anders festgelegt werden.
x Das Kapital einer OHG wird gewhnlich durch Einlagen der
Gesellschafter bereitgestellt. Die Hhe dieser Einlagen ist im
Gesellschaftsvertrag festgelegt. Untere Grenzen fr das Kapital einer
OHG sind gesetzlich nicht vorgeschrieben.
x Die Beschaffungsmglichkeit von Fremdkapital hngt bei einer OHG
weitgehend von dem Vermgen der Gesellschafter ab, da die
Gesellschafter mit ihrem gesamten Privatvermgen haften.

Die Kommanditgesellschaft (KG)
x m Unterschied zur OHG gibt es bei der KG zwei Arten von
Gesellschafter, die Komplementre und die Kommanditisten.
x Die Komplementre entsprechen den Gesellschaftern der OHG. Sie
haften gesamtschuldnerisch und uneingeschrnkt fr Schulden der
Unternehmung.
x Den Komplementren unterliegt im Allgemeinen auch die Leitung der
KG.
x Die Kommanditisten haben im Wesentlichen die Funktion der
Kapitalgeber. Sie leisten die im Gesellschaftsvertrag festgelegen
Kapitaleinlagen. Sie haften fr Schulden der Unternehmung nur bis zu
der im Gesellschaftsvertrag festgelegten Kommanditeinlage.
x Eine KG besteht immer aus mindestens einem Komplementr und
mindesten einem Kommanditisten.

8.4 Kapitalgesellschaften

Kapitalgesellschaften sind juristische Personen, d.h. sie besitzen eine
rechtliche Selbstndigkeit. Sie knnen somit alle Rechtsgeschfte wie eine
natrliche Person im eigenen Namen abschlieen. Ferner knnen sie vor
Gericht Klage erheben und auch verklagt werden.
Ein Vertrag, der mit einer Kapitalgesellschaft geschlossen ist, ist daher nur
gegen diese Gesellschaft, nicht aber gegen die Gesellschafter persnlich
wirksam.
Dies bedeutet, dass auch die Haftung der Gesellschafter von
Kapitalgesellschaften beschrnkt ist. Sie haften nicht unmittelbar, sondern
92
nur mittelbar in Hhe ihrer Kapitaleinlage, nicht aber mit ihrem
Privatvermgen.
Aus der juristischen Selbstndigkeit folgt weiterhin, dass eine dentitt von
Gesellschafter und Unternehmungsleitung keineswegs blich ist, wie bei den
Personengesellschaften. Vielmehr werden zur Geschftsfhrung oft
Personen eingesetzt, die nicht Gesellschafter sind.

Die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH)
x Die rechtlichen Vorschriften ber die GmbH sind im Gesetz betreffend
die Gesellschaften mit beschrnkter Haftung (GmbH-Gesetz)
festgelegt.
x Die Gesellschafter einer GmbH beteiligen sich an der Unternehmung
durch Zahlung von Stammeinlagen auf das Stammkapital. Das
Mindeststammkapital betrgt zurzeit 25.000,- C.
x Die Hhe der Stammeinlagen und des Stammkapitals sind im
Gesellschaftsvertrag festgelegt. nderungen der Stammeinlage und
auch jeder Wechsel von Gesellschaftern bedrfen der nderung bzw.
Ergnzung des Gesellschaftsvertrags.
x Zu Geschftsfhrern einer GmbH knnen entweder Gesellschafter oder
andere Personen bestellt werden.
x Fr Schulden der GmbH haften die Gesellschafter nicht. Vielmehr
haftet die GmbH als juristische Person fr ihre Schulden selbst. D.H.,
dass die Gesellschafter maximal ihre im Gesellschaftsvertrag
festgelegte Stammeinlage verlieren knnen.
x Die GmbH ist verpflichtet, hren Jahresabschluss zu verffentlichen
(Bilanz).
Etwas weniger als 2% der Unternehmungen in der Bundesrepublik
Deutschland haben die Rechtsform einer GmbH. Durchschnittlich werden
rund 95 Personen beschftigt.
Auer der reinen GmbH gibt es auch die GmbH & Co KG.
Hier handelt es sich um eine sog. Doppelgesellschaft, bei der eine GmbH als
juristische Person der Komplementr der KG ist. Die Gesellschafter der
GmbH sind ferner meistens gleichzeitig die Kommanditisten der KG. Die
GmbH fungiert als haftender Gesellschafter.
Vorteil:
x Beschrnkte Haftung fr alle Gesellschafter
x Steuervorteile der Personengesellschaft knnen genutzt werden
93
Aktiengesellschaft (AG)

Whrend die gesetzlichen Vorschriften fr eine GmbH auf eine geringe
Anzahl von Gesellschaftern abzielen, sind die im Aktiengesetz festgelegten
Vorschriften fr eine Aktiengesellschaft auf eine beliebig hohe Zahl von
Gesellschaftern abgestellt. m Gegensatz zur GmbH knnen die Anteile von
Aktiengesellschaften, die sog. Aktien, von beliebigen Personen gekauft und
verkauft werden, ohne dass dazu eine nderung der Gesellschaftsvertrge
erforderlich ist.
x Eine AG kann mit einem Grundkapital von mindestens 50.000,- C
gegrndet werden. Dieses Grundkapital ist in Aktien mit einem
Nennbetrag von mindestens 5,- C zerlegt.
x Fr Verbindlichkeiten der AG haftet nur das Gesellschaftsvermgen,
nicht aber das Privatvermgen der Aktionre.
x Der Handel von Aktien vollzieht sich an Wertpapierbrsen, an denen
sich je nach Angebot und Nachfrage der Kurs der Aktien entwickelt.
x Es besteht die Verpflichtung, den Jahresabschluss zu verffentlichen.
x Damit der Aktionr einen gewissen Einfluss ausben kann, sind
bestimmte Organe (Hauptversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand,
Vertreter,) vorgeschrieben. Dem Vorstand obliegt die Geschftsfhrung
einer AG. Er wird vom Aufsichtsrat eingesetzt und kontrolliert.
o Zwei Drittel der Aufsichtsratsmitglieder werden von der
Hauptversammlung gewhlt. Ein Drittel der
Aufsichtsratsmitglieder muss nach Betriebsverfassungsgesetzen
von 1952 und 1972 aus Vertretern der Arbeitnehmer bestehen.
o Vorstand und Aufsichtsrat sind der Hauptversammlung
Rechenschaft schuldig.
Nur rund 0,1% der Unternehmungen der Bundesrepublik Deutschland haben
die Rechtsform einer Aktiengesellschaft. Die durchschnittliche Zahl der
Beschftigten je Unternehmung liegt bei 1.600.
Eine Mischform ist die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA). Hier haftet
mindestens ein Gesellschafter persnlich unbeschrnkt mit seinem
Vermgen.


8.5 Vergleichende Betrachtung der Rechtsformen
x Leitungsbefugnis:
o Einzelunternehmung:
Leitungsbefugnis obliegt voll dem nhaber.
94
o OHG und KG:
Leitungsbefugnis steht allen voll haftenden Gesellschaftern zu,
falls im GV nichts anderes festgelegt ist.
o Kapitalgesellschaften:
Leitungsbefugnis liegt nicht unmittelbar bei den Gesellschaftern,
sondern bei den verfassungsmigen Organen der Gesellschaft
(diese knnen jedoch mit Gesellschaftern besetzt werden,
insbesondere bei der GmbH. Bei der AG wird der Vorstand durch
den Aufsichtsrat bestellt, der wiederum von der
Hauptversammlung gewhlt wird).
x Haftung:
o n Einzelunternehmungen und Personengesellschaften, in denen
die Leitungsbefugnis den haftenden Gesellschaftern voll zusteht,
ist die Haftung dieser Gesellschafter unbegrenzt.
o n Kapitalgesellschaften ist die Haftung der Gesellschafter auf ihre
Einlage beschrnkt.
x Gewinnverteilung:
o Bei einer Einzelunternehmung steht der gesamte Gewinn dem
Eigentmer zu.
o Bei der OHG und der KG wird der Modus der Gewinnverteilung
im Gesellschaftsvertrag festgelegt. Andernfalls werden fr die
OHG nach 128 HGB die Kapitaleinlagen zu 4% verzinst und der
Rest des Gewinns nach Kpfen verteilt.
o Bei den Kapitalgesellschaften wird der ausgeschttete Gewinn
gewhnlich aufgrund der Kapitalbeteiligung an die Kapitaleigner
verteilt.
x Finanzierung und Kreditbasis:
o Die Finanzierung einer Einzelunternehmung ist im Allgemeinen
durch das Vermgen des Eigentmers begrenzt. Fremdkapital
(Kredit) ist nur zu erhalten, wenn entsprechende Sicherheiten
durch vorhandene Vermgenswerte gegeben werden knnen.
o Bei einer OHG ist in hnlicher Weise durch das Vermgen der
Gesellschafter eine Grenze des beschaffbaren Kapitals gegeben.
o Bei KGs ist man bezglich der Beschaffung von Eigenkapital
etwas beweglicher, da es oft eher mglich ist, Kommanditisten,
die nur mit dem Kommanditkapital haften, zur Beteiligung an einer
Unternehmung zu veranlassen.
o Bei einer GmbH lsst sich das Eigenkapitel durch Erhhung der
Stammanteile oder durch die Aufnahme weiterer Gesellschafter
vergrern. Wegen der Haftungsbeschrnkung der
Gesellschafter ist die Beschaffung von Fremdkapital oft schwierig.
95
o Eine AG kann zur Erhhung des Eigenkapitals das Grundkapital
vergrern (Ausgabe neuer Aktien, Notwendigkeit einer
Satzungsnderung durch die Hauptversammlung).
x Steuern:
o Kapitalgesellschaften sind gegenber den Einzelunternehmungen
und den Personengesellschaften dadurch benachteiligt, dass ihre
Gewinne zur Krperschaftssteuer herangezogen werden und ihr
Vermgen mit der Vermgensteuer belastet ist.
o Alle Gewinne unterliegen bei den Gesellschaftern oder
Kapitaleignern der Einkommenssteuer.
o Ferner unterliegt das gesamte Vermgen jeder Person (und damit
auch der Besitz an Aktien) der Vermgenssteuer.
o Daraus folgt, dass gegenber den Einzelunternehmungen und
den Personengesellschaften der Gewinn und das Vermgen der
Kapitalgesellschaften einer zweifachen Besteuerung unterliegen.
x Publizierungsvorschriften:
o Jede GmbH und jede AG ist verpflichtet, den Jahresabschluss
(Bilanz, GuV) und den Geschftsbericht zu verffentlichen.
o Weiterhin jedes Unternehmen, das an wenigsten drei
aufeinanderfolgenden Abschlustichtagen zwei der folgenden
drei Kriterien erfllt:
ein Bilanzsumme von mehr als 65 Millionen C
Umsatzerlse von ber 130 Millionen C
durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer ber 5.000

8.6 Zusammenschlsse

Definition:
Unternehmenszusammenschluss oder Unternehmensverbindung bezeichnet
eine enge Zusammenarbeit bzw. Vereinigung verschiedener Unternehmen zu
einer greren Wirtschaftseinheit. Dabei ist es nicht zwingend, dass die
Selbststndigkeit der einzelnen Unternehmen im Bereich wirtschaftlicher
Entscheidungen aufgehoben wird. Unternehmensverbindungen werden aus
unterschiedlichen berlegungen durchgefhrt aber letztendlich ist die
ntention wirtschaftlich besser aufgestellt zu sein.

Allgemeine Ziele
Hauptziel eines Unternehmenszusammenschlusses ist es, langfristig den
Gewinn zu maximieren. Die einzelnen Schritte zu diesem Ziel sind:
Wachstum: Ein nternes bzw. natrliches Wachstum ist nur auf neuen,
prosperierenden Mrkten mit wenig Konkurrenz schnell zu erwarten. Ein
externes Wachstum ist durch eine Unternehmensverbindung mglich. Hufig
96
wird dabei ein Unternehmen von einem anderen bernommen (siehe zum
Beispiel Porsche AG und Volkswagen oder, als Beispiel fr eine feindliche
bernahme, Vodafone und Mannesmann).

Erhhung der Wirtschaftlichkeit:
Hierfr wird gerne der Synergieeffekt angefhrt. Durch den Abbau bzw. durch
die Zusammenlegung von doppelt vorhandenen Abteilungen nach dem
Zusammenschluss - wie beispielsweise die Finanzbuchhaltung oder die
Personalabteilung - werden Rationalisierungseffekte erzielt. Auch der
Austausch von in den Unternehmen vorhandenem Know-How soll
Steigerungen der Wirtschaftlichkeit bringen.

Minderung des Risikos:
Durch Aufteilung des Risikos auf mehrere Partner bei der Kooperation bzw.
durch Diversifikation in neue Produkte und Mrkte bei der Konzentration soll
das Risiko fr die zusammengeschlossenen einzelnen Unternehmen geringer
werden.

Ziele fr einzelne Unternehmensbereiche

Beschaffung
Durch gemeinschaftliches Auftreten am Beschaffungsmarkt kann eine
Verbesserung der Verhandlungsposition gegenber starken Lieferanten
erreicht werden. Gnstigere Konditionen (Lieferbedingungen,
Zahlungskonditionen) und - durch entsprechend grere Einkaufsmengen -
gnstigere Beschaffungspreise knnen durchgesetzt werden. Vor allem
Handelsunternehmen haben sich zu Einkaufsgenossenschaften
zusammengeschlossen. Bei ndustrieunternehmen steht vor allem die
Risikominderung bei der Rohstoffversorgung, sowohl quantitativ als auch
qualitativ, im Vordergrund. Hier werden Verbindungen mit Unternehmen der
vorgelagerten Produktionsstufe (Rohstoffgewinnungsbetriebe) eingegangen.

Produktion
Ziel ist es die Verbesserung der Produktionsprozesse hinsichtlich Menge,
Qualitt, Ort und Zeit zu optimieren. Weitere Einsparpotenziale werden in der
Verfahrenstechnik durch Typisierung und Normung erreicht.

Finanzierung
Die hohen finanziellen Belastungen vor allem bei Groprojekten, kann ein
einzelnes Unternehmen meist nicht alleine tragen. Daher gehen
Unternehmen Kooperationen untereinander ein, um solche Projekte doch
durchfhren zu knnen. Der Zusammenschluss zu einer Arbeitsgemeinschaft
bzw. einer Projekt-Holding sollen die Finanzierungsmglichkeiten erweitern
und das Risiko auf mehrere Partner verteilen.
Absatz
97
Zusammenschlsse in diesem Bereich haben als Motiv vor allem die
Verbesserung der Absatzmglichkeiten durch eine gemeinsame
Vertriebsorganisation. Durch Koordinierung der Absatzmrkte und
Marketingmanahmen wird der Vertrieb von Produkten rationeller gestaltet.

Kooperation
Kooperation bezeichnet die freiwillige Zusammenarbeit zwischen
verschiedenen Unternehmen zur Durchfhrung von Groprojekten oder zur
Durchsetzung gemeinschaftlicher nteressen gegenber Dritten, zum Beispiel
in der Form einer strategischen Allianz. Die Merkmale der Kooperation sind
zum einen die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen durch Abstimmung
von Funktionen oder der Ausgliederung von Funktionen und bertragung der
Entscheidungsfindung auf eine gemeinschaftliche Einrichtung (beispielsweise
in Form einer Offenen Handelsgesellschaft - OHG). Zum anderen mssen die
verbundenen Unternehmen ihre rechtliche Selbststndigkeit und auch ihre
wirtschaftliche Selbststndigkeit in den Bereichen bewahren, die nicht dem
Kooperationsvertrag unterworfen sind.
st die Kooperation mit Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden, etwa mit
Preisabsprachen, Aufteilungen von Mrkten, Wettbewerbsverboten, Liefer-
oder Bezugsverpflichtungen, o.., so ist die Kooperation am einzelstaatlichen
oder europischen Wettbewerbsrecht, insbesondere am Kartellverbot, zu
messen.

Konzentration
Die Konzentration beschreibt dagegen die Verbindung von Unternehmen
unter Aufgabe ihrer wirtschaftlichen Selbststndigkeit. Die rechtliche
Selbststndigkeit bleibt aber weiterhin bestehen. Hauptmerkmal von
Unternehmenskonzentrationen ist die Unterordnung der
zusammengeschlossenen Unternehmen unter eine einheitliche Leitung. Dies
geschieht entweder durch Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung durch das
beherrschende Unternehmen oder durch Abschluss eines
Beherrschungsvertrages. Geben die Unternehmen beim Zusammenschluss
auch ihre rechtliche Selbststndigkeit auf, spricht man von einer Fusion. Eine
Fusion liegt immer dann vor, wenn entweder ein Unternehmen durch
Aufnahme in ein bereits bestehendes Unternehmen eingegliedert wird oder
durch Neubildung, bei der zwei Unternehmen A und B ein neues
Unternehmen C bilden.
Die Konzentration von Unternehmen stellt in rechtlicher Hinsicht
grundstzlich einen Zusammenschluss dar, der, sofern er eine gewisse
Grenordnung erreicht oder berschreitet, der einzelstaatlichen oder der
europischen Zusammenschlusskontrolle unterliegt.
Die wirtschaftliche Entwicklung hin zu globalisierten Mrkten und die
zunehmende Mechanisierung und Automatisierung von Produktions- und
Absatzprozessen, als auch die Sicherung von Rohstoff- und
Energieressourcen sowie immer aufwndiger werdende Forschungs- und
98
Entwicklungsprojekte fhren zu verstrkten Konzentrationstendenzen bei
greren Unternehmen. Dadurch werden kleine und mittlere Unternehmen zu
Kooperationen gezwungen, um am Markt bestehen zu knnen. Hier zeigt sich
die Tendenz der freien Marktwirtschaft, zu allmhlicher Selbstzerstrung
durch Aufhebung des freien Wettbewerbsauf Grund von Kooperationen und
Konzentrationsbestrebungen der Unternehmen.

Formen von Unternehmensverbindungen

Konsortium
Konsortien sind Unternehmensverbindungen auf vertraglicher Basis zur
Abwicklung genau definierter Aufgaben. Nach Erfllung dieser Aufgaben
lsen sie sich wieder auf. Als Gesellschaftsform wird normalerweise die Form
der Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR) gewhlt. Am hufigsten
anzutreffen sind Bankkonsortien, die zum Zwecke der Emission von
Wertpapieren oder Aktien bzw. zur Vergabe von greren Krediten gebildet
werden. n der ndustrie werden Konsortien hauptschlich gebildet, um
Groprojekte durchfhren zu knnen. Wie jede andere Kooperation kann
auch das Konsortium unter das Kartellverbot fallen, soweit es mit
Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden ist.

Kartell
Kartelle sind Kooperationen zwischen Unternehmen auf der Grundlage von
Vertrgen zwischen Unternehmen, aufeinander abgestimmten
Verhaltensweisen oder Beschlssen von Unternehmensvereinigungen, die
regelmig mit dem Ziel eingegangen werden, den Wettbewerb im Verhltnis
zwischen den an ihm beteiligten Partnern oder im Verhltnis zu Dritten
einzuschrnken. Die rechtliche und organisatorische Selbststndigkeit bleibt
nach auen hin erhalten. st die Kooperation mit
Wettbewerbsbeschrnkungen verbunden, so unterliegt sie dem Kartellrecht,
mglicherweise auch dem Kartellverbot.

Syndikat
Das Syndikat ist die straffste Form eines Kartells. Die wirtschaftliche und
rechtliche Unabhngigkeit wird von den beteiligten Unternehmen teilweise
aufgegeben. Kernfunktionen wie der Absatz oder die Beschaffung werden an
eine selbststndige Handelsgesellschaft bertragen. Syndikate sind in
Deutschland grundstzlich verboten.

Joint Venture
Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen, deutsch "geteiltes Abenteuer"
besser "gemeinsames Wagnis") sind von zwei oder mehreren Unternehmen
gemeinsam getragene krperschaftliche Gebilde, die in irgendeiner Form mit
der Fhrung des Stammunternehmens verbunden sind. Bei dieser Form der
Unternehmensverbindung werden einzelne Unternehmensaktivitten nicht
99
nur organisatorisch verknpft, sondern es werden auch die notwendigen
Ressourcen in die gemeinsam gegrndete Gesellschaft eingebracht. Joint
Ventures werden oft gegrndet um in neuen, v.a. auslndischen Mrkten Fu
zu fassen oder um Produktionssttten dort zu errichten. Dabei wird hufig
eine Gesellschaft hnlich der deutschen GmbH zusammen mit einem
heimischen Unternehmen gegrndet. n die neue Gesellschaft knnen die
Beteiligungen in Form von immateriellen Vermgensgegenstnden, wie z.B.
Lizenzen, Rechte, Kundenstamm etc. oder in Form von mmobilien,
Produktionsanlagen oder Finanzmittel einflieen. Oftmals sind die Anteile der
beiden (oder mehr) Gesellschafter parittisch, d.h. zu gleichen Teilen.

Strategische Allianz
Eine strategische Allianz ist eine Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit
der beteiligten Unternehmen in den von der Kooperation betroffenen
Bereichen mageblich eingeschrnkt ist. Eine solche Verbindung wird von
den beteiligten Unternehmen dann eingegangen, wenn ihre langfristige
Existenz und ihr langfristiger Erfolg von einer Kooperation abhngen.

Trust
Ein Trust (vollstndige englische Bezeichnung: trust company) ist ein
vertraglich vereinbarter Zusammenschluss mehrerer Unternehmen. Ziele
knnen sein, den Wettbewerb auszuschalten, ein Markt- oder ein
Produktionsmonopol zu bilden, oder Preise festzusetzen.
Meist wird von den Unternehmen die rechtliche und wirtschaftliche
Selbstndigkeit aufgegeben, die dann bei den geschftsfhrenden
Treuhndern der Holding liegt, nicht aber die Beteiligung an den Gewinnen
der Holding.
Trusts verfolgen hnliche Ziele wie Konzerne, knnen diese aber effizienter
verfolgen, da die untergeordneten Unternehmen vollkommen unselbststndig
geworden sind (,untergegangen sind").

Interessengemeinschaft
Unternehmenszusammenschluss zur Erreichung eines gemeinsamen
wirtschaftlichen Zwecks. Diese Zusammenschlsse haben meist die
Rechtsform einer BGB-Gesellschaft (GbR) oder eines eingetragenen Vereins
(e.V.) Es ist meist die Vorstufe einer Fusion. Die Unternehmen bleiben
rechtlich selbststndig, sofern dies nicht vertraglich gemindert wird.

Konzern
Nach 18 Aktiengesetz (AktG) bilden ein herrschendes und ein oder
mehrere abhngige Unternehmen einen Konzern. Die einzelnen
Unternehmen gelten dann als Konzernunternehmen. Die rechtliche
Selbststndigkeit der abhngigen Unternehmen bleibt dabei weiterhin
bestehen, jedoch verlieren sie ihre wirtschaftliche Unabhngigkeit. n
Deutschland sind rund 90% der Aktiengesellschaften und rund 50% der
100
Personengesellschaften in Konzernen bzw. konzernhnlichen Strukturen
organisiert.
Beim Konzern werden zwei Grundtypen unterschieden:
Der Gleichordnungskonzern liegt bei Gleichstellung der Unternehmen ohne
ber- oder Unterordnungsverhltnis vor. Man spricht dann von
Schwestergesellschaften.
Beim Unterordnungskonzern spricht man dagegen von einer
Muttergesellschaft und einer Tochtergesellschaft.

Einteilung von Unternehmenszusammenschlsse

Unternehmenszusammenschlsse auf vertraglicher Basis:
nteressengemeinschaft, Arbeitsgemeinschaft, Joint Venture,
Genossenschaft, Kartell, Konsortium, Syndikat
Unternehmenszusammenschlsse mit Kapitalbeteiligung:
Konzern, Trust (Wirtschaft)
Alternativ werden Unternehmenszusammenschlsse auch anhand der
Produktionsstufen der beteiligten Unternehmen klassifiziert:
Horizontale Zusammenschlsse finden zwischen Unternehmen auf derselben
Produktionsstufe statt, beispielsweise mehrere Kohlebergwerke oder
Zusammenschluss von Automobilherstellern. Vorteil/Grund:
Kosteneinsparung, Stckkostendegression, Nutzung von Synergien.
Vertikale Zusammenschlsse finden zwischen verschiedenen (vor- und
nachgelagerten) Produktionsstufen statt, beispielsweise ein Kohlebergwerk
schliet sich mit einem Stahlwerk zusammen, das die Kohle bezieht
(Zuliefererprinzip, Vorteil/Grund: Kosteneinsparung bei der Beschaffung,
Absatzsicherung)
Diagonale bzw. anorganische oder laterale Zusammenschlsse finden
zwischen Unternehmen verschiedener Produktionsstufen und Branchen statt,
wodurch ein Mischkonzern entsteht (z.B. Oetker Konzern: Nahrungsmittel,
Banken, Reedereien, Hotels, Lebensmittelhandel; Vorteil/Grund:
Risikostreuung)

Gefahr der Marktbeherrschung

Durch Unternehmenszusammenschlsse wird durch die beteiligten Firmen
zumeist eine Marktbeherrschung angestrebt, wobei sich jedoch die Gefahr
von Oligopol- und Monopolbildungen erhht (relative Konzentration oder
Zentralisation von Kapital).
Eine marktbeherrschende Stellung wird gem deutschem Recht vermutet,
wenn ein Unternehmen einen Marktanteil von mehr als einem Drittel hlt. n
diesem Fall kann das Kartellamt einen Zusammenschluss unterbinden, falls
die jeweiligen Unternehmen nicht eine Verbesserung des Wettbewerbs durch
ihren Zusammenschluss nachweisen knnen.
101
m Marxismus wird davon ausgegangen, dass mit der Zeit immer mehr
Unternehmen weltweit fusionieren bzw. bernommen werden (Feindliche
bernahme). Schlielich wrden diese bernahmen zu einem einzigen
globalen "Weltkonzern" fhren, der zwangslufig eine marktbeherrschende
Stellung einnimmt. Dieser Zustand wrde sich auch auf Dauer nicht von
Kartellmtern verhindern lassen, weil er sich logisch zwingend aus dem
Wettbewerb ergibt. Das Herausbilden der verschiedenen Unternehmen zu
einem einzigen Weltkonzern wrde somit schlielich dazu fhren, dass sich
die Marktwirtschaft selbststndig in eine Planwirtschaft umwandelt.

8.7 Standortwahl

Determinanten der Standortwahl

- technische Erfordernisse
- Steuern/Subventionen
- Tradition
- Absatzmarkt

Verfahren der Standortbewertung

- verfgbare Kaufkraft
- Law of Retail Gravitation (Reilly 1931)
mit zunehmender Stadtgre wchst die Kuferzahl
- bereitgestellte Verkaufsflche und per Pkw zurckgelegte Fahrzeit
(Ellwood 1954)
- sozialphysikalische Modelle (Bearden 1977)
Atmosphre, Parkplatz, Personal, ...

Bestimmung des innerbetrieblichen Standortes

- welche Warengruppen gehren wohin?
- wie gro soll ihre zur Verfgung gestellte Flche sein?
- Laufkunden/Stammkunden...