Interview dun coach Eric Laborde

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tes-vous un dirigeant de croissance ?
Ce qui favorise et prennise vraiment la croissance dans lentreprise

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Quelle est votre exprience de la croissance ? Jai t dirigeant dune socit qui est passe de 1 million deuros de CA 25 millions et dun 45 points de vente en 2 ans. Cest une exprience formidable, hyper stimulante et heureuse car nous sentons la russite. Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants dans une situation de croissance ? Dabord il faut formaliser un plan clair, bas sur les prvisions de croissance. Tout doit tre organis en fonction de ce plan et notamment les sujets de logistique, informatique, et production. Lorsque la croissance est forte, il est pertinent dexternaliser au maximum pour parvenir crotre rapidement. Bien videmment, la croissance peut prendre une tournure inattendue, il faut donc tre trs ractif. Par ailleurs, le recrutement est un sujet crucial. Lorsquon a des besoins immdiats et importants, on ne peut pas toujours attendre de trouver la personne parfaite pour un poste donn. Il faut donc miser trs fortement sur la formation en aval. Enfin, le financement est fondamental. Quand je dirigeais mon entreprise en croissance forte, je voyais les banquiers tous les mois. Ils sont les partenaires cls de nos avances.

Votre entreprise connait peut-tre une belle croissance. En tant que dirigeant, vous tes un facteur cl pour la prennisation de cette croissance.

Nanmoins, la plupart des affirmations suivantes vous paraissent-elles exactes ? Vous avez tout pour financer votre croissance Votre organisation interne est claire et na aucune raison dtre remise en question La prvention et la limitation des risques est une priorit dans votre entreprise Un entretien de revue des objectifs est organis avec chacun de vos salaris un rythme annuel Vous recrutez des collaborateurs pour faire face la croissance, en trs grande majorit des jeunes ambitieux et dynamiques
Si ces affirmations vous semblent justes, vous ntes peut-tre pas un vrai dirigeant de croissance VISCONTI
Coaching de dirigeants par des dirigeants

Septembre Numro 21

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Matriser le financement
Optimiser son BFR
FLUX CLIENTS
Ventes, contrats, conditions gnrales de vente Risques clients Gestion des commandes Facturation Stratgie achat Slection et contrats Gestion des commandes et suivi des factures Paiements Diversit des stocks Circuit logistique Prvision de la demande Service client

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Deux sujets majeurs peuvent se transformer en cueil pour lentreprise en croissance ou qui souhaite crotre : le financement et lorganisation.
Les entreprises font souvent un syllogisme : lever des fonds alors que le BFR nest pas optimis. Avant mme de chercher des financements extrieurs, le dirigeant doit donc rgulirement revoir ses processus clients, fournisseurs et stocks :
T R E S O R E R I E

FLUX ACHATS

FLUX STOCKS

Et se poser entre autres les questions suivantes : Puis-je revoir mes contrats et conditions gnrales de vente (notamment sur la question des dlais de paiement sans nuire ma relation client) ? Est-il pertinent de diffrencier ces conditions en fonction du risque client ? Le recouvrement est-il suivi par tableau de bord ? Mes commerciaux sont-ils valus sur les retards de paiement ? Devrais-je limiter le recours aux appels doffres pour les achats ? Nest-on pas victime de surfacturation abusive ? Mes stocks sont-ils bien dimensionns -minimum sans risque de rupture ?

Trouver des financements

Au-del de son BFR, le dirigeant de lentreprise en croissance est amen trouver des sources de financements. Ce sujet est souvent dlicat pour le dirigeant propritaire qui craint la dilution de son capital. Le dirigeant peut gnralement lever jusqu 1 M via les salaris cls, les business angels, les aides dEtat (sectorielles ou rgionales) et de la dette bancaire. VISCONTI

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Sources de financement < 1 M Salaris (augmentation de capital) Actionnaires (augmentation de capital) Business Angels Aides dEtat (CIR, OSEO, CIPC, etc.) Banques Holdings ISF Fonds rgionaux Fonds dInvestissement de Proximit (FIP) Sources de financement > 1 M Banques Industriels Holdings ISF Fonds rgionaux Fonds Commun de Placement dans lInnovation (FCPI) Fonds Communs de Placement Risques (FCPR)

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Un dfi particulier se prsente souvent aux dirigeants dont le projet requiert entre 1 et 2 M de financement car la plupart des fonds importants investissent pour un minimum de 2M. Seule solution : lever 1 M et atteindre un nouveau palier de croissance pour lever plus dargent. Il est recommand de faire appel des intermdiaires pour ce type doprations, en notant quils se rmunrent entre 2 5% de la somme leve.

Construire une organisation adapte

Deuxime sujet dcisif de la croissance : les hommes et lorganisation. Souvent les entreprises en croissance ont dmarr autour dune petite quipe trs soude. Lorsque lentreprise a besoin de collaborateurs supplmentaires, le dirigeant favorise le recrutement de jeunes dynamiques et ambitieux, attirs par laventure entrepreneuriale. Or ce recrutement doit absolument tre associ celui de profils plus matures, aux comptences solides et lexprience forte, qui permettront de fournir lentreprise ce management intermdiaire qui fait souvent dfaut. Celui-ci permettra de structurer lentreprise, dquilibrer les luttes de pouvoir internes et de favoriser une croissance durable. De mme, le recrutement rapide dun responsable RH est fondamental. Beaucoup de dirigeants le considrent comme secondaire alors quil pourra les dcharger en partie du recrutement, trs chronophage en priode de croissance, tout en prennisant une culture dentreprise forte. Car avec la croissance vient le temps des frustrations pour les quipes initiales qui ont le sentiment dune transparence et dun relationnel affaiblis par rapport aux dirigeants. VISCONTI

Mettre en place un management intermdiaire

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Ajuster les objectifs individuels la croissance

Etre un dirigeant de croissance cest notamment : - Ne pas avoir peur des transitions - Croire en sa chance - Accepter de prendre des risques - Construire une organisation la fois solide et trs flexible Et tre capable de grer les contradictions et de voir la ralit telle quelle est. Hubert Reynier, PDG Visconti

Au management affectif des dbuts doit saccommoder une structuration ncessaire, associe des processus, des tableaux de pilotage et des reporting commente Hubert Reynier, PDG de VISCONTI. Les objectifs individuels sont amens tre ajusts bien plus frquemment quune fois par an : le management doit suivre le rythme de la croissance.

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Revue voire rcriture tous les 6 mois un an du Business Plan Gestion du capital, des associs et des actionnaires Maitrise de lagenda et discipline absolue Communication de la stratgie Plan marketing simple et clair, avec ROI calcul (le dirigeant nest pas l pour se faire plaisir, le business avant lego) Suivi pointu de la production commerciale et adaptation des canaux de vente en parallle (points de vente, phoning, internet, etc.)

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Devant ces changements, la prsence dun responsable RH astucieux et empathique sera le liant ncessaire lentreprise en volution rapide. En fait, une entreprise de croissance doit tre capable de challenger rgulirement son organisation qui ne peut tre grave dans le marbre. Toutes les fonctions de lentreprise sont pilotes avec deux mots dordre : adaptation et rigueur.
Direction gnrale

Marketing & Commerce

Adapter sans cesse toutes les fonctions

R&D Production Qualit

coute permanente des clients avant tout Systmatisation du retour qualit coute du march plus largement et des concurrents Respect des dlais et des cots Optimisation de la masse salariale via le dveloppement de leviers de motivation diversifis (autres que le salaire) Anticipation des besoins humains et adaptation permanente Gestion des hauts potentiels et du turn-over de lquipe cur Gestion du BFR et conomie de moyens Relation de proximit mais aussi capacit remettre en cause les fournisseurs (expert-comptable, banque, avocat) Gestion du juridique (marque, brevets)

Ressources Humaines

Finances & Juridique

Courageux, disciplin et lcoute, le dirigeant de croissance doit rester en alerte, afin de ne pas se laisser endormir par une croissance, grisante certes, mais jamais autocratrice.

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