11/06/2012

Agenda

IV - Desenvolver a equipe de Projetos

A abordagem do PMI Liderana e Gesto Influncia e Poder Teorias da Motivao Treinamento e Desenvolvimento Avaliao de desempenho da equipe

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A abordagem do PMI - PROCESSOS -

IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

9.3 - Desenvolver a equipe de projetos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas.

Processso de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Entradas 1. Designaes de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Calendrio de recursos

Ferramentas e tcnicas

Sadas

1. Habilidades interpessoais 2. Treinamento 3. Atividades de construo da equipe 4. Regras bsicas 5. Agrupamento

6. Reconhecimento e recompensas

1. Avaliao do desempenho da equipe 2. Atualizaes nos fatores ambientais da empresa

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IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

Objetivos:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membros da equipe para aumentar a produtividade atravs de um trabalho em equipe de melhor qualidade. Criar uma cultura de equipe dinmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe, o esprito de equipe e a cooperao, e Habilitar o treinamento e mentoria entre os prprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experincias.

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A abordagem do PMI - Entradas -

IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

9.3.1.1 Designaes de pessoal do projeto O desenvolvimento da equipe comea com uma lista dos membros da equipe do projeto. Os documentos de designaes de pessoal do projeto identificam as pessoas que esto na equipe. 9.3.1.2 Plano de gerenciamento de pessoal O plano de gerenciamento do projeto descrito na seo 4.2.3.1 contm o plano de recursos humanos que identifica as estratgias e os planos de treinamento para desenvolver a equipe de projeto.

9.3.1.3 Calendrio de Recursos O calendrio de recursos identificam as ocasies em que os membros da equipe do projeto podem participar de atividades de desenvolvimento da equipe.

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A abordagem do PMI - Ferramentas e Tcnicas -

IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

9.3.2.1 Habilidades Interpessoais Tambm conhecidas como habilidades no-tcnicas (soft skills) so especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. A equipe de gerenciamento do projeto pode reduzir muito os problemas e aumentar a cooperao se entender os sentimentos do membros da equipe do projeto, prever suas aes, reconhecer suas preocupaes e fizer um acompanhamento das questes. 9.3.2.2 Treinamento O treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto. O treinamento pode ser formal ou informal. 9.3.2.3 Atividades de construo da Equipe Essas atividades podem variar desde um item de pauta de cinco minutos em uma reunio de avaliao do andamento at uma experincia externa com facilitadores profissionais criada para aprimorar as relaes interpessoais. O objetivo das atividades de construo da equipe ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos com eficcia.
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A abordagem do PMI - Ferramentas e Tcnicas -

IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

9.3.2.4 Regras Bsicas Definem expectativas claras relativas ao comportamento aceitvel de membros da equipe do projeto. O compromisso inicial com diretrizes claras diminui os mal-entendidos e aumenta a produtividade..

9.3.2.5 Agrupamento Envolve a colocao de muitos ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local fsico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe. O agrupamento pode ser temporrio, como em momentos estrategicamente importantes durante o projeto, ou durante todo o projeto. 9.3.2.6 Reconhecimento e recompensas Parte do processo de desenvolvimento da equipe envolve o reconhecimento e a premiao de comportamentos desejveis. Os planos originais relacionados a maneiras de premiar pessoas so desenvolvidos durante o plano de recursos humanos. Somente os comportamentos desejveis devem ser premiados.
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A abordagem do PMI - Sadas -

IV Desenvolvendo a Equipe de Projetos

9.3.3.1 Avaliao de Desempenho da Equipe Conforme os esforos de desenvolvimento como treinamento, formao da equipe e agrupamento so implementados, a equipe de gerenciamento de projetos faz avaliaes informais ou formais da eficcia da equipe do projeto.

9.3.3.2 Atualizaes nos fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que podem ser atualizados como resultado do processo de desenvolvimento da equipe do projeto incluem, entre outros, fatores de administrao de pessoal, incluindo atualizaes nos registros de treinamento de funcionrios e nas avaliaes de suas habilidades.

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Liderana e Gesto

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Gestor ou Lder?

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Gesto

Gerenciar . . .
Gerenciar atingir objetivos de forma organizada, atravs de planos formais, organizao e consistncia, estruturas bem definidas, execuo aplicada, e monitoramento eficaz dos resultados pretendidos.
Marcucci (2002).

Gerenciar ou administrar o processo de tomar decises sobre objetivos e recursos.

Amaru(2002).

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Teorias de gesto
de1975...
Enfoque da Eficincia

Gesto

Enfoque Comportamental

MODELO JAPONS

GESTO DE PESSOAS

COMPETNCIAS GERENCIAIS

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Enfoque do processo Administrativo

Enfoque da Teoria das Organizaes

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Gesto

Gerenciar . . .
FEEDBACK

Estabelecer o que fazer

ORGANIZAR

O como fazer e prover os recursos necessrios

Operacionalizar as atividades planejadas

EXECUTAR

CONTROLAR

Medir e controlar os resultados

PLANEJAR

Ser EFICAZ !
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Liderana

uma pessoa A um lder (ou tem liderana) quando consegue conduzir as aes ou influenciar o comportamento das pessoas B, C, D ... Liderana como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. (Warren Bennis) Liderar pois, faz parte da natureza humana
(Amaru Maximiano)

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Estilos de Liderana.
Liderana Autocrtica

Liderana

Enfatiza o lder O lder centraliza as decises e d ordens

Liderana Democrtica
Equilibra a nfase tanto no lder quanto nos liderados

Liderana liberal (Laissez-faire)

Enfatiza os liderados. O lder delega totalmente as decises e deixa o grupo vontade e sem controle algum.
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Liderana Teorias da Liderana

Teoria dos Traos
Anos 1950-1970

Teoria do Comportamento
Anos 1970-1980

Teoria Contingencial
Anos 1980-1990
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Teoria dos Traos

Liderana

Nesta teoria so enfatizadas qualidades natas da pessoa. A viso de liderana de que os lderes nascem feitos, e no aprendem a ser lderes Traos associados liderana, tais como: desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana e ambio.

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Teorias do Comportamento

Liderana

Comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente.

A liderana eficaz dependia no de um conjunto de traos, mas da combinao de RESULTADOS e PESSOAS. Os estudos acabaram por apontar que lderes focados nas PESSOAS tendiam a ter um desempenho melhor. Surge ento o grid Gerencial de Blake e Mouton (1970) .
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Modelo da Liderana Comportamental

- Grid Gerencial de Blake e Mouton -

Liderana

Robert R. Blake e Jane S. Mouton procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo - refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho e conquista dos objetivos; e preocupao com as pessoas - diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados.
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Modelo da Liderana Situacional

- Grid Gerencial de Blake e Mouton

Liderana

(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade .

(1,9) : a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre.

(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida.

(5,5): a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional

(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a melhor forma de alcanar resultados

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A Teoria Contingencial ou Situacional

A teoria Situacional se aproveitou dos estudos das teorias comportamentais em determinadas situaes. Esta teoria parte do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlida para qualquer tipo de situao. Tudo depende das circunstncias.

Liderana

Os pesquisadores acabaram concentrando-se em trs variveis para determinar o resultado da liderana:

Situao

Estilo do lider

Maturidade do liderado

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Modelo da Liderana Situacional

- Hersey e Blanchard -

Liderana

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986), pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA, desenvolveram o modelo de liderana situacional, o qual parte da premissa de que a eficcia da liderana uma funo das trs variveis.
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Modelo da Liderana Situacional

- Hersey e Blanchard -

Liderana

(M1) pessoas com pouca capacidade e disposio - preciso mais controle e estruturao das tarefas. (M2) Pessoa que vai se tornando capaz controle deve ir diminuindo e o apoio scio-emocional deve ir aumentando.. (M3) Capacidade e a disposio tornamse ainda maiores - lder deve diminuir ainda mais seu controle e tambm seu comportamento de relacionamento. (M4) Pessoas com alta maturidade j no mais necessrio apoio scioemocional. Estas pessoas preferem a autonomia.
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Liderana e Gesto

Comparando ...
LDER Tem foco no futuro Cria e proporciona mudanas Cria cultura baseada em valores compartilhados Estabelece vnculos emocionais com as pessoas GESTOR Tem foco no presente Mantm o status e estabilidade Implementa polticas e procedimentos Mantm certa distncia

Usa o carisma e poder pessoal Usa o poder do cargo Palavra chave INSPIRAO EFICCIA

Afsaneh Nahavandi
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Liderana e Gesto O Tamanho do desafio atual! Lder completo Agora, o conceito de liderana e gesto exige nova postura profissional. Este profissional: traz resultados constri relao com clientes fala a lngua do stakeholder exemplo na gesto de pessoas e lder de si mesmo e de sua equipe.

Anos 2000 . . .

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Liderana e Gesto

Gestor x Lder Qual a prtica que devemos ter?

Visionrio

Efetivo
Eficiente
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Liderana e Poder

Liderana

French e Raven (1959),abordaram o poder num foco social, aps estudos sobre os efeitos da relao lder x liderado; Poder e influncia social - como uma pessoa exerce poder sobre a outra parte, utilizando-se fontes controladas pelo influenciador; Fontes denominadas bases de poder que, supostamente, influenciariam atitudes ou comportamentos da outra.

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Liderana e Poder
Bases de Poder Coero ou penalidade Recompensa Caractersticas

Liderana

Baseada na percepo de que o agente influenciador tem de puni-lo ou retirar benefcios ou recompensas. Baseada na percepo de que o agente influenciador tem de recompens-lo ou retirar punies. Baseada na percepo de que o agente influenciador tem o legtimo direito de dar ordens. Baseada na identificao do sujeito com o agente influenciador ou ao desejo de se associar a ele. Baseada na percepo de que o agente influenciador tem um conhecimento especial, por ele reconhecido.
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Legtimo ou poder formal Referncia

Percia ou de especialista

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Motivao

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Motivao
MOTIVAO: SUPOSIES

O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. O comportamento causado por estmulos internos ou externos; O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano; O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.

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Motivao
Do latim motivus, movere, que significa mover. Desempenho - Resultado com a aplicao de algum esforo intelectual ou fsico. As foras chamadas motivos, afetam diretamente o desempenho das pessoas Desempenho no trabalho Motivos Internos e motivos externos.
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Motivao

Motivao

Fatores Internos

Comportamento

Desempenho

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Motivao

Motivos Externos
So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada.

Motivos Internos
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.

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Motivao
MOTIVAO E COMPETNCIA

Fatores que determinam o nvel de desempenho

Pessoas motivadas, experientes e altamente capacitadas

COMPETNCIA

Pessoas com treinamento e experincia, mas sem motivao

Pessoas sem motivao, treinamento e experincia

Pessoas motivadas, mas sem treinamento ou experincia

MOTIVAO
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Motivao

Motivao
quando a ao tem como origem o potencial propulsor interno prpria pessoa nasce de nossas necessidades interiores, portanto, intrnseca.

Condicionamento
reao comportamental do indivduo ao estmulo de fatores do meio-ambiente nasce de fatores extrnsecos

Motivao
Quando o que se deseja produzir mudanas duradouras de atitude e comportamento, as recompensas, assim como as punies so surpreendentemente ineficazes.

Recompensa
tm sucesso em assegurar, de forma ampla, apenas uma coisa: submisso temporria ERRO: Fazer uso de recompensas a abordagem que melhor conhecemos porque fomos ensinados que uma forma simples e tentadora de levar as pessoas a fazer o que esperamos delas.
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Motivao

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Motivao
Escala das Necessidades de Maslow

NECESSIDADES
Autorealizao Estima / Ego Participao Crescimento pessoal, aceitao de desafios, sucesso pessoal, autonomia Status, egocentrismo, ambio, exceo. Amizade, inter-relacionamento, amor. Proteo e ordem, conscincia do perigo e riscos, responsabilidade. Abrigo, vestimenta, fome, sede, sexo, conforto.

Segurana Bsicas

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A Teoria X E Y de Douglas McGregor

Gerente

Motivao
Equipe

Autoritrio, repressivo, controlador, produo limitada e estilo depressivo.

Liberal, desenvolvimentista, incentivador, trabalho em equipe, compromisso com as pessoas.

Equipe

Lder
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Motivao
Teoria da Expectativa de Vroom
Esforo
Expectativa? Leva a ...

Desempenho
Instrumentalidade? Leva a...

Resultado (Recompensa)
Valncia ?

Objetivos Pessoais
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Motivao social, de David McClelland

Motivao

Afiliao
Desejo de estabelecer relacionamento pessoais prximos

Teoria das Trs Necessidades

Realizao
Desejo de alcanar algo difcil.

Poder
Necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas

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Motivao
TEORIA DE HERZBERG

Fatores Higinicos x Motivacionais

Presena

Fatores Motivacionais

O trabalho fator de motivao mas o ambiente no bom.

Trabalho e ambiente so percebidos como satisfatrios.

Ambiente e trabalho percebidos como insatifatrios

O ambiente bom, mas o trabalho no suficiente para motivar.

Presena

Ausncia

Fatores Higinicos

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Treinamento e Desenvolvimento

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Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento
Treinamento Visa promover o aprendizado de habilidades. Alta Performance
Desenvolvimento Conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e capacidade produtiva .
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Treinamento e Desenvolvimento

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Treinamento e Desenvolvimento

Processo de Capacitao

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Anlise das Necessidades

Treinamento e Desenvolvimento

Construo dos PDIs

Anlise do gap

Planejamento dos programas

Definio de diretrizes

Repasse de Politicas e normas

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Treinamento e Desenvolvimento

Determinao dos objetivos

o Melhorar o relacionamento com os clientes internos e externos; o Motivar a equipe de trabalho; o Aumentar a habilidade em relao ao uso de tcnicas de trabalho; o Aumentar a produtividade; o Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo).
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Treinamento e Desenvolvimento

Tipos de treinamento
Socializao e integrao de equipes
que devem ser feitos no incio do projeto ou em fases ao longo do projeto, especialmente em ocasies em que preciso dar uma parada para alinhar os aspectos motivacionais da equipe de projetos.

Desenvolvimento de habilidades e tcnicas

Contedos voltados para aspectos operacionais e tem um forte componente cognitivo, voltados para a prtica de instrumentos e ferramentas de trabalho em projetos.

Treinamentos gerenciais
direcionados equipe de gesto do projeto. Aborda os modelos de gesto com forte integrao entre abordagens comportamentais e cognitivas.
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Treinamento e Desenvolvimento

Elaborao do treinamento

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Modalidade de treinamento
Tipo Treinamento Presencial Treinamento Distncia

Treinamento e Desenvolvimento

Descrio Trata-se do treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e do treinando, cujo objetivo qualificar, atualizar e/ou aperfeioar o desempenho dos treinandos. o tipo de treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicao para promover a interao entre ambos e transmitir os contedos educativos o treinamento realizado no prprio ambiente de trabalho do funcionrio atual ou futuro ou em outro ambiente, onde so desenvolvidas boas prticas, destinado aquisio de conhecimentos prticos e/ou desenvolvimento de habilidades especficas. So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria empresa ou em outra com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). So realizadas peridica ou esporadicamente conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionrios (e as chefias) sobre os assuntos pertinentes s suas reas. So eventos que reforam competncias, sem um alto nvel de profundidade, na maioria das vezes. importante para identificar tendncias, estratgias, formar redes de contato e prospectar benchmarking.
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Treinamento em Servio ou Estgio

Visita Tcnica Reunies Informativas e Encontros de Disseminao de Treinamento Palestras, Workshops, seminrios e congressos

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Treinamento e Desenvolvimento

Avaliao de treinamentos

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Avaliao de treinamentos
NVEL 1 REAO O QUE ? (INFORMAO) Quanto os participantes gostaram do Programa? (contedo, instrutores, instalaes etc...) O que e quanto aprenderam?

Treinamento e Desenvolvimento

ONDE ? (FONTE) Participantes do Programa Participantes do Programa

COMO ? (MTODO) Questionrio Discusso em grupo

QUANDO ? (MOMENTO) Durante e imediatamente aps a realizao do Programa. Antes Durante Depois

2 APRENDIZADO

Testes/provas/ exerccios Estudos de caso Resenhas Monografia Pesquisa de satisfao dos clientes Avaliao de performance

3 APLICAO

Esto aplicando o que aprenderam no cotidiano de trabalho? Quais as mudanas percebidas? Propuseram solues mais criativas?

Gerncia Participantes do Programa

Prvia Antes ou no incio do Programa. Posterior - 3 a 6 meses aps a participao no programa. Prvia Antes ou no incio do Programa. Posterior - 3 a 6 meses aps a participao no programa.

4 RESULTADO

Esto gerando melhores resultados por causa do Programa? Inovaram em processos e tecnologia? Melhoraram a qualidade dos negcios, gerando maior eficincia e aumento da produtividade? Atingiram as metas de captao Reduziram os erros nos processos? Aumento o retorno sobre Investimentos? Aumentaram a rentabilidade dos negcios?

Indicadores de desempenho em sistemas de medio existentes.

Avaliao de performance Indicadores de desempenho das reas

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