Unidad 1

yl

Analizando el mercado
TEMARIO
Clientela. Competencia. Otros actores. Tendencias.

El mercado puede permanecer irracional ms tiempo del que usted puede permanecer solvente John Maynard Keynes

Repensar el negocio para obtener mayores ganancias

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD
Esta Unidad es el comienzo del camino hacia una revisin de las principales caractersticas del negocio. Como se ha mencionado anteriormente el mtodo de autodiagnstico que propone el autor de este seminario consiste en la sucesiva observacin de las siguientes variables: mercado, formato de negocio y factores de xito. De la revisin de estas tres pueden obtenerse conclusiones bsicas para la toma de decisiones referidas al rumbo (estratgicas) como a las posibles maniobras (tcticas) a implementar en el negocio. En esta primera unidad se observa el mercado en el cual se encuentra inserto el comercio, sus principales competidores, la clientela actual y potencial, los organismos reguladores del sector o rubro y las tendencias que pueden identicarse a n de anticiparse a futuras crisis u oportunidades. Existen empresarios que conocen muy bien el mercado porque investigan permanentemente y otros que no hacen grandes esfuerzos por conocer a sus clientes, competidores y dems actores del mismo. Solo el estudio permanente del mercado otorga la posibilidad de repensar peridicamente la estrategia, ajustando la operacin a las situaciones cambiantes que se presenten.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad didctica los participantes podrn: Obtener conclusiones referidas al mercado basadas en el anlisis de variables relacionadas e Identicar tendencias que puedan inuir en el futuro del negocio de forma favorable o desfavorable.

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DESARROLLO DE CONTENIDOS
Introduccin
Cuando se menciona la palabra Mercado suelen entenderse muchas cosas distintas. En este seminario se hace referencia a la oferta y demanda existentes en un determinado sector y/o rubro de la economa. Decimos por ejemplo el mercado de la gastronoma, el mercado de la indumentaria, el del turismo, etctera. Y cada uno de ellos contiene una cantidad de empresas o comercios que conforman la oferta y una cantidad de clientes que conforman la demanda.

Deniciones de Mercado
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, denen el mercado (para propsitos de marketing) como las personas u organizaciones con necesidades por satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo. Para Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, el mercado es donde conuyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Por ejemplo: El mercado de los autos est formado no solamente por aquellos que poseen un automvil sino tambin por quienes estaran dispuestos a comprarlo y disponen de los medios para pagar su precio. Allan L. Reid, autor del libro Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones, dene el mercado como un grupo de gente que puede comprar un producto o servicio si lo desea. Para Philip Kotler es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relacin de intercambio. Desde la perspectiva del economista Gregory Mankiw, autor del libro Principios de Economa, un mercado es un grupo de compradores y vendedores de un

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20 determinado bien o servicio. Los compradores determinan conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta. Segn algunos diccionarios de Marketing el mercado son todos los consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo.
Por su parte, y vale la pena tomarlo en cuenta, el Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones, menciona que el mercado es el conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio. Por lo tanto, en un mercado por un lado consideraremos a nuestros clientes (actuales y potenciales), a nuestros competidores (directos e indirectos) como a otros organismos y proveedores.

Organismos reguladores son todos aquellos entes estatales nacionales, provinciales o municipales y/o asociaciones intermedias que regulan, norman o inuyen en la actividad del sector (ONG, asociaciones intermedias, consejos profesionales etctera.) y los proveedores son todos aquellos que surten de productos y servicios tanto a la Oferta como a la Demanda.

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En este sentido, conocer la evolucin del mercado consiste en estar atento a los cambios en la clientela como en la competencia y en las reglamentaciones y movimientos de grupos de inuencia. Es importante para el empresario estar al tanto de las modicaciones en los distintos mercados, especialmente en su sector y adems, tener una visin general de lo que ocurre en el pas y la regin. A modo de contar con una visin general del mercado en la Argentina se exponen algunos datos de inters para todos.

Observacin general del Mercado

Evidentemente los ciclos econmicos provocan modicaciones en la estructura social y cambios en los hbitos de consumo y en la conformacin de los mercados. Es interesante observar los cambios en la distribucin del ingreso en Argentina y la estructura social en los distintos segmentos tomados por ingreso en un periodo de tiempo.

Distribucin del Ingreso y Mercado Interno1

En la Argentina el 10% ms rico gana 25,4 veces ms que el 10% ms pobre. En 1990 la diferencia era de 15 veces. Pero desde 1992 la desigualdad comenz a profundizarse, an en los perodos de alto crecimiento econmico como 1996 y 1997. En los ltimos 15 aos, la distribucin del ingreso en la Argentina se ha visto notablemente erosionada, impactando sobre todo sobre el 60% ms pobre de la poblacin. Si bien durante el primer semestre de 2005 se ha producido una mejora, las cifras

Comunicado de Prensa de CAME del 20/11/2005. (http://redcame.org.ar/index.php/ came/comunicado/429)

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22 de la desigualdad continan siendo graves, repercutiendo directamente sobre el mercado interno ya que resta poder adquisitivo a los sectores de menores recursos que son los que gastan el total de sus ingresos en la economa domstica. Sin embargo, el proceso de ensanchamiento de la brecha de ingresos entre los sectores altos y bajos de la sociedad no es un fenmeno reciente: comenz desde 1992, se profundiz entre 1993 y 1999, a pesar que en esos aos la economa creci en promedio a una tasa anual de 4,2%, y continu en los aos siguientes. As, mientras hoy el 10% de los sectores de menores recursos apenas recibe el 1,4% de los ingresos de la economa, el 10% ms rico se lleva el 35,6% de los fondos (25,4 veces ms). La mayor diferencia entre esos dos estratos de ingresos se alcanz en octubre de 2001, cuando la participacin del 10% ms rico en los ingresos lleg a ser ms de 28 veces superior al del 10% ms pobre.

Segn los datos del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC), lo que ms asombra del incremento en desigualdad observado desde principio de la dcada de los 90, es el fuerte traspaso de ingresos desde los sectores bajos hacia los sectores altos. A saber: Mientras que entre 1990 y 2005 el 60% de los sectores de menores ingresos vio reducir su participacin en la economa, el 40% ms rico la aument.

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El mayor golpe en esa concentracin del ingreso la sinti el 20% ms pobre, que de recibir el 5,72% de los ingresos en el ao 1990, pas a recibir solo 4% al segundo trimestre de 2005. En el segundo semestre del ao pasado la participacin de ese 20% haba cado a un piso de apenas 3,7%. Al segundo trimestre de 2005, los ingresos recibidos por el 10% ms rico de la poblacin era igual al que reciba el 70% de menores ingresos. A su vez, actualmente el 65% de los ingresos mensuales generados por la economa se lo lleva solo el 30% ms rico de la poblacin. En 1990 la participacin de ese 30% en los ingresos era de 62%. Pero la ampliacin de la brecha de ingresos no es un fenmeno reciente, sino un proceso que marc a toda la dcada de los 90, an en los perodos de ms alto crecimiento econmico.

Crecimiento con limitaciones Una consecuencia de estos datos, es el deterioro registrado en todos los ndices de desigualdad. El coeciente de Gini, que muestra la disparidad del ingreso entre los diferentes estratos econmicos, alcanz al segundo trimestre del ao 2005 un valor de 0,46 frente a 0,42 puntos registrados en 1990, lo que signica que la distribucin del ingreso es casi 10% ms desigual de la que exista a comienzo de los 90.

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24 La desigualdad logra sin embargo una mejora de 6% si se la compara contra los valores alcanzados en octubre de 2002, cuando la economa an estaba atravesando la crisis econmica-nanciera iniciada a nes de 2001. De todas maneras, an con esa mejora, Argentina sigue mostrando limitaciones para lograr que el crecimiento achique la brecha de desigualdad. Y mientras esto no se revierta, ser dicultoso reactivar completamente el mercado interno, algo necesario para garantizar el crecimiento, el empleo y la reduccin denitiva de la pobreza. El siguiente grco muestra la evolucin de la estructura social por ingresos entre los aos 1996 y 2003.

A partir de estos cambios la estructura social se presenta de este modo: Mientras en 1996 un 45% de la poblacin perteneca a los sectores alto y medio en 2003 esa franja estaba compuesta por un 30%.

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Esto signica que si un comerciante estaba en 1996 vendiendo al sector medio y alto, en 2003 su mercado en general se redujo en un 15% (se achica la torta). Por otra parte si un empresario le venda al sector bajo su mercado creci un 15% (se agrand la torta). A modo de ejemplo, como consecuencia de estos cambios en el mercado, han surgido decisiones en fbricas o empresas grandes que apuntaban a sectores medios de promover segundas marcas a n de compensar la baja de sus ventas en su segmento objetivo.

En 2003 el 70% de la poblacin trabajadora cobraba menos de $ 1.300 y solo un 10% ms de $ 3.000. De aqu tambin pueden inferirse conclusiones acerca de la inuencia de los cambios econmicos en la conformacin de los mercados. Otros datos:

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26 En abril 2009, las importaciones sufrieron su mayor cada en casi 7 aos (-43% respecto a igual mes de 2008). Segn Indec las exportaciones muestran la sexta cada mensual consecutiva, (no se registraba desde haca 10 aos). Una encuesta - 1 trimestre 2009 en 156 empresas lderes y medianas que ocupan ms de 180.000 personas- seala que la medida ms extendida, es el congelamiento de vacantes y la suspensin de contrataciones (vigente en 69% de las empresas), solo un 3% de las empresas planican incorporar personal.

Actividad de Aprendizaje N 1:
Qu informacin de mercado maneja usted? Reexione acerca de la cantidad y calidad de informacin de mercado con que Usted cuenta. Complete la siguiente grilla. Pregntese:
Suciente Tengo datos de mi mercado especco? Tengo datos propios? Tengo datos de proveedores? Tengo datos de estudios realizados? Quin puede tenerlos? Suciente Poco Nada Poco Nada

Amigos o conocidos? Competidores? Otras fuentes? Cules?

Dnde pueden obtenerse ? Organismos Pblicos Suciente Poco Nada

CAME , Cmaras locales y ONGs Universidades e Institutos de investigacin Internet Revistas especializadas Artculos periodsticos Otros? Cules?

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CLIENTELA.
A n de analizar la Demanda / Clientela se propone utilizar como gua las siguientes 5 preguntas:

Quines son?
Cuando en los seminarios de emprendedores, en cursos de marketing o en sesiones de asesoramiento a comerciantes o empresarios pyme pregunto:

Quin es su cliente? A quin le vende usted?

En muchas oportunidades el interlocutor comienza a titubear y contesta ... a todos le vendemos. Claro, ... la idea de un local comercial es vender a todo aquel que ingresa al local comercial. No obstante, las preguntas que el comerciante debe hacerse son:

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A qu cliente le quiero vender? Pensando en qu cliente arma su negocio? Quien quiere que le compre?
Porque no es lo mismo que usted le venda a cualquiera o a todos, con lo cual dependemos de la demanda, ... que enfocarnos en un cliente que tiene un grupo de necesidades que estamos seguros poder satisfacer y que existe en el mercado en una cantidad que puede hacer rentable mi negocio de conquistar cierto porcentaje del mismo. Esto que parece obvio no lo es tal, en seminarios para emprendedores suele escucharse a menudo armaciones que refuerzan la creencia que para poder tener un negocio hay que tener productos, el local, o el personal y muchas veces se olvidan de lo ms importante: contar con un puado interesante de clientes con una necesidad insatisfecha que uno mismo puedo satisfacer. Es como decan antes las abuelas acerca de las parejas prximas a casarse, ya tienen todo, (rerindose a la casa, el lavarropas, la cocina y la heladera, ..) pero cuanto ms hace falta para que una pareja sea feliz casada? En los negocios siempre digo a los emprendedores: si tienen el cliente y no tienen nada ms, todo lo dems se consigue (local, mercadera, etctera), pero si tienen todo y no tienen un puado de clientes que puedan satisfacer entonces es muy difcil. Muchos negocios ostentan ms de 20 aos de antigedad, lo cual es sumamente meritorio. Sin embargo, es difcil pensar que durante todos esos aos la clientela haya sido la misma, no piense en la personas, piense en el grupo objetivo que mencionaba arriba. Habrn sido los mismos clientes en 1990, en 2001 que los de 2009?
Ahora ser til tratar de clasificar a nuestros clientes segn alguna caracterstica. A tal fin a cada grupo de clientes con una necesidad le llamaremos segmento del mercado.

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Recuerde: La segmentacin de mercado2 es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes ms pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes. Esto no est arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total de mercado est hecho de subgrupos llamados segmentos. Estos segmentos son grupos homogneos (por ejemplo, las personas en un segmento son similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir, probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing mix de un determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma dada.

Denicin de Segmento de Mercado, segn diversos autores3:

Segn Philip Kotler y Gary Amstrong un segmento de mercado se dene como un grupo de consumidores que responden de forma similar a un conjunto determinado de esfuerzos de marketing. Los autores Stanton, Etzel y Walker, denen un segmento de mercado como un grupo de clientes con diferentes deseos, preferencias de compra o estilo de uso de productos.

2 La segmentacin de mercado. http://es.wikipedia.org/wiki/Segmentaci%C3%B3n_de_ mercado 3 http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/segmento-mercado-denicionconcepto.htm

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En sntesis, se puede denir un segmento de mercado como: un grupo de personas, empresas u organizaciones con caractersticas homogneas en cuanto a deseos, preferencias de compra o estilo en el uso de productos, pero distintas de las que tienen otros segmentos que pertenecen al mismo mercado. Adems, este grupo responde de forma similar a determinadas acciones de marketing; las cuales, son realizadas por empresas que desean obtener una determinada rentabilidad, crecimiento o participacin en el mercado.

Existen distintos criterios para segmentar los clientes

Las variables ms utilizadas para segmentacin incluyen: Variables geogrcas Regin del mundo o del pas Pases Provincia Localidades Barrios Calles o manzanas Otros Variables demogrcas Edad Gnero Orientacin sexual Tamao de la familia Ciclo de vida familiar

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Ingresos Profesin Nivel educativo Estatus socioeconmico Religin Nacionalidad Variables Psicogrcas Personalidad Estilo de vida Valores Actitudes Existe otra clasicacin muy popular y sencilla, esta es nivel socioeconmico (NSE): El nivel socioeconmico -a diferencia de los ingresos- est integrado por un conjunto de variables dinmicas, basadas en la integracin y ponderacin de distintas variables: educacin, ocupacin, posesiones del hogar, automotor, nivel de cobertura social y cantidad de aportantes en el hogar. El NSE es un atributo del hogar compartido y extensible a todos sus miembros y caracteriza la insercin econmica del hogar en forma indirecta por el acceso potencial y la disponibilidad real de recursos econmicos. Relevar del mercado cual es la pertenencia del grupo familiar a algn segmento socioeconmico constituye una informacin relevante para tomar decisiones. Con esa informacin se debe desarrollar una oferta del mix de marketing a la medida de ese segmento. Nivel Socioeconmico (NSE) ALTO (grupos A B C-1), Nivel Socioeconmico (NSE) MEDIO (grupos C-1 y C-3), Nivel Socioeconmico (NSE) BAJO (grupos D y E).

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32 Cada segmento de los expuestos tiene caractersticas propias y que lo diferencian de los otros segmentos. Como ejemplo, el estrato ABC 1 est constituido mayoritariamente por profesionales universitarios, el 100% tiene automvil, un conjunto importante de bienes y servicios del hogar y todos los hogares tienen cobertura de salud.
A modo de ejemplo para un emprendimiento turstico podra decirse: Clientes de zona 1: locales Clientes de zona 2: otras provincias del norte Clientes zona 3: otras provincias del sur

Y dentro de cada segmento geogrco podra agruparse por empresas y familias.

Actividad de Aprendizaje N 2:
Reexione acerca de los segmentos de mercado y trate de describir con el mayor detalle posible l o los segmentos a los que enfoca hoy usted su negocio. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Habrn nichos inexplorados?

Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una denicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas.

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Segn Wikipedia un nicho de mercado es ...una porcin de un segmento de mercado en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Caractersticas del Nicho de Mercado: En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caractersticas: Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento en su conjunto. Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece). Tienen necesidades o deseos especcos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un extra para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una buena predisposicin por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la capacidad de tomar decisiones de compra Existe la capacidad econmica: Cada componente del nicho de mercado tiene la suciente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional por lograr una mejor satisfaccin. Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con caractersticas especcas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas. Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.

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34 Tiene tamao suciente como para generar utilidades: Segn el Prof. Philip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable. Son ejemplos de nichos de mercado: Mercado de entretenimiento: gente de entre 50 a 70 aos de edad Mercado alimenticio: Celacos, gente que necesita comer alimentos especiales sin harinas y otras sustancias Mercado indumentaria: gente que necesita talles especiales Mercado belleza y salud: hombres de entre 30 y 60 aos de alto poder adquisitivo y necesidades de verse y sentirse bien. Una vez que se descubre el grupo de clientes con sus necesidades puede descubrirse los productos o servicios que pueden ser dirigidos a ese nicho de mercado a n de satisfacer esas carencias.

Actividad de Aprendizaje N 3:
Identicacin de Nichos de Mercado Reexione acerca de cul o cules grupo/s de clientes dentro de su mercado puede tener necesidades insatisfechas?
Grupo de clientes (nicho) Necesidades insatisfechas Productos / servicios que satisfaran esas necesidades

1. 2. 3. 4. 5.

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Cuntos son?
Para que la segmentacin sea eciente cada segmento debe ser signicativo y rentable, sera muy difcil elaborar distintas estrategias para nichos muy pequeos. No obstante, en nichos diminutos es posible acondicionar dentro de un saln comercial un espacio dedicado a diferenciar un servicio con destino a un grupo determinado de clientes, siempre que ello no sea incompatible con todo el negocio. A la hora de dimensionar l o los segmentos de mercado es posible contar con diversas alternativas para su concrecin. En muchas ocasiones los mismos proveedores pueden ser ecientes informantes clave. A veces se sabe cunto vende la competencia o cunto se vende en la zona, es decir el potencial de mercado. Existen distintas fuentes de informacin a n de dimensionar un segmento o mercado potencial. Fuentes primarias: mis registros, encuestas a clientes, nuevos registros elaborados a tal n, bases de datos elaboradas en la empresa. Fuentes secundarias, amigos que tienen informacin, estudios de las universidades, periodsticos, estudios de grandes compaas, publicaciones especializadas, revistas, internet, bases de datos que se comercializan en el mercado.

Dnde estn mis clientes?

Como se ha mencionado arriba, en algunos casos la segmentacin de clientes se hace por zonas geogrcas. Variables geogrcas Regin del mundo o del pas Pases Provincia Localidades

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36 Barrios Calles o manzanas Otros Sin embargo, es importante reconocer las distintas zonas de inuencia del negocio. Zona de inuencia directa: es la zona que satisface a clientes del lugar que consumen en el mismo lugar. A modo de ejemplo: es el caso de la mayora de los clientes de una despensa de barrio. Zona de inuencia indirecta: son zonas alejadas que son satisfechas en forma indirecta dado que el cliente se desplaza. A modo de ejemplo: es el caso de clientes que consumen en una zona dado que trabajan ah pero que viven en otras zonas. Zonas de inuencia potencial: son zonas que actualmente no son atendidas pero que podran serlo mediante alguna accin y siempre y cuando el esfuerzo amerite los resultados. A modo de ejemplo: hay una cadena de supermercados en Buenos Aires que se ha asentado cerca de la zona de countries en la localidad de Pilar y habilit una lnea telefnica (0810) y un sistema de pedidos va internet y ofrece un servicio de pedidos a domicilio (delivery) acercando la mercadera al cliente hasta la puerta de su casa dentro del barrio cerrado, evitndole moverse de su casa a n de abastecerse.

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Qu necesidades tienen?
La identicacin y seleccin de uno o varios segmentos de mercado surge como consecuencia del hallazgo o conocimiento que tiene una empresa respecto a las necesidades de esos grupos de clientes. Aunque parezca poco creble es posible asegurar que en muchos casos el comerciante o empresario no conoce a la perfeccin los verdaderos Motivos de Compra de sus clientes, ya sea en relacin al negocio o al producto o lnea de productos:

Por qu cree que le compran sus clientes? Qu valor hace que una cantidad de clientes vuelvan? Qu necesidades satisfacen sus clientes en su negocio?
Hay que partir de la base que la gente consume por necesidad o por deseo y esas necesidades no siempre son conscientes, muchas veces se encuentran ocultas hasta para el mismo cliente Por ejemplo: si se le pregunta a un adolescente porqu quiere comprar determinada marca de zapatillas o determinado modelo de jean, difcilmente se obtiene una respuesta coherente dado que el verdadero motivo es pertenecer a un determinado grupo, o no ser discriminado de un determinado grupo al que inconscientemente desea pertenecer. No todos los clientes compran un producto con la misma motivacin de compra. Un mismo producto puede ser adquirido por distintos clientes con diversas motivaciones: una camioneta 4 x 4 puede ser comprada por funcionalidad para ser usada en el campo o para ir a la montaa y entretenerse o por snobismo para tener la primera de la ciudad cuando aparece un nuevo modelo, o por status para demostrar cierto nivel econmico aunque jams sea usada en la tierra.

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Juegue con la pregunta:

Por qu me compran mis clientes?

Si lo sabe perfectamente tambin sabr por qu no le compran los que le compran a su competidor. Qu puede usar para preguntar? encuestas, entrevistas individuales o de grupo, reclamaciones de clientes, fuerza de ventas y empleados Mistery Shopper - Preguntndoles !!! - Cmo se conocen las verdaderas motivaciones de compra de los clientes?

Han cambiado los hbitos de consumo?

En muchos sectores y rubros los hbitos de consumo de los clientes pueden sufrir cambios. Estos en general son provocados por modicaciones en la economa o en aspectos socioculturales aunque a veces unos promueven lo otro. A continuacin se transcribe un artculo publicado en Gestiopolis4: que pone en evidencia con bastante sencillez los ltimos cambios en los hbitos de consumo en general y en la Argentina. Introduccin Debido a los numerosos cambios experimentados en las ltimas dcadas, el consumidor no es ajeno a este cambio en el conjunto de ideas y valores, mtodos y soluciones que ayudan a explicar la forma que tiene el mundo, y cules son las respuestas vlidas a los problemas segn esta interpretacin.

http://www.gestiopolis.com/marketing/habitos-de-consumo-y-tendencias-delmarketing.htm

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Se dice que la sociedad actual es consumista y se deja atrapar por la hipercomunicacin de las marcas, dejndose convencer de la urgencia de satisfacer necesidades impuestas, que no surgen de su propia escala de satisfaccin. Estamos perdiendo de vista las diferencias que surgen entre los consumidores an a nivel regional, no slo por su ingreso, sino tambin por su patrn de comportamiento, su grupo de pertenencia y, especialmente, por el grupo al cual desearan pertenecer. Las razones de compra, no pasan por satisfacer una necesidad, sino por factores muy diversos, como: las caractersticas de la empresa a la que estn comprando, el lugar que esta empresa ocupa como agente econmico y el enfoque prospectivo que un individuo hace de s mismo y su lugar en la sociedad. Los compradores se volvieron compulsivos de tiempo, hiperracionales y cmodos, muy cmodos. Tambin menos marqueros y ms conscientes que nunca de su poder. Los nuevos consumidores argentinos no se parecen a nada que los expertos en marketing hayan visto hasta ahora. Una misma persona muestra distintas caras como consumidor, y como en los grandes mercados mundiales, en la Argentina la gente de clase media y media-alta tambin compra en lugares baratos en los que abundan las segundas marcas. Patrones de cambio y tendencias de consumo emergentes La era digital La era de Internet ha cambiado los parmetros con que nos manejbamos, y los costos decrecientes en comunicaciones y acceso a la red han reforzado esta tendencia. Internet cambia la lgica del marketing, porque cambian los tiempos y el acceso a la informacin, entre otras razones. Los tiempos de desarrollo y consolidacin de un producto se redujeron dramticamente. Los clientes en todo el mundo acceden a informacin de la empresa y sus competidores en el momento del lanzamiento. Los compradores tienen el poder en sus manos a travs del mouse, y se vuelven impacientes e intolerantes, saltando de un sitio a otro a la velocidad de un click. El cliente est listo para dejar un sitio en cualquier momento, y espera un servicio de alta calidad y traslada dicha expectativa al mercado tradicional. En nuestro pas,

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40 hay muchos mirones, potenciales consumidores que no concretan la compra, pero utilizan la red para buscar, comparar caractersticas y precios, y realizar decisiones de compra. Tendencias de consumo emergentes: El cliente reclama los servicios obtenidos en la web al comercio minorista: mayor variedad, capacidad de bsqueda (browsers) y entrega a domicilio en todos los rubros. Cada vez hay menor tolerancia a los tiempos de espera o los cambios de productos por falta de stock. La decisin de compra se realiza en la intimidad, y el cliente llega al comercio incluso con mayor informacin que el vendedor. Globalidad Las barreras tradicionales desaparecen, o pierden su valor relativo en la economa mundial. Paulatinamente se incrementa el ujo de intercambio de bienes y servicios, y con l aumenta la transculturizacin. Los ujos de cultura provienen no slo de algn centro dominante, sino tambin de grupos perifricos. La difusin de msica a travs del MP3 y el auge de la comida tnica son ejemplos de esta tendencia. Tendencias de consumo emergentes: Consumidores cosmopolitas con gustos ms renados. Mayor demanda de productos tnicos (msica, restaurantes, medicina alternativa, turismo). Clientes ms difciles de sorprender, que esperan productos y servicios innovadores... pero siempre a menor precio. Envejecimiento de la poblacin La expectativa de vida de la poblacin ha subido por los avances en la medicina, mejoras de las condiciones de vida y la mayor informacin sobre hbitos de vida, higiene y alimentacin saludable. Vivimos ms y mejor, participando activamente de la sociedad hasta edades ms avanzadas.

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El modelo de grupo familiar tambin ha cambiado. La edad media para contraer matrimonio se encuentra ms cerca de los 30 aos que de los 20, y el control de la natalidad es usual. La consolidacin de la mujer en el campo laboral motiva que muchas veces posponga la maternidad en pos de su carrera. El decrecimiento combinado de las tasas de natalidad y mortalidad genera este envejecimiento de la poblacin. Tendencias de consumo emergentes: La nueva tercera edad se consolida como segmento objetivo, con un perl de consumo individualista (sndrome del nido vaco). Demanda creciente por productos-solucin: audfonos, anteojos, frascos que se abran fcilmente, alimentos con bras, bajos en grasas, etctera Consumidores de edad avanzada con mente activa, tiempo libre y ganas de sentirse ms jvenes, que demandan turismo, recreacin y deporte. Acceso a la informacin Tenemos acceso a una cantidad enorme de libros, revistas y papers de todo el mundo. El consumidor busca ms antes de tomar una decisin, y con unos pocos clicks, encuentra toda la informacin que necesita, el precio comparado entre distintas empresas, cmo conseguir descuentos agrupndose en la compra con otros usuarios, tiempos de entrega y caractersticas de los competidores. Los estudios muestran cmo los consumidores detestan elegir entre calidad y precio o belleza y duracin. La incorporacin de lneas 0-800 y encuestas de satisfaccin a clientes obedece a que la idea del poder en manos de los consumidores se consolida. Por ejemplo, en el mercado de los nios el abanico de opciones implica un cambio dramtico en la forma en que aprenden y desarrollan sus comportamientos de compra. En nuestro pas, la televisin por cable ha alcanzado el 60% de los hogares, con alta penetracin en el interior, y los nios estn volvindose ms avezados con los medios de comunicacin electrnicos que sus padres.

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42 Por otra parte, la aparicin de las aulas virtuales est cambiando los procesos del aprendizaje y modicando la relacin entre alumnos y docentes en el mundo real. Se buscan nuevas formas de reexin e interactividad y una transformacin en el rol de los profesores. Tendencias de consumo emergentes: Mayor poder a los consumidores, quienes tienen mayores exigencias basadas en la informacin de la que disponen. Creciente demanda de servicios de bsqueda y envo de informacin especializada, que aumenten el conocimiento y reduzcan el tiempo invertido. Mayor demanda de modelos avanzados de educacin online. Cambio en el rol de la mujer La mujer ha consolidado su presencia profesional. Esta situacin se potencia por el aumento de trabajos relacionados con el intelecto antes que la fuerza, el aanzamiento del teletrabajo, el crecimiento de negocios 24 horas y el desarrollo de servicios de soporte como solucin al dilema familia-trabajo. El cambio de valores culturales y estilos de consumo que esta transformacin supone es grande. De acuerdo con un estudio realizado en 1999 los argentinos piensan que las mujeres trabajarn ms, estarn ms tiempo fuera de su casa y sern ms independientes. Las mujeres piensan que habr un incremento en la carga para la mujer, que hoy asume diversos roles. Todos coinciden en sealar que habr menos matrimonios, ms divorcios y ms madres solteras. Tendencias de consumo emergentes: Fuerte demanda de negocios 24 x 7 o con horario extendido (tintoreras, supermercados, gimnasios) y crecimiento de locales multiservicio que sirvan de apoyo al teletrabajador en el hogar (fotocopiadoras, scanners, locutorios, venta de artculos de ocina). Demanda de personas habilidosas en una variedad de cosas, o con la inventiva para resolverlas en lo referente al mantenimiento de la casa y la asistencia a los miembros del hogar.

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Incremento en la venta de comidas congeladas y soluciones de comidas (productos ya preparados, listos para calentar y comer). Cambios en los hbitos de consumo luego de la devaluacin Argentina En nuestro caso en particular el cambio de escenario econmico-social fue tan dramtico a partir de principios de 2002, que las proyecciones de demanda nunca podan arrojar un resultado ni someramente aproximado a la realidad. Agobiado por el peso de la crisis, el consumidor argentino muestra reacciones desconcertantes. Las mismas deben ser investigadas por las empresas si pretenden superar el contexto con xito. Cmo compramos hoy? Hoy los consumidores somos mucho ms racionales en nuestras compras, es decir que las compras por impulso, o compulsivas se ven relegadas a favor de una relacin costo/benecio mucho mas meditada. Las preferencias se vuelcan hacia marcas de mayor rendimiento o precio inferior, sobre todo a las llamadas marcas b, y a las marcas propias de los supermercados. El 76% de los consumidores se pas a marcas ms baratas. Se redene la relacin marcas/consumidores. Se cuestionan todos los vnculos. Varan las relaciones entre los tres grandes perles de consumidores, los marquistas, los racionales, y los economicistas. Se modica la lgica del valor, ahora se busca lo mejor dentro de lo posible. Tenemos una mucho mayor conciencia de compra, exigimos precio, y calidad a la vez. Se buscan formatos o presentaciones que impliquen un menor desembolso de dinero por cada compra. Se produce una alta sensibilidad a las ofertas y/o promociones, el 65% de los compradores en el supermercado busca carteles de promociones antes que marcas. El 43% de los consumidores va a supermercados no habituales a comprar ofertas.

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44 El 50% de esos consumidores compra esa oferta y se va. El volumen comprado por vez es menor, y as se produce una mayor frecuencia de visita al supermercado. Finalmente quienes menor variaciones soportaron respecto del ao pasado fueron los autoservicios independientes, y los negocios de barrio, donde si bien se produjeron cambios en sus niveles de demanda no fueron tan drsticos. La valoracin de las marcas Se percibe claramente que, en sus preferencias, los consumidores desean seguir adquiriendo marcas. Este cambio de situacin instal lo que podramos llamar la era de las NO marcas, que hizo que los consumidores recorran el camino inverso en las etapas evolutivas del Marketing, dando ms preponderancia al producto que a las marcas. El hecho de no poder adquirir marcas hace que lo sientan como una prdida de identidad. El proceso interno del consumidor es muy complejo y, en este caso, se percibe aoranza y nostalgia de las marcas, que genera sentimientos de bronca e ira y el aoramiento de una actitud demandante hacia las empresas. El forzoso pasaje de las 1 marcas a las 2 (incluso a 3 en algunos casos) se presenta como difcil, pero lo realmente traumtico es el cambio a las NO marcas. Esto hace que, en un proceso de justicacin en la mente del consumidor, las 2 marcas pasen a comportarse como 1, y esto se ve en la modicacin de las participaciones de mercado.

RECURSOS DEL MARKETING PARA SUPERAR LA CRISIS.

Acciones y reacciones. Dentro del listado de comportamientos que toman los consumidores, sobresalen los siguientes: Achicar el gasto, estirar la duracin del producto. Comprar menos (compra global). Comprar un solo producto por rubro (ej: desodorante familiar en vez de indivi-

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dual). Se dej de stockear. No se repone. Sustitucin de marcas. Compras de menor cantidad (envases ms chicos). Cambios de packaging (de moderno a rstico) El consumo realizado en este perodo produjo un aprendizaje riesgoso para las empresas. Quien aprendi a vivir sin esas marcas podra llegar a ser difcil que vuelva. Otras actitudes que se han detectado, y a las cuales no se les debe restar importancia, son: Orientacin a consumo familiar con prdida de hedonismo. Optimizar y reciclar (usar sin desperdiciar). Comprar 1 marcas y reponer por 2 marcas conocidas. Pasar a 2 marcas de la misma empresa. Comprar marcas propias de Supermercados imaginando que hay una gran marca detrs. Desde dnde hablarle al consumidor. Es CLAVE en estos momentos profundizar la relacin con el cliente; reconocerlos, estar prximos, mostrar que se los entiende y comprende. Necesitan ver que la empresa tambin pierde (menor ganancia, baja de precios). Esperan ver los hacer ms que el decir. Es en este contexto que existen marcas mejor posicionadas y otras se encuentran ms afectadas como para cumplir con estas demandas del nuevo consumidor argentino. La susceptibilidad reinante hace que se deban seguir algunos principios: Re-apropiarse del concepto de calidad.

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46 Apelar al origen nacional. Evitar todo lo que denigre al consumidor o evoque miseria (te ofrecemos este descuento, porque estas muy mal econmicamente!!!)

Qu necesidades se encuentran insatisfechas?

Este es su trabajo. Ahora vuelva a la Actividad N 3 y trate de encontrar nuevos nichos.

Ahora Si!!!
Cuando le pregunten Quin es su cliente? o a quin le vende usted, su respuesta ser concreta y precisa, tal vez ya no diga: yo le vendo a todos ...

Actividad de Aprendizaje N 4:
Respuestas y conclusiones de la Gua N 1: Clientes Responda las preguntas del cuestionario y anote las conclusiones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

COMPETENCIA
A n de analizar la Oferta / Competencia se propone utilizar como gua las siguientes 5 preguntas:

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Muchos comerciantes al ser preguntados por la competencia arman no importarles o la desestiman. Sin embargo, si el competidor se mantiene es porque alguien le compra y precisamente, ese alguien, no est comprando en su negocio. Algn valor encuentra el cliente que lo motiva a comprar. Conocer con precisin quienes son los competidores, qu hacen, es decir qu productos y servicios ofrecen, en qu condiciones, en qu horarios, qu condiciones de pago (nanciacin etc.), donde publicitan, cmo atienden a los clientes y todo aquello que pueda contribuir a determinar las razones que hacen al cliente elegir a ese competidor.

Competencia directa, indirecta y sustitutos

Es preciso tener en cuenta no solo a los competidores directos que son aquellos que hacen lo mismo que usted, tienen un cliente similar y lo atienden con un formato de negocios similar. Hay que conocer a los competidores indirectos y a los sustitutos.

Repensar el negocio para obtener mayores ganancias

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Un competidor indirecto es quien ofrece al mismo segmento de mercado productos similares o el mismo producto en un formato de negocios distinto. A modo de ejemplo dos locales de indumentaria femenina que comercializan una marca determinada son competidores directos en el centro comercial de la ciudad y a su vez compiten indirectamente con otro local de la misma marca ubicado en un shopping de la misma ciudad y con otros locales de indumentaria femenina de otras marcas dirigidas al mismo segmento de mercado. Por otro lado, un sustituto es un producto distinto pero que satisface la misma necesidad que el que usted comercializa. Por ejemplo, en el mercado del entretenimiento los cines compiten entre s (directa) y el Teatro se presenta como un sustituto para el cliente que busca satisfacer su necesidad de esparcimiento. Son distintos productos pero satisfacen una misma necesidad. En el mercado gastronmico, cuando el cliente quiere satisfacer la necesidad de no cocinar compiten tanto rotiseras como casas de viandas y todo tipo de negocios de delivery. Todos compiten por quedarse con ese peso que el cliente ha decidido invertir a cambio de no cocinar. Cul es el motivo de compra en este caso? Correcto! .... la comodidad, El cliente no compra una pizza o un lomito o un pollo a la parrilla, compra la comodidad, compra aquello que le permitir hacer en esos minutos que no est cocinando, ........ para pensar !!!

Unidad 1 : Analizando el Mercado 49

Siga jugando con la pregunta:

Por qu cree que le compran sus clientes?

Actividad de Aprendizaje N 5:
Anlisis de los principales competidores Utilice un mapa y marque la ubicacin exacta de sus principales competidores. Luego tome notas acerca de su ubicacin y caractersticas. Nombre del Competidor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ... n Ubicacin Observaciones

Actividad de Aprendizaje N 6:
Respuestas y conclusiones de la Gua N 2: Competidores Responda las preguntas del cuestionario y anote las conclusiones: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ___________________________________________________________

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OTROS ACTORES
Adems de oferta y demanda, en un mercado concurren una serie actores. Por un lado proveedores, tanto de los clientes como de la competencia y por otro organismos reguladores e instituciones intermedias que pueden ejercer inuencia en el sector. Es conveniente conocer muy bien tanto los actores como el poder de negociacin con que cuentan y su potencial inuencia en el mercado. A n de analizar estos Otros Actores que intervienen en el mercado se propone utilizar como gua las siguientes 5 preguntas:

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Quines son?
Es muy importante conocer con detalle los organismos pblicos o privados regulan, normatizan o intervienen en cada mercado o rubro. No olvide analizar a la Direccin de Comercio, Defensa del Consumidor y las leyes respectivas. Hay organizaciones intermedias que pueden inuir positiva o negativamente en un mercado o negocio. No olvide indagar sobre organizaciones no gubernamentales (ONGs), y otros grupos de poder. Muchas veces, especialmente en el interior del pas, no se cuestiona a los proveedores con que se cuenta ni se hace un esfuerzo por buscar nuevos y cotejar sus ofertas. En cada mercado o rubro, tanto clientes como proveedores ejercen determinado poder de negociacin, hay mercados donde el cliente no cuenta con poder de negociacin y debe aceptar las condiciones de la empresa (en un supermercados el cliente no puede pedir un descuento) y otros donde puede proponer o solicitar un determinado benecio, (en una panadera de barrio tal vez si un cliente ofrece comprar 20 docenas de facturas y pago contado pueda obtener mejor precio). Del mismo modo hay empresarios que pueden negociar con sus proveedores y otros que solo pueden aceptar sus condiciones. Es importante hacer esfuerzos permanentes por contar con mayor poder de negociacin frente a proveedores y esto puede lograrse principalmente buscando alternativas o comprando en forma asociativa a n de comprar mayor volumen y poder negociar mejor las condiciones. En distintos rubros ya existen los conocidos pool de compras, son consorcios o simples alianzas entre competidores que se juntan para comprar con mayores benecios. - Cmo puedo mejorar mi poder de negociacin frente a proveedores? 1. Buscando alternativas viables! 2. Comprando asociado a otros!

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52 Esto no implica ni siquiera una forma jurdica nueva, solo se renen varios compradores Hoy las telecomunicaciones y sobretodo Internet, ponen a la mano de cualquier comerciante o empresario mypime un sinnmero de oportunidades de compra de insumos y productos.
Hoy solicitar presupuestos va mail casi no tiene costo y los beneficios de encontrar un nuevo proveedor puede ser considerable.

Actividad de Aprendizaje N 7:
Respuestas y conclusiones de la Gua N 3: Otros Actores Responda las preguntas del cuestionario y anote las conclusiones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

TENDENCIAS.
Hay distintos ambientes que rodean a la empresa, legales, polticos, econmicos, ecolgicos, sociales, culturales y tecnolgicos. Los cambios en alguno o varios de esos ambientes pueden inuir en los mercados en que se desarrolla la empresa. Estos cambios son variables incontrolables, algo que no es factible modicar, como tampoco podemos hacerlo en periodos de crecimiento de la economa, hiperinaciones o luego de devaluaciones. Sin embargo, es posible maniobrar sobre las variables controlables que estn a nuestra disposicin (formato de negocio) en respuesta a los cambios y modicaciones que se producen en esos ambientes.

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Es posible anticiparse a los cambios? Cmo puedo analizar el futuro de mi mercado?. Hay gente que sabe leer e interpretar la informacin a la que todos tienen acceso y gente que adems tiene acceso a informacin que no todos tienen. Cmo pueden inuir estos cambios en mi forma de comprar, de vender o de competir?, en mis productos, en la ubicacin de mi negocio, en el diseo del negocio, en mis precios y condiciones comerciales? Ser importante hacer un esfuerzo por visualizar qu cambios pueden producirse en este ao, en el prximo o en 5 o 10 aos ms y cmo dichos cambios pueden inuenciar el actual negocio?.

Estos factores de cambio en cada uno de estos ambientes, generadores potenciales de consecuencias en los mercados, pueden afectar a la empresa en forma directa o indirecta. Por ejemplo un cambio de legislacin que prohba el expendio de bebidas alcohlicas en determinado tipo de negocio puede tener consecuencias directas en el volumen de facturacin del mismo y por ende en su rentabilidad. No obstante, el mismo cambio mencionado tendr efectos distintos para los negocios de entretenimiento nocturno que para los distribuidores de bebidas alcohlicas por ejemplo. Asimismo, la el mismo cambio en la legislacin pueda generar un benecio para otro tipo de negocios o para otro tipo de productos que sustituyan a los sancionados o limitados en su comercializacin.

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Juegue con estas preguntas, hgaselas una y otra vez, consltelas con su gente, con sus socios y empleados. Utilice todo tipo de recursos a n de contar con informacin adecuada para contestar los interrogantes. Busque Descubrir verdaderas tendencias ms que pequeos cambios coyunturales. Detrs de un pequeo cambio, de una modicacin de una norma o un hbito de consumo puede esconderse una tendencia, haga un esfuerzo de detectar esa tendencia, aquello ms amplio que hay detrs de la norma.

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Actividad de Aprendizaje N 8:
Respuestas y conclusiones de la Gua N 4: Tendencias Responda las preguntas del cuestionario y anote las conclusiones: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

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La visin estratgica en un negocio minorista

Una vez se conoce donde se est y a dnde se quiere llegar ser importante elaborar el mapa y la ruta para lograr ese objetivo. Muchas veces esto no es tenido en cuenta por comerciantes o empresarios Pyme, sin embargo la denicin de una estrategia es de vital importancia y comienza con la identicacin de la Misin y Visin del negocio. Estas son las miras telescpicas que guan las acciones hacia el blanco ms perfecto, permitiendo evitar desvos y errores de accin u omisin. La visin en los negocios expresa el futuro deseado que sus responsables idealizan o suean en base a criterios y valores personales inspirados en posibilidades a concretar en futuros inmediatos o mediatos. Es como una luz que ilumina el camino a recorrer en la vida del comercio. Expresa qu se desea lograr en trminos de realizaciones y objetivos a lograr: resultados, crecimientos, actividades y desempeos. La visin se formula sobre la base de valores personales, conocimientos, experiencias y, fundamentalmente, de autocompromisos que los responsables de una actividad denen para ajustarse a ellos en la conduccin de sus negocios. La visin traduce cmo se quiere que sea un negocio y cmo debe evolucionar: qu vender, qu clientes conquistar, que resultados obtener, cmo competir. Constituye el alma o espritu que anima al comercio en relacin con el tipo de soluciones que ofrecer a sus clientes, as como a los benecios, ventajas y satisfacciones que se proyectan para su ejecucin posterior.

Diferencias Entre Misin y Visin:

Segn Jack Fleitman5, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo: Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona

Ivan Thompson, Publicado en : http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/misiondenicion.html

Unidad 1 : Analizando el Mercado 57

y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especca, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser denido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, n o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la actualidad del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.
Tanto la Visin como la Misin de un negocio deben ser pblicas y compartidas por los socios y todo el personal involucrado en el negocio.

Ejemplos de Misin, Visin y valores:

Mc Donalds Argentina
MISIN

Para ser nmero 1 en la preferencia de nuestros clientes.

VISION

Cuatro compromisos bsicos dirigen las actividades desarrolladas para McDonalds en Argentina: Compromiso con nuestra gente Para ser empleador ptimo y ofrecer una nica experiencia del desarrollo profesional y personal.

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58 Compromiso con la alimentacin Para ofrecer productos saludables y de la calidad, ajustado a una alimentacin variada, balanceada y alimenticia. Compromiso con la comunidad - Para participar activamente de las comunidades como buen vecino, que si se preocupa del ambiente y lleva con la accin en el pro de la salud y del deporte. Compromiso con Argentina Para invertir continuamente en el desarrollo econmico, social y ambiental de Argentina. Honrar tales compromisos constituye un desafo hecho con xito gracias a la contribucin directa de empleados. Con la meta permanente para desarrollar y para mejorar este modelo, la compaa se impone para seguir cuatro principios estratgicos: Concentracin de esfuerzos en una nica actividad (venta de comidas); nfasis en la gerencia de la gente; Administracin descentralizada; Trabajo en sociedad con los surtidores.

COCA COLA
En Coca-Cola tenemos grandes sueos. Y con ms de 120 aos de xito, sabemos cmo enfocar nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer. Nuestra misin es sencilla y nuestros objetivos claros: Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espritu. Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones.

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Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos. La visin Coca-Cola Entonces, cmo alcanzamos nuestros objetivos? Durante muchos aos hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visin de manera que en la actualidad contamos con una estructura nica, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con nuestros socios embotelladores, centrndonos en las siguientes reas para cumplir nuestra misin. Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros empleados a dar cada da lo mejor de s mismos. Planeta: somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia. Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad mutua. Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas que prevn y satisfacen los deseos y necesidades de la gente. Benecios: elevamos al mximo los rendimientos para los accionistas al tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales. Si analizamos nuestro xito en los ltimos aos, queda patente que estamos teniendo xito en todas estas reas. Seguimos registrando beneficios. Nuestra red global de embotelladorasnunca ha sido tan slida. Y, lo que es igual de importante, cada ao que pasa dirigimos nuestra actividad de manera ms sostenible que nunca . Una cultura nica Qu hay detrs de nuestro xito? Creemos que todo se debe a la cultura nica que compartimos en Coca-Cola y que reejamos en todo aquello que hacemos. Pero por encima de todo, en nuestra gente se maniesta en una cosa: la pasin que ponen a aquello que hacen. Aunque eso no signica que haya una nica frmula para alcanzar el xito. Creemos que hay un

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60 nmero innito de combinaciones. Algunos somos extraordinariamente analticos y muy creativos. Algunos destacan como lderes e innovadores. Otros estn sumamente comprometidos con el cambio y siempre buscan maneras ms sostenibles de hacer las cosas. La lista es larga. Pero por detrs de esta variedad, hay algo que todos nosotros compartimos: podemos convertir nuestra pasin en accin. Trabajamos dentro de un marco amplio que nos concede mucho margen para la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para testar nuevas ideas. Si juntas todo eso te encuentras con un entorno donde todo el mundo puede hacer que su pasin cobre vida con benecios reales y tangibles para la empresa. Nuestros valores Junto con nuestra pasin por el xito, hay otros muchos valores arraigados en nuestra cultura, valores que todos compartimos: Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor Integridad: ser autnticos Responsabilidad: si tiene que ser, depende de m Colaboracin: Capitalizar los benecios del talento colectivo Innovacin: buscar, imaginar, crear Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.

Grupo Carrefour
122 Millones de clientes pasan por ao por nuestras cajas, miles de proveedores brindan la mejor calidad de sus productos; ms de 20.000 colaboradores trabajan en el Grupo Carrefour en 180 tiendas de todo el pas, lo que se traduce en ser uno de los mayores empleadores privados del pas. El grupo Carrefour a travs de sus actividades, asume una responsabilidad Econmica, Social y Medioambiental; y se compromete con la calidad de sus productos y la seguridad de sus clientes. Cada da, el Grupo Carrefour moviliza sus competencias, sus energas y sus medios para construir una empresa Rentable, Cvica y Duradera.

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Grupo Carrefour Argentina tiene los pies firmes en sus Valores y la mirada puesta en lo que aspira a alcanzar. El camino condimenta la tarea diaria, la hace apasionante, especial, nica. Y as consigue llevar adelante, de la mejor manera, su principal actividad: la distribucin y comercializacin minorista en cadena, tanto de productos alimenticios como no alimenticios. Nuestro sueo Todos compartimos un sueo: hacer de Carrefour una empresa reconocida y querida por ayudar a sus clientes y consumidores a disfrutar de una mejor calidad de vida, cada da. Nuestros valores Para alcanzar este sueo, desarrollamos nuestra actividad diaria siendo: COMPROMETIDOS, ATENTOS y POSITIVOS. Estos tres valores nos unen a nuestros clientes y consumidores y reflejan nuestra personalidad. Buscamos y encontramos para ellos las mejores soluciones posibles, cada da. Nos ayudan a cumplir nuestra misin, porque todos centraremos nuestra atencin en el mismo objetivo.

Somos comprometidos. Profesionales comprometidos. Ciudadanos comprometidos. Actuamos permanentemente para superar las expectativas de cada uno. Para aportar ms valor. Y encontrar nuevas soluciones, para una mejor calidad de vida.

Somos atentos. Atentos con nuestros clientes y consumidores. Los escuchamos. Permanentemente. Les damos la bienvenida a nuestras tiendas y respondemos a sus expectativas con amabilidad, cercana y precisin.

Somos positivos. Nos enfrentamos a todos los desafos con energa y entusiasmo. Con ideas nuevas. Contribuimos a alegrar la vida de nuestros clien-

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62 tes y nuestros consumidores. Queremos lo mejor para ellos, para nuestros colaboradores, para el planeta... en el presente y en el futuro.

CARGILL ARGENTINA
Identicndonos con la marca Cargill Hace seis aos Cargill inici un camino tendiente a convertirse en el ao 2010 en la empresa lder mundial en la provisin de soluciones exitosas a los clientes en la cadena agroalimentaria. Convertirnos en una empresa orientada a brindar soluciones a clientes implicaba transformar a Cargill, combinando las fortalezas adquiridas en el pasado con los desafos de una nueva iniciativa estratgica. Estos cambios se encuentran abarcados en una nueva visin corporativa, un objetivo comn de liderazgo y un nuevo logo - todo lo cual llamamos en forma genrica la marca Cargill. Visin Corporativa La siguiente visin corporativa de Cargill expresa las aspiraciones colectivas de todas las personas que trabajan en nuestra Compaa. Nos une, direcciona nuestros esfuerzos y nos diferencia de otras empresas. Tenemos el propsito de ser el lder en proveer oportunidades para la nutricin y el desarrollo de la poblacin mundial. Esta aseveracin signica que nuestro principal objetivo es concentrar nuestros esfuerzos y energas para proporcionar bienes y servicios necesarios para la vida, salud y crecimiento de la poblacin. Esto puede concretarse de forma tan simple como contribuyendo a hacer los alimentos ms accesibles o de forma tan compleja como proveyendo una solucin integral a un problema comercial actual. El objetivo de proveer oportunidades para la nutricin y el desarrollo de la poblacin fue seleccionado para reejar tanto nuestro origen agroalimentario como para dar una idea ms amplia relacionada con una mejora en la calidad de vida de las personas. Esto implica satisfacer una variada

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gama de expectativas, desde mejorar la productividad de la agricultura, agregar valor a la nutricin humana e incluso incentivar el desarrollo econmico sostenido. Tambin transmite la cultura de una empresa que brinda productos y servicios en base a la conanza, las relaciones valiosas y la plena realizacin del potencial individual. Nuestra misin es crear valor diferenciado. Si bien nuestro objetivo a largo plazo constituye una aspiracin, nuestra misin maniesta una clara aceptacin de las realidades competitivas del mercado. Nuestro xito en los negocios depende exclusivamente de la creacin de valor. Y ese valor es diferenciado o especial solo si los clientes lo reconocen y pagan por l; si surge de nuestro propio conocimiento y discernimiento, y si nuestros ofrecimientos se diferencian del de nuestros competidores. Crear valor diferenciado signica establecer relaciones slidas con nuestros clientes y demostrar una actitud orientada a brindar soluciones. Estas caractersticas de desempeo se resumen en la siguiente frase: Identicar Descubrir Crear Brindar Acompaaremos a nuestros clientes en el proceso de identicar sus necesidades no resueltas, descubrir nuevas formas de satisfacerlas y crear soluciones valiosas y nicas que podremos brindarles de manera conable. Debemos ser conables, creativos y emprendedores. Cargill se relaciona en el mercado de manera correcta y caracterstica, tanto en lo que respecta a las relaciones con nuestros empleados, con nuestros clientes y proveedores, y con las comunidades donde nos desempeamos. Ser conables implica integridad en todas las relaciones que establecemos. Ser creativos consiste en trasladar nuestro amplio cono-

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64 cimiento y profunda visin para crear soluciones nuevas y aplicables. Ser emprendedores se reere a nuestra actitud externa que consiste en poner lo mejor de nosotros en nuestras acciones para lograr que los proyectos se transformen en realidades. Mediremos nuestro desempeo teniendo como objetivo lograr: Empleados Comprometidos Clientes Satisfechos Comunidades que Prosperan Crecimiento Rentable Las medidas del desempeo se identican con las audiencias externas cuyos intereses estamos comprometidos a satisfacer, y para ello es fundamental medir nuestro progreso en comparacin con metas claras. Tambin contribuyen a crear un crculo virtuoso de mejora contnua al alinear la organizacin detrs de ellas. Un objetivo comn de Liderazgo Las personas en Cargill poseen diversas actitudes, creencias, experiencias y culturas. Respetamos y valoramos la diversidad por el enriquecimiento y la creatividad que aporta. Tambin necesitamos compartir un objetivo de liderazgo para canalizar esa energa hacia la creacin de valor diferenciado para cada uno de nuestros clientes. Ese objetivo de liderazgo que compartiremos est basado en tres pilares: alto nivel de desempeo, conducta innovadora y orientacin hacia nuestros clientes. Alto Nivel de Desempeo Las personas con alto nivel de desempeo poseen cualidades comunes: comparten una visin ambiciosa que motiva sus esfuerzos; se focalizan en objetivos desaantes, concretos y mensurables que incrementan las expectativas y reducen la ambigedad; le prestan poca atencin a los niveles o jerarquas; y miden los resultados, brindan sus opiniones en forma r-

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pida, honesta y clara, y apoyan un entorno laboral donde los progresos personales estn basados en los mritos obtenidos. Las organizaciones que incentivan estas condiciones se destacan en cuatro aspectos: atraen y retienen a personas de capacidad superior; colaboran en forma mucho ms efectiva; elaboran productos y brindan servicios superiores, obteniendo mejores resultados. Innovacin Poseer una conducta innovadora es una forma de vida, no un acontecimiento ocasional ni un cambio en el comportamiento. Es el reejo de una fuerte vocacin por la bsqueda de soluciones, y se expresa a travs de un mayor discernimiento y progresos signicativos. Las personas innovadoras crecen en un entorno donde pueden desaar el status quo. La conducta innovadora puede aprenderse y es contagiosa. Las personas que se unen a Cargill debern mostrar una tendencia a tomar riesgos, a escuchar ms atentamente, a asumir responsabilidad por capacitarse continuamente y por trabajar en equipo con otras. Orientacin al Cliente La elaboracin de soluciones creativas para nuestros clientes signica mucho ms que productos y servicios. Orientarse hacia los clientes tiene que ver con establecer relaciones que brinden oportunidades para identicar, descubrir, crear y brindar. La conanza es fundamental y debe ganarse: es una evaluacin que hacemos constantemente sobre nuestros clientes y que ellos hacen sobre nosotros. Las relaciones conables se pueden desarrollar y sostener con las herramientas correctas: involucrndose por completo con los clientes para facilitar una mayor bsqueda de soluciones, colaborando para identicar, cuanticar y priorizar las oportunidades de manera conjunta; gerenciando proyectos para cumplir con nuestras promesas, y compartiendo el valor - no solo para recompensar adecuadamente los esfuerzos hechos en el pasado, sino tambin para preservar las relaciones futuras.

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66 Logo Cargill Tanto la visin de Cargill como su objetivo de liderazgo estn simbolizados por un nuevo logo corporativo. El logo establece el nombre de Cargill como la marca conable para todos nuestros negocios. Transporta nuestra larga herencia de integridad y conabilidad, al tiempo que comunica la mayor accesibilidad, dinamismo y empuje, que caracterizan a la empresa en la que nos estamos convirtiendo. Para reforzar estos mensajes, el nuevo logo ser utilizado de manera muy disciplinada y consistente con nuestra visin y objetivo comn de liderazgo. En conjunto contribuirn a hacernos sentir identicados con la marca Cargill.

Actividad de Aprendizaje N 9:
Visin y Misin Elabore su propia Misin y visin del negocio. Si ya lo tiene, reexione sobre la vigencia de la misma y la coherencia de la misma respecto a sus acciones comerciales y anote las conclusiones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________________________________________