LA TOMA DE DECISION EN GRUPO La Toma de Decisin, es decir, el proceso de seleccionar la mejor alternativa o alternativas de entre un conjunto de las mismas,

es una tarea muy comn y que est presente en casi todas las actividades humanas. Por tanto, el estudio de situaciones de Toma de Decisin y de los mecanismos que permiten resolver esta clase de problemas es fundamental. LA TOMA DE DECISIN Muchas de las actividades humanas precisan tomar decisiones en algn momento determinado. As, diariamente nos enfrentamos a situaciones en las que debemos decidir qu hacer o que alternativa elegir en funcin del entorno en el que nos encontramos. Por ejemplo, decidir que ropa ponerse o que comer. De esta forma, cada vez que se plantea la necesidad de tomar una decisin, esta va acompaada de un conjunto de posibles alternativas que, a su vez, tienen una serie de consecuencias que pueden hacernos dudar sobre la idoneidad de cada una de ellas. Por tanto, en un sentido amplio, tomar una decisin consiste en elegir la mejor opcin o alternativa de entre un conjunto de opciones o alternativas. Una situacin de Toma de Decisin clsica presenta los siguientes elementos bsicos. o Uno o varios objetivos por resolver. o Un conjunto de alternativas o decisiones posibles para alcanzar dichos objetivos. o Un conjunto de factores o estados de la naturaleza que definen el contexto en el o que se plantea el problema de decisin. o Un conjunto de valores de utilidad o consecuencias asociados a los pares formados o por cada alternativa y estado de la naturaleza. Como la Toma de Decisin est presente en casi todas las actividades humanas, no es sorprendente que el estudio de modelos de Toma de Decisin tenga un papel destacado no solo en Teora de Decisin, sino tambin en otras reas de investigacin como la Inteligencia Artificial, Economa, Sociologa, Ingeniera, etc. A continuacin, mostramos algunos ejemplos comunes y reales de procesos de Toma de Decisin y comprobaremos como su solucin puede verse influenciada por factores externos o subjetivos: ELEGIR LO QUE SE VA A COMER Elegir entre varias comidas posibles cuando uno est hambriento es una situacin comn en nuestra vida diaria. Sin embargo,

la eleccin de un tipo particular de comida o incluso la manera de cocinarla, no depende exclusivamente de factores racionales (por ejemplo, las necesidades corporales, las propiedades nutritivas del alimento, etc.), sino que otros factores externos y subjetivos afectan en gran manera a la decisin final. Por ejemplo, gustos personales, el aspecto de los distintos platos (que no implica directamente buena calidad o sabor), etc. COMPRAR Este es un claro ejemplo de Toma de Decisin. Cuando queremos comprar un producto particular, usualmente tenemos que elegir entre una gama de alternativas diferentes pero similares. Est claro que existen factores externos que nos influencian en gran medida sobre qu productos comprar. Por ejemplo, el lugar donde se encuentran situados los productos en la tienda o la ayuda que ofrece el vendedor al cliente son factores fundamentales que determinan que productos se venden bien y cules no. Adems de los factores externos, que pueden influenciar mucho en la decisin final, este es un buen ejemplo donde nos enfrentamos al problema de la falta de informacin. No es extrao que un cliente, que tiene que escoger entre diversos productos similares, no posea informacin suficiente sobre las caractersticas particulares que los diferencian. VOTAR EN UNAS ELECCIONES .En unas elecciones, los votantes tienen que elegir entre diversos candidatos. En este caso, es fcil percibir que factores muy subjetivos pueden influir muy seriamente en el resultado final. Adems, este es un claro ejemplo donde es mejor utilizar valoraciones lingsticas, tales como bueno, malo, mejor, para valorar a los candidatos que valores numricos exactos.

PLANTEAMIENTO DEUN PROBLEMA DE TOMA DE DECISIN DE UN GRUPO

Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

A.- TORMENTA DE IDEAS Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro Imaginacin Aplicada, introdujo el principio de Criterio diferido, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming. La esencia del principio que rige el Criterio Diferido, consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema , aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo . No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solucin del problema en cuestin, lo importante aqu es la cantidad. Despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y ms impactantes. Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin. Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual. Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirn necesariamente en soluciones sino ms bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.

NORMAS BSICAS: Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas: Establecer el objetivo de la reunin claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la reunin. Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda. Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre

la materia de la sesin; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales. Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay ms probabilidades de que a travs de ellas se llegue a la idea superior. Est prohibido decir : Es suficiente con esas ideas, por lo que debe estimularse la generacin hasta que las ideas se agoten. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas. Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como : tiempo de la reunin, secuencia.

FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases: 1.- Fase de GENERACIN DE IDEAS Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesin y se procede a la generacin de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad. Es conveniente que inicialmente se d un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas. Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesin.

2.- Fase de CLARIFICACIN En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesin. Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solucin, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de.... Carencia de..... Insuficiencia de..... , etc. El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos de cmo se expresa el mismo.

3.- Fase de EVALUACIN En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ltimo siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o est contenida en otra.

B.- TCNICA DE GRUPO NOMINAL La Tcnica de Grupo Nominal (TGN), es una tcnica til para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo. La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas. As se minimiza la monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad

FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIN Y JERARQUIZACION. En esta ltima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como nmero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se este tratando. Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al rengln menos preferido le coloca el nmero 1 y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al rengln de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuacin entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones.

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln. Por ltimo, se jerarquizan los renglones segn el nmero total de puntos obtenidos. La Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difciles su obtencin y no debe abusarse de la misma. Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepcin sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersin de los resultados. Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la ms vlida para enfrentar una situacin determinada.

C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los aos cincuenta y desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial . Se le conoce tambin como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto. Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas. Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama. La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas. Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las relaciones entre ellas.

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA Los elementos que estructuran el diagrama son : * Problema * Causas Mayores: Variables Crticas

* Causas Menores: Las que inciden en las variables Crticas * Sub Causas: Las que inciden en las causas menores

FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA Diagramacin del Problema: Consiste en la clarificacin para todos los miembros del grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar. Determinacin de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Crticas que afectan la situacin o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carcter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar. Evaluacin: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente ilustradas en el diagrama.

D.- DIAGRAMA DE PARETO Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableci la idea de los pocos vitalesy muchos triviales. No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80 . Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de causas en un problema. En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, se encontrara que un pequeo nmero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto. El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas ms importantes , y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

FASES DE LA TCNICA DE PARETO . Definicin del Problema : Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles causas o factores que intervienen. Recoleccin de informacin : Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes. Tabulacin de la Informacin : Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor. Elaboracin de la Grfica : consiste en la elaboracin de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera: Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo), En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores. En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje. En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se est analizando. Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua. Trace el total acumulado a cada rubro. El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en qu consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los procesos. La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su anlisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes ms pequeos. La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras ms altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras ms altas y se elabora otro diagrama. Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.

E.- MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin. La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones ms objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios mltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices: 1. Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas. 2. Matriz de jerarquizaron de causas 3. Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones

FASES DE LA TCNICA DE MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluacin y seleccin son los siguientes: Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones. Definir los Criterios de Evaluacin: En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas. Para esto, lo ms recomendable es repartir entre los criterios definidos, un nmero de puntos de acuerdo a una escala dndole puntuacin ms alta a aquel que se considere ms importante. Podrn haber criterios que de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podr ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los dems criterios. Cuando ello sucede, ser necesario evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios. Construir la Matriz de Evaluacin: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.

 definir la Escala de Gradacin de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradacin de los criterios, podr aplicarse una gradacin cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de clculo un valor a cada nivel. Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en qu grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes. Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se requiere: Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio. Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacin total de cada una de ellas. Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida. Dos de los ingredientes ms importantes en la frmula para conducir a la excelencia a cualquier organizacin son la Comunicacin y la Motivacin. Cuando hablamos de la preparacin y habilidad para dirigir a una organizacin, hablamos de conocimientos acerca de la comunicacin y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicacin ayuda a la organizacin a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organizacin deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicacin y como funciona, convirtindose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.

La motivacin por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a travs de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del xito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institucin un aporte insustituible para los logros o cambios que deseen alcanzar.

Un taller de comunicacin y motivacin se convierte, entonces en una herramienta ms para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente ms humano, ms sensible y ms responsable.

La estrategia a seguir en el presente taller, est conformada por temas de trabajo que incluyen informacin terica y ejercicios prcticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teoras de motivacin y estrategias para aumentar la motivacin al logro y desempeo efectivo.

ESQUEMA DE PROCESO PARA TOMA DE DECISION