EXECUTIVE EDUCATION

Management de SYSTEMES DINFORMATION

INTRODUCTION
Thierry CHARBONNEAU Professeur affili HEC
Th. CHARBONNEAU pour HEC - 2012

EXECUTIVE EDUCATION

http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20110824trib000644255/que-se-passe-t-il-chaque-minute-sur-internet-des-chiffres-qui-donnent-le-vertige.html

EXECUTIVE EDUCATION

Management des processus et des SI, pourquoi ?

Alignement mtier et SI

Budgets Systme d'Information : faire plus avec moins de budget !

~2 4% du CA. 37% seulement des dirigeants seraient intresss par les SI?

EXECUTIVE EDUCATION

Vos besoins
Etat des lieux de ce qui existe

Retour dexprience sur la mise en uvre dun projet SI

Gestion dun projet SI, organisation et conduite du changement Aspect financier de la prise de dcision Business Intelligence et outils de pilotage Dcisions stratgiques pour rpondre aux besoins des entreprises

Questions de dirigeants ?

1. 2. 3. 4. 5.

Comment puis-je faire un tat des lieux de mon organisation SI ? En quoi ai-je un avantage concurrentiel? Comment mettre en place un projet SI? Mesure du ROI, possible ? Best practices : Enterprise Architecture , rles et quipe de transformation

EXECUTIVE EDUCATION

1ers lments de rponse :

Parler un mme langage SI commun et partag

POUR :
1. Comprendre les apports fondamentaux, pouvoir parler avec les spcialistes internes et externes 2. Avoir les bons rflexes : grer les volutions de SI par les enjeux et les processus associs 3. Pouvoir se faire sa propre opinion sur ce monde de mondes 4. Capitaliser sur les changes dexprience au sein de lamphi : mthodes, schmas mentaux, ceux qui marchent et ceux qui rencontrent des difficults 5. Percevoir les liens entre :
les technologies de linformation la gestion de lorganisation les aspects humains & la gestion du changement
5

EXECUTIVE EDUCATION

10 ressources SI connatre

EXECUTIVE EDUCATION

CRM / CSM
Customer Relationship Management

Rsultats attendus
- Constitution de la base de donnes clients - Modles prdictifs et score comportemental, crossselling / up-selling - Gestion de campagnes marketing - Centres de contacts multi-canaux - Personnalisation de la relation clients Dtection, valuation et cration de valeur clients - Segmentation et analyse, profitabilit clients - Programmes de conqute, de fidlisation et de rtention clients - Proposition de valeur march / client,

Plateforme support pour traiter les contacts entre une entreprise et ses clients et sappuyant sur une infrastructure, des outils logiciels et du personnel spcialis (abrviation
franaise : GRC)

Tmoignages ? et s/synthse

EXECUTIVE EDUCATION

SCM
Supply Chain Management
SRM = Supplier Relationship Management

Rsultats attendus
Facilite, acclre, consolide les informations sur lensemble de la chane logistique des flux physiques tendue tous les fournisseurs externes au-del des usines et plateformes internes : depuis la prise de commande jusqu la livraison client final

Fonction ddie la gestion de la demande clients, la gestion de la valeur client, les prvisions et la gestion de planning, le sourcing stratgique, la globalisation, le SI (H/S) et la gestion de la relation client.

Illustrations avant / aprs SCM

EXECUTIVE EDUCATION

Supply Chain avant SCM

Complexity of flows

4 inbound agents - 3 Hubs - 30 freight forwarders

Manufacturing
Brest
4200 4400 FAT / Configuration Brest (ALT) 4200 NECO Hub Port du Rhin (Heppner)
Local area products

Supply Chain

Distribution channel

END Customer

Malaga
UA sets

BTCO
UA sets

Toluca

4400

CTO
Hub Erstein + Kitting MSAS (Langtexo)

Business Partners

Hong Kong
Professional Residential

Not ensured by Alcatel

Operator
(e.g. France Telecom) Not ensured by Alcatel

S up p liers
Complementary material and packaging (battery, card, accessories,)

PTO PTCO

Hub Slestat (Langtexo)

9
ABS customers End users

EXECUTIVE EDUCATION

a worldwide unified, SCM dedicated Information System gathering all contents and aligned on a global architecture

Supply Chain aprs SCM :

B u s i n e s s P a r t n e r

Supply Chain Management tools

Demand management Order promising Production & supply planning Shortage & unplanned events mgt Vendor management inventory

ORACLE USA

SAP Europe

B u s i n e s s
P a r t n e r

e-Com
EDI ERP S&C

Support Center SIEBEL

Lead Logistic Provider VCS (Virtual Carrier System)

IS LP1 IS LP2 IS LP3 IS LPn

Supply Chain Execution Management Tools

EXECUTIVE EDUCATION

CAO & PLM

Rsultats attendus
Autorise la conception de maquette virtuelle complte en 3D Facilite le travail collaboratif interne et externe Divise les dlais par 2, diminue les cots complets de 15%... Est reli la gestion dun TCO longue dure pour les matriels & quipements lourds longue dure de vie

Conception assiste par ordinateur Product Life Management

Une solution PLM issue de la CAO permet la dmatrialisation de la chane de conception incluant les simulations pour une dfinition technique des mthodes et process, avec la gestion tout au long de la dure de vie de la machine, incluant la documentation des processus de maintenance, pices de rechange et des ressources attaches.

EXECUTIVE EDUCATION

du DM

au CM & du CM au KM
Document Management Content Management Knowledge Management

Rsultats attendus
Travail collaboratif quipes tendues internes et externes Dlai dobtention documents -50% Homognit et cohrence contenus corporate Permet de basculer vers la capitalisation collective des connaissances Multi site, multi lingue, multi canal, multi mdia : met en jeu la culture dentreprise

EXECUTIVE EDUCATION

BI
Business Intelligence
Une solution BI permet de convertir des donnes brutes en intelligence du fonctionnement des clients, des concurrents, des marchs, et de lenvironnement concurrentiel. Le rsultat sobtient par la compilation intelligente de donnes (cubes OLAP) dans des data wharehouse

RESULTATS ATTENDUS
Permet de consolider les informations externes, notamment de march et concurrence au sens le plus large pour un positionnement facilit & acclr Pilotage & communication facilits

EXECUTIVE EDUCATION

MARKETPLACES
PLACES de MARCH
Consolidation des Appels doffres soit Gographiquement intra-entreprises (portails achats WW), soit Interentreprises. Complments dinformation sur TYPOLOGIE des Places de March Verticale Horizontale Sectorielle la

Rsultats attendus :
Consolidation de catalogues FOURNISSEURS Modifications du rapport de forces NEGOCIATION CLIENTS FOURNISSEURS Enchres inverses conomies dachats (de 25 75% de la VA)

Une vision au niveau MONDIAL

EXECUTIVE EDUCATION

Un cosystme mondial en volution : plus de120 organisations dachat

Energy

Telecommunication

Global Trading Web

Automotive

Aerospace

15

EXECUTIVE EDUCATION

ERP - PGI vs EAI

et connectors
Enterprise Resource Planning Enterprise Applications Integration / Integrator

RESULTATS ATTENDUS Une vision de gestion intgre transverse aussi bien que verticale Une ampleur dimpact lie au nombre de modules implants grs Des rsultats encore en dbat, fonction de :
Expriences vcues inside/outside-secteur Taille de lentreprise ou du groupe Lhistoire et de la vision du management

NB : Le fondement cl est une nomenclature unifie

Tmoignages ? et s/synthse

EXECUTIVE EDUCATION

Portails
Diffrentes formes : EXTRANET INTRANET PORTAILS thmatiques SITES WEB

RESULTATS ATTENDUS Disponibilit H24, supplments de ractivit et defficacit Mutualisation garantie de fichiers/connaissances MAIS Ergonomie (portail de portails) & cohrences? Scurits & droits?

EXECUTIVE EDUCATION

RFID

Radio frequency identification data

Etiquettes lectroniques de la taille grain de riz , dure de vie illimite, des centaines dinformations lisibles distance (<10m, onde radio) Tests GMS en cours

RESULTATS ATTENDUS Identification et localisation de produits & objets, Gestion de stocks idem Suivi & traabilit animaux domestiques (de race, scurit, hrdit, carnet de sant) Traabilit des individus (Altzheimer en instituts..) & suivi de mdicaments, Accs transports : remontes mcaniques, ticket de mtro .

EXECUTIVE EDUCATION

GEO -

RESULTATS ATTENDUS :
Segement de services en forte croissance dont : BtoC : POI tourisme & restaurants/hotels,

Localization

Dfinition instantane, en 3 D et dans le monde entier, daccs un positionnement gographique de tous types de vhicules : camions, trains, bus, aronefs, navires, Localisation instantane contextuelle dune position gographique & de donnes relies, telles que BD de points dintrt

muses BtoB : Potentiels geo marketing, Optimisation de trajets, tournes & services Surveillance cartographique de territoires
( terre : surveillance agricole des territoires europens en jachre & la mer : tudes ocaniques de niveaux & courants.. )

EXECUTIVE EDUCATION

ORIGINES, PERSPECTIVES & CONSEQUENCES

EXECUTIVE EDUCATION

ORIGINES
Lois de Moore (Gordon MOORE, un des fondateurs de INTEL) & de METCALF
La diffusion rapide des SAVOIR et llvation rapide des niveaux dducation des pays du SUD par rapport aux pays du Nord

EXECUTIVE EDUCATION

PERSPECTIVES
Les progrs technologiques continuent :
Intgration & mlange de comptences venir entre nano-technologies & micro structures Ex : crans OLED, multicoeurs etc

Les usages se transforment par le WEB

Le WEB gigantesque rseau-ordinateur : Google : 100.000 serveurs en parallle/webfarm, 1000000 disques durs SaaS/Cloud Computing et virtualisation

EXECUTIVE EDUCATION

CONSEQUENCES
1. 2.
3. 4.

Attente croissante de GRATUITE de services Usage professionnel du VIRTUEL

Internet/Intranets/Extranets, Rseaux sociaux, Blogs, Wikis, fils RSS etc

Les Plus aujourdhui requis : Fiabilite (SLA), Scurit, Confidentialit Globalisation WW des acteurs

EXECUTIVE EDUCATION

Management de SI et enjeux?
A niveau oprationnel
A niveau stratgique A niveau managrial
(dont gestion du changement)

EXECUTIVE EDUCATION

Au niveau OPRATIONNEL

Chaque composant du SI doit tre peru comme AMPLIFICATEUR DE PUISSANCE OPRATIONNELLE DES PROCESSUS

Du point de vue dirigeant, la baisse du prix de revient des processus dmatrialiss est une aubaine

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : architecture dentreprise et agilit

Changer les processus oprationnels est un processus en soi, La gestion de la transformation des processus oprationnels est en soi un processus : le processus de transformation. Changer les processus de transformation des processus oprationnels est encore plus complexe, car ils sont eux-mmes plus complexes

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNELS & ROLES

Rle attendu de la DG
Rle attendu des Lignes mtier Rle attendu de la DSI Rle attendu de lquipe fondation Rle attendu de la DRH

Cette partie est tire du Livre blanc Architecture dentreprise et agilit du Ceisar (oct.2009) publication autorise

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : Rle DG
1.
2.

3.

Demander un Bilan de transformation : cot de la transformation pour lentreprise (Mtier et IT, construction et dploiement), bilan des dlais de livraison des solutions et qualit des solutions Les lignes METIER sont juges sur leur efficacit, ne pas croire leur contribution SI : crer une quipe (structure avec des moyens) FONDATIONS qui uvre pour le bien commun des lignes mtier et regroupe le meilleur des comptences METIER et IT : cartographie solutions, benchmarks internes, best of de solutions IT/processus, pour que le chef de projet solutions nait quun seul fournisseur interne Dfinir des rgles de gouvernance (sur 3 4 ans) favorisant avant les prises de dcision la rutilisation des best of

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : Rle des lignes MTIER

Sparer les responsabilits oprationnelles des responsabilits transformations Peser (SWOT) le choix : solution progiciel versus dveloppement spcifique Utiliser la production de lquipe Fondation (benchmarks processus et solutions) Avec lquipe fondations, rcuprer les feed-backs des premires implantations pour packager les apports et en faire bnficier les projets suivants

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : Rle de la DSI

Lquipe fondation peut appartenir la DSI (DSIO) La DSI doit tre oriente architecture dEntreprise et de lintgration en liaison avec la DG Elle doit rechercher la synergie entre les lignes mtier Elle doit accepter et clairer les choix dexternalisation

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : Rle de lquipe fondation

Lquipe fondation doit privilgier lapproche cooprative (rutilisation solutions existantes, volutivit, ouverture par opposition recherche de solution conforme au CDC dfini date) Caractriser le problme rsoudre et vrifier quil est bien dfini (rsultats attendus bien caractriss) Dfinir un glossaire et des outils de modlisation communs aux mtiers et la DSIO (cf par exemple : www.ceisar.fr)

EXECUTIVE EDUCATION

OPERATIONNEL : Rle de la DRH

Valoriser les acteurs de la transformation (salaires, formations, reconnaissance, communication) Proposer des formations (EA, approche cooprative, enjeux culturels)
Aux Mtiers Aux chefs de projets et membres DSIO Dirigeants et Dg

EXECUTIVE EDUCATION

Management de SI et enjeux?
A niveau oprationnel
A niveau stratgique A niveau managrial
(dont gestion du changement)

EXECUTIVE EDUCATION

Au niveau STRATEGIQUE La gestion des SI peut-elle avoir des impacts stratgiques?

Selon AT Kearney (tude / 213 PDG US) :
les SI (IS/IT) ont le plus dimpact sur la gestion des activits de lentreprise (30%), devant le reengineering (20%) et la rduction des cots de fonctionnement (15%)

LENJEU du dirigeant : Seul le dirigeant conduit le processus pour une VISION globale. Lui seul peut intgrer le rle STRATGIQUE de linformatique, notamment en matire de Business Model.

EXECUTIVE EDUCATION

Impact STRATEGIQUE et Business Model

Le dirigeant peut trouver opportunits dans lvolution des BM rendue possible par les opportunits lies au SI par de nouvelles manires de servir le client, par la reconfiguration de la chane de valeur en la transformant pour la simplifier, lacclrer et la faciliter
New BM low costs,
Oprations dmatrialises en ligne Gratuit client final (publicit et indications personnelles en sont la contrepartie) Nouveaux tl-services : tlmdecine et chirurgie, tlsurveillance mdicale personnes ges, tldiagnostic temps rel, tlmaintenance prventive, tlgestion de troupeaux

EXECUTIVE EDUCATION

Management de SI et enjeux?
A niveau oprationnel
A niveau stratgique A niveau managrial
(dont gestion du changement)

EXECUTIVE EDUCATION

Temps du management et management du temps

La valeur ajoute du dirigeant est le pilotage des volutions apportes au SI en fonction de celles de la CHAINE DE VALEUR. Il lui revient den grer le planning pour harmoniser les volutions dans le temps
Dcider quels sont les processus METIERS & quels sont les processus SUPPORTS Il lui revient de prioriser et faire prioriser les informatisations en consquence, il lui revient de dcider et faire dcider les supports et priorits SI en consquence

EXECUTIVE EDUCATION

Synchronisation dans le pilotage des volutions SI

Il ny a aucun lien de dlai - priori - entre la vitesse dvolutions des PROCESSUS (Benchmarking, TQM, ISOs, reengineering) et limplmentation de briques de SI
Les volutions de processus ont leur dynamique propre, en interne. Limplmentation de briques de SI comporte deux dynamiques intrinsque et extrinsque lentreprise : fournisseurs, consultants, technologies). Il ny a pas de raisons pour que ces deux rythmes dvolution soient spontanment coordonns : cette coordination des temps est une Valeur Ajoute propre au dirigeant

EXECUTIVE EDUCATION

CULTURE DENTREPRISE et gestion du changement SI

La culture de lentreprise peut tre CENTRALISATRICE ou DCENTRALISATRICE :
les SI sont-ils en ligne?

La culture de lentreprise(groupe) peut tre HOMOGNE ou HTROGNE, par suite de fusions et rachats dentreprises :
quid des SI? impact SI?

La culture de lentreprise peut privilgier la CONFIANCE ou la MFIANCE : La culture de lentreprise et les arbitrages homme/machine , rle donn lhomme dans lorganisation:
quid des SI?

EXECUTIVE EDUCATION

La Courbe du DEUIL
La Descente
La Perte : Si le moment de la perte nest pas peru le travail de deuil ne peut pas sengager
Le Dni : Cette tape est dautant plus fortement ressentie que lattachement est rompu de faon soudaine, inattendue ( cest nest pas possible, pas moi, pas maintenant ) La Colre : Va du ronchonnement accusateur la fureur ( ce nest pas juste , ils navaient pas le droit ) La Peur : Peur pour soi ou peur pour les autres, peur ponctuelle ou angoisse globale. Le monde apparat comme une source de dangers insurmontables.( quest-ce que je vais devenir, comment vais-je faire face Ici apparat le problme de mobilit La Tristesse : Etape dcisive et difficile pour affronter la ralit car on prend conscience que ce qui a t fait a t fait et quil ny a plus rien faire

La Remonte : On sort de limpasse, lespoir renat

LAcceptation : Cest dur mais cest ainsi et je vais continuer vivre le mieux possible. Dans cette dmarche dacceptation, cest la personne qui vit le deuil qui passe au premier plan et non plus lobjet du deuil Le Pardon : Pardon soi-mme, renoncer lillusion de la toute puissance, ne plus se laisser envahir par la culpabilit. Ensuite vient le pardon aux auteurs de la perte Qute du sens : ou le cadeau cach : grce au deuil jai pu... Il sagit de reconnatre et daccepter que le deuil a permis de faire des choses non envisageables dans lancienne situation. La Srnit : (accs au nouvel attachement) : La personne a fait la paix avec ce moment de vie sans excs dmotion. Elle vit dans lici et maintenant et ce qui lui arrive aujourdhui a plus de retentissement que le pass. Si un nouveau projet se dessine, la personne est capable dy adhrer. Courbe des tapes du deuil (inspire des travaux d'Elisabeth Kbler-Ross)

EXECUTIVE EDUCATION

CYCLE dadoption de PROJET SI

Traduction de la COURBE DE DEUIL

OPTIMISME EUPHORIE ENTHOUSIASTE RESULTATS MASQUES CA VA ? PEUT-ETRE ! CA VA MARCHER... CA MARCHE !!!

SCEPTICISME

SURCHARGE DU TRAVAIL QUOTIDIEN PROJET DANS LE NOIR PESSIMISME

TEMPS

EXECUTIVE EDUCATION

Les 7 S de Mc Kinsey, pour russir et aligner un BM, dont impact IS

Structure
Organisation

dont SI
Systems
Systmes

Strategy
Stratgie

Shared values
Valeurs partages

Skills
Savoir faire

Style
Culture dentreprise

Staff
personnel
Mc Kinsey 80-90s

EXECUTIVE EDUCATION

Les 7 S de Mc Kinsey, pour russir et aligner un BM, dont impact IS

Structure
Organisation

Strategy
Stratgie

Systems
Systmes

Shared values
Valeurs partages

Skills
Savoir faire

Style
Culture dentreprise

Staff
personnel

EXECUTIVE EDUCATION

Les 7 S de Mc Kinsey, pour russir et aligner un BM, dont impact IS

Structure
Organisation

Strategy
Stratgie

Systems
Systmes

Shared values
Valeurs partages

Skills
Savoir faire

Style
Culture dentreprise

Staff
personnel

EXECUTIVE EDUCATION

Synthse de cette prsentation RESUME de cette introduction aux SI

Cette introduction vous a prsent :
1 - 10 principales ressources de SI : signification et rsultats attendus
2 - Les enjeux majeurs pour un dirigeant dans un contexte en volution rapide : aubaine, chances et dangers
oprationnels, stratgiques management organisation et collaborateurs

3 - Les ROLE et REPONSABILITE pour le dirigeant dans un domaine SI en volution rapide : aubaine et responsabilit.

EXECUTIVE EDUCATION

Plus de temps disponible Dautres sujets seraient voquer

1. Matrise des budgets 2. Scurit et Fiabilit 3. Open Source et enjeux. 4. Inshore/Offshore.

5. Enjeux de la virtualisation, rseaux et cots de stockage? ASP, SaaS, Cloud Computing et enjeux.
6. Qualit du service SI et limpact ISO 27000 (SMSI/PDCA), ITIL. 7. Norme ISO 26000 (RSE) et SI

EXECUTIVE EDUCATION

Elments de BIBLIOGRAPHIE
Management Information Systems / K.C. Laudon J.P.Laudon (2002) Prenctice-Hall (7th edition) (LL) J. Slywotzki & David J. Morrison THE PROFIT ZONE A Winning Combination : Software-as-Services Plus Business Consulting and Process Services. Auteur: Laurie McCabe VP Summit Strategies Lien: www.summitstrat.com IT industry facing a turbulent 2005VNUNet.com By Robert Jaques Wednesday, December 22, 2004 & GARTNER GROUP John Mahoney 20/12/2004 http://www.mit.edu/research/category/cs.html#links http://www.ceisar.org/ Business Information Management / Chaffey-Wood / Prentice Hall IT Governance / Weill-Ross / HBS