(CAPTULO 1)

PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificacin de los recursos humanos puede definirse de varias maneras: La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Trata de determinar las necesidades de personal partiendo de los objetivos y estrategia de la organizacin. Es un proceso que permite situar el nmero adecuado de personas cualificadas para el puesto de trabajo en el momento adecuado. La planificacin es un proceso bsico porque brinda la informacin necesaria para la implementacin de otras actividades de la gestin de recursos humanos como: Diseo de cargo, Seleccin y reclutamiento de personal, Necesidades de formacin, etc.

1.1.

Objetivos de la gestin de Recursos Humanos

Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesitan con la finalidad de alcanzar las metas de la organizacin. Optimizar el factor humano en la organizacin. Asegurar en el tiempo necesario la planilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la organizacin. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. Motivar al recurso humano de la organizacin

1.1.1. Retener en calidad y en cantidad El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos previamente definidas solo tienen sentido cuando se dispone de las personas con las capacidades y habilidades para llevarlas acabo. 1.1.2. Prever los cambios La necesidad de planificar los recursos humanos se debe principalmente al tiempo que toma encontrar a la persona apta para desempear el puesto que tenemos necesidad de cubrir. Adems ayuda a disminuir la rotacin de personal al informar a los empleados las oportunidades de carrera dentro de la organizacin.

1.2.

Dotacin de personal

Consiste en el reclutamiento de todos aquellos que aspiran a un puesto de trabajo. Luego se inicia el proceso de seleccin entre los aspirantes presentados donde se utilizan filtros como la evaluacin curricular, la entrevista y el desarrollo de pruebas y ejercicios. De esta manera se consigue al candidato que mejor se ajuste al perfil que se requiere para el puesto de trabajo. La planificacin de los recursos humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperacin entre los directores de recursos humanos y los directivos de lnea. La funcin staff del departamento de recursos humanos ofrece a los directores de lnea asesoramiento sobre la gestin de personal, los objetivos y estrategias de la organizacin.

1.3.

La Planificacin en el marco del tiempo

Adems de establecer la Visin y Misin de la organizacin, se deben establecer planes en el corto, mediano y largo plazo. 1.3.1. A corto plazo.- el corto plazo, se establece por lo general para un ao. Se centra fundamentalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una planilla con caractersticas determinadas y de necesidades y objetivos a cumplir en forma inmediata. Se consideran tambin los procesos de reclutamiento y seleccin. 1.3.2. A mediano plazo.- no sobrepasa los cinco aos, este plan permite profundizar en los aspectos cualitativos de la futura planilla, es decir indica el perfil de 4

exigencias de cada puesto y como consiguiente el perfil requerido a los trabajadores. Se debe incorporar el plan complementario de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos. Este plan incide en el

establecimiento de nuevos modelos de direccin y liderazgo y modernas formas de gestin que faciliten la participacin de los trabajadores. 1.3.3. A largo plazo.- es un plan general, orientado a modificaciones en el entorno y que prev necesidades futuras en los procesos de produccin de la empresa y en las calificaciones profesionales que permita establecer una estructura organizacional a futuro.

1.4.

Tendencias de los recursos humanos para el siglo XXI Gestionando las reducciones de empleados las fusiones y las adquisiciones se pone de manifiesto la necesidad de desarrollar prcticas de gestin que reduzcan efectos negativos que los procesos de reduccin tienen sobre las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones. 1

Aumento de la participacin estratgica Los directores de recursos humanos actualmente hacen ms aportaciones a la creacin de estrategias empresariales de los que tradicionalmente se haca antes.

Aumento de las relaciones con los directores de lnea El director de recursos humanos ya no se entiende como subordinado de los directores de lnea que solo ejercan una funcin de control, ahora por el contrario dicha funcin es delegada a los directores de lnea por el director de recursos humanos.

Doln S., Belout A., Balkin D., (2000), Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors International Journal of Manpower, 21 (1): 34-46.

Ya no se debe entender al departamento

de personal solo como un

solucionador de problemas, sino como quin disea acciones para que dichos problemas no se susciten. Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la gestin de recursos humanos - Mayor orientacin hacia temas estratgicos - Eficiencia en el trabajo - Desarrollo de capacidades y competencias

Una planificacin realmente efectiva obedece a la ejecucin de varios procesos, los cuales se desarrollan en forma objetiva, con el fin de lograr las metas establecidas, en los siguientes captulos desarrollamos el modelo de gestin del talento de Chiavenato, 2002: Los 6 procesos de gestin del talento humano.

(CAPTULO 2)

ADMISIN DE PERSONAS

La necesidad de procesos de adicin de personal en una organizacin puede obedecer a varias razones, desde la creacin de una empresa, la expansin de la organizacin, la creacin de productos nuevos, jubilacin de antiguos empleados, etc. Pero una vez que se establece la necesidad de nuevo personal se cursa una solicitud a la oficina de recursos humanos de la organizacin para que aprovisione candidatos a cubrir dicho puesto.

Esta solicitud generalmente se hace mediante un formulario de provisin de personal. (Ver ANEXO 1) Recibida esta solicitud el departamento de recursos humanos evala si la necesidad de nuevo personal es real, y luego procede a desarrollar un perfil del cargo que se desea cubrir, para luego divulgarlo y de esta forma atraer candidatos a la oferta de empleo, a esto se le conoce como reclutamiento.

2.1. Reclutamiento Bsicamente es la incorporacin de individuos en las organizaciones. Tambin podemos definir al reclutamiento como un conjunto de actividades y procesos realizados para atraer un nmero suficiente de personas cualificadas, sobre las cuales se puede seleccionar a las ms adecuadas para cubrir los requerimientos de personal de la organizacin. El reclutamiento tiene la funcin de poner en conocimiento del mercado de recursos humanos las ofertas laborales que hay en la organizacin que a su vez forma parte del mercado laboral. Este mercado laboral est compuesto por las ofertas de oportunidad de trabajo que ofrecen las organizaciones est condicionado por el crecimiento econmico, naturaleza, calidad de los puestos de trabajo y de la productividad. A su vez el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de personas dispuestas a trabajar o que estando trabajando se encuentran a la bsqueda de otro empleo. La empresa debe detectar donde obtener los recursos humanos que necesita ya que es un desafo para el director de recursos humanos encontrar los candidatos idneos para la empresa. A veces el requerimiento de personal se conoce con anticipacin otras veces se debe atender pedidos con carcter de urgencia. Para todo esto el reclutamiento es esencial para asegurar el xito de las contrataciones.

2.1.1. Objetivos e importancia del Reclutamiento 2 Suministrar un nmero suficiente de personas cualificadas de los puestos a cubrir con el mnimo costo para la organizacin. 2

Incrementar el porcentaje de xito en el proceso de seleccin.

J.D. Levesque, Complete Manual for recruitment , hiring and retaining quality employees, Prentice Hall, 1996, p. 63-65

Reducir la probabilidad de que los candidatos seleccionados abandonen sus puestos al poco tiempo de integrarse a la organizacin.

Cumplir con la legislatura existente. Evaluar la eficacia de las tcnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

2.1.2. Fuentes para conseguir candidatos Es primordial identificar las fuentes que pueden proveer candidatos al puesto de trabajo. Si se tienen adecuadamente identificadas las fuentes de reclutamiento y estas se mantienen tenemos las siguientes ventajas: 3 Disminucin del tiempo de reclutamiento. Disminucin de los costos operacionales. Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento.

El encargado del proceso de reclutamiento debe conocer bien: La historia de la empresa, estrategias, poltica y cultura. Los requerimientos del puesto a cubrir El mercado de recursos humanos; saber dnde buscar, cmo atraer a los candidatos y cunta retribucin ofrecer.

Doln Simon, La gestin de los recursos humanos: preparando profesionales para el siglo XXI, McGrawHill, 2003, p. 72.

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2.1.3. El reclutamiento interno Se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin para promoverlos o transferirlos a otras actividades dentro de la empresa. La mayora de las empresas prefieren la promocin interna que recurrir al reclutamiento externo puesto que es una de las mejores formas de motivar al personal que ya labora en la organizacin.

Existen dos formas de promocin interna dentro de una organizacin. La promocin horizontal que mayormente supone el traslado de un empleado a otro espacio geogrfico donde la organizacin tiene operaciones o delegarlo a funciones similares a las que ya realizaba pero en otra rea de la organizacin; este tipo de promocin interna no necesariamente tiene un incremento en la retribucin salarial del empleado.

Por otro lado existe la promocin vertical, en la que el empleado es ascendido de su cargo, es decir, asume una nueva posicin jerrquicamente ms importante que la que desempeaba, adems de asumir nuevas funciones y responsabilidades, por las cuales su retribucin econmica se ve incrementada.

Ventajas: Se conoce al candidato y l ya conoce las normas y polticas de la empresa. El incremento salarial del promovido es menor que si recurrimos al reclutamiento externo y tenemos que asumir el salario de un nuevo empleado y sus beneficios laborales. Los empleados se sienten motivados cuando la organizacin les ofrece oportunidades de crecimiento a largo plazo.

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Incentiva la retencin de personal y la fidelidad de los mismos a la organizacin.

Hay mejor aceptacin del promovido por sus compaeros que hacia una persona desconocida.

Aprovecha la inversin realizada en formacin y desarrollo del empleado. Fomenta la competencia interna. Resulta ms econmico que buscar candidatos en fuentes externas, ya que se ahorra en costos de seleccin de personal y los de formacin de acogida del nuevo empleado.

Adems con la promocin interna podemos satisfacer a varios empleados combinando la promocin vertical con la horizontal,

Desventajas: A veces es difcil encontrar a la persona cualificada dentro de la organizacin. Se generan conflictos y luchas internas, pues no siempre los compaeros ven de buen grado la promocin de un igual. El recin ascendido puede tener problemas para ejercer la jefatura, dada la falta de cooperacin de sus ex-compaeros, ahora subordinados. Los ahorros hechos en el proceso de seleccin se esfuman ante los primeros errores cometidos del recin ascendido dada su inexperiencia en el cargo. Se pierde la oportunidad de que nuevas personas con nuevos puntos de vista e ideas innovadoras se incorporen a la organizacin.

La forma de dar a conocer los puestos de trabajo en oferta se debe hacer por un medio al que todos los empleados tengan acceso, ya sea mediante un tabln de

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anuncios o por medio del correo electrnico corporativo como acostumbran hoy en da las organizaciones que buscan estar de acorde con las nuevas tecnologas en comunicacin. De esta manera podemos asegurar: Igualdad de oportunidades a los empleados. Los empleados tienen mayor conocimiento del puesto ofertado: salario, cualificacin requerida, proceso de calificacin, etc. Da la oportunidad al individuo de decidir si postularse a la oferta o no.

A veces el reclutamiento interno resulta insuficiente pues no siempre en el interior de la organizacin se encuentra al candidato con las habilidades y capacidades especficas para el puesto de trabajo. Se debe tener en cuenta que la promocin interna es mucho ms delicada que si recurrimos al reclutamiento externo, puesto que equivocarse en la promocin de un empleado tiene un costo elevado tanto econmico como moral. Aunque en la organizacin se tenga la promocin interna como parte de las polticas de personal, debe considerarse el reclutamiento externo cuando: El puesto a cubrir requiere cierto entrenamiento, experiencia y calificacin que ningn empleado en la organizacin posee. Se prevn problemas de aceptacin por parte de los compaeros. El puesto que deja la persona promovida sea difcil de asignar a alguien ms. Se necesitan resultados a corto plazo y no se dispone de tiempo para la formacin en el puesto al que ha sido promovido el empleado.

2.1.4. El reclutamiento externo El reclutamiento externo se orienta a los candidatos que se encuentran disponibles en el mercado de recursos humanos para que inicien el proceso de seleccin de personal. 13

Ventajas: Se incorpora a la organizacin gente con nuevas ideas y nuevas formas de abordar los problemas de la empresa. Se aprovechan las inversiones realizadas en formacin y capacitacin hechas por otras empresas o por el mismo candidato. Se enriquece el patrimonio humano de la organizacin, pues hay aportes de nuevos talentos. Desventajas: El proceso de reclutamiento externo suele ser largo, ms an cuando es alto el nivel jerrquico del puesto a cubrir. Costo elevado Puede ser mal visto o entendido por algunos empleados de la organizacin quienes pudieran ver frenadas sus expectativas de lnea de carrera dentro de la empresa.

2.1.4.1.

Tcnicas para el reclutamiento externo

a) Presentacin Espontnea.- los candidatos se acercan a la oficina de empleo o de recursos humanos de un empresa, donde dejan consignados sus currculum vitae y sus datos de contacto. Este mtodo no necesariamente aporta perfiles concretos para las necesidades de la organizacin.

b) Recomendaciones de los empleados.- los empleados recomendarn a personas en las que confan. Ms an cuando se buscan perfiles difciles de encontrar y que sin embargo pueden estar en colegas conocidos por los empleados. 14

c) Publicidad.- el anuncio en medios de comunicacin escrita, atrae una gran cantidad de candidatos, ms no necesariamente a los ms cualificados. Estos anuncios, deben llamar la atencin; suscitar inters, colocando el nombre de la empresa, el puesto y las funciones que desarrollar; incitar a la accin detallando la retribucin las posibilidades de promocin, etc. De esta forma el candidato potencial enviar su currculum vitae por las vas especificadas para establecer contacto.

Se pueden insertar los anuncios en prensa de mbito local, nacional o internacional; incluso en revistas especializadas de esta manera se segmenta el pblico objetivo.

Existen tambin los llamados anuncios ciegos donde no se especifica el nombre de la empresa, para evitar recomendaciones o presiones de clientes o conocidos, para evitar temores o recelos en el propio personal de la empresa o bien cuando se busca un candidato para un puesto que todava est ocupado y la persona a quien se quiere sustituir no lo sabe todava.

d) Agencias de empleo.- es uno de los medios ms utilizados para el reclutamiento, se especializan en el reclutamiento y seleccin de personal. Estas organizaciones realizan una bsqueda de candidatos en funcin de las demandas de las empresas que contratan sus servicios para localizar a candidatos con una cierta especializacin para cubrir puestos de alta responsabilidad.

Estas agencias son especialmente eficaces cuando: La organizacin no tiene un departamento de recursos humanos y no est preparada para seleccionar candidatos de cierto nivel. 15

 Cuando las funciones, puesto y organizacin son confidenciales y no pueden ser divulgadas en el mercado de recursos humanos.

Las empresas de bsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y hacen seguimiento de directivos con xito en otras organizaciones. Estas trabajan con la premisa de que el mejor candidato para el puesto de trabajo no tiene por que estar desempleado, estas empresas suelen llamarse head hunters o cazatalentos. La idea es que siempre se puede atraer altos directivos hacia otras organizaciones cuando la retribucin y las labores del trabajo sean atractivos y suponen una mejora para el candidato. Para ello esos cazatalentos se convierten en un partner de la organizacin y conocen al detalle las polticas, cultura, normas, y plan estratgico de las organizaciones.

e) Empresas de trabajo temporal.- son organizaciones que con carcter temporal ceden sus trabajadores a una empresa usuaria.

f)

Asociaciones y colegios profesionales.- a veces en asociaciones que agrupan a empresas de su sector de actividad, las empresas difunden entre los asociados la oferta de puestos de trabajo que tienen que cubrir.

g) Instituciones tcnicas y educativas.- Los centros educativos se han convertido en una excelente fuente de reclutamiento, estas cuentan con centros de asesoramiento y colocacin de sus estudiantes. Tambin las empresas recurren a estos cuando necesitan en el candidato una slida formacin profesional y cuando la experiencia no es un requisito indispensable. El reclutamiento de personal on line es una de

h) Reclutamiento por internet.-

las nuevas tendencias modernas en los procesos de adicin de personal en las

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organizaciones, es adems una de las formas preferidas de las personas de candidatearse a diversas ofertas de trabajo ya que supone un medi econmico y se realiza desde la comodidad del hogar. Adems presentan las siguientes ventajas para las organizaciones:

Tiene una cobertura y alcance ms amplio Los avisos tienen ms contenido en la web que los anuncios en la prensa tradicional

Costo reducido Igualdad entre empresas grandes y pequeas, pues pueden competir por los mejores candidatos en el mercado de recursos humanos.

Presencia aumentada, los anuncios se publican por un mnimo de 30 das. Acceso las 24 horas, 7 das a la semana y los 365 das del ao Comunicacin instantnea, los candidatos pueden enviar su currculum ni bien terminan de leer el anuncio.

Los candidatos que buscan empleo en lnea tienen la ventaja de poseer habilidades de manejo de las nuevas tecnologas de comunicacin.

Cualquiera sea la fuente por la que los candidatos se hayan enterado del puesto de trabajo disponible en la organizacin, la etapa del reclutamiento concluye cuando estos ponen de manifiesto su disponibilidad para participar en la etapa de seleccin, ya sea por medio de un formulario de solicitud de empleo (Ver ANEXO 2) o por la remisin de un curriculum vitae (Ver ANEXO 3).

El producto de la etapa de reclutamiento va a ser precisamente el grupo de curriculum vitae o de formularios de solicitud de empleo que los candidatos han remitido a la

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oficina de empleo de la organizacin o a quien realice el reclutamiento; los cuales sern sometidos a una etapa de preseleccin en los que se evala la informacin aportada por los candidatos donde se eliminan los que no son de inters para la organizacin y se separan a los que sern llamados a la etapa de seleccin.

Los candidatos que han sido eliminados o excluidos en la etapa de preseleccin son comunicados a la brevedad posible de forma amable y evitando trminos hirientes (eliminado, descalificado, etc.) en la que se le informa que el puesto al que postulaban ha sido cubierto por otra persona que se ajustaba mejor al perfil que la organizacin busca y se les agradece por haber participado de la convocatoria. A los segundos candidatos, es decir a los preseleccionados se les comunica de preferencia por telfono para cualquier tipo de coordinacin, que han pasado a la siguiente etapa de seleccin y que sern convocados para pruebas de tipo psicotcnico y/o profesional.

2.1.5. Evaluacin del Reclutamiento El propsito del reclutamiento es el de dar valor agregado a la organizacin y a las personas, la evaluacin de los resultados es importante pues proporciona la informacin para saber si el reclutamiento cumple su funcin y cul es el costo del mismo.

El reclutamiento es exitoso cuando los reclutadores han sido bien escogidos y entrenados, adems la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en los candidatos, adems se debe tener en bien definido que exige cada cargo y que se busca en los candidatos. 18

Segn Chiavenato se proponen los siguientes criterios para evaluar el proceso de reclutamiento Criterios para evaluar el reclutamiento4 1. Criterios de evaluacin global: o o o o Cargos cubiertos Cargos cubiertos en el tiempo normal Cargos cubiertos a bajo costo Cargos cubiertos por personas que permanecen como mnimo un ao en la empresa o Cargos cubiertos por personas satisfechas con su nueva posicin

2. Criterios de evaluacin orientado al reclutador o o o o Nmero de entrevistas realizadas Calidad de los entrevistados evaluados por los entrevistadores Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos Porcentaje de candidatos recomendados que son admitidos y tienen buen desempeo o Costo por entrevista

3. Criterios de evaluacin orientados al mtodo de reclutamiento o o o o o o Nmero de candidatos que se presentaron Nmero de candidatos que llenan los requisitos del cargo presentado Costos por candidato Tiempo requerido para generar un candidato Costo por candidato admitido Calidad de los candidatos admitidos

Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento humano, McGraw Hill 2002, Colombia,p. 103

19

2.2.

Seleccin

La seleccin dentro del proceso de admisin de personas en la organizacin, es el proceso por el cual se selecciona entre los reclutados al mejor candidato para el cargo, de esta forma se incorporan a la organizacin las personas que presentan las caractersticas ms adecuadas. Se debe tener en cuenta que no todas las personas son iguales por lo tanto el tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecucin de nuevas tareas variar de acuerdo con cada individuo; es labor de las personas a cargo de la seleccin encontrar de entre los candidatos a aquellos que ofrezcan un mejor diagnstico para ambas variables. Podemos observar la seleccin como diferentes procesos: Como un proceso de comparacin, se comparan los requisitos del cargo que debe cubrirse, con el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan para este. Los requisitos son proporcionados por la descripcin y anlisis del cargo y el perfil de los candidatos con la aplicacin de las tcnicas de seleccin, desarrollados por el rgano de seleccin designado sea interno o externo. La comparacin busca un punto medio entre ambos criterios, indicando a los candidatos que ms se aproximan al nivel ideal de cualificaciones.

Como un proceso de eleccin, en el caso que varios candidatos tengan cualificaciones equivalentes para el cargo vacante se deber elegir a uno en detrimento de los dems. Finalmente quien toma la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos que el rgano de seleccin presenta es facultad del rgano solicitante.

20

Dependiendo de los cargos vacantes que tenemos disponibles y

la cantidad de

candidatos presentados tenemos diferentes modelos de clasificacin de candidatos Modelo de admisin forzosa: cuando tenemos una sola vacante y el rgano de seleccin nos proporciona un solo candidato, no incluye la alternativa de rechazarlo. Modelo de seleccin: cuando tenemos varios candidatos y solo una vacante, cada candidato es comparado con los requisitos exigidos para el cargo, para cada uno existe la alternativa de ser rechazado o admitido pues existen varias posibilidades para ocupar el puesto. Modo de clasificacin: existen varios candidatos para varios puestos vacantes, en este modelo si el candidato es rechazado para un cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos se encuentran disponibles. Este modelo es superior a los modelos anteriores, pues aprovecha mejor a los candidatos disponibles y permite mayor eficiencia en el proceso de seleccin al incluir la totalidad de cargos vacantes.

2.2.1. Tcnicas de seleccin Una vez que se tiene la informacin necesaria sobre el cargo que se debe cubrir, tambin debemos obtener informacin sobre los candidatos que se presentan. Para ello debemos escoger adecuadamente las tcnicas de seleccin que nos permitirn conocer y escoger a los candidatos ms adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe ser rpida y confiable, adems de predecir el buen desempeo del futuro candidato en el cargo. 21

2.2.1.1. Entrevista de seleccin Es la tcnica de seleccin ms utilizada y puede ser realizada en distintos momentos; durante el reclutamiento, como entrevista inicial en la seleccin o como entrevista tcnica que evala conocimientos y capacidades del candidato. Consiste en una conversacin formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. La entrevista personal es la que al final ms influye e la decisin final respecto a los candidatos. a) Ventajas Permite el contacto directo con el candidato Proporciona interaccin con el candidato Sita al candidato como persona Permite evaluar comportamiento y reacciones del candidato

b) Desventajas Es una tcnica subjetiva, presenta amplio margen de error Los candidatos no siempre salen bien en una entrevista Hace difcil la comparacin entre candidatos El entrevistador debe estar bien entrenado en el proceso El entrevistador debe tener completo manejo de las caractersticas del cargo.

Este proceso de comunicacin experimenta todas las desventajas de la comunicacin humana, lo cual se puede mejorar en el grado de confianza y validez en una entrevista: mejorando el proceso de entrevista y entrenando al entrevistador.

22

c) Construccin del proceso de entrevista La entrevista puede estructurarse o estandarizarse o puede se enteramente a criterio del entrevistador, en ese sentido podemos clasificarlas en: Entrevista totalmente estandarizada: estructurada con un guin

preestablecido, donde las preguntas estn elaboradas para obtener respuestas definidas y cerradas, por esta razn es limitada, se utiliza cuando el entrevistador no se encuentra bien entrenado. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: tambin presenta preguntas pre elaboradas pero que permiten respuestas abiertas. Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, deja las preguntas a criterio del entrevistador, se utiliza para conocer diversos aspectos personales de los candidatos; es una entrevista de resultados. Entrevista no dirigidas: entrevista totalmente libre que no especifica preguntas ni las respuestas requeridas, la secuencia queda a criterio del entrevistador.

d) Entrenamiento de los entrevistadores Para una entrevista exitosa, es de suma importancia el rol del entrevistador. Los entrevistadores novatos llevan entrevistas totalmente estandarizadas, a medida que van ganando experiencia van desarrollando entrevistas

estandarizadas o dirigidas. Finalmente son los gerentes quienes llevan las entrevistas no dirigidas que en la secuencia del proceso de seleccin son los entrevistadores finales y los que hacen la eleccin del candidato.

23

e) Cmo conducir una entrevista de seleccin Identificar los objetivos principales de la entrevista Crear un buen clima para la entrevista Conducir la entrevista orientada hacia objetivos Evitar preguntas discriminatorias Responder a las preguntas formuladas por el candidato Anotar las impresiones que da el candidato inmediatamente despus de la entrevista

2.2.1.2. Pruebas de conocimientos o de capacidades Son pruebas para evaluar el nivel de conocimiento general y especfico de los candidatos exigidos por el cargo vacante; tratan de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos. Por otro lado, las pruebas de capacidad miden el gafo de habilidad para ciertas tareas. Debido a que existen diversos tipos de pruebas las clasificamos de la siguiente manera: En cuanto a la forma de aplicacin: si son orales, escritas o de aplicacin. En cuanto al alcance: pueden ser de conocimientos generales o especficos. En cuanto a la organizacin: pueden ser tradicionales cuando requieren

respuestas largas u objetivas cuando son test estructurados, los tems que generalmente presentan son:

Alternativas

sencillas

test

dicotmico:

pregunta

con

dos

alternativas, (si o no). Seleccin mltiple: pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas. Llenar espacios: frase incompleta con espacios abiertos para llenar. 24

 Ordenacin o apareamiento: dos columnas de palabras que deben aparearse entre s. Escala de concordancia y discordancia: el candidato expresa si concuerda o no. Escala de importancia: clasifica la importancia de algn atributo. Escala de evaluacin: es la evaluacin de cierto atributo.

2.2.1.3. Pruebas psicomtricas Son una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes del candidato, se utilizan como medida de desempeo y se basan en pruebas estadsticas de comparacin, presentan las siguientes

caractersticas:

Predictibilidad: capacidad de un aprueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnsticos para el desempeo del cargo.

Validez: capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relacin entre un esquema de seleccin y algn criterio pertinente.

Precisin: es la capacidad de la prueba para ofrecer resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona, sus aplicaciones repetidas presentan resultados constantes.

Las pruebas psicomtricas se enfocan en evaluar las aptitudes y determinan en que cantidad estn presentes en cada persona, de esta forma se prev su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.

25

Estas pruebas generalmente tienen un enfoque a la teora multifactorial de Thurstone, quien sostiene que la estructura mental de las personas est constituida por varios factores relativamente independientes entre s, cada uno de estos factores se encarga de determinada aptitud, y los clasific de la siguiente manera: Factor V: aptitud verbal Factor W: fluidez verbal Factor N: aptitud matemtica Factor S: aptitud espacial Factor M: memoria asociativa Factor P: aptitud perceptiva Factor R: razonamiento abstracto

Los candidatos presentan una serie de estas aptitudes o una combinacin de los mismos, adems existe un Factor G de inteligencia general que es una combinacin de las dems aptitudes. Cada cargo exige determinadas aptitudes con las que se define el perfil y las caractersticas del candidato ideal.

2.2.1.4. Pruebas de personalidad Las pruebas de personalidad investigan determinados rasgos de la personalidad, como el equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivacin, etc. Tanto la

aplicacin como la interpretacin de estos test o pruebas de personalidad deben ser llevados por un psiclogo.

26

2.2.1.5. Tcnicas de simulacin Estas son dinmicas de grupo. La principal es el psicodrama, que investiga los roles y como reaccionan los candidatos a los papeles que se le asignan, se emplean como complemento de diagnstico. Se utilizan para los cargos que requieren relaciones interpersonales, como gerencia, ventas, compras, etc.

2.2.2. Evaluacin de la seleccin Existen varios procedimientos de seleccin, que se combinan de distintas maneras. El proceso debe ser eficiente y eficaz. Hacer correctamente las cosas denota eficiencia: entrevistar bien, realizar pruebas de conocimiento vlidas y precisas, dar agilidad a la seleccin. Y la eficacia deviene en alcanzar los resultados y objetivos esperados: saber incorporar a los mejores talentos en la organizacin y sobre todo lograr que la empresa mejore cada da con la adicin de nuevo personal.

Muchas organizaciones emplean el cociente de seleccin (CS) como un indicador de evaluacin, a medida que este disminuye se incrementan la eficacia y la selectividad. Se denota de la siguiente manera:

El proceso de provisin de personas debe ser adaptable, gil y flexible; los gerentes de lnea y sus equipos deben verse involucrados en el proceso, de esta manera tienen la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.

27

(CAPTULO 3)

APLICACIN DE PERSONAS

28

29

CONCLUSIONES

1.

La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un

desarrollo acelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas, sino como el nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es decir, que ste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratgico.

2.

El reclutamiento debera centrarse en atraer a candidatos cualificados, desde el

exterior y/o desde el interior de la organizacin. Los esfuerzos de la planificacin de 30

los recursos humanos de la organizacin. Para garantizar un ajuste adecuado entre los contratados y sus puestos y evitar problemas legales, las organizaciones deberan desarrollar anlisis de puestos de trabajo. Podemos concluir adems sobre la seleccin de personas, que existen muchas herramientas de seleccin , cmo las cartas de recomendacin, los formularios de solicitud, los test de capacidad, los test de personalidad, los test psicolgicos, las entrevistas, los centros de valoracin, inclusive los test de honradez, la comprobacin de referencias y el anlisis grafolgico.

3.

La evaluacin del desempeo sirve para ver qu clase de persona estn

contratando en una empresa. En la entrevista suministra el evaluado informacin sobre su rendimiento anterior .Pues este trabajo de evaluar no es sencillo por lo que hay recomendaciones que es una ayuda por que guan al evaluador. El diseo de cargo es la especificacin del contenido de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales as como los requisitos personales del ocupante.

4.

Al trabajar en una organizacin los empleados buscan una retribucin, esta

viene a ser las remuneraciones y los servicios y prestaciones, como el acceso a la seguridad social, el derecho a vacaciones, las asignaciones familiares y dems. Si la administracin de la organizacin cumple con otorgarle al empleados todos los beneficios que le corresponden por ley, estos se sienten a gusto en la organizacin donde laboran evitando as la rotacin de personal y la fuga de talento de las organizaciones.

31

5.

El funcionamiento del desarrollo de la persona entre sus tres etapas, cuyo

recurso es importante y constituye la clave del desarrollo para producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riquezas. Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones, el entrenamiento no es un simple gasto sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados que redundan en beneficio de los clientes.

6.

Siempre debe primar la disciplina, elemento fundamental para la prosperidad

tanto en el trabajo como en la vida personal. Tambin es bueno saber que para realizar un buen trabajo debe haber una buena seguridad en la organizacin y por ello los trabajadores deben reclamar que se les brinde un buen ambiente de trabajo. Se da a conocer que existen sindicatos que apoyan a los trabajadores con el fin de que el trato que se les brinde en la organizacin sea el ms apropiado.

7.

Bueno luego de haber elaborado este capitulo de monitoreo de personal, las

conclusiones son que: la base de datos nos permite facilitar la bsqueda de datos de los colaboradores y el sistema de informacin gerencial ayuda al administrador a tomar las decisiones correctas, adems, estas son muy importantes para la direccin de una empresa.

32

ANEXOS

ANEXO 1 Ejemplo de Formulario de Provisin de Personal

DATOS DE LA ORGANIZACION Nombre: Rubro: Direccin: Cdigo Postal: E-Mail: Encargado de la Bsqueda Pas: Actividad principal Y otras actividades Orientacin ideolgica/ tradicionalista Descripcin de la poblacin que asiste o participa Otros datos u informacin que les resulte significativa Cargo: Principales Responsabilidades: Horario: Remuneracin: Carrera Universitaria Nivel Alcanzado Rango de Edad Sexo Experiencia previa en: Aclarar cantidad de aos. Conocimientos de Computacin Idiomas Nivel INGLES PORTUGUES Bilinge Bilinge Avanzado Avanzado Intermedio Intermedio Conocimientos, habilidades y actitudes requeridas: (marque las que correspondan) Toma de Decisiones Trabajo en Equipo Planificacin Supervisin de Personal Contacto con Pblico Conduccin Capacidad Organizativa Creatividad Asertivo/a Crtico HEBREO Bilinge Avanzado Intermedio Otros Part-Time Full-Time Free-Lance

Localidad: Telfono: Fax:

DATOS DEL CARGO A CUBRIR

DATOS ESPECIFICOS DEL POSTULANTE Graduado Femenino Est. Avanzado Masculino Est. Intermedio Indistinto

Fuente: http://www.sol.arieljob.net/busqueda%20de%20personal%20SOL.doc 33

ANEXO 2 Ejemplo de Formulario de Solicitud de Empleo

Fuente: http://www.idpp.org/idpp_pubs/forms/solicitudempleo1.jpg

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ANEXO 3 Modelo de Currculum Vitae

Fuente: http://www.modelocurriculum.net/wp-content/curriculum-vitae-modelo4a-azul.jpg 35

GLOSARIO
Aprendizaje.- Accin y afecto de aprender aun arte, oficio u otra cosa. Beneficio: El beneficio econmico es la ganancia que obtiene el actor de un proceso econmico se calcula como los ingresos totales. Burocracia.- Influencia excesiva de los empleados pblicos en los negocios del estado. Carrera Profesional.- secuencia pautada de actitudes y comportamientos asociados a experiencias relacionadas con el trabajo durante la vida de una persona. Colectivo.- Perteneciente o relativo a una agrupacin de individuos. Comunicacin.- Transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y receptor. Contingente.- adj.Posible, que puede ser o no. Contraprestacin: Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Curriculum Vitae.- Documento organizado cronolgicamente en que figuran la experiencia de trabajo y la formacin referida a la carrera profesional y preparacin de la persona. Generalmente se preparan para solicitar un puesto de trabajo. Eficiencia: El estado o cualidad de ser eficiente, de tener la capacidad de producir cierto resultado o efecto. Entrenamiento.- Accin y efecto de entrenar. Evaluacin.- proceso de medir y comparar los costos y los beneficios para determinar la efectividad o el valor, especialmente de cada una de las actividades de los recursos humanos y del departamento de recursos humanos en su conjunto. Gerente.- persona que dirige y supervisores o gerentes. Gobiernos antidemocrticos.Inconsistencia.- Falta total de unin y relacin adecuada de todas las partes que forman un todo. Innovacin.- Creacin modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. Jornada: A la reunin que se celebra en un solo da con una duracin mnima de seis horas. Legislacin: Un cuerpo de leyes que regulan una determinada materia o al conjunto de leyes de un pas. 36 se responsabiliza de otros empleados, ya sean

Mercado laboral.- nmero y caractersticas de la fuerza laboral que busca trabajo o que est trabajando. Mtodo.- Modo de obrar o proceder, hbito o costumbre que cada uno tiene u observa. Necesidad.- Carencia de las cosas que son menester para la conservacin de la vida. Objetivo: Se refiere a la meta o nivel que se debe alcanzar en un periodo de tiempo determinado. Organizacin: son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Planificacin de los Recursos Humanos.- proceso de elaboracin y la instauracin de planes y programas para el aseguramiento de que hay disponible el nmero y el tipo de empleados correctos en el momento y lugar adecuado s para satisfacer las necesidades de la organizacin. Proceso.- Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial. Productividad: Es genricamente entendida como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios. Reclutamiento.- conjunto de actividades y procesos encaminados a obtener, de acuerdo a la legislacin el nmero suficiente de personas adecuadas en el momento y lugar oportunos, de forma que tanto las empresas como la organizacin puedan elegir en funcin de sus intereses a corto y largo plazo. Seleccin.- Proceso de recogida de informacin, con el fin de evaluar y decidir a quin deber contratarse, de acuerdo a la legislacin, para satisfacer los objetivos a corto y largo plazo de la empresa. Servicios: En Economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio de tecnologa '' es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente Software.- Conjunto de programas informticos que estn alojados en los ordenadores. Tecnologa.- Conjunto de instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector producto.

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FUENTES DE INFORMACIN

1. Fuentes de Internet BALLIVIAN, Rafael y GONZALES, Carola Los nuevos modelos de gestin del principal activo de una empresa En: http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-gestion.htm Los autores dan a conocer los modelos de gestin del recurso humano que ms se emplean hoy en da. QUISPE MAMANI, Martha La remuneracin y los Objetivos de la administracin En: www.cyta.com. http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/wag.htm Breve resea sobre los tipos de remuneraciones RODRGUEZ ANTON, Jorge Beneficios y servicios y los recursos humanos En: http://www.gestiopolis.com http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/partners/handbook/pdf%5Cben eficios.pdf NAVARRO ALVA, Jos. Sistema de informacin gerencial En: http://www.monogafas.com http://www.monografias.com/trabajos24 WIKIPEDIA. base de datos En: http://www.wikipedia.org http://es.wikipedia.org/wiki/Base_de_datos FERNANDES AYALA, Ral. Objetivo de base de datos En: mitecnologico; http://www.mitecnologico.com/Main/ObjetivosBasesDeDatos

2. Fuentes Bibliogrficas CHIAVENATO, Idalberto Gestin del Talento Humano Bogot Colombia, Editorial McGraw Hill, 2002 475 pgs. 38

DOLN, Simn et al La gestin de los recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI 2da Edicin Aravaca Espaa, Mc Graw Hill, 2003 408 pgs. PUCHOL MORENO, Luis Direccin y gestin de recursos humanos 6ta Edicin Madrid Espaa, Ediciones Daz de Santos, 2006 441 pgs. GMEZ MEJA, Luis Gestin de recursos humanos 5ta Edicin Madrid Espaa, Editorial Pearson Prentice Hall, 2008 816 pgs.

3. Fuentes Hemerogrficas ASTUQUIPAN, Carlos. Cazadores globales En: Business Vol.6 N 62, Noviembre 1999; pp. 26 - 28

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