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Organisation und Geschftsprozessmanagement


Wing2, SS 2012 Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Meine bisherigen Organisationen

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Dr.-Ing. Dietmar Wolff


12 Jahre Bundeswehr Studium Maschinenbau Promotion Bildverarbeitung und Mustererkennung

Selbstndiger Projektleiter und Softwareentwickler

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Meine bisherigen Organisationen

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Dr.-Ing. Dietmar Wolff


6 Jahre IT-Berater, Projektleiter, Segmentmanager im Public Sector

7 Jahre Geschftsfhrer fr Vertrieb, Beratung und Entwicklung

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Lernziele

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1. Verstndnis der Prinzipien der industriellen Organisation und ihrer Vorlufer (Ford, Taylor). 2. Entwicklung von Grundstzen der Fhrung und Organisation von Unternehmen. 3. Die Studierenden kennen den Leistungserstellungsprozess in produzierenden Unternehmen. 4. Sie knnen Geschftsprozesse identifizieren und analysieren.

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Lernziele

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5. Auerdem sind sie in der Lage, Geschftsprozesse zu gestalten und zu modellieren und alle erforderlichen Dokumente zu beschreiben und zu erstellen. 6. In einem praktischen Spiel haben die Studierenden die Grundlagen zur Gruppenarbeit und Teamorganisation kennengelernt, sich selbst als Team organisiert und die Teamarbeit geplant und durchgefhrt.

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Lerninhalte

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1. Fhrung und Organisation von Unternehmen in postindustrieller Zeit. 2. Business Reengineering (typische Merkmale und ihre Auswirkungen, Praxisbeispiel). 3. Darstellung des Geschftsprozessmanagements und der rechnergesttzten Vorgangsbearbeitung in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.

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Lerninhalte

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4. Es wird das Konzept eines modernen computergesttzten Geschftsprozessmanagements entwickelt und die Nutzung von Computersystemen zur Planung, Steuerung, Ausfhrung und Verbesserung von Geschftsprozessen vertieft. 5. Vorgnge werden strukturiert, metasprachlich beschrieben und es werden Realisierungsanstze fr Entwicklung von Informationssystemen aufgezeigt. 6. Durchfhren eines Team-Planspiels.

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Prfungsinhalte

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Klausur 90 Minuten
- 1 Teil Wolff / 1 Teil Lbus - alle Hilfsmittel sind erlaubt

Vollstndige Teilnahme und Bestehen Teamspiel

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Literaturverzeichnis

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[Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: Geschftsprozessmanagement in der Praxis, HANSER Verlag, 7. Auflage, Mnchen 2010 [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: Betriebsorganisation, HANSER Verlag, 7. Auflage, Mnchen 2010 [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM: Auftragsabwicklung, in: Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM. Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion, VDI Verlag , Dsseldorf 1991 [Spur, 1994] Spur, G.: Fabrikbetrieb, in: Spur, G. (Hrsg.): Handbuch der Fertigungstechnik, HANSER Verlag, Mnchen 1994 [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: Organisation, Campus, Frankfurt 2000 [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement, in: ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Gtz Schmidt, Gieen 2006

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Regeln !!!

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Wer rausgeht bleibt drauen ! Wem andere Unterhaltung wichtiger ist, kann ebenfalls gehen ! Kein Essen und Trinken im Audimax ! Keine Pause !

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Einfhrung
- Was ist ein Geschftsprozess? - Betriebstypologien Fertigungsunternehmen - Warum Organisation und Geschftsprozessmanagement?

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Leistungserstellungsprozess im Unternehmen

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Aktivitten des Leistungserstellungsprozesses

Lieferanten

Gter und Dienstleistungen

Transformation Gter und (Produktion)


Dienstleistungen

Kunden

Planungs- und Controlling-Systeme

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Betriebstypologien Fertigungsunternehmen

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Quelle: EWI WiSe 2005/2006 Prof. Dr. Mareike Schoop

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Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen

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Globalisierung, Internationalisierung und Deregulierung erzeugen Wettbewerbs-/ Preisdruck Gesttigte Kufermrkte bei gleichzeitig steigenden Anforderungen der Kunden Real-Time-Welt (schnellere technische Entwicklungen, krzere Lebenszyklen) erfordert hhere Agilitt

Kunde
Preisdruck Preisdruck

Wettbewerb
Wettbewerbsdruck
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Unternehmen

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Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen


Ziel ist immer die vernnftige, zweckmige Gestaltung der betrieblichen Verhltnisse unter sich ndernden Bedingungen, mit dem Ergebnis gesteigerter Produktivitt! Effizienzsteigerung durch bessere Nutzung vorhandener Mglichkeiten
- Optimierung von betrieblichen Prozessen - Substitution der menschlichen Arbeitskraft durch Maschinen
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Kostendruck

Unternehmen

Produktivittsdruck

Rationalisierung

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Langfristige Effekte durch Methodennderung

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Quelle: Prozessorientierte Instandhaltung in der Zementindustrie, Dr. Ing. Karl- Friedrich Geibig

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Folgen nicht beherrschter Prozesse

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Neue Organisationsformen und Geschftsprozessmanagement als Lsungsweg


Quelle: [Hanser Verlag, 2004]

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

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Organisationsstrukturen

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AufbauOrganisation

Organisation

AblaufOrganisation

ProjektOrganisation
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Organisationsstrukturen

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Aufbauorganisation
- ist die Art und Weise, wie statische betriebliche Kommunikations- und damit Machtstrukturen orientiert sind und zusammenwirken;

Ablauforganisation
- ist die Art und Weise, wie die Teile des tatschlichen betrieblichen Arbeitsprozesses zeitlich (d.h., dynamisch) orientiert sind und zusammenwirken.

Projektorganisation
- kann aus beiden Perspektiven betrachten werden. Es ist damit zugleich ein statisches und ein dynamisches Phnomen.
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Geschftsprozessmanagement Aufbau- und Ablauforganisation

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Geschftsprozessmanagement Aufbau- und Ablauforganisation

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Organisation eines Unternehmens

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Prozesse werden in einem Organisationsgefge bearbeitet zwei grundstzlich verschiedene Sichten auf Unternehmen - Aufbauorganisation:
die Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) und ihre Beziehungen

- Ablauforganisation:
die Bearbeitungsvorgnge Ablauf- und Aufbauorganisation bedingen einander. Die Frage ist, von welcher Sicht man primr ausgeht.
Quelle: [Schaller]

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

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Einlinien-, Mehrlinien-, Stabliniensysteme


Einliniensystem

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Vorteile
- Einfach und bersichtlich - Kein Kompetenzgerangel - Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche - Mitarbeiter sind einfach zu steuern
Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

Nachteile
- Langer Dienstweg - dadurch ggf. Informationsverflschung auf dem Weg - berlastung der Fhrungskrfte - Abhngigkeit Vorgesetzter Mitarbeiter - Erschwerte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
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Beispiel - Einliniensystem

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Generaldirektor

Techn. Direktor

Kaufm. Direktor

Werksdirektor

Hauptabteilungsleiter

Werkstattleiter

Abteilungsleiter

Meister

Gruppenleiter

Vorarbeiter

Angestellter

Arbeiter

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Einlinien-, Mehrlinien-, Stabliniensysteme


Mehrliniensystem

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Vorteile
- Direkte Weisungs- und Informationswege - Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte - Fachautoritt der bergeordneten Stellen wird betont - Kein schwerflliger Instanzenweg
Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

Nachteile
- Keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche - Schwierige Fehlerzuweisung - Einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert - Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung
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Einlinien-, Mehrlinien-, Stabliniensysteme


Stabliniensystem

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Vorteile
- Entlastung der Linieninstanzen - Sorgfltigere Entscheidungsvorbereitung - Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen

Nachteile
- Gefahr eines Stabs-Wasserkopfes - Konfliktpotential zwischen Stab und Linie - Linie setzt Ideen der Stabsabteilung evtl. nicht um - Informelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung

Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

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Beispiel - Stabliniensystem

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Funktionale Organisation

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Vorteile
- bersichtlich - Eindeutige Verantwortungsbereiche, klare Kompetenzen - Expertenwissen durch Spezialisierung
Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

Nachteile
- Bereichsdenken/Egoismus - berlastung Fhrungskrfte wegen mangelnder Delegation - Fehlende Marktnhe - Langer Dienstweg, viele Schnittstellen
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Funktionsorientierte Prozessbearbeitung

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process follows structure


Quelle: [Schaller]

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Funktionale Organisation Abwandlungen


Divisionale Organisation (Spartenorganisation)

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produkt- oder marktorientiert

Vorteile
- Entlastung des Managements durch die Leiter der Sparten - Hohe Flexibilitt / Anpassungsfhigkeit - bersichtlicher und leichter zu steuern als kompletter Grobetrieb - Fehlbesetzungen treffen nur Sparte - Eigene Gewinnverantwortung der Sparten mglich
Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

Nachteile
- Entwicklung von Spartendenken - Konkurrenzkmpfe zwischen den einzelnen Sparten - Verzicht auf Synergieeffekte - Hoher Personalbedarf und Bedarf an Fhrungskrften

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Beispiel - Spartenorganisation

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Funktionale Organisation Abwandlungen


Zentralbereiche

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Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

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Matrix-Organisation

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Vorteile
- Expertenwissen - Spezialisierung an den Schnittstellen - Entlastung des Managements - Flexibel und anpassungsfhig
Quelle: Online Lehrbuch Geschftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation

Nachteile
- Hohes Konfliktpotential - Uneinheitliche Leitung - Kompetenzkreuzungen - Misserfolge auf andere Dimensionen geschoben - Hoher Bedarf Fhrungskrfte und qualifizierte Mitarbeiter
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Beispiel 1 - Matrixorganisation

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Beispiel 2 - Matrixorganisation

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Tensor-Organisation

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Vorteile
- Experten- und regionales Wissen

Nachteile
- Extrem hohes Konfliktpotential durch Kompetenzberschneidungen und -probleme

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Beispiel 1 Mischform Matrixorganisation mit Zentralbereichen

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Beispiel 2 Mischform Matrix- mit Projektorganisation

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Beispiel 3 Filial-, MatrixFunktionale Organisation

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Teamorganisation

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Vorteile
- hohe Flexibilitt/ Austauschbarkeit - zeitliche Begrenzung - hohes Spezialistentum - Teamgeist

Nachteile
- hoher Zeitaufwand zur Entscheidungsfindung - hierarchische Probleme - Fehlen klarer Kompetenzen - nicht fr Routinearbeiten geeignet

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Grundbegriffe der Unternehmensfunktionen

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Einfhrung in die ARIS Notation zur Organigrammdarstellung


Kantentypen
- Ist vorgesetzt - wird gebildet durch - besetzt

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Siehe bungen
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Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)

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Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, 1856 bis 1915) Kernidee: Produktivittssteigerung durch Arbeitsteilung Anwendungsbereich: ursprnglich in mechanisierten Betrieben Methodische Grundstze:
- der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeitskrfte unabhngig gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte) - Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkordlohn) - Einfhrung wissenschaftlicher Betriebsfhrung (Normierung von Arbeitsobjekten, Arbeitszeit, Arbeitsttigkeit)

Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fliebandproduktion des T-Modells von Ford


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Quelle: [Schaller]

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Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)

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Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fliebandproduktion des T-Modells von Ford

Taylorismus
- theoretischer Ansatz - Arbeitsintensitt - Selektion & Training - Geschwindigkeit und Genauigkeit

Fordismus
- praktischer Ansatz - Arbeitsablauf - Kontrolle & berwachung - Menge

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Exkurs: Taylorsche Aufbauorganisation

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Unternehmensleitung
Produktplanung Produktion Vertrieb

Produktentwicklung

Konstruktion

Materialwirtschaft

Fertigung u. Montage

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Exkurs: Taylorsche Aufbauorganisation

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Unternehmensleitung
Produktplanung Produktion Vertrieb

Produktentwicklung

Konstruktion

Materialwirtschaft

Fertigung u. Montage

Funktionalitt

Design

Baugruppen

Einzelteile

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Exkurs: Taylorsche Aufbauorganisation

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Unternehmensleitung
Produktplanung Produktion Vertrieb

Produktentwicklung

Konstruktion

Materialwirtschaft

Fertigung u. Montage

Einkauf

Lager wesen

Fertigung

Montage

Vormontage

Endmontage

Montage
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Justage

Prfung
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Exkurs: Taylorsche Aufbauorganisation - Informationsfluss

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Unternehmensleitung
Produktplanung
Produktentwicklung Konstruktion

Produktion
Materialwirtschaft Fertigung u. Montage

Vertrieb

Funktionalitt

Design

Baugruppen

Einzelteile

Einkauf

Lagerw esen

Fertigung

Montage

Vormontage

Endmontage

Montage
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Justage

Prfung
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Center-Prinzip

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Cost Center
- Erstellt unternehmenssichernde Leistungen, die nur intern abgesetzt werden - gesteuert in Form einer eigenen KST durch Kostenumlage - Kosten- und Budgetverantwortung

Revenue Center
- Erstellt marktfhige Leistungen, die auf verursachergerechter Verrechnungsbasis intern abgesetzt werden (auch: Service Center, Support Center, Center of Competence)

Profit Center
- Erstellt marktfhige Leistungen, die sowohl intern, wie auch extern abgesetzt werden - gesteuert ber Marktpreise und Konkurrenz - Entscheidungskompetenz ber smtliche Gewinneinflussgren

Investment Center
- entspricht dem Profit Center. - hinzu kommt die Kompetenz, einen gewissen Gewinnanteil reinvestieren zu drfen - auch als Vorstufe fr Outsourcings

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Kontroll- oder Leitungsspanne

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Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter


- Grosse/breite Spanne
Viele Mitarbeiter - wenig hierarchische Ebenen

- Kleine Spanne
wenige Mitarbeiter - viele hierarchische Ebenen

- Richtige Spanne
Komplexitt der Aufgabe Fhigkeiten der Mitarbeiter Organisatorische Strukturen und Instrumente

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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Geschftsfhrung
- verantwortlich, das Unternehmen im kaufmnnischen, technischen und sozialen Bereich so aufzustellen, dass ein effizienter und gewinnorientierter Betriebsablauf gewhrleistet ist - Vertritt das Unternehmen nach auen, zu den Kunden, Lieferanten, Geschfts- und Vertragspartnern

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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Verwaltung
- ist eine Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens (Administration). - Auftrag: besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe, aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften verwirklicht
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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Marketing
- operative Beeinflussungstechniken (Marketing-Mix-Instrumente) - ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensfhrung zur Befriedigung der Bedrfnisse und Erwartungen der Kunden und anderer Interessengruppen (Stakeholder)

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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Vertrieb
- das Akquirieren von neuen Kunden - das Halten von Bestandskunden - Vertriebsaktivitten planen, durchfhren und berwachen

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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Produktmanagement
- durch ihre Marktforschungsergebnisse erkennen sie Marktlcken, entwickeln neue Produktvarianten, setzen diese zusammen mit der Produktion in marktreife Prototypen um - mit den Mitarbeitern des Marketings arbeiten sie bei der Produktvermarktung zusammen - berwachen die Lebensdauer der Produkte
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Produktmanagement als MatrixOrganisation

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Vorteile
- Marktnhe - Flexibilitt und Reaktionsfhigkeit - Schnelle Informationsflsse - Koordinierung aller produktbezogenen Ttigkeiten - Spezialisierungsvorteile

Nachteile
- Kompetenzberschneidungen und -probleme - Hang der PM zu Opportunismus und zu kurzer Befriedigung der Kundenbedrfnisse - Aufwndige Organisationsstruktur

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Aufgaben der Organisationseinheiten


Geschftsfhrung

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Verwaltung

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement

Produktion

Produktion
- der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der Transformation, der aus natrlichen wie bereits produzierten Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder Gebrauchsgter erzeugt

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Stellenbeschreibung

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Schriftliche, verbindliche und in einheitlicher Form abgefasste Fixierung der


- organisatorischen Eingliederung einer Stelle, - ihrer Ziele - Aufgaben - Kompetenzen und - Verantwortlichkeiten sowie - ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen
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Stellenbeschreibung
Vorteile
- Klare Unterstellungsverhltnisse - Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten - Klare Delegation - Bessere Aufgabentransparenz (bersichtlichkeit) - Leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter - Einfachere Stellvertretung - Vorgaben fr Personalselektion - Mastab fr die MA-Qualifikation (Zielvereinbarungen) - Grundlage fr die Gehaltsfindung

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Nachteile
- Hoher Aufwand (Einfhrung, Aufdatierung) und daher mglicherweise stndig veraltet und nicht up-to-date - Gefahr der berorganisation - Schlechte bersichtlichkeit - berschneidungen werden nicht erkannt - ermglicht Dienst-nachVorschrift-Verhalten - untersttzt brokratisches Denken

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

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Prof. Dr. Dietmar Wolff

Organisationsformen in der Produktion

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Organisationsformen in der Produktion

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Organisationsformen in der Produktion

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Werkstattfertigung

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Fliefertigung

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Fliefertigung automatische Fertigung

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Fliefertigung verfahrensbedingte
Coextruder Heizung Metallspule Extrusionswerkzeug Beschichter fr Primer

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Durchhang- Trenneinheit steuerung mit Abzug

Rollensatz

Khlbad

Beschichter fr Butyl

Abzug

Auswurfeinheit

Hauptextruder

Materialflu
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Organisationsformen in der Produktion

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Quelle: Vorlesung Produktions- und Logistikmanagement, Prof. Dr. S. Wilksch, HTW Berlin

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Prof. Dr. Dietmar Wolff

Eignung der Organisationsformen in der Produktion

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vernderung der Arbeitsinhalte

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

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Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel


4. Stufe

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3. Stufe

Integration weiterer Ttigkeiten

2. Stufe Fertigungsmittel zusammenfassen

Arbeitsgruppen zusammenstellen

1. Stufe

Teilefamilie bilden
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

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Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel

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Drehen Walzen

Bohren Schleifen

Schweien

Fertigungsinsel Antriebswellen

Fertigungsinsel Abtriebswellen
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

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Ergebnisorientierte Ziele von Gruppenarbeit


Verringerung der Montagercklufer Termingerechte Ausbringung von Gutteilen

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Steigerung der Maschinennutzung

Verringerung von Ausschu

Verringerung der Umlaufbestnde

Verringerung von Nacharbeit Senken der Durchlaufzeiten


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Verringerung der Rstvorgnge und -zeiten

Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

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Entwicklungsphasen eines Teams


12
Integrationsphase Testphase
ideenreich flexibel offen leistungsfhig solidarisch hilfsbereit hflich unpersnlich gespannt vorsichtig

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Organisationsphase
Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte

Kampfphase
unterschwellige Konflikte Konfrontationen Cliquenbildung mhsames Vorwrtskommen Gefhl der Auswegslosigkeit

6
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 78

Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Teambildung nach Bruce Tuckman


Orientierungsphase (forming)

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- Entstehungsphase des Teams, Mitglieder mssen ihre eigene Rolle finden, Hflichkeit, vorsichtiges Abtasten, Streben nach Sicherheit, keine Vertrauensverhltnisse, "Man"-Orientierung

Konfrontationsphase (storming)
- Entscheidung, ob das Team weiter besteht oder aufgrund unberwindbarer Konflikte zerfllt, Machtkmpfe, Meinungen und Gefhle werden offen ausgesprochen, Kampf um die informelle Fhrung, "Ich"-Orientierung, - am Ende: Definition der Aufgabenrollen, Grundkonsens gebildet
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 79
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Teambildung nach Bruce Tuckman

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Kooperationsphase (norming)
- Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht, freundschaftliches Klima des Vertrauens, Kooperation im ganzen Team, "Wir"-Orientierung

Wachstumsphase (performing)
- gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewltigung

Auflsungsphase (adjourning)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

80

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: Fhrungsstile eindimensional

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Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

81

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: Fhrungsstile zweidimensional

hochschule hof
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Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

82

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: Fhrungsstile dreidiemensional, situativ

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Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

83

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Fhrungsverhalten in den Entwicklungsphasen des Teams


Delegieren

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Kontrollieren und den Proze verbessern

Untersttzen
Fordern und frdern

Eigenstndiges Arbeiten
Lsungen umsetzen

Klrung Leiten
Coachen und trainieren Lsungen und Antworten finden

Aufbruch Lenken
Raum geben Fragen stellen
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 84

Lsungen und Antworten suchen Ausgrenzung Euphorie Resignation Widerstnde

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Orientierung

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

85

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Projektorganisation

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Organisation einmaliger, komplexer Aufgaben als zeitlich befristetes Projekt


Projektauslsung Projektplanung Projektdurchfhrung

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

86

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Projektorganisation auerhalb der Linie

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Quelle: [Schreygg, 2008]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

87

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Projektorganisation innerhalb der Organisationsstruktur


Projektpartner Projektstatus Projektleiter PL Projektteam

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Akquise
Prsentationen

Projekt

Bestandskunde

Teamleiter Bereichsleiter/ Koordinator Senior-KB KB

Teamleiter Senior-KB KB

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

88

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Organisationseinheiten eines Projektes


Projektmitarbeiter

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Projektcontroller Projektaufsicht

Projektleiter

Projektmitarbeiter Projektteam Lieferant

Lenkungsausschu Projektteam Kunde Projektmitarbeiter Projektleiter Projektmitarbeiter

Experte 1

Experte 2

Experte 3

Experte 4

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

89

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Projektorganisation

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Vorteile
- Gemeinsame Verantwortung mehrerer Organisationseinheiten - Einfache Koordination - Flexibel, kreativ - Einbindung von Spezialisten und Externe - Hierarchie- und organisationsbergreifender Personaleinsatz
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 90

Nachteile
- Kompetenzstreitigkeiten, Konflikt Projektgruppe/Linie - Koordinierung sehr groer Projektgruppen - Karrierenachteile bei Herauslsung aus der normalen Verwendung

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
Funktionale Organisation Modellierung der Aufbauorganisation

- Organisationsformen in der Produktion - Teambildung - Projektorganisation - von der Aufbau- zur Ablauforganisation

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

91

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation


Herausforderungen heutiger Unternehmen
- globale Mrkte - hohe Marktdynamik - kurze Produktlebenszyklen - geringe Stckzahlen

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Bedarf an einer schnellen, flexiblen Reaktion auf sich verndernde


- Mrkte - Kundenbedrfnisse - Technologien

eher machbar in prozessorientierten Organisationen

structure follows process


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 92

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation


Herausforderungen durch die Mitarbeiter

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Quelle: [Wiendahl, 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

93

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation

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Mit einer strkeren Prozessorientierung werden externe und interne Erwartungen erfllt.
Nach auen gerichtete Anforderungen hhere Prozess- und damit Produktqualitt beschleunigte Kommunikation mit Marktpartnern hhere Prozesstransparenz fr den Kunden hhere Kundenbindung Nach innen gerichtete Anforderungen Kosteneinsparungen Straffung von Arbeitsablufen Reduktion von Planungs-, Bearbeitungs- und Liegezeiten hhere Aktualitt von Informationen bessere Kommunikation definierte Schnittstellen Erlssteigerung
Fertigung/ Montage Lager Versand

Vertrieb

Entwicklung/ Konstruktion

Einkauf

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

94

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation


Management Aufbauorganisation Produktion
EntAV wicklung Ferti- Mongung tage

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MW/Beschaffung

Vertrieb/ Versand

Ablauforganisation Qualittssicherung, Controlling, Finanzen

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

95

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Aufbauorganisation

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University of Applied Sciences

Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

96

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
University of Applied Sciences

Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 97

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Aufbauorganisation

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Prozessorganisation
- Unternehmen nach durchgehenden Geschftsprozessen modelliert - oft bleibt die klassische hierarchische Aufbauorganisation erhalten

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

98

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation

hochschule hof
University of Applied Sciences

Managementprozesse

Kernprozesse
Untersttzungsprozesse
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 99

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation
Kernprozesse sind z. B.
- Marketingprozesse - Produktionsprozesse - Materialprozesse - Logistikprozesse

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Managementprozesse

Kernprozesse
Untersttzungsprozesse

dazu
- Managementprozesse - untersttzende Prozesse wie z.B.
Personalprozesse Rechnungswesenprozesse Finanz- bzw. Investitionsprozesse Informationsprozesse
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 100

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Cluster fr Unternehmensprozesse primre und sekundre Prozesse

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Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

101

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Cluster fr Unternehmensprozesse Fhrung, Ausfhrung, Untersttzung

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Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

102

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation
Vorteile

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- Konzentration auf wertschaffenden, vom Kunden honorierte Aktivitten - Zusammenfassung der Prozesse zu bersichtlichen Organisationseinheiten
Vereinfachung der Administration und Koordination

- bessere Beherrschung der Arbeitsablufe - Abkehr von der statischen Problemlsungsfindung - hohe Transparenz

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

103

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation
Vorteile

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- funktionsbergreifender Charakter durch Verteilung der Prozesse ber mehrere Unternehmensbereiche - abwechslungsreiche Ttigkeit motiviert Mitarbeiter - berschaubare Anzahl von Schnittstellen
Reduktion der Abstimmungs- und Koordinationsprobleme

- klar definierte Verantwortung


Fehlerquellen reduzieren, Durchlaufzeiten der Prozesse verkrzen

- hohe Flexibilitt im Hinblick auf die hufig und rasch ndernde Rahmenbedingungen - ein exakt definierter Prozessverantwortlicher

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

104

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation
Nachteile

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- fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens notwendig


Kosten fr Teambildungsmanahmen und Trainings

- hoher Koordinationsaufwand fr Prozessgestaltung und Optimierung der Prozessablufe


insbesondere bei Prozessschritten fr mehrere wertschpfende Prozesse

- Furcht der Unternehmensleitung vor Autorittsverlust


Konflikte und Abwehr der neuen Organisation

- Identifikation der Kernprozesse problematisch und zeitintensiv - Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und Spezialisierung gehen verloren
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 105

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
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Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 106

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Organisation

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Lieferant

Kunde

Prozessorientierung heit fr jeden Mitarbeiter...


Konsequente Kundenorientierung Identifikation der eigenen Ttigkeit als Beitrag zur Wertschpfung Verstndnis und Kenntnis der von der eigenen Aktivitt abhngigen Prozesse Eindeutige Kenntnis der Ansprechpartner bei internen Lieferanten und Kunden Verantwortung des Einzelnen zur Erfllung der Prozessziele Verantwortung zur Verbesserung des eigenen Prozesses Transparenz darber, wie sich die Einzelschritte zum Ganzen zusammenfgen

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

107

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Produktentstehungsprozess
Produktplanung Entwicklung Konstruktion

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Arbeitsplanung Fertigung Montage Versand


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 108

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Teamorganisation Fertigungsprozess
Arbeitsvorbereitung

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Kontrolle

Produktionsplanung

Fertigung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 109

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel


4. Stufe

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3. Stufe

Integration weiterer Ttigkeiten

2. Stufe Fertigungsmittel zusammenfassen

Arbeitsgruppen zusammenstellen

1. Stufe

Teilefamilie bilden
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

110

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Klassische Aufgaben der Abteilung

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Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

111

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Neue Aufgaben der Gruppe

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Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

112

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Funktionsverteilung Gruppenarbeit

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Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

113

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Verantwortlichkeitsmatrix

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Name 1 Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 Name 6 Name 7 Name 8 Name 9 Organisation Gruppe Pflege der Infowand AV-Beauftragter Sicherheitsbeauftragter Anwesenheits/Urlaubsliste berstundenplanung Kommunikat./SS-Beauftr. Inselstatistik Schichteinteilung Wartungsplne H.& B-Stoffe Beauftr. Ordnung u. Sauberkeit KVP-Manahmen Prfmittelberwachung Arbeitspapiere

Hauptverantwortlicher Nebenverantwortlicher

Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

114

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Aufgaben des Meisters

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Meisteraufgaben frher
Maschinenpark im Griff Stckzahlen/Qualitt Mitarbeiter informieren Arbeitsauftrge verteilen Anweisungen geben Kontrolle ausben disziplinarisch eingreifen Entscheidungen treffen

Meisteraufgaben heute
Qualifizierung/Flexibilisierung Ziele przisieren/vereinbaren Gruppe informieren Gruppensprecher untersttzen zu CPI/TQM qualifizieren Zielvereinbarungen kontrollieren Konflikte bearbeiten bergeordnete Entscheidungen treffen und transparent machen

Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

115

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessorientierte Ziele von Gruppenarbeit


CPI anstoen und betreiben Bereitschaft zur Konfliktlsung

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Transparenz schaffen

Ziele vereinbaren

Teamgeist und Teamarbeit

Manahmen verfolgen

Autonomes Gruppengesprch Umgangsformen Krankheitsstand senken


Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Akzeptanz

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

116

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
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Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 117

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Ablauforganisation
die Ermittlung und Definition von

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Arbeitsprozessen unter Bercksichtigung von


- Raum - Zeit - Sachmitteln - Personen

nach REFA
- das zeitliche und rtliche Hinter- und Nebeneinander der zur Erreichung eines bestimmten Arbeitsergebnisses auszufhrenden Arbeiten
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

118

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Ziele und Dilemma der Ablauforganisation


Ziele
- Maximierung der Kapazittsauslastung - Verringerung der
Verteilzeiten Durchlaufzeiten Wartezeiten Leerzeiten

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Zielkonflikt

- Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung - Qualittssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der Arbeitsbedingungen - Reduzierung der Verteil- und Transportaufwendungen durch Optimierung der Arbeitsplatzanordnung - Erhhung der Termintreue
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

119

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
University of Applied Sciences

Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 120

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozess
Prozess
Eingabe (Input) Umwandlung (Transformation)

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Ergebnis (Output)

Geschftsprozess
Geschftsprozessverantwortlicher

Quelle - Anforderungen von Kunden - Leistungen Lieferant

Wertschpfende Aktivitten

Senke - Leistungen fr Kunden

Leistungsparameter (Ziel-, Messgren)


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 121

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wichtige Merkmale von Geschftsprozessen

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umfassen logisch zusammengehrige Vorgnge Aufgabenobjekte eines Geschftsprozesses besitzen betriebswirtschaftliche Relevanz (Rechnung, Auftrag, Ware, etc.) sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen bzw. Leistungen zwischen Objekten einer Organisation verbunden werden durch ein auslsendes Startereignis aktiviert und durch ein Endereignis beendet sind hierarchisch strukturiert (Komplexittsbeherrschung)

Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

122

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wichtige Merkmale von Geschftsprozessen

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haben einen konkreten Bezug zu den obersten Zielen eines betrieblichen Systems (Zielkaskade) orientieren sich hufig an der Wertschpfungskette des betrachteten Unternehmens besitzen hinsichtlich der berprfung der Zielerreichung die Merkmale
- Zeit, - Kosten, - Qualitt und - Kundenzufriedenheit

bezglich der erstellten Leistung


Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

123

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Generisches Prozessmodell

hochschule hof
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Prozess A

Ziel
Kunde/ Lieferant

Eingabe

Aktivitt Aktivitt Aktivitt

Ergebnis

Kunde

Rckmeldungen

Messpunkte Messkriterien Qualitt / Zeit / Kosten

Rckmeldungen

Schnittstelle Prozess B

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

124

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Geschftsprozesse in Industrieunternehmen

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University of Applied Sciences

Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

125

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Interne und externe Prozesse

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Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

126

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessebenen

hochschule hof
University of Applied Sciences

Teilprozess ist Untermenge eines darber liegenden Prozesses Ablauf ist ein Hauptprozess, wenn
- aus einer erkennbar zusammenhngenden Folge von Teilprozessen besteht - die in der selben zeitlichen Periodizitt ablaufen Hauptprozess
Teilprozess
Teilprozess Teilprozess

Teilprozess

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

127

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessebenen

hochschule hof
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Ebenenbezeichnungen
- Unternehmensprozess Geschftsprozesse Teilprozesse Arbeitsablufe Teilarbeitsablufe Unterarbeitsablufe Ttigkeiten - Geschftsprozess Geschftsprozessschritte Elementare Geschftsprozessschritte - Prozess Aktivitt Ttigkeit Hauptprozess
Teilprozess
Teilprozess
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Teilprozess
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Teilprozess
128

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessebenen

hochschule hof
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Ebenenbezeichnungen
- Unternehmensprozess Teilprozess Ebene II Teilprozess Ebene III Arbeitsschritt Aktivitt - Geschftsprozess Teilprozess Prozessschritt Arbeitsschritt - Geschftsprozess Teilprozess 1. Ebene Teilprozess 2. Ebene Elementarprozess mit Aktivitt Hauptprozess
Teilprozess
Teilprozess
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Teilprozess
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Teilprozess
129

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessebenen

hochschule hof
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Unternehmensprozess
Teilprozess 1. Ebene
Teilprozess 2. Ebene Teilprozess 2. Ebene

Teilprozess 1. Ebene
Teilprozess 2. Ebene Teilprozess 2. Ebene


Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

130

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Ebenenkonzept der Geschftsprozessmodellierung

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Quelle: [Frevert, 2008]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

131

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
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Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 132

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Geschftsprozesse identifizieren

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Voraussetzung sind die Aussagen aus der Unternehmensstrategie


- welche Produkte werden - fr welche Kunden angeboten?

Welche Wertschpfungsschritte sind notwendig, um die Produkte dem Kunden zur Verfgung zu stellen?
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 133

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition von Prozessen

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Kunde Kunde

Input Interesse Rahmenvertrag Anfrage eingetroffen Preisinformation

Prozess

Output

Kunde Kunde

RahmenRahmenvertrag auftrag bearbeiten SalesProzess Preislisten update Auftrag erteilt Preisliste

Kunde

Kunde

Kunde Kunde

Kunde Kunde

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

134

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Checkliste Prozessdefinition
Nr. Checkpoint 1 2 3 4 5 6 7 8 Prozessauslsende OE konkret mit Rolle benannt?

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OK?

Startereignis formuliert, so dass eindeutiger Beginn? Input des Prozesses przise beschrieben? Prozess mit Auftrag und Verrichtung klar benannt? Identnummer vergeben? Output des Prozesses przise beschrieben? Prozessende durch ein Endergebnis przise bestimmt? Empfnger/Kunden klar ber ihre Rolle identifiziert?
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

135

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessprofil

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Prozesseigenschaften
- Komplexizitt - Wiederholungshufigkeit - Konstanz - Determiniertheit

Ressourceneinsatz
- Mitarbeiterqualifikationen - Produktionsverfahren - IT-Systeme

Objektunabhngige Prozessidentifikation

Prozessanforderungen
- Kundenbedrfnisse
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

136

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 137

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Geschftsprozessmodell

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zweckorientierte, nach einer bestimmten Systematik und Darstellungsform erstellte Abbildung eines Geschftsprozesses Struktur spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der betrachteten Funktionen wider dienen der
- Dokumentation, - Analyse und - Gestaltung von Geschftsprozessen

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

138

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Geschftsprozessmodell

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regelt und beschreibt


- Prozessarten, - Input- / Output-Beziehungen - die Prozesssteuerung - die bentigten Ressourcen

konkrete Ausprgung der Prozesse kann in den verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens unterschiedlich sein

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

139

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Generisches Prozessmodell

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Prozess A

Ziel
Kunde/ Lieferant

Eingabe

Aktivitt Aktivitt Aktivitt

Ergebnis

Kunde

Rckmeldungen

Messpunkte Messkriterien Qualitt / Zeit / Kosten

Rckmeldungen

Schnittstelle Prozess B

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

140

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells

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Funktionssicht
- durchgefhrte Funktionen und Aktivitten inkl. Beschreibungen und Merkmalen

Beispiel PC-Montage

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

141

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells

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Leistungssicht
- Vom Prozess erbrachte Leistung sowohl materiell als auch Informationslieferung

Beispiel PC-Montage

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

142

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells

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University of Applied Sciences

Datensicht
- Daten und Informationen, die vom Prozess bentigt werden - Ereignisse Beispiel PC-Montage

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

143

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells

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Organisationssicht
- Beteiligte Organisationseinheiten und Stellen - Werke, Maschinen, - Aufbauorganisation Beispiel PC-Montage

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

144

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells


Steuerungsssicht

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- verbindet die Elemente der anderen Sichten - Ablauf des Prozesses: Kontroll-, Material-, Informationsfluss - Zuordnung Mitarbeiter, Organisationseinheiten, Ressourcen Beispiel PC-Montage

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

145

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ARIS-Sichten als Teilmodelle des Geschftsprozessmodells

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Quelle: [Allweyer, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

146

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

hochschule hof
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Prozessorientierte Organisation
- Prozesse - Prozessorientierte Teamorganisation - Ablauforganisation - Geschftsprozesse
Prozessebenen

- Geschftsprozesse identifizieren - Geschftsprozessmodelle


Sichten auf Prozesse

- Geschftsprozessmodellierung
ARIS als Rahmenkonzept
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 147

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierung der Ablauforganisation

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Aufbauorganisation Elemente

Ablauforganisation

Stellen Aufgaben bzw. -Linien-, Stabs-, Aktivitten Leitungs-, Ausfhrungsstellen, Organisationseinheiten Vorgnger-NachfolgerBeziehungen im Sinne der Ttigkeit, oft ergnzt durch Informations- und Materialflsse

Relationen Unterstellungsverhltnisse (Weisungen, Befugnisse, Berichtswege)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

148

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Prozesslandkarte

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zeigt alle Prozesse


- mglichst auch Teilprozesse

eines Unternehmens zeigt die Wirkungszusammenhnge der Geschftsprozesse zeigt die Verbindungen zu den Kunden

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149

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Beispiel Prozesslandkarte

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.prozessmanagement.me/Prozesslandkarte.htm, Stand 19.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

150

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Prozesslandkarte

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University of Applied Sciences

Vaillant

Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

151

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Prozesslandkarte

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Siemens Medizintechnik

Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

152

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Prozesslandkarte

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Infinion

Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

153

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Synonym Prozesskarte

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

154

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Systemdiagramm

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Betroffenen Organisationseinheiten (i.d.R. als Kreise) Informationsflsse, Warenflsse, organisatorischen Regelungen (als Pfeile)

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

155

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Systemdiagramm

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Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

156

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Schnittstellenmatrix
Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten
an von User Hotline Systembe rater Programmier ung SWLieferant Black Box 2 4 / 1 Black Box 5 / / 3 Black Box 7 User Hotline Systemb erater

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Programmier ung / / 6 Black Box

SWLiefer-ant / / / /

Black Box

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

157

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Prozessdiagramm

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Organisationseinheiten als groe Pfeile Prozessschritte als kleine Pfeile den Organisationseinheiten zugeordnet Informationen, Daten, Waren als Pfeile

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

158

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Prozessdiagramm

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University of Applied Sciences

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

159

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Vorgangskettendiagramm

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University of Applied Sciences

Spalten mit Folgen von


- Funktionen, - Ereignissen, - Daten, - IT-Systemen, - Organisationseinheiten

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

160

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Vorgangskettendiagramm

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University of Applied Sciences

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

161

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Swimlane-Modell (Schwimmbahn)


90o gedrehtes Prozessdiagramm

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Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

162

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Schwimmbahn-Darstellung Softwareentwicklung

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

163

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungsformen Prozesskatalog

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wenn die grafischen Mglichkeiten an ihre Grenzen stoen als Ergnzung


Prozessgliederung 1 1.1 1.1.1 Sender Input Prozessskizze Output Empfnger

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

164

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Online Shop als Prozesslandkarte

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Quelle: [Blsing]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

165

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Online Shop nach DIN 66001

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Quelle: [Blsing]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

166

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Online Shop als Swim Lane

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University of Applied Sciences

Quelle: [Blsing]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

167

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Online Shop in UML

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University of Applied Sciences

Quelle: [Blsing]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

168

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 0

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University of Applied Sciences

Quelle: [Frevert, 2008]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

169

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 1

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University of Applied Sciences

Quelle: [Frevert, 2008]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

170

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierungskonventionen

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University of Applied Sciences

Welche Modelltypen sollen fr welchen Zweck verwendet werden? Wie viele Hierarchiestufen/Ebenen sollen verwendet werden? Welche Sachverhalte sollen auf welche Art modelliert werden? Welche Modellierungselemente sollen in den einzelnen Modelltypen verwendet werden? Welche Informationen sollen den verschiedenen Elementen hinterlegt werden? Wie sollen die Elemente grafisch angeordnet werden?
Quelle: [Allweyer, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

171

Prof. Dr. Dietmar Wolff

bersicht Methoden der Prozessmodellierung


Diagrammbasierte Methoden der Prozess-modellierung

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University of Applied Sciences

Objektorientiert

Datenflussorientiert

Kontrollfluss-orientiert

Acitivity Diagramme (UML)

IDEF-Diagramme

Petri-Netze

Use Case Diagramm (UML)

Datenflussdiagramme (SSA)

Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)

Interaktionsdiagramme und Vorgangsereignisschemata (SOM)

Flussdiagramme (SADT)

Funsoft-Netze

Objektorientierte eEPK

Aufgabenketten-Diagramm (PROMET BPR)

Statechart und ActivitychartDiagramme

Herstellerspezifische Anstze (GPO-Tools und WFMS)


Quelle: [Wolff]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

172

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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University of Applied Sciences

Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 173

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug


Organigramm

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University of Applied Sciences

Organisationssicht
Prozessauswahlmatrix,

Fachbegriffsmodell,
eERM, eERM-Attributzuordnungsdiagramm

Wertschpfungskettendiagramm, eEPK,
Vorgangskettendiagramm,

Funktionszuordnungsdiagramm, Leistungszuordnungsdiagramm,

Funktionsbaum,
Zieldiagramm

Office Process,
Industrial Process

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungsbaum

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 174

Prof. Dr. Dietmar Wolff

ARIS-Symbole

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/Fachbegr.

Datencluster

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

175

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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University of Applied Sciences

Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 176

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Leistungssicht

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University of Applied Sciences

Beschreibt materielle und immaterielle Input- und Output-Leistungen einschlielich der Finanzflsse (Dienst-, Sach- und finanzielle Leistungen)

Leistungsbaum
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 177

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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University of Applied Sciences

Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 178

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Funktionssicht

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University of Applied Sciences

Beschreibt und ordnet die durch Ereignisse ausgelsten Funktionen

Funktionsbaum
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 179

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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University of Applied Sciences

Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 180

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Datensicht

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Beschreibt Informationsobjekte, deren Attribute und Beziehungen


- Informationsobjekte werden von Funktionen erzeugt, verwendet oder manipuliert und erhalten in Ereignissen definierte Zustnde - Datenmodelle dienen zur Klrung und Strukturierung der betrieblichen Begriffswelten, werden aber vor allem fr Anforderungsdefinitionen von DV-Anwendungssystemen genutzt

Fachbegriffsmodell
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 181

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 182

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Organisationssicht

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University of Applied Sciences

Bildet die die Funktionen ausfhrenden Mitarbeiter, die Organisationseinheiten sowie deren Struktur untereinander ab

Organigramm
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 183

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Das ARIS-Haus Methode und Werkzeug

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University of Applied Sciences

Organisationssicht

Datensicht

Steuerungssicht

Funktionssicht

Leistungssicht
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 184

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Steuerungssicht

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University of Applied Sciences

Bildet die durch die Sichtenbildung verlorenen Zusammenhnge in einer eigenen Darstellung redundanzfrei ab
- das Zusammenwirken der unterschiedlichen Komponenten wird durch die Prozessmodellierung beschrieben - Ereignisse zeigen bergnge auf

WKD, eEPK, Office Process, Funktionszuordnungsdiagramm


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 185

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Modellierung der Unternehmensebenen

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Beschaffung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Produktion
186

Vertrieb
Prof. Dr. Dietmar Wolff

University of Applied Sciences

ebene
Modellebene 1

Wertschpfungskettendiagramm

Modellebene 2

Modellebene 3

Funktionsbaum

Modellebene 4

ePK
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 187

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Detailmodelle

Steuerungsebene

Grobmodelle

Planungsebene

bersichtsmodelle

Integration der Beschreibungsebenen von Geschftsprozessen in Hierarchien Organigramm Management-

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Beispiel ARIS-Umsetzung des Ebenenkonzepts

hochschule hof
University of Applied Sciences

Quelle: [Frevert, 2008]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

188

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Modellierungskonventionen

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University of Applied Sciences

Quelle: [Allweyer, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

189

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Miles in Quality

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.phoch2.de/BPR/DEMO/index.htm, Stand 26.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

190

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Miles in Quality Prozesslandkarte

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

191

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Miles in Quality Leistungsbaum

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

192

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Miles in Quality Organigramm

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

193

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Miles in Quality WKD Schiff segeln

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

194

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Versandkauf Prozesslandkarte

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

195

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Versandkauf eEPK


Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012

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University of Applied Sciences

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

196

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: Versandkauf eEPK

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

197

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beschreibungsebenen vom Modell zur Abbildung in der IT


Fachkonzept

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- betriebswirtschaftliches Anwendungskonzept - charakterisiert in einer formalisierten Beschreibungssprache

DV-Konzept
- Umsetzung des Fachkonzepts in Begriffswelt der Datenverarbeitung - noch ohne Bezug zu konkreten Implementierungskomponenten

Implementierung
- bertragung des DV-Konzepts auf konkrete hard- und softwaretechnische Komponenten

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

198

Prof. Dr. Dietmar Wolff

ARIS-Sichten und Beschreibung auf den verschiedenen Ebenen

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University of Applied Sciences

Quelle: [Allweyer, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

199

Prof. Dr. Dietmar Wolff

ARIS als Methode zur Softwareeinfhrung

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University of Applied Sciences

Quelle: [Wolff]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

200

Prof. Dr. Dietmar Wolff

bersicht Methoden der Prozessmodellierung

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University of Applied Sciences

Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: Methoden und Werkzeuge fr das Geschftsprozessmanagement, Hamburg 2011

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

201

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Petri Netze

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mathematisch fundierte Theorie zur formalen Beschreibung von (Informations-) Transformationsprozessen Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die auf den Konzepten
- der Nebenlufigkeit - der Verteiltheit und - der asynchronen Kommunikation aufbaut

Ursprung: Dissertationsschrift Kommunikation mit Automaten von Carl Adam Petri (1962) seit Mitte der 80er Jahre vermehrter Einsatz in praktischen Anwendungen
Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

202

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Petri-Netz - Verkehrsampel

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Petri-Netze modellieren Zustnde

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

203

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Notation Petri Netze

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gerichteter bipartiter Graph, bestehend aus


- zwei disjunkten Mengen von Knoten
Stellen Datenspeicher

Transitionen

Aktivitt

- sowie
Kanten Kontroll-/Datenfluss

Marken (token)

Informationstrger/ Datenobjekt

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

204

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozesse mit Petri Netze


Transitionen
- Aktionen, Handlungen

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Stellen
- Bedingungen bzw. Zustnde

Verbindungen
- Vor- und Nachbedingungen von Aktivitten

Marken
- Zustnde einer Bedingung oder - zu bearbeitende Objekte

Markierungen
- lokale Zustnde
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 205

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Petri-Netz Zahlung am Automaten

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Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Petri-Netz, Stand 03.05.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

206

Prof. Dr. Dietmar Wolff

bersicht Methoden der Prozessmodellierung

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Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: Methoden und Werkzeuge fr das Geschftsprozessmanagement, Hamburg 2011

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

207

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Business Process Model and Notation (BPMN)


globaler Standard fr die Prozessmodellierung Bausteine fr eine erfolgreiche

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Zusammenarbeit zwischen Business und IT


- Standardisierte Beschreibung in einem XML-basiertes Format

Verwandtschaft mit anderen Modellen


- Ablaufdiagramme, mit denen in der Informatik Programmablufe veranschaulicht werden - Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 208

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorteile der BPMN


Standard

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- gehrt keinem bestimmten Unternehmen, sondern einer Institution (OMG hat bereits UML weltweit etabliert) - Standard wird von zahlreichen Softwareprodukten untersttzt

Einfachheit
- einfaches Prinzip hinter BPMN - sehr schnell einsetzbar

Ausdrucksstrke
- falls erforderlich, kann man mit BPMN sehr przise beschreiben, wie ein Prozess funktioniert

Umsetzung in IT
- primr entwickelt, um eine technische Umsetzung von Prozessen in IT zu untersttzen
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 209

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Notation der BPMN

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Flow Objects
- Activity

- Gateways

- Events

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

210

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Notation der BPMN

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Connecting Objects
- Sequence Flows

- Message Flows

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

211

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Notation der BPMN

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Swimlanes

Artifacts

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

212

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel BPMN - Schadensmeldung

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

213

Prof. Dr. Dietmar Wolff

BPM Werkzeuge

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Business Process Modelling Werkzeuge

Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: Methoden und Werkzeuge fr das Geschftsprozessmanagement, Hamburg 2011

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

214

Prof. Dr. Dietmar Wolff

BPM Werkzeuge - Marktbersicht

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Anbieter-Umfrage
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 215

Quelle: Drawehn, J., Fraunhofer IAO: Der Markt fr Prozessmanagement-Werkzeuge, Seminar Geschftsprozesse gestalten, einsetzen und optimieren, Stuttgart 2011

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl eines BPM-Werkzeugs

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Quelle: [Wolff]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

216

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl eines BPM-Werkzeugs

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

217

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl eines BPM-Werkzeugs

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

218

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wiederholung: Modellierung mit ARIS und eEPK


Wiederholungen
- bersicht - Verzweigung in Details

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Ergnzungen

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

219

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel: eEPK fr den Urlaubsantrag

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

220

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: IDS Scheer

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IDS = Integrierte Datenverarbeitungs-Systeme Software- und Beratungshaus Schwerpunkt Geschftsprozessmanagement 1984 von August-Wilhelm Scheer als Spin-off des "Instituts fr Wirtschaftsinformatik" der Universitt des Saarlands gegrndet vor der bernahme hinter SAP und Software AG Deutschlands drittgrter Softwarehersteller seit 2010 100%ige Tochter der Software AG
- IDS Scheer Consulting GmbH fr den Geschftsbereich Consulting und Services zustndig - ARIS-Palette zum Geschftsbereich Business Process Excellence (BPE)
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 221

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Geschftsprozessmanagement
- Vorbereitung
Unternehmens- und Umfeldanalyse Unternehmensstrategie

- Definition
Prozessdesign Prozessimplementierung

- Betrieb und Optimierung


Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessoptimierung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 222

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Unternehmerische Herausforderungen

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

223

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Unternehmen stehen sich selbst im Weg

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Quelle: Freidlinger, R. Vorlesung Geschftsprozessmodellierung, Rel. 5.01

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

224

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Durch Ablauforganisation geprgte Prozesse

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Quelle: [Gadatsch, 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

225

Prof. Dr. Dietmar Wolff

GPM-Weisheit

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Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.

Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

226

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Notwendigkeit zur Vernderung

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Drehung der Organisation um 90 Grad

Prozess folgt Struktur


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 227

Struktur folgt Prozess

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Ergebnis: Optimierte Prozesse

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Quelle: [Gadatsch, 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

228

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wertkettenmodell nach Porter

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Sekundre Aktivitten

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Wertschpfung
Eingangs- Operalogistik tionen Marketing Ausgangs- Kunden& Vertrieb logistik dienst

Primre Aktivitten

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

229

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozess

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Hammer und Champy


- definieren den Unternehmensprozess (i.S.v. Geschftsprozess) als eine Menge von Aktivitten, fr die ein oder mehrere unterschiedliche Inputs bentigt werden und die fr den Kunden ein Ergebnis erzeugen

Scheer
- interpretiert den Begriff Geschftsprozess als eine zusammengehrende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen Kunden angefordert und abgenommen wird.
Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

230

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Was ist Management?

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Gestalten
- ein handlungsfhiges System schaffen und erhalten

Lenken
- Aktivitten zur Zielbestimmung und Zielerreichung auslsen

Entwickeln
- die Lebens-, Lern- und Fortschrittsfhigkeit auf Dauer gewhrleisten

(Fhren)
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 231

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Management by

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Champignon
- Mitarbeiter werden im Halbdunkeln gelassen. Von Zeit zu Zeit sind sie mit Mist zu bestreuen. Sobald sie ihre Kpfe herausstrecken: Kopf ab.

Chromosom
- Die Erlangung der Fhrungsqualitt geschieht ausschlielich durch Vererbung.

Crocodile
- Bis zum Hals im Dreck stecken aber das Maul aufreien.

Helicopter
- ber allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, dabei viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab in die Wolken.

Jeans
- An den entscheidenden Stellen sitzen die grten Nieten.
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 232

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Management by
Moses
- Er fhrte sie in die Wste und wartete auf ein Wunder.

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Ping-Pong
- Jeder Vorgang wird so lange hin- und her bearbeitet, bis er sich von selbst erledigt hat.

Robinson
- Alle warten auf Freitag.

Surprise
- Erst handeln, dann von den Folgen berraschen lassen.

Dbel
- Lcke erkennen, schnell "reinquetschen" und sofort breit machen.

Herodes
- Intensiv nach dem geeignetsten Nachfolger suchen und dann feuern.
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 233

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Management von Aufgaben, Projekten und Prozessen Planung Durchfhrung und Kontrolle
Kontrolle Regelstrecke (Durchfhrung) Ziele

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Regler (Planung) Steuerung

Strungen
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 234

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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Ist ein integriertes System aus - Fhrung - Organisation und - Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschftsprozesse ermglicht. es ist auf die Erfllung der Bedrfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen ausgerichtet und trgt wesentlich dazu bei, die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

235

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

236

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Andere Definition Geschftsprozessmanagement


Entwicklung Ausfhrung und Kontrolle der Geschftsprozesse und ihres Umfeldes:
- Unternehmensstrategie

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- Prozesse (Ablauf- und Aufbauorganisation) - Informationssysteme (EDV)


Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

237

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Andere Definitionen: BPM Lifecycle

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Quelle: [Breitner et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

238

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Andere Definitionen: BPM Lifecycle

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Modellieren, Analysieren, Steuern


- Zieldefinition als Ausgangspunkt - Modellierung als Arbeitsgrundlage - Prozessanalyse - Monitoring / Performance Measurement - Steuerung - Automatisierung / Implementierung - Qualittsmanagement - Business Intelligence - Change Management
Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: Methoden und Werkzeuge fr das Geschftsprozessmanagement, Hamburg 2011

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

239

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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Quelle: http://www.aip-institut.de, Stand 15.04.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

240

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

241

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Darstellung ARIS Business Process Management

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University of Applied Sciences

Quelle: ARIS Expert Paper Geschftsprozessdesign, Klckmann, 05/2006

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

242

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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Business Process Management (BPM)


- Internationaler Begriff - Stark assoziiert mit IT-Lsungen fr das Geschftsprozess- bzw. Prozessmanagement

Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

243

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Definition Geschftsprozessmanagement

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University of Applied Sciences

Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

244

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Detaillierte Definition Geschftsprozessmanagement

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

245

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

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University of Applied Sciences

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 246

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Exkurs: Abgrenzung Geschftsprozess-/ Workflowmanagement

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Quelle: [Gadatsch, 2010]

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247

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Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Geschftsprozessmanagement
- Vorbereitung
Unternehmens- und Umfeldanalyse Unternehmensstrategie

- Definition
Prozessdesign Prozessimplementierung

- Betrieb und Optimierung


Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessoptimierung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 248

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

hochschule hof
University of Applied Sciences

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 249

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

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Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Abhngigkeit Geschftsstrategie Geschftsprozesse


Geschftsstrategie beeinflusst

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- Identifizierung, Abgrenzung, Zielvorgabe, Gewichtung, Steuerung der Geschftsprozesse - Einbettung der Geschftsprozesse in die Aufbauorganisation

Geschftsprozesse bilden die Basis fr die Umsetzung der Geschftsstrategie


- Umsetzung der Wettbewerbsstrategie (z.B. Kostenfhrer, Leistungsdifferenzierung, Schwerpunktkonzentration) - Aufbau und Ausbau der Kernkompetenzen

=> nderung der Geschftsstrategie zieht nderung der Geschftsprozesse nach sich
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 250

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In der Praxis noch schwach ausgeprgt

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Verbindung Strategie und Geschftsprozesse

N=227

Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

251

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Strategie- und Zielentwicklung

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

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252

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Strategieplanungsprozess

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Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

253

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SWOT-Analyse

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Strengths (Strken) Weaknesses (Schwchen) Opportunities (Chancen) Threats (Bedrohungen) fr Unternehmen und andere Organisationen Instrument zur
- strategischen Planung - Positionsbestimmung - Strategieentwicklung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 254

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SWOT-Analyse

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Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

255

Prof. Dr. Dietmar Wolff

SWOT-Analyse

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

256

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SWOT-Analyse - Vorgehen
1. Unternehmensanalyse
- Suchen nach Strken und Schwchen

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2. Umweltanalyse
- Suchen nach den strategisch relevanten Chancen und Gefahren

3. a) den Nutzen aus Strken und Chancen maximieren b) die Verluste aus Schwchen und Gefahren minimieren
- Ableitung von Initiativen und Manahmen
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 257

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SWOT-Analyse - Matrixdarstellung

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Interne Analyse Unternehmensanalyse Externe Analyse Umweltanalyse


Chancen (Opportunities) Gefahren (Threats) Strken (Strength) Schwchen (Weaknesses)

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

258

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SWOT-Analyse - Kombinationen

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SO Strke-Chancen-Kombination
- Welche Strken passen zu welchen Chancen? - Wie knnen Strken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhht?

ST Strke-Gefahren-Kombination
- Welchen Gefahren knnen wir mit welchen Strken begegnen? - Wie knnen vorhandene Strken eingesetzt werden, um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

259

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SWOT-Analyse - Kombinationen

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WO Schwche-Chancen-Kombination
- Wo knnen aus Schwchen Chancen entstehen? - Wie knnen Schwchen zu Strken entwickelt werden? - Welche Chancen werden aufgrund von Schwchen verpasst?

WT Schwche-Gefahren-Kombination
- Wo befinden sich unsere Schwchen, und wie knnen wir uns vor Schaden schtzen?

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

260

Prof. Dr. Dietmar Wolff

SWOT-Analyse - Matrixdarstellung

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Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

261

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SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
Allgemeine Unternehmenscharakteristika
- Umsatz - Marktanteile - Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-berschu)

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Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen)


- Produktqualitt (Lebensdauer; Haltbarkeit;..) - Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe) - Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte)

Distribution
- Vertriebskanle/- wege - Lieferbereitschaft/Lieferfhigkeit - Lagerwesen

Marktkommunikation
- Werbung - Corporate Identity/Corporate Design - Image
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

262

Prof. Dr. Dietmar Wolff

SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
Preise und Konditionen
- Preispolitik - Rabattsystem; Sonderkonditionen - Liefer- und Zahlungsbedingungen

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Funktionspolitisches Potential / Dienstleistungen


- Technischer Service - Garantien - Schulung

Produktion/Fertigung/Produktionslogistik
- Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) - Flexibilitt - Produktivitt

F&E-Potential
- Hhe der F&E-Investitionen - Patente und Lizenzen - Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

263

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SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
Beschaffung
- Bezugspreise - Qualitt - Zuverlssigkeit

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Finanzen
- Kapitalstruktur - Kosten des Fremdkapitals - Liquiditt

Personal
- Entlohnungssystem - Sozialleistungen - Fluktuation

Kostenposition/-struktur
- Lhne und Gehlter - Rohstoffe/Vorprodukte - Energie

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

264

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SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
Management und Organisation
- Organisationsstruktur (Organigramme, ...) - Fhrungsstil - Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente

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Informationsmanagement
- Stand der Brokommunikation - Stand der Fertigungssteuerung (CIM) - Grad der Verknpfung innerbetrieblicher Information

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

265

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel SWOT-Analyse

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Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

266

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel SWOT-Analyse

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Quelle: http://www.matchware.com, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

267

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Marktanalyse

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Systematisch methodische Untersuchung der Stellung einzelner Unternehmungen im Marktgeschehen, die neben der Marktbeobachtung zur Schaffung der Markttransparenz beitrgt und die Geschftspolitik des Unternehmens fundiert. Bei einer Marktanalyse interessiert jeweils der spezielle Markt fr die Produkte einzelner Hersteller oder eines Wirtschaftszweiges hinsichtlich einerseits der Aufwandserfordernisse an den Bezugsmrkten und andererseits der Bedarfslage und daraus zu entwickelnden Ertragsbedingungen am Absatzmarkt.

Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marktanalyse.html, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

268

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Marktattraktivitt / Markt und Wettbewerb


Marktstrukturen
- Eintrittsbarrieren - Austrittsbarrieren - Struktur und Strke der Abnehmer und des Wettbewerbs

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Marktpotential/-volumen
- Zahl der potentiellen Abnehmer - Marktwachstum - Investitionsverhalten / Konsumverhalten(Lebenszyklusphasen der Produkte)

Kundenstruktur und Kundenwnsche


- Kundenstruktur (Gre; Branche; ...) - Nachfragemacht - Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)

Wettbewerb/Konkurrenz
- Zahl der Wettbewerber - Struktur der Wettbewerber (Gre...) - Marktanteile der Wettbewerber
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

269

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Marktattraktivitt / Markt und Wettbewerb


Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen
- Rechtslage - Subventionen/Frderpolitik - Sozialgesetzgebung

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Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
- Demographie - Einstellungen/Wertvorstellungen - Freizeitverhalten

kologische Rahmenbedingungen
- Luft- und Wasserreinhaltung - Abfallentsorgung und Vermeidung - Rationelle Nutzung von Rohstoffen

Technologische/Technische Entwicklung
- Neue Produkttechnologien/-techniken, Fertigungstechnologien/-techniken, Werkstoffe

Sonstige (konomische) Rahmen- und Umweltbedingungen


- Wirtschaftslage - Inflation - Verfgbarkeiten von Rohstoffen und Energie
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 270

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wesentliche Elemente der Marktanalyse


Marktpotential

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Marktvolumen und Marktentwicklung (Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen) Marktstrukturierung nach Teilmrkten


- Nach Regionen/Lndern, Produktgruppen, Kundentypen (z. B. ABC-Kunden), Vertriebskanlen

Konkurrenzanalyse Potenzielle Substitutionsprodukte Produktlebenszyklusanalyse


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 271

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Marktpotential und -strukturierung Sozialwirtschaft

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

272

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Wettbewerbsanalyse

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/markt/, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

273

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Kriterien fr Wettbewerbsanalyse
Umsatz Marktanteile Positionierung

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Produktsegmente, -linien, Produkte, Anzahl Produkte relevante Anwendungen Funktionen Preise USP
(unique selling proposition - Alleinstellungsmerkmal)

Patente Vertriebswege Serviceleistungen


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 274

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Fragen zur Wettbewerbsanalyse

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

275

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel - Benchmark mit dem Wettbewerb

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Quelle: http://www.controllingportal.de, Stand 15.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

276

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Kundenanforderungen Kriterienkatalog

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Ermittlung durch
- Kundenbefragung - Kundenzufriedenheitsanalyse

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

277

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Kundenanforderungen ermitteln Kano-Modell


Typisierung
- Basis-Merkmale

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so grundlegend und selbstverstndlich, dass sie den Kunden erst bei Nichterfllung bewusst werden (implizite Erwartungen)

- Leistungs-Merkmale
dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheit abhngig vom Ausma der Erfllung

- Begeisterungs-Merkmale
Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet

- Unerhebliche Merkmale
sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang fr den Kunden

- Rckweisungs-Merkmale
fhren bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit, bei Fehlen jedoch nicht zu Zufriedenheit
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 278

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Kundenanforderungen ermitteln Kano-Modell


Befragung zu Produkteigenschaften
- Zweifache Frage
Funktional (positiv formuliert) Dysfunktional (negativ formuliert)

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Basis-Merkmal

- Je Frage fnf Antworten


Das wrde mich sehr freuen Das setze ich voraus Das ist mir egal Das nehme ich gerade noch hin Das wrde mich sehr stren

Leistungs-Merkmal

Begeisterungs-Merkmal

Unerhebliches Merkmal

=> Ableitung der Typisierung


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 279

Rckweisungs-Merkmal
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Kundenanforderungen Kundenzufriedenheit

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Kundenzufriedenheit wird durch zwei Faktoren bestimmt:


- die Anforderungen seiner Kunden genau zu kennen - die Anforderungen seiner Kunden richtig umzusetzen

hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv aus auf:


- Kundenloyalitt und Kundenbindung - Wiederverkauf - Preissensitivitt - Marketing- und Vertriebskosten
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 280

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Messung der Kundenzufriedenheit


Direkte Messung
- Periodische Kundenbefragung

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- Bitte an Kunden um Bereitstellung Prozessergebnisse

Indirekte Messung
- Lieferzeiten, Liefertreue - Kundenbeschwerden, Reklamationen - Gewhrleistungs-/Garantieflle - Produkt-/Leistungszurckweisungen - Ausfall-/Fehlerraten, Mean time between failure , Down time - Auftragsverluste <-> Kundenzugnge - Kundenabgnge <-> Wiederverkaufsrate
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 281

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel - Messung der Kundenzufriedenheit Softwarehaus

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Auswertung

Bedeutung aus Kundensicht

hoch

Helpdesk Software

Kundenber.

Update niedrig hoch

niedrig

Zufriedenheit der Kunden


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Fragebogen 282

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Kundenzufriedenheit aus dem Kano-Modell

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Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

283

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Quality Function Deployment (QFD) / House of Quality (HoQ)

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University of Applied Sciences

Quelle: http://www.teialehrbuch.de, Stand 21.06.2012

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

284

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Produktanalyse Produktlebenszyklus

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

285

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Produktanalyse BCG-Matrix

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Boston Consulting Group Portfolio Analyse


hoch

Marktwachstum

Fragezeichen - Selektiv vorgehen Arme Hunde - deinvestieren - liquidieren

Stars - frdern - investieren Cash-Cows - Position halten - ernten


hoch

niedrig niedrig

Relativer Marktanteil

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

286

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl relevanter Geschftsprozesse

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Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

287

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

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Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 288

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Visionen, Strategie, Ziele

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Zeithorizont/Reichweite

Inhalte
- Unternehmenspolitik/-zweck - Unternehmensphilosophie/-kultur

Detaillierungsgrad

Vision/ Mission
Leitbild

- Strategische Geschftsfelder

Strategische Unternehmensziele
Business Plan

- Marktstrategie - Wettbewerbsstrategie - Ressourcenstrategie - Bereichs-/Projekt-/Mitarbeiter-

Manahmen
Zielvereinbarungen Projektauftrag Stellenbeschreibungen Aktionsplan ToDos Workshopagenda
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Ziele - Einzelaufgaben - Budgets, Terminvorgaben - Marketing-/Produktionsplne

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

289

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Visionen

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Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.


(Helmut Schmidt, im Bundestagswahlkampf 1980)

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

290

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vision, Mission, Leitbild


eine Mission muss
- plastisch (I have a dream) - identifikationsfrdernd - realisierbar (Autos fr jedermann) - anspruchsvoll - prsent

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sein
Eine Vision ist ein langfristiges Ziel auf hchster Aggregationsebene, das vielen Menschen das Gefhl gibt, mit ihrer tglichen Arbeit einen Beitrag fr etwas groes bergeordnetes Ganzes zu erbringen.
Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

291

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Unternehmensstrategie aus der Vision Unternehmensstrategie

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- Gesamtheit aller Entscheidungen zum Aufbau, Halten oder Verndern von Erfolgspositionen (Produkt, Markt, Wettbewerb) und/oder Erfolgspotenzialen (finanzielle, physische, IT-basierte, immaterielle Ressourcen)

Quelle: [Fischermanns, 2006]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

292

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiel Unternehmensstrategie Software- und Beratungshaus


konsequente Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und langfristige Kundenbindung Marktfhrerschaft aus-, in der Altenhilfe aufbauen Fokussierung auf die Sozialwirtschaft, neue Mrkte erschlieen
Link
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 293

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selbstndige, kompetente und engagierte Mitarbeiter

Hohe Qualitt bei Produkten und Dienstleistungen

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Business Plan - Inhalte


Hauptelemente (McKinsey)
1. 2. 3. 4. Executive Summary Unternehmen (Unternehmensprofil, -ziele)

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Produkt oder Dienstleistung (Kundenvorteile und nutzen, Fertigung) Industrie und Markt (Branche und Gesamtmarkt, Marktsegmente, Zielgruppen Wettbewerbsanalyse)

5.

Marketing/Absatz und Vertrieb (Eintrittsstrategie, Absatzkonzept, frderung)

6. 7. 8.

Management und Schlsselpositionen Lernpfade Planung fr die kommenden Geschftsjahre (Personal-, Investition-, Liquiditts-, Umsatz-, Ergebnisplanung)

9.

Chancen und Risiken Auswirkungen der Szenarien auf die Planung

10. Finanzbedarf
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 294

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Unternehmensziele aus der Unternehmensstrategie Unternehmensziele


- aus der Unternehmenspolitik und

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philosophie abgeleiteten obersten Ziele, auf die smtliche unternehmerischen Ttigkeiten ausgerichtet sind

daraus abgeleitet werden die Zielvereinbarungen fr die einzelnen Mitarbeiter


Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 295

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Ziele mssen S M A R T sein


Spezifisch

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- Ziele mssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so przise wie mglich)

Messbar
- Ziele mssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)

Akzeptiert
- von den Empfngern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv, ausfhrbar oder anspruchsvoll)

Realistisch
- Ziele mssen mglich sein

Terminierbar
- zu jedem Ziel gehrt eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 296

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Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan and David P. Norton

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297

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Balanced Scorecard

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Kundenperspektive Wie erfolgreich sind wir am Markt? Kennzahlen: -

Finanzperspektive Wie zufrieden sind unsere Anteilseigner und Banken? Kennzahlen: -

Strategie des Unternehmens


Lern- und Entwicklungsperspektive Wie zielgerichtet setzen wir unsere internen Potenziale ein? Kennzahlen: Prozessperspektive Wie gut beherrschen wir unsere wichtigsten Prozesse? Kennzahlen: -

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298

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Aufbau einer Balanced Scorecard

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Prozesse
Kennzahl Gewichtung Einheit Toleranz unten Ziel Ist Zielerreichung

Prozesskennzahl Prozesskennzahl Prozesskennzahl Prozesskennzahl

3 2 1 7

% % %

70,00 70,00

90,00 90,00

110,00 110,00

122,22% 122,22%

Gesamt
%

70,00 90,00 110,00 122,22% Hier knnen Sie Ihre Bemerkungen erfassen. 70,00 90,00 110,00 122,22% 122,22%

Kunden

Perspektive

Gewichtung Einheit

Kommentar

Gew. Zielerreichung

Zielerreichung

Finanzen Kunden Prozesse Lernen

3 1 3 4

% % % % Gew. Zielerreichung

117,78% 122,22% 122,22% 122,22% 121,01%

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

299

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Ursache-/Wirkungs-Ketten zeigen Zusammenhnge


Gewinn/ Verlust Kennzahl Kennzahl Kennzahl

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Perspektive Finanzen

Kennzahl

Kennzahl

Kennzahl

Kennzahl

Perspektive Kunden

Kennzahl

Kennzahl

Kennzahl

Perspektive Prozesse

Kennzahl

Kennzahl

Kennzahl

Kennzahl

Perspektive Mitarbeiter

Kennzahl

Kennzahl

Weitere Perspektiven

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

300

Beispiel Kennzahlen in einer Balanced Scorecard


Kundenperspektive
- Sptindikatoren
Kundenzufriedenheit Kundentreue Weiterempfehlungsrate Neukundenakquisition Kundenrentabilitt Marktanteil

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- Kennzahlen
Anteil Weiterempfehlungen

Umfrageergebnis allgemeine Kunden

Anzahl positiver Anwenderberichte, R Umsatzanteil Bestandskunden

Anteil Kaufvolumen der Wiederkufer Anteil der Neukundenumstze

Wachstum der Neukundenabschlsse

Durchschnittlicher Umsatz der Neuku

- Frhindikatoren
Produkt- und Serviceeigenschaften Kundenbeziehungen Image und Reputation
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 301

Gewonnene Neukunden bezogen auf Interessentenmeldungen Anteil pnktlicher Lieferungen Anteil vollstndiger Lieferungen Retourenquote

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Beispiel Kennzahlen in einer Balanced Scorecard


Mitarbeiterperspektive
- Sptindikatoren
Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeitertreue Mitarbeiterproduktivitt

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- Kennzahlen
Durchschnittlicher Krankenstand

Bereitschaft zu unbezahlten berstun

Steigerung von Stellenbewerbungen a Bekanntenkreis Ihrer Mitarbeiter Fluktuationsrate

- Frhindikatoren
Mitarbeiterfortbildung Verbesserungsvorschlge Zielausrichtung und Zielerfllung Teamfhigkeit informelle Infrastruktur (Informationsund Kommunikationsflsse)
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 302

durchschnittliche Firmenzugehrigkei Kndigungsquote bei in den letzten 5 Mitarbeitern

Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellsch Umsatzwachstum pro Mitarbeiter

mitarbeiterbezogener Deckungsbeitra Wachstum des Deckungsbeitrags Sprachkenntnisse

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Beispiel - Zielbeschreibung Balanced Scorecard

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

303

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Inhalt
1. 2. 3. 4. Einfhrung Aufbauorganisation Prozessorient. Organisation Geschftsprozessmanagement

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Geschftsprozessmanagement
- Vorbereitung
Unternehmens- und Umfeldanalyse Unternehmensstrategie

- Definition
Prozessdesign Prozessimplementierung

- Betrieb und Optimierung


Prozessorganisation Prozesscontrolling Prozessoptimierung
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 304

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

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University of Applied Sciences

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 305

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Prozessdefinition

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Festlegen, welche Geschftsprozesse und Teilprozesse fr die Umsetzung der Kundenanforderungen und der internen Strategien und Ziele bentigt werden.
Ein Geschftsprozess wird durch konkrete Anforderungen bestimmt. Er ruft sowohl im Unternehmen, als auch bei Kunden einen Nutzen (Wertschpfung) hervor. Er verluft bereichs- und abteilungsbergreifend und reduziert Hierarchiestufen sowie Schnittstellen. Geschftsprozesse sollen so angelegt sein, dass sie die durch die funktionale Organisation bedingte Zerstckelung der Prozesskette berwinden und diese wieder auf die Kunden ausrichten.

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

306

Prof. Dr. Dietmar Wolff

9 Regeln zur Definition von Geschftsprozessen

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Regel 1 - Jeder Wertschpfungsprozess (WP) beginnt bei den Kundenanforderungen und endet bei den dazu erbrachten Leistungen. Regel 2 - Jeder WP bearbeitet eine Kundenanforderung vollstndig. Regel 3 - Untersttzungsprozesse beginnen und enden bei internen Kunden bzw. Geschftsprozessen. Regel 4 - Teilprozesse entstehen aus den in einem Prozess zu erbringenden Leistungen / Ttigkeiten. Regel 5 - Ein Prozesse hat nicht mehr als 6 Teilprozesse. Kriterien fr das Definieren eines Teilprozesses sind die Kundenanforderungen.
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 307

Prof. Dr. Dietmar Wolff

9 Regeln zur Definition von Geschftsprozessen

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Regel 6 - Jeder Prozess hat einen Verantwortlichen. Der Prozessverantwortliche ist fr die Umsetzung der Prozessziele zustndig. Er kann Teilprozessver-antwortliche benennen und Prozessteams fr Weiterentwicklungs- und berwachungsaufgaben einsetzen. Regel 7 - Jeder Prozess hat Ziele, Kennzahlen, Messgren und Ergebnisse. Regel 8 - Jeder Prozess wird durch das Ermitteln und Beseitigen von Barrieren laufend verbessert. Regel 9 - Der Reifegrad eines Prozesses wird regelmig ermittelt.
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 308

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozesse beschreiben Fhrungsprozesse


Prozesse
Wichtigsten Ziele? Was auf jeden Fall leisten? Aufgaben / Prozessschritte? Wer fhrt Prozess durch?

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Wann und wie hufig?

Entscheidend fr Unternehmenserfolg?

Fhrungsprozesse
Ziel- und Strategieplanung Planungsprozesse Steuerungsprozesse Personalfhrung Richtlinienentwicklung

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

309

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozesse beschreiben Untersttzungsprozesse

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Prozesse

Wichtigsten Ziele?

Was auf jeden Fall leisten?

Aufgaben / Prozessschritte?

Wer fhrt Prozess durch?

Wann und wie hufig?

Entscheidend fr Unternehmenserfolg?

Untersttzungsprozesse
Personalbereitstellung Informationsversorgung Sachmittelbereitstellung Beratung Finanzmittelbereitstellung

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

310

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozesse beschreiben Ausfhrungsprozesse


Prozesse
Wichtigsten Ziele? Was auf jeden Fall leisten? Aufgaben / Prozessschritte? Wer fhrt Prozess durch?

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Wann und wie hufig?

Entscheidend fr Unternehmenserfolg?

Ausfhrungsprozesse
Forschung Produktentwicklung Akquisition und Verkauf Produkterstellung Serviceerstellung Auftragsabwicklung Kundenservice

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

311

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiele - Prozessdefinitionen

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005] und business-wissen.de

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

312

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiele - Prozessdefinitionen

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

313

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Beispiele Prozessdefinitionen UNtersttzungsprozess

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

314

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

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Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 315

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Von den Unternehmenszielen zu Prozessen und Prozesszielen

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Quelle: http://www.mpluse.de

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

316

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine Prozessauswahl


1. Erstellen einer Balanced Scorecard

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2. fr jede Perspektive x Unternehmensziele erarbeiten 3. jedem Ziel eine Kennzahl zuordnen 4. Unternehmensziele auf Geschftsprozesse herunterbrechen 5. festlegen, welche Leistung diese Prozesse bringen mssen 6. Manahmen, Verantwortliche und Termine zur Zielerfllung festlegen
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 317

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Zuordnung der Unternehmensziele zu den Prozessen


Zielfeld Finanzen Ziel Reduzieren der Bankkredite um 10% bis 12-2012 gegenber 12-2011

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Betroffener Prozess Controllingprozess

Mitarbeiter Steigern der Betriebszugehrigkeit um 10% bis 122012 gegenber 12- 2011 Reduzieren der Krankheitstage Kunden Er hhen des Neukundenanteils bis 12- 2012 um 4% gegenber 12- 2011

Personalentwicklungsprozess Personalentwicklungsprozess Marketingprozess Vertriebsprozess

Prozesse

Reduzieren der Liefertermin- Auftragsabwicklungsberschreitungen bis 12-2012 prozess um 50 % gegenber 12-2011 Vertriebsprozess Logistikprozess
318

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Prozessziele definieren

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Quelle: business-wissen.de

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

319

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

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University of Applied Sciences

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 320

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

Auswahl von Geschftsprozessen nach strategischer Bedeutung

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Kriterien zur Auswahl


- Einfluss auf
die Erreichung der strategischen Geschftsziele Kritische Erfolgsfaktoren Kernkompetenzen Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

- Verbesserungspotential des Prozesses - Effektivitt und Effizienz des Geschftsprozesses - Relative Wettbewerbsstrke des Geschftsprozesses

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

321

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Unternehmenserfolg

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

322

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Kundennutzen und Unternehmenserfolg

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Quelle: business-wissen.de

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

323

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

hochschule hof
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Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

324

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Verbesserungspotential und strategischer Bedeutung


hoch

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Kundenservice Innovation Produktion

Strategische Bedeutung

Personalbeschaffung Materialbeschaffung

niedrig niedrig hoch

Verbesserungspotenzial
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 325

Prof. Dr. Dietmar Wolff

effektiv und effizient

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Effektivitt
- Ma fr die Zielerreichung (Wirksamkeit, Qualitt der Zielerreichung) - Die richtigen Dinge tun

Effizienz
- Ma fr die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation) - Die Dinge richtig tun

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

326

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Messung der Effektivitt

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

327

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Messung der Effizienz

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

328

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstrke


Erstellung einer Einflussmatrix
- Von links nach rechts (welcher Einfluss 1 auf 2) - Werte
Neutrale Beziehung zwischen Zielen neutral = 0 Konkurrierende Beziehung zwischen Zielen = 1 Ausschlieende Beziehung zwischen Zielen = 2

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

329

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstrke

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

330

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Auswahl nach Produktivittswirkung und Umsetzungsschwierigkeit

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

331

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Erstellung der Prozesslandkarte

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Quelle: [Hanser Verlag, 2005]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

332

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Vorgehensmodell Geschftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes
SWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

hochschule hof
University of Applied Sciences

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmensziele


Businessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren der Geschftsprozesse

Festlegen der Prozessziele Prozesse implementieren

Definieren der Schlsselprozesse

Projekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Prozessorganisation

Prozesskennzahlen, Reporting, Reifegrad

Prozesscontrolling

Teil

Teil

Teil

Ttigkeiten / Arbeitsablufe Prozessoptimierung


Prozessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 333

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Betriebsphase

Geschftsprozesse

Prozesseigner, funktionale Stellen, Prozessteams

Definitions Definitions- Vorbereitphase ungsphase

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Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

334

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Profit- und Cost-Center

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Nach S. 52

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

335

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: Was ist ein Modell?

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Nach S. 137

Ein Modell ist kein reales System oder Subjekt sondern immer eine Abstraktion des realen Systems
- beschreibt das jeweilige System nicht komplett - zu einem System knnen mehrere Modelle existieren - jedes Modell ist durch die Wahrnehmung der modellierenden Person(en) geprgt

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

336

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Exkurs: Was ist ein Modell?

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Ein Modell beschreibt einen fr den jeweiligen Zweck relevanten Teilaspekt eines realen Systems oder Subjekts.

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

337

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Drei Ebenen des Geschftsprozessmanagements

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Nach S. 247

Quelle: [Schaller]

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

338

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Quellenangaben

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University of Applied Sciences

[Adelsberger et.al.] Adelsberger, H., Stallkamp, M.: Unternehmensmodellierung mit dem ARIS-Ansatz - Modellieren der Funktionssicht, in Vorlesung: Wirtschaftsinformatik der Produktionsunternehmen, Universitt Duisburg-Essen [Allweyer, 2005], Allweyer, Th.: Geschftsprozessmanagement, W3L-Verlag, Herdecke 2005 [Bach et.al., 2004] Bach, N., Biemann, T.: Geschftsprozessmanagement inside, Hanser Verlag, Mnchen 2004 [Blsing] Blsing, J.P.: Der Prozessablaufplan PAP, TQU Verlag, Ulm [Breitner et.al., 2010] Breitner, M., Lechtchinskaia, L.: Tutorium Wirtschaftsinformatik Geschftsprozesse, Leibnitz Universitt Hannover, Institut Wirtschaftsinformatik, 2010 [Feldbrcke et.al., 2005] Feldbrgge, R., Brecht-Hadraschek, B.: Prozessmanagement leicht gemacht, Redline Wirtschaft, Heidelberg 2005 [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement, in: ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Gtz Schmidt, Gieen 2006 [Freidinger, 2008] Freidinger, Robert: Vorlesung Geschftsprozessmodellierung, Berufsakademie Stuttgart, Fachrichtung Wirtschaftsinformatik, 2008 [Frevert, 2008] Frevert, P.: Projektbericht: Kompetenzzentrum fr das Management von Geschftsprozessen und IT-Architektur, Universitt Bielefeld 2008
Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 339

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Quellenangaben

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University of Applied Sciences

[Gadatsch, 2010] Gadatsch, A.: Grundkurs Geschftsprozess-Management, Vieweg+Teubner, 6. Auflage, Wiesbaden 2010 [Hanser Verlag, 2005] Hanser Verlag: Arbeitshilfe zum Geschftsprozessmanagement, in: Geschftsprozessmanagement inside, Hanser Verlag, Mnchen 2005 [Schaller] Schaller, Th.: Vorlesung Geschftsprozessmodellierung, FH Hof, Verwaltungsinformatik [Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: Geschftsprozessmanagement in der Praxis, HANSER Verlag, 7. Auflage, Mnchen 2010 [Schreygg, 2008] Schreygg, G.: Organisation, Gabler, 5. Auflage, Wiesbaden 2008. [Spur, 1994] Spur, G.: Fabrikbetrieb, in: Spur, G. (Hrsg.): Handbuch der Fertigungstechnik, HANSER Verlag, Mnchen 1994

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

340

Prof. Dr. Dietmar Wolff

Quellenangaben

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University of Applied Sciences

[Vahs, 2007] Vahs, D.: Organisation, Schffer-Poeschel Verlag, 6. Auflage, Stuttgart 2007 [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: Organisation, Campus, Frankfurt 2000 [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM: Auftragsabwicklung, in: Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM. Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion, VDI Verlag , Dsseldorf 1991 [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: Betriebsorganisation, HANSER Verlag, 7. Auflage, Mnchen 2010 [Wolff] Wolff, M.-R.: Vorlesung Geschftsprozessmanagement, Universitt Wuppertal, BWL/Wirtschaftsinformatik

Organisation und Geschftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012

341

Prof. Dr. Dietmar Wolff