UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM ASIGNATURA: ETICA Y RELACIONES HUMANAS GRUPO: 1IC252 Profesora: Ing. Irina M. Crdoba 27 DE JUNIO DE 2012.

II PARCIAL NOMBRE:___Gerardo Aguilar G._CDULA:_2 718 1368 I PARTE: CASO DE ETICA LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES: Unipart. John Neill de

Todos los proveedores de refacciones para el sector automovilstico de Inglaterra pasan por dificultades excepto uno, que prospera: Unipart. Esta compaa de 2,300 millones de euros ha salido adelante gracias bsicamente a las decisiones tomadas por su director ejecutivo, John Neill. En 1974, con apenas 29 aos, John Neill fue nombrado director administrativo de la divisin de Unipart, British Leyland (B L). De inmediato comenz a agitar a los ejecutivos conservadores de Ia divisin con innovadoras campaas de marketing y centrando Ia atencin de la compaa en el negocio de las refacciones (en Iugar de sus autos y camiones). Multiplic por seis el presupuesto de Ia divisin de marketing, ide un programa de ventas minoristas, modific los empaques y comenz a anunciar las refacciones por televisin. Su acento en "las refacciones primero" no gust a sus jefes, que lo consideraron un ataque a Ia viabilidad de Ia divisin, pero era demasiado tarde para que la direccin hiciera mucho al respecto. Neill haba establecido una empresa viable, en tanto que el resto de la compaa (que ms tarde se convirti en parte del Rover Group) sobrellevaba las cosas y cada ao perda participacin en el mercado. Casi desde el comienzo Neill pens en separar Unipart de BL y lo hizo en 1987. Negoci un acuerdo de compra de Unipart a BL por 89.5 millones de euros y de inmediato puso manos a la obra para que Unipart se valiera por sus propios medios. "Sabamos que el futuro sera peor -recuerda Neill-, porque la participacin en el mercado era menor que antes, as que el negocio de las refacciones se reducira si no hacamos algo." Ese "algo" consisti en dejar de proveer refacciones originales a Rover y dedicarse a establecer una marca de consumo slida en genricos de refaccionaria. En Ia actualidad, Unipart es una marca muy conocida en Inglaterra. Tambin se ha diversificado a otros negocios. Su principal actividad sigue siendo producir y vender refacciones para coches, pero tambin prospera con un almacn y una empresa de logstica y ha creado una plataforma comercial en Internet. Cuando Unipart se independiz en 1987, las ventas para Rover representaban 90 por ciento de su negocio. Ahora se han reducido a tres por ciento. El destino de Unipart ya no est ligado al de Rover. De hecho uno de los negocios actuales ms rentables es el manejo por tarifa de todas las refacciones de Jaguar. A pesar del xito de Neill desde la compra, Unipart enfrenta tiempos difciles. El sector automovilstico ingls sufre de una capacidad excesiva. Las presiones intensas sobre los proveedores para que abatan sus precios se quedar con las ganancias de Unipart. Como respuesta, Neill ha ampliado el negocio de logstica, para lo cual compr en 292 millones de euros el distribuidor de refacciones Partco. Con esta adquisicin, Unipart se convierte en el mayor distribuidor de refacciones del Reino Unido. Neill tambin se diversifica aparte del negocio bsico de refacciones, especialmente en el sector del comercio electrnico. Preguntas 1. "John Neill no es listo; solo tiene suerte." Est de acuerdo o en desacuerdo? Explique. (10 puntos) 2. Tuvo una parte la intuicin en las decisiones de Neill? Analice.(10 puntos) 3. Compare las principales decisiones estratgicas de Unipart y de British Leyland.(10 puntos) 4. Cree usted que John Neill hubiera tenido el mismo xito si en 1987 se hubiera convertido en director de BL? Explique. (10 puntos)
Fuente: Basado en T. Rubython y A . Sibillin, "The Reality Man en EuroBusiness, octubre de 2000, pp. 76-78.

II PARTE: CASO DE MOTIVACION: QUE IMPULSA A LOS EMPLEADOS DE MICROSOFT? La realidad del desarrollo de software en una compaa inmensa como Microsoft (tiene ms de 48,000 emplea dos) es que muy buena parte del trabajo consiste en das de aburrimiento salpicados de horas tediosas. Se pasa el tiempo en una oficina aislada; se escribe cdigo y se participa en juntas donde se buscan y evalan cientos de errores reales y potenciales. Con todo, Microsoft no tiene problemas para encontrar y retener programadores de software que trabajan largusimas horas y se obsesionan con Ia meta de despachar el producto. Desde el da en que los nuevas empleados comienzan a trabajar en Microsoft, saben que son especiales y que su compaa es especial. Todos los nuevos tienen algo en comn: son inteligentes. La compaa se enorgullece de someter a todos sus candidatos a agotadoras "entrevistas recurrentes" durante las cuales enfrentan un bombardeo de rompecabezas de parte de sus futuros colegas, para ver como piensan. Solo los mejores y los ms brillantes sobreviven y se convierten en empleados. La compaa lo hace porque sus trabajadores realmente creen que es especial. Por ejemplo, hay una gran tolerancia a Ia inconformidad. Creera usted que un probador de software llega a trabajar todos los das vestido con un extravagante atuendo victoriano? El hilo que une a los miembros de Microsoft es Ia conviccin de que Ia empresa tiene el destine manifiesto de cambiar al mundo. La mnima decisin de un programador puede tener una importancia desmesurada si tiene efecto en un nuevo lanzamiento que llegaran a usar 50 millones de personas. Los empleados de Microsoft son famosos por esforzarse horas extras. Un gerente de programas record: "En mis primeros cinco aos era el prototipo de Microsoft. Viva de cafena, hamburguesas de mquina, cerveza gratis y 20 horas de trabajo al da [...] No tenia una vida privada [...] Consideraba que todo lo que quedaba fuera de las instalaciones era necesariamente malo". ltimamente las cosas han cambiado. Todava hay muchas personas que trabajan 80 horas por semana, pero lo ms comn es de 60 a 70 y algunos incluso hacen su trabajo en 40 horas. Ningn anlisis de Ia vida de los empleados de Microsoft estara completo sin mencionar su lucrativo programa de opciones accionarias. Microsoft ha creado ms empleados millonarios, y ms rpidamente, que cualquier otra compaa de Ia historia estadounidense: ms de 10,000 a finales de Ia dcada de 1990. Desde luego, Ia compaa es ms que un Iugar para hacerse rico, pero los ejecutivos no se olvidan de que el dinero importa.. Un ex administrador asevera que el departamento de recursos humanos !leva una grfica continua de Ia satisfaccin de los empleados comparada con el precio de las acciones de Ia compaa. "Cuando las acciones estaban a la alza, en recursos humanos podamos apagar los ventiladores y todos decan que estaban contentos. Cuando las acciones bajaban, podamos darles masajes a los empleados y se quejaban de que eran demasiado bruscos. En los alegres aos de Ia dcada de 1990, cuando el precio de las acciones de Microsoft se duplicaba cada pocos meses y eran predecibles las particiones accionarias anuales, los empleados no solo participaban en el destino manifiesto de Microsoft, sino que entre tanto podan hacerse ricos. En Ia primavera de 2002, con el mundo en una recesin, los precios de las acciones a Ia baja y Ia desaceleracin del crecimiento de los productos de Microsoft, no estaba clara qu impulsaba a los empleados a continuar el dominio de Ia compaa sobre el sector el software. Preguntas 1. Si fuera programador, le gustara trabajar en Microsoft? Por qu? (10 puntos) 2. Cuntas actividades de este caso puede vincular con teoras especficas de Ia motivacin? Anote las actividades, las teoras de Ia motivacin y explique cmo se aplican. (15 puntos)

3. Conforme aumenta el tamao de Microsoft y se reduce su ritmo de crecimiento, cree usted que Ia administracin tendra que modificar sus esquemas de motivacin? Profundice. (10 Puntos)
Fuent : B a s a d o en M. Gimein, "Smart Is Not Enough!", en Fortu 8 de enero de 2001, pp. 124-36. e ne,

III PARTE: INDIQUE EL LIBRO MOTIVACIONAL DE LOS DADOS EN CLASES QUE MAS LE GUSTO Y EXPLIQUE EL PORQUE BASADO EN LOS APRENDIZAJE Y/O ENSEANZAS DEL MISMO. 25 PUNTOS.