Tac Aula10

Teorias
Administrativas Contemporneas - UVB
Aula 10 Administrao Estratgica e Competncias Organizacionais

Objetivos da aula: Explorar o tema Administrao Estratgica e, principalmente, suas relaes com o assunto Competncias Organizacionais. Definir Gesto por Competncias. Identificar as aplicaes prticas deste tema para as empresas de hoje. Para esta aula, gostaria de propor como material de leitura de referncia um artigo que produzi para uma disciplina em meu programa de ps-graduao na FGV. Trata-se de um paper que discuti o tema Estratgia Empresarial sobre a tica das competncias e dos recursos. Voc provavelmente notar que se trata de um material um pouco mais terico do que meus textos normais da UVB. Mas vale a pena. Boa leitura.
TEORIAS EM ESTRATGIA EMPRESARIAL: A VISO BASEADA EM RECURSOS1

Edson Ricardo Barbero Doutorando em Administrao de Empresas Professor da Universidade Virtual Brasileira
Este ensaio foi entregue pelo autor em Novembro de 2000 como parte dos pr-requisitos para aprovao na disciplina ministrada pelo prof. Dr. Carlos Osmar Bertero Elaborao de Teorias em Gesto Estratgica do programa de Ps-Graduao da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV). O autor agradece esta instituio e o docente.
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Faculdade On-line UVB
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Teorias Administrativas Contemporneas - UVB
RESUMO
O objetivo deste ensaio revisar uma das mais atuais e importantes abordagens em Gesto Estratgica a Viso Baseada em Recursos (RBV- Resource-Based View). A RBV diferente de outras escolas de Estratgia por entender que as fontes de vantagem competitiva sustentvel esto nas competncias e recursos da firma os quais, desenvolvidos em um processo de aprendizado, tornam uma empresa capaz de atuar em um ambiente competitivo e mutvel. A forma que se aborda o problema ao longo do ensaio terica procurando-se, a partir de uma reviso da literatura, descrever a contribuio dos principais autores. Faz-se tambm uma delimitao do campo da Estratgia como um todo para auxiliar na insero da RBV no conjunto das teorias de Estratgia. Apesar deste enfoque terico pode-se extrair um significado prtico do ensaio, especialmente por que a RBV est entre as abordagens mais encontradas na prtica em Estratgia Empresarial contempornea.
ABSTRACT
The aim of this essay is to review one of the most modern and important approaches in Strategic Management the Resource-Based View (RBV). The RBV is different of other schools in Strategy because it understands the sources of sustainable competitive advantage as competences and resources which ones, developed in a learning process, make the firm able to act in a competitive and changeable environment. This essay tackles this problem in a theoretical way trying, from a literature review, to describe the major authors contribution. The essay brings also a delimitation to the Strategy field to aim in the RBVs insertion in the set of schools. In spite of this theoretical approach, it is possible to extract a practical meaning from this essay, since the RBV is one of the most found proposition in the contemporaneous Corporate Strategy practice.
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1. INTRODUO
A mais saliente debilidade conceitual da cincia da Administrao consiste em que uma cincia a uma dimenso, mope em relao complexidade do fenmeno, aos seus distintos elementos em recproca relao. Guerreiro Ramos Estratgia foi tratada desde suas primeiras aplicaes em Administrao de Empresas como uma rea inegavelmente prtica e de Administrao Geral (BERTERO, 1982). Isto porque seu uso inicial no campo dos negcios se fez atravs dos cursos de businees policy americanos em que se propunha apenas uma viso integrada de empresa e que carecia de uma perspectiva terica. Naquele tempo, entretanto, havia um mercado nitidamente comprador em uma fase de expanso da economia, ao contrrio deste final de sculo, pontuado pela intensa competitividade e mudanas descontnuas impulsionadas especialmente pela evoluo das aplicaes tecnolgicas. Diante destes pontos, e apesar da ainda marcante caracterstica pragmtica da rea, no possvel deixar de se considerar os muitos referenciais tericos at o momento empreendidos em Estratgia Empresarial. Passou-se mais de trinta anos desde os primeiros cursos de business policy da Harvard Business School e da Wharton School e muitos modelos, tcnicas e conceitos foram desenvolvidos desde ento. As publicaes em Estratgia Empresarial constam hoje de uma selva de teorias difcil de ser desbravada especialmente quando se deseja, concomitantemente, ter-se uma viso global e aprofundada da temtica. Este o ponto em que se enquadra a contribuio deste ensaio. Seu objetivo rever rapidamente uma das correntes existentes em Estratgia Empresarial, a Resource-Based View (RBV) ou Viso Baseada em Recursos2, e esboar um panorama do campo da Estratgia.
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Esta corrente tambm muitas vezes chamada de Teoria Baseada em Recursos (Resource Based
Theory) ou, ainda, viso das Capacidades ou Competncias Organizacionais. Neste texto se usa indistintamente cada uma destas denominaes (nota do autor)
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O novo paradigma da RBV (NONAKA e TAKEUCHI, 1997), ao contrrio das abordagens estruturalistas (PORTER, 1990; 1996; 1999), v as competncias (HAMEL e PRAHALAD, 1995), habilidades (IRVIN e MICHAELS III, 1989) e ativos estratgicos (AAKER, 1989) como fonte de vantagem competitiva sustentvel para as empresas. A escolha deste enfoque como cerne da discusso do ensaio se d em funo de trs motivaes principais, quais sejam: i. A intensa competitividade dos mercados internacionais e a volatilidade das Vantagens Competitivas desenvolvidas pelas empresas at a dcada de 1980 esto fazendo com que apenas o posicionamento mercadolgico passe a ser alvo de superao por parte dos competidores. Por outro lado, o desenvolvimento de competncias, foco da RBV, leva a Vantagens Competitivas de fato Sustentveis (BARNEY, 1991) que podem, evidentemente aliadas a prticas de gesto e fatores econmicos adequados, ao sucesso perene das empresas. GRANT (1991) salientou que, dado o carter volvel do ambiente externo devido s alteraes nas preferncias dos clientes e nas aplicaes das tecnologias, as organizaes no tm opo seno se atentar para as capacidades internas em busca de um estado estvel de direo. ii. Este novo conjunto de regras econmicas indica a necessidade das empresas e da poltica de desenvolvimento dos pases de economia emergente3 (como o Brasil) reverem suas posturas. Isto por que as empresas multinacionais, ao definirem suas estratgias, localizam suas atividades para o terceiro-mundo de forma a construir uma diviso internacional de competncias, como verificou o estudo recentemente publicado de FLEURY e FLEURY (2000). Esta constatao ressalta a importncia do entendimento destas competncias e de seu uso na elaborao da Estratgia tanto no mbito das empresas como das naes.
ARNOLD e QUELCH (1998) APUD HOSKISSON et al. (2000) definem pases de economia emergente aqueles que vm satisfazendo dois critrios: (1) Acelerado passo de crescimento econmico e (2) polticas explcitas do governo destas naes em liberalizar sua economia (nota do autor).
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Como suporte a este argumento convm tambm citar o artigo de HOSKISSON et al. (2000) que ressalta a importncia de pesquisas sob a perspectiva da RBV para pases emergentes4. Isto porque, segundo estes autores, baseados em AULAKH et al. (2000) e ARNOLD e QUELCH (1998), importante se considerar o ambiente institucional para a gesto dos recursos e levar em conta a volatilidade deste ambiente nos pases em desenvolvimento. iii. A ascenso da sociedade da informao (CASTELLS, 1999), em que a deteno de conhecimento e, portanto, competncias, crucial para o sucesso empresarial e pessoal. Mais detalhadamente segue abaixo alguns indicadores importantes. a. A relevncia da inovao tecnolgica, segundo estudo publicado por QUINN (1997), tem sido responsvel por 70% do crescimento econmico e por 80% dos ganhos de produtividade da economia mundial. b. Estima-se que o conjunto dos pases da OCDE mais de 50% do PIB est baseado em setores intensivos de conhecimento (U.S. Departament of Commerce, 1999). c. Os preos dos recursos naturais, corrigida a inflao, caram cerca de 60% desde 1970 (THUROW, 1997). Isto leva a crer que a simples explorao de recursos naturais e venda de comodities, caractersticas marcantes dos pases desenvolvidos, no trazem competitividade na nova economia. d. CASTELLS (1999) assinala a evoluo histrica do emprego no sentido do aumento da produtividade do trabalho humano. Segundo este autor:
Conforme as inovaes tecnolgicas e organizacionais foram permitindo que homens e mulheres aumentassem a produo de mercadorias com mais qualidade e menos esforo e recursos, o trabalho e os trabalhadores mudaram da produo direta para a indireta (mais exigentes em conhecimentos) (pg. 250-251) (grifo nosso).
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Este artigo sugere trs perspectivas que devem ser destacadas nas pesquisas em Estratgia em
pases emergentes, so elas: (1) A Viso Baseada em Recursos; (2) a perspectiva da nova economia institucional e (3) a abordagem dos Custos de Transao (nota do autor).
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Diante destes pontos acredita-se ter chamado a ateno do leitor para a relevncia, diante do atual contexto, de se empreender estudos de Estratgia Empresarial sob a perspectiva da RBV. Este artigo um esforo inicial neste sentido e se organiza da seguinte forma: Primeiramente, no item dois, procura-se fazer um esforo por delimitar ou ao menos esforar uma delimitao do campo da Estratgia Empresarial. Em seguida, com base neste arcabouo, descreve-se sucintamente a contribuio da Viso Baseada em Recursos.
2. TEORIAS EM GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS

Tout ce qui est simple est faut, tout ce qui ne lest pas est inutilisable (Tudo o que simples falso, o que no o , inutilizvel) VALERY, P. apud GAJ (1987) Nenhum outro termo em Administrao de Empresas foi to aclamado e, por outro lado, to abominado, como o termo Estratgia. Encontra-se o adjetivo estratgico sendo aplicado nas mais diversas funes administrativas normalmente com o significado de importante, ardiloso ou hbil. Diz-se, por exemplo, Recursos Humanos estratgicos, pensamento estratgico, ao estratgica, viso estratgica ou aprendizado estratgico (MOTTA, 1991). A Estratgia tornou-se notadamente importante a partir da dcada de 1970 quando a preocupao das empresas passou do crescimento em um perodo de expanso econmica (aproximadamente do fim da II Guerra Mundial at o Choque do Petrleo em 1973), para uma inquietao com a competitividade e luta aguerrida por recursos escassos (perodo que se inicia no referido choque do Petrleo e se estende at a dcada de 1990).
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Indiscutivelmente no possvel separar o prestgio e a difuso do termo Estratgia da ascenso do liberalismo como novo paradigma econmico a partir do final da dcada de 1970. O neoliberalismo implica em assumir o triunfo do mercado enquanto alocador de recursos (BERTERO, 2000). Mas, a despeito de toda esta importncia e uso livre do termo, o que Estratgia Empresarial? E como compreende-la em sua mais global acepo, diante das inmeras abordagens existentes? O objetivo deste tpico justamente delimitar resumidamente o campo da Estratgia e direcionar a resposta a tais perguntas. Acreditase que este esforo seja imprescindvel diante do intuito de dissertar sobre uma das abordagens existentes dando assim uma viso geral do campo. Alerta-se, entretanto, para o fato que esta anlise no tem a pretenso de ser um estado da arte. Para o leitor que queira se aprofundar na evoluo do tema sugere-se MINTZBERG (2000), BERTERO (1982), WHIPP (1996), HAX e MAJLUF (1894), SCHENDEL e HOFER (1979) e RUMELT, SCHENDEL e TEECE (1994). Para aqueles interessados na Viso baseada em Recursos sugere-se PRAHALAD e HAMEL (1990), STALK, EVANS e SHULMAN (1992), BARNEY (1992) e WERNERFELT (1984), outros autores, entretanto, sero discutidos neste ensaio. A delimitao do campo da Estratgia feita aqui sob uma perspectiva histrica. Tal abordagem se justifica na medida em que o exame criterioso da histria das idias constitui uma forma menos arbitrria do que propor uma compreenso idiossincrtica e pessoal. Alm disso, a idia de path dependence, muito ao encontro das mais modernas teorias de Estratgia, indica que da evoluo do tema extrai-se a noo de como ele se apresentar no futuro (GHEMAWAT, 2000). Isto porque, como em qualquer outro campo da Administrao, as teorias surgem como resposta s modificaes da economia e sociedade que entornam as organizaes.
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Como foi dito, definir Estratgia no esforo dos mais simples. A bibliografia sobre o tema vasta e os autores na maioria das vezes divergem na sua conceitualizao. Um grande nmero de livros e artigos sobre Estratgia inicia buscando dar uma definio o leitor pode constatar isso, por exemplo, em ANSOFF (1977), WRIGHT et al. (1992), RUMELT (1983), HAMEL (1996) e PORTER (1996). Segundo MINTZBERG (1987) h cinco classes de definies de Estratgia na bibliografia. Cada uma delas enfocando o bicho sobre um ponto de vista diferente. A discusso subseqente relata estas cinco classes (perspectivas) para, a seguir, traar um rpido histrico do tema. Acredita-se que a exposio de mais de uma forma de conceitualizao auxilia da diversidade de padres de pensamentos e, por isso, para uma maior criatividade no trato com a Estratgia na prtica. MINTZBERG (1987) preconiza as seguintes cinco classes de definies de Estratgia: (1) Estratgia como um plano; (2) Estratgia como uma posio; (3) Estratgia como padro; (4) Estratgia como perspectiva e (5) Estratgia como um truque. Mais detalhadamente: 1. Estratgia como um Plano. Trata-se da Estratgia enquanto um curso de ao consciente e engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situao. Tais Estratgias so, sob este enfoque, preparadas previamente s aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas de forma explcita, consciente e deliberada. 2. Estratgia como Padro. Enquanto a definio de Estratgia como um plano indica uma deliberao, a Estratgia vista como um padro um modo de comportamento estabelecido de forma emergente. Esta diferenciao entre Estratgia deliberada e emergente remete a figura a seguir extrada de MINZBERG et al. (2000).
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A ilustrao trs uma importante contribuio para quebrar um grande paradigma do campo da Estratgia Empresarial. A maioria das pessoas (executivos e planejadores, inclusive) entende que a Estratgia algo necessariamente racional e que passa por uma deciso explcita e pontual no tempo. Tal deficincia partiu da preponderncia da abordagem econmica da Estratgia que pressupe a idia de ao racional pelo homem. A importante obra de SIMON (1965) contribuiu para o enfraquecimento desta premissa ao estudar as decises em ambientes organizacionais e preconizar o homem organizacional que no toma decises racionais, todavia satisfatrias. 3. Estratgia como Truque. A Estratgia pode ser vista tambm como um truque ou pretexto para manobrar e, assim, despistar o comportamento diante dos inimigos (concorrentes). Em Portugus uma palavra apropriada para este conceito talvez seja estratagema. 4. Estratgia como Perspectiva. A Estratgia enquanto perspectiva enfoca a forma como as pessoas vm o futuro e a situao da empresa. uma abstrao que existe na mente dos membros da companhia. 5. Estratgia como Posio. Estratgia como posio mostra a maneira pela qual a empresa se localiza diante do que se convencionou chamar de Ambiente Externo (mercado, competidores, governo, fornecedores, clientes etc.). Por esta definio a Estratgia seria uma forma de harmonizao entre a organizao e o meio ambiente
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(HOFER e SCHENDEL, 1978). Dadas estas conceitualizaes convm que se adentre nos objetivos propostos para este item traar um histrico do tema Estratgia e esboar um pano de fundo para as discusses posteriores sobre a Viso Baseada em Recursos. A consecuo do primeiro objetivo (traar histrico) se faz atravs da exposio dos trs paradigmas da Estratgia inerentes sua evoluo ao longo do tempo. Faz-se isso com base na obra de SCHENDEL e HOFER (1979) e atualizaes baseadas em BERTERO (1999(2)) e WHIPP (1996). Para o alcance do segundo objetivo (esboar pano de fundo) demonstra-se as dez escolas constantes na bibliografia e expostas por MINTZBERG (2000) atravs de uma tabela (tabela 1) que busca mostrar o relacionamento entre a evoluo histrica e as escolas de Estratgia.
2.1. PRINCIPAIS PONTOS DA EVOLUO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Discorrer sobre o histrico de um tema significa ir s suas origens e demarcar algumas linhas para sua melhor compreenso. A colocao de uma teoria restrita a um perodo cronolgico, entretanto, tem objetivo puramente didtico. Muitas teorias apresentam razes em perodo anterior quele que foi alocada enquanto outras prolongam suas influncias para o perodo posterior. Segundo ESCRIVO FILHO (1995):
As teorias administrativas so prticas e teorizaes historicamente condicionadas pelo seu contexto de origem. Mudanas no contexto tem provocado atualizaes nas teorias. Infelizmente, tais atualizaes tm sido apresentadas como novas teorias. No so. So apresentadas ao pblico com rtulos diferentes, no entanto, exibem os mesmos pressupostos.
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No em funo disto, entretanto, que se deve desistir de empreender a evoluo histrica da temtica. o que se prope adiante. A palavra Estratgia deriva do grego strategos que significava estritamente uma combinao de conhecimentos e aes necessrios ao estrategista para que suas tropas vencessem o inimigo. Seus principais aspectos eram: a definio dos objetivos polticos e militares a serem atingidos; a anlise do conjunto de foras prprias e do inimigo; o conhecimento da geografia da rea em conflito; a definio das aes possveis e a preparao de planos5. Todavia, o conceito evoluiu com o tempo, deixando sua aplicao exclusivamente blica para ter emprego na Biologia, Economia, Matemtica entre outras cincias. Mais especificamente na rea de Administrao de Empresas, o termo somente comeou a ser utilizado no incio da dcada de sessenta quando a acentuao da velocidade das mudanas sociais, econmicas e polticas fizeram com que as empresas se preocupassem com seu tratamento estratgico (MOTTA, 1991). Um estudo importante da histria da Estratgia no campo dos negcios, muito maneira do clssico de KUHN (2000), deve-se a SCHENDEL e HOFER (1979) que estabeleceram trs paradigmas da rea de Estratgia, a saber: (1) O paradigma Pr-Estratgico; (2) O paradigma do Planejamento Estratgico ou, na nomenclatura dos autores, Estratgia Inicial e (3) O paradigma da Administrao Estratgica6. O primeiro paradigma era caracterizado pela aplicao da estratgia somente com o intuito de desenvolver nas empresas diretrizes que permitissem a coordenao e a integrao das reas funcionais preocupando-se apenas com o produto em que a empresa j fazia negcios. Segundo (BERTERO, 1982, p. 482):
5 Para um maior aprofundamento da origem da rea de Estratgia na arte da guerra vide QUINN (1980) (Nota do autor). 6 Uma indicao importante para aqueles que querem se aprofundar nesta mesma perspectiva de evoluo, com pequenas modificaes, o livro dos professores do MIT (Massachusetts Institute of Technology) HAX e MAJUF (1984) (Nota do autor).
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Era uma fase pr-estratgica porque nela no se entrava no questionamento e no tratamento da estratgia da empresa, ou seja, sua equao produto-mercado, seu meio ambiente e no relacionamento entre a linha de negcios e a realidade externa.
Este paradigma, em essncia, considerava que a Estratgia estava certa e que se fazia necessrio apenas um melhor desenvolvimento da mesma. O contexto histrico em que se vivia poca foi caracterizado pela expanso econmica do ps-guerra e o intenso crescimento das companhias. Isso se deu, preciso lembrar, no somente nos pases desenvolvidos como tambm no Brasil, que passava pelo chamado milagre econmico em que as multinacionais nele se instalavam e os governos se endividavam sob a inteno de desenvolver a nao (foram os 50 anos em 5). O segundo paradigma, referente ao perodo entre as dcadas de 60 e 70, surgiu em uma poca em que a viso predominante na Teoria Administrativa era a de explorar ao mximo as dimenses racionais para manejar as ambigidades do ambiente. Assim nasceu o Planejamento Estratgico o qual basicamente um processo analtico-racional de formulao estratgica em que se procura definir os objetivos e a estratgia e se fazer uma srie de anlises internas e externas. As principais etapas para a consecuo de um Planejamento Estratgico so, apesar de pequenas variaes entre os autores, as seguintes: 1. Definio dos Objetivos Organizacionais: a etapa na qual a empresa define os objetivos globais que pretende alcanar em longo prazo e decide a ordem de importncia de cada um em uma hierarquia de objetivos; 2. Anlise Interna: Trata-se de um estudo dos principais recursos, pontos fracos e fortes que a empresa possui. Os pontos fortes so as foras propulsoras que auxiliaro a organizao no alcance dos objetivos, os fracos, restries a serem minimizadas; 3. Anlise Ambiental: Consiste de um estudo do ambiente externo que envolve a empresa, este impe restries e d oportunidades aos
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negcios da companhia; 4. Formulao de Estratgias: Trata-se da elaborao de vrias alternativas possveis de estratgias; 5. Deciso: Define que frmula de atuao ser utilizada. a escolha da linha de ao a ser implementada, ou seja, qual estratgia ser eleita. O contexto histrico da poca j era bem diferente daquele visto no paradigma anterior, dado que a competitividade e a escassez de recursos batiam s portas das empresas. Isto se deu na dcada de sessenta deste sculo quando da acentuao das mudanas que tiveram seu desfecho na crise do petrleo de 1973. As primeiras contribuies tericas do campo da Estratgia se deram nesta fase (ver tabela 1).Trs obras so cruciais para o incio dos estudos, que so, em ordem de importncia: ANSOFF (1965), CHANDLER (1962) e ANDREWS (1971). A obra de ANSOFF (1965) foi marcante porque descreve um processo detalhado de planejamento estratgico, dando nfase ao aspecto da formulao estratgica. Ao descrever seu modelo, o autor inicia a discusso analisando como deve ser o processo para a tomada de decises estratgicas numa empresa, ressaltando, dentre elas, as decises de objetivos, metas e diversificao e/ou expanso dos produtos e servios da companhia7. Para BERTERO (1982) a obra de Ansoff :
... um trabalho onde a perspectiva da consultoria ou do exerccio administrativo est sempre presente, onde a influncia de H. A Simon facilmente perceptvel e onde h um esforo constante por fazer uso dos conhecimentos de marketing e finanas empresariais no equacionamento dos problemas estratgicos da firma....
importante aqui citar dois outros livros definitivos para o estudo do campo da Estratgia e que se inserem no paradigma da Estratgia
A contribuio de ANSOFF evidentemente no se reduz a este livro, outras referncias so imprescindveis para a compreenso da viso do pai da Estratgia Empresarial. Ver, por exemplo: ANSOFF (1977; 1981; 1983; 1990) (Nota do Autor).
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Inicial: CHANDLER (1962) e ANDREWS (1971). Enquanto o primeiro, um historiador de assuntos empresariais, enfocou a dependncia da Estrutura diante da Estratgia, o segundo, era membro do famoso grupo de Harvard o qual definia Estratgia como:
... o padro de objetivos, propsitos ou metas e principais diretrizes e planos elaborados para o atingimento destas metas, enunciadas de maneira a definir quais os negcios atuais e futuros da empresa e que tipo de empresa existe ou vir
(LEARNED, E.P.; CHRISTENSEN, C.R., ANDREWS, K.R. e GUTH W.D., 1965, p. 21).
a existir.
O paradigma do Planejamento era, enfim, um estudo racional que se preocupava grandemente com a formulao de estratgias, esquecendo-se da implementao, avaliao e controle. Para BERTERO (1999(2)):
O aparecimento do Planejamento adicionado palavra estratgico indica no s as razes financeiras (Controladoria), mas a crena no Planejamento enquanto funo administrativa. A mstica do Planejamento, tanto no setor empresarial como na Administrao Pblica e na conduo de poltica econmica, se fundamenta na descrena do mercado enquanto alocador de recursos.
Das deficincias do Planejamento Estratgico e da necessidade de acrescentar-se uma dimenso de aspecto interno, nascia o paradigma posterior a Administrao Estratgica.Este paradigma, surgido na dcada de 1970 trata, grosso modo, da contnua adaptao da organizao, em todas as suas dimenses. Demonstra tambm a complexidade do processo como a observao de que a Estratgia pode no ser resultado de um processo racional e pr-definido, mas tambm de adaptao, incrementalismo e aprendizagem8. Citam-se aqui as seguintes contribuies primordiais desta fase: (1) as obras de PORTER (1992; 1996(1); 1996(2)); (2) o movimento Sistmico na Administrao; (3) os mais recentes trabalhos, baseados nas competncias organizacionais, como HAMEL e PRAHALAD
SCHENDEL e HOFER, contudo, no entenderam toda esta dimenso da Estratgia. Tomamos de emprstimo seu paradigma da Administrao Estratgica por no vislumbrarmos ainda a ascenso de um novo paradigma (Nota do autor).
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(1995)9 ; e (4) algumas correntes fora do mainstream da Estratgia (que se caracteriza pela presena do enfoque em competitividade e racionalismo) como MARCH e OLSEN (1976) que BERTERO (1999(2)) chama de vozes discordantes10. Porter, o primeiro que se descreve neste paradigma, desenvolveu um ponto de vista de obteno de vantagem competitiva consagrado tanto no mbito acadmico como no empresarial. Seu modelo, baseado na teoria econmica da Organizao Industrial devido especialmente a BAIN(1951) e MASON (1939), sugere que a obteno da Vantagem Competitiva se deve a duas questes centrais: (1) Atratividade do setor definida como a potencialidade da estrutura econmica possibilitar retornos lucrativos; e (2) Posio relativa no setor entendida como a maximizao da lucratividade e sustentabilidade da Vantagem Competitiva no tocante ao posicionamento da empresa diante dos elementos presentes no setor (PORTER, 1992). Para facilitar a escolha e a compreenso de uma Estratgia, Porter (1996) props um modelo de Estratgias Genricas as quais valem para qualquer setor industrial ou tamanho de empresa. Elas so, na nomenclatura proposta por Porter, a forma atravs da qual a empresa pode obter Vantagem Competitiva. Trata-se das Estratgias de (1) Custos e (2) Diferenciao com uma combinao em (3) Estratgia de enfoque (PORTER, 1996(1)). O Movimento sistmico da Administrao tem como pressuposto bsico a concepo de que as empresas, assim como os organismos vivos, so sistemas abertos. Isto leva um novo entendimento da Estratgia e das tarefas do administrador. Segundo BERTERO (1999(2)):
Este ponto o que ser discutido no item trs do ensaio (Nota do autor). Um outro conjunto de contribuies foi importante. Trata-se dos modelos de consultoria como a matriz BCG e Mckinsley. No se cita estes modelos aqui por economia de espao no texto e pacincia do leitor, aos interessados consultar GHEMAWAT (2000) e HAX e MAJLUF (1984) (Nota do autor).
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(sob esta perspectiva)... Se o ambiente em mutao a fonte da dinmica organizacional, no limite, as cartas so dadas pelo meio ambiente. Ele na verdade o grande responsvel pelos destinos das organizaes (Teoria da Ecologia Populacional de Organizaes) e o administrador no mais do que um ajustador da organizao ao meio ambiente a fim de que ela no sucumba
A idia de MARCH e OLSEN (1976), chamada de garbage can model ou Modelo da Lata de Lixo aparece entre aquelas que buscam alternativas s abordagens racionalistas e de enfoque em competitividade prpria desta fase. Na opinio destes autores a seleo de oportunidades estratgicas igualada a lixo e os problemas, solues e responsveis pelas decises lata de lixo. O argumento baseia-se, em essncia, que as preferncias podem surgir como conseqncia da ao e no guiando a ao a priori, como colocam as teorias de escolha dominante na cincia econmica e de deciso. Na opinio de NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.45) o modelo de MARCH e OLSEN um questionamento ao paradigma simoniano, referindo-se nfase contrria dada por SIMON (1965) ao aspecto lgico do raciocnio humano.
2.2. AS PRINCIPAIS ESCOLAS DE PENSAMENTO EM ESTRATGIA EMPRESARIAL

As discusses precedentes visaram traar um rpido histrico do tema Estratgia Empresarial. O objetivo deste item mostrar as dez escolas preconizadas por MINTZBERG et al. (2000) e ligar estas evoluo discorrida acima.A tabela a seguir resume rapidamente os pressupostos de cada uma delas e o perodo de tempo em que preponderam. O intuito aqui no rever ou estender a teoria de Mintzberg, mas dar pontos sintticos das mais diversas abordagens. Subseqentemente a este esforo demonstra-se onde se insere a abordagem do RBV atravs da figura 2.
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Tabela 1- A evoluo histrica e as escolas de pensamento da Estratgia Empresarial
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Evidentemente a diviso demonstrada acima entre estas abordagens de Estratgia tem provocado debates em torno de sua utilidade. Ser que esta viso dicotmica de fato auxilia na compreenso global da Estratgia? HREBINIAK e JOYCE (1985) APUD MACHADO DA SILVA et al. (1998) advogam que a maior parte das investigaes se concentra em categorias mutuamente excludentes de abordagens que, na verdade, constituem um continum. De fato, a compreenso da Estratgia, assim como em qualquer outro campo das cincias administrativas, exige um esforo de entendimento multidisciplinar e multi-abordagens em que se vislumbre os mais diversos matizes. Apesar disso, a compreenso das divises didticas e dos detalhes de cada conjunto de concepes se faz importante. Isto porque o
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entendimento dos detalhes confere a possibilidade de aprofundamento e operacionalizao de tcnicas e conceitos. por isso que se adentra a partir do prximo item neste importante aspecto da Estratgia Empresarial a Viso Baseada em Recursos.
3. A VISO BASEADA EM RECURSOS

3.1. ANTECEDENTES
A RBV tem sua origem na teoria econmica especialmente devido a PENROSE (1959) que defendeu que as empresas desenvolvem suas vantagens competitivas atravs das imperfeies do mercado (no conceito econmico) e que as singularidades advindas destas imperfeies provem a base para o desenvolvimento de capacidades nicas ou recursos intraempresarialmente. Isto pode se dar, por exemplo, pelos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, melhorias na capacidade de produo, compreenso das necessidades dos clientes etc. Perceba o leitor que este desenvolvimento se aproxima bastante do conceito de Aprendizagem Organizacional da Teoria Administrativa. KOR e MAHONEY (2000) resumem a contribuio de PENROSE (1959) nas dez assertivas a seguir: 1. O crescimento das empresas um processo dinmico de gesto dos recursos 2. As empresas so criadas por pessoas para atender os objetivos das pessoas 3. Os servios promovidos pelos recursos so os direcionadores (drivers) das heterogeneidades entre as empresas 4. Os recursos humanos e materiais criam as oportunidades especficas para cada empresa
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5. O crescimento das empresas funo da experincia especfica em equipes 6. A capacidade gerencial uma restrio cega no crescimento da empresa 7. O excesso de capacidade produtiva impulsionador para o crescimento das empresas 8. Servios de recursos inutilizados pode ser fonte de inovao 9. A diversificao das empresas se baseia em seus recursos 10. Experimentao um importante componente do processo competitivo
3.2. ASPECTOS GERAIS DA RBV

Descobrir como e por que as empresas obtm Vantagens Competitivas, isto , de que forma se diferenciam de seus concorrentes e conseguem angariar mercados de forma perene e sustentvel a preocupao central das teorias em Gesto Estratgica j h muitos anos (RUMELT et al. 1994). A Viso Baseada em Recursos advoga que a obteno desta Vantagem Competitiva se d atravs da construo de competncias que assegura uma posio sustentvel no ambiente. A justificativa para tal pressuposto a de que as mudanas ambientais sbitas, comuns da dcada de 1990 e incio do sculo, tornam obsoleta a viso estruturalista, maneira de Porter, que visa quase que somente o estabeleccimento de uma posio diante das foras ambientais. Segundo STALK, EVANS e SHULMAN (1992):
Quando a economia era relativamente esttica, a estratgia podia se dar ao luxo de ser esttica. Em um mundo caracterizado por produtos durveis, necessidades estveis do consumidor, mercados nacionais e regionais bem definidos e
107
concorrentes claramente identificados, a competio era uma guerra de posies (...) Hoje, a competio uma guerra de movimentos na qual o sucesso depende da previso das tendncias de mercado e da resposta rpida s mudanas nas necessidades dos clientes. Os concorrentes bem sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados e por vezes at de negcios inteiros (...) Neste ambiente, a essncia da Estratgia no a estrutura da indstria (como v Porter e a Escola do Posicionamento), mas sim a dinmica de seu comportamento (pg. 62) (o grifo nosso).
A natureza dinmica da Estratgia foi ressaltada por TEECE, PISANO e SHUEN (1991) que desenvolveram o conceito de capacidades dinmicas ou capacidade de uma organizao aprender, adaptarse, mudar e renovar-se com o tempo. guisa de definies, a fim de clarear os conceitos e a compreenso desta escola, seguem abaixo algumas definies importantes.
3.3. CONCEITOS CHAVES11
3.3.1. RECURSOS DA EMPRESA
Neste artigo recurso definido como todos os ativos, processos (Business Process), atributos, informao, conhecimento etc. controlados pela empresa e que so capazes de dar empresa condio para implementao da Estratgia e melhorar desempenho. Na linguagem das escolas dos estudos anteriores de Estratgia tratam-se dos Pontos Fortes (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH, 1969). Uma classificao possvel a estes atributos a seguinte (BARNEY, 1991): Recursos Fsicos: Tecnologia aplicada pela empresa em seu processo produtivo como mquinas, equipamentos de automao e arranjo fsico. Recursos Humanos: Treinamento, experincia, inteligncia e, principalmente, o conhecimento das pessoas que trabalham na
11
Este item se baseia em BARNEY (1991) (Nota do autor).
108
empresa (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Recursos Organizacionais: Estrutura formal, sistemas de informao, relao com clientes, marca etc. Nem todos estes recursos so, evidentemente, de importncia estratgica para a empresa. Eles so teis, entretanto, para a implementao de melhorias operacionais. Os recursos Estratgicos, que na literatura denominam-se competncias essncias so aqueles que alavancam a Vantagem Competitiva Sustentvel para a Companhia; Vantagem Competitiva Sustentvel e Competncias Essenciais so os prximos tpicos em discusso.
3.3.2. VANTAGEM COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL

Duas outras definies permeiam todo o ensaio e valem ser definidas mais rigorosamente. Segundo BARNEY (1991), uma empresa tem Vantagem Competitiva quando implementa uma Estratgia com criao de valor que no simultaneamente implementada por nenhum concorrente real ou potencial. Uma vantagem competitiva sustentvel conseguida quando isto acrescentado ao fato de esta Estratgia no ser passvel de ser imitada.
3.3.3. COMPETNCIA (ou RECURSO) ESSENCIAL

Competncia essencial, termo cunhado por PRAHALAD e HAMEL (1990) e muito falado no meio executivo, o mesmo que o definido por BARNEY (1991) como recurso que d Vantagem Competitiva Sustentvel empresa (p. 105) que para atingir tal diferenciao deve ter qualidades intrnsecas, a saber: (1) Valor; (2) Raridade; (3) Impossibilidade de imitao e (4) Inexistncia de substituto. Mais detalhadamente: 1. Valor Trata-se da qualidade do recurso de possibilitar melhorias e implementar Estratgia para a empresa;
109
2. Raridade Recursos de valor quando possudos por um conjunto de competidores no pode ser fonte de Vantagem Competitiva. Recursos Intangveis como o conhecimento so tipicamente raros; 3. Impossibilidade de Imitao Patentes, conhecimentos tcitos e outros tipos de recursos so de difcil imitao, isto , no podem ser possudos pelos concorrentes com facilidade e a baixos custos; e 4. Inexistncia de substituto De nada adiantaria os requisitos acima se o recurso pudesse ser substitudo por outro de igual impacto estratgico. A figura a seguir ilustra a concepo bsica associada a estes recursos e a noo da obteno da Vantagem Competitiva.
Segundo PRAHALAD e HAMEL (1990), autores tidos como principais divulgadores desta corrente perante o ambiente empresarial, uma estratgia focada em Competncias Centrais (Core Competences) poder tornar as empresas lderes efetivas, no pelo fato de se posicionarem melhor (como afirma PORTER), mas por se transformarem e transformarem o setor em que atuam. Em sua obra Competindo pelo Futuro (1995) HAMEL e PRAHALAD procuram demonstrar como empresas foram capazes de desenvolver estratgias apoiadas no conceito de Competncias Essenciais.Os exemplos mais notveis citados por eles parecem ser trs: os casos Honda, Canon e 3M (Minnesota Manufacturing and Mining). Soichiro Honda foi um talento mecnico que centrou seus esforos no desenvolvimento dos chamados power trunks12. Como resultado, a
Na literatura h certa divergncia quanto explicao do sucesso da Honda. Para abordagens alternativas a de HAMEL e PRAHALAD ver, por exemplo, KAY (1993), PASCALE (1984). (Nota do autor)
12
110
Honda competiu com maestria em motocicletas, automveis, veculos utilitrios, equipamentos mecnicos diversos e equipamentos de jardinagem.Caso esta empresa Japonesa tivesse se visto como produtora de Motocicletas sua histria empresarial seria sem dvidas diferente (TAMPOE, 1994). O caso da Canon outro exemplo da combinao de capacidades em mecnica fina, tecnologia fotogrfica e tecnologia da Informao. Como resultado deste enfoque em competncias a Canon desbancou a gigantesca Xerox no mercado norte-americano, angariou royalties na tecnologia ink-jet e a posicionou como lder na produo de equipamentos de medicina de alto valor agregado. A 3M, outro caso extensamente discutido por HAMEL e PRAHALAD (1995) e em toda a literatura de Administrao, colocou em sua competncia de adesividade, partindo de lixas no final do sculo passado para os campos magnticos atuais, sua estratgia empresarial.
4. COMENTRIOS FINAIS E DIRECIONAMENTOS FUTUROS

A metodologia importante demais para ser deixada aos metodlogos. Os pesquisadores deveriam se sentir livres para inventar os mtodos capazes de resolver os problemas das pesquisas que esto fazendo. Howard Becker A Resource-Based View se baseia na idia de que as Estratgias Empresariais devem se apoiar em competncias, o que significa diminuir a nfase na anlise e no monitoramento constante do posicionamento da empresa face aos demais concorrentes e aumentar a preocupao com suas competncias. Sob este ponto de vista a empresa deve focar ateno na gesto em seus recursos procurando
111
desenvolve-los, adequ-los e derivar deles a carteira de produtos, servios e negcios que lhe asseguraro Vantagem Competitiva (BERTERO, 1999(1)). Este artigo procurou introduzir esta abordagem aps desenvolver o arcabouo de Estratgia Empresarial como um todo. Isto porque se faz necessrio, para uma melhor compreenso e atuao nesta rea, do entendimento global e o mais completo possvel do tema. Alm disso, por este ensaio se configurar como requisito para finalizao de uma disciplina de ps-graduao buscou-se demonstrar os conhecimentos nela obtidos. Apesar desta perspectiva, vale ressaltar que a diviso entre as escolas tende a ser superficial e idiossincrtica, como colocam BURRELL e MORGAN (1979):
a menos que as anlises expositoras de vrias abordagens procurem explorar seus pressupostos bsicos tericos, tais anlises podem ser seguramente ilusrias ao enfatizarem diferenas identificadas em termos de caractersticas superficiais. Desta forma, a diversidade mais aparente que real (p.120).
A Viso Baseada em Recursos se caracteriza como uma perspectiva ampla e instigante de pesquisas em Administrao Estratgica. A tabela abaixo demonstra as inmeras questes de pesquisa que emergem dos pressupostos preconizados por PENROSE (1959)
Questes de Pesquisa inspiradas de PENROSE (1959) para a Idias originais de PENROSE (1959) moderna teoria de Administrao de Empresas Como a interao entre os gerentes e os outros recursos 1. O crescimento das empresas um processo dinmico de gesto dos recursos humanos influencia o crescimento da empresa e a Vantagem Competitiva? Como a gesto do repositrio de conhecimentos da firma influencia seu crescimento e competitividade?
112
Sob que circunstncias os objetivos de maximizao do retorno e maximizao do crescimento entram em conflito ? 2. As empresas so criadas por Quais as diferenas, em termos de competitividade, pessoas para atender os objetivos comprometimento e flexibilidade estratgica, existentes entre das pessoas as empresas adotantes das abordagens da satisfao dos Stakeholders e da riqueza dos Stockholders? 3. Os servios promovidos pelos recursos so os direcionadores (drivers) das heterogeneidades entre as empresas 4. Os recursos humanos e materiais De que formo perfil dos recursos influencia a lgica criam as oportunidades especficas dominante de gesto nas empresas? para cada empresa Qual o papel da direo executiva da empresa na taxa e 5. O crescimento das empresas direo de crescimento das empresas? funo da experincia especfica Em que medida a experincia dos executivos da empresa em equipes auxilia na criao de valor ela ? 6. A capacidade gerencial uma Sob que circunstncias a (in)disponibilidade de recursos restrio cega ao crescimento da financeiros pode deter o crescimento da empresa ? empresa 7. O excesso de capacidade Como se identifica excesso de capacidade em recursos produtiva impulsionador para o intangveis ? crescimento das empresas 8. Servios de recursos inutilizados Qual o processo de inovao para empresas atuando em pode ser fonte de inovao setores em estgio de maturidade e declnio? Por que as empresas so diferentes em recursos, capacidades e performance? As empresas com recursos semelhantes tendem a usar Estratgias semelhantes?
9. A diversificao das empresas se Que tipo de Estratgia se adequa melhor a cada tipo de baseia em seus recursos 10. Experimentao um importante componente do ambiente? Qual so os custos e benefcios das experimentaes estratgicas ?
processo competitivo As empresas que so first-movers tm melhor desempenho ? Tabela 2 Questes de Pesquisa associadas a RBV Resumido de KOR e MAHONEY (2000)
5. BIBLIOGRAFIA
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Aula 10 Administrao Estratgica e Competncias Organizacionais

TEORIAS EM ESTRATGIA EMPRESARIAL: A VISO BASEADA EM RECURSOS1

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2. TEORIAS EM GESTO ESTRATGICA DE EMPRESAS

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2.1. PRINCIPAIS PONTOS DA EVOLUO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

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2.2. AS PRINCIPAIS ESCOLAS DE PENSAMENTO EM ESTRATGIA EMPRESARIAL

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Tabela 1- A evoluo histrica e as escolas de pensamento da Estratgia Empresarial

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3. A VISO BASEADA EM RECURSOS

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3.2. ASPECTOS GERAIS DA RBV

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3.3. CONCEITOS CHAVES11

3.3.1. RECURSOS DA EMPRESA

Este item se baseia em BARNEY (1991) (Nota do autor).

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3.3.2. VANTAGEM COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL

3.3.3. COMPETNCIA (ou RECURSO) ESSENCIAL

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4. COMENTRIOS FINAIS E DIRECIONAMENTOS FUTUROS

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