Silvana Cerini Mara Blanca Galimberti

GUA PARA NEGOCIADORES

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1- LA VIDA COMO UNA CONTINUA NEGOCIACIN

Todo el mundo negocia. El xito en la vida depende del xito que tengamos como negociadores. La necesidad de negociar no se circunscribe al mundo de los negocios, tambin y especialmente necesitamos negociar en lo personal y en nuestras relaciones con los dems. La nuestra es una era signada por el cambio constante, circunstancia que a la vez de angustiarnos nos conflicta a tal punto que nos lleva a afirmar que "el conflicto es una industria en crecimiento tanto en los negocios como en el Estado y en la vida privada"1 El conflicto se torna en "una parte ineludible de nuestra vida cotidiana, el resultado inevitable de una sociedad altamente compleja, competitiva y, muchas veces litigante. Ya sea en nuestras relaciones personales o profesionales, cada uno de nosotros posee sus propias ideas, opiniones y necesidades, el modo como abordamos nuestras diferencias con los dems puede determinar la calidad de nuestras vidas. Aprender a resolver conflictos con efectividad es cada vez ms una enseanza esencial de vida, necesaria para cada persona y cada grupo sin importar su edad, estatus social, profesin, antecedentes culturales o creencias"2 Las consecuencias de nuestras negociaciones duran y nos acompaan a lo largo de toda la vida. "La necesidad de alcanzar acuerdos negociados es una constante en la cambiante vida moderna"3 La negociacin es el primer escaln de un sistema integrado por otros sucesivos: la mediacin y el arbitraje. Puede suceder que en la negociacin no se arribe a un acuerdo por una traba en las posiciones de los negociadores . Surge
1 Ury, 2-

William y otros, "Cmo resolver las disputas", pag XIII, Rubizal Culzoni Editores, 1995.Weeks, Dudley " Ocho pasos para resolver conflictos" nota de contra tapa, Javier Vergara Editor S.A., 1993.3 Galimberti, Mara y Mara Ins de San Martn, "La mediacin como recurso del derecho empresarial" pag 513 Tomo II, Primer Congreso Iberamericano de Derecho Empresarial, "El Derecho Societario Contemporneo, Bogot, Colombia, 1996.Florida 826, 3 piso, (1.005) Buenos Aires. ArgentinaTelfono: (541) 314-4050 Fax: (541) 314-2202

as el tercero neutral como una alternativa posible, ya sea sin facultades para imponer una decisin a las partes, mediador, o con ellas, arbitro. La mediacin "es una tcnica de negociacin asistida que permite arribar a soluciones ms acordes con las necesidades de las partes"4. La mediacin puede servir como "red de seguridad para evitar que un conflicto se profundice para convertirse en un procedimiento fundado en los derechos, como el litigio, o en un procedimiento basado en el poder como una huelga"5. El arbitraje es un procedimiento en el cual las partes adjudican privadamente la resolucin de un conflicto a un tercero neutral cuya decisin, a diferencia de la del mediador, es obligatoria. Pero carece de imperium para hacerla ejecutar en caso de incumplimiento, debiendo recurrirse al Juez que como rgano del Estado si la posee. Estos recursos no son nuevos, existen desde que el hombre comienza a relacionarse con otro en un intento de satisfacer sus necesidades vitales. Como las artes tuvieron su perodo de oscurantismo. Con el avance de la civilizacin fueron desplazados " por la creacin de tribunales que, de acuerdo a la costumbre en primer trmino y a la ley oral o escrita posteriormente, resolvan las disputas sometidas a su consideracin, monopolizando la solucin de conflictos mediante la atribucin, en forma exclusiva, a rganos del Estado de la "jurisdictio" y la fuerza para su eventual ejecucin de no mediar acatamiento" 6. Y la vida que es un camino de ida y vuelta, hoy nos trae bajo el nombre de Medios Alternativos de Resolucin de Conflictos las viejas-nuevas tcnicas de negociacin, mediacin y arbitraje. Este renacer o reverdecer, se funda en una poltica de "costo-beneficio" que tiene su antecedente en las sabias palabras de Tsun Tzu en "El arte de la Guerra" (siglo V a.c.) "aqul que desea luchar debe calcular el costo primero"7

2- DISTINTAS DEFINICIONES DE NEGOCIACIN

La negociacin "no es juego ni es una guerra. Su objetivo no es un competidor muerto"8. Si en una mesa de negociaciones, una de las partes -el sector sindical, por ejemplo- consigue logros que presenten su negociacin como "un xito", puede acontecer que la otra parte -en el caso, la empresa- tras esas "negociaciones exitosas" no pueda seguir funcionando, en cuyo caso la negociacin fue un "xito" pero el paciente muri. Todos los que participan en una negociacin deben salir de ella con algunas necesidades satisfechas lo cual no puede lograrse si una de las partes resulta demolida. "Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo no a cualquier acuerdo"9.
4 Galimberti, 5 Ury,

Mara, obra citada, pag 521 William y otros, obra citada, pag 63. 6 Galimberti, Mara y otra, obra citada, pag 516. 7 Tsun Tzu, "El arte de la Guerra" , Traduccin al castellano de G.M.Gallacher del texto de la versin inglesa de Lionel Giles y las notas escritas por el, pag 45. 8 Nierenberg, Gerard "El negociador completo", pag 34, Limusa Noriega Editores,1994.Florida 826, 3 piso, (1.005) Buenos Aires. ArgentinaTelfono: (541) 314-4050 Fax: (541) 314-2202

Nierenberg caracteriza a la negociacin como el mtodo menos costoso de resolver diferencias. Es la satisfaccin de necesidades, es el arte de ampliar posibilidades. Por su parte Fischer y Uri, "negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo, cuando usted y la otra persona tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos"10.

3- LA NEGOCIACIN COMO PROCESO DE COORDINACIN O COOPERACIN

La negociacin se desarrolla entre seres humanos. No se puede negociar todava con un computador. Para negociar con xito hay que conocer a la gente. Y a la gente se la conoce observndola : Maquiavelo, en el Prncipe destaca, que como "aseguran los sabios, y no sin razn, que quien desee prever el futuro debe consultar el pasado; los sucesos humanos se asemejan a los tiempos precedentes. Lo cual proviene del hecho de venir producidos por hombres que han estado y siempre estarn animados por las mismas pasiones, que habrn de conducir, necesariamente, a los mismos resultados". La falta de comprensin de los puntos de vista de la gente y la calificacin como irracionales de sus acciones es una de las causas de que las personas levanten barreras entre s. Todos nosotros nos pasamos la vida levantando barreras de uno u otro signo. "Negociar y mediar son aptitudes que hacen a un posicionamiento en la vida. Reconocer al otro como alguien diferente, con deseos o puntos de vista diversos, es de vital importancia en un mundo como el de hoy, en el cual el hombre est permanentemente conectado y le resulta imposible permanecer aislado."11 Reconocer al otro como alguien diferente nos permite coordinar con el otro nuestros intereses y sus intereses. No hay una subordinacin de nuestros intereses a sus intereses ni viceversa. Permite establecer relaciones de pares en donde cada uno da y recibe. Es un ida y vuelta, y a la vez una actuacin en cooperacin para superar las diferencias -el conflicto- mediante el logro de una acuerdo arreglado a nuestros intereses.

4- LA NEGOCIACIN COMO MTODO

Los negociadores, y su forma de encarar una negociacin, pueden ser considerados como "suaves" o "duros".
9

Bazerman, Max y otro, "La negociacin racional en un mundo irracional", pag 20, Ediciones Paids, 1993.10Fisher, Roger, Ury, William y otro " Obtenga el s", pag 15, Compaa Editorial Continental, 1995.11 Galimberti, Mara, obra citada, pag 522.
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El negociador suave es caracterizado como aquel que "desea evitar los conflictos personales y por lo tanto hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable; sin embargo con frecuencia termina explotado y sintindose amargado ". El negociador duro es aquel que "ve cualquier situacin como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firmes durante ms tiempo obtiene ms. No obstante, con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura, que lo agota a el y a sus recursos, y que daa la relacin con la otra parte" 12 En el Proyecto de Negociacin de Harvard se desarroll una tercer forma de negociar conocida como el mtodo de negociacin de principios. Los principios del Proyecto son : 1- Separe a las personas del problema: "Los negociadores primero son personas"13. Tras toda negociacin hay una persona humana; y an en el caso de las sociedades, instituciones o asociaciones, quien las representa es una persona.Y como tal las personas tienen emociones, escalas de valores, diferentes antecedentes, puntos de vista y son imprevisibles ante un problema que las enfrenta. Destacar la importancia de las personas no significa olvidar que la materia de la negociacin son los problemas, es decir los enfrentamientos, el conflicto. "Es importante recordar que debemos intentar negociar problemas y no nuestras propias demandas. Nuestras demandas son slo una solucin a los problemas desde un punto de vista. Puede haber otras soluciones. Si se discuten los problemas veremos que nuestras demandas no son la nica solucin a esos problemas"14. "Para entrar en el conocimiento de las personas existen tres categoras bsicas que podran circunscribirse a: percepcin, emocin y comunicacin"15. * Percepcin Es una de las habilidades ms importantes del negociador. Reconocer al otro como diferente no basta, es vital comprender su punto de vista y la fuerza emocional con la cual ellos creen en el. No es cuestin de estudiar al otro como un escarabajo bajo el microscopio, hay que imaginar lo que se siente siendo un escarabajo. La antigua mxima "trata a los otros como querras que te traten a ti" reafirma la necesidad de comprender a los otros profundamente como individuos, como nosotros querramos ser comprendidos.

12Fisher,

Roger, Ury, William y otro, obra citada, pag 16. William Ury y otro "El arte de negociar sin ceder", pg 18. 14Nieremberg "El negociador completo", pg 63 15Roger Fisher, obra citada, pg 21.
13Roger Fisher,

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Un errneo camino para arribar a la comprensin del otro es deducir sus intenciones a partir de nuestros temores. Tal actitud es un desconocimiento del otro. Es utilizar al otro como espejo de uno mismo. *Emocin El temor alimenta la hostilidad y esta nuevamente el temor. As las emociones pueden llevar rpidamente una negociacin a un punto de inflexin tal que signifique un camino sin retorno. "Hable con ira y pronunciar el mejor de los discursos que siempre lamentar"16 El contraataque como respuesta nos lleva a un aumento de las hostilidades, a una confrontacin intil que convierte una demanda en guerra, perdiendo de vista nuestros intereses. Ceder o romper relaciones son dos caras de una misma moneda. Todas conspiran con la bsqueda de un acuerdo. El dominio de si mismo es un arte. Un general inteligente "evita un ejrcito cuando su espritu est aguzado, pero ataca cuando est nostlgico e inclinado a regresar. Este es el arte de estudiar los estados de nimo. Disciplinado y calmo espera la aparicin del desorden y el alboroto en el enemigo: este es el arte de conservar el dominio de si mismo"17 Tomar distancia del problema para verlo en perspectiva es una de las soluciones. Ury la denomina "subir al balcn". Moderna forma de conceptualizar "mirar desde lejos las cosas ms prximas", una de las mximas del gran samurai Musashi. *Comunicacin El reconocimiento del otro como alguien diferente a uno, es el primer paso para que exista comunicacin. Todos podemos ser odos, pero solo escucha quien percibe al otro como diferente a si mismo. Escuchar al otro es ofrecerle nuestro silencio. "El problema est en el modo en que vemos el problema"18. Por tanto la segunda regla es la siguiente: 2- Cntrese en los intereses, no en las posiciones, El problema bsico en una negociacin est en que usted, y el otro, conozca sus intereses. As como debe separarse el trigo de la paja, tambin deben diferenciarse sus intereses de sus necesidades, preocupaciones y temores, causas de sus posiciones frente al conflicto. 3- Genere alternativas para beneficio comn, La generacin de alternativas facilita la decisin de la otra parte. La " tormenta de ideas" o "brainstorming" o "sesin de imaginacin creativa" abre un abanico de opciones que permite un acuerdo ms ajustado a los intereses en conflicto.

16

Ury William, "Supere el no", pag 29, Grupo Editorial Norma, 1996 Tzu, obra citada, pag 82. 18 Covey, Stephen," Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva",pag 51.
17Tsun

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La energa del negociador debe orientarse ms a la bsqueda de stas alternativas que a la inmediatez de un acuerdo. Abrir caminos es la forma de no cerrarse a las soluciones. El negociador es ante todo un "facilitador" al que le resulta aplicable la metfora de Plutarco- "de igual modo que las abejas extraen la miel de los cardos, que son la planta ms spera y punzante, hay personas que consiguen ventajas y beneficios de las situaciones ms difciles". Y el camino de la negociacin es comparable con el de la navegacin "Cuando uno navega, rara vez -por no decir nunca- va a su lugar de destino en lnea recta. Entre el navegante y su meta se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos. Para llegar al lugar a donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas -andar en zigzag hacia el lugar de destino"19 4- Insista en utilizar criterios objetivos La voluntad como base para la bsqueda de una solucin al conflicto es de alto costo. Negociar con independencia de las voluntades de las partes, es decir con base en criterios objetivos, es el camino para el logro de un acuerdo arreglado a los intereses de estas. Los criterios objetivos deben aplicarse a ambas partes. Y pueden versar sobre precedentes, juicios cientficos, valor comercial, normas profesionales, costos, lo que decidira una corte o un laudo arbitral, la tradicin etc.

5-RECOMENDACIONES
Sea suave con las personas y duro con el problema. Mantngase abierto al argumento pero cerrado a las amenazas. No ceda ante la presin. Concntrese en los mritos del problema no en la fortaleza de las partes. No improvise. Preprese para negociar.

19 Ury,

William, obra citada, pag 8.

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