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31. Januar 6. Februar 2007 | HANDELSZEITUNG | Nr.

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Management
ELISABETH RIZZI

Serge Gaillard Gut gerstet fr den Rollenwechsel vom Gewerkschaftsvordenker zum Direktor fr Arbeit. Seite 19
CHEFSACHE

Qualitt, nicht Quantitt entscheidet


ORGANISATIONSBERATER Eine grssere Anzahl externer Experten einzusetzen, garantiert den Firmenerfolg noch lange nicht. Also gleich auf alle verzichten? Im Gegenteil: Viele Unternehmen setzen Berater entweder falsch oder zu spt ein.
spiel nennt er grossflchige Restrukturierungen. In solchen Fllen knne ein Unternehmen mit weniger Personal nicht die Prozesse unverndert weiterfhren im Glauben, das Gleiche leisten zu knnen wie frher. Ebenso seien Zusammenschlsse von Organisationen zu komplex. Hier ist der Blick von aussen gefordert. Denn die Betroffenen selbst knnen heisse Themen nicht ansprechen, beobachtet Gerhard Fatzer. Genau das wre aber wichtig: Immerhin scheitern rund 70% der Fusionen, weil die verschiedenen Unternehmenskulturen nicht zusammen-gebracht werden konnten. er sein Unternehmen ruinieren will, muss nur genug externe Berater beiziehen. Dieser immer wieder hmisch zitierte Spruch ist jedoch nur die halbe Wahrheit: Denn oft sind die Unternehmen selber schuld, wenn eine Beratung scheitert. Besonders gefhrlich sind Situationen, in denen ein Unternehmen versucht, Entscheidungskompetenzen an externe Berater zu delegieren, beobachtet Peter Utz, der Geschftsfhrer des Berufsverbandes fr Supervision, Organisationsberatung und Coaching (BSO). Der Verband zhlt rund 1300 Mitglieder, welche die Unternehmen vor allem bei der Verbesserung der Soft-Faktoren beraten. Immer wieder kommt es vor, dass ein Auftraggeber versucht, die Kndigung von Mitarbeitenden an den Berater abzuschieben oder dass er diesem die Konfliktarbeit berlsst, nennt Peter Utz die Hauptprobleme. Auch unrealistische Zielvorstellungen eines Unternehmens, unklare Erwartungen und das Fehlen transparenter Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Berater tragen zum Scheitern bei, sagt Peter Naegeli, der Prsident der Association of Management Consultants Switzerland (Asco). Der Asco gehren rund 3100 Unternehmensberaterinnen und -berater an. Diese sind in der klassischen Fhrungsberatung ttig.

Impulse fr den Wissensstandort Schweiz geben

DANIEL RTHEMANN
Country General Manager, IBM Schweiz, Zrich.

Doppelspurigkeiten meiden
Angesichts der jhrlichen 10%Wachstumsraten in der Beratungsbranche drngt sich der Gedanke auf, dass nebst Beratungsfehlern auch eine zunehmende berberatung stattfindet. Doch dies scheint nicht zu stimmen: Der Beratungsbedarf in Unternehmen ist in den letzten Jahren tatschlich gewachsen. Ursache dafr sind die Vernderungen der strukturellen Rahmenbedingungen. Der Kampf um Markt- und Kostenfhrerschaft hat sich klar verschrft und tangiert inzwischen alle Industrie- und Dienstleistungsbereiche, stellt Peter Naegeli fest. Einen wichtigen Einfluss auf den Mehrbedarf von Beratungsleistungen haben daneben auch die Zertifizierungswelle sowie die verschrfte Gesetzgebung. Nicht zu vergessen ist aber auch, dass Unternehmen tendenziell Stammpersonal abbauen und bestimmte Aufgaben mehr und mehr durch externe Mandate ersetzen, so Peter Utz. Das sei von der Nachhaltigkeit her gesehen lngst nicht immer unproblematisch. Aber der Vorteil externer Berater liege auf der Hand. Allerdings: Es gibt auch Aufgaben und Bereiche, die ein Unternehmen selbst abarbeiten beziehungsweise bewirtschaften sollte. Es bringt nichts, wenn Berater bei einem Problem Datenberge produzieren, aber die internen Leute sich nicht gemeinsam mit den Beratern mit der Implementierung von Massnahmen befassen, sagt Gerhard Fatzer. Dies sei bei Mitarbeiterbefragungen der Fall, aber auch bei Prozessen wie Restrukturierungen und Mitarbeiterabbau. Ebenso sollen sich Unternehmen vor einem bereinsatz an Beratern hten. Besonders bei verschiedenen Lndergesellschaften gelte es, Doppelspurigkeiten zu vermeiden und die Beratung zu koordinieren.

as Ringen um Kompromisse prgt unseren politischen Alltag in der Schweiz, und viele bezeichnen das Konkordanzsystem als wichtigen Faktor fr den Erfolg unserer Demokratie. Die Einsicht, dass sich Erfolg nur dann einstellt, wenn alle beteiligten Parteien in die Verantwortung zur Umsetzung einbezogen werden, wird von der Wirtschaft zwar anerkannt, aber in Bezug auf gesellschaftspolitische Ziele erst zgerlich in die Tat umgesetzt. Ein solches Ziel, die Strkung des Wissensstandortes Schweiz, ist im Interesse aller, und der globale Wettbewerb zwingt uns ein hohes Tempo bei der Umsetzung der vorhandenen Ideen auf. Fr den Erfolg unabdingbar in diesem Zusammenhang ist in meinen Augen ein noch engerer Schulterschluss zwischen Politik, Wissenschaft und Wirtschaft. Ein Beispiel: Was wre, wenn wir bei der Erforschung des Vogelgrippe-Virus schneller wren als das Virus selbst? Wenn wir im Voraus wssten, wie das Virus

Strategisch richtige Beratung


Heikel sind Situationen, wenn sich beratungswillige Unternehmen bei der Wahl der Beratenden auf Empfehlungen verlassen. Denn nicht jeder Berater ist fr jedes Thema geeignet, weiss Gerhard Fatzer vom Institut fr Supervision und Organisationsentwicklung Trias in Grningen. Zuerst msse deshalb das anstehende Problem analysiert werden und dann erst der hierfr bestgeeignete Experte gesucht werden. In vielen Fllen liegt der Grund fr ein Beratungsversagen allerdings auf einer viel trivialeren Ebene: Firmen ziehen ganz einfach Berater zu spt bei, stellt Gastprofessor Gerhard Fatzer fest. Bedenklich findet er, dass Grosskonzerne als Reaktion auf die grossen Beratungsskandale zunehmend bei wichtigen Strategieentscheiden auf externe Beratung verzichten. Gerade dort, wo in einem Transformationsprozess harte Massnahmen gefordert sind, ist selber weiterwursteln, oder englisch meddling through, eine schlechte Lsung, sagt er. Als Bei-

Es braucht hoch verfgbare und gut funktionierende Infrastrukturen, um bahnbrechende Forschung zu ermglichen.
mutieren wird und entsprechende Impfstoffe entwickeln knnten? Was braucht es, damit die Schweiz im Wettlauf um dieses Wissen eine Chance hat? Es braucht die fachlichen Experten, die wir ber attraktive Programme an Hochschulen, gute Jobs und unsere hohe Lebensqualitt gewinnen. Es braucht aber auch hoch verfgbare und gut funktionierende Infrastrukturen, um bahnbrechende Forschung zu ermglichen. SupercomputingUmgebungen, die schneller, mehr und komplexere Aufgaben lsen knnen, jedoch weder von einzelnen Hochschulen noch von Unternehmen allein wirtschaftlich genutzt und betrieben werden knnen. Solche Infrastrukturen wren fr den Wissensstandort Schweiz, fr die globale Wettbewerbsfhigkeit unserer Industrien und fr die Attraktivitt des Forschungsstandortes von entscheidender Bedeutung. Die Voraussetzungen zur Zusammenarbeit zwischen Politik und Wirtschaft sind ausgezeichnet. Also stnde der Mglichkeit, Forschern eine potente Infrastruktur zur Verfgung zu stellen, nichts im Wege. Die Impulse zur Umsetzung von Ideen und Programmen mssen aber von allen drei Parteien Politik, Wissenschaft und Wirtschaft ausgehen. Public/private Partnerships garantieren eine resultatorientierte, effiziente und effektive Verwendung der investierten Mittel. Aus Sicht der Schweizer Brger gibt es gute Grnde, unser Land als Innovationsstandort zu positionieren. Ntig fr den Erfolg ist eine engere Zusammenarbeit aller, beispielsweise in einem Public/Private Partnership.

Wer einen Berater braucht, ist gut beraten, wenn er sich nicht vom Erstbesten beschwatzen lsst.

FAKTEN

Wege zum Erfolg


Ein beratungswilliges Unternehmen hat verschiedene Mglichkeiten, den Erfolg der externen Expertise zu beeinflussen. Auswahl Der Erfolg beginnt bei der richtigen Auswahl der Beratungspersonen. Organisationsberater und Buchautor Christoph Lauterburg empfiehlt hierbei drei bis vier verschiedene Berater zu je einem zweistndigen Vorgesprch einzuladen. Mit den beiden Qualifiziertesten sollte min-

destens ein zweites Gesprch stattfinden, bevor eine definitive Wahl fllt. Professionelle Hilfe fr die Beraterauswahl bekommt ein Unternehmen unter Umstnden auch durch Meta-Consulting (siehe auch Handelszeitung Nr. 2 vom 10. Januar 2007). Budget Auf jeden Fall soll das Beratungsbudget genug hoch sein. Die Beratungsdauer sollte nicht aufgrund von Geldfragen limitiert werden, warnt Organisationsberater Gerhard Fatzer. Statt ein Gesamtpaket einzukau-

fen, sollte ein Unternehmen etappiert vorgehen: Eine gute Beratung sollte in Zwischenschritte aufgeteilt werden, empfiehlt Peter Utz. Nach jeder Standortbestimmung msse zudem berprft werden, ob der beigezogene Berater fr den nchsten Schritt die richtige Person sei, oder ob das Unternehmen sich an einen anderen Experten wenden msse. Und schliesslich, so Utz, darf der Berater nicht zu einem stndigen Begleiter werden. Er muss mittelfristig berflssig werden.

NACHGEFRAGT | Christoph Lechner, Professor fr Strategisches Management an der Universitt St. Gallen

Die Beratungsqualitt hngt stark von der Interaktivitt ab


Besteht ein Trend, dass Unternehmen Aufgaben, die sie eigentlich selbst erledigen knnten, an Organisationsberater abschieben? Christoph Lechner: Ja. Aber das macht manchmal auch Sinn. Man baut dann nicht im Hause eine Mannschaft auf, die man gar nicht voll auslasten kann, sondern holt Spezialisten fr spezielle Projekte. Zudem sind Manager oft stark mit ihrem Tagesgeschft beschftigt. Das heisst, die Firmen haben oft nicht gengend Fleisch am Knochen, um bestimmte Themen selbst zu bearbeiten. Oder sie wollen keine teuren Fixkosten aufbauen. Was sind die grssten Fehler, die Unternehmen beim Beizug von Beratern machen? Lechner: Es gibt vier Hauptfehler. Erstens: Ein Unternehmen ist sich ber die Problemstellung selbst nicht im Klaren beziehungsweise definiert diese falsch. Hier sollte ein Berater nicht nur ein gestelltes Projekt abarbeiten, sondern auch dem Kunden aufzeigen knnen, was das eigentliche Problem ist. Zweitens: Ein Betrieb lsst sich mit Wo sind die Grenzen von Beratern? Lechner: Die Grenze liegt darin, dass es eben nur Berater sind. Das heisst: Wenn der Kunde die Vorschlge nicht selbst vorantreibt und zur Realisierung bringt, kann der Berater wenig machen. Hier endet dann eine Beratung im reinen Erstellen eines Konzeptpapiers. Das ist alles? Lechner: Ebenso ist es wichtig zu erkennen, dass die Qualitt der Beratungsleistung durch den Berater auch stark schwanken kann. Es gibt sehr gut verlaufende Projekte ebenso wie grosse Desaster. Die Streubreite ist nicht unerheblich. Umso wichtiger ist es, die Spreu vom Weizen zu trennen. Ebenso ist wichtig, dass die Qualitt der Beratungsleistung stark von der Interaktion zwischen Berater und Klient abhngt beide mssen auf der Hhe der Zeit sein, ber aktuelles Wissen verfgen und bereit sein, ihre Energie und Kraft in das Projekt voll einzubringen.
INTERVIEW: ELISABETH RIZZI

CHRISTOPH LECHNER

Konzepten abspeisen und achtet zu wenig auf die Frage, ob diese auch realisierbar sind. Drittens: Eine Firma bringt selbst zu wenig Zeit und Commitment fr das Projekt auf. Viertens: Man whlt schlichtweg nicht gengend gute, sprich qualifizierte Berater aus.

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