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EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG. SAMSTAG/SONNTAG, 1./2. MÄRZ 2008 AUFLAGE 418'633.
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10, FAX 044 248 10 20

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Zukunftsfähigkeit von Organisationen

Wahrnehmen und handeln

Zukunftsfähig sein ist mehr als Trends erkennen und Schlüsse dar- aus ziehen. Zum Wohl der Organi- sation geht es darum, die eigene Veränderungsbereitschaft und Wahr- nehmung weiter zu entwickeln.

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Wir leben in einer Welt der «Turbulenzen»:

Unternehmen und Dienstleistungsorganisa- tionen sind mit bekannten Problemen demo- graphischer und politischer Art konfrontiert. Der Turbo-Kapitalismus, wie er durch den Soziologen Richard Sennett präzise be- schrieben wurde, generiert eine neue Kultur. Es ist die «Kultur der Turbulenzen»: Kar- rieren sind nicht mehr planbar, Produkti- onsstandorte werden in Billiglohnländer transferiert, Aktionäre haben kaum Einfluss auf die Wahl von Vorständen und auf die Unternehmenspolitik, Wissen und techno- logisches Know-how werden durch neue Wirtschaftsmächte kopiert und schliesslich wird die Umwelt überausgebeutet. Die Fol- gen der Globalisierung sind bekannt und wir erleben unmittelbar, wie sich Erschütterun-

gen unserer Wirtschaftssysteme global aus- wirken. Die Hypothekenkrise der USA ist nur das jüngste Beispiel. Es ist darum eine der Kernkompetenzen von Führungskräften, zukunftsfähig zu sein und die eigene Orga- nisation in die Zukunft zu führen. Gerade bei den aktuellen Bankkrisen wird zu Recht darauf hingewiesen, dass einige Chefs dies nicht leisten.

Eigene Zukunft «erzeugen» Bei einer Führungskraft gehören die Fähig- keiten dazu, Ungewöhnliches zu sehen,

Fit für die Zukunft?

1.) Eigene Geschichte überprüfen 2.) Momentanen Zustand erfassen:

Was funktioniert und was nicht? 3.) Werte, Glaubensannahmen feststellen 4.) Relevante Ereignisse, Entwicklungen und Trends identifizieren 5.) Vision der eigenen Zukunft und stra- tegischen Optionen entwickeln

6.) Zukünftige Visionen in Aktionsschritte übersetzen > Aktionsteams

7.)

Aktionsplan und «Kräftefeld-Analysen» zu jedem wichtigen Thema machen

«Aufmerksamkeitsfelder zu eröffnen» und Möglichkeiten zu schaffen, damit Neues ausprobiert werden kann. Dies wurde bereits durch den Managementpsychologen Karl Weick in seiner Erforschung von unplan- baren Krisensituationen bei Feuerbekäm- pfern, Einsatzteams auf Flugzeugträgern und Astronautenteams gezeigt. Er nennt dies «das Unplanbare managen». Solche Grund- fähigkeiten sind schwierig zu lernen, stehen sie doch in keinem der vielen Führungs- Lehrbücher und können auch wenig in Pro- grammen eingeübt werden.

Die Organisati- onsentwicklung als Unterneh- mensentwicklung hat Grundlagen erarbeitet, wie Führungskräfte, Teams oder Ge- schäftsleitungen die Zukunft be- schreiben und in einem mehrstufi- gen Prozess erar- beiten können

Gerhard Fatzer

mehrstufi- gen Prozess erar- beiten können Gerhard Fatzer (siehe Kasten). Grundlage ist die Erfor- schung von

(siehe Kasten). Grundlage ist die Erfor- schung von erfolgreichen Gruppen, die lang- fristige Probleme gelöst haben. Dabei fiel auf, dass es zentral ist, sich nicht in einer Vielzahl von Problemen oder Schwächen zu verlieren, sondern Ressourcen zu aktivieren. Übertragen auf Veränderungsprojekte in Or- ganisationen oder dem Change Management heisst dies: Sog statt Druck. Die gefundenen Prinzipien wurden durch den Sozialforscher Lippitt zusammen mit einem Zukunftsfor- scher der NASA in eine Strategie übersetzt:

«Preferred Futuring» (die eigene Zukunft er- zeugen). Erste Anwendungen erfolgten in der Automobilindustrie bei Ford und haben sich in der Zwischenzeit hundertfach bewährt. Bei Führungskräften und Unternehmen heisst die Ausgangsfrage: Was ist der Anlass oder Auslöser für Veränderungen oder Transformationen? Meistens sind es kriti- sche Anlässe wie «harte Schnitte» in der Kostenstruktur einer Organisation (Verwal- tung), das Schaffen einer neuen gemein- samen Unternehmenskultur bei der Fusion von Unternehmen oder Institutionen (Gross- banken) oder der Spin Off einer neuen Organisation von einer Mutterorganisation (z.B. Gründung einer Solartechnikfirma). Neustes Beispiel ist der harte Schnitt in der Führungsstruktur bei ABB. Wir sehen einen fähigen Konzernchef, der weitsichtig das Unternehmen für die Zukunft aufgestellt hat, aber durch einen «Controller» entmach- tet wird, der ausschliesslich den Shareholder Value im seinem eingeengten Blickfeld hat.

«Blinde Flecken» erkennen Zukunftsfähigkeit bei Führungskräften um- fassen nicht nur die genannten Kernkom- petenzen, sondern auch die nachhaltige Sicherung der Grundbedürfnisse kommen- der Generationen. Hier erleben wir, wie der Turbo Kapitalismus an die «Grenzen des Wachstums» kommt. Zukunftsfähigkeit be- inhaltet auch die Bereitschaft zur Selbst- begrenzung. Hier liegt ein massives Problem, da oft Führungsverantwortliche massive «Blinde Flecken» in der Wahrneh- mung aufweisen. Diese können persönlich bedingt sein oder aus Wirklichkeitskon- (Fortsetzung auf Seite 3)

Aufgeschnappt

Threat Assessment

Der Begriff lässt sich auf Deutsch mit der Einschätzung von Bedrohungssi- tuationen umschreiben, die in Zusam- menhang mit interpersonellen Kon- flikten auftreten können. Es fehlt uns ein griffiger Begriff für «workplace violence», wo sich diese Eskalationen manifestieren können. Führungskräfte werden regelmässige durch derartige Entwicklungen überrascht

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Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fun- diert und in Kurzform aufbereitet und erläutert. In Zusammenarbeit mit

Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fun- diert und in Kurzform aufbereitet und erläutert. In Zusammenarbeit mit

(Fortsetzung von Seite 1) struktionen und Mythen bestehen. Ein Bei- spiel für einen solchen gegenwärtigen Mythos: Erfolgreiche Führungskräfte könn- ten nur gehalten werden, indem man sie mit Bonuszahlungen belohnt. Es zeigt sich also, dass zur Kernkompetenz «Ungewöhnliches sehen» auch die Fähigkeit gehört, «blinde Flecken» zu sehen. Übertra- gen auf die aktuelle Bankenkrise: Es wäre die Fähigkeit, die Risiken einzuschätzen und sich rechtzeitig zurückzuziehen. Es würde bedeuten, den eigenen Drang zur Grösse und Grenzenlosigkeit zu begrenzen. Wir erleben heute, wie «Blinde Flecken» der Führungs- kräfte zu einer Krise des Unternehmens führen kann. In der Managementlehre ver- wenden wir den hilfreichen Begriff der «ein- geübten Inkompetenz»: Ein «Blinder Fleck», der gut eingeübt wurde. Oft hat dies mit der Kultur eines Unternehmens zu tun und mit der Auswahl der Mitarbeiter: Ein Chef, der die Risiken nicht mehr sieht und nicht durch einen Verwaltungsrat gestoppt wird. So wei- ten sich diese «defensiven Routinen» zu kol- lektiver Blindheit aus: Beispielsweise Enron, wo das Kartenhaus des CEO («unsinkbare Titanic») tosend zusammenbrach.

Lernen für die Zukunft Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Organisationen muss intuitive Aspekte umfassen. Veränderungen gehen u. a. mit Unsicherheiten einher. Viele Veränderungs- prozesse kranken daran, dass dieser Aspekt ausgeklammert ist. Menschen und Orga- nisationen ändern sich aufgrund von «Über- lebensangst» oder «Lernangst». Personen verändern sich, weil Herausforderungen ohne Lernen nicht zu bewältigen sind. Or- ganisationen transformieren sich, weil sie sonst nicht überleben. Darum ist Zukunfts- fähigkeit und Lernen zentral.

(*) Gerhard Fatzer leitet das Trias Institut, ist Unternehmens- berater, Gastprofessor der Universität Innsbruck, Buchautor. Aktuelle Seminarreihe: «Coaching for Transformation» für Führungskräfte und Berater (www.trias.ch; info@trias.ch).