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Augen zu verlieren. Performance Leader sind nicht nur wegen ihres Charismas und ihrer Leistungsfhigkeit erfolgreich. Weil sie gute Resultate in ihren Bereichen liefern (bspw. Jack Welch), haben sie viele Anhnger. Sie werden als Kulturhelden gesehen. Der Visions Leader Dieser ist der Futurist der Organisation und kombiniert den tiefen Glauben an die Vernunft mit einem ebenso tiefen an die Intuition. Mit dieser zweifachen Vision ist er imstande, persnliche und organisationelle Grundannahmen, Leitgedanken und Richtungen fr die Vernderung konomischer, industrieller, finanzieller und organisationsbezogenen Art zu formulieren. Von all den Fhrungstypen ist der Vision Leader derjenige, der eigene und organisationelle Paradigmen verndern kann, indem er wahrnimmt, wie das, was ist, anders sein knnte. Er hat die Fhigkeit, ber das Denken nachzudenken und ist hungrig auf Ideen von inner- und ausserhalb der Organisation.
C

Zukunftsfhigkeit von Fhrungskrften und Organisationen

Systemplayer statt Helden


wenig Personen erfordert. In diesem System wird erwartet, dass jeder der Fhrungsverantwortlichen periodisch nach vorne tritt, wenn die Umstnde es erfordern. Ein Fhrungssystem unterscheidet sich vom heroischen Modell der Fhrung in vier Bereichen: Dem Rollenverstndnis seiner Mitglieder: Ein Fhrungssystem ist kein Fhrungsteam, in dem jedes Mitglied die Verantwortung fr das Management eines Organisationsteils bernimmt. Im System bernimmt das Team stattdessen als Kollektiv die Verantwortung fr die gesamte Organisation. Dem Umfang an Fhigkeiten: Das Fhrungssystem ist ein Team, welches durch Training und Design die Fhigkeiten fr fast jede wahrnehmbare oder mgliche Herausforderung besitzt. Dazu gehren auch die Wahrnehmung offener Situationen und ein Bewusstsein fr die systemisch bedingte Blindheit der Organisation. Es vereint viele Intelligenzen und hat gelernt, Gerhard Fatzer systemisch zu denken. Dem Platz innerhalb des Organisations-Designs: Whrenddem ein traditionelles Fhrungsteam dem CEO gegenber in direkter Kommunikationslinie berichtet, ist das Fhrungssystem so konzipiert, dass es die Organisation kollektiv und systemisch fhrt. Der kollektiven Intelligenz: Wegen dieser Eigenschaften, der unterschiedlichen Identitt und Anzahl von Fhigkeiten, dem neuen Organisationsdesign gekoppelt mit intensivem Training entwickelt das Team einen Zusammenhalt, der es erlaubt, effektiver und auf einem hheren Level zu funktionieren. Im vorgeschlagenen Fhrungssystem existieren fnf Fhrungskrfte-Typen, die zusammen das Leadership System bilden. Jeder dieser erforderlichen Fhrungstypen nutzt natrliche Eigenschaften, welche ein wirkungsvolles Gesamtsystem konstituieren. Der Performance Leader Er ist der Wchter des Unternehmensprofits und hat die kurzfristigen Ziele vor Augen. Er versucht, den Weg der konomischen Leistungsfhigkeit zu beschreiten und die kreative Spannung zwischen kurz- und langfristigem Denken und Handeln nicht aus den

ganisation konfrontiert ist. Er ist mutig und stellt grundstzliche Fragen. Er hat eine passive und eine aktive Seite und hlt diese in Balance. Auf der passiven Seite kann er sich zurckhalten, wenn Mitarbeiter bspw. mit einem Reflex reagieren. Auf der aktiven Seite kann er andere durch eine Wildnis von Ambiguitt und Unsicherheit fhren. Der Citizen Leader Fr diese Person ist das Unternehmen selbst das Produkt. Sie widmet sich der Entwick(Fortsetzung auf Seite 4) Aufgeschnappt

Fhrung und oberste Fhrungskrfte stecken angesichts der Herausforderungen in einer Glaubwrdigkeitskrise. Regelmssig wird bei Krisen der Ruf nach dem Heldenmodell und rettenden Superman laut. Das trgt der modernen Unternehmens-Realitt kaum Rechnung.

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Test

Das Heldenmodell hat oft versagt. Ein neues Verstndnis von Fhrung ist darum notwendig. Fhrungsaufgaben sind eng verbunden mit Zukunftsfhigkeit und der Fhigkeit zur Transformation. Sie beinhaltet die Kernkompetenz des Helfens und der Untersttzung, und zwar in der Selbststeuerung als auch in der Untersttzung von Mitarbeitern.

Fhrung als Team oder System Unser Fhrungsverstndnis basiert auf Lateralitt und kollektiver Autoritt statt personeller Hierarchie. Es ignoriert die Notwendigkeit fr Hierarchie nicht, da die Qualitt von Fhrungsentscheiden, vor allem in kritischen Situationen, eine Konzentration auf

Der Weisheits Leader M Er ist der Wchter der spirituellen Essenz der Y Organisation, deren Daseinsberechtigung. Er kann artikulieren, was diesen Ort ausmacht CM und er inspiriert andere mit seinem EngageMY ment und seinen Werten. Als derjenige, der am meisten auf die Werte und spirituellen CY Aspekte der Organisation konzentriert ist, CMY nimmt er seinen Standpunkt ein, wenn er mit Zynismus ber die weichen Aspekte der OrK

Bei der mittlerweile weltweit aktiven Carrot Mob-Bewegung verabreden sich Umweltaktivisten, bei einem ausgesuchten Ladenbesitzer ber einen gewissen Zeitraum einzukaufen und damit dessen Umstze nach oben zu treiben. Dieser erklrt sich im Gegenzug, einen festgesetzten Teil seinesZi_logo_sw.pdf klimageGewinns in die 13.10.2008 rechte Sanierung seines Ladens... Mehr dazu unter > www.alpha.ch
Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, fr Sie fundiert und in Kurzform aufbereitet und erlutert. In Zusammenarbeit mit

:zukunfts|institut

(Fortsetzung von Seite 1) lung der Organisation und ihrer Kultur. Der Citizen Leader sieht die Produkteziele der Organisation als auch der Mitarbeiter als miteinander verbunden an. Er konzentriert sich auf Strukturen, die funktionieren oder eben nicht, und benutzt dabei neben Analyse auch die eigene Beobachtungsfhigkeit. Die Person informiert das Fhrungsteam ber eigene Beobachtungen und macht Designvorschlge zu strukturellen Korrekturen. Sie ist ein Designer von Strukturen und versucht, die Organisation so zu steuern, zu formen und zu reformieren, dass die kreativen Energien aller Mitarbeiter genutzt werden. Durch die starke Beziehungsfhigkeit kann sie produktive Kommunikation und kollaboratives Befragen zwischen Managern und Mitarbeitern frdern. Der Exit Leader Sein Beitrag zur Fhrung besteht in der Fhigkeit, alle Aspekte und kritischen Themen der Organisation anzusprechen, welche die anderen nicht zu thematisieren wagen. Der Fokus besteht nicht in der Kritik, sondern dem Willen zur Verbesserung, indem man laufend hhere Ebenen der Leistungsfhigkeit anstrebt in einer offenen Selbst- und Organisationsreflexion. Der Exit Leader bleibt bewusst an der Peripherie der Organisation, um eine gewisse Objektivitt zu garantieren. Vergleichbar mit der Rolle, welche echte Whistleblower bernehmen. Organisationen haben die Chance, neue und zukunftsfhige Formen von Fhrungssystemen einzurichten, statt bloss auf Marktentwicklungen oder Finanzzyklen zu reagieren und ihre Fhrungsverantwortlichen in Krisenzeiten zu ersetzen. Die Geschichte hat allzu oft bewiesen, dass solche Helden einen Mythos darstellen.
(*) Gerhard Fatzer, Gastprof. an div. Universitten, Gastforscher M.I.T. Boston. Institutsleiter Trias Institut, Autor und Berater von Fhrungs-Teams und Unternehmen. Trias Konferenz 2011: 9. bis 11. Nov. 2011. Neuer Buchtitel: Inspiration und Organisation, 2011. (www.trias.ch)

Coaching-Kompetenz in Organisationen

Von innen statt aussen


Fhrungsinstrumente stehen permanent auf dem Prfstand. Diese mssen heute mehr denn je effizient und effektiv sein. CoachingKompetenz als Instrument wird noch meist eingekauft, statt das Wissen und Verstndnis innerhalb der Organisation zu etablieren.
von Eszter Nyuli (*)

Lsungsorientierte Denkhaltung Sicherheit im Umgang mit lsungsorientierten Coaching-Tools Prozesssteuerungskompetenz Ambivalenz-Coaching Selbstregulation/Selbstmanagement Entschliesst sich die Unternehmensleitung dazu, Coaching-Kompetenz in der Organisation aufzubauen, bedeutet das, dass die Fhrungsfhigkeiten durch diese Dimensionen erweitert und nicht etwa ersetzt werden. Anwendungsgebiete und Nutzen Die Erfahrung zeigt, dass verschiedene unternehmensbezogene Aufgabenfelder prdestiniert sind, um Coaching als ergnzendes Fhrungsinstrument einzusetzen. Der Nutzen liegt auf unterschiedlichen Ebenen: a) Talent-Management: Insbesondere im Segment des Talent-Managements sind eine frhzeitige Massnahmenplanung und insbesondere gezielte Nachfolgeplanung entscheidend fr die Mitarbeiterbindung und den Unternehmenserfolg. Sobald die Marktbedingungen es erlauben, sind karrierebewusste Nachwuchskrfte eher geneigt, einen Unternehmenswechsel vorzunehmen. Will ein Unternehmen die attraktiven Talente vor Abwanderung bewahren, so ist die Fhrungskraft gefragt, die herausragende Leistungen von Mitarbeitenden erkennt, frdert und diesen individuelle Perspektiven erffnet. b) Performance-Management: Ziel des Performance-Coachings ist es, die Erwartungen bezglich Eszter Nyuli Rolle, Aufgaben,

Auf der Suche nach neuen, kreativen Lsungsanstzen fr erfolgreiche Fhrung spielen die sich wechselseitig beeinflussenden individuellen und unternehmensbezogenen Gegebenheiten eine grosse Rolle. In diesem Zusammenhang taucht in der Theorie und Praxis regelmssig das Instrument des Coachings auf. Neben dem Einzel-Coaching bietet sich in bestimmten Situationen ein Gruppen-Coaching an, wenn es beispielsweise darum geht, eine Situation auf Teamebene zu klren. Neben diesen beiden Varianten, die zeitlich befristet durch externe Spezialisten ins Unternehmen geholt werden, zeichnet sich klar der Trend ab, die Coaching-Kompetenzen dauerhaft im eigenen Unternehmen zu etablieren. Das Ziel lautet: Insourcing der Coaching-Kompetenz, um Kosten zu reduzieren und die Wirkung langfristig im Unternehmen zu steigern. Coaching-Kompetenz ist lernbar Damit solche Aufgaben im Rahmen eines lsungsorientierten Prozesses gelingen, bedarf es einiger Kernkompetenzen aufseiten des Coachs (nicht erschpfend): Aufmerksamkeitsfokussierung auf Ziele, Ressourcen Kommunikationsfhigkeit und Empathie

Leistung und Verhalten so zu klren, dass diesbezglich Transparenz auf beiden Seiten besteht. Die Fhrungskraft hat die Aufgabe, diese Transparenz herzustellen und die Mitarbeitenden dazu anzuregen, Ownership fr ihre Aufgabengebiete zu bernehmen. Sie sorgt dafr, Diskrepanzen in der erwarteten Leistung aufzudecken und zu korrigieren (Ist-Soll-Abgleich). Die Fhigkeit, nicht nur auf der Ergebnisebene Leistung zu bewerten, sondern die Motive und Werte eines Mitarbeitenden zu ergrnden und konstruktives Feedback zu geben sind Skills, welche die Fhrungskraft trainieren kann. c) Frderung des Change-Management-Prozesses: Der zunehmende Wandel von Strukturen und Technologien in Organisationen erfordert eine rasche und kompetente Vernderungsbereitschaft der Akteure. Ein systemischer und lsungsorientierter Blick kann eventuelle Ambivalenzen und Widerstnde schneller sichtbar machen oder vorwegnehmen, damit das Management geeignete Massnahmen im Vorfeld planen kann. d) Transformationale Fhrung: Auch im Rahmen der heute im Trend stehenden Transformationalen Fhrung, d. h. Fhren ber Charisma, Inspiration, intellektuelle Stimulierung und individuelle Bercksichtigung, kann die Coaching-Kompetenz in Teilbereichen eingesetzt werden. e) Motivation: Das Erleben von Selbstwirksamkeit erhht die Motivation und somit die Identifikation und Verantwortungsbereitschaft. Es wird durch ein breites Spektrum an Haltungen und Verhaltensweisen gefrdert, unter anderem auch durch einen fundierten Coaching-Ansatz. Zustzlich sollte die Fhrungskraft fhig sein, die eigene Motivation zu aktivieren.

f) Erhhung der Reflexionskompetenz: Die Fhigkeit, permanent seine eigenen Einstellungen und Leistungen zu reflektieren und Lernprozesse als wesentlichen Bestandteil des Alltags zu etablieren, nimmt einen immer hheren Stellenwert auf der Fhrungsebene ein. Dazu gehrt auch die Fhigkeit wie im Coaching-Ansatz trainiert die eigene Aufmerksamkeit auf Lsungen und Ressourcen anstatt auf Defizite zu richten, was wiederum zu einer verbesserten Lernund Fehlerkultur fhrt. Insgesamt gibt es eine Palette von Motiven, warum die Coaching-Kompetenz innerhalb eines Unternehmens gestrkt oder gefrdert werden soll. Im weiteren Sinne geschieht dadurch eine Personalentwicklung on-the -job, bei der Mitarbeitende unmittelbar, umfassend und zielorientiert vom erfahrenen Vorgesetzten gefrdert werden. Und ber die Fhrungskraft wird folglich die CoachingKompetenz im Unternehmen verankert. Situation erfassen Um Ablauf und Design eines Instrumentes Fhrungskraft als Coach implementieren zu knnen, bedarf es im ersten Schritt einer Analyse der Ist-Situation und einer individuellen Auftragsklrung mit den relevanten Stakeholdern. Je nach Unternehmenskultur und Bedrfnissen der Beteiligten fllt die Ausgestaltung der definierten Einzelziele unterschiedlich aus. Grenzen Fhrungskrfte bleiben immer situativ gefordert, auch wenn sie einen Coaching-Stil als erweitertes Fhrungsinstrument perfektionieren und anwenden. Eine bewusst differenzierte Fhrungshaltung kann sie dabei zwar enorm untersttzen, sie kommt jedoch dann an ihre Grenzen, wenn eine Konfliktsituation verfahren ist oder wenn die Fhrungskraft selbst ein Teil des Problems zu sein scheint.
(*) Eszter Nyuli ist selbststndige Unternehmerin, MAS in systemisch-lsungsorientiertem Coaching, mit zehn Jahren Erfahrung als Coach/Trainerin (www.coachen.ch).