Varias Dinâmicas

Os 10 Desafios Jogo de Empresa
Este jogo apresenta em sua estrutura a reproduo de um cenrio empresarial em todos os seus processos
mais importantes.
Pode ser usado para abrir um tema, reforar conceitos ou promover a conscientizao de papis.
J foi aplicado uma centena de vezes em nossos programas de capacitao por competncias, com grande
envolvimento dos participantes e excelentes resultados.
Por tratar-se de atividade ldica, estimula as pessoas a colocar suas competncias em ao e favorece o
surgimento de link com o cotidiano empresarial.

Objetivo:
Vivenciar situaes do cotidiano empresarial onde as competncias so fundamentais no alcance de
resultados, atravs de:
Planejamento compartilhado
Negociao
Viso Sistmica
Comunicao assertiva
Relacionamento Interpessoal
Administrao de Conflitos
Gesto de recursos
Liderana participativa
Aplicabilidade:
Desenvolvimento gerencial e de equipes, cujos temas a serem reforados abordem uma das competncias
citadas no objetivo.
Tempo estimado:
2 a 3 horas, incluindo o CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial.
Nmero de participantes:
At 40
Material necessrio:
Kit contendo papel fantasia, cartolina, pincel atmico, cola, tesoura, papel crepom e outros materiais que
permitam usar a criatividade.
Cartazes com orientaes s equipes.
Roteiro de pontuao para o facilitador.
Disposio do grupo:
Duas ou trs equipes organizadas distantes umas das outras, em mesas com cadeiras.
O material todo fica no centro da sala, acondicionado em uma caixa ou mala.
Desenvolvimento:
Aps informar sobre o cenrio do jogo, o facilitador repassa as informaes por escrito ao grupo e deixa
que tomem as iniciativas.
Marca o tempo de 60 minutos para o cumprimento dos desafios e ao final deste tempo, simula o papel de
cliente, avaliando os resultados e fornecendo feedback.
O resultado poder ser:
Fechamento de contrato parcial (quando alguns critrios de qualidade no forem cumpridos).
Contrato permanente (critrios obedecidos)
O facilitador poder definir um percentual mnimo de cumprimento dos critrios de qualidade.

CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial:
Levantar sentimentos surgidos durante o empreendimento
Oferecer espaos para identificao de dificuldades e facilidades para cumprir os desafios
Discutir sobre as principais competncias disponibilizadas pelas pessoas durante o jogo.
Estimular comentrios sobre a cooperao como fator positivo no alcance de resultados
Analogias do jogo com a vida real (puxar do grupo)
Identificao de sacadas, aprendizados, insigth surgidos a partir da vivncia.
fechar a atividade solicitando ao grupo para elaborar uma construo coletiva (PAINEL) com frases sobre
cooperao.
Fechamento pelo facilitador:
Preparar uma breve fala sobre funcionamento de equipes/times de sucesso, incentivando o grupo a colocar
na prtica o que foi aprendido durante o jogo.

ANEXOS:

INFORMAES A SEREM REPASSADAS PARA OS JOGADORES (cartazetes plastificados um jogo
com 10 cpias)

DADOS SOBRE A EMPRESA

CENRIO:
Nossa empresa campe no mercado.
Temos um slido patrimnio e nossa situao financeira estvel.
A direo est investindo na internacionalizao de nossos produtos e servios.
Vamos receber um cliente da Frana daqui a 60 dias.
Para tal, precisamos de todas as equipes envolvidas na preparao de nossa empresa para receber o novo
cliente.
Temos grandes chances de fechar contrato com a Frana.
A direo desafia a todos para participar deste mutiro.

NOSSO NEGCIO:
Somos uma empresa que trabalha de forma integrada com equipes de alta performance.
Preparamos crianas carentes para trabalhar com a arte circence.
No temos fins lucrativos.
Vivemos de campanhas e projetos aprovados pela Lei especfica para projetos na rea social.
O cliente francs vem conhecer nossa empresa e provavelmente ser um dos beneficirios, doando uma
grande verba ou contratando nossa consultoria para projeto similar na Frana.

NOSSO OBJETIVO:
Superar as expectativas do cliente, apresentando os pontos fortes de nossa empresa

COMO ENCANT-LO?
Vamos fazer um realinhamento geral em algumas reas da empresa visando passar a melhor imagem ao
cliente e ao mercado.
Demonstraremos que somos uma equipe eficaz e que enfrenta desafios de forma competente.
Mostraremos qualidade acima de tudo: do atendimento ao resultado (produtos e servios).
Vamos preparar a empresa no prazo de 60 dias (60 minutos)

METAS:
1. Mudar o nome da empresa (o novo nome deve ser sugestivo e atual).
2. Redigir a misso da empresa em um cartaz e fixar na porta da empresa.
3. Criar uma logomarca.
4. Criar um slogan chamativo.
5. Criar um personagem com nome que lembre o nosso negcio.
6. Montar a rvore das competncias de nossa empresa, indicando os
pontos-chave do trabalho em equipe (nosso forte).
7. Criar um hino/msica que d nfase nos nossos pontos fortes.
8. Montar uma escultura humana na porta da empresa, cujo significado
chame a ateno das pessoas.
9. Escolher trs cores que sero a base de todo o layout da empresa.
10. Organizar a empresa em equipes, cada uma com um nome sugestivo.

CRITRIOS DE QUALIDADE PONTUAO
Nome da empresa: mximo seis letras 10
Cartaz com misso: deve conter o nome, a logomarca e o
slogan da empresa
50
Logomarca: trs cores 20
Slogan: curto e que lembre nosso negcio 10
Personagem: caracterizado com as cores da empresa, nome
curto e que lembre nosso negcio. Dever receber o cliente com
uma rpida performance
20
rvore: Na raiz colocar as atitudes, no tronco os conhecimento
e na copa as habilidades. Confeccionar a rvore em tamanho
flip-chart
50
Msica/Hino (uma estrofe e um refro). Todos devem cantar 50
Escultura humana: 05 pessoas, cores da empresa 20
Cores: vivas e com significado 10
Nmero mnimo de equipes: trs. Exigncia: cartaz com nome
das equipes constando a logomarca da empresa
30
Total mximo de pontos: 270
CRITRIOS SUBJETIVOS DO CLIENTE:
Gosta de ser bem atendido (10 pontos).
Repara se a empresa bem organizada (10 pontos).
Aprova equipes com energia, integradas e motivadas (10 pontos).

3 Cafs da Manh Diferentes

Objetivo: Sentir vivencialmente o problema social, especialmente a fome e a excluso.
Para quantas pessoas: Grupos com mais de 20 participantes.
Material necessrio: Para um tero do grupo deve-se preparar um caf da manh completo (com frutas,
suco, frios), para outro tero, um caf da manh normal e para o outro tero, um caf da manh fraco e em
quantidade que no seja suficiente para todos. Havendo mais de trs mesas, somente uma dever ter o caf
da manh completo.
Descrio da dinmica: Antes dos participantes do curso chegarem para o caf da manh, prepara-se as
mesas com o caf da manh completo, o caf da manh normal e o caf da manh em pouca quantidade
(inclusive faltando talheres, guardanapo, etc.).Deve haver algum previamente acertado para ser o
"conciliador nas mesas onde vai faltar comida.
Quando as pessoas chegarem para tomar o caf da manh, podem sentar onde quiserem. Normalmente as
pessoas no se do conta do que est acontecendo at que os "marginalizados" querem ir at a cozinha para
pedir o que falta. O "conciliador" deve se oferecer para ir at l e ao regressar procura acalmar as pessoas
sem resolver o problema da fome.
bom que algum grave ou anote discretamente o que est se passando.
Logo no primeiro momento de trabalho aps o caf da manh, analisa-se:
1. O que aconteceu?
2. Como as pessoas se sentiram?
3. O que disseram?
4. Qual a relao disso com o que acontece no dia a dia?
O observador que fez as anotaes deve intervir quando constatar que as coisas se passaram de um jeito
diferente do que est sendo dito.
Na seqncia, o coordenador faz uma reflexo sobre o tema, chamando ateno para a necessidade das
pessoas se comprometerem diante da injustia social.

Os 6 Chapus Pensantes
Jogo de Empresa

Por tratar-se de uma vivncia que promove a oportunidade de fornecer e receber feedback de qualificao,
com criatividade e objetividade, as pessoas tm aprovado sem restries a abordagem proposta na
simulao.
Sabemos que em nosso dia-a-dia a crtica est mais presente do que a aprovao. A necessidade de elevar a
auto-estima dos participantes decisiva na escolha dos seis chapus.
A tcnica apresenta algumas caractersticas positivas:
rpida
Todos participam
Tem como resultado um bem estar geral e um clima de alegria
adequada para finais de eventos.
Objetivos:
Promover a oportunidade de dar e receber feedback de qualificao.
Encerrar eventos em clima de alegria e celebrao.
Observar o nvel de percepo das pessoas.

Aplicabilidade:
Encerramentos de eventos

Tempo estimado:
60 minutos para turmas co 25 a 30 pessoas.
Material necessrio:
Cartazes com o significado de cada chapu
Fitas de papel crepom de 10cm de largura, nas seis cores dos chapus (em torno de 30 pedaos de cada
cor)
Msica de fundo (Conquista do paraso CD 1492 Vangelis)
Som para CD
Disposio do grupo:
Quatro cadeiras posicionadas em frente a um semicrculo de pessoas.
Desenvolvimento:
O facilitador faz um breve comentrio sobre os dias de convivncia do grupo.
Chama a ateno para as qualidades que todo ser humano possui.
Apresenta os cartazes com os seis chapus, fazendo uma pequena explanao sobre a teoria de De Bono.
Pede quatro voluntrios para vir frente e se sentar nas cadeiras colocadas em frente ao semicrculo.
Informa que vai colocar uma msica e que os quatro devem fechar os olhos.
Os participantes recebem de cada pessoa uma fita colorida, na cor em que foram vistos pelos colegas.
Cada pessoa deve ser enfeitada com uma cor oferecida pelos colegas.
O nmero de fitas coloridas deve ser o correspondente ao nmero de participantes, menos um.
Ao final dos feedback coloridos, o facilitador desliga o som, pede que abram os olhos, contem as fitas e
comentem como se sentiram ao receber aquelas cores.
Observao: Todos vo frente e recebem suas cores.
Em uma roda, as pessoas devem fazer uma montagem que represente seus sentimentos naquele momento.
Comentam sobre as cores recebidas: se as cores recebidas coincidiram com a auto-percepo, se apareceu
alguma cor que no foi bem aceita, se houve concentrao em uma das cores, etc.
Discutem sobre o dia a dia e como so percebidos no ambiente de trabalho.

Curiosidades sobre a tcnica
As pessoas quase sempre evitam colocar no colega a cor preta, geralmente ligada ao negativo e esta
quase no aparece nos feedback.
Em geral, a cor branca apresenta um ndice maior naquelas pessoas mais tmidas e que se colocam pouco
no grupo.
O verde e amarelo sempre caminham juntos, ou seja, as pessoas que recebem muito verde tambm
apresentam o amarelo em quantidade quase igual.
As pessoas que se destacaram como relatores, quase sempre recebem uma quantidade razovel da cor
azul (da organizao).
Os que tiveram melhor relacionamento tm o vermelho como ponto alto.
O facilitador enfatiza a importncia da utilizao dos seis chapus, de acordo com o contexto e a situao
do momento.

ANEXO: Significado dos chapus (modo reduzido)
OS SEIS CHAPUS -CARTAZ

CHAPU VERDE
Inovao
Facilidade na gerao de idias
Presena de imaginao
Incentivo a novas tentativas
Criatividade e ousadia

CHAPU VERMELHO
Permisso de palpites e intuio
Presena de emoo, interpretaes e opinies
Espaos para as emoes
Facilidade para expressar sentimentos.

CHAPU AMARELO
Investigao de probabilidades positivas
Viso de ganhos e vantagens
Energia, positivismo, brilho.
Estimulao do pensamento lgico-positivo
Busca de oportunidades

CHAPU PRETO
Facilidade de argumentos
Busca de riscos e falhas
Sinalizao de perigos
Verificao do que falso e incorreto
Indicao de falhas: cautela

CHAPU AZUL
Planejamento e organizao de idias
Estruturao e redirecionamento do grupo
Ateno para o contexto
Avaliao de propostas
Sntese e concluso

CHAPU BRANCO
Objetividade
Imparcialidade
Analise de dados e fatos presentes
Separao do que real e visvel do irreal e no comprovado
Demonstrao de paz e tranqilidade
Facilidade para negociar
Agentar Muito

Objetivo: Ajudar intercomunicao e aprofundar o como as pessoas do grupo enxergam cada um dos
membros Provocao ou diminuio de tenses.
Para quantas pessoas: Dinmica que deve ser realizada em grupos que j tm um perodo de caminhada, de
preferncia, grupos pequenos. Descrio da dinmica: Um voluntrio se coloca disposio do grupo.
Os demais participantes devem dizer o que pensam em relao a ele, evitando as consideraes suprfluas,
o excesso de elogios ou dizer coisas negativas e j na seqncia ficar se desculpando.
O que se colocou disposio do grupo no pode desculpar-se O exerccio no pode ser demorado.
Se as acusaes forem muito duras, o assessor deve intervir e, se necessrio, interromper o exerccio S se
deve realizar esta dinmica quando h um nvel de confiana recproca que permita escutar o negativo e
buscar caminhos para super-lo Se no for assim, o exerccio se torna apenas destrutivo ou intil.
Segue-se um momento de avaliao, no qual o que sofreu as observaes dos demais participantes, pode
comunicar ao grupo como se sentiu durante o trabalho, enquanto ouvia falarem de sua pessoa E o grupo
avalia se o exerccio teve algum proveito para todos Por qu?
Amigos de J

Objetivo do Jogo: Cantando a msica "Amigos de J", todo o grupo tem que deslocar-se na cadncia e
realizar os movimentos propostos formando uma espcie de bal brincalho.

Propsito: O propsito fazer do jogo-dana um momento de unio do grupo e proporcionar um espao de
adequao do ritmo grupal. Podem ser trabalhados Valores Humanos como:

Alegria e Entusiasmo pela brincadeira do grupo (diverso entre erros e acertos);
Harmonia na busca do ritmo grupal;
Parceria e Respeito para caminhar junto com o outro.

Recursos:

espao fsico mnimo de 35 m2
crculos no cho (bambols, crculos desenhados de giz ou barbantes) em nmero igual ao de participantes
dispostos em um grande crculo.

Nmero de Participantes: Pode ser jogado com um mnimo de 16 pessoas at quantos o espao permitir.

Durao: Grupos pequenos jogam em cerca de 15 minutos; grupos maiores precisam de mais tempo para
administrar a adequao rtmica.

Descrio:

Cada participante ocupa um bambol ou crculo desenhado no cho.

A msica tradicional dos "Escravos de J" cantada com algumas modificaes:

"aMigos de J joGavam caxanG. Tira, Pe, Deixa Ficar, fesTeiros com fesTeiros fazem Zigue, Zigue, Z
(2x)"

O grupo vai fazendo uma coreografia ao mesmo tempo em que canta a msica. A cadncia das passadas
marcada pelas letras maisculas na msica.

"aMigos de J joGavam caxanG." : so 5 passos simples em que cada um vai pulando nos crculos que
esto sua frente.

"Tira": pula-se para o lado de fora do crculo
Pe": volta-se para o crculo
"Deixa Ficar": permanece no crculo, agitando os braos erguidos
"fesTeiros com fesTeiros": 2 passos para frente nos crculos
"fazem Zigue, Zigue, Z" : comeando com o primeiro passo frente, o segundo voltando e o terceiro
novamente para frente.

Quando o grupo j estiver sincronizando o seu ritmo, o(a) focalizador(a) pode propor que os participantes
joguem em pares. Neste caso, o nmero de crculos no cho deve ser igual metade do nmero de
participantes, as pessoas ocupam um crculo e ficam uma ao lado da outra com uma das mos dadas. Alm
disso, quando o grupo cantar "Tira..." o par pula para fora do crculo, um para cada lado e sem soltar as
mos.

E por que no propor que se jogue em trios e quartetos??

Dicas:

Este jogo-dana uma gostosa brincadeira que exige uma certa concentrao do grupo para perceber qual
o ritmo a ser adotado. prudente comear mais devagar e se o grupo for respondendo bem ao desafio,
sugerir o aumento da velocidade.

O respeito ao parceiro do lado e a ateno para no machucar os ps alheios so toques interessantes que a
pessoa que focaliza o jogo pode dar.

Quando o grupo no est conseguindo estabelecer um ritmo grupal, o(a) focalizador(a) pode oferecer
espao para que as pessoas percebam onde est a dificuldade e proponham solues. Da mesma forma,
quando o desafio j tenha sido superado e o grupo queira continuar jogando, h espao para criar novas
formas de deslocamento e tambm h abertura para outras coreografias nesta ou em outras cantigas do
domnio popular.

Vale dizer que o pessoal ri muito, que um jogo legal para descontrair, para festinhas de criana e festonas
de adultos, aulas na escola, treinamentos de gesto de pessoas buscando o ritmo de trabalho do grupo. O
jogo pode acompanhar reflexo sobre temas de interesse especfico ou simplesmente ser jogado pelo prazer
de jogar-danar.
Amnsia

Material utilizado: Etiquetas adesivas e canetas

Procedimentos:

a) Distribua etiquetas adesivas em branco, com o papel protetor. Pea para cada participante escrever o
nome de uma pessoa bem conhecida, j falecida, em sua etiqueta.

b) Pea que coloquem (grudem) a etiqueta na testa de outra pessoa sem que esta veja o que est escrito.

c) Explique que todos esto sofrendo de amnsia, e no conseguem se lembrar de quem so. Convide-os a
circularem entre os colegas tentando descobrir quem so unicamente atravs de perguntas que possam ser
respondidas com "sim" ou "no".

d) Ponha em discusso a dificuldade do exerccio, e at que ponto as perguntas os impediram de serem
mais eficientes.

Comentrio: Este jogo uma variao de rtulos.

Variaes:

a) Enquanto os participantes circulam, sugira que se comportem como fariam diante daquela pessoa
(exagerando, se quiserem);

b) Use pessoas vivas, personagens fictcios (da literatura, do cinema), astros da TV ou qualquer outra
categoria que o grupo inventar;

c) Use etiquetas preparadas antecipadamente;

d) Embaralhe as etiquetas e aplique-as voc mesmo;

e) Use etiquetas indicando estados de esprito (alegre, cnico, etc);

f) Deixe os participantes usarem perguntas abertas (desde o incio, ou a partir de um certo momento).
Anlise Pessoal de Estilos de Liderana
Exerccio

Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as suposies que voc faz sobre as
pessoas e a natureza humana.
Existem 10 pares de afirmaes. D um peso de 0 a 10 para cada afirmao para mostrar a fora relativa de
sua crena nas afirmaes de cada par.
Os pontos dados a cada par devem somar 10 em todos os casos.
Seja honesto consigo mesmo quanto puder, e resista a tentao natural de responder como voc "gostaria
de pensar que as coisas fossem".
Este exerccio no um "teste". No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado para servir
como estmulo para reflexo pessoal e discusso.

X
da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem fazer sem serem
punidas.

Y Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu seu significado.
TOTAL DE PESOS => 10

X
Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles tendero a ter
melhores atitudes e a comportar-se mais responsavelmente.

Y
Se os empregados tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizar suas tarefas
imediatas, normalmente a usaro mal.


X
Quando se solicita idias aos empregados, suas sugestes so de pouco valor prtico, pois suas
perspectivas so muito limitadas.

Y
Solicitar idias dos empregados amplia suas perspectivas e resulta no desenvolvimento de
sugestes teis.


X
Se as pessoas em geral no usam muita imaginao e engenhosidade no seu trabalho,
provavelmente porque poucas tm grande dose de qualquer uma dessas qualidades.

Y
A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a limitaes
impostas pelo trabalho e pela superviso.


X
As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsveis pelos seus prprios
comportamentos e pela correo de seus prprios erros.

Y
As pessoas tendem a rebaixar seus padres se no forem punidas por seus erros e mau
comportamento.

TOTAL DE PONTOS => 10

X
melhor das s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos empregados
quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja.

Y
melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios porque a maioria dos
empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas.


X
Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo ou errado, porque ao
supervisor deve-se maior respeito que aqueles que lhe so subordinados na organizao.

Y
Como as pessoas em todos os nveis deve-se igual respeito, o prestgio de um supervisor aumenta
quando ele sustenta esse princpio pelo reconhecimento de que um subordinado est certo ou
errado.


X
Se voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos preocupadas com
aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento.

Y
Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que se queixem a
respeito de coisas como pagamento e benefcios suplementares.


X
Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas
tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria.

Y
Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas
tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria.


X
Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, maior o
controle necessrio para mant-la na linha.

Y
Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, menor
o controle necessrio para mant-la na linha.


TEORIA X - PONTUAO =>

O trabalho por natureza desagradvel para a maioria das pessoas, por isso elas procuram
evit-lo na medida do possvel.
Em razo disso, as pessoas, em sua maioria, precisam ser controladas, dirigidas e ameaadas
de punio, se se quer conseguir delas esforos adequados, com o intuito de atingir os
objetivos organizacionais.
Os seres humanos, de uma maneira geral, preferem ser dirigidos; desejam evitar
responsabilidades; possuem pouca ambio; e, acima de tudo, querem segurana.

TEORIA Y - PONTUAO =>

O dispndio de energia fsica ou mental no trabalho to natural quanto divertir-se ou
descansar.
O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de produzir esforos em
direo aos objetivos organizacionais. O homem colocar em prtica a auto-direo e o
auto-controle, a servio de objetivos nos quais ele confie.
O comprometimento com os objetivos da organizao uma funo gratificante, associada a
recompensas advindas da conquista dos mesmos.
O ser humano, de modo geral, aprende sob condies adequadas, no s a aceitar, mas
tambm a assumir responsabilidades.
A capacidade para exercer, em grau relativamente alto, a imaginao e a criatividade na
soluo de problemas organizacionais amplamente, e no restritamente, distribudas entre
os seres humanos.
Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano
em geral so utilizadas s parcialmente.
A Teoria X e a Teoria Y de McGregor no so estratgias administrativas. Elas so opinies fundamentais
sobre a natureza humana, que influenciam os gerentes a adotarem uma conduta ao invs de outra.

Fonte: Sato.adm
Aprendendo

Material utilizado: Bola
Nmero de participantes: 15 a 20

Procedimentos:

Forme um crculo com os participantes e explique que quem estiver com a bola, dever formular uma
pergunta sobre o contedo estudado e passar a bola para outro participante responder a pergunta formulada.

DINMICA DE APRESENTAO

Pea aos participantes para preencher o formulrio e em seguida pea para trocarem os formulrios. Cada
participante dever fazer a apresentao do outro participante.

01 Nome....................................................................................................

02. Apelido..................................................................................................

03. Idade.....................................................................................................

04. Estado civil............................................................................................

05. Composio familiar..............................................................................

06. Graduao/Escola.................................................................................

07. Um esporte............................................................................................

08. Um lazer................................................................................................

09. Uma qualidade......................................................................................

10. Um defeito.............................................................................................

11. Uma alegria...........................................................................................

12. Uma tristeza..........................................................................................

13. Um sonho..............................................................................................

14. Um medo...............................................................................................

15. Uma esperana.....................................................................................
Aqui Estou

Objetivo: Fazer com que pessoas que esto tendo um primeiro contato se conheam e se integrem mais
facilmente. Essa forma de apresentao ajuda tambm a definir os grupos naturais. Toda ela realizada em
plenria.
Para quantas pessoas: Qualquer tamanho de grupo. Quanto mais pessoas estiverem reunidas, mais tempo
leva a dinmica.
Material necessrio: Papel, caneta e alfinete para cada participante.
Descrio da dinmica: O coordenador orienta os participantes a escreverem seu nome na folha em branco
que receberam. importante colocar o nome em letra grande e visvel a uma distncia mdia. Em seguida,
cada um escreve cinco respostas para a pergunta: quem sou? O coordenador no deve dar mais detalhes
para que as pessoas possam usar sua imaginao com total liberdade. Quando todos tiverem escrito as
respostas, prendem o papel no peito, com o alfinete e circulando pela sala, vo lendo o que est escrito no
papel dos outros, o nome e as respostas dadas pergunta. Deve-se evitar os comentrios, observando os
outros em silncio. Quando todos tiverem observado os demais, 0 coordenador convida todos para uma
avaliao da dinmica: o que se conseguiu alcanar, como cada um se sentiu, qual a utilidade dessa
dinmica para outras ocasies?
Auto-avaliao do Grupo

Oportunizar a reflexo sobre as dificuldades e as contribuies de cada integrante no grupo.

Desenvolvimento:

1. Cada um responde individualmente por escrito: "Qual a minha maior dificuldade neste grupo?"

2. O facilitador recolhe os escritos e redistribui aleatoriamente.

3. Cada um l em voz alta as dificuldades do outro e d sugestes para resolv-las.

4. Plenrio: Quais so as maiores dificuldades do grupo? Que sugestes chamaram a sua ateno? O que
lhe surpreendeu?
Automvel do Sculo XXI

O cliente AEOP (ASSUNTOS ESPACIAIS DE OUTROS PLANETAS) resolveu investir na fabricao de
um novo automvel . Chamou as melhores montadoras do ramo e pediu o desenvolvimento e apresentao
de um produto dentro das condies do planeta e dos seres que nele habitam.

1 PARTE:

No projeto do automvel do sculo XXI deve constar:
Design
Caractersticas
Material utilizado
Preo
Prazo para entrega

Caractersticas do planeta e de seus seres:

Planeta: Terreno montanhoso e rochoso
Prximo ao Sol (quente e com claridade intensa)
Populao concentrada em cidades afastadas
Atmosfera no permite voar

Seres: Medindo entre 3 e 4 metros de altura
Braos fracos
Pernas fortes
Apenas 3 dedos em cada em mo (sem polegares)

DINMICA

Divide-se o grupo em dois subgrupos onde cada um corresponder a uma concorrente do ramo
automobilstico.

Cada subgrupo desenvolver seu projeto conforme a proposta citada.

2 PARTE - O CARTEL

Este projeto representa um potencial de lucro imenso e as empresas possuem a informao que seu maior
concorrente est no preo, o pensamento dos dois presidentes o mesmo: NO POSSO PERDER ESSE
CLIENTE !

As empresas marcam uma reunio. A inteno conhecer a proposta do concorrente antes deste passar
para o cliente e se for o caso reformul-lo dentro de uma negociao onde ambas as empresas se saiam bem
sucedidas junto ao cliente.

3 PARTE - APRESENTAO DA PROPOSTA

Eleger um representante de cada empresa para apresentar a proposta ao cliente, a equipe pode e deve dar
sugestes a ele sobre qual a melhor maneira de apresentar, encantando o cliente com a sua proposta.
Baile de Mscaras

Objetivo: Comparar a auto-imagem com a imagem que os outros tm de determinada pessoa.
Para quantas pessoas: Grupos pequenos e que j se conheam h algum tempo.
Material necessrio: Nenhum.
Descrio da dinmica: O coordenador explica para os participantes que eles vo se preparar para um baile
de mscaras. Devero se comportar de acordo com a mscara que receberem, porque ningum vai definir
sua prpria mscara. Os outros o faro.
Sai o primeiro voluntrio. Rapidamente o grupo decide que mscara vai lhe dar, a partir do seu
comportamento, suas atitudes diante do grupo, seu modo de ser, suas caractersticas mais acentuadas. Ou
seja, ele pode receber a mscara de um bicho, de uma planta, de um objeto, de outra pessoa, etc.
O voluntrio retorna sala. O grupo lhe comunica que mscara recebeu e pedem que o voluntrio explique
porque recebeu esta mscara. Depois, o grupo apresenta a reflexo feita. Deve-se observar (e anotar) as
reaes do voluntrio.
O processo repete-se com todos os integrantes do grupo. (Se o coordenador perceber que est demorando
muito, pode reservar uma reunio mais prolongada para que d tempo de mascarar todas as pessoas).O
coordenador deve estar atento para que o dilogo acontea, dando espao para o voluntrio, que est sendo
mascarado e para o grupo que est mascarando. Deve evitar que o grupo ridicularize algum.
Aps o "baile", pode haver um momento em que todos dizem o que sentiram durante a dinmica.
Bola ao Alvo
Jogo de Empresa

APRESENTAO:
O jogo bola ao alvo uma excelente ferramenta alavancadora de programas que pretendem sensibilizar e
conscientizar o corpo gerencial para a importncia de estratgias empresariais planejadas, frente a um
mercado cada dia mais competitivo.
apropriado para um pblico que tenha poder de deciso (gerentes, executivos, diretores, presidentes e
proprietrios).
Retrata os desafios e as situaes que estimulam novos investimentos financeiros e permite retratar as
conseqncias das decises das equipes jogadoras, nos rumos de sua empresa.
Recomenda-se que o facilitador (consultor que ir aplicar o jogo) seja um profissional que tenha
experincia em planejamento estratgico, conhecimento das tendncias atuais sobre gesto empresarial,
boa viso de mercado e conhecimento da dinmica empresarial.
Ao vivenciar a situao simulada de investimento no mercado de bola ao alvo a partir do estabelecimento
de metas, os participantes passam por situaes similares a um mercado real.
Leia cuidadosamente as informaes a seguir e, se possvel, faa um laboratrio com duas equipes de cinco
pessoas para verificar o nvel de dificuldade da atividade.
Por ser um jogo bastante ldico e envolvente, se bem aplicado, poder sedimentar a aquisio de novas
competncias gerenciais.
Acreditamos que quando as pessoas vivenciam a realidade, mesmo que de forma simulada, as chances de
comprometimento com mudanas que se faam necessrias so ampliadas. Tudo se inicia na prpria
pessoa!
Objetivo:
Oferecer a oportunidade aos participantes para praticar as competncias de:
Tomada de deciso em equipe
Risco calculado
Estabelecimento de metas
Foco no resultado
Competitividade
Negociao
Mudana de estratgia
Aplicabilidade:
Treinamento e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes
Tempo estimado:
3 a 4 horas, incluindo a anlise pelo Ciclo da Aprendizagem Vivencial
25 a 30
Material necessrio:
Cartaz ou cpia em xerox para cada equipe com as regras do jogo
Cartazes de pontuao e registro de estratgias (modelos neste manual)
Matriz de resultados
Palhao, bola e fita de medida.
Dinheiro trocado
Cartes de compra
Cartes de bnus (vales que s podero ser negociados pelo banqueiro/facilitador)
Roteiro do Ciclo da Aprendizagem Vivencial

Disposio do grupo:
Equipes de 5 a 7 pessoas.
Cada equipe representa uma empresa que est jogando no mercado de bola ao alvo.
Desenvolvimento:
COMO JOGAR:
O jogo ter cinco rodadas.
As equipes tero um tempo para planejar, decidir e fazer as apostas em torno de cinco minutos.
Na primeira rodada a banca aceitar, no mximo, cinco jogadas.
O palhao estar pendurado em local de fcil visibilidade.
No cho, coloca-se a fita de marcao.
De acordo com a distncia escolhida pelas equipes, os representantes jogam a bola, com o objetivo de
acertar a boca do palhao. O facilitador registra os pontos no quadro de pontuao.
A cada rodada, a equipe que fizer mais pontos GANHA TODO O DINHEIRO APOSTADO.
Os pontos no so cumulativos, permitindo que aquelas equipes que perderam recuperem o capital
investido.

REGRAS DO JOGO: (devero ser lidas pelo facilitador, com acompanhamento das equipes e resoluo de
dvidas).
O facilitador o banqueiro.
A cada rodada as empresas podero comprar at cinco jogadas
As empresas devem planejar suas compras definindo o nmero de jogadas, no mximo trs representantes
(que vo jogar a bola na boca do palhao), a distncia em que vo se posicionar e preencher o carto de
compras

MODELO DE CARTO DE COMPRAS
Rodada nmero......
Equipe....................
No. De jogadores...
Valor da compra...
Distncia..............
Jogadores:
1................
2................

Um representante poder jogar mais de uma vez por rodada, desde que o nmero de jogadas NO
ULTRAPASSE CINCO VEZES POR EQUIPE.
O carto acima deve ser entregue ao facilitador (banqueiro) e o pagamento efetivado na hora.
No sero aceitos vales, cheques ou qualquer outro recurso. O pagamento deve ser feito em dinheiro.
Caso o banqueiro no tenha troco, ele poder substituir o dinheiro por CARTES BNUS (papel com
assinatura do facilitador com o valor do dbito em troco).
Os BNUS podero ser utilizados nas jogadas posteriores e trocados por dinheiro no final do jogo.
Vence o jogo a equipe que obtiver maior lucro ao final das cinco rodadas. Todas tm o capital inicial de
DOIS REAIS E CINQUENTA CENTAVOS.
O banqueiro tem permisso para emprestar dinheiro aos jogadores juros de 10%.
O jogo inicia-se quando todas as equipes entregarem os cartes ao banqueiro e este registrar as estratgias
no quadro prprio.
Na primeira rodada a ordem de jogada das equipes ser aleatria.
A partir da segunda, inicia o jogo aquela que fez mais pontos e assim sucessivamente at a que teve
menor pontuao.

VALORES DAS JOGADAS:
A cada rodada, os jogadores pagam DEZ CENTAVOS por jogada.
Considera-se jogada toda vez que um representante da equipe jogar uma bola em direo boca do
palhao.
Logo, o investimento mximo de CINQUENTA CENTAVOS.
No ser permitido treinamento.

OBSERVAO: As compras de jogadas so sigilosas. O facilitados s registra a estratgia de cada equipe
ao final de todas as negociaes

SISTEMA DE INCENTIVOS
(informaes restritas ao facilitador, que vai repassando-as s equipes na medida em que as rodadas se
realizam).
Na primeira rodada no haver sistema de incentivos.
Na segunda rodada, aps a soma dos pontos por equipe, o banqueiro estimula as equipes a apostar numa
distncia maior do que as definidas na primeira.
As equipes que aceitarem o desafio tm a possibilidade de, SE VENCEDORAS NAQUELA RODADA,
receber do banqueiro um bnus de vinte centavos.
Na terceira rodada o bnus da equipe que aumentar a distncia ser de quarenta centavos. Caso alguma
equipe j tenha jogado da ltima marcao (seis metros), o banqueiro aumenta a distncia em um passo
para trs e mantm o valor do bnus de premiaro, caso a equipe seja a vencedora da jogada.
Na quarta rodada o banqueiro abre o mercado de bola ao alvo, com as seguintes regras:
1. As equipes podem apostar at UM REAL (dez jogadas)
2. Os representantes podem se revezar e ultrapassar o nmero de trs.
3. O banqueiro ter direito a DEZ POR CENTO do total valor ganho pela equipe vencedora.
4. O bnus para a equipe vencedora ser do mesmo valor da aposta.
Explicando: se uma equipe apostar UM REAL e vencer o jogo, receber o dinheiro de todas as apostas,
mais UM REAL, menos 10% do valor ganho.
Na Quinta e ltima rodada manter as regras da ltima rodada, sendo que as equipes podem sair do mercado
se assim acharem conveniente.
OBSERVAO: Mesmo que somente uma equipe fique no jogo, a rodada deve acontecer. Se ela tiver
pontuao negativa, o banqueiro fica com o total das apostas. Neste caso, a aposta mnima de
CINQUENTA CENTAVOS (o mesmo valor da primeira rodada).

Ao terminar o jogo, efetivar a soma total dos ganhos por equipe e indicar o vencedor. Esta etapa a
AVALIAO DE RESULTADOS.
Informar que a etapa posterior importantssima quando um projeto, um investimento ou um perodo
sazonal acontece na empresa A AVALIAO DE PROCESSO.
Recomendo a leitura do livro JOGOS DE EMPRESA para maior entendimento desta fase, especificamente
no captulo que discorre sobre o Ciclo da Aprendizagem Vivencial.

COMO TRABALHAR O JOGO APS A VIVNCIA
FOLHA DE AVALIAO (uma para cada equipe)
1. Faam desenhos que representem o clima de trabalho em sua equipe durante o jogo. Escrevam em cada
desenho o sentimento que ele representa.
( ) tranqilidade
( ) ansiedade
( ) participao
( ) desmotivao
( ) alegria
( ) tristeza
( ) euforia
( ) apatia
( ) outros

02 - Como funcionou sua equipe quanto a: (registro em transparncias ou folhas de flip-chart para
apresentao turma)
Planejamento das jogadas
Estabelecimento de metas
Clculo dos riscos
Administrao das finanas
Definio dos representantes (jogadores)
Estratgias frente s mudanas de regras no mercado
Viso de marcado
Concorrncia

03 - O modelo que vocs seguiram para cumprir o desafio (vide questo dois) tem alguma semelhana com
os modelos empresariais reais? Comentem e registrem em flip-chart.

04 Como lidar com estas situaes de mercado?

05 - Registrem um aprendizado, uma sacada de sua equipe, ao vivenciar este jogo.

Com base nos resultados das discusses e concluses das equipes, fazer a conexo do processo
vivenciado no jogo com nosso mercado, mencionando resultados de empresas competitivas, que
conseguiram sua expanso atravs de estratgias criativas e planejadas, com base em dados concretos e
aquelas que se conformam com a sobrevivncia.

Pesquisar e citar empresas nacionais e multinacionais que se destacam no mercado por sua performance.

Citar estatsticas de falncias e de empresas que no sobreviveram era da Globalizao.

MODELOS DOS QUADROS DE PONTUAO:
DISTNCIA PONTOS POR ACERTO
UM METRO
DOIS METROS
10
20
TRS METROS
QUATRO METROS
CINCO METROS
SEIS METROS
30
60
80
100

SITUAO PONTOS
A BOLA PASSA PELO PALHAO,
SEM ENCOSTAR-SE A PARTE
ALGUMA.
MENOS 20 PONTOS
A BOLA BATE EM QUALQUER
PARTE DO PALHAO
ZERO PONTOS

QUADRO DE REGISTRO DE PONTOS POR RODADA
RODADAS

EQUIPES

1

2

3

4

5
EQUIPE
VENCEDORA
E VALOR
RECEBIDO

Traar tantas linhas quantas forem as equipes.
REGISTRO DE ESTRATGIAS (modelo)
ESTRATGIA
POR
RODADA
EQUIPE

1

2

Caa Tesouro

Objetivo: Ajudar as pessoas a memorizarem os nomes uma das outra, desinibir, facilitar a identificao
entre pessoas parecidas.
Para cerca de 20 pessoas. Se for um grupo maior, necessrio aumentar o nmero de questes propostas.
Material necessrio: Uma folha com o questionrio e um lpis ou caneta para cada um.
Descrio para dinmica: O coordenador explica aos participantes que agora se inicia um momento em que
todos tero a grande chance de se conhecerem. A partir da lista de descries, cada um deve encontrar uma
pessoa que se encaixe em cada item e pedir a ela que assine o nome na lacuna.

1- Algum com a mesma cor de olhos que os seus: ____________________________
2- Algum que viva numa casa sem fumantes________________________________
3- Algum que j tenha morado em outra cidade______________________________
4- Algum cujo primeiro nome tenha mais de seis letras________________________
5- Algum que use culos________________________________________________
6- Algum que esteja com a camiseta da mesma cor que a sua___________________
7- Algum que goste de verde-abacate______________________________________
8- Algum que tenha a mesma idade que voc________________________________
9- Algum que esteja de meias azuis_______________________________________
10- Algum que tenha um animal de estimao (Qual?)________________________.
Obs: Pode-se aumentar a quantidade de questes ou reformular estas, depende do tipo ou do tamanho do
grupo.

Dinmica
OBJETIVOS:

* Comparar os resultados de uma deciso individual com uma deciso grupal.
* Explorar valores que caracterizam um lder.

TAMANHO DO GRUPO: 6 a 12 participantes em cada subgrupo, sendo possvel orientar vrios
subgrupos, simultaneamente.

TEMPO EXIGIDO: Aproximadamente uma hora.

MATERIAL:

* Uma cpia das caractersticas de um lder, conforme consta no final deste exerccio, para cada
participante.
* Lpis ou caneta para cada participante.

AMBIENTE FSICO: Uma sala, com cadeiras, suficientemente ampla, para acomodar todos os
participantes.

PROCESSO:

* O animador, caso o nmero de participantes for acima de 12 pessoas, formar subgrupos para facilitar o
trabalho, distribuir uma cpia das caractersticas de um lder.
* A seguir, todos procuraro tomar uma deciso individual, procurando seguir as instrues que se
encontram na folha que todos receberam.
* Durante aproximadamente 10 minutos todos procuraro fazer a seleo das caractersticas, colocando-as
em ordem de prioridade.
* Uma vez terminado o trabalho individual, o animador determina que se faa uma deciso grupal. Em
cada subgrupo se far a indicao de um relator, a quem cabe anotar a deciso do grupo, para
posteriormente ser relatado no plenrio. Durante aproximadamente 30 minutos processa-se ento a
discusso grupal, em torno da classificao das caractersticas de um lder.
* Numa discusso final, todos os relatores dos subgrupos apresentam em plenrio o resultado da deciso
grupal.

Relao das caractersticas de um lder

Instrues:

Abaixo h uma lista de 12 caractersticas de um lder. Seu trabalho ser de enumerar essas caractersticas,
colocando

* o n 1, para aquela caracterstica que no seu entender a mais importante,
* o n 2, para a segunda caracterstica mais importante,
* at o n 12, para aquela que no seu entender menos importante para um lder.

Deciso (individual e grupal):

* mantm a ordem durante todo o tempo da reunio;
* amigo e social;
* tem idias novas e interessantes: criativo;
* sabe escutar e procura compreender as outras pessoas;
* firme e decidido, no hesita;
* admite abertamente seus erros;
* procura fazer entender a todos;
* promove oportunidade para que todos os membros ajudem na soluo dos problemas;
* sabe elogiar com frequncia e raras vezes critica negativamente;
* gosta de conciliar;
* segue rigorosamente as regras e os procedimentos;
* nunca manifesta rancor e insatisfao.
Fonte: Sato.adm
Carta de Despedida

Para cerca de 15 pessoas
Material necessrio: Papel e caneta para cada um.
Descrio da dinmica: Cada participante escrever numa folha uma carta de despedida do grupo. Nessa
carta, deve comentar o como est se sentindo em relao ao grupo, o que est sendo o mais importante, se
estava gostando ou no, do que estava gostando ou no, do que no estava gostando, se vai sentir saudade...
por qu? E o que mais quiser acrescentar. Depois, as cartas so lidas em voz alta, pela prpria pessoa que
escreveu ou ento, trocando-se os leitores. Lida todas as cartas, pode-se conversar sobre o rumo que se
deve dar ao grupo para resolver o problema que se est enfrentando.
Como Cumprir Ordens
Exerccio

OBJETIVOS: Sensibilizar o grupo que em todas as situaes necessrio que se saiba cumprir ordens, e
no tempo dado para isso. Aparentemente, cumprir ordens mais fcil que ordenar.

TAMANHO DO GRUPO: 10 a 20 participantes.
TEMPO EXIGIDO: 20 minutos, aproximadamente.

AMBIENTE FSICO: Uma sala bastante ampla com cadeiras para acomodar todos os integrantes.

PROCESSO: Distribua a todos os participantes uma cpia do texto abaixo e instrua para que cada
participante leia tudo antes de fazer qualquer coisa. Aps isso, determine para ter incio.

COMO CUMPRIR ORDENS

Cumpra rapidamente as ordens abaixo:

01- Cumpra todas as ordens bem depressa. Depressa mesmo!
02- Leia tudo antes de fazer qualquer coisa.
03- Escreva seu nome completo acima do ttulo desta folha.
04- Desenhe 2 pequenos quadrados no canto esquerdo superior desta folha.
05- Faa um "x" dentro de cada quadrado que voc desenhou.
06- Passe um trao debaixo da 4 letra do seu primeiro nome.
07- Diga em voz alta ao grupo, o seu primeiro nome. Agora !!!
08- Faa 3 pequenos furos neste papel, usando a ponta do lpis ou da caneta.
09- Diga em voz alta ao grupo: "Estou quase terminando".
10- Cumpra apenas as ordens nmeros 1 e 2.
11- Voc cumpriu apenas as ordens citadas no item anterior ?

Ento escreva em qualquer lugar desta folha:

"SOU CRAQUE EM CUMPRIR ORDENS".

Assine.

Fonte: Sato.adm
Construo de Times
Dinmica

OBJETIVO: Diviso de um grupo maior em subgrupos de trabalho a fim de aumentar a coesividade e
identidade de grupo.

TAMANHO DO GRUPO: O exemplo que segue de 32 participantes, que so divididos em subgrupos
de 4.


AMBIENTE FSICO: Cadeiras mveis para acomodar todos os participantes.

PROCESSO:

* O animador enumera os participantes, usando um, dois, um, dois, etc. ..., formando assim dois grupos.
* Os nmeros "um" se colocaro num lado da sala, e os nmeros "dois", no lado oposto.
* Os nmeros "um" comearo escolhendo sucessivamente um nmero "dois" para formar subgrupos de
dois. Preferencialmente a escolha dever recair sobre pessoas desconhecidas, na medida do possvel.
* Uma vez formados os dois subgrupos de 8 pares, eles sero novamente colocados um em frente ao outro.
* Os subgrupos pares, aps breve consulta entre si, convidaro um outro grupo par, do lado oposto, para
integrar o grupo, formando assim, "quartetos". O convite no pode ser recusado.
* Os quartetos, uma vez sentados, tero 3 minutos para consultar entre si qual o grupo do lado oposto que
eles gostariam de integrar.
* A seguir, os quartetos, sucessivamente, convidam os outros para integr-los. Agora, o convite pode ser
recusado. Caso isto ocorra, outro grupo formular o convite, at todos terem escolhido seu quarteto.
* Os subgrupos de 8 tero agora condies para trabalhar. Tero lucrado certo grau de coesividade atravs
das decises anteriores, e tero um senso de "pertencer", por terem aceito o convite, ou por ter sido aceito
seu convite.
Dando Conselhos

Objetivo: Experimentar diversos tipos de aconselhamento, orientando para o tipo no direcional.
Para quantas pessoas: Para grupos grandes
Material necessrio: Papis com as indicaes de como devem se comportar as pessoas que faro as
encenaes e papis com o resumo dos problemas que sero apresentados para todos os participantes.
Descrio da dinmica: Os participantes recebem uma folha com a indicao dos casos que iro receber
conselhos (Anexo 1 ) .Pede-se a 6 voluntrios que representem os tipos de conselho- autoritrio, exortativo,
sugestivo, direcional, no direcional, ecltico. Cada um recebe uma folha indicando o modo como deve se
comportar.
(Anexo 2) -Pede-se outros seis voluntrios que representem as pessoas que vm pedir ajuda.
Realiza-se, ento, seis pequenas encenaes. Em cada uma delas uma pessoa apresenta o problema e recebe
um tipo de conselho. Aps cada encenao, os participantes fazem um pequeno cochicho para avaliar o que
viram e ouviram.
Ao final, realiza-se um plenrio de anlise geral do que se passou.
Anexo 1:Alguns casos que podem ser apresentados:
1 .Um senhor deixou uma vida ativa e cheia de responsabilidade. Agora uma pessoa com recursos muito
limitados. Vive triste e tem a sensao de ser um "peixe fora d'gua" Sente-se dominado pelo tdio. Seus
filhos j esto casados e ele vive sozinho.O que fazer da vida?
2 A vida de casados estava boa. O esposo conseguiu prosperar bem na vida. Agora entrou na vida dele uma
mocinha bonita, que trabalha no mesmo lugar que ele. Ele afirma que uma amizade pura e que esta
mocinha quem lhe d um pouco de alegria e prazer sua existncia triste. A esposa pensa um pouco
diferente. "Sempre fui uma boa esposa..Trabalhei at gastar minhas mos. Desde os tempos difceis estive
ao lado dele. Nunca olhei para nenhum outro homem. Cuido bem da casa e sou uma pessoa econmica.
Agora que prosperamos um pouco socialmente, poderamos sair um pouco, curtir a vida.. como eu sempre
esperei. E me deparo com esta situao. O que devo fazer?
Anexo 2.
Alguns tipos de entrevistadores.
1 .Autoritrio: ordena, repreende, ameaa, condena, define: a nica coisa que se pode fazer . .o nico
caminho . ..
2. Exortativo. Procura fazer com que o cliente assuma o compromisso de fazer ou deixar de fazer algo, diz
coisas do tipo: "Deus ficaria feliz com esta ao", ou ento: A ptria, teus pais, esperam isso de vocs.
3. Sugestivo: Tenta ajudar dando nimo e apoio, sem solucionar o problema. "Eu sei que voc pode vencer,
voc j venceu coisas piores, isto no o maior problema da sua vida, voc vai ver que logo tudo estar
resolvido....
4. Ecltico. Fala muito, fala difcil, mas ningum entende: "rodos os mtodos buscam provocar uma catarse
nas pessoas, a verbalizao de problemas e vivncias emocionais, conscientes ou inconscientes. Isso
provoca por um lado aceitao e compreenso e por outro lado, suscita energias para a soluo dos
problemas....
5 .Direcional. Toma a iniciativa das solues, d indicaes concretas.
6. No-direcional Procura seguir o pensamento da pessoa ajudada. Espera que ela comece a conversa.
Sempre devolve as questes. Pergunta sem concluir nada Acompanha a pessoa em seu processo de assumir
o problema.
Dentro e Fora

Para Grupos de 8 a 10 pessoas
Material necessrio: Crachs com escritos: de dentro e de fora para repartir nos grupos.

Descrio da Dinmica: O coordenador da dinmica comea com uma motivao sobre a importncia da
comunicao, os nveis de manifestao da personalidade, etc.
Em seguida, forma-se grupos de 8 a 10 pessoas. A metade do grupo recebe o nmero 1 e a outra metade, o
nmero 2. Os nmeros 1 sero os de dentro e os 2 sero os de fora.
Durante 45 minutos os de dentro falaro sobre que imagem tem de mim mesmo. Enquanto isso, os de
fora devem escutar com ateno.
Depois, d-se 45 minutos para que os de fora falam sobre que imagem creio que os demais tem de mim e
os de dentro escutem com carinho.
Depois, separa-se os de dentro dos de fora e nestes sub-grupos e, durante 20 minutos, analisem as
dificuldades que tiveram para falar e como perceberam a manifestao do outro sub-grupo e de cada uma
das pessoas.
Renem-se novamente os de dentro e os de fora para comentar o que conversaram nos sub-grupos.
Em plenria, todos os grupos falam sobre a experincia como um todo, mas no sobre as manifestaes
pessoais realizadas em grupo.
Desempenho de Chefes e Gerentes
Exerccio

Esta uma experincia em uma nova maneira de se refletir sobre a forma pela qual voc se desempenha
como um chefe ou um gerente.

Comea com a explicao de um problema no qual voc, o chefe ou gerente tem com um de seus
subordinados.

Seu curso de ao pode diferir do de outras pessoas.

No h um caminho a se seguir, da mesma maneira que no h um caminho traado para se seguir na vida
real.

Que rumo voc tomar depende de suas atitudes e aes em cada ponto e voc tem o completo controle do
processo de escolha.

Este exerccio deve ser utilizado de uma maneira completamente diferente de qualquer outro que voc
tenha visto anteriormente.

Em lugar de olhar pgina por pgina de forma contnua e seqencial, voc dever decidir no quadro 01 que
ao quer tomar, e logo deve ir e ler a pgina correspondente escolha realizada. Outras aes escolhidas
iro levando a outros quadros, para frente ou para trs, e assim sucessivamente.

Boa sorte !!!

O jogo comea aqui !!!

quadro 01
Voc um chefe ou um gerente de primeira linha. O grupo de subordinados composto de 12
elementos em uma oficina de montagem de subconjuntos.
Joo de Almeida um de seus subordinados e est em seu grupo h 3 meses e meio (h 2 anos est
na empresa).
Joo faltou hoje (2 feira). Voc j sabe que ele no de faltar muito, mas quando voc observou o
carto de ponto dele, esta manh, viu que Joo, das 4 ltimas 2 feiras faltou a 3, fato que causou
uma grande surpresa a voc.
Sem nenhuma dvida, isto interferiu na produo e foi, em grande parte, a razo pela qual sua seo
se encontra atrasada nos programas de produo. Voc teve que obrigar seu pessoal a trabalhar em
horas extras aos sbados e domingos nos ltimos 2 meses para colocar-se em dia.
Voc notou tambm que dentre os selecionados para realizar o trabalho em horas-extras, em
algumas ocasies se encontrava Joo.
Voc acha que deve tomar uma atitude ?
Qual das seguintes alternativas voc tomaria primeiro ?
a) chamar Joo, to logo volte, para que venha falar com voc (v ao quadro 09);
b) perguntar a algum dos colegas que trabalham com ele se sabe o que est acontecendo com Joo
(v ao quadro 04);
c) perguntar ao supervisor da oficina anterior, onde Joo estava, qual era o seu comportamento
normal (v ao quadro 07);
d) discutir o assunto com o seu gerente (v ao quadro 11);
e) transferir Joo na primeira oportunidade (v ao quadro 34).
quadro 02
VOC NO EST SEGUINDO AS INSTRUES
De forma alguma pode ter sido instrudo a chegar neste quadro.
Recorde-se que dissemos que isto no deveria ser usado como um livro regular, no qual se segue as
pginas em seqncia.
Em vez disso, dever saltar as folhas indo onde o leve a ao escolhida por voc.
Agora, por favor, volte ao quadro 01 e escolha um curso de ao que o levar outra pgina.
quadro 03
Voc perguntou aos homens que estavam rindo que lhe dissessem os motivos de tal atitude. Os
homens se mostraram um tanto confusos, mas um dos mais atrevidos lhe disse:
- Ns estvamos rindo de uma piada que o Eduardo me contou no almoo. Eu no tenho nada que
ver com voc ou com Joo.
Que faria voc agora ?
(v ao quadro 24 e escolha outra resposta)
quadro 04
Voc decidiu perguntar aos outros no grupo se sabiam de algo sobre o problema que poderia estar
afetando Joo. Voc se pergunta se ser um problema de alcoolismo, um problema de famlia, talvez
uma enfermidade, ou l o que seja.
Voc conversa com 3 dos funcionrios que esto jogando cartas, depois do almoo. Mostram-se um
tanto indecisos para falar, mas um deles admite finalmente que no segundo turno, um empregado lhe
havia informado ter visto Joo passar com uma loura, num automvel, de manh bem cedinho.
Pareciam ir tomar o trem.
Disse-lhe ainda que Joo poderia estar bbado.
De qualquer forma, isso o que parecia.
Qual seria, neste momento, sua atitude com relao a Joo ?
(v ao quadro 01)
quadro 05
Voc decidiu telefonar para a casa de Joo a intervalos irregulares, durante o dia.
Na ltima hora da tarde, o telefone, finalmente, atendido. A mesma mulher sempre soando de uma
maneira peculiar, diz que Joo no est. Quando voc pergunta onde est, a mulher comea a
chorar. Depois de passados uns minutos, Joo atende o telefone e pergunta quem est falando.
Quando voc se identifica, ele diz:
- "No posso falar com voc agora. Tchau !!!", e desliga.
Quando Joo vier na 3 feira pela manh, qual seria a sua atitude para com ele ?
(v ao quadro 09)
quadro 06
Voc perguntou a Joo se ele esteve realmente doente. Joo lhe responde:
- "Olha, eu conheo os regulamentos. Quando algum funcionrio est doente, assim como, quando
algum dos parentes prximos estiver doente, a falta abonada. E o que aconteceu foi isso, posso
garantir. "
Qual seria a sua atitude geral para com Joo ?
a) explicar-lhe que deve trazer um atestado mdico para que a falta seja abonada; que voc o
responsvel pelo setor de trabalho e que ele deveria respeit-lo (v ao quadro 13);
b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so um negcio puramente dele e que a produo um
negcio seu, dizer-lhe que se ponha no bom caminho ou ento o caminho a rua (v ao quadro 24);
c) dizer: - " Eu no quis dizer isso, Joo, e lamento que voc esteja tendo tantos problemas. Mas a
mim me parece que todas essas faltas esto afetando o seu trabalho" (v ao quadro 28).
d) dizer a ele que se considere demitido (v ao quadro 25);
e) transferir Joo para outra seo na primeira oportunidade que se apresente (v ao quadro 34).
quadro 07
Voc decidiu perguntar ao Coordenador da oficina onde Joo trabalhava anteriormente sobre como
era o comportamento dele.
O supervisor diz:
- "Joo ? Por qu ? Eu o conheo muito bem, e o tenho em boa conta. Ele foi um dos meus melhores
subordinados e lamentei profundamente quando saiu daqui. Se no fosse por causa da promoo
que a transferncia lhe proporcionou, eu o teria mantido. Em todo caso, como vai indo ele ? Ouvi
dizer que se casou com uma viva e que tem 2 garotos adolescentes. Rapaz, isso que coragem.
Arranjar logo uma famlia completa, no mesmo ?".
(volte ao quadro 01 e decida seu prximo passo).
quadro 08
Voc decidiu chamar Joo a um lugar mais privativo e perguntar-lhe o que ele tinha em mente. Ele se
mostra um pouco resistente a responder mas por fim diz:
- "... Voc sabe muito bem o que est mal. Tudo parece estar de pernas para o ar. No princpio, s
acontecia isso em casa, mas agora, tambm voc comeou a me perseguir. Isso suficiente para um
homem comear a beber. O mnimo que voc pode fazer deixar de ficar em cima de mim, deixando-
me quieto."
Que tipo de resposta voc daria a Joo diante de tal confisso ?
a) recordar-lhe que voc responsvel pela oficina e tambm por ele; que voc est cumprindo com
o seu dever e que ele deve ter um pouco mais de respeito por essa circunstncia (v ao quadro 13);
b) sugerir-lhe que retorne ao trabalho, tranqilize-se e que mais tarde voc voltar a falar com ele (v
ao quadro 19);
c) prevenir-lhe que se ocorrerem novos comentrios como este que ele fez, comear a cuidar para
que ele se veja frente de questes bem mais severas (v ao quadro 20);
d) dizer-lhe que voc pensa que seria til para ele se vocs discutissem o assunto, no que queira ser
um intruso em seus assuntos particulares, mas que voc se preocupa com as faltas oficina (v ao
quadro 28);
e) dizer-lhe que est despedido por insubordinao (v ao quadro 25);
f) transferir Joo na primeira oportunidade (v ao quadro 34).
quadro 09
Ao discutir as ausncias com Joo, qual dos enfoques gerais voc adotaria ?
a) explicar-lhe a importncia da ateno s cifras da produo da seo, demonstrando-lhe o que
aconteceria se todos faltassem s 2 feiras e forando-lhe a fazer melhor as coisas (v ao quadro 10);
b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so coisas puramente dele e que a produo da seo
algo que se prende a voc, e dizer-lhe ainda, que ou se consertam as coisas iro mal (v ao quadro
24);
c) esperar at que Joo puxe o assunto de suas faltas, de forma a no incomod-lo (v ao quadro
16);
d) perguntar-lhe que dificuldade ele tem (v ao quadro 12);
e) seja amistoso com ele mas diga-lhe que est se vendo na contingncia de colocar em sua pasta
pessoal uma carta de aviso, indicando que as coisas devem melhorar no prximo ms (v ao quadro
17);
f) dizer-lhe que est despedido (v ao quadro 25).
quadro 10
Joo diz:
- "Tratarei de solucionar o problema."
No entanto, na 2 feira seguinte volta a faltar e algum que informa ser sua esposa diz que ele est
doente. A voz soa um tanto estranha, como se estivesse bebendo.
Que far voc, ento ?
a) telefonar-lhe para casa a fim de comprovar a doena (v ao quadro 14);
b) mandar-lhe algumas flores, no muito caras, com um carto que deseje melhoras (v ao quadro
27);
c) perguntar a algum outro companheiro de seo de Joo se sabe o que se passa com ele (se que
j no o fez antes) (v ao quadro 04);
d) esperar at que Joo volte para tratar diretamente com ele (v ao quadro 26);
e) procurar um conselheiro para obter algum tipo de ajuda neste tipo de problema (v ao quadro 40).
quadro 11
Voc decidiu falar com o seu gerente antes de tomar qualquer outra ao. Ele lhe diz:
- "No, no conheo o Joo, mas sei bem o quanto estamos atrasados na nossa produo.
Acabamos de ter uma reunio com a gerncia sobre este tipo de problema e, meu amigo, no tenho
qualquer vontade de ter outra reunio igual a esta. A verdade que foi horrvel. Assim, pelo amor de
Deus, volte para l e ponha mais nimo no pessoal. Parece que vamos novamente ter de fazer horas
extras no fim de semana e isso botar fogo nos custos. V para l e faa todo o possvel."
(volte ao quadro 01 e escolha o seu prximo passo)
quadro 12
Voc perguntou ao Joo qual a sua dificuldade. Joo lhe diz:
- "Bom algo pessoal e preferiria no falar no assunto, se voc no se importa."
Que atitude voc tomaria agora ?
a) dizer que ele est despedido (v ao quadro 25);
b) perguntar a Joo se ele realmente esteve doente nos ltimos dias que faltou (2 feiras) (v ao
quadro 06);
c) dizer-lhe que seus problemas pessoais so coisa exclusivamente dele e que a produo da seo
algo que diz respeito a voc, e tambm dizer-lhe que ou as coisas se consertam ou iro de mal a
pior (v ao quadro 24);
d) ser amistoso com ele, mas dizer-lhe que voc est sendo convidado por ele a colocar em sua
pasta pessoal uma carta de advertncia, indicando que as coisas precisam melhorar no prximo ms
(v ao quadro 17);
e) dizer algo como: "No gosto de me meter onde no sou chamado, mas ao mesmo tempo voc
deve dar-se conta de quanto a produo e o seu trabalho so afetados pelas ausncias das 2 feiras.
Isto diz respeito diretamente mim e a voc" (v ao quadro 28).
quadro 13
Voc disse a Joo que voc est a cargo da seo e que ele deve saber respeitar isso.
Joo diz:
- "Bem, se h uma coisa que eu respeito a mim mesmo. Alis, respeito-me at o ponto de no poder
continuar com todos vocs aqui neste galinheiro. Peo demisso".
Joo vai embora.
Como voc se sente neste ponto ?
a) Que voc deveria ter manejado a coisa de forma diferente em algum ponto ? Voc gostaria de
retornar algumas pginas atrs para ver se pode fazer alguma coisa melhor ? (se assim, v ao
quadro 09);
b) Que voc fez o que qualquer gerente faria para corrigir seus subordinados e mant-los na linha,
fazendo-os sentir com clareza que o chefe ? (Se assim, o exerccio terminou para voc. Pode
fechar o material).
quadro 14
Telefona para a casa de Joo a fim de verificar sua enfermidade. Ningum responde.
Que far agora ?
a) continuar tentando a intervalos regulares (v ao quadro 05);
b) pedir ao Depto. Pessoal que continue telefonando (v ao quadro 21);
c) esperar a volta de Joo para manejar a situao (v ao quadro 26).
quadro 15
Voc respondeu ao Joo:
- "J falou com sua mulher sobre isso ?"
Joo diz:
- "sim, mas d tanto mimo aos seus 2 filhos que no quer me ouvir, e eu, sabia que ia ter problemas
casando-me com uma viva, mas no sabia que ia ter tantos".
Que atitude voc seguir agora ?
a) dizer: "alegro-me que voc note como isto srio e espero que ela tambm concorde, e espero
que voc faa melhor as coisas" (v ao quadro 10);
b) dizer: "suponho que seja bem difcil casar-se com uma viva com 2 filhos" (v ao quadro 33);
c) no dizer nada, continuar escutando (v ao quadro 18).
quadro 16
Voc decidiu esperar que Joo puxe o assunto sobre suas faltas. Ele no o faz. No entanto, no falta
nenhum dia nas prximas 2 semanas. Depois ele falta 2 e 3 e est hoje ausente, outra 2 feira.
Quando ele voltar, se for amanh, que tipo de atitude voc adotar ? (v ao quadro 09)
quadro 17
Voc fez constar de seu registro pessoal uma carta de advertncia, dizendo que ele deve melhorar no
prximo ms.
Nesse ponto, o que voc faria ?
a) prevenir-lhe do que ocorrer se ele faltar a qualquer 2 feira das prximas 2 semanas (v ao
quadro 35);
b) esperar para ver se Joo vai faltar mais algum dia no restante do ms (v ao quadro 37);
c) transferi-lo para outra seo na primeira oportunidade (v ao quadro 34);
d) dizer-lhe que no deseja se intrometer em seus assuntos pessoais, mas que concerne a voc a
maneira como suas ausncias esto deteriorando a produo (v ao quadro 28);
e) expressar a Joo que voc tem a esperana de que ele melhore a situao durante esse ms e
esperar para ver se ele ainda vai faltar alguma vez at o final do ms (v ao quadro 37).
quadro 18
Voc decidiu no dizer nada e continuar escutando. Joo segue:
- "Maria, minha mulher, tem uma filha casada, menor de 20 anos, e cujo casamento est por acabar,
eu acho. Tambm o garoto, que de 2 anos mais moo do que a filha, diz que mora conosco, mas j
saiu de casa 2 vezes nos ltimos 2 meses. Tudo isso parece que se agrava nos fins de semana.
Primeiro, a filha aparece l em casa, soltando cobras e lagartos contra o marido, em seguida, vem o
marido e fazem uma cena. Algumas vezes fazem as pazes, voltam para casa. Outras no. Depois, o
garoto vai embora de casa e a polcia me telefona para ir busc-lo. Domingo noite, meia-noite, tive
que ir ao subrbio de carro tir-lo da cadeia. No pude voltar antes das 20 horas da 2 feira. Tudo
isso s acontece nos finais de semana e incomodam terrivelmente a Maria. Penso que deveria
comear a conviver melhor com a fase. Ficou to mal e doente que fico com um certo temor em
deix-la sozinha as 2 feiras. Mas, tambm sinto que estou causando problemas na produo de sua
seo. Creio que muito em breve poderei arrumar as coisas".
Qual seria agora o seu enfoque geral ?
a) explicar-lhe que voc entende claramente as coisas que lhe esto ocorrendo e lhe diz que voc
sugere esperar at umas 2 semanas para ver como ficam as coisas (v ao quadro 22);
b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so uma coisa puramente dele e que a produo da seo
algo que se prende a voc, e tambm dizer-lhe que, ou se ajeitam as coisas ou tudo ir de mal
pior (v ao quadro 24);
c) sugerir-lhe que seus problemas de famlia devero ser tratados pelo mdico da famlia ou pelo
padre (v ao quadro 41);
d) dizer-lhe que est mandando registrar em sua pasta pessoal uma carta de advertncia, indicando
que as coisas tm de melhorar no prximo ms (v ao quadro 17).
quadro 19
Depois da situao envolvendo Joo e os outros subordinados, as coisas parecem se acalmar pelos
prximos dias, exceto uma ou outra briguinha em sua rea que aparece quando voc no est por
perto.
Agora voc tem que programar horas extras para 2/3 de seu pessoal para os prximos sbados e
domingos.
Que ao seria a mais indicada ?
a) excluir Joo do trabalho de horas extras, mas sem dizer-lhe nada diretamente ? (v ao quadro 30);
b) excluir Joo do trabalho de horas extras mas dizer-lhe que se entrar na linha ser includo no futuro
? (v ao quadro 32);
c) dizer-lhe que voc est programando horas extras para ele, mas pede-lhe que faa um esforo e
integre adequadamente sua equipe para poder tirar a produo em tempo ? (v ao quadro 10);
d) chamar Joo e explicar-lhe que voc se tem perguntado o que pode fazer para melhorar sua
assistncia famlia e que voc no quer program-lo para as horas extras, pois isto complicaria os
problemas que ele est vivendo (v ao quadro 28).
quadro 20
Voc preveniu-lhe que qualquer comentrio a mais e ele seria tratado severamente. Joo diz:
- "Isso o que quero dizer quando digo que todo mundo se ocupa das minhas coisas e me persegue
permanentemente. Bom, no estou disposto a tolerar isso tambm de voc. Demito-me !".
Joo dirige-se sada com lgrimas nos olhos.
Neste ponto, como voc se sente ?
a) Que voc deveria ter agido de outra maneira em algum momento, no tratamento desse caso ?
Quer ter a oportunidade de atrasar alguns passos para ver o que ocorreria se voc tivesse agido de
forma diversa ? (Se assim for, volte ao quadro 09);
b) Que voc agiu como qualquer outro gerente que tem de corrigir seus homens para mant-los na
linha e fazer-lhes sentir com certeza quem o chefe ? (Se for assim, o exerccio terminou aqui para
voc. Pode fechar o material).
quadro 21
Voc pediu ao Depto. Pessoal que continuasse tentando telefonar para a casa de Joo. As 15 horas,
chamam-no pelo telefone para avisar-lhe que no respondem.
Quando Joo voltar na 3 feira pela manh, qual ser o enfoque que voc adotar ? (volte ao quadro
09 e selecione um curso de ao).
quadro 22
Agora que Joo j explicou algumas das causas que provocam suas ausncias das 2 feiras, falemos
um pouco sobre elas.
No h um final claro e definido aqui para esta situao, tampouco pretendemos encontrar uma
soluo, como ocorre na vida real.
O gerente de primeira linha est constantemente tratando com seu pessoal, seus amigos,
coordenadores ou gerentes da primeira linha, seu chefe ou consigo mesmo, problemas deste tipo.
Sua atitude e o seu enfoque para tomar uma ao determinado com freqncia pela maneira como
o problema se apresenta.
O problema de Joo faz surgir uma srie de perguntas interessantes que seria bom discutirmos:
agora que voc sabe mais sobre o problema que tem Joo, mais fcil ou mais difcil tratar o
problema das ausncias de Joo ?
voc acha que a empresa deveria entender o problema e dar um tempo livre para que Joo possa
trabalhar sobre a soluo de seu problema ?
voc cr que apenas o fato de voc ter escutado o problema de Joo, j o auxiliou ?
estaria voc familiarizado, com quem ou onde na empresa ou na comunidade, poderia Joo buscar
ajuda para resolver o seu caso ?
FIM DO EXERCCIO.
quadro 23
O representante de relaes com pessoal diz:
- "Bom, a histria de Joo me soa muito desagradvel. Porque voc no conversa com ele sobre o
assunto para vermos que rumo toma a coisa. No me parece que devo ficar por aqui".
(v ao quadro 08 para a sua conversa com Joo)
quadro 24
Depois de seu comentrio com Joo, ele sem abrir a boca, volta ao seu trabalho. Essa tarde, um dos
subordinados diz-lhe que Joo ficou dizendo a todo o mundo que voc o tratou mal. Um pouco mais
tarde quando voc passa por perto de Joo, desconfia que ele faz um gesto obsceno nas suas
costas. Os outros 3 funcionrios da seo explodem em risadas. Quando voc vira, Joo volta
rapidamente ao seu trabalho.
Que far agora ?
a) nada, continuar sua ronda, mas manter os olhos sobre Joo (v ao quadro 19);
b) perguntar aos rapazes porque riram; o que que viram (v ao quadro 03);
c) prevenir Joo que melhor que se dedique ao seu trabalho e que pare de fazer comentrios ou
gestos para voc e continuar em seguida a ronda (v ao quadro 19);
d) chamar Joo a um lugar mais privado e perguntar-lhe o que que est procurando (v ao quadro
08);
e) dizer-lhe que est despedido (v ao quadro 25).
quadro 25
Voc despediu o Joo.
Voc sente que, sem aviso prvio, pode faze-lo ? Parece-me que no pode. Mas de qualquer forma,
h aqui algumas perguntas para voc.
Poderia sua ao causar algum problema com os demais subordinados do seu grupo ?
Estaria voc respondendo aos sentimentos de Joo com os seus sentimentos ?
Estaria admitindo a Joo que voc no sabe mais o que fazer com ele ?
No h nada mais que se poderia saber de Joo ?
Se voc respondeu SIM a qualquer uma dessas perguntas, voc admite que h algo mais a aprender
sobre como conduzir pessoas. Se assim, volte ao quadro anterior e escolha outra alternativa.
Se sua resposta foi NO s 4 perguntas, evidente que no existem dvidas de que a maneira que
voc se portou era a melhor. Ento, este exerccio no h mais nada para ensinar-lhe. Feche o
material.
quadro 26
Voc decidiu esperar at que Joo volte para tratar com ele.
(v ao quadro 09 e escolha o enfoque que usar quando ele aparecer)
quadro 27
Voc decidiu mandar algumas flores no muito caras casa de Joo, com votos de pronto
restabelecimento em um carto.
Na 3 feira, quando Joo regressa, nem menciona as flores.
Qual ser a sua atitude agora ?
(v ao quadro 09 para escolher seu prximo passo)
quadro 28
Voc disse a Joo que no gosta de se meter, mas expressou-lhe que se preocupa com o fato de que
suas faltas estejam afetando seu trabalho.
Joo diz:
- "Eu j sei que sua responsabilidade e que isto lhe preocupa, e a mim tambm. Sinto muito o que
est se passando, mas nada posso fazer. J disse a minha senhora que vou perder meu emprego se
as coisas continuarem desse jeito".
Que atitude em geral voc assumir agora ?
a) dizer: "alegro-me que voc se d conta da importncia e da seriedade da situao e tenho a
esperana que sua senhora tambm o faa. Joo, espero que voc faa as coisas melhor aqui para
frente (v ao quadro 10);
b) dizer: "voc j falou isso com sua senhora ? (v ao quadro 15);
c) no dizer nada, mas continuar escutando (v ao quadro 18);
d) impressionar Joo com a seriedade da situao dele frente aos negcios da empresa e prevenir-
lhe que deve melhorar as coisas ou assumir as conseqncias (v ao quadro 35).
quadro 29
Voc retirou a carta de advertncia do arquivo de Joo e disse-lhe que tem a esperana de que ele
vai manter limpos os seus registros.
Joo pode estar ausente ou no nas prximas 2 feiras. Se faltar de novo, isso ser outro problema.
Se perguntou alguma vez qual ser realmente o problema que aflige Joo, saiba que outros caminhos
o conduziro a lhe contar o seu caso, e talvez voc deseje ouvi-lo. Se assim , v ao quadro 18.
Depois disso, v ao quadro 22 e discutamos ali as perguntas que so feitas.
quadro 30
Voc decidiu excluir Joo do trabalho de horas extras. Voc no diz nada diretamente, mas informa
aos outros que deseja que eles faam horas extras.
(v ao quadro 36)
quadro 31
Depois que Joo compareceu ao trabalho nas outras 2 feiras do ms, voc lhe diz que continue
mantendo o bom trabalho que vem fazendo.
Joo lhe responde:
- " exatamente o que estou fazendo".
Joo porta-se bem nas 3 semanas seguintes, inclusive nas horas extras que teve designadas.
Ao cabo desse perodo, o que voc faria ?
a) no faria nada (v ao quadro 39);
b) voc diria a Joo que est retirando a carta de advertncia de sua pasta e expressaria sua
esperana de que continuasse a portar-se dessa boa maneira (v ao quadro 29).
quadro 32
Voc decidiu excluir Joo do turno de horas extras do prximo fim de semana, mas lhe dir que se ele
entrar na linha, ento, ser includo no turno da prxima semana.
Joo no diz nada e vai para o seu trabalho.
(v ao quadro 36)
quadro 33
Voc aponta a Joo as dificuldades que devem existir por estar casado com uma viva com filhos.
Joo diz:
- " o que digo, velho !"
Que atitude voc adotar agora ?
a) dizer: "alegro-me que voc se d conta da importncia e da seriedade da situao, e tenho a
esperana de que tambm faa a sua esposa ver isso. Joo, espero que voc faa as coisas melhor,
daqui para a frente" (v ao quadro 10);
b) no dizer nada, mas continuar na escuta (v ao quadro 18).
quadro 34
Voc transferiu Joo na primeira oportunidade que teve. E isto tira de suas costas o problema de uma
forma encantadora, no mesmo ?
Mas o que se passa com a empresa, da qual voc um dos gerentes ? Realmente est voc
preenchendo as responsabilidades que tem como gerente ?
(volte ao quadro de onde est vindo e faa outro tipo de escolha)
quadro 35
Voc relembrou a Joo o que ocorrer se ele voltar a faltar as 2 feiras. Joo no falta na 2 feira
seguinte.
No entanto, na 2 feira seguinte, voc v Joo na hora do almoo sentado com um aspecto enfermo e
abatido.
Quando lhe pergunta o que se passa, ele lhe diz que est se sentindo realmente mal. Voc o
encaminha ao consultrio mdico e dali ele vai para casa por recomendao mdica. Mais tarde, lhe
informam que Joo estava com 40 de febre e que est muito mal, com um forte gripe.
Dizem que comentou com uma enfermeira que tinha medo de ser demitido por voc se faltasse hoje,
por estar doente. Por isso tinha vindo, mesmo se sentindo mal. Em razo da doena constatada, Joo
falta 6 dias ao trabalho.
Quando Joo voltar, qual ser a sua atitude para com ele ?
a) dizer-lhe que, apesar de sua enfermidade, ainda est sob ameaa da carta de advertncia e que se
voltar a faltar nas 2 feiras haver problemas. Tem que melhorar (v ao quadro 36);
b) dizer-lhe que "quem no faz leva" e, portanto, tem a esperana de que no haja mais problemas no
futuro (v ao quadro 10);
c) dizer-lhe que sente por ter estado doente, que voc no deseja se intrometer, mas que gostaria de
saber quais as causas que provocaram suas ausncias nas 2 feiras e se elas j teriam desaparecido
(v ao quadro 28);
d) no dizer nada a Joo (v ao quadro 36).
quadro 36
Esta tarde, o representante de relaes de pessoal lhe diz que Joo apresentou uma queixa contra
voc e que os argumentos apresentados so, principalmente, de que voc o persegue.
Que far voc ?
a) dizer-lhe que os argumentos so ridculos e desafiar Joo para que ponha as queixas por escrito
para, dessa forma, poder ir progredindo atravs dos trmites normais at chegar a uma arbitragem
(v ao quadro 38);
b) dizer-lhe que a situao est ruim e que voc deseja falar com Joo sobre a mesma, e que se
quiser poder estar presente enquanto voc estiver falando com Joo (v ao quadro 23).
quadro 37
Voc ficou esperando para ver se Joo faltava mais alguma vez durante este ms. No faltou.
Neste ponto, que ao voc tomaria ?
a) no faria nada (v ao quadro 39);
b) dizer a Joo que mantenha seu padro melhorado de trabalho (v ao quadro 31);
c) diria a Joo que est retirando a carta de advertncia de seu arquivo e expressar-lhe-ia a
esperana de que continue mantendo o seu bom desempenho (v ao quadro 29).
quadro 38
Voc desafiou o representante de relaes de pessoal para que pudesse por escrito os argumentos
de Joo. No dia seguinte, o representante se apresenta com um longo relatrio com todos os
argumentos de Joo, mas, tambm, figurando declaraes de companheiros de trabalho de Joo que
serviram de testemunhas. Depois de alguns minutos, j se torna claro que no se ganhar nada
discutindo sobre o assunto. Dessa forma, o documento assinado e vai, portanto, subindo a
hierarquia.
Assim esto as coisas. Voc pode ganhar na arbitragem no que diz respeito s ausncias de Joo,
mas haver um longo caminho a percorrer entre este momento e o fim do julgamento. E isso, com
certeza, no vai favorecer s suas relaes com seus subordinados. E ainda por cima, tem que
conviver com Joo.
Neste ponto, como voc se sente ?
a) que fez aquilo que faria todo o gerente de primeira linha para corrigir seus subordinados, mant-los
na linha e faze-los sentir quem o chefe ? (se acha assim, pode fechar o material. O exerccio j
terminou para voc)
b) que voc deveria ter conduzido as coisas de forma diferente em algum ponto de linha. Quer ter
uma oportunidade para voltar a uma etapa anterior e ver se pode alterar o final ? (se assim for, v ao
quadro 09)
quadro 39
Voc no fez nada depois que Joo passou a no faltar mais durante o resto do ms.
Por que no ? Parece que Joo est fazendo o possvel para que as coisas fiquem melhores e era
isso que voc desejava. Um princpio para se ensinar um determinado comportamento desejado dar
a recompensa quando tal tipo de comportamento se manifesta.
Volte ao quadro de onde voc veio e recompense Joo.
quadro 40
Voc se ps em contato com um conselheiro para ver se ele lhe mostra algum tipo de soluo para o
problema que tem.
O conselheiro no lhe pode ajudar porque simplesmente voc no tem condies de descrever qual
o problema de Joo.
Assim, voc decide discutir o assunto com Joo.
V ao quadro 09 e selecione sua posio.
quadro 41
Voc sugeriu ao Joo que veja a soluo do problema com um mdico, ou com um padre.
Joo diz:
"Bom, ns no costumamos ir muito igreja e na verdade, no temos um mdico de famlia".
V ao quadro 18 e escolha outra rota.
quadro 42
Em nenhuma parte deste material figura a indicao deste quadro. Volte ao quadro de onde est
vindo e procure se localizar na pista adequada.

FOLHA DE REGISTRO
QUADRO ESCOLHA QUADRO ESCOLHA

Fonte: Sato.adm

Desenho de Giz

Objetivo: Avaliar a caminhada do grupo ou o andamento de uma reunio atravs de manifestaes
simblicas dos participantes.
Para quantas pessoas: Funciona muito bem para grupos de tamanho mdio, at 30 pessoas.
Material necessrio: Lousa e giz colorido ou papelgrafo (bem grande) e lpis de cor, giz de cera ou outro
material, com vrias opes de cor.
Descrio da dinmica: O coordenador orienta os participantes a irem at a lousa (ou papelgrafo) para
desenharem alguma coisas que indique o como estavam quando comeou o curso (ou o grupo, no caso de
se avaliar a caminhada do grupo) e outro desenho que indique o como esto agora, passado algum tempo
desde o incio do processo. Quando todos tiverem feito os seus desenhos, o coordenador convida quatro
pessoas para falarem da mudana que percebem em si mesmos e outros quatro para falarem um pouco do
que esto vendo no quadro.
importante o coordenador final de um encontro de estudo, e assim as pessoas podem levar consigo uma
sntese facilmente relembrvel.
A Escolha de Um Astronauta

Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a capacidade de superao de seus
potenciais candidatos a astronautas em situaes difceis e inusitadas.

Voc esta em um vo de aproximadamente de 5 horas de durao. Sai do ponto de partida as 9:00 h da
manh. No meio do caminho o piloto anuncia que desviou da rota aproximadamente 150 Km e que est em
srias dificuldades.

Em seguida o avio cai em um deserto e todos os tripulantes morrem. Somente os cem passageiros
sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avio se confunde com a areia do deserto.

Sua misso salvar todos os passageiros. No avio, todo quebrado, voc encontra os seguintes utenslios:

- 3 bssolas
- 100 garrafas de gua
- 100 culos escuros
- 100 pacotes de sal
- 30 canivetes suos
- 1 grande lona cor da areia
- 50 cobertores
- 1 espelho de maquiagem
- 2 mapas da regio
- 100 latas de comida

Descreva em poucas palavras a sua estratgia de ao para salvar a todos. Enumere em ordem decrescente
de prioridade os objetos acima relatados que sero utilizados nesta misso de salvamento, sento o n. 1 o
mais importante e o n. 10 o menos importante.

Resposta

Em termos areos, 150 Km representa apenas poucos minutos. Em pouco tempo o avio ser encontrado.

Rapidamente ser sentida a falta do avio. No mximo, em 5 horas, que era o tempo previsto para o vo, as
buscas comearo.

A estratgia :

- Manter todos juntos, prximos do avio, e aguardar o socorro.
- fundamental:
- Estar preparado e orientar o resgate;
- Manter-se vivo;
- Manter a sobrevivncia por um perodo maior, se for necessrio.

O quadro a seguir estabelece a utilidade de cada um dos objetos para esta situao especfica:

culos - Sem utilidade prtica. Se fosse na neve ele protegeria a viso
Bssola - Idem, j que todos devem permanecer nas proximidades do avio
Sal - Extremamente prejudicial sade, sal e sol uma mistura explosiva
Canivete - Sem utilidade aparente
gua - til, mas o ser humano sobrevive alguns poucos dias sem ela.
Cobertor - noite no deserto o frio facilmente atinge a temperatura abaixo de zero
Lona - til para proteger do sol escaldante do dia
Espelho - Extremamente til para dar sinal em caso de aproximao de socorro
Comida - til, mas disponvel uma vez que o socorro dever chegar em breve
Mapa - Desnecessrio, uma vez que todos devero permanecer juntos aguardando o socorro.

Assim, a ordem mais ou menos correta :

Espelho
Lona
Cobertor
gua
Comida
Canivete
culos
Bssola
Mapa
Sal

Para verificar a sua performance, calcule o seu desvio, fazendo a diferena absoluta da suas respostas com
a referncia da tabela acima.

Estamos todos no mesmo saco

Objetivo do Jogo:

Todos os participantes devero percorrer um determinado caminho juntos dentro de um saco gigante.

Propsito:

Este jogo facilita a vivncia de valores e o surgimento de questes bem interessantes como:

Desafio comum: percepo clara de interdependncia na busca do sucesso.
Trabalho em equipe: a importncia de equilibrarmos nossas aes e harmonizarmos o ritmo do grupo.
Comunicao: importncia do dilogo na escolha da melhor estratgia para continuar jogando.
Respeito: pelas diferenas possveis de encontrarmos em um grupo como: tipo fsico, idade e diferena de
opinies.
Persistncia: na afinao do grupo e na importncia de manter o foco no objetivo.
Alegria: este tambm um jogo para rir muito, a prpria situao em que o jogo acontece j nos inspira a
rir.

Recursos:

Um saco gigante, confeccionado com tecido utilizado para forro de biqunis e sungas, pode ser adquirido
em lojas de venda de tecido por quilo. Ele vem em formato tubular, ento s medir a altura do saco que
voc acha ideal, cortar, costurar e est pronto.

Nmero de Participantes:

O numero de participantes pode variar bastante, de 4 a aproximadamente 40 pessoas, s abrir a lateral do
saco e ir costurando em outros.

Durao:

Podemos estimar um tempo de 30 minutos entre explicao, vivncia e reflexo. Este tempo pode ainda ser
ampliado de acordo com os obstculos criados pelo mediador.

Descrio:

Podemos iniciar o jogo (por exemplo, com 40 pessoas) questionando se todo o grupo caberia dentro deste
saco gigante. Aps a constatao de que possvel todos entrarem podemos estipular um percurso a ser
percorrido pelo grupo.

O grupo poder a qualquer momento fazer um pedido de tempo para a escolha de novas estratgias.

Posteriormente podemos aumentar o desafio e o grau de dificuldade colocando novos obstculos no
caminho a ser percorrido.

O jogo termina quando os participantes atingem o objetivo.

Dicas:

Durante o jogo a comunicao no grupo um fator fundamental para o sucesso. Caso seja necessrio
auxilie o grupo nesta tarefa.

Libere os pedidos de tempo vontade, conversar neste jogo muito importante.

Caso haja no grupo pessoas que por suas caractersticas fsicas tenham dificuldade em jogar, fique atento a
forma como o grupo resolve esta questo.

Para confeco do saco gigante pea ajuda a uma costureira profissional, isto vai ajudar bastante.

Que tal entrar neste saco gigante e ficar juntinho com todos os outros?

De boas risadas e aproveite bastante!

Escudo

Objetivo: Ajudar as pessoas a exporem planos, sonhos, jeitos de ser, deixando-se conhecer melhor pelo
grupo.
Para quantas pessoas: Cerca de 20 pessoas.
Material necessrio: Uma folha com o desenho do escudo para cada um e lpis colorido ou giz de cera
suficientes para que as pessoas possam fazer os desenhos. O desenho do escudo deve ser assim.
Descrio da dinmica: O coordenador da dinmica faz uma motivao inicial (durante cerca de 5 minutos)
falando sobre a riqueza da linguagem dos smbolos e dos signos na comunicao da experincia humana.
Vamos procurar comunicar coisas importantes da nossa vida atravs de imagens e no apenas de coisas
faladas. Cada um vai falar de sua vida, dividindo-a em 4 etapas. a. do nascimento aos seis anos; b. dos 6
aos 14; c. o presente; d o futuro.
Encaminha a reflexo pessoal, utilizando o desenho do escudo, que foi entregue para cada um. Na parte
superior do escudo, cada um deve escrever na parte superior o seu lema, ou seja, uma frase ou palavra que
expressem o seu ideal de vida Depois, em cada uma das quatro partes do escudo, vai colocar um desenho
que expresse uma vivncia importante de cada uma das etapas acima mencionadas.
O escudo ficar preenchido da seguinte maneira.
Em grupos de 5 pessoas, sero colocadas em comum as reflexes e os desenhos feitos individualmente, e,
depois, conversa-se sobre as dificuldades encontradas para se comunicarem dessa forma
As Garrafas

Objetivo: Analisar a importncia da organizao, diferenciando uma ao espontnea de uma ao
planejada.
Para quantas pessoas: 20 ou mais pessoas
Material necessrio: 6 garrafas vazias, de boca no muito estreita e areia na quantidade exata para encher as
seis garrafas
A Descrio da dinmica: Pede-se 6 voluntrios que se colocam em fila e aos ps de cada um se coloca a
garrafa vazia Distante dos participantes, cerca de 6 metros, se coloca a areia Todas as garrafas.
devem ser enchidas de areia A areia que for derramada para fora do recipiente no poder ser
reaproveitada. Ganha o que encher sua garrafa e, de volta ao seu lugar, colocar a garrafa aos seus ps O
coordenador conta at trs e d a ordem de partida
Quando o primeiro chegar com a garrafa, os outros param Todos -, mostram o quanto conseguiram colocar
em suas garrafas e quanta areia ficou esparramada. Em seguida, pede-se 6 novos voluntrios e se repete o
exerccio.Antes de dar a ordem de partida, faz-se uma pequena avaliao de como e comportou a equipe
anterior. Antes de se fazer uma terceira rodada da mesma atividade, avalia-se novamente o desempenho da
equipe anterior.
Finalmente, avaliam-se as trs etapas da dinmica.
Para esta discusso final, interessante que as avaliaes feitas em cada etapa estejam anotadas de forma
que todos possam t-las vista.
O coordenador pede que todos reparem na avaliao da primeira rodada Pergunta por que as coisas se
deram dessa maneira? E pode, a partir do que for dito pelo grupo, analisar os elementos de uma ao
espontnea.
Ao analisar a segunda rodada, pode perguntar que elementos foram superados em relao primeira? O
que permitiu superar estas coisas? Neste momento, o coordenador pode retomar o que significa a
experincia que se vai acumulando em relao ao planejamento e ao e a importncia de se refletir sobre
ela A analisar a ltima volta, se retoma a fundo a necessidade de realizar aes de forma planejada,
avaliando os erros e os acertos Posteriormente, analisa-se a importncia de seguir os objetivos de forma
coletiva e completa (e no apenas parcialmente), observando que no se tratava de uma competio, mas
que o objetivo era que todos enchessem suas garrafas Foi dito no comeo que "ganha aquele que conseguir
encher sua garrafa e, de volta ao seu lugar, colocar a garrafa aos seus ps"
Logo depois desta etapa, o coordenador da dinmica deve levar as pessoas a compararem a dinmica com o
que se passa na vida real de cada um dos participantes.
Recomendao Durante o desenvolvimento da dinmica, o coordenador deve estar atento para que as
avaliaes sejam sobre a prpria dinmica e no se entre em reflexes sobre a vida J na reflexo final
deve atentar para que se deixe de lado o que aconteceu na dinmica para que se analise a realidade.
Histria Substantivada

Objetivo: um momento de descontrao no meio ou no comeo de um dia de trabalho, alm disso, ajuda
a desenvolver a criatividade e a capacidade de se trabalhar em grupo.

Para quantas pessoas: Equipes de 3 ou 4 pessoas (trs pessoas sero os juzes) .

Material necessrio: Uma folha com 20 substantivos, 10 adjetivos e 5 verbos para cada grupo. Papel e
caneta para que possam anotar a histria que tiverem inventado.

Descrio da dinmica: Cada equipe recebe tem que inventar uma histria em que entrem as palavras
anotadas na folha de papel, na seqncia em que esto anotadas. Os substantivos e adjetivos devem ter os
mais diferentes significados para que a histria se torne bem interessante. O coordenador da dinmica
explica o que ter que ser feito e os grupos tero cinco minutos para prepararem sua histria. Cada grupo l
sua histria em voz alta para os demais. Ganha a equipe que respeitar melhor respeitar a seqncia dada na
folha, que usar todas as palavras, que tiver feito a histria dentro do prazo. EXEMPLOS DE
ADJETIVOS: bonito, gostoso, frito, maravilhoso, babento, bravo, sujo, cheiroso, transparente, azulado.
EXEMPLOS DE VERBOS: comer, cair, chorar, pescar, varrer.
Integrao de Grupos
Dinmica

OBJETIVOS:

* Comear a integrao do grupo, partindo de algo fundamental: conhecer-se mutuamente, iniciando a
relao interpessoal;
* Romper o gelo desde o princpio, a fim de desfazer tenses;
* Demonstrar que nenhum membro do grupo pode passar despercebido;
* Dar uma primeira idia dos valores pessoais dos membros participantes.

TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 membros.


AMBIENTE FSICO: Uma sala bastante ampla com cadeiras para acomodar todos os integrantes.

PROCESSO:

O animador inicia, explicando que o exerccio que ser realizado exige que todos se sintam vontade. Isto
obriga que todos saibam quem quem. No se chegar a um conhecimento grupal, a no ser conhecendo os
indivduos. Isto possvel conseguir de vrias maneiras. O que se pretende com este a apresentao a
dois, para isso:

* o animador solicita que os membros participantes formem subgrupos a dois, preferencialmente com
parceiros desconhecidos;
* durante uns 6 a 7 minutos, os subgrupos formados se entrevistam mutuamente;
* voltando ao grupo nico, cada membro far a apresentao do colega entrevistado;
* nenhum poder fazer sua prpria apresentao;
* cada membro participante deve permanecer atento e verificar se sua apresentao, feita pelo colega,
correta e corresponde aos dados fornecidos;
* a seguir, o animador pede aos participantes que se manifestem sobre a apresentao feita pelo colega e
sobre o valor do exerccio.

Fonte: Sato.adm
Jogo da Produo
Jogo de Empresa

Objetivo:
Trabalhar aspectos relacionados qualidade total (Just-in-time e racionalizao de processos).
Outros indicadores:
Planejamento participativo.
Interfaces setoriais.
Kaizen.
Comunicao interpessoal.
Feedback.
Aplicabilidade:
Treinamento e desenvolvimento gerencial.
Desenvolvimento e Supervisores.
Desenvolvimento de times de trabalho.
Tempo estimado:
Duas horas incluindo o CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial
Equipes de 10 pessoas (at 30)
Material necessrio:
Revistas para recortar
Papel de seda para a segunda etapa do jogo
Tesouras
Rguas
Prottipos do barco nas dimenses corretas
Oito pastas por equipe, representando bandejas.
Disposio do grupo:
Fileiras de 8 pessoas ou 8 duplas, uns atrs dos outros.
Desenvolvimento:

Cenrio: Todas as equipes pertencem a empresas concorrentes que atendem a um pedido de cliente com as
seguintes condies:
Tempo mximo de produo: 10 dias. Cada segundo corresponde a um dia.
A cada dia (segundo) ultrapassado do tempo, a equipe perde 0,1% do valor da venda (multa contratual).
O cliente disponibilizou os manuais com as especificaes tcnicas do produto.
O cliente compra de cada empresa um lote com seis unidades.
As unidades devem obedecer s normas ISO

Regras do jogo:
I ETAPA (10 minutos com tolerncia de mais cinco)
As pessoas no podem se comunicar de maneira alguma. Devem passar seus lotes de produtos atravs do
supervisor (representado pelo facilitador)
Os lotes devem ser passados de seis em 6.
A produo no pode parar.
O tempo vai ser contado em cronmetro.
Cada equipe deve avisar ao facilitador quando entregar o primeiro lote do produto ao cliente.
As outras equipes continuam produzindo aps a entrega do primeiro lote.
Quando todos entregarem o primeiro lote haver uma pausa para anlise de resultados.
O facilitador registra de cada equipe: o tempo gasto, o estoque intermedirio (produtos na linha de
produo). Gargalos (onde houve paradas e acmulo de produtos em fase de produo), reas ociosas,
nmero de produtos entregues, nmero de produtos rejeitados e vendidos.
II ETAPA
Apresentar o quadro de Kaizen e Just-in-time
Pedir que as equipes replanejem suas aes de acordo com os princpios dos quadros apresentados (tempo
de 20 minutos)
Negociar as mudanas.

OBSERVAO: Geralmente as equipes fazem as seguintes propostas:
Reformular o layout
Diminuir o nmero de produtos por lote
Diminuir as etapas de produo
Fazer uma matriz para recortar o modelo inicial
Melhorar o material (papel de melhor qualidade)
Contato com o cliente durante a produo
Eliminar funes (demitir) algumas vezes isto proposto.

O facilitador, aps negociar as melhorias, marca o tempo de produo (10 minutos) e prevalecem as regras
anteriores para pontuao.

COMO FECHAR O JOGO:
Fazer uma comparao de resultados da I etapa e a II etapa.
Proceder ao CAV.

Relato de sentimentos:
Desenhar em dois espaos como cada um se sentiu durante as duas fases do jogo (usar os modelos de
expresses de sentimentos)

Processamento: (discutir e registrar em cartaz)
Quais as falhas e dificuldades da I etapa?
Quais as melhorias que contriburam para o alcance de resultados positivos?

Generalizao: (discutir e registrar em cartaz)
Que situaes ocorreram no jogo e que podem ser comparadas ao cotidiano empresarial (semelhanas e
diferenas)

Aplicao: (discutir e registrar em cartaz)
Que aprendizado houve neste jogo que vocs podero levar para sua realidade?

Rever os principais conceitos da qualidade.

ANEXO:

CARTAZ INFORMATIVO DO JOGO

CONCEITO DE KAIZEN:
Atitude de melhoramento contnuo em todos os campos da ao humana;
Inicia pelo topo, mas tarefa de todos;
Voltada para o processo e para a ao.

PRINCPIOS DO JUST-IN-TIME:
Prioriza o atendimento ao cliente.
Pequenos lotes - pequenos estoques.
Reduo do ciclo de fabricao.
Sistema de informao integrado.
Reduo do estoque intermedirio.
Eliminao do desperdcio.
Reduo do espao fsico.
Melhoria das condies fsicas de trabalho.
Produo puxada na primeira etapa do processo.
Melhoria do clima de trabalho.
Maior competitividade.

Fonte: MRG Consultoria e Treinamento - Jogo publicado no livro Jogos e Tcnicas Vivenciais Editora
Makron Books GRAMIGNA, Maria Rita.
Jogo do Boy
Jogo de Empresa

Objetivo:
Trabalhar os principais aspectos facilitadores e dificultadores no processo de comunicao na empresa.
Aplicabilidade:
Treinamento gerencial e de equipes.
Tempo estimado:
90 minutos incluindo o painel de CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial.
At 24 pessoas.
Material necessrio:
Cadeiras
Papel cortado em cartes pequenos para circular a comunicao escrita (30 para cada participante)
Lpis (um por participante)
Envelope com o material para cada grupo de funes (um envelope por pessoa)
Roteiro do facilitador: organograma, cartaz com smbolos.
Flip-chart e pincel atmico
Disposio do grupo:
As equipes com oito participantes so dispostas de acordo com a figura de um organograma (vide figura a
seguir).
A

B

C D E

F G H

Desenvolvimento:
O facilitador prepara a sala com o layout indicado acima (tantas equipes quanto o nmero de pessoas).
Coloca ao lado de cada cadeira o envelope correspondente.
Pede que as pessoas se sentem aleatoriamente nas cadeiras, sem mudar a organizao.
O facilitador atua como boy.
Informa as regras do jogo:
I RODADA, COM DURAO DE 10 MINUTOS.
1. Vocs vo receber um envelope que contm todas as informaes sobre o jogo.
2. Nosso desafio descobrir o enigma do boy.
3. Eu farei o papel de boy.
4. S recebo comunicaes por escrito e entregues em mos.
5. Vocs devem se comunicar por escrito.
6. No podem falar com os colegas da frente, do lado e os que esto atrs de seus lugares.
7. No podero se comunicar visualmente tambm.
8. Nas comunicaes no permitido desenhar. O boy vai verificar esta regra antes de levar os bilhetes.
9. Para chamar o boy vamos combinar um som (combinar com o grupo).

Tirar dvidas e iniciar o jogo em sua primeira rodada (que ser de 10 minutos).
Nesta rodada o boy entrega todos os bilhetes, verificando se os participantes esto obedecendo regra de
no desenhar nos bilhetes.

II RODADA (SEM TEMPO DEFINIDO).
Aps os dez minutos iniciais informar aos participantes que a empresa que saber sobre o processo de
comunicao estabelecido.
Solicitar que discutam durante 3 minutos sobre suas dificuldades.
Ao final deste tempo, levantar algumas dificuldades do grupo e informar mudanas de regras:
1. Agora todos podem se comunicar verbalmente.
2. O layout ser em crculo.
3. Todos podem ver o material dos colegas e se comunicar de todas as formas possveis.
4. A equipe que decifrar o enigma primeiro ser homenageada pela direo da empresa.
O que geralmente acontece nesta etapa:
As pessoas descobrem qual o mote do jogo: somente quem est sentado na letra A tem descrita a
tarefa do grupo.
Geralmente esta pessoa acha que todos possuem tal informao e no repassa o objetivo da empresa.
Percebem que na segunda etapa tudo fica esclarecido e descobrem o enigma do boy: a equipe deve
descobrir qual a figura comum ao grupo (que um asterisco).

Aps dois ou 3 minutos de trmino do jogo (quando todas as equipes descobrirem o enigma), formar um
grande crculo e iniciar o painel do CAV.
As

O CAV realizado da seguinte maneira:
1. Todas as letras A falam como se sentiram no jogo
2. Todas as letras B, idem.
3. As letras C, D e E, idem.
4. As ltimas letras, idem.

Aps o relato de sentimentos, abrir um painel onde todos falam sobre as falhas de comunicao no jogo, as
dificuldades e as facilidades.

Um monitor a fala do grupo no flip-chart.

Aps a discusso sobre o que ocorreu no jogo, solicitar que o grupo discuta sobre as falhas de comunicao
que existem na empresa comparando-as com o resultado da vivncia e apresenta-las em painel conclusivo.

Fechar com um cdigo de melhorias, a ser elaborado por todo o grupo, contendo cinco princpios bsicos.
MODELO:
Vamos melhorar
.
.
.
.
.
Enfatizar a necessidade de abertura nas comunicaes Omo fator preponderante para o alcance de
resultados.
Levantar sugestes de melhoria com o grupo e registrar em flip-chart.

ANEXOS:

JOGO DO BOY
ORIENTAES AOS PARTICIPANTES
LETRA A

Voc coordena esta equipe.
O grupo dever descobrir a figura comum a todos.
Voc s pode se comunicar com o participante atrs de voc (letra B)
A comunicao s pode ser feita por escrito.
Escreva quantos bilhetes necessitar.
O boy levar suas mensagens
Quando vocs descobrirem a figura comum, avise o diretamente ao facilitador.

ATENO: NO PERMITIDO DESENHAR AS FIGURAS. VOC TER QUE DESCREV-LAS
EM PALAVRAS. CASO CONTRRIO, O BOY DEVOLVER SUA CORRESPONDNCIA.

JOGO DO BOY
ORIENTAES AOS PARTICIPANTES
LETRA B

Para realizar a tarefa, voc s poder se comunicar com as letras, A ( sua frente) e C, D e E (atrs de
voc).


JOGO DO BOY
ORIENTAO AOS PARTICIPANTES
LETRAS, C, D e E

Para realizar a tarefa, voc s poder se comunicar com as letras B, e a pessoa que est sentada atrs de
voc.


JOGO DO BOY
ORIENTAO AOS PARTICIPANTES
LETRAS F, G e H

Para realizar a tarefa, voc s poder se comunicar com a pessoa que est sentada sua frente.


Abaixo voc encontra uma cartela de smbolos (para recortar as tiras verticais e colocar dentro dos
envelopes)

Cada linha na vertical contm o material do participante. O material deve ser colocado em um envelope,
com a letra correspondente.
A B C D E F G H

A
B

C

D

E
F

G

H
C
A
B

C
C
D
C
E
C
F
=
G
C H

A
_ B

C
_
D
1
E
_
F
_
G

H
~
A
B
~
C
1
D
~
E
~ F
~
G
A
H

A
B
Q
C

D
Q
E
F

G

H

A
B
w
C

D
w
E
F

G
| H
A

B

C

D

E

F

G

H

A
B

C
~
D

E
F

G
C H
1
A

B
~
C
~
D
~
E
~
F
~
G
C H

Fonte: MRG Consultoria e Treinamento Empresarial - Grupo PROJETOR/MG
Liberao de Inibies - Tcnica de Sada
Dinmica
OBJETIVOS:

* Libertar de inibies pessoais contradas.
* Tirar o bloqueio das pessoas que se sentem imobilizadas, incapazes de mexer-se ou de fazer o que
gostariam de fazer.

TAMANHO DO GRUPO: 20 a 25 pessoas, aproximadamente.
TEMPO EXIGIDO: Depende da habilidade de cada pessoa.
AMBIENTE FSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os participantes, em forma
circular.

PROCESSO:

* O animador convida umas 10 a 12 pessoas para formar um crculo apertado, com os braos entrelaados.
* A seguir convida um participante, possivelmente uma pessoa contrada, para que fique de p dentro do
crculo.
* Uma vez bem formado o crculo, a pessoa que est dentro recebe ordens para procurar sair do jeito que
puder, por cima, por baixo ou arrebentando a corrente de braos. Os componentes do crculo tentam ao
mximo cont-la e no deix-la romper o cerco.
* Aps uma tentativa de uns 4 a 5 minutos, pode-se prosseguir o exerccio, trocando a pessoa que se
encontra no meio do crculo.
* Finalmente, uma vez terminada esta vivncia, prosseguem-se os comentrios.
* Esta tcnica pode estender-se a uma situao em que a pessoa se sinta constrangida por outro indivduo,
como quando algum se sente coagido por algum. Nesse caso o que exerce coao fica de p, atrs da
pessoa que se presume esteja sendo coagida e coloca os braos em volta dela, apertando-lhe fortemente os
braos. A pessoa coagida procura ento libertar-se.

Fonte: Sato.adm

Loteria das Percepes Motivacionais
Exerccio

INSTRUES
Escolha 2 companheiros do grupo e escreva seus nomes nas colunas 1 e 2.
Leia os 13 itens da coluna "fatores".
Escolha, dos 13, apenas 5 que voc considera como os mais importantes para voc.
Selecione agora os 5 itens que, na sua opinio so os mais importantes para os 2 companheiros
escolhidos. Isto deve ser feito sem consult-los.
Agora pergunte a cada um deles se concorda com as suas escolhas. Para cada resposta positiva
marque um ponto na coluna de resultados.
Comente com seus companheiros cada item, tanto os concordantes como os discordantes.
Participe da discusso do grupo.

LOTERIA DAS PERCEPES MOTIVACIONAIS
PESSOAS EU 1 2 RESULTADO
01
Sentir que as verdadeiras habilidades e capacidades
esto sendo postas em uso.

02
Existncia na empresa de um bom programa de
benefcios e assistncia.

03
Sensao de estar fazendo um trabalho que eu
gosto.

04
Sensao de estar fazendo um trabalho importante
empresa.

05 Bom salrio - Acima da mdia.
06
Boas condies ambientais e fsicas de trabalho de
acordo com o nvel hierrquico.

07 Saber que as polticas da empresa so adequadas.
08 Saber o que os superiores esto desejando.
09
Ser reconhecido pelos superiores pelo trabalho bem
feito.

10 Suficientes responsabilidades e autoridade.
11 Ter um bom superior imediato.
12
Ter livre acesso pessoal aos membros da cpula da
organizao.

13 Ser respeitado e admirado pelos subordinados.
TOTAL =>

Fonte: Sato.adm
A Meta de Produo

Prepare a sala para o exerccio fazendo um quadrado de aproximadamente 2 x 2 m no cho com fita crepe e
colocando um alvo (que pode ser um pedao de papel ou post it colado no meio. Ser necessrio ter uma
bolinha (tipo bolinha de tnis)).

Faa esse mesmo desenho num flip-chart para explicar o exerccio aos participantes:

Primeiro, eu gostaria de oito voluntrios para formar dois grupos de quatro pessoas. Ns iremos chamar os
grupos de A e B . Agora, preciso de mais dois voluntrios como gerentes, um para cada grupo.
Gerentes, eu estou dando a cada um de vocs uma folha de papel com algumas informaes escritas. No
mostrem esta folha a ningum e no digam a ningum o que est escrito nela.

Eu tambm estou entregando uma folha de papel para o resto das pessoas nesta sala. Chamarei vocs de
observadores. Mais uma vez, no diga a ningum o que est escrito na folha. Agora, eu gostaria que a
Equipe B, por favor, deixasse a sala. No vo longe porque iremos precisar de vocs em alguns minutos.

OK Equipe A, aqui est sua tarefa. Vocs tm uma bola e uma folha de papel. Formem um quadrado com
um de vocs em cada canto e o papel no cho no centro do quadrado. Deve haver um mnimo de 2 metros
entre cada jogador, e entre cada jogador e a folha de papel. Sua tarefa trabalhar com seu gerente para
alcanar um alvo de produo de 99% durante quatro minutos de trabalho. Uma unidade de trabalho ser
alcanada quando o primeiro jogador jogar a bola para que bata no alvo na primeira tentativa e seja pega
pelo jogador no lado oposto do quadrado. O jogador que pegar a bola ento joga a bola para o jogador sua
direita. Essa pessoa ento quica a bola no papel, etc. Isto continua at que o alvo seja acertado quatro
vezes. Errar o papel, largar a bola, ou passar para a pessoa errada resulta em falta de produo. Seu gerente
organizar seus esforos, anotar o placar e determinar se o alvo foi atingido.

Muito bem, vocs tm dois minutos para se arrumar. O exerccio comea assim que eu apitar. Gerente,
prepare sua equipe.

[D Equipe A dois minutos para se arrumar e se preparar]

Dois minutos. Preparem-se.

[Apite. Ao final do exerccio agradea equipe e ao gerente, pea a eles para se sentarem e observarem a
Equipe B. D NOVAS FOLHAS DE INSTRUES AOS OBSERVADORES. Chame a Equipe B. D a
ela as mesmas instrues que voc deu Equipe A. Apite e deixe a Equipe B fazer o exerccio.]

Eu acho que a maioria de vocs percebeu que as instrues que dei a cada gerente foram diferentes. O
gerente da Equipe A se comportou de maneira autoritria, abusando verbalmente dos membros da equipe
pelos erros, punindo a equipe por falta de desempenho, no partilhou informaes sobre o alvo ou mtodos
e, em geral, estabeleceu uma atmosfera disfuncional de trabalho. O gerente da Equipe B, por outro lado,
tentou facilitar, encorajar e permitir Equipe B atingir seu alvo. E, claro, os observadores tiveram
instrues para espelhar as personalidades dos gerentes.

[Coordene uma discusso sobre como as duas equipes se sentiram durante o exerccio, o que aprenderam
com ele e faa o link com o material que ir apresentar.]

INSTRUES PARA O LDER DA EQUIPE A

Voc deve assumir controle total do que estiver acontecendo e dizer sua equipe o que eles tem que fazer.
No permita nenhuma discusso. Diga equipe que no h tempo para discutir e que voc j jogou este
jogo antes e sabe exatamente o que tem que ser feito. No d encorajamento sua equipe; apenas enfatize
que eles precisam fazer o que lhes dito.

Quando o jogo comear, grite com eles e critique seus estilos. Quando errarem, culpe-os por no terem
seguido suas instrues. Se errarem por pouco a bola erra o papel ou cai NUNCA d sua equipe o
benefcio da dvida. Reclame dizendo que voc s aceita o melhor e que no precisa de favores para atingir
sua cota. Reclame e critique mais e mais medida que perder as unidades de produo. Mesmo que a
equipe alcance 99% de produtividade, ou se aproxime disso, no os parabenize ou elogie. Simplesmente
suponha que eles esto fazendo o que so pagos para fazer.

INSTRUES PARA O LDER DA EQUIPE B

Este precisa ser um verdadeiro esforo de equipe. Estimule sua equipe. Pergunte se algum j jogou este
jogo antes. Se voc tiver tempo, faa uma rodada de treinamento. Estimule sua equipe sempre. D-lhes
feedback positivo. Se houver uma dvida a bola quase acertar o papel ou algum quase deixar a bola
cair d sua equipe o benefcio da dvida. Elogie-os toda vez que algo for feito, especialmente se for
bem feito. Crie uma atmosfera positiva, bastante encorajadora. Ao final do jogo, parabenize sua equipe e
agradea pelo trabalho bem feito, no importando se eles alcanaram a cota de produo
Metaphor
Jogo de Empresa

H duas verses diferentes do Metaphor. Apresentamos abaixo as duas. Selecione qual se encaixa melhor
em seus objetivos:

METAPHOR 1 (Usando balas de sabores diferentes)

Objetivo:
Proporcionar ao grupo a oportunidade de realizar um trabalho em equipe, onde devero planejar, tomar
iniciativa, comunicar, negociar, compreender as informaes (saber ouvir) e organizar o trabalho.
Aplicabilidade:
Seminrios de desenvolvimento de equipes.
Tempo estimado:
90 minutos incluindo o CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial
At 30
Material necessrio:
Balas em trs cores diferentes
Um carto de sobrevivncia para cada participante
Cartaz com as regras do jogo
Cartaz com quadro de resultados
lbum seriado e pincel atmico
Disposio do grupo:
Em semi-crculo, sentados em cadeiras sem mesas.

Desenvolvimento:

Preparao pelo facilitador - diviso das balas:
a) Dividir o nmero de participantes por trs.
b) Multiplicar por dois
c) A quantidade de balas de cada cor ser igual a "b".
Exemplo:
15 participantes divididos por 3 = 5
Cinco vezes 2 = 10
10 balas vermelhas, 10 verdes e 10 amarelas.

Como distribuir as balas no incio do jogo:
Duas balas da mesma cor para cada participante

Procedimentos para iniciar o jogo:
01 - Informar que o jogo consiste em trocar balas por sobrevivncia.
02 - Distribuir as balas (duas da mesma cor para cada participante).
03 - Esclarecer que depois de informadas as regras do jogo, o facilitador trocar as balas por sobrevivncia,
e no poder dar mais nenhuma explicao.
04 - Ditar duas vezes as regras do jogo e fixar o cartaz em local visvel.

CARTAZ COM REGRAS

NOME DO JOGO: METAPHOR
OBJETIVO DO JOGO: A sobrevivncia do grupo
REGRAS:
O jogo ser desenvolvido em rodadas.
Cada rodada ter 40 segundos.
Cada participante receber duas balas da mesma cor.
Trs balas da mesma cor podem ser trocadas por um CARTO DE SOBREVIVNCIA e mais uma bala
de qualquer cor
Trs cartes podem ser trocados por SETE de qualquer cor

05 - Iniciar o jogo, marcando o tempo de 40 segundos. Aps a primeira rodada, contar quantas pessoas tm
cartes de sobrevivncia e marcar no quadro de resultados.
QUADRO DE RESULTADOS

RODADAS
SOBREVIVENTES
MORTOS

COMPORTAMENTO DO FACILITADOR EM CADA RODADA:

Na primeira, dar somente as instrues duas vezes.
Na segunda, aps o registro de sobreviventes, solicitar ao grupo que faa uma avaliao de sua
performance e aponte as dificuldades e sugestes para a prxima rodada.

Observao: Normalmente, o grupo pede que as regras do jogo sejam repetidas e planeja uma nova forma
de organizao. Neste momento comeam a surgir lideranas.
A partir da terceira rodada, o facilitador j pode negociar alguns pontos:
Tempo um pouco maior (mximo 1 minuto para 15 pessoas).
Ajuda do grupo na troca de sobrevivncias.

O jogo termina quando todos forem salvos.

Quase sempre isto acontece na quinta ou sexta rodadas.

No intervalo de uma para outra, o facilitador d cinco minutos para as pessoas refazerem o planejamento.
Seguir os passos do CAV, oferecendo espaos onde as pessoas possam:
Relatar seus sentimentos.
Processar as dificuldades e facilidades encontradas para sobreviver.
Estabelecer analogias com a realidade empresarial.
Propor mudanas e melhorias na participao em equipes.

TEMAS QUE PODEM SER INCLUDOS NO C.A.V., NO CASO DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO:

Aspectos do trabalho de equipe.
Formas e estilos de liderana.
Conceito de Kaizen (Melhoramento contnuo do processo com o envolvimento de todos)
Importncia de um sistema efetivo de informaes e orientaes para o trabalho.
Importncia da avaliao parcial do processo.
Participao e negociao.
Sistema de Comunicao Empresarial.
Preparar uma breve fala que enfatize os principais aspectos do trabalho em equipe e formao de times de
sucesso.

Fonte: MRG - Consultoria e Treinamento Empresarial

METAPHOR 2 (Usando cartes de cores diferentes)

O objetivo desta vers, assim como a anterior, de que todos os jogadores consigam sobreviver. Por esse
motivo ele apresentado s pessoas que participaro da dinmica como O Jogo da Sobrevivncia, nome
mais adequado quando se pretende fazer uma analogia com a vida. Como nesta verso, o material para a
realizao do jogo constituido por fichas coloridas, o jogador deve apresentar uma ficha da cor branca
para ser considerado sobrevivente. importante ressaltar que para atingir o objetivo do jogo todos os
elementos devem conseguir uma ficha branca. Esse fator pressupe o esforo de cada um em duas
direes: a busca da prpria sobrevivncia e da sobrevivncia do outro. Nota-se aqui uma semelhana com
o que deveria acontecer no sistema de trnsito, j que esta verso foi desenvolvida, originalmente por
alunos de Psicologia em diversos trabalhos acadmicos voltados ao trnsito nas ruas.

As regras do jogo para obter a sobrevivncia so as seguintes:

1- A apresentao do jogador, Me ou ao Pai Natureza, de trs fichas de cores distintas concede o direito
de troca por uma ficha da cor branca (ficha da sobrevivncia) mais uma ficha colorida da cor desejada.
2- A apresentao de trs fichas de sobrevivncia concede o direito de troc-las por um kit composto por
sete fichas coloridas.
3- O jogo acontece por rodadas de tempo mdio representado pelo clculo de dois segundos para cada
jogador.

As etapas do jogo so as seguintes:

1- Apresentao do jogo e das regras aos participantes.
2- Nomeao de um dos integrantes da equipe do NPT como Pai ou Me Natureza. Esse personagem ser
responsvel pelas trocas das fichas.
3- Distribuio de duas fichas de mesma cor para cada jogador no incio de cada rodada.
4- Incio da rodada, sinalizado por um apito. A partir desse momento os jogadores podem efetuar as trocas
de fichas entre si e com a Me ou Pai Natureza.
5- Final da rodada, tambm sinalizado por apito. No podem mais ser efetuadas trocas de fichas.
6- Contagem de quantas pessoas conseguiram a sobrevivncia (possuem ficha branca) e quantas pessoas
possuem mais de uma ficha branca.
7- Recolhimento de todas as fichas dos jogadores.
8- Se o objetivo do jogo no foi atingido, iniciar nova rodada.

Durante as rodadas um dos aplicadores anota algumas frases mencionadas pelos jogadores. Essas frases so
transcritas em uma tabela no quadro negro da sala de aula juntamente com o nmero das rodadas, o nmero
de sobreviventes e quantos jogadores obtiveram mais de uma ficha branca em cada rodada. As frases
serviro como auxlio para os jogadores na posterior discusso e para os aplicadores como meio de
acompanhar e analisar o desenvolvimento do grupo.

Fonte: NPT - UFPR
Mmica

Objetivo: Desenvolver a comunicao no-verbal e a criatividade.

Material Necessrio: Tantos cartes (com conceitos ou nomes de coisas) quantos participantes houver.

Procedimento: O coordenador pede que cinco voluntrios apresentem alguma idia para o grupo na forma
de mmica. O grupo deve tentar descobrir o que cada um desses cinco voluntrios tentou dizer. Em seguida,
o coordenador entrega um carto para cada um (com conceitos como amor, paz, liberdade, esperana,
sinceridade, ou com nomes de coisas como rvore, carro, criana, mesa). Em pequenos grupos (de mais
ou menos cinco pessoas) cada um deve explicar o que est em seu carto usando s a mmica e o grupo
deve descobrir o que ele tentou dizer. Depois que todos no grupo tiverem apresentado o que est marcado
em seu carto, o grupo avalia quem fez a melhor mmica e escolhe uma delas para apresentar em plenrio.
Cada grupo apresenta a sua mmica, os outros grupos devem tentar descobrir o que se tentou dizer e depois,
avaliando as mmicas, deve escolher a melhor.
Motivao no Trabalho
Exerccios
Caso: Jos Duarte

Durante este exerccio voc agir como um gerente ou um chefe eficiente que vai avaliar e aconselhar um
subordinado.

O exerccio est dividido em 10 mdulos, abordando desde as etapas do planejamento, passando pela
entrevista propriamente dita, at a fase do acompanhamento, aps o aconselhamento.

Dentro de cada mdulo, h uma srie de unidades de deciso.

As decises corretas permitiro a voc um aumento no nmero de pontos. Decises mal tomadas
acarretaro penalidades.

Da mesma forma que na vida real, as decises acertadas possibilitaro evitar obstculos desnecessrios e
aumentar suas oportunidades positivas.

Antes de ler as instrues e comear o exerccio, existem algumas regras gerais a serem levadas em
considerao. Para motivar os subordinados visando a um melhor desempenho, deve-se estar atento a :

* cada indivduo tem suas prprias necessidades que devem ser satisfeitas, se se deseja que ele contribua
com o melhor esforo;
* as necessidades de um indivduo podem variar em um perodo determinado de tempo (quando se satisfaz
a uma necessidade, outra tende a aparecer);
* um gerente ou chefe eficiente deve lutar para estabelecer um clima no qual se possa atender s
necessidades do indivduo, que pode apresentar um mnimo de dificuldades, mas essencialmente depende
de: como o gerente ou chefe demonstra sua eficincia nas comunicaes, relaes interpessoais, etc., e, a
natureza do trabalho que o subordinado est realizando, se rotineiro e montono, se desafiador e
gratificante.

INSTRUES:

Durante o exerccio voc vai conduzir uma entrevista de avaliao e aconselhamento com determinado
subordinado:

JOS DUARTE:

Antes de comear, voc ter a possibilidade de conhecer seus antecedentes pessoais, seu histrico
profissional, alguns comentrios sobre registros e avaliaes anteriores, e, tambm, algumas notas
especficas. Depois de observar todas essas informaes, voc estar em condies de iniciar o exerccio.

MOTIVAO:
Est dividido em 10 mdulos cronolgicos. Cada um deles estar cobrindo os aspectos da entrevista, desde
o estabelecimento dos objetivos at o acompanhamento dos mesmos.
Dentro de cada mdulo existem 3 unidades de deciso. Cada unidade, por sua vez, contm 3 alternativas
para que voc selecione apenas uma. A sua deciso sero atribudos pontos.

REGRAS DO JOGO:

01. O objetivo do exerccio (alm de aprender) fazer a maior quantidade de pontos possvel.

02. Em cada unidade voc se ver frente a 3 alternativas, sendo A, B e C. Escolha apenas uma que voc
acredite ser a melhor. Em seguida v folha de respostas para verificar como voc se saiu.

Nota: Recomendamos muito especialmente que, na folha de respostas, voc leia todas as 3 alternativas
correspondentes a unidade em pauta, pois a anlise lhe dar muitas idias teis. Aps verificar a sua
deciso, leia as instrues subsequentes que devero conduzi-lo ao prximo movimento.

03. Em cada mdulo, voc dever sempre comear com a Unidade 01. Se voc tomar uma deciso acertada
nessa Unidade, poder aumentar sua contagem no placar, pulando a Unidade 02, indo diretamente
Unidade 03, na qual voc estar qualificado para uma contagem em dobro. Em outras palavras, a deciso
correta na Unidade 01 de cada mdulo lhe permitir passar sobre a Unidade 02 (um obstculo com
pequeno nmero de pontos) e posicion-lo em uma unidade com maior nmero de pontos.

04. As decises corretas em cada uma das 3 unidades lhe permitiro ganhar:

UNIDADE 01 2 PONTOS
UNIDADE 02 1 PONTO
UNIDADE 03 4 PONTOS (ou 8, se pular a Unidade 02).

05. Se voc errar na soluo da Unidade 01, no receber nenhum ponto. Seu prximo movimento ser a
Unidade 02, na qual poder ganhar 1 ponto, e logo a Unidade 03, onde poder ganhar 4 pontos se acertar a
deciso.

06. Para encher o placar, use a tabela de placar. Isso lhe auxiliar a manter a contagem dos pontos obtidos
em cada mdulo. Um resultado de mais de 70 pontos indica que voc est fazendo bem as coisas neste
aspecto de motivao. Abaixo de 70 pontos, significa que h a convenincia de melhorar alguma coisa
nesse particular.

07. Agora passe para o assunto seguinte e familiarize-se com a histria e os antecedentes do funcionrio
JOS DUARTE.

INFORMAO SOBRE OS ANTECEDENTES DE JOS DUARTE
PESSOAL:

*26 anos;

*casado, 2 filhos;

*2 anos de curso universitrio;

*4 anos na empresa (no h informao anterior);

*servio militar: 2 anos de atividades como oficial subalterno.

REGISTRO DE SALRIOS - ANUAL:
1 ano R$ 66.000,00;
2 ano R$ 73.000,00;
3 ano R$ 80.000,00;
4 ano R$ 90.000,00 (recm terminado).

REGISTRO DE SEU ARQUIVO DE PESSOAL:

Jos Duarte foi promovido e transferido para o seu departamento h 1 ano.
Eis aqui algumas notas existentes em seu arquivo de pessoal:

1 Gerente:

* Jos Duarte veio trabalhar conosco logo aps haver terminado o servio militar.
* Preferiu vir trabalhar ao invs de continuar seus estudos (por motivos econmicos), mas planeja seguir
estudando para obter sua formao em cursos noturnos.
* Considero-o brilhante, desejoso por aprender.
* Precisa amadurecer um pouco.
* Seu recente casamento pode ajud-lo nisto.
* A respeito desse assunto, requer que periodicamente se reconhea o seu trabalho e os esforos que dedica
ao mesmo.
* Fica orgulhoso ao realizar um bom servio.

2 Gerente:

* dono de grande imaginao e trabalha bastante (normalmente faz bons julgamentos).
* No entanto, Jos Duarte tende a aparentar teimosia.
* difcil faze-lo mudar quando se cr no caminho certo.
* regido na sua tica dos problemas, prefere a sua maneira em lugar de seguir a direo de seu
supervisor.
* As vezes se prende a uma idia prpria alm do razovel (raramente admite um erro).

Apesar do supracitado, Jos Duarte continua fazendo, em geral, um bom trabalho. Recentemente desprezou
uma promoo para outro departamento (que acarretaria um aumento salarial) porque achou que na nova
funo proposta no haveria desafio suficiente ou oportunidade de crescimento.

Tenho a esperana de encontrar-lhe futuramente um lugar adequado, no qual ele sinta que suas habilitaes
estejam sendo melhor utilizadas.

Jos Duarte no reage s criticas que so feitas pelos superiores ou mesmo companheiros. Freqentemente
se pe em posio de defesa. Ocasionalmente se aborrece por pequenos problemas. Mas, apesar dessas
mincias de pouca relevncia, volta, rapidamente, a comportar-se de forma adequada. muito estimado,
tem boa personalidade, transmite confiana.

MEMORANDO VOC MESMO:

Ontem Jos Duarte gastou 6 horas atacando incorretamente um problema, desprezando (ou interpretando
mal) as minhas instrues.

Trabalhou no delineamento de um projeto bastante complexo e detalhado. Seu mtodo proposto era slido,
mas violava um procedimento reconhecido e no poderia terminar dentro do prazo estabelecido. Jos
Duarte conhecia ambas as limitaes antes de comear.

Teve que usar outro dia inteiro para refaze-lo e atingir s nossas especificaes.

RESUMO DE SUA AVALIAO MAIS RECENTE
PONTOS FORTES:

*bom administrador, manobra bem com seus documentos de trabalho;

*faz bons relatrios;

*criativo;

*muito rpido em atingir os objetivos;

*tem auto-confiana;

*normalmente usa bom discernimento em negcios.

PODE MELHORAR:

* necessita maior flexibilidade e adaptabilidade;
* algumas vezes tem dificuldade em aceitar sugestes;
* tem tendncia a improvisar (se no estiver de acordo);
* as vezes no ouve, ou se queixa de que no o ouo;
* creio que com o tempo se tornar menos rgido e ser capaz de aumentar sua viso medida em que se
desenvolve.

AUTO-DESENVOLVIMENTO:

*continuando seus estudos universitrios;

*concluiu um curso para aprender a falar em pblico;

*participou de 2 cursos organizados pela empresa;

*mostra interesse pelo desenvolvimento futuro.

POTENCIAL:

*excelente;

*deseja responsabilidades;

*toma iniciativas;

*muito brilhante, aprende com facilidade;

*d-se bem com todos;

*creio que tem potencial para superviso;

*vou recomend-lo para uma promoo no momento adequado.

REAO AVALIAO:

*no observa o seu desempenho de maneira objetiva;

*responde muito bem quando lhe confirmo que seu desempenho global foi bom;

*muito interessado nas reas onde forte;

*escutou as sugestes construtivas mas no demonstrou grande entusiasmo;

*discutimos suas dificuldades em obedecer instrues;

*no creio que esteja convencido da realidade e grau deste ponto fraco.

PARA COMEAR O EXERCCIO
Agora que voc est familiarizado com a informao anterior, poder dar incio ao exerccio.
V ao quadro 01 e comece com a Unidade 01 do Mdulo 01.
Boa sorte !!! ...
QUADRO
01
MDULO 01 UNIDADE 01 Antes de estabelecer seus objetivos e planos para a entrevista
com Jos Duarte voc deveria: a) Tomar exclusivamente incidentes ou exemplos recentes
como base para a avaliao do desempenho atual de Jos Duarte (seu ltimo problema esta
semana, um exemplo para se considerar). b) Fazer uma pesquisa e expandir essa reviso
para cobrir todo o perodo desde a ltima entrevista de avaliao. c) No fazer nada. Se voc
no est familiarizado com o trabalho de Jos Duarte, seus hbitos, seu desempenho, voc
no est cumprindo bem com o seu trabalho de supervisor. (V AO QUADRO 02 E
VERIFIQUE SUA RESPOSTA) UNIDADE 02 A prioridade nmero 1 em seu plano deveria
ser: a) Uma reviso dos padres de desempenho do trabalho de Jos Duarte. b) Uma reviso
de sua descrio de cargo. c) Uma entrevista com o supervisor anterior de Jos Duarte. (V
AO QUADRO 03 E VERIFIQUE A SUA RESPOSTA) UNIDADE 03 Seu plano deveria
cobrir a seleo de um lugar apropriado para fazer a entrevista. Qual seria o melhor local ? a)
Sua sala. A hierarquia tem seus privilgios e no h necessidade de que voc deprecie sua
posio face a ocasio. b) O escritrio de Jos Duarte ou seu lugar de trabalho. sempre
uma boa idia estar com um subordinado em seu prprio meio. c) Um escritrio neutro, uma
sala de reunies, ou um lugar fora das instalaes da empresa. (V AO QUADRO 04 E
VERIFIQUE A SUA RESPOSTA)
QUADRO
02
MDULO 01 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) Muito Perigoso. H uma
tendncia normal a se permitir que acontecimentos recentes obscurem outros resultados ou
aes mais remotas. Voc deveria levar em considerao s atividades do perodo completo
desde a sua ltima avaliao. (Se voc selecionou a alternativa "a" no tem nenhum ponto.
Volte ao quadro 01 e v para a unidade 02) J b) Esta a melhor escolha. Pesquise algum
trabalho adicional ( uma boa idia manter-se um registro atualizado, notas sobre
desempenhos bons ou maus) mas faa isto para o perodo completo da avaliao. (Se voc
escolheu a alternativa "b" ganhou 2 pontos e se qualifica para uma dupla contagem na
unidade 03. Volte ao quadro 01 e v unidade 03). Obs.: no se esquea de anotar seus
pontos na ltima pgina (placar). L c) Isto uma falcia. No interessa quo familiarizado
voc est com um subordinado. Voc deve sempre fazer algum tipo de verificao antes da
entrevista. Melhor ainda, mantenha um registro contnuo para utilizar na entrevista. (Se voc
escolheu a alternativa "c" voc no ganha qualquer ponto. Volte ao quadro 01 e leia a
unidade 02)
QUADRO
03
MDULO 01 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 J a) O mais apropriado. Esta a
melhor forma para medir o desempenho e voc deve estar intimamente familiarizado com a
mesma. (Se voc escolheu a alternativa "a" ganhou 1 ponto. Volte ao quadro 01 e v
unidade 03). K b) Uma descrio do cargo ajuda, mas no to especfica (ou to til) como
os padres de desempenho. (Se voc escolheu a alternativa "b" no tem nenhum ponto. Volte
ao quadro 01 e v para a unidade 03) L c) Mau movimento. Isto poderia agregar um
problema em sua entrevista com Jos Duarte. Alm disso, a avaliao de sua inteira
responsabilidade, com base em suas informaes e observaes. (Se voc escolheu a
alternativa "c" no ganha qualquer ponto. Volte ao quadro 01 e v unidade 03)
QUADRO
04
MDULO 01 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 L a) Sua sala pode inibir Jos
Duarte. Provavelmente no contribuiria para melhorar a entrevista. (Se voc escolheu a
alternativa "a" no tem ponto algum. V ao quadro 05 e comece com o mdulo 02) K b) Este
um passo na direo adequada, mas isto no to bom quanto "c" abaixo. (Se voc
escolheu a alternativa "b" no ganhou ponto. V ao quadro 05 e comece com o mdulo 02) J
c) Um ponto neutro o melhor para uma entrevista tranqila. Em qualquer caso essencial
proporcionar um ambiente privativo, sem telefone e sem interrupes. Isto provavelmente
contribuiria para melhorar a entrevista. (Se voc escolheu a alternativa "c" ganhou 4 pontos.
8 pontos se pulou a unidade 02. V ao quadro 05 e comece com o mdulo 02)
QUADRO
05
MDULO 02 UNIDADE 01 Seu principal objetivo para esta entrevista de avaliao e
aconselhamento com Jos Duarte deveria ser: a) Fazer-lhe saber como e onde est. b)
Melhorar seu desempenho. c) Pedir-lhe idias e pontos de vista que melhorem suas relaes.
(V ao quadro 06 e verifique sua resposta) UNIDADE 02 Para preparar-se para sua
entrevista com Jos Duarte voc deveria: a) Planejar para cobrir todos os pontos fracos e
fortes de Jos Duarte, discutindo cada item, em detalhe, para dar-lhe uma imagem
compreensiva. b) Preocupar-se com as reas fracas para que voc possa ajud-lo a aprimorar-
se. As coisas fortes se cuidam por si mesmas. c) Planejar para discutir somente seus pontos
chave tanto fortes quanto fracos. (V ao quadro 07 e verifique sua resposta) UNIDADE 03 O
ponto principal da entrevista deve ser: a) O enfoque rgido de Jos Duarte aos problemas e
designaes (suas falhas em ouvir ou atentar para um conselho, fazer as coisas como ele
quer, etc.). b) Seu progresso futuro, como se poder preparar para uma promoo. c) O
trabalho de Jos Duarte, como pode melhorar, como ele poderia ser mais eficiente. (V ao
quadro 08 e verifique sua resposta)
QUADRO
06
MDULO 02 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 K a) A maioria das pessoas gosta
de saber onde est, como est fazendo as coisas, etc. Neste caso, no entanto, isto deveria ser
um objetivo secundrio. (Se voc escolheu a alternativa "a" no ganhou ponto. Volte ao
quadro 05 e v para a unidade 02) J b) Este deveria ser o seu principal objetivo para esta
sesso, porque Jos Duarte tem um problema crescente que requer correo. As alternativas
"a" e "c" so, certamente, bons objetivos, porm secundrios, sendo melhor deix-los para
outro momento. (Se voc escolheu a alternativa "b" j ganhou 2 pontos e se qualifica para
uma contagem em dobro na unidade 03. Volte ao quadro 05 e responda a unidade 03) L c)
Uma entrevista de avaliao e aconselhamento fundamental como plataforma para
exerccios de "feed-back", mas no absolutamente o objetivo chave desta sesso. (Se voc
escolheu a alternativa "c" no recebe ponto. Volte ao quadro 05 e v unidade 02)
QUADRO
07
MDULO 02 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 K a) Voc muito ambicioso se
pretende cobrir todos os pontos do desempenho de Jos Duarte. Ele lucrar mais se voc
enfocar apenas os pontos essenciais. (Se voc escolheu a alternativa "a" no faz ponto. Volte
ao quadro 05 e responda unidade 03) L b) Lance errado. Uma parte importante de sua
avaliao reforar as coisas que Jos Duarte sabe fazer bem. (Se voc escolheu a alternativa
"b" no aumenta a contagem. Volte ao quadro 05 para responder a unidade 03) J c) Esta a
resposta correta. Ser melhor que voc enfatize poucos aspectos importantes de seu
desempenho. Se muito abrangente, por certo vai se tornar aborrecido. Melhor rever poucos
temas em profundidade do que se envolver em muitos. (Se voc escolheu a alternativa "c"
ganhou 1 ponto. Volte ao quadro 05 - unidade 03)
QUADRO
08
MDULO II - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 K a) Isto no justo. fcil
apontar as faltas pessoais, e admitamos que essa que ele possui seja uma delas, mas voc
deveria focalizar o desempenho global no trabalho. Se as caractersticas individuais
provarem ter influncia na diminuio de seu grau de produtividade, voc dever discuti-las,
mas apenas em termos de como elas afetam o seu desempenho. (Se voc escolheu a
alternativa "a" no recebe ponto. V ao quadro 09 e inicie o mdulo 03) L b) perigoso.
Voc poderia pensar em termos de desenvolvimento futuro, por exemplo, mas sua maior
dedicao deveria concentrar-se no desempenho de Jos Duarte em seu trabalho atual. (Se
voc escolheu a alternativa "b" no ganha ponto. V ao quadro 09 e comece o mdulo 03) J
c) O desempenho no trabalho a chave e voc no deveria perd-lo de vista. (Se voc
escolheu a alternativa "c" conte 4 pontos. 8 se pulou a unidade 02. Comece o mdulo 03 que
est no quadro 09)
QUADRO
09
MDULO 03 UNIDADE 01 Agora que seu plano est pronto, pode iniciar a entrevista com
Jos Duarte. Qual das seguintes coisas seria melhor para comear ? a) Buscar algo que ele
faa bem e cumpriment-lo por isso. Isto ser um apelo para o seu ego, dar-lhe-
reconhecimento e o far colocar-se em uma postura receptiva. b) Explicar-lhe que o
propsito dessa entrevista melhorar sua eficincia no trabalho. c) Bater um papo. Isto lhe
permitir ventilar suas queixas e frustraes e ajudar-lhe- a soltar-se um pouco. (V ao
quadro 10 e verifique sua resposta) UNIDADE 02 Jos Duarte inesperadamente levanta uma
questo sobre aumento salarial. Voc vai poder lidar melhor com a situao se: a) Utilizar-se
do salrio como elemento motivador. Explicar a ele que iria propor um aumento salarial se
ele melhorasse o desempenho em determinadas reas. b) Procura evitar o assunto salrio.
Explica-lhe que o propsito dessa reunio discutir o seu desempenho e, tendo em vista que
a remunerao est relacionada com o mesmo, seria melhor deixar a conversa para outra
ocasio. c) Diz-lhe que ele est progredindo (o que verdade) e que tal tema ser discutido
ao final da entrevista de avaliao. (V ao quadro 11 e verifique sua resposta) UNIDADE 03
Voc pode ampliar o propsito desta entrevista quando: a) Esclarecer bem a Jos Duarte que
voc est ansioso para ajud-lo a melhorar, mas enfatizando que esse desenvolvimento auto
desenvolvimento. b) Informar-lhe de que voc conduzir a maior parte da conversa
comparando seu desempenho contra os padres aceitos e dando-lhe aconselhamento sobre
como melhorar. c) Avis-lo de que sua avaliao e as observaes aps a entrevista vo fazer
parte de seu registro permanente. (V ao quadro 12 e verifique sua resposta)
QUADRO
10
MDULO 03 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 K a) Este um enfoque
questionvel, algo arriscado e um tanto manipulvel. A no ser que voc diga algo merecido,
especfico e sincero, ele no aceitar. Alm do mais, se Jos Duarte merecia esse tipo de
agrado, porque apenas agora voc aborda o assunto ? (Se voc escolheu a alternativa "a" no
aumenta sua contagem. Volte ao quadro 09 e v unidade 02) J b) Este intrito tem sentido
porque verdadeiro e o que mais importante, tende a motiv-lo no sentido de demonstrar
que ele quem ganhar com a entrevista. (Se voc escolheu a alternativa "b" ganha 2 pontos
e se qualifica para uma contagem em dobro na unidade 03. Volte ao quadro 09 para reponde-
la) L c) Este no o momento para uma rpida conversa de queixumes. melhor buscar
outra forma de amolecer Jos Duarte, se que isto realmente necessrio. (Se voc escolheu
a alternativa "c" no ganha ponto. V para a unidade 02, no quadro 09)
QUADRO
11
MDULO 03 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 L a) Voc est com problemas.
Esta uma maneira obsoleta para motivar pessoas e uma ocasio inadequada para discutir-
se o assunto. (Se voc escolheu essa alternativa no tem qualquer ponto e volte ao quadro 09
para a unidade 03) J b) A maioria dos entendidos diz que a remunerao e o desempenho
esto relacionados. Tambm esto de acordo em que essas duas coisas no se devem misturar
durante a entrevista de avaliao. (Se voc escolheu a alternativa "b" ganhou 1 ponto e deve
voltar ao quadro 09 para responder a unidade 03) K c) Se Jos Duarte (ou qualquer
subordinado) sabe que se vai discutir sobre seu salrio, isso ir influenciar suas reaes e
forma de se apresentar, a fim de conseguir aumento maior. (Se voc escolheu a alternativa
"c", no recebe nenhum ponto. Volte ao quadro 09 para a unidade 03)
QUADRO MDULO 03 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 J a) Inteiramente certo. Voc est
12 a para ajudar, mas Jos Duarte deve reconhecer que qualquer avano em sua educao s
ocorre em funo de seus prprios esforos. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou 4
pontos; 8 se voc pulou a unidade 02. V ao quadro 13 e comece o mdulo 04) L b) Avaliar
e aconselhar muito importante, mas tenhamos a esperana de que voc no tem a inteno
de ser o nico a falar. (se escolheu essa alternativa no fez nenhum ponto. V ao quadro 13
para iniciar o mdulo 04) K c) Este comentrio pode ser verdadeiro, mas realmente no
amplia o propsito de sua entrevista. (Se voc escolheu essa alternativa no recebe nenhum
ponto. V ao quadro 13 para comear o mdulo 04)
QUADRO
13
MDULO 04 UNIDADE 01 Suponhamos que voc j discutiu com Jos Duarte sobre
assuntos "quentes" apontando onde excedeu os padres de desempenho e assegurando-lhe
que, de uma forma global, est fazendo bem as coisas. Agora voc quer tocar em sua rea
mais frgil, sua inconsistncia em terminar os trabalhos designados. A melhor maneira de
abordar o tema : a) Procurar o erro maior que tenha cometido e discutir sobre ele. b)
Perguntar-lhe qual ele acredita ser o seu ponto mais fraco, e permitir-lhe que ele prprio faa
a anlise do mesmo. c) Posicion-lo, mostrando onde seu desempenho se desvia dos padres.
(V ao quadro 14 e verifique sua resposta) UNIDADE 02 Durante sua conversa, Jos Duarte
contesta seu sistema de informao. Sente que ele despende muito tempo escrevendo
informaes e indica a voc a aspirao por maior liberdade. Voc deveria: a) Apoiar sua
reivindicao. uma boa forma para enriquecer seu trabalho e dar-lhe uma motivao
contnua. b) Contornar o problema. Perguntar-lhe o que faria se estivesse em seu lugar,
confrontando-se com este problema. c) Usar essa abertura para mostrar-lhe porque so
necessrios os controles para superviso e apontar-lhe a importncia dos mesmos dentro do
seu caso especfico. (V ao quadro 15 e verifique a sua resposta) UNIDADE 03 Enquanto
voc esteve se referindo aos pontos significativamente fracos de Jos Duarte, no se sentiu
realmente seguro de que ele compreendia essa limitao. Voc poder reforar esse
entendimento ao: a) Apontar-lhe que este problema limitar suas oportunidades futuras. b)
Escolher outro membro do grupo e utiliz-lo como um exemplo de como voc gosta de que
sejam atendidas as designaes. c) Mostrar-lhe alguns exemplos que demonstrem exatamente
onde deve melhorar. (V ao quadro 16 e verifique sua resposta)
QUADRO
14
MDULO 04 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) Para comear, isto um
pouco rude e poderia prejudicar a situao. Lembre-se de que o desempenho passado no
pode ser alterado, mas pode servir como base para um comportamento futuro. (Se voc
escolheu essa alternativa no ganha nenhum ponto. Volte ao quadro 13 para responder a
unidade 02) K b) Para muitos empregados isto poderia ser uma boa ttica. No para Jos
Duarte, devido ao fato de ele no ser um bom auto-analista. De acordo com os seus registros:
"No pode ver seu desempenho objetivamente"; "Com freqncia se pe em posio de
defesa". (Se voc escolheu essa alternativa no ganha nenhum ponto. Volte ao quadro 13 -
unidade 02) J c) No caso de Jos Duarte, seu melhor enfoque o caminho direto. Use o
padro de desempenho como um modelo objetivo para ajudar a eliminar suas reas fracas.
(Se voc escolheu a alternativa "c" acaba de ganhar 2 pontos e se qualifica para uma
contagem em dobro na unidade 03. V ao quadro 13)
QUADRO
15
MDULO 04 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 K a) O conceito de
enriquecimento do trabalho muito louvvel, mas no nesta ocasio. Jos Duarte ainda no
est pronto para este tipo de enfoque. (Se voc escolheu essa alternativa no recebe pontos.
Volte ao quadro 13 para a unidade 03) L b) Uma ttica pobre. Se voc pe Jos Duarte em
seu lugar, compromete sua posio e pode provocar uma discusso de durao infinita. (Se
voc escolheu essa alternativa no nenhum ponto. Volte ao quadro 13 para responder a
unidade 03) J c) Esta sua melhor opo. A inconsistncia de Jos Duarte em seguir
instrues e sua aspirao em adquirir maior liberdade interagem sem que ele perceba. Esta
uma boa oportunidade para expor os fatos. (Se voc ficou com esta alternativa ganhou 1
ponto. Volte ao quadro 13 para a unidade 03)
QUADRO
16
MDULO 04 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 K a) Esta ttica muito pesada e
muito prematura. Se outros meios falharam, voc poderia eventualmente ser forado a
utilizar recursos desse tipo de motivao "negativa". (Se voc escolheu essa alternativa no
ganha ponto. V ao quadro 17 para comear o mdulo 05) L b) Tente outra vez. pssima a
prtica de comparar um subordinado com outro. (Se voc escolheu essa alternativa no fez
nenhum ponto. V ao quadro 17 e inicie o mdulo 05) J c) Faa com que Jos Duarte veja
realisticamente suas aes. Alguns exemplos tpicos (casos nos quais fez algo de errado) vo
dar-lhe um ponto de referncia especfico e convincente. (Se voc escolheu essa alternativa
ganhou 4 pontos; 8 se pulou a unidade 02. V ao quadro 17 para comear o mdulo 05)
QUADRO
17
MDULO 05 UNIDADE 01 Ao enfrentar-se um problema deste tipo, uma boa idia tratar
de examinar as causas subjacentes to profundamente quanto possvel. Voc pode fazer com
que Jos Duarte examine seu comportamento se: a) Utiliza o enfoque indireto: voc sente
que suas reais habilidades e sua capacidade total no foram utilizadas devidamente. b)
Pergunta diretamente: Qual o motivo que voc atribui causa desse problema ? c) Desafia
seus motivos: "Voc percebe, Jos Duarte, que est limitando seu progresso repelindo idias,
conselhos e ocasionalmente, instrues dadas a voc ?" (V ao quadro 19 e verifique a sua
resposta) UNIDADE 02 Jos Duarte procura minimizar o problema e trata de mudar de
assunto. Voc deveria: a) Utilizar os exemplos de trabalho abaixo do padro (citados
anteriormente) e deixar que Jos Duarte exponha seus pensamentos no que se relaciona aos
resultados que consegue. b) Apontar-lhe avaliaes anteriores para enfatizar a importncia e
consistncia de suas faltas. c) Colocar-se em uma posio firme. J se perdeu muito tempo e
esforo suficientes de sua parte tratando do assunto com Jos Duarte. Este o momento de se
definir o problema enfaticamente, tal como voc, o v, quaisquer que sejam as
conseqncias. (V ao quadro 20 e verifique a sua resposta) UNIDADE 03 Aqui neste ponto
j deveria estar claro para voc que as necessidades bsicas de Jos Duarte, ou o que o
motiva so: a) Dinheiro. Depois de tudo, ele quem trouxe a questo de um aumento em
breve (no mdulo 02, unidade 02, talvez voc tenha pulado este item). b) Auto-Realizao.
Jos Duarte quer uma boa aceitao para ter a oportunidade de auto-expresso, liberdade
para a experimentao, desafio, etc. c) Ego. Status. O que realmente Jos Duarte necessita
reconhecimento e possibilidade de demonstrar sua competncia. (V ao quadro 21 e
verifique sua resposta)
QUADRO
19
MDULO 05 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 J a) Jos Duarte talvez no veja
por si s o fato de que tem problemas, de forma que o enfoque indireto, levado com todo o
tato at o cerne da questo, poderia dar resultados. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou
2 pontos e se qualifica para a contagem em dobro na unidade 03. Volte ao quadro 17 e v
melhor alternativa da unidade 03) K b) Se Jos Duarte entendeu o seu problema, ou suas
causas, poderia ele mesmo desenvolver a resposta antes de agora, ou talvez houvesse se
corrigido sem necessidade de conselhos. (Se voc escolheu essa alternativa no recebe
nenhum ponto. Volte ao quadro 17 para a unidade 02) L c) Pode reagir ao desafio e isto
ajud-lo-ia a reconhecer o problema, mas isso no lhe daria, nem a voc nem a ele, a
possibilidade de entender melhor a causa do problema. (Se voc escolheu essa alternativa
no ganha ponto. Volte ao quadro 17 e v unidade 02)
QUADRO
20
MDULO 05 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 J a) Boa ttica. O exemplo no s
suporta seu ponto, como tambm proporciona uma base para examinar as causas e razes, e
possivelmente desenvolver algumas solues. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou 1
ponto. Volte ao quadro 17 para responder a unidade 03) K b) Prenda-se aos eventos correntes
e no confie na histria. As avaliaes passadas podem ser utilizadas como um guia mas
existem 2 fatores que as fazem ferramentas muito fracas para este caso: 1. As pessoas
mudam - Jos Duarte diz que ele mudou, e 2. Tambm ele pode sentir que os supervisores
anteriores no o compreenderam e no o avaliaram adequadamente. (Se voc escolheu essa
alternativa no ganha ponto. Volte ao quadro 17 para responder a unidade 03) L c) No o
faa aqui. Jos Duarte tem uma srie de artifcios para se defender quando se sente
encurralado. Voc pode agir assim, mas no estamos certos se isto dar muito resultado. (Se
voc escolheu essa alternativa no recebe ponto. Volte ao quadro 17 - unidade 03)
QUADRO
21
MDULO 05 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 L a) O salrio no o motivo
nmero 1 para Jos Duarte. De acordo com o resumo de seus antecedentes ele desprezou um
aumento substancial porque na posio proposta "no haveria desafio suficiente ou
oportunidade de crescimento." (Se voc escolheu essa alternativa no ganha qualquer ponto.
V ao quadro 22 e comece o mdulo 06) J b) Esta a resposta certa, mesmo que no
proporcione uma soluo imediata, Jos Duarte procura um trabalho satisfatrio, criativo e
com autonomia (menos controle) onde ele possa experimentar e fazer as coisas a sua
maneira. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou 4 pontos; 8 se voc pulou a unidade 2.
V ao quadro 22 para iniciar o mdulo 06) K c) O ego e o status so geralmente importantes,
mas no h nada nos antecedentes de Jos Duarte que indique que algum destes seja um fator
chave neste momento. (Se voc escolheu essa alternativa no recebe ponto. V ao quadro 22
e inicie o mdulo 06)
QUADRO
22
MDULO 06 UNIDADE 01 Muito bem, voc j convenceu Jos Duarte de que ele tem um
problema. Como vai fazer agora para motiv-lo mudana ? a) Dizer-lhe o que voc faria e
logo vender-lhe a idia. b) Utilizar-se de um enfoque no-diretivo para ajud-lo a
desenvolver uma soluo. c) Deix-lo corrigir a falta por si prprio. Agora que ele sabe
claramente acerca do problema, est mais apto para seguir sua prpria deciso. (V ao
quadro 24 e verifique sua resposta) UNIDADE 02 Um enfoque para elevar o desempenho de
Jos Duarte poderia ser um plano de auto-desenvolvimento. Quando voc o sugere, como
uma maneira para superar o problema de Jos Duarte, ele reage entusiasticamente e diz:
"Deixe me ver o que posso fazer quanto ao plano nas duas prximas semanas." Voc deveria:
a) Deixar que ele proceda como diz, uma vez que aparentemente est muito entusiasmado e
motivado com a idia. b) Felicit-lo por seu entusiasmo, mas sugerir-lhe que faa um plano
agora assim voc poder trabalhar no mesmo junto com ele e dar-lhe assistncia, se
necessrio for. c) Fazer o plano voc mesmo, esta a nica garantia de que ser exeqvel.
Mais importante, este enfoque permitir a Jos Duarte se concentrar na parte mais
importante: implantao. (V ao quadro 25 e verifique a sua resposta) UNIDADE 03 Para
Jos Duarte um plano de auto-desenvolvimento deveria ser: a) Muito ambicioso, um tiro para
alcanar a Lua, forar-lhe a alcanar altos nveis. b) Realstico e possvel. Permitir algum
esforo adicional, mas sempre fazer com que as metas a alcanar sejam realizveis. c)
Flexvel e geral. Incluindo uma grande liberdade. Construir o plano de maneira que os
componentes se possam ajustar a fim de se adaptarem s circunstncias e condies
mutveis. (V ao quadro 26 e verifique a sua resposta)
QUADRO
24
MDULO 06 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) No h muita esperana com
esta ao. Jos Duarte demasiadamente auto-suficiente neste ponto para fazer caso do
conselho de algum. (Se voc escolheu essa alternativa no ganhou qualquer ponto. Volte ao
quadro 22 para unidade 02) J b) Bem. Jos Duarte necessita de orientao mesmo quando
tem dificuldades em aceit-la. O segredo reside em quando proporcionar-lhe idias e
sugestes, faze-lo de forma indireta para que ele sinta que o resultado se deve sua prpria
iniciativa. (Se voc escolheu por essa alternativa ganha 2 pontos e se qualifica para uma
contagem em dobro na unidade 03. Volte ao quadro 22 para responder a unidade 03) K c)
Ele vai seguir sua prpria direo, disso preciso estar seguro. Mas no suponha que o
mtodo que vai escolher o melhor. Voc deve estar envolvido no assunto. (Se voc
escolheu essa alternativa no ganha ponto. Volte ao quadro 22 e responda a unidade 02)
QUADRO
25
MDULO 06 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 K a) Isso razovel, mas no o
melhor enfoque. Jos Duarte poder trazer um programa inaceitvel do seu ponto de vista.
Por outro lado, se voc aceitar o adiantamento proposto, Jos Duarte poder perder estas 2
semanas realizando um determinado tipo de trabalho, sem conseguir chegar a uma concluso
slida. (Se voc escolheu essa alternativa no ganha nenhum ponto. Volte ao quadro 22 e
responda a unidade 03) J b) Jos Duarte precisa de sua ajuda para gui-lo, assim, trabalhe
com ele e faa-o agora. Esta a melhor resposta. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou 1
ponto. Volte ao quadro 22 e v para a unidade 03) L c) Isto no bom de maneira alguma.
Dificilmente pode esperar que Jos Duarte implante um programa desse tipo, a no ser que
ele seja capaz de contribuir de uma maneira substancial para a realizao ou construo do
programa. (Se voc escolheu essa alternativa no realizou nenhum ponto. Volte ao quadro 22
e responda a unidade 03)
QUADRO
26
MDULO 06 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 K a) Isso muito bonito como
conceito, mas muito fcil perder de vista uma meta ou um plano que seja ambicioso
demais. melhor manter-se com os ps no cho. (Se voc escolheu essa alternativa no
ganhou nenhum ponto. V ao quadro 27 e comece o mdulo 07) J b) Boa escolha. Isto
logicamente possibilita algum esforo, o que, definitivamente, motiva Jos Duarte, mas com
a segurana de um plano que possa ser levado a cabo. (Se voc escolheu essa alternativa
ganhou 4 pontos. 8 pontos se voc pulou a unidade 02. V ao quadro 27 e comece o mdulo
07) L c) Voc entra novamente em dificuldades. O que no convm a Jos Duarte, um
programa que o leve improvisao. (Se voc escolheu essa alternativa no fez nenhum
ponto. V ao quadro 27 e inicie o mdulo 07)
QUADRO
27
MDULO 07 UNIDADE 01 No caso de Jos Duarte, a melhor meta para o plano de auto-
desenvolvimento seria: a) Aumentar sua competncia total, bem como as suas habilidades. b)
Ser mais flexvel em seu enfoque, escutar e tratar de entender melhor as instrues. c)
Completar todas as tarefas de acordo com um planejamento para os prximos 6 meses. (V
ao quadro 28 e verifique a sua resposta) UNIDADE 02 Para fazer com que Jos Duarte atinja
a essas metas voc deveria ser: a) No participativo. Voc j fez tudo o que podia (supondo-
se que Jos Duarte entendeu seu prprio problema e j est armado de um plano para
solucion-lo) de modo que o resto fica nas mos dele. Alm disso, todo o desenvolvimento
auto-desenvolvimento. b) Neutro. Esperar e proporcionar-lhe ajuda quando ele a solicite.
Fazer com que ele saiba que voc deseja ajud-lo mas que o deixa tomar a iniciativa,
assistindo-o quando pedido. c) Participativo. Estar intimamente envolvido mas sem intervir.
Manter-se prximo a Jos Duarte, confort-lo, dar-lhe ajuda, mas no restringindo sua ao.
(V ao quadro 29 e verifique a sua resposta) UNIDADE 03 Para que um plano como este
tenha xito necessrio buscar caminhos curtos, para que o esforo valha a pena, para fazer
com que as coisas sigam mais facilmente e para assegurar-se de que Jos Duarte mantm a
direo adequada. Desses pequenos caminhos, o mais importante o que deveria conter: a)
Um mtodo para resumir ou descrever cada projeto ou designao em que Jos Duarte esteja
envolvido. Isto garantir que todos estejam pensando a mesma coisa antes de comear um
trabalho e ao mesmo tempo permitir a voc que Jos Duarte acrescente seus comentrios ou
obtenha a aprovao sobre as alteraes sugeridas. b) Um programa para que ele participe de
um bom curso de comunicao, dando nfase a aprender a ouvir e receber "feed-back". c)
Um meio para que Jos Duarte periodicamente controle seu prprio trabalho, assegurando a
voc que ele compreende estar com sinal verde para seguir e estar observando as direes
que lhe deram. (V ao quadro 30 e verifique a sua resposta)
QUADRO
28
MDULO 07 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) Muito genrico, muito
flexvel e talvez muito ambicioso. (Se voc escolheu essa alternativa, no obteve qualquer
ponto. Regresse ao quadro 27 e responda a unidade 02) K b) Muito desejvel. Contudo, no
uma boa meta porque no est orientada para os resultados (alm do que est focalizando a
personalidade, e no o desempenho). (Se escolheu essa alternativa no garantiu ponto algum.
Volte ao quadro 27 e responda a unidade 02) J c) Aqui est sua melhor escolha. especfica,
realstica, e orientada para os resultados. (Se voc escolheu essa alternativa agregue 2 pontos
ao seu placar e est qualificado para uma contagem dupla na unidade 03. Volte ao quadro 27
indo para a unidade 03)
QUADRO
29
MDULO 07 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 L a) Voc no fez realmente tudo
o que pode. Mesmo que Jos Duarte possa fazer um plano, ele necessita de seu auxlio. (Se
voc escolheu essa alternativa no ganha ponto. Volte ao quadro 27 para responder a unidade
03) L b) Baseado no que ns j conhecemos sobre Jos Duarte, ele no est apto a pedir
ajuda. Como conseqncia, esta no uma boa escolha. (Se escolher essa alternativa no
obteve qualquer ponto. V para unidade 03 do quadro 27) J c) Um sucesso duplo, caracteriza
uma forte relao supervisor-subordinado. Seu relacionamento com Jos Duarte, deve ser
participativo, mas no dominante. Esta amplamente a melhor opo porque d suporte,
deixando, porm, a Jos Duarte, alguma liberdade. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou
1 ponto. Volte ao quadro 27 para responder a unidade 03)
QUADRO
30
MDULO 07 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 J a) Eis a a melhor opo. Esta
estratgica ajudar a resolver os problemas de Jos Duarte, permitindo-lhe exercer suas
caractersticas criativas (agregando idias) e certamente assegurar que ele entenda aquilo
que se deseja. (Se voc optou por "a" tem mais 4 pontos. 8 se pulou a unidade 02. V para a
pgina 42 e comece com o mdulo 08) L b) Isto poderia contribuir com o desenvolvimento
de Jos Duarte a longo prazo e ajud-lo a resolver seu problema imediato, mas este no o
caminho mais importante. (Se voc escolheu "b" no recebe ponto. V ao quadro 31 e inicie
o mdulo 08) K c) Esta soluo pode ajudar, mas no o passo mais importante. Alm do
mais, temos questionado a habilidade de Jos Duarte para se auto dirigir. A alternativa "a"
acima, mais relevante, pois motivar Jos Duarte, a seguir o planejado porque teve ele
mesmo a oportunidade de criar o projeto, contribuindo simultaneamente para o seu
dimensionamento. (Se voc escolher essa alternativa no ganha ponto. Siga para o quadro 31
e comece o mdulo 08)
QUADRO
31
MDULO 08 UNIDADE 01 Voc e Jos Duarte, j completaram em detalhe o seu plano de
desenvolvimento. Com o propsito de se assegurar de que ele compreende seu papel e para
medir seus avanos, voc deve neste momento fazer algumas perguntas. A sua melhor opo
poderia ser: a) Que que voc acha desse plano, Jos Duarte ? b) Que parte voc considera
mais difcil para implantar ? c) Voc est me compreendendo, Jos Duarte ? (V ao quadro
32 e controle a sua escolha) UNIDADE 02 Voc sente que Jos Duarte no participa
totalmente do plano de auto-desenvolvimento. A melhor maneira para alert-lo desse
problema potencial poderia ser: a) Sugerir algumas mudanas. b) Encontrar quais os pontos
que no o satisfazem e tratar de superar suas objees. c) Perguntar-lhes se gostaria de alterar
o plano de alguma forma. (V ao quadro 33 e verifique a sua resposta) UNIDADE 03 Para
reforar mais ainda a motivao e o progresso de Jos Duarte, voc deveria: a) Recordar-lhe
algumas das recompensas que ele ganhar se aderir ao programa: mais liberdade
(eventualmente), progresso mais rpido, etc. b) No fazer nada. Voc j exps seus pontos e
se Jos Duarte no os guardou, no vai poder fazer mais nada. c) Dizer-lhe que um resumo
da entrevista, por escrito, deve ser feito por ele. (V ao quadro 34 e verifique a sua resposta)
QUADRO
32
MDULO 08 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 K a) Uma pergunta aberta desse
tipo normalmente boa, mas nesta situao talvez seja questionvel. Jos Duarte vai aderir
ao plano de auto-desenvolvimento de uma forma geral porque seu e ele ajudou a formul-
lo, no entanto, este tipo de resposta no lhe dir se est preparado para segu-lo. Veja a opo
"b" abaixo. (Se voc escolheu essa alternativa no ganhou nenhum ponto. Volte ao quadro 31
e responda a unidade 02) J b) Esta a melhor pergunta, porque estabelece claramente o
problema, implantao do plano, no o plano propriamente dito. Agora, o melhor momento
de detectar onde Jos Duarte sente dificuldades. Esta pergunta permitir que voc
compreenda o comportamento de Jos Duarte e trabalhe melhor a partir dele. (Se voc
escolheu essa alternativa ganhou 2 pontos e se qualifica para uma contagem dobrada na
unidade 03. Volte ao quadro 31 e responda a unidade 03) L c) Pergunta mais fraca. Se voc
estiver desejando escutar um "sim", e na maioria dos casos, realmente ficar sem saber de
nada, voc dever fazer esta pergunta. Dar-lhe- muito pouco "feed-back". Veja a opo "a"
acima. (Se voc escolheu essa alternativa no ganha nenhum ponto. Volte ao quadro 31 para
responder a unidade 02)
QUADRO
33
MDULO 08 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 L a) Voc est dando um salto no
abismo. S faa alguma sugesto quando estiver seguro de que Jos Duarte participa do
plano (ou de alguns de seus segmentos). (Se voc escolheu essa alternativa no recebe ponto.
Volte ao quadro 31 para responder a unidade 03) K b) uma boa idia procurar saber que
partes do plano no esto de acordo com o pensamento de Jos Duarte antes de fazer algo.
Trate de superar suas objees, entretanto pode no ser a melhor tcnica para lidar com ele
(isto no funcionou bem em situaes anteriores, desta forma, questionvel sua validade
agora). (Se voc escolher essa alternativa no ganha nenhum ponto. Volte ao quadro 31 para
atender a unidade 03) J c) Com este enfoque voc poderia colocar uma posio mais clara
para Jos Duarte. Se voc estiver correto, conseguir apontar a rea de problemas e permitir
a Jos Duarte efetuar a correo aceitvel (sujeita a sua aprovao, claro). (Se voc
escolher essa alternativa ganhou 1 ponto. Volte ao quadro 31 para responder a unidade 03)
QUADRO
34
MDULO 08 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 L a) Jos Duarte brilhante e
muito sensvel a recompensas. Relembre-lhe isto agora. Provavelmente far com que sinta
claramente sua superioridade em relao a ele. No h necessidade de trat-lo como a uma
criana. (Se optou por essa alternativa no recebe qualquer ponto. V ao quadro 35 e inicie o
mdulo 09) K b) Este o caminho mais fcil. Na situao de Jos Duarte no se deve deixar
fios soltos. (Se voc escolheu esta resposta no ganha ponto. V para o incio do mdulo 09
do quadro 35) J c) Um rpido informe poder fixar todos os elementos que possam estar
obscuros. Eliminar as falhas de entendimento e proporcionar um importante instrumento
para assegurar a sua atitude. (Se voc escolheu essa alternativa ganhou 4 pontos. 8 se pulou a
unidade 02. V ao quadro 35 e inicie o mdulo seguinte)
QUADRO MDULO 09 UNIDADE 01 O acompanhamento por parte do supervisor aps o
35 aconselhamento essencial para o desenvolvimento a longo prazo e para a implantao de
planos. Na situao de Jos Duarte, a forma mais eficiente de acompanhamento poderia ser:
a) Estabelecer com ele uma superviso muito prxima, imediatamente aps a designao de
tarefas. b) Avaliar cada designao voc mesmo, medida em que se vo completando e
fazer uma anlise compreensiva com Jos Duarte em sua prxima entrevista de avaliao e
aconselhamento, ser realizada dentro de 6 meses. c) Rever cuidadosamente seu trabalho
durante as prximas semanas, mas no tomar qualquer ao at observar algum indcio de
melhoria ou quando aparecer alguma falha. (V ao quadro 37 e verifique a sua resposta)
UNIDADE 02 Supondo-se que se haja estabelecido um mtodo efetivo de acompanhamento:
a) Jos Duarte deveria ser informado sobre a natureza dos planos de acompanhamento que
voc colocar em prtica. b) Mantenha reservadamente sua atividade sem que ele conhea
seus planos de acompanhamento. Se voc lhe disser, ele poder ressentir-se das implicaes
ou inibir-se. c) No h qualquer importncia de ele saber ou no saber. (V ao quadro 38 e
verifique sua resposta) UNIDADE 03 Sua empresa requer que cada supervisor submeta a seu
gerente imediato, um relatrio escrito de cada entrevista de avaliao e aconselhamento.
Quando voc fizer o relatrio da entrevista com Jos Duarte e as reaes dele quanto ao
resultado, voc deveria: a) Faze-lo da maneira como foi: boa ou m. Seja objetivo (se for
possvel) fraco e real. b) Faze-lo favoravelmente a Jos Duarte, de forma que seu gerente
aprove com facilidade o aumento no momento oportuno. Um aumento importante para o
moral de Jos Duarte, um bom registro de avaliao poderia auxiliar sua recomendao.
Alm disso, seu gerente prefere boas notcias. c) Manter-se neutro. Assim voc no assume
compromissos. Se disser algo bom para Jos Duarte, e ele falhar, ser ruim para voc, para o
seu julgamento. Melhor jogar na certa. (V ao quadro 39 e verifique a sua resposta)
QUADRO
37
MDULO 09 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) Este enfoque pode ser bom
para alguns subordinados, mas uma superviso muito prxima provavelmente no ser
indicada para Jos Duarte e retardar o seu progresso. (Se voc optou por "a" no ganha
nenhum ponto. Volte ao quadro 35 e responda a unidade 02) K b) Esta alternativa apresenta
boas possibilidades. importante conhecer o que est acontecendo, mas uma espera de 6
meses, supondo-se a existncia de alguma falta de ao, poderia ser bastante ruim para o
objetivo final. (Se escolheu "b" no ganha qualquer ponto. Volte ao quadro 35 e responda a
unidade 02) J c) Esta resposta est feita sob medida para atingir s necessidades especficas
de Jos Duarte. Permite alguma liberdade mas d a voc uma ferramenta de controle e um
meio de ao, se e quando for necessrio. (Se escolheu "c" ganhou 2 pontos e se qualifica
para a contagem em dobro na unidade 03. Volte ao quadro 35 para responder a unidade 03)
QUADRO
38
MDULO 09 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 J a) Uma vez que seus planos de
acompanhamento esto objetivando o atendimento das necessidades de Jos Duarte, e no
para exercer uma superviso estreita e opressiva, isto deveria ser dito a ele. As pessoas
tendem a fazer melhor as coisas quando sabem que seus supervisores vo inspecionar
determinados pontos. (Se escolheu "a" ganhou 1 ponto. Volte ao quadro 35 para responder a
unidade 03) L b) Este um enfoque muito fraco. Talvez no v causar qualquer problema
mas no lhe permite o aproveitamento de uma oportunidade para motivar Jos Duarte. Veja a
resposta "a" acima. (Se voc selecionou "b" no fez ponto. Volte ao quadro 35 para
responder a unidade 03) K c) Sim, vai haver uma diferena, se Jos Duarte no entender o
seu papel. Veja as alternativas "a" e "b" acima. (Se voc optou por "c" no aumenta sua
contagem. Volte ao quadro 35 e responda a unidade 03)
QUADRO
39
MDULO 09 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 J a) Esta a resposta vencedora e
temos a esperana de que tenha sido uma escolha fcil para voc. Muitos gerentes passam a
bola na avaliao porque escrevem um registro formal para agradar ao seu prprio chefe ou
para se auto-protegerem. (Se voc escolheu "a" ganhou 4 pontos. 8 se pulou a unidade 02. V
para o quadro 40 e comece o ltimo mdulo) K b) No boa. Procure encontrar uma
maneira melhor de obter o aumento para Jos Duarte. (se optou por essa alternativa no
ganha qualquer ponto. V ao quadro seguinte e inicie o mdulo 10). L c) Da mesma forma
que "b" acima, esta uma escolha fraca. Voc no est sendo pago para jogar na certa. (Se
voc escolheu "c" no ganha ponto. V ao quadro 40 e responda o mdulo final)
QUADRO
40
MDULO 10 UNIDADE 01 Depois da entrevista, Jos Duarte comea a demonstrar
melhoria e continua dessa forma por umas tantas semanas. Um ms depois, no entanto,
submete um projeto que apresenta alteraes em linhas que haviam sido acordadas
originalmente. Suas variaes no so grandes e na verdade melhoram consideravelmente o
resultado. Voc deveria: a) Ser paciente. No fazer nada neste momento, uma vez que Jos
Duarte mostrou melhoria e ainda por cima esta variao melhorou os resultados. b) Sentar-se
com ele para rever a designao. c) Programar uma outra sesso formal de aconselhamento,
tendo em vista que este assunto muito importante para ser ignorado ou analisado fora do
cenrio da ao. (V ao quadro 42 e verifique a sua resposta) UNIDADE 02 Agora o
momento de submeter suas recomendaes preliminares para aumentos. No que concerne a
Jos Duarte, voc deveria: a) Recomendar-lhe o aumento, uma vez que j houve uma
melhoria no desempenho global. b) No recomendar o aumento. Voc foi paciente por um
bom tempo, dando agora esse tipo de sacudidela ele vai entrar na linha e aprender a manter-
se dentro das instrues. c) Transferir para dentro de 30 dias a sua deciso. Dizer a Jos
Duarte que circunstncias esto provocando a demora de sua recomendao e por a
responsabilidade dessa alterao em suas mos. (V ao quadro 43 e verifique a sua
resposta) UNIDADE 03 Voc decidiu conversar com Jos Duarte informalmente e discutir
suas ltimas designaes (unidade 01, mais pgina anterior). A melhor maneira de faze-lo :
a) Reconhecer seus esforos e suas recentes melhoras. Dizer-lhe que voc gostaria mais se
qualquer alterao fosse discutida previamente com voc (certas e erradas), muito embora
algumas alteraes possam acarretar melhores resultados, como o que ocorreu no presente
caso. b) Felicit-lo pelas inovaes e admitir que seu enfoque original estava equivocado.
(Jos Duarte respeitar-lhe- porque pode admitir seus prprios erros tambm.
suficientemente atento para se dar conta da implicao de que melhor no se desviar do
plano estabelecido, a no ser que ele possa obter resultados similares). c) Rememorar-lhe de
que novamente se desviou. No lhe reconhecer melhora alguma, entretanto, isto lhe servir
de alento para seguir melhorando. (V ao quadro 44 e verifique a sua resposta)
QUADRO
42
MDULO 10 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 01 L a) A pacincia algo admirvel,
mas no eficiente nesta situao. Por outro lado, uma melhoria no resultado imaterial
frente ao esquema total do desenvolvimento a longo prazo de Jos Duarte. Ignorar o desvio
pode ser perigoso. (Se escolheu "a" no ganha qualquer ponto. Volte ao quadro 40 e
responda a unidade 02) J b) Altamente recomendado. O comportamento de Jos Duarte est
melhorando at agora, isto faz necessrio que voc atue, assim ele continuar no caminho
ascendente e no se desviar. (Se escolheu "b" ganhou 2 pontos e se qualifica para a
contagem em dobro pela unidade 03. V ao quadro 40 para responde-la) K c) Considerando-
se o desempenho de Jos Duarte desde a ltima sesso de aconselhamento, um desvio no
padro no o suficiente para uma entrevista formal. ( Se voc optou por "c" no ganha
ponto. Volte ao quadro 40 para responder a unidade 02)
QUADRO
43
MDULO 10 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 02 J a) Inquestionvel este ponto. (Se
voc selecionou "a" ganhou 1 ponto. Volte ao quadro 40 para responder a unidade 03) L b)
Equivocado. Esta ttica no se justifica sob estas circunstncias. Provavelmente no
funcionar de forma alguma para uma pessoa com os antecedentes de Jos Duarte e suas
motivaes. (Se escolheu "b" no ganha nenhum ponto. V ao quadro 40 para responder a
unidade 03) K c) Outra vez as circunstncias dessa situao no requerem tal movimento
drstico. Da mesma forma que em "b" acima, uma cenoura parece destinada a falhar como
elemento motivador. (Se escolheu "c" no ganha qualquer ponto. Retorne ao quadro 40 para
resolver a unidade 03)
QUADRO
44
MDULO 10 - FOLHA DE RESPOSTAS UNIDADE 03 J a) O.k. ! Voc reforou com
xito seu desempenho melhorado e apontou onde ele se desviou no atual projeto. Jos Duarte
deve reconhecer que voc est se guiando por princpios, ao invs de seguir resultados
secundrios. (Se voc optou por essa alternativa ganhou 4 pontos. 8 pontos se pulou a
unidade 02. O jogo acabou !!!) K b) Jos Duarte provavelmente respeitar a sua humildade,
mas no vai ser possvel que leia nas entrelinhas. No lugar dele passar a julgar mais fcil do
que antes se tornar "free-lancer", agora que pensa ter a sua aprovao tcita. (Se optou por
"b" no ganha qualquer ponto. O jogo acabou !!!) L c) Voc deveria apontar onde Jos
Duarte errou, mas ao mesmo tempo dizer-lhe sobre o seu progresso at o momento, a fim de
lhe dar um reforo positivo. (Se escolheu "c" no aumenta mais a sua contagem, e o jogo
terminou !!!)

PLACAR
MDULO UNIDADE 01 UNIDADE 02 UNIDADE 03 TOTAL
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
TOTAL GERAL =>
Parabns se chegou aos 70 pontos.

Fonte: Sato.adm

Mural Criativo

Objetivo: Incentivar a criatividade do grupo
Para quantas pessoas: Grupos de 4 pessoas
Material necessrio: Cartolinas ou pedao de muro e tintas
Descrio da dinmica: Cada grupo recebe uma cartolina ou um pedao de muro para fazer ali a sua
avaliao da atual sociedade O grupo deve se expressar dentro de uma linguagem que permita uma
comunicao de estilo popular e que seja de bom gosto artstico. O grupo se rene para escolher o tema e
planejar o mural. E bom que disponham de um dia inteiro para realiz-lo, pois devero aproveitar aos
momentos livres para pint-lo.
Organiza-se um momento de cochicho para que seja escolhido o melhor trabalho, justificando-se a escolha.
O critrio bsico deve ser a criatividade do grupo.
Conversa-se sobre o valor que o exerccio teve para o grupo

Necessidades Individuais no Emprego
Dinmica

OBJETIVOS:

* Conscientizar os indivduos acerca de suas necessidades pessoais de trabalho e como estas variam em
intensidade.
* Permitir que os participantes do grupo descubram o relacionamento existente entre suas necessidades e
suas oportunidades em encontr-las.
* Valorizar a teoria que relaciona as necessidades individuais com as da empresa.

TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 pessoas, aproximadamente.


MATERIAL: Uma folha de papel em branco e lpis, para cada participante. Um quadro-negro ou folhas
de cartolina.

AMBIENTE FSICO: Uma sala, com cadeiras, suficientemente ampla para acomodar todas as pessoas
participantes.

PROCESSO:

* O animador solicita a todos os participantes para que faam uma relao, respondendo, com frases curtas,
seguinte pergunta: " O que voc espera com o seu trabalho ? "
* Aps uns 7 a 8 minutos, organiza-se, ou no quadro-negro ou numa cartolina, uma lista que contm as
respostas individuais dos participantes, onde possivelmente teremos respostas como: bom salrio,
promoo pessoal, sucesso pessoal, boas condies de trabalho, segurana, liberdade, "o sentido de
pertencer", estar com os outros, desafios, apoio, etc.
* Uma vez terminada esta lista, pede-se que a mesma seja copiada por todos os presentes, colocando-se em
primeiro lugar aquela frase que no entender de cada um a mais importante, no emprego atual, e assim por
diante, at a ltima da relao, para aquela que no seu entender a menos importante, no momento.
* A seguir, formam-se subgrupos para que os participantes possam trocar idias acerca dessas necessidades
bsicas no seu emprego atual.
* Depois deste debate, o animador pede que a lista seja guardada, e cada qual, numa nova folha, far outra
relao, colocando em primeiro lugar aquela necessidade que ele sente ter a maior oportunidade de
satisfazer no emprego atual, e assim por diante at a ltima, que ele sente ter menos oportunidade de
satisfazer.
* Terminada esta relao, a pedido do animador, todos podem comparar esta lista com a primeira, e formar
subgrupos de dois, para a troca de idias, acerca do paralelo estabelecido.
* Segue-se em plenrio um debate acerca do exerccio feito, podendo cada participante focalizar os pontos
altos da experincia.
* Por ltimo, o animador, juntamente com o grupo, poder aplicar as necessidades individuais de trabalho
hierarquia das necessidades bsicas, imaginada por Abraham Maslow
Fonte: Sato.adm
Perfil do Executivo
Exerccio

Na lista de caractersticas pessoais relacionadas logo abaixo, escolha no mnimo 10 e no mximo 20 dessas
caractersticas que a seu ver melhor qualificam uma pessoa para que ela possa tornar-se eficiente num
cargo de executivo.
Depois que localizar aquelas caractersticas que voc acredita indispensveis, distribua 100 pontos entre
elas conforme sua ordem de importncia.
RECOMENDAO:
Procure basear-se apenas em sua opinio pessoal, isto , utilize aquele conceito de executivo que voc
adquiriu atravs de sua experincia pessoal e prtica.
Caso voc conhea alguma teoria anterior, evite deixar que ela o influencie, mesmo que voc concorde
com ela.
Por outro lado, no se preocupe com o significado que outras pessoas possam atribuir a cada palavra, leia-
se e faa sua escolha conforme o significado que voc atribuir a cada um dos termos.
Na sua opinio o executivo deve ser:
ORDEM CARACTERSTICAS PONTOS
01 solcito
02 idealista
03 modesto
04 confiante
05 leal
06 prestativo
07 receptivo
08 respondente
09 busca o excelente
10 cooperador
11 controlador
12 rpido no agir
13 auto confiante
14 desejoso de mudar
15 persuasivo
16 vigoroso
17 competitivo
18 assume risco
19 insistente
20 urgente
21 persistente
22 prtico
23 econmico
24 reservado
25 realista
26 firme
27 minucioso
28 metdico
29 orientado para detalhes
30 analtico
31 flexvel
32 experiente
33 jovial
34 entusiasta
35 diplomata
36 adaptvel
37 socialmente habilidoso
38 negociador
39 animado
40 vibrante
41 nega-se a si mesmo
42 no prtico
43 auto depreciador
44 ingnuo
45 incondicional
46 paternal
47 passivo
48 super comprometido
49 perfeccionista
50 influencivel
51 autoritrio
52 impulsivo
53 arrogante
54 desperdia o antigo
55 deformador
56 coercitivo
57 briguento
58 jogador
59 pressiona forte
60 impaciente
61 empatador
62 no criativo
63 sovina
64 no amigo
65 preso a dados
66 teimoso
67 complicado
68 lento
69 cata piolhos
70 crtico
71 inconsistente
72 desorientado
73 infantil
74 agitado
75 evita confrontao
76 sem convico
77 manipulvel
78 super comprometedor
79 melodramtico
80 enganador
Ao terminar, faa a seguinte computao numrica.
Pontos atribudos aos termos:
de 01 a 40 =>
de 41 a 80 =>
SOMA IGUAL A => 100

de 01 a 10 DA
de 11 a 20 TC
de 21 a 30 MC
de 31 a 40 AN
de 41 a 50 DA
de 51 a 60 TC
de 61 a 70 MC
de 71 a 80 AN
SOMA IGUAL A 100

CARACTERSTICAS
AN (adapta e negocia)
MC (mantm e
conserva)
TC (toma e controla) DA (d e apia)
inconsistncia
falta de objetivo
infantilidade
agitao
mania de agradar
falta de convico
manipulvel
super comprometedor
melodramtico
irrealidade
condies improdutivas
fraquezas
empatador
falta de criatividade
sovina
no amigo
preso a dados
birrento
elaborado
caminha lentamente
cata piolhos
crtico
dominador
impulsividade
arrogncia
desperdia o antigo
deformador
coercitivo
parte para briga
arriscador
alta tenso
impacincia
auto-negao
falta de
praticabilidade
auto-depreciao
sentimento de culpa
obrigatoriedade
paternalismo
passividade
super confiana
perfeccionismo
facilmente
influencivel

Fonte: Sato.adm
Uma Pessoa de Princpios

Objetivo: Descontrair os participantes de uma reunio ao mesmo tempo em que desenvolve a criatividade.
Para quantas pessoas: Grupos com menos de 15 pessoas.
Descrio da dinmica: Todos os participantes se sentam em crculo. O coordenador ao centro inicia o jogo
narrando uma histria de algum, Ao contar fatos, viagens, opinies, gostos, pede aos participantes que
completem as frases sempre com palavras comeadas com a letra inicial do nome do personagem. Por
exemplo: Eu tenho uma amiga que se chama Luiza.
A pea de roupa que ela nunca deixa de usar ....(e aponta para algum, que deve completar, por exemplo,
com....luva) Sempre que viaja, ela vai para... Londres, O nome do namorado dela ... Lus.
Em casa, ela tem um bicho de estimao, que uma....lesma.
Aquele que demorar muito para responder ou trocar a letra inicial vai para o centro, puxar o jogo, As
perguntas devem ser feitas rapidamente.
Qualidades do Lder Democrtico
Exerccio

1. Sabe o que fazer, sem perder a tranqilidade. Todos podem confiar nele em qualquer emergncia.
2. Ningum sente-se marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrrio, sabe agir de tal forma que cada um
se sente importante e necessrio no grupo.
3. Interessa-se pelo bem do grupo. No usa o grupo para interesses pessoais.
4. Sempre pronto para atender.
5. Mantm-se calmo nos debates, no permitindo abandono do dever.
6. Distingue bem a diferena entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial, entre o
importante e o acessrio.
7. Facilita a interao do grupo. Procura que o grupo funcione harmoniosamente, sem dominao.
8. Pensa que o bem sempre acaba vencendo o mal. Jamais desanima diante da opinio daqueles que s
vem perigo, sombra e fracassos.
9. Sabe prever, evita a improvisao. Pensa at nos menores detalhes.
10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as solues, sem recorrer
sempre ajuda dos outros.
11. D oportunidade para que os outros se promovam e se realizem. Pessoalmente, proporciona todas as
condies para que o grupo funcione bem.
12. Faz agir. Toma a srio o que deve ser feito. Obtm resultados.
13. agradvel. Cuida de sua aparncia pessoal. Sabe conversar com todos.
14. Dia o que pensa. Suas aes correspondem com suas palavras.
15. Enfrenta as dificuldades. No foge e nem descarrega o risco nos outros.
16. Busca a verdade com o grupo, e no passa por cima do grupo.

QUALIDADES
Coloque o nmero das definies acima, nas qualidades que seguem de acordo com a sua descrio:
n Qualidades
Otimista
Democrtico
Seguro
Eficaz
Corajoso
Disponvel
Acolhedor
Socivel
Desinteressado
Sincero
Firme e suave
Catalisador
Juzo maduro
Confiana nos outros
D apoio
Previsor

Fonte: Sato.adm
A Silhueta
Exerccio

Objetivo:
Proporcionar espaos de reflexo e promover apresentaes individuais, facilitando o estabelecimento de
vnculos entre as pessoas.
Aplicabilidade:
Programas de desenvolvimento pessoal, seminrios gerenciais e de equipes.
Tempo estimado:
90 minutos, incluindo o CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial.
At 20
Material necessrio:
Folhas de flip-chart
Lpis cera e pincel atmico
Fita crepe
Cartes em branco
Msica de fundo
Cartaz com a metfora do corpo humano (anexo)
Disposio do grupo:
Nos espaos da sala que dever estar livre de cadeiras e mesas.
Desenvolvimento:
Estmulo: Informar que todos vo descobrir sua veia artstica e construir uma obra de arte. Falar sobre os
grandes mestres da pintura: Monet, Picasso, Dali, Van Gogh. Cada um com seu estilo. Falar sobe os
requisitos para elaborar uma obra de arte: recursos, tcnica e inspirao. Mostrar os recursos, falar que a
tcnica livre e a inspirao ser a prpria silhueta.
Etapas:
Emendar duas folhas de flip-chart.
Sortear duplas
Pedir que um se deite e o outro contorne seu corpo com pincel atmico. Trocar os papis.
Entregar lpis cera para as duplas.
Cada um deve fazer seu auto-retrato, usando roupas, cabelo, cores e acessrios do jeito que achar mais
conveniente.
Usar a msica adequada neste momento.
Recortar o desenho e pregar na parede.
Entregar os ZOP (pedaos de papel em tamanho de carto de visita) com as frases para completar (ver
roteiro)
Um a um as pessoas lem o contedo de seus ZOP e pregam nos lugares corretos.
Proceder ao CAV.
Relato de sentimentos do grupo.
Sacadas, insight e aprendizados tirados da vivncia.
Comparao dos relatos com os estilos de cada participante no dia a dia profissional.
Breve exposio sobre valores, estilos pessoais de atuao, modelos mentais e viso de mundo.

METFORA DO CORPO HUMANO

1. CONHECIMENTO (Eu penso...).
CABEA: Centro do pensamento. Acumula experincias e informaes. Fonte dos sonhos e planos.

2. ATITUDE (Eu sinto...).
CORAO: Centro das emoes, dos sentimentos. Fonte da sensibilidade.

3. ATITUDE (Eu posso...).
ABDOMEM: Centro do poder. Fonte das decises e iniciativas.

4. HABILIDADE (Eu fao...).
BRAOS: Fonte das possibilidades de dar, receber e oferecer ajuda. Fonte dos relacionamentos.

5. HABILIDADE (Eu vou...).
PERNAS: Centro da ao, da iniciativa. Fonte do agir.

Fonte: MRG Consultoria e Treinamento Empresarial - TECNOCRETICA: Master em Criatividade
Total Aplicada da Universidade de Santiago de Compostela
Soluo de Problemas
Dinmica
OBJETIVOS:

* Observar atitudes grupais na soluo de um problema;
* Explorar influncias interpessoais na soluo de um problema.

TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 pessoas, sendo possvel a formao de subgrupos de 5, funcionando
simultaneamente.
TEMPO REQUERIDO: 30 minutos, aproximadamente.
MATERIAL EXIGIDO: Papel e lpis ou caneta.
AMBIENTE FSICO: Uma sala suficientemente ampla para acomodar todos os subgrupos ao mesmo
tempo.

PROCESSO:

* O animador esclarece que se trata da soluo criadora de um problema, para o qual deve ser procurado
um consenso. Todos devero prestar ateno acerca do processo da discusso, pois no final ser analisado
pelo grupo.
* A seguir, o animador expe o problema a ser solucionado pelos subgrupos, durante 10 minutos:

"Anos atrs, um mercador londrino teve o azar de ficar devendo uma grande soma de dinheiro a outra
pessoa, que lhe fez um emprstimo. Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Props-lhe
ento um acordo. Disse que cancelaria a dvida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha. Tanto o
mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. A a pessoa que havia emprestado o dinheiro props que
se deixasse a soluo do caso Providncia. Para tal, sugeriu colocarem uma pedra preta e outra branca
dentro de uma bolsa de dinheiro vazia, e a moa deveria ento retirar uma das pedras. Se retirasse a pedra
preta tornar-se-ia sua esposa e a dvida de seu pai seria cancelada. Se retirasse a pedra branca, permaneceria
com o pai e mesmo assim a dvida seria perdoada. Mas, recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado
na priso e ela morreria de fome. O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho
cheio de pedras, no jardim do mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la
apanhou duas pretas e colocou-as na bolsa do dinheiro, que foi visto pela moa. Pediu ento moa que
retirasse a pedra que indicaria no s a sua sorte, como tambm a de seu "pai".

Cabe ento ao grupo encontrar a soluo que a moa encontrou para poder continuar em companhia do pai
e ter a dvida cancelada.

Soluo: "A moa do conto meteu a mo na bolsa e retirou uma pedra. Porm, antes de olh-lo, desajeitada,
deixou-a cair no caminho onde ele logo se perdeu no meio dos outros".

* Aps 10 minutos, o animador pede aos subgrupos a soluo encontrada e solicita que expliquem o
processo usado para chegar concluso.
* Enquanto todos no tiverem encontrado a soluo, pode-se continuar o trabalho, ficando os subgrupos,
que terminaram como observadores, sem interferir nos debates.
* A seguir, forma-se o plenrio para comentrios acerca do comportamento dos membros no grupo de
discusso, focalizando as atitudes de:
* membros que pouco participaram;
* pessoas que dificilmente aceitaram as idias dos outros;
* elementos que ficaram nervosos, inseguros durante o debate;
* demonstrao de inibio, etc.

Fonte: Sato.adm
A Vaca

Objetivo: Perceber a importncia de um trabalho conjunto entre os diversos grupos que atuam numa
comunidade.
Para quantas pessoas: Cerca de 20 pessoas, subdivididas em cinco grupos.
Material necessrio: Papel e material de desenho ou pintura e tesoura para cada grupo, cartes com o nome
dos pedaos de uma vaca: cabea, rabo, perna da frente direita, perna da frente esquerda, perna de trs
direita, perna de trs esquerda, orelha esquerda, orelha direita, teta.
Descrio da dinmica: Dividir o grupo em cinco subgrupos. O coordenador distribui os cartes com o
nome dos pedaos da vaca e orienta os subgrupos a fazerem os desenhos correspondentes. No d mais
nenhuma orientao. Os subgrupos se renem, fazem seus desenhos.
Na plenria, todos se juntam e montam a vaca. (Em geral, a vaca resultante dos desenhos dos grupos fica
parecendo um "monstro".) 0 coordenador puxa a reflexo sobre o que isso quer dizer no nosso trabalho
cotidiano. Por que isso acontece?
Como se poderia ter uma vaca mais com cara de vaca?
Uma complementao da dinmica que os subgrupos voltem a desenhar os pedaos da vaca, dessa vez
acertando juntos alguns detalhes como tamanho e cor da vaca, por exemplo.
Troca de Segredos

Objetivo: Aprender a se aceitar e ajudar a desenvolver a empatia com os outros membros do grupo.
Material necessrio: Papel e caneta ou lpis para cada um.
Descrio da dinmica: Cada um deve escrever no pedao de papel que recebeu alguma dificuldade que
encontra no relacionamento com os outros e que no gostaria de expor oralmente.Cada um deve despistar a
prpria letra e todos os papis devem ser dobrados da mesma forma. O coordenador da dinmica recolhe e
mistura os papeizinhos. A seguir, so sorteados os papeizinhos entre os participantes da dinmica e cada
um assume o problema que estiver descrito no papel que pegou. Deve ler o problema em voz alta, explicar
como se o problema fosse dele e propor alguma soluo para o problema. No se deve permitir debates
nem perguntas Quando todos j tiverem falado, o coordenador poder propor algumas questes para os
participantes como voc se sentiu ao ver o seu problema descrito? Como voc se sentiu ao explicar o
problema de um outro? O outro compreendeu seu problema? Voc compreendeu o problema do outro?
Como se sentiu em relao ao grupo?
O Trem

Objetivo: Serve para que as pessoas recordem os nomes umas das outras e alguma caracterstica pessoal
positiva.
Descrio da dinmica: Durante 5 minutos, as pessoas podem andar pela sala relembrando o nome de
todos os participantes do grupo e reparando em pelo menos uma qualidade de cada um. Este processo vai
se repetindo at que o trem esteja formado por todos os participantes.
Pode-se ampliar um pouco a dinmica invertendo o trem: o ltimo, antes de se sentar, deve dizer o nome e
uma qualidade de quem est sua frente, at que se chegue locomotiva.
Troca de um Segredo
Dinmica

OBJETIVO: Criar maior habilidade de empatia entre os participantes grupais.
TAMANHO DO GRUPO: 25 a 30 participantes.
TEMPO REQUERIDO: 45 minutos aproximadamente.
MATERIAL USADO: Lpis e papeletas.
AMBIENTE FSICO: Uma sala com carteiras.

PROCESSO:

* O animador distribui uma papeleta para cada membro participante;
* Os participantes devero descrever, na papeleta, uma dificuldade que sentem no relacionamento, e que
no gostariam de expor oralmente;
* O animador recomenda que todos despistem a letra, para no revelar o autor;
* O animador solicita que todos dobrem a papeleta de forma idntica, e uma vez recolhida, misturar e
distribuir uma papeleta dobrada para cada participante;
* A seguir, o animador recomenda que cada qual assuma o problema que estiver na papeleta, como se fosse
ele mesmo o autor, esforando-se por compreend-lo;
* Cada qual, por sua vez, ler em voz alta o problema que estiver na papeleta, usando a 1 pessoa "eu" e
fazendo as adaptaes necessrias, dando a soluo;
* Ao explicar o problema aos outros, cada qual dever procurar pesonaliz-lo;
* No ser permitido debate, nem perguntas sobre o assunto, durante a exposio;
* No final, o animador poder liderar o debate sobre as reaes, formulando as seguintes perguntas:
* como voc se sentiu ao descrever o seu problema ?
* Como se sentiu ao explicar o problema de um outro ?
* Como se sentiu quando o seu problema foi relatado por um outro ?
* No seu entender, o outro compreendeu o seu problema ?
* Conseguiu pr-se na sua situao ?
* Voc sentiu que compreendeu o problema da outra pessoa ?
* Como voc se sentiu em relao aos outros membros do grupo ?
* Mudaram seus sentimentos em relao aos outros, como conseqncia deste exerccio ?

Fonte: Sato.adm
A Travessia
Jogo de Empresa

Objetivo:
Participar de um desafio em equipe onde necessrio usar as seguintes competncias:
Comunicao
Liderana
Criatividade
Tomada de Deciso
Aplicabilidade:
Programas de Segurana no Trabalho
Desenvolvimento de Equipes
Desenvolvimento de Gestores
Processo Seletivo
Tempo estimado:
60 minutos incluindo um breve CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial.
Material necessrio:
Papel
Fita Crepe
Um brinde
Disposio do grupo:
Dividir a turma em subgrupos (mnimo de 10 pessoas)
Colocar cada equipe sobre o papel, em fila indiana.
Pedir que aguardem instrues
Desenvolvimento:
CENRIO:
Vocs esto em um barco (a trilha de papel)
Imaginem que estamos atravessando um rio cheio de jacars famintos.
Vocs devem chegar at a outra margem, sem danificar o barco ou colocar os ps e as mos na gua.
A equipe que chegar primeiro receber um prmio

Sugesto ganha-ganha:
Do outro lado da margem, colocar tantos trofus quanto o nmero de equipes (modelo).
Marcar um tempo de 15 minutos.
Aqueles que chegarem ao trofu no tempo e dentro das regras vencedor.
REGRAS:
QUE PERMITIDO:
Comunicar-se
Planejar
Apoiar o companheiro

O QUE PROIBIDO:
Danificar o barco
Colocar os ps ou mos na gua

DISTRIBUIO DO TEMPO:
De 15 a 20 minutos (diviso das equipes, orientaes e vivncia).
15 a 20 minutos: CAV

INSTRUES PARA OS JOGADORES:
Conforme as regras (seria importante fazer um cartaz e fixar na parede onde o grupo pudesse enxergar).

COMO DETERMINAR O VENCEDOR:
Opes:
Quem chegar primeiro vence
ou
Quem alcanar o trofu no tempo marcado vencedor.


RELATO: estratgia
Utilizar baralhos de figuras que lembrem sentimentos agradveis e desagradveis (sugesto acima)

Entregar um baralho para cada grupo e pedir que armem na mesa seus sentimentos durante o jogo.
Convidar as equipes para conhecer o jogo de sentimentos uns dos outros (as pessoas se levantam e
dirigem-se s mesas das outras equipes).
O facilitador pontua como est a balana dos sentimentos do grupo: se apareceram cartas mais agradveis
ou desagradveis.

PROCESSAMENTO: estratgia
Roteiro de discusso em subgrupos, registro em transparncias e apresentaes por um relator.
1. Como funcionou sua equipe?
2. O que facilitou o atendimento do objetivo?
3. O que dificultou?
4. Como vocs avaliam o desempenho de sua equipe?

GENERALIZAO: estratgia
DISCUSSO CIRCULAR
O facilitador promove uma discusso onde as pessoas procuram comparar o que aconteceu no jogo e o
que acontece em seu dia a dia, com relao aos desafios em equipe.
Aps algum tempo, o facilitador pede que as pessoas concluam informando qual o seu maior ponto forte
e o maior ponto fraco.
Registro no flip-chart

APLICAO: Estratgia
Com base nas falhas e acertos do grupo, durante o jogo, as equipes vo elaborar uma receita para
transformar grupos em equipes de alto desempenho.
Usar a criatividade e eleger algum para ler a receita.

Citar um exemplo para estimular as equipes.
Uma grande dose de comprometimento, temperada com muita cooperao...
Fechar a atividade buscando o compromisso do grupo com o contedo das receitas.


BIBLIOGRAFIA DE APOIO:
COVEY, Stephen R. - Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes - Editora Best Seller/SP
MARGERISON, Charles & MCCANN, Dick - Gerenciamento de Equipes - Editora Saraiva/ SP

OBSERVAO: Esta bibliografia poder servir de apoio para o fechamento da atividade, onde o
facilitador enfatiza os pontos essenciais do trabalho cooperativo em equipe e o papel das lideranas.

Fonte: MRG Consultoria e Treinamento Empresarial

Este jogo foi aplicado pela MRG e estruturado pela equipe de RH da Cia Vale do Rio Doce - ES, como
resultado de um treinamento de capacitao de facilitadores na metodologia vivencial, ministrado por
Maria Rita Gramigna.
Dinmica

OBJETIVO: Demonstrar a eficincia de um trabalho de equipe.
TAMANHO DO GRUPO: Diversos subgrupos de 5 a 7 membros cada um.
TEMPO EXIGIDO: Aproximadamente 30 minutos.
MATERIAL UTILIZADO: Uma cpia para cada membro da "Avenida Complicada". Uma caneta ou
lpis.
AMBIENTE FSICO: Uma sala suficientemente ampla com carteiras para acomodar todos os subgrupos
formados para o exerccio.

PROCESSO:

* A tarefa do grupo consiste em encontrar um mtodo de trabalho que resolva com mxima rapidez o
problema da "Avenida Complicada";
* O animador formar subgrupos de 5 a 7 membros, entregando a cada participante uma cpia da "Avenida
Complicada";
* Todos os subgrupos procuraro resolver o problema da "Avenida Complicada", com a ajuda de toda a
equipe;
* Obedecendo s informaes constantes da cpia da "Avenida Complicada", a soluo final dever
apresentar cada uma das 5 casas caracterizadas quanto cor, ao proprietrio, conduo, bebida e ao
animal domstico;
* Ser vencedor da tarefa o subgrupo que apresentar por primeiro a soluo do problema;
* Terminado o exerccio, cada subgrupo far uma avaliao acerca da participao dos membros da equipe
na tarefa grupal;
* O animador poder formar um plenrio com a participao de todos os membros dos subgrupos para
comentrios e depoimentos.

A AVENIDA COMPLICADA

A tarefa do grupo consiste em encontrar um mtodo de trabalho que possa resolver, com a mxima
brevidade possvel, o problema da "Avenida Complicada".

Sobre a "Avenida Complicada" encontram-se 5 casas numeradas: 801, 803, 805, 807 e 809, da esquerda
para a direita. Cada casa caracteriza-se pela cor diferente, pelo proprietrio que de nacionalidade
diferente, pela conduo que de marca diferente, pela bebida diferente e pelo animal domstico diferente.

As informaes que permitiro a soluo da "Avenida Complicada" so:

* as 5 casas esto localizadas sobre a mesma avenida e no mesmo lado;
* o Mexicano mora na casa vermelha;
* o Peruano tem um carro Mercedes Benz;
* o Argentino possui um cachorro;
* o Chileno bebe coca-cola;
* os coelhos esto mesma distncia do FIAT Palio e da cerveja;
* o gato no bebe caf e no mora na casa azul;
* na casa verde bebe-se whisky;
* a vaca vizinha da casa onde se bebe coca-cola;
* a casa verde vizinha da casa direita, cinza;
* o Peruano e o Argentino so vizinhos;
* o proprietrio do Volkswagen Gol cria coelhos;
* o Chevrolet Corsa pertence casa de cor rosa;
* bebe-se Pepsi-Cola na 3 casa;
* o Brasileiro vizinho da casa azul;
* o proprietrio do carro Ford Fiesta bebe cerveja;
* o proprietrio da vaca vizinho do dono do FIAT Palio;
* o proprietrio do carro Chevrolet Corsa vizinho do dono do cavalo.

801 803 805 807 809

Fonte: Sato.adm

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