La toma de decisiones es un problema que se presenta en la vida de todo ser humano, pues prcticamente casi todos sus actos

conllevan implcita una decisin previa a su realizacin, pero las personas usualmente no son conscientes de las numerosas decisiones que toman en la vida diaria: Una eleccin es siempre nuestro propio hacer, pero puede ser un hacer irreflexivo (Schick, 1999; p. 146). De hecho, la vida de los humanos est conformada por un gran nmero de decisiones, algunas son sencillas y otras son complicadas. Esto lo expres H. Raiffa1 con las siguientes palabras: Lo ms frecuente es que las decisiones de la vida personal o profesional se tomen sin mayores complicaciones, pues la mejor alternativa aparece clara sin realizar mucho anlisis, o la decisin no es lo suficientemente importante como para justificar que se le preste demasiada atencin. En la actualidad, tomar decisiones mejor y ms rpidas es muy importante para la sobrevivencia de toda organizacin. Existen dos enfoques metodolgicos que sustentan las diversas tcnicas y mtodos aplicables al anlisis de problemas: 1. El enfoque cualitativo: Se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del decisor; incluye la impresin intuitiva que el decisor tiene del problema. 2. El enfoque cuantitativo: El analista se concentra en los hechos o datos asociados al problema, utiliza mediciones numricas y anlisis estadstico para establecer patrones de comportamiento y puede desarrollar expresiones matemticas para describir los objetivos, las restricciones y las relaciones existentes en el problema, con el objetivo de optimizar los recursos de la organizacin. Tcnicas del enfoque Cualitativo Algunas de estas tcnicas son las siguientes: Anlisis de atributos, Anlisis morfolgico, Investigacin de necesidades, Lluvia o tormenta de ideas, Sinctica, Pensamiento lateral, Decisiones por consenso, Delphi, La pecera y Negociacin colectiva. 1. Anlisis de Tributos Tcnica creada por Robert P. Crawford el 1954, persigue la generacin de ideas creativas con el objetivo de modificar y mejorar cualquier producto, servicio o proceso. Mediante este mtodo se identifican los atributos de un producto, servicio o proceso, con la finalidad de considerarlos cada uno como una fuente de modificacin y perfeccionamiento. Se pueden hacer listas de caractersticas fsicas, usos, sinnimos, antnimos, partes, connotaciones, etc. Los atributos pueden ser muy numerosos hasta hacer difcil su tratamiento, lo que obliga a reducir su nmero. Por esto, el mtodo distingue los atributos esenciales del resto, para quedarse slo con los primeros. Es recomendable aplicar esta tcnica en aquellos problemas de decisin donde los productos, servicios o procesos son susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y bien definidos. La seleccin de los atributos esenciales debe llevarse a cabo cuidadosamente porque a veces los atributos que aparentemente no son esenciales, son la clave para encontrar la solucin al problema de decisin, ya que pueden implicar un cambio o una mejora radical. Cuando la cantidad de atributos es muy numerosa, hasta el grado de hacer difcil su tratamiento, se recomienda hacer una seleccin de los atributos que son bsicos, para reducir su nmero.

Procedimiento En general, el procedimiento consiste en: Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar o el problema a resolver. Analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea posible Escoger cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o mejorarlo. La eficacia de la tcnica se hace ms patente en aquellos problemas susceptibles de ser descompuestos en atributos concretos y definidos. Si se tiene un producto envasado, se podra considerar los atributos: forma, color, sistema de cierre, materiales, ilustracin, texto, etc. En cambio, cuando se trata de mejorar procesos, resulta ms difcil identificar los atributos, aunque el mtodo es aplicable. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. En el caso concreto de mejorar un producto, el procedimiento (A. Muoz) se puede concretar en: Eleccin del producto. Identificacin de sus componentes fsicos. Descripcin de las funciones de cada elemento, en trminos de atributos. Anlisis de los atributos, con la finalidad de decidir cuales son esenciales y cuales accesorios. Seleccin de los atributos esenciales. Identificacin y seleccin de los atributos esenciales susceptibles de ser mejorados. Algunos, puede ser que los consideremos como definitivamente buenos, mientras que otros pensemos que son claramente mejorables. La atencin se centra sobre estos ltimos. 8. Estudio de todas las posibles modificaciones de estos atributos, de manera que resulte una mejora del producto. La mejora puede suponer el cambiar un atributo por otro. Se ha de realizar un anlisis sistemtico de todas las oportunidades de mejora de cada atributo, probando todas las ideas que nos parezcan adecuadas, hasta que no quede ninguna posibilidad por tratar. Es la fase eminentemente creativa, donde es necesario usar la imaginacin a fondo. 9. Estudio de todas las posibilidades del objeto como consecuencia de la substitucin de los atributos. 10. Seleccin del objeto nuevo, fruto de todas las modificaciones de los atributos. Ventajas Es una tcnica eficaz. Es el punto de partida de otros mtodos. No hay que tener mucha preparacin para usarlo. Es muy prctico en la mejora de productos. Desventajas La identificacin de atributos en procesos complejos exige un considerable esfuerzo de anlisis. El anlisis sistemtico de todas las posibilidades de cada uno de los atributos acostumbra a consumir mucho tiempo. Listas prefabricadas Para facilitar la tarea de listar atributos, existen listas prefabricadas. Ms adelante presentamos un par de ejemplos. No obstante es mejor hacer siempre primero nuestra lista sobre el problema concreto y, despus, usar estas listas para contrastarlas con la nuestra y, si es necesario, ampliarla.

Ejemplo: Submodelo de datos extrado para el diseo de la transaccin de admisin de pedidos.

2. Anlisis Morfolgico El anlisis morfolgico fue aplicado por primera vez a la industria aeroespacial por F. Zwicky, profesor del Instituto de Tecnologa de California. Zwicky opt por analizar la estructura de la tecnologa del motor de los aviones a reaccin. Su primera tarea fue definir los parmetros importantes de la tecnologa del motor de los aviones a reaccin, que incluye el mecanismo del sistema de propulsin, el oxidante y el tipo de combustible. Luego continu analizando detalladamente cada uno de los componentes de estas tecnologas. Una vez agotadas las posibilidades segn cada encabezamiento de los parmetros, los enfoques alternativos se unan en todas las permutaciones posibles: por ejemplo,un estatorreactor que utilizaba oxgeno atmosfrico y combustible slido. Para algunas permutaciones, ya exista un sistema de motores a reaccin; para otros,no se dispona de sistemas ni productos. Zwicky consideraba que las permutaciones representaban "celdas vacas" como un estmulo para la creatividad y en cada caso se preguntaba: "Por qu no?" Por ejemplo, "Por qu no puede existir un reactor cermico de doble flujo de propulsin nuclear?" . A pesar de que Zwicky acu la expresin "anlisis morfolgico", la tcnica era anterior a l y su origen se remonta a Ramn Lull (1235-1315), de acuerdo con Lucien Gerardin. Zwicky fue el primero en utilizar esta tcnica en las aplicaciones modernas. El anlisis morfolgico se ha utilizado principalmente en los pronsticos tecnolgicos y en la "ideation" (entendemos por este trmino: "la generacin de ideas") acerca de nuevos productos. Sin embargo, la tcnica tambin puede utilizarse en la construccin de escenarios. Definicin: El objetivo de la morfologa es organizar la informacin de un modo pertinente y til a fin de ayudar a resolver un problema o a estimular nuevos mtodos de pensamiento. Para la construccin de la morfologa no existen modos "correctos" o "errneos". El conocimiento profundo de un problema o cuestin, sin embargo, resulta esencial para desarrollar el marco de referencia morfolgico ms efectivo. La tcnica del anlisis morfolgico es analtica combinatoria y su fin es resolver problemas de decisin a travs del anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin de que cualquier situacin u objeto en el pensamiento del ser humano est compuesto o integrado por un cierto nmero de elementos, y en la consideracin de que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Su punto de partida es una lista de atributos para generar nuevas ideas o soluciones. Si el nmero de variables es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse inmanejable; una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se podra derivar. El anlisis morfolgico es un mtodo de "ideation" (entendemos por este trmino: "la generacin de ideas") de probada eficacia que da lugar a la "invencin organizada". La tcnica permite la existencia de dos elementos fundamentales: el anlisis sistemtico de la estructura actual y futura de un rea de la industria (o dominio), as como tambin los vacos fundamentales en esa estructura.

 un fuerte estmulo para la invencin de nuevas alternativas que llenen estos vacos y cumplan los requisitos impuestos. APLICACIN (CMO HACERLO) El anlisis morfolgico implica el mapeo de una disciplina a fin de obtener una perspectiva amplia de las soluciones existentes y las posibilidades futuras. Zwicky deline cinco pasos bsicos en la evolucin del mtodo morfolgico: 1. formulacin y definicin de un problema; 2. identificacin y caracterizacin de todos los parmetros para arribar a una solucin; 3. construccin de una matriz multidimensional (caja morfolgica) cuyas combinaciones incluyan todas las soluciones posibles; 4. evaluacin del resultado basado en la viabilidad y obtencin de los objetivos deseados; y 5. anlisis detallado de las mejores posibilidades, considerando los recursos disponibles. Los pasos 2 y 3 conforman el ncleo del anlisis morfolgico, dado que los pasos 1, 4 y 5 a menudo estn relacionados con algunas formas de anlisis. El paso 2, la identificacin de parmetros, implica el estudio del problema y la presentacin de soluciones para desarrollar un marco de referencia. Este paso puede implicar la elaboracin de un rbol de pertinencias que ayude a definir un tema determinado. Una vez que se identifican los parmetros, puede organizarse una caja morfolgica que enumere los parmetros en una dimensin. La segunda dimensin estar determinada por la naturaleza del problema.

Ventajas El anlisis morfolgico brinda conocimientos claves respecto de nuevas orientaciones de la investigacin. Abundancia de datos. El anlisis morfolgico puede ofrecer un gran nmero de combinaciones y permutaciones an sin explorar. Anlisis sistemtico. Estas tcnicas permiten la realizacin de un anlisis sistemtico de la estructura actual y futura de una industria (o sistema) y la identificacin de vacos claves. Desventajas La superabundancia de posibilidades. El anlisis morfolgico puede ofrecer demasiadas posibilidades. Las opiniones humanas an son necesarias para orientar los resultados.

El error humano. Tanto el desarrollo de los rboles de pertinencia como de las cajas morfolgicas exige la formulacin de opiniones crticas. Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados de estos mtodos estarn incompletos Por ejemplo, la empresa McDonnell Douglas conforme a un contrato con la Administracin Nacional de Aeronutica y Espacio utiliz el anlisis morfolgico en un estudio de planificacin astronmica. La tcnica se utiliz para explorar tres dimensiones: los cuerpos celestes, partes del espectro electromagntico y parmetros de inters especiales, tales como la resolucin angular. La siguiente matriz fue desarrollada de manera tal que cada celda represente una serie de mediciones posibles.

Ejemplo: Los parmetros de la industria del entretenimiento mediante uno de dos diagramas morfolgicos: Morfologa del consumidor. La morfologa "de la demanda" identificara los parmetros y subparmetros claves del entretenimiento respecto de las cuestiones, intereses y necesidades del consumidor. Morfologa del productor. La morfologa "de la oferta" identificara los parmetros y subparmetros claves del entretenimiento respecto de cmo las distintas opciones estn disponibles para los consumidores. Las opciones de entretenimiento actuales podran ordenarse en este marco de referencia, y el anlisis de las tendencias describira las fuerzas que moldean el futuro de la industria y ayudan a identificar nuevos objetivos de oportunidad.

Los parmetros en un nivel de detalle apropiado formaran una matriz morfolgica. Las dimensiones desde la morfologa del consumidor seguiran el eje horizontal; las dimensiones desde la morfologa del productor seguiran el eje horizontal. A continuacin figura un ejemplo preliminar de este tipo de matriz.

3. Diagrama Causa Efecto El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. El diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario. Cuando se utiliza Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Se usa para:
o o o o o o o

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

o o

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama: a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha. c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?". d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales. e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario. g) Analizar y discutir el diagrama para identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin. Interpretacin del diagrama de causa-efecto El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. Ejemplo: Analizar las causas de los defectos presentado en las camisas.

Escaso desarrollo rural en parcelamiento los Guaros:

Los Guaros

4. Lluvia de Ideas La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Su aplicacin es muy amplia, pues es practicada generalmente en todo tipo de organizacin. Lo comn que se ha observado cuando se aplica es que tiene un comportamiento en forma de la grfica de la campana: al principio las ideas surgirn lentamente, pero conforme avance la reunin el ritmo de generacin de nuevas ideas aumentar rpidamente para que le siga un descenso lento de procuracin de ideas. La generacin de ideas es contagiosa, pues cuando alguien del grupo expone una idea excntrica o extravagante, es seguido por otros que tratan de superarlo proponiendo todava ideas ms extraas. De esta manera surgen vertiginosamente un buen nmero de nuevas ideas que dan ms posibilidad de producir una alternativa para solucionar el problema de decisin. Lo comn es que pocas sern las ideas que se considerarn para resolver el problema porque muchas de las ideas generadas en la reunin son extravagantes, excntricas o difciles de implantar por lo que deben ser desechadas. La principal recomendacin es que el problema de decisin se enuncie en forma simple y especfica, de preferencia por escrito, para que la aplicacin de la tcnica de lluvia de ideas sea ms efectiva. En caso de que el problema sea muy difcil o complejo se recomienda subdividirlo en partes y tratar cada una por reuniones separadas. Se pueden abatir tanto los costos como los tiempos si se forman grupos con personas interesadas en el problema de decisin y se invitan a expertos en el tema. Los ejecutivos consideran que utilizando esta tcnica para tomar sus decisiones, les servir de estimulo a sus subalternos y al mismo tiempo le ser ms fcil implantar la alternativa seleccionada porque han sido involucrados en el proceso de decisin quienes la pondrn en prctica. Caractersticas Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotona

Procedimiento 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Se define el tema o el problema. Se nombra a un conductor del ejercicio Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. Se listan las ideas No se deben repetir No se critican El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

Formas de emplear la tcnica Brainstorming Puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras: No estructurado (flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin. 3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. 4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas. 6. Establecer un tiempo lmite (aproximadamente 25 minutos) 7. Fomentar la creatividad 8. Construir sobre las ideas de otros. 9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 10. Revisar la lista para verificar su comprensin. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. Estructurado (en circulo): Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. Silenciosa (lluvia de ideas escritas): Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Aspectos a considerar Preparacin de la reunin: Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos: 1. Definicin de los objetivos: Fijar los objetivos de la reunin. Tipos de objetivos. Los que se han de lograr. Los objetivos secundarios: los que seran interesantes. Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2.

La eleccin de los participantes: La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si las personas son compatibles.

3. Planificar el desarrollo de la reunin: Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarn. 4. Organizacin del material de la reunin. Tenemos que tener en cuenta los documentos, preparar la sala, los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos, etc.. Hacer un recordatorio de la convocatoria, asegurarse que asistirn. Desarrollo de la reunin 1. Presentacin de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 2. Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos porque se sienten observados por los otros. 3. Presentacin del tema de reunin: de que se habla, porque hablamos de este tema, porque les interesa hablar de este tema, cuales son los problemas planteados. 4. Fijar los objetivos de la reunin. Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente. Uso Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin.

Otros nombres : Checklist.

Diagrama

de

espina

de

pescado,

Diagrama

causa

efecto

Esta tcnica es muy til en el anlisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recoleccin de datos, hoja de localizacin y Ejemplo:

5. MTODO DELPHI Originalmente, el mtodo Delphi fue concebido en el centro de investigacin norteamericano The Rand Corporation a partir de finales de los aos cuarenta. El primer experimento asimilable a la metodologa Delphi tuvo lugar aproximadamente en 1948, orientndose hacia las predicciones de los resultados de carreras de caballos. Sin embargo, un trabajo decisivo para el soporte cientfico de la tcnica fue el llevado a cabo por Kaplan et al (1949), el cual demostr de forma experimental la superioridad de la previsin de grupo sobre la individual, si bien los experimentos no demostraron la superioridad de los mtodos interactivos sobre las medias de las previsiones individuales sin interaccin. La primera utilizacin dada a conocer de la tcnica Delphi con todas sus caractersticas fue la realizada por Dalkey y Helmer (1959, en Landeta [1999: 36]) con fines militares. En ella se solicitaba a un panel de siete expertos en guerra nuclear sobre el nmero de bombas atmicas que seran necesarias para reducir la produccin armamentstica norteamericana hasta unos determinados niveles ante un eventual ataque sovitico.

Raiffa, H.; Anlisis de la Decisin Empresarial; Fondo Educativo Interamericano, S.A.; Espaa, 1978, p. 7

Por su parte, la aplicacin de este mtodo con fines civiles surge a raz de la desclasificacin del mtodo Delphi por las Fuerzas Areas de los Estados Unidos a inicios de los sesenta. A partir de este momento su utilizacin se extendi rpidamente, en primer lugar, hacia la previsin tecnolgica a largo plazo y, posteriormente, hacia otros campos como la educacin, el transporte, la sanidad, etc., teniendo tambin una especial incidencia en el turismo. 1.1 Definicin El mtodo Delphi, cuyo nombre se inspira en el antiguo orculo de Delphos, parece que fue ideado originalmente a comienzos de los aos 50 en el seno del Centro de Investigacin estadounidense RAND Corporation por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un instrumento para realizar predicciones sobre un caso de catstrofe nuclear. Desde entonces, ha sido utilizado frecuentemente como sistema para obtener informacin sobre el futuro. Linston y Turoff2 definen la tcnica Delphi como un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Consiste bsicamente en solicitar de forma sistemtica las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusin abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de sta (influencia de factores psicolgicos: persuasin, resistencia al abandono de las opiniones pblicamente manifestadas, efecto de la opinin mayoritaria, etc.) 1.2 Funcionamiento Su objetivo es obtener un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (prxima ronda). A continuacin, los expertos revalan sus opiniones a la luz de esta informacin, y un consenso de grupo tiende a emerger.

Linstone, H., Turoff, M. : The Delphi Method. Techniques and Applications , Addison-Wesley, 1975, p.3

1.3 Caractersticas El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos Este mtodo presenta tres caractersticas fundamentales: Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son: Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayora. La nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una prdida de imagen. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser conocida por los otros expertos. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, agregando o quitando preguntas segn la opinin del grupo. Adems, se pueden presentar los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, para que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando o continuar sosteniendo su opinin ampliando sus argumentos, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. 1.4 Fases Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son: Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel. Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodologa.

A continuacin se presenta el esquema de desarrollo del mtodo DELPHI:

1.5 Procesos: La forma de recabar las opiniones de los expertos es a travs de cuestionarios. La elaboracin de estos cuestionarios debe ser meticulosamente preparada y probados para evitar ambigedad. La prueba se realiza, tpicamente, mediante un grupo de control, conformado por individuos que no pertenezcan al grupo supervisor ni al de expertos. La discusin de las diferentes opiniones se realiza de manera annima, a fin de evitar los sesgos ocasionados por los individuos participantes. Para ello, se suele poner a disposicin de los panelistas las respuestas de todo el grupo, sin especificar el autor. En la siguiente ronda se suele pedir a los panelistas que justifiquen sus respuestas y que respondan a las opiniones de los otros expertos. El proceso se repite hasta alcanzar la estabilidad deseada por el grupo supervisor. El proceso final consiste en interpretar y sintetizar el conjunto de opiniones. Este, por supuesto, es un proceso crucial que al no ser bien desarrollado anula la utilidad de la informacin recopilada.
Esquema de Procesos
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TCNICO PANEL DE EXPERTOS

Definicin de Sucesos Seleccin del panel de expertos

Elaboracin 1er cuestionario Envo 1er cuetionarios

1era Circulacin

Respuestas al 1er cuestionario

Anlisis estadstico de respuestas Adicin del anlisis estadtico al 2do cuestionario Evo del 2do cuestionario

2da Circulacin

Comparacin de Respuestas Respuestas al 2do cuestionario

Conclusiones

Anlisis estadstico final de respuesta Presentacin de Resultados

1.6 Ventajas Entre las ventajas del mtodo Delphi podemos destacar las siguientes (Pulido, 2005: 391): Elimina la influencia que puedan tener distintos individuos en la interaccin personal, permitiendo integrar de manera sistemtica las opiniones de un grupo. Est libre de los posibles sesgos y desventajas que las reuniones grupales.

 Reduce la presin del grupo y asegura que todas las opiniones estn representadas en la respuesta final. Resuelve los problemas asociados a las discusin abierta en grupo -presin, efecto de la opinin mayoritaria, etc No precisa la constitucin formal del grupo, lo que incide en una mayor rapidez, economicidad y que puedan participar expertos de lugares fsicamente alejados. La respuesta escrita de los expertos obliga a reflexionar y pensar en toda la complejidad del problema La conducta del grupo es preactivo, puesto que los que responden no pueden reaccionar ante las ideas expresadas por otros El error de prediccin de un conjunto de expertos en un tema es siempre menor que la media de las opiniones individuales de las personas que lo integran, pues se aprovechan las ventajas del trabajo en grupo y del trabajo individual. Es la base de un procedimiento bien definido y estructurado que puede ser definido cuantitativamente. Permite la formacin de un criterio con mayor grado de objetividad. El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable. La tarea de decisiones, sobre la base de los criterios de expertos, obtenido por ste tiene altas probabilidades de ser eficiente. Permite valorar alternativas de decisin. Evita conflictos entre expertos al ser annimo, (lo que constituye un requisito imprescindible para garantizar el xito del mtodo) y crea un clima favorable a la creatividad. El experto se siente involucrado plenamente en la solucin del problema y facilita su implantacin. De ello es importante el principio de voluntariedad del experto en participar en la investigacin. Garantiza libertad de opiniones (por ser annimo y confidencial). Ningn experto debe conocer que a su igual se le est solicitando opiniones. 1.6 Desventajas Entre las desventajas de este mtodo se encuentran (Pulido, 2005: 392): Las opiniones de los autnticos expertos podran diluirse dentro de las respuestas del grupo Los resultados a veces se encuentran afectados por la forma de confeccionar las preguntas, la manera en que los coordinadores del estudio interpretan las contestaciones, por el sesgo que pueden representar las no respuestas Si el objeto de estudio se refiere a un campo de accin muy limitado resultar difcil mantener el anonimato de los expertos, pues durante la investigacin pueden ponerse en contracto entre ellos Los expertos pueden, en algn momento, no prestar toda la colaboracin necesaria, reservndose alguna informacin La dificultad que entraa realizar una prediccin de eventos futuros proviene de tendencia al pesimismo o, por el contrario, a que los expertos promuevan resultados al alza excesivamente distante de la realidad. Ello conlleva que el mtodo, a menudo, resulte ms fidedigno para predicciones agregadas y tendencias, que para desarrollos desagregados.

 Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicacin, debido a que se requiere como mnimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario Es muy laborioso y demanda tiempo su aplicacin, debido a que se requiere como mnimo de dos vueltas para obtener el consenso necesario. Es costoso en comparacin con otros, ya que requiere del empleo de: tiempo de los expertos, hojas, impresoras, telfono, correo... Precisa de buenas comunicaciones para economizar tiempo de bsqueda y recepcin de respuestas. Se emiten criterios subjetivos, por lo que el proceso puede estar cargado de subjetividad, sometido a influencias externas. De aqu la necesidad de aplicar varias vueltas, buscar tcnicas variadas de anlisis para obtener un consenso y pruebas estadsticas para determinar su grado de confiabilidad y pertinencia.

1.7 Instrumentos a utilizar Correo electrnico Video conferencia Elaboracin y aplicacin de las encuestas Procesamiento y anlisis de la informacin 1.8 Tipos del mtodo

1.9 Aplicaciones del Mtodo Delphi Se aplica para gran cantidad de actividades empresariales; para realzar pronsticos, evaluar caractersticas de productos, sistemas, tecnologas; resolver e identificar problemas; establecer metas y prioridades; para aclarar posiciones, identificar diferencias, optar por determinados grupos de referencia, y dems. El mtodo puede ser aplicado:

 Como previsin del comportamiento de variables conocidas; es decir, para evaluar el comportamiento de una variable conocida y as se pueda inferir posibles formas de comportamiento. En la determinacin perspectiva de la composicin de un sistema: en el caso que los elementos del sistema a estudiar no sean conocidos, o nunca hayan sido aplicados al objeto de estudio y se orienta la muestra a la determinacin de la estructura posible del sistema o modelo a aplicar. 1.10 Conclusiones Se trata de un mtodo de generacin de ideas y resolucin de conflictos basado en el conocimiento de quienes toman las decisiones. No obstante, bajo mi punto de vista el Mtodo Delphi podra ser mejorado si en la toma de decisin se involucrase a todos los expertos en una sesin explicativa de las mejores ideas generadas, y buscando la retroalimentacin de ideas y el consenso en esta ltima etapa. En una empresa el mtodo Delphi se aplica cuando se quiere mejorar un producto, cuando se quiere mejorar el personal. a. Ejemplo: Con el fin de focalizar el trabajo a continuacin se describe un ejemplo ilustrativo. El mismo consiste en la necesidad que puede tener una organizacin privada o pblica a la hora de efectuar su plan estratgico, referido a planes de inversin, para los prximos aos (en el ejemplo perodo 2004-2005). Para ello, esta organizacin necesitar conocer cmo variarn la inflacin (medida a travs del ndice de precios mayoristas IPM y el ndice de precios minoristas IPC) y el tipo de cambio al que se cotizar el dlar. Para simplificar el ejemplo, se solicitar a los expertos que estimen el valor medio de dichas variables para los aos 2004 a 2006. Dado que las cuestiones a consultar a los expertos son acotadas y estn claramente definidas, el mtodo Delphi Borroso partir de un cuestionario cerrado donde se forzar a los consultados a pensar en trminos de un NBT. Para alcanzar este fin, se solicitar a cada experto que piense un escenario pesimista, un escenario base (o ms posible) y un escenario optimista. Como se puede apreciar estos tres escenarios se convertirn en los valores caractersticos del NBT que represente la opinin de cada experto para las variables consultadas. Un potencial formato para realizar estas consultas puede ser:

Con este formato y repitindolo para cada perodo consultado se efectuar la consulta al panel de expertos, a quienes a su vez se les puede solicitar que fundamenten la estimacin brindada. Incluso, para tener mayor detalle a la hora de planificar, se pueden efectuar consultas para unidades de tiempo menores como ser semestres, trimestres, hasta incluso mensual si se hiciera para el 2003. Primero se efectuar la entrega de las instrucciones y objetivos del estudio, as como la primera versin del cuestionario a los expertos elegidos en la etapa de planificacin de este proceso. Suponiendo que se le otorgar el mismo peso o importancia a cada una de las respuestas recibidas, la operacin matemtica que se realizar es el promedio de cada uno de los NBT resultantes de esta encuesta. Si los valores recibidos para el tipo de cambio en 2004 son:

Con estos valores se puede calcular el NBT medio para la variable tipo de cambio para el ao 2004: TC = (4.03; 4.43; 4.93). Es oportuno aclarar la particularidad que tiene este NBT: el valor mnimo representa la visin optimista de cada experto, por ello el lmite inferior del NBT medio que se calcule representar la mejor de las situaciones posibles para el pas respecto a la variable bajo anlisis. A su vez, el valor central representa el escenario con ms posibilidades de ocurrir segn el panel consultado. Por otra parte, la respuesta que enva cada uno de los expertos deber constar de un breve fundamento, en especial en lo referido a la interaccin y dependencia presente en el comportamiento de una de las variables respecto de las otras. Estos argumentos son los que enriquecen al mtodo Delphi, especficamente si estos son enviados a todo el panel para que puedan mejorar sus estimaciones gracias al conocimiento de otros argumentos o informaciones que no fueron tenidas en cuenta a la hora de brindar su opinin anterior. Ahora bien, si con el resultado obtenido hasta esta fase, la organizacin que efecta la consulta se da por satisfecha, no ser necesario replicar el cuestionario a los expertos. No obstante, se recomienda realizar al menos una segunda vuelta informando a cada experto la relacin o distancia entre su opinin y el NBT medio que resulta para el grupo. De este modo cada uno de los expertos podr revisar sus argumentos y modificar o no su anterior respuesta. Siguiendo los valores ilustrativos brindados en la tabla 2, se puede anexar a los argumentos brindados por cada experto la siguiente tabla comparativa para enriquecer el anlisis que realizarn los integrantes del panel consultado:

Parte del valor que agrega este anlisis es que se puede realizar una comparacin y anlisis exhaustivo de los argumentos esgrimidos por aquellos expertos que ms se alejan de la opinin comn. En el ejemplo, prestar especial atencin a la opinin del experto 2 y del experto. A su vez, es importante revisar las opiniones de los expertos 3 y 6 que son los que ms se aproximan al NBT del panel. Suponiendo que tras la segunda vuelta de cuestionarios al panel, los resultados que expresan los expertos son recopilados y satisfacen al decididor que gestiona el proceso de consulta, se pueden construir los NBT medios de la opinin del grupo para efectuar las proyecciones econmicas que surjan de la estrategia a adoptar por la organizacin. Siguiendo con el ejemplo ilustrativo, las respuestas brindadas por los expertos arrojan como resultado los siguientes NBT medios:

Como se puede apreciar, la organizacin que hipotticamente efectu el Delphi Borroso, podr extraer importantes conclusiones como ser el grado de transferencia que tienen las variaciones en los tipos de cambio respecto de la posible evolucin de los precios mayoristas y minoristas del mercado interno. Adicionalmente, a la hora de definir sus proyecciones de fondos, esta organizacin podr estimar el impacto que tendr la inflacin sobre las tasas de inters nominales que deber afrontar la empresa. Asimismo, si esta organizacin est efectuando anlisis de proyectos de inversin que impliquen la compra de tecnologa proveniente del exterior, podr saber cmo evolucionar el tipo de cambio para determinar el momento ptimo para efectuar la compra y las erogaciones resultantes.

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA LANDETA, Jon. El metodo Delphi. Ariel. 1999. Barcelona. http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/206/20612981004.pdf