SELECCIN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

SELECCIN DE PERSONAL La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin, en este proceso se determinan cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado. La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. A) Funcin de staff: El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de lnea: Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin. La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. Cul es la finalidad de la seleccin de personal? La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodn).

Jvenes apacibles y tranquilas, durante la edad media fue una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en: Observaciones

Datos subjetivos (con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato porque le cae bien.

Forma intuitiva Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva).

Importancia de la Seleccin de Personal La mayora de los gerentes consideran que la seleccin de personal es una de sus decisiones ms difciles e importantes, por eso que la contratacin de personal nunca ha sido fcil, ya que la seleccin de personal: l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin Menor tiempo de adaptacin a la organizacin Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa. Factores ambientales que afectan al proceso de seleccin

Otras funciones de RH: Es proceso de seleccin afecta y es afectado por casi todas las dems funciones de RH. Por ejemplo si el proceso de seleccin proporciona la empresa solo trabajadores poco calificados, la organizacin deber intensificar sus actividades de capacitacin.

Aspectos legales: Estos representan un papel importante en la Administracin de RH debido a la legislacin, los mandatos del ejecutivo federal y las decisiones de la corte. Una encuesta descubri que alrededor de una cuarta parte de las demandas por discriminacin se originaron en las acciones de reclutamiento y seleccin de los empleados.

Velocidad de la toma de decisiones: El tiempo disponible para la toma de decisiones de seleccin tambin produce un efecto importante en el proceso de seleccin. Por ejemplo; el gerente de produccin llega a la oficina del gerente de recursos humanos y dice mis nicos inspectores de calidad tuvieron un pleito y renunciaron los dos, no puedo operar hasta que estos puestos se ocupen. En esta situacin, la velocidad es decisiva y

algunas llamadas telefnicas, dos entrevistas breves y una oracin pueden construir todo el proceso de seleccin.

Jerarqua organizacional: Las organizaciones toman distintos enfoques para llenar puestos en diversos niveles. Por ejemplo; considera las diferencias en la contratacin de un director general y un capturita.

Proporcin de seleccin.- el nmero de personas contratadas para un empleo especifico comparado con el nmero total de personas en la reserva de solicitantes.

Tipo de organizacin.- el sector de la economa de la empresa tambin puede afectar al proceso de seleccin. Una empresa del sector privado est muy enfocado hacia las utilidades y entes caso los empelados potenciales que ayuden a lograr las metas de utilidades son los candidatos idneos.

El proceso de seleccin

GESTION DE COMPETENCIAS Las competencias son un conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeo de una determinada responsabilidad o aportacin profesional, aseguran su buen logro.

El porque situado en la interseccin entre los tres elementos de la competencia pretende reflejar que la persona, adems de tener la competencia, tiene que dar sentido al trabajo que esta desarrollando, tiene que conocer su finalidad, para que realmente su aportacin produzca los resultados ptimos. Segn Spencer y Spencer las competencias son una caracterstica subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin. Existen dos tipos de competencias:

Las competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana. Las competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

Conocimiento especifico: de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades. Habilidades/cualidades: capacidades especificas para garantizar el xito en el puesto.

Esquema global por competencias: Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de RR.HH. En el grafico siguiente se muestra la interrelacin de la gestin por competencias con toda el rea de recursos humanos.
Fuente: Direccin estratgica de recursos humanos Gestin por competencias. Edicin Crnica, Buenos Aires, 2000.

Como aplicar gestin por competencias en cada proceso de RR.HH: Primer paso: detectar las competencias clave: La visin y la misin de la empresa Los objetivos del negocio y el plan de accin La visin de la alta direccin La cultura de la empresa y su estilo

 Las competencias requeridas Segundo paso: detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan una relacin causal con un desempeo superior en el trabajo. Tercer paso: utilizar nuevas herramientas: Nuevo formato de entrevistas Manual de competencias Dinmica grupal Cuarto paso: hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccin. El principal objetivo que persiguen las empresas cuando adoptan el modelo de competencias es lograr que la empresa sea competitiva; el modelo no debe interpretarse solamente como un programa de desarrollo de recursos humanos. Caractersticas para una implementacin exitosa: Que el sistema sea aplicable y no terico. Que sea comprensible para todos los integrantes de la organizacin. Que sea til para la empresa. De fcil manejo. Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que integran la compaa. Las ventajas del modelo La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

SELECCIN POR COMPETENCIAS La seleccin de personal por competencias es un proceso que est concebido como una de las actividades claves de la GRH, cuyo objetivo es el de encontrar al candidato que mejor se adecue a las caractersticas de un puesto de trabajo en una empresa u organizacin especfica; o dicho de otra manera "buscar candidatos no para un puesto o cargo ocupacional X, sino para el puesto o cargo X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no solo para las competencias del puesto sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional. La formacin de personas, con tal orientacin, desarrolla (educa) a las personas". Por lo que las personas posee destrezas que tienen una relacin directa con caractersticas de la personalidad las cuales son llamadas competencias. De modo que para ocupar un puesto determinado es necesario contar con los conocimietos, las destrezas y las competencias requeridas

Segn Martha Alles, en un proceso de seleccin se deben tener en cuenta los conocimientos requeridos por la posicin que ocupar la persona en una primera instancia. Del mismo modo se procede con las competencias: la persona a ingresar deber poseer las competencias definidas para el puesto a ocupar en lo inmediato. Por lo que la seleccin de personal, no est regida por leyes o normas legales. Las buenas costumbres y las buenas prcticas sugieren utilizar medios profesionales para realizarla. Ser conveniente seleccionar a la mejor persona para cada puesto. No se trata de seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la organizacin pueda incorporar (o ms bien pagar), sino a la mejor persona en relacin con el puesto a ocupar.

BIBLIOGRAFIA

http://web.ebscohost.com (propuesta informtica para seleccionar personal por competencias utilizando tcnicas de inteligencia artificial) http://genesis.uag.mx/edmedia/material/rh/selpersonal.pdf http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf Elija al mejor. como entrevistar por competencias, Martha Alles. Seleccin por competencias , Martha Alles. Gestin por competencias, el diccionario, Martha Alles. Gestin por competencias, el reto compartido del crecimiento personal y de la organizacin, Luis Sagi-Vela Grande