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une partie des entreprises publiques ou de grandes entreprises prives adoptent des
mthodes de gestion inspires par les modles de management des groupes dont elles
dpendent ;
une autre partie constitue principalement de P.M.E. adopte le modle " familial dont
l'organisation tourne autour du dirigeant; les autres membres de l'entreprise, assez loin
du patron, sont privs d'information ou leur esprit d'initiative est peu sollicit mme s'ils
disposent d'une certaine information.
Avec le dveloppement des activits, ce type d'organisation parat vulnrable et il parat
ncessaire, quand ces organisations dpassent l'effectif de l'ordre de 40 salaris, de
structurer davantage les fonctions et de les coordonner.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
6 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Pour notre terrain d'intervention, nous nous sommes intress aux entreprises
employant entre 40 et 200 salaris car nous jugeons qu'en dessous de ce seuil le faible
degr de complexit ne justifie pas qu'on accorde une importance particulire la
coordination des diffrentes activits et au-del, on a gnralement des entreprises bien
toffes au niveau de leur structure.
Nous avons utilis I'Approche Socio-Economique pour faire le diagnostic des
dysfonctionnements qu'on rencontre dans les entreprises et pour les faire s'interroger sur
les changements susceptibles de leur permettre d'amliorer, toutes choses gales par
ailleurs, leurs rsultats conomiques et le taux de satisfaction moyen de l'ensemble des
membres de l'organisation. Nous avons prfr cette mthode aux autres car nous
croyons que sa mise en oeuvre dans les P.M.E. d'Afrique en gnral et dans celles du
Burundi en particulier permettrait aux dirigeants de P.M.E. de se rendre compte que les
rsultats enregistrs sont le fruit d'une coopration active de l'ensemble des acteurs de
l'entreprise. En outre nous pensons que cette dynamique pourrait constituer un lment
dclencheur pour que le dirigeant de P.M.E. puisse penser la ncessit de motiver
davantage le personnel de l'entreprise pour favoriser une plus grande implication de sa
part.
Nous avons choisi de nous intresser aux apports d'un fonctionnement en quipe au
niveau des directions des P.M.E. d'Afrique Centrale car la plupart des dirigeants de ces
entreprises n'apprhendent pas leur juste mesure :
Dans le deuxime chapitre, nous prciserons la dlimitation que nous avons donn la
PME avant de dcrire l'environnement global dans lequel voluent les PME - terrain de
notre recherche. l montre les contraintes auxquelles elles doivent faire face ainsi que
certains des atouts qui pourraient favoriser l'essor de la PME dans son ensemble.
Le quatrime chapitre essaie de montrer les principaux axes qui pourraient conforter le
processus de dlgation concerte au niveau de la direction. Dans ce chapitre, nous
tudions les leviers sur lesquels on pourrait agir, les outils de management dont
l'appropriation par les dirigeants de PME et leurs proches collaborateurs pourrait
permettre un dveloppement continu de leur entreprise.
Le dernier chapitre montre les actions concrtes qui ont t mises en oeuvre dans le
cadre des projets d'amlioration mis en place dans les PME - terrain de recherche. A ce
niveau, nous dmontrons que l'appropriation de certains outils de management
socio-conomique par les membres de la direction dans les PME burundaises peut tre
considre comme une action de formation intgre la gestion de leur entreprise pour
INTRODUCTION GENERALE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 17
2
G. Causse, M. Fiol et P. Jolivet, " La formation-action. Un exemple de mise en oeuvre . Enseignement et Gestion , Nouvelle
srie; Hiver 1985, pp 21-30
ces acteurs et par l permettre une amlioration des performances conomiques et
sociales enregistres. En nous rfrant aux rsultats observs dans le cadre des
projets d'amlioration mis en oeuvre dans nos PME-terrain de recherche, nous
proposons quelques mesures qui pourraient inspirer les acteurs intresss au
dveloppement des PME en Afrique Centrale et celles du Burundi en particulier pour
promouvoir leur dveloppement.
En guise de conclusion, nous essayons de prciser le degr de validation de nos
hypothses de recherche, de dgager les apports ainsi que les limites de notre recherche.
En outre, nous inspirant de l'esprit qui a guid les actions de " formation-action
2
que le
Bureau nternational du Travail (BT) a inities dans certains pays d'Afrique francophone
et dont P. Hidalgo tait le principal coordinateur , nous mettons en vidence quelques
pistes qui pourraient apporter un clairage plus profond sur les actions susceptibles
d'accrotre l'efficacit de la direction dans les PME d'Afrique Centrale.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
18 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Premire partie : Positionnement et objet
de notre recherche
CHAPITRE I - CADRE THEORIQUE ET
EPISTEMOLOGIQUE DE NOTRE RECHERCHE
Le prsent chapitre nous permettra de montrer et de prciser les bases thoriques ainsi
que les dmarches mthodologiques et pistmologiques de notre recherche. Nous
essaierons de dgager les concepts cls du management socio-conomique sur lesquels
les dirigeants de P.M.E. pourraient se baser pour amliorer le fonctionnement de l'activit
de l'entreprise. Si les dirigeants de P.M.E. africaines ont tendance limiter leur vision de
la gestion aux seuls aspects financiers, le management socio-conomique leur permettrait
d'envisager l'accroissement des performances comme une conjonction d'actions
effectues dans tous les domaines de l'entreprise.
En deuxime section, nous passerons en revue les fondements thoriques qui
montrent l'impossibilit du dirigeant de penser et de piloter seul l'activit de l'entreprise
ainsi que de la ncessit d'impliquer le maximum de ses collaborateurs dans la conduite
de l'activit de l'entreprise. Ainsi partir des lments philosophiques sur lesquels se
fondent la gouvernance d'entreprise, nous aurons montrer ce que la confiance et le
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 19
3
H. Savall et V. Zardet, " Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable. Prix
Harvard. L'Expansion de Management stratgique, p 17, 3 Edition, Economica, 1995, 405 pages. Prface M.A Lancelle. Avant
propos J.M Doublet, 2
re
Edition 1989, 351 pages
4
H. Savall et V. Zardet, " Le nouveau contrle de gestion. Mthode des cots- performances cachs , p 13, Editions Malesherbes,
Editions Eyrolles, 1992, 399 pages
travail en quipe peuvent apporter pour une comptitivit soutenue de l'entreprise. Nous
avons accord une importance la confiance car certains dirigeants de P.M.E.
burundaises ont tendance ne pas spontanment faire confiance en les capacits
managriales de leurs proches collaborateurs. A l 'oppos, envers certains autres
collaborateurs, la confiance est totale. Nous essaierons de montrer que le travail en
quipe permet alors de limiter les consquences nfastes qui peuvent rsulter d'un
manque de suivi et de contrle des zones de responsabilits confies ces
collaborateurs.
Ces lments nous permettront par la suite sur la base de nos interventions
socio-conomiques conduites dans les P.M.E. burundaises, de montrer que l'implication
des proches collaborateurs du dirigeant par la dlgation concerte permettrait d'initier
des pratiques de travail en quipe au niveau des directions des P.M.E. burundaises.
Nous avons choisi d'utiliser la mthode de management socio-conomique car elle
pourrait permettre aux dirigeants de P.M.E. burundaises qui sont en prise avec les mfaits
de la crise socio-conmique de se rendre compte que des progrs sont susceptibles
d'tre effectus grce des actions inities l'intrieur de l'entreprise par les acteurs de
l'entreprise eux-mmes.
I.1 Fondements de I'approche socio-conomique des entreprises et
des organisations
I.1.1 L'approche socio-conomique
A l'poque o l'homme devenu citoyen et consommateur relativement reconnu " veut tre
aussi pris en considration au sein de son organisation
3
, il devient essentiel pour les
dirigeants d'entreprise de savoir comment " lier ou rconcilier l'homme et l'entreprise dans
une relation " gagnant / gagnant durable
4
afin d'entretenir une nergie toujours
renouvele en vue de la ralisation des objectifs de l'entreprise. Pour rpondre cette
ncessit l 'Approche Socio-Economique enrichit les mthodes de gestion qui fondent
l'accroissement des performances de l'entreprise sur la seule combinaison des facteurs :
produits, marchs, technologies considrant le potentieI humain comme un facteur
porteur d'avantages concurrentieIs vidents donc comme Ievier primordiaI
d'amIioration des performances conomiques.
Cette approche thorique sur laquelle nous axons notre recherche pourrait ouvrir de
relles perspectives aux dirigeants de P.M.E. en gnral et ceux d'Afrique Centrale en
particulier pour accrotre l'efficacit de leur entreprise en impliquant davantage leurs
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
20 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
5
H. Savall et V. Zardet, " Matriser les performances et les cots cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable , op
cit, p 152
6
idem, pp 152 - 157
proches collaborateurs. Elle est fonde sur une hypothse thorique fondamentale qui
considre que dans toute organisation productive l'interaction permanente d'un ensemble
de structures et de comportements humains provoque des dysfonctionnements dont la
rgulation engendre des cots qui grvent la performance de l'entreprise.
De ces interactions entre les structures de travail et les comportements des diffrents
acteurs dcoulent le fonctionnement visible de toute entreprise ou organisation qu'on peut
classer sous deux aspects:
L'efficacit sera mesure par le degr de ralisation des buts et des objectifs fixs par
les acteurs de l'entreprise ou de l'organisation;
l'absentisme,
la rotation du personnel,
surtemps : c'est le cot du temps supplmentaire pass par les acteurs dans des
rgulations de dysfonctionnements.
risques: ce sont les effets dommageables qui peuvent rsulter de la survenance de ces
dysfonctionnements. On pourrait donner comme exemple le risque de perte d'un client
suite une livraison d'une marchandise ne rpondant pas la qualit exige.
Notons cependant que certains de ces cots sont incorpors dans les diffrentes lignes
des systmes d'information existants comme par exemple les frais pays pour cause de
retard de livraison et que d'autres ne sont pas compris dans les cots visibles. Les cots
cachs constituent alors un manque gagner sur les chiffres d'affaires et une rduction
de la performance financire attendue en regard des prvisions des ventes. La mise en
lumire du calcul de certains de ces cots permet de crer une stimulation chez les
acteurs de l'entreprise pour entreprendre des actions d'amlioration.
1.1.5 Origine des faibIes performances de I'entreprise tabIie par I'approche
socio-conomique.
L'observation courante de PME burundaises montre que ces entreprises n'ont pas de
systmes d'informations assez formaliss capables de soutenir le pilotage de leur activit.
Du fait des pratiques en oeuvre auxquelles il faut frquemment ajouter leur situation
quasi-monopolistique qui leur garantit parfois un niveau de rsultats assez lev, aucune
action n'est mene pour s'interroger sur les possibilits d'amlioration du fonctionnement
de ces entreprises.
L'analyse socio-conomique, du fait qu'elle met en vidence les trois causes - racines
des dysfonctionnements de l'entreprise: I'inexistence frquente d'un SIOFHIS (Systme
d'nformations Oprationnelles et Fonctionnelles Humainement ntgres et Stimulantes),
le dfaut de synchronisation des dcisions et des actions ainsi que Ia faibIesse des
pratiques de toiIettage des organisations, pourrait ainsi permettre aux dirigeants de
P.M.E. de conduire leurs entreprises en profitant au mieux des capacits de leurs proches
collaborateurs.
1.1.5.1 Le concept de SIOFHIS
Le concept de " SIOFHISOGENESE dvelopp par V. Zardet
12
est un processus de
production d'effets stimulants par l'information pour conduire le changement. Ce
processus stimulant dnomm SOFHS provient d'informations slectionnes, de
messages dmultiplis qui poussent des actes dcisifs compatibles et cohrents avec la
conduite de l'entreprise. L'effet SIOFHIS dsigne la capacit d'une organisation produire
ces actes dcisifs en fonction des objectifs de survie - dveloppement de l'organisation
partir des messages mis et circulants.
Le lien entre le systme d'information et l'efficacit de l'entreprise est reprsent par
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 27
le pilotage stratgique. Ce dernier recouvre l'implication des acteurs par la prise de
dcision et la ralisation d'actes dcisifs pour atteindre des objectifs partir d'informations
fournies par le systme. Un systme d'informations sera considr comme performant
la condition d'acheminer vers les acteurs les informations dont ils ont besoin dans le cadre
de leurs attributions formelles et ds lors que ces informations sont bien comprises ,
assimiles et stimulent leurs dcisions ou actes conformment aux orientations
stratgiques de l'organisation. Le SOFHS d'une entreprise dsigne donc la capacit du
systme d'informations de l'entreprise stimuler les comportements efficaces chez ses
membres afin d'atteindre les objectifs collectifs. l dsigne un systme d'informations
conu et fonctionnant de telle sorte que les informations seront comprises, mmorises
par les acteurs ( humainement intgres) puis transformes en dcisions et en actions de
mise en oeuvre de ces dcisions (stimulantes). l s'agit la fois de mieux mesurer et de
mieux piloter la performance conomique globale de l'entreprise.
En se structurant, ces informations provoquent des stimuli qui font voluer les
comportements au sein de l'entreprise. Pour qualifier un systme d'informations, il faut
voir prcisment l'utilisation qui est faite des informations, les dcisions effectivement
prises sur la base des indicateurs du systme. En observant les pratiques de diffrentes
entreprises, on remarque que le SOFHS n'est pas toujours suffisant au niveau des
entreprises.
Ainsi on aura souvent des systmes d'informations qui s'arrtent au stade SIOF dans
leur dveloppement et qui se caractrisent par une accumulation d'informations produites,
diffuses, reues sans tre assimiles par les acteurs. Dans d'autres cas, ils s'arrtent au
SIOFHI et se caractrisent par un ensemble d'informations ne dbouchant pas sur la
ralisation d'actes. Le cot de fonctionnement d'un SOFH est suprieur au cot de
fonctionnement d'un SOF; plus coteux certes, mais reprsente un point de passage
oblig pour arriver au SOFHS. Un SOFH est plus proche de l'efficacit conomique,
mme s'il demande des investissements conomiques plus importants. La dperdition
s'explique par le dfaut d'nergie de passage l'acte des acteurs.
Le dveloppement du systme d'informations pourrait s'arrter au stade SOFH
cause des problmes de modes de coopration utiliss dans l'entreprise pour le pilotage,
la mauvaise allocation du temps pour la prise de dcision ou la clart ou le consensus sur
les objectifs stratgiques et sur les actions de mise en oeuvre stratgique.
l pourrait aussi s'arrter au stade SOF dans le cas d'entreprises qui ont un systme
d'informations hypertrophi si c'est le seul ct instrumental ou techniciste qui est mis en
avant. Dans d'autres cas, cela peut tre d une focalisation de la gestion sur le trs
court terme pour notamment les entreprises ayant un systme d'informations atrophi
avec crainte de ne pas pouvoir agir sur l'environnement.
L'accroissement de l'effet SOFHS rsulte d'une dialectique organise de
dstabilisation et stabilisation des acteurs de l'entreprise. Un acteur ou un groupe
d'acteurs peut jouer un rle particulier dans la rgulation de cette dialectique. Cet acteur
peut tre un chercheur ou un intervenant externe l'entreprise, ou sous certaines
conditions, un acteur interne l'entreprise qui va favoriser l'introduction du changement
dans l'entreprise. Organiser la " stabilisation - dstabilisation des acteurs consiste
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
28 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
13
H. Savall et V. Zardet, " ngnierie stratgique du roseau. Souple et enracine , op cit, p150
14
A.C Bernadet, " Contribution des pratiques de toilettage l'amlioration de la qualit du fonctionnement des organisations ,
Thse de Doctorat , Octobre 1997, p 10, Universit Lumire Lyon 2, 633 pages.
15
V. Zardet; Contribution des systmes d'informations stimulants l'efficacit de l'entreprise. Cas d'exprimentation , op cit,
p116
introduire des perturbations chez les acteurs de l'entreprise, en mettant en cause
certaines de leurs pratiques de gestion et certaines des structures mentales qui les
fondent.
1.1.5.2 Le toiIettage
Le toilettage identifie les rflexes de l'entreprise pour rviser, adapter rgulirement et
frquemment ses structures, son fonctionnement, ses pratiques, ses procdures, et
prserve de la pollution dysfonctionnelle que le temps ( qui dgrade tout le systme)
accumule priodiquement
13
. On peut dire que le toiIettage est l'expression de la
maintenance ou la remise en tat des objets matriels ou immatriels d'une organisation,
tels que les structures, procdures et comportements, de tous les lments qui subissent
des dgradations au fil du temps. De faon plus large, " le toilettage est un concept large
recouvrant les notions de changement d'ampleur modr, de " philosophie adopter
dans la gestion des processus d'volution des organisations, de leviers d'action contre la
dgradation , le vieillissement, de lutte contre le dsordre interne
14
. Les rflexes de
toilettage dicteront l'attitude que les dirigeants adoptent par rapport aux besoins de la
rgulation des dysfonctionnements que connat l'entreprise.
Trois attitudes
15
peuvent tre observes au niveau de la rgulation des
dysfonctionnements :
Ia rguIation d'quiIibration: non seulement l'acteur fait un acte pour obtenir un effet
positif court terme, mais en outre, il en ralise d'autres pour prvenir les futurs
dysfonctionnements. Par cet acte, il libre du potentiel et accrot la capacit de
l'entreprise atteindre ses objectifs. Le dysfonctionnement a ainsi permis un effet
d'apprentissage et la rgulation produit des effets positifs moyen et long termes.
Ce sont les actes de rgulation par absorption ou par quilibration qui montrent que les
pratiques de toilettage dans l'entreprise sont d'un niveau suffisant. Ainsi, les pratiques de
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 29
16
H. Savall et V. Zardet " ngnierie stratgique du roseau, op cit, p150
17
K. Lewin cit par P. Cossette et Michel Audet , " Cartes cognitives et organisations , p 3, Les Presses de l'Universit Laval et
Editions ESKA, 1994, 229 pages.
rvision priodique par le toilettage contribuent conjointement la survie et au
dveloppement des organisations, en assurant la production de performances
conomiques et sociales court terme et moyen termes.
1.1.5.3. La synchronisation
La synchronisation
16
identifie le degr effectif de coordination des units et des
acteurs qui composent l'entreprise en " temps reI " c'est - - dire dans des dlais aussi
courts que possible permettant une vitesse de raction suffisante de l'entreprise vis--vis
de son environnement pertinent (externe et interne). l peut tre vu comme l'ensemble des
dispositifs de coordination en temps rel qui permettent d'viter les dcalages
perturbateurs de l'activit entre les diffrents acteurs (individuels et collectifs) d'une
organisation.
C'est donc la coordination en temps rel ou avec de trs faibles dcalages, qui vise
assurer la compatibilit entre les activits et les dcisions des diffrentes units de
l'entreprise ( divisions , dpartements, units, quipe, individus) en vue de raliser les
objectifs et les finalits de l'entreprise.
H. Savall et V. Zardet parlent alors de dcentralisation synchronise en insistant sur
la ncessit de dplacer l'initiative de l'acte dcisif vers le niveau de responsabilit o sa
mise en oeuvre sera dclenche, tout en instaurant des rgles du jeu de communication -
coordination - concertation visant assurer sa compatibilit avec l'action d'autres zones
de responsabilits et avec la stratgie de l'organisation.
1.2 EIments thoriques miIitant en faveur de Ia ncessit de
I'impIication des coIIaborateurs du dirigeant de P.M.E.
1.2.1 Considrations gnraIes
Lorsqu'on tudie une organisation, on doit garder l'esprit qu'elle forme un tout particulier
faonn par des individus, un vritable champ de forces pour emprunter l'expression de
K. Lewin ( 1936)
17
. Sa nature et son fonctionnement sont donc fortement tributaires de
ses acteurs et du contexte spatio-temporel dans lequel elle volue. Une telle
considration nous amne dire que la ralit organisationnelle ne peut jamais tre
objective parce qu'elle est l'oeuvre de sujets qui sont souvent guids par leurs propres
structures cognitives. La comprhension des organisations ncessite donc de considrer
ces dernires comme des ralits que l'on ne sauraient comprendre qu'en tenant compte
du systme rfrentiel des individus qui les constituent. l s'avre donc intressant de
chercher capter les reprsentations qu'ont diffrents intervenants de la ralit dans
laquelle ils voluent, des reprsentations qu'ils auront faonnes au fil des vnements
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
30 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
18
A. Giddens, " La constitution de la socit. Elments de la thorie de la structuration , 1987, Presses Universitaires de France,
474 pages
19
P. Cossette, " La carte cognitive idiosyncrasique. Etude exploratoire des schmes personnels de propritaires - dirigeants de
P.M.E. in " Cartes cognitives et organisations , op cit, p 113
pour comprendre comment ils voluent.
l est dornavant ncessaire de tenir compte de ces diffrentes reprsentations
qu'ont les acteurs afin d'en dgager la vision commune qu'ils ont de leur organisation.
Cela est incontournable dans la mesure o chacun des acteurs dveloppe des
" schmes
18
d'interprtation qui sont " des structures cognitives servant de guide au
dcoupage de la ralit, l'interprtation des vnements et l'action des individus
19
.
A ces considrations d'ordre gnral qui montrent l'importance de prendre en compte
les acteurs de l'entreprise lorsqu'on essaie d'en comprendre son organisation et son
fonctionnement, il convient de signaler l'incapacit des facults humaines apprhender
leur juste titre la complexit des situations induites par le fonctionnement d'une
entreprise ou d'une organisation et de pouvoir y apporter les solutions les meilleures. Si la
" rationaIit voque un certain degr de perfection dans la qualit d'une dcision, elle
fait galement allusion au fait qu'un collaborateur puisse tre capable de choisir la
solution un problme qui soit la mieux adapte. l est ds lors important d'associer ses
proches collaborateurs d'autant plus que la qualit des dcisions est souvent rduite par
le manque d'informations ou de temps suffisant de rflexion ainsi que par l'troitesse des
capacits individuelles de traitement des informations.
En se rapprochant de la problmatique de direction d'entreprise et en considrant
que gouverner, c'est d'abord apporter une solution au problme de la raret des
ressources, d'attention et de rflexion au regard du nombre, de la diversit, de la
complexit des problmes rsoudre, nous considrons que le dirigeant devrait procder
une dlgation suffisante du pouvoir de dcision, mettre en place des structures qui
facilitent l'interdpendance des canaux de communication efficients et diversifis ainsi que
l'appui d'un systme d'informations performant.
En outre, comme une bonne partie de son travail est d'ordre qualitatif et qu'en mme
temps elle suppose le jugement des hommes, la gestion des rapports de forces existant
au sein de l'organisation tout en se livrant une recherche constante des opportunits, ce
dirigeant est appel faire preuve de suffisamment d'intuition pour porter une attention
suffisante toutes les sphres de l'activit de l'entreprise. Cependant, l'observation
courante montre que peu de dirigeants sont capables d'tre efficaces sur tous ces
registres et ils sont souvent contraints de dcider en temps limit car ils sont incapables
de suivre tout ce qui se passe au niveau de chaque maillon de la chane des implications.
On notera galement que les reprsentations qu'ils ont du systme d'action sont
galement insuffisantes du fait de la rinterprtation laquelle se livrent leurs
collaborateurs qui sont souvent obligs d'agir en fonction de leur voisinage immdiat.
Devant un tel inconfort, le dirigeant, du fait qu'il n'a ni le temps ni la possibilit de se
faire une reprsentation suffisamment prcise et complte de l'organisation qu'il dirige et
des projets qui lui sont proposs, se laisse plutt aller " I'opportunisme dans I'action
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 31
20
H. Simon , " Sciences des systmes , Sciences de l'artificiel , Presses Universitaires de France, 1991, 229 pages.
21
A. Eraly, " La structuration de l'entreprise. La rationalit en action. , p 181, Editions de l'Universit de Bruxelles, 1988, 246
pages.
plutt qu' la recherche de la " rationaIit dans ses dcisions, abandonnant ainsi ses
collaborateurs sans les y avoir prpar la gestion de pans entiers de responsabilits, ce
qui peut conduire un manque d'efficacit de l'organisation.
Face une telle situation, on peut se demander s'il n'est pas dans l'intrt de
l'entreprise en gnral et du dirigeant en particulier d'adopter une attitude pro-active pour
viter que les changements dans son organisation ne soient chaque fois le rsultat de "
faits coercitifs au sens de H. Simon
20
. A. Eraly note, pour sa part, que ces faits coercitifs
qui surgissent dans l'organisation et qui poussent les dcideurs la rorganiser trouvent
leur source dans l'interdpendance qui rsulte de la diffrenciation des activits et dans
l'incertitude qui impose de coordonner ces activits. Le dirigeant tant amen une
rgulation constante des dysfonctionnements, ne doit-il pas s'obliger dtecter l'origine
de l'insatisfaction qui commande l'ajustement ou la rorganisation de l'entreprise. A. Eraly
essayant de donner une vision dtaille de ce phnomne constate que l'origine se
trouverait dans la ncessit de rsoudre des problmes de division du travail, de mise en
oeuvre de la coordination des diffrentes activits de contrle, de communication, de
traitement de l'information et de l'exercice du pouvoir; et enfin l'incertitude qui, lorsqu'elle
est forte entrane des ajustements intenses et nombreux.
De manire gnrale, les faits coercitifs susceptibles de crer un besoin de
rorganisation sont multiples; ils diffrent notamment selon " leur gravit, leur urgence et
la dimension du sous-systme concern
21
. Dans certains cas, c'est la performance de
toute l'entreprise qui tend se dgrader et stimule la rorganisation: faible croissance,
rentabilit dclinante, saturation de certains marchs, absentisme, incapacit d'innover...
D'autres signes de dficiences structurelles sont la surcharge permanente des
responsables hirarchiques, les retards dans les dcisions, l'apparition de certains
goulets d'tranglements ou la difficult de mettre sur pied des projets - pluri fonctions.
S'il est rgulirement rapport que le dirigeant de P.M.E. en gnral et celui de
P.M.E. africaine en particulier rgne en monarque absolu, peut-on esprer qu'il puisse
assumer toutes les exigences d'un fonctionnement efficace de l'entreprise ou faut-il
l'encourager intgrer davantage l'activit de ses proches collaborateurs et par l de
l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Pour rendre compte de cette ncessit, nous
allons d'une part passer en revue les thories qui sous-tendent la structuration de
l'entreprise comme moyens de mise en place de structures efficaces et d'autre part
tudier la ncessit de prendre en compte l'ensemble des partenaires de l'entreprise pour
enfin montrer comment un meilleur travail en quipe pourrait favoriser l'implication de tous
les acteurs de l'entreprise tout en contribuant davantage la ralisation d'objectifs
collectifs.
1.2.2 Diffrentes approches de Ia structuration des organisations
l nous parat important lorsqu'on essaie d'explorer comment rendre efficaces les relations
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
32 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
22
Voir notamment, H. Savall et V. Zardet, Management socio-conomique: ou comment rgnrer confiance et performances in
Confiance, Entreprise et socit Editions ESKA, 1995, p 165
23
M. Crozier, " Le phnomne bureaucratique , Editions du Seuil, 1963, 382 pages
24
M. Berry, " Une technologie invisible? L'impact des instruments de gestion sur l'volution des systmes humains , Publications
du centre de recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique, Paris, Juin, 1983.
25
P.R. Lawrence et J.R. Lorsch, " Adapter les structures d'entreprise: intgration ou diffrenciation , p15, Les Editions
d'organisation, 1994, 237 pages.
26
idem, p18
tant verticales qu'horizontales caractrisant l'activit de l'entreprise par la dIgation
concerte
22
de passer en revue la manire dont les organisations se structurent. Cela
nous permettra par la suite d'tudier la ncessit d'impliquer l'ensemble des acteurs pour
enfin examiner comment cette dmarche de dlgation concerte peut favoriser
l'mergence d'un esprit de travail en quipe.
A ce propos, divers courants ont marqu la thorie de structuration des entreprises.
On peut citer le courant rationaIiste qui considre que les structures sont le fruit des
stratgies conscientes des dirigeants, l'organisation tant considre comme un lieu
d'exercice de rationalit technico-conomique et de choix stratgique conscient et rflchi
( A. Chandler, . Ansoff). Le courant psychanaIytique, quant lui, met en avant les
caractristiques psychologiques des dirigeants comme fondement des structures de
l'organisation ( D. Miller, M. Kets de Vries et J.M. Toulouse). On peut cependant reprocher
ces deux courants d'avoir tendance ne privilgier qu'une seule catgorie de membres
de l'organisation en l'occurrence les dirigeants, comme ayant seul le pouvoir d'influencer
les stratgies et les structures alors qu' la lumire des thses dveloppes par M.
Crozier
23
, on voit que des groupes d'employs sont capables de dvelopper des marges
d'autonomies non ngligeables et d'influencer la marche globale de l'organisation. En
outre, on peut noter l'intrt d'une reprsentation des organisations, non plus comme des
espaces monolithiques, mais comme des lieux de rencontre de rationalits locales
multiples et pas ncessairement homognes
24
, ce qui permet de prendre en compte le fait
qu'un systme social est une totalit diffrente des individus qui la composent.
D'autres courants ont introduit l'importance des caractristiques de l'environnement
dans la structuration des organisations. On peut pour illustrer un de ces courants se
rfrer aux travaux de Lawrence et Lorsch qui formulent l'interrogation de savoir quelle
" sorte d'organisation on doit choisir en fonction des variables conomiques et des
conditions du march
25
. Ces deux auteurs basent leur question sur le fait qu'ils
considrent une organisation comme un systme ouvert dont tous les membres ont des
comportements qui sont en interrelation les uns avec les autres
26
.
Dans la mme ligne, le courant coIogique considre que la vie des organisations
est fortement influence par l'environnement et pensent que l'environnement slectionne
la meilleure forme organisationnelle sans que les efforts conscients d'adaptation d'une
organisation particulire puissent y changer quelque chose. Pour eux, il ne faut pas
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 33
27
Alain Eraly, " La structuration de l'entreprise. La rationalit en action. , op cit, p 10
28
Ramson et al. cit par H. Bouchiki, " Structuration des organisations et comptitivit: un point de vue constructiviste in M.
ngham, "Management stratgique et comptitivit , De Boeck - Wesmal, 1995, p 31, 559 pages
29
H. Bouchiki, , " Structuration des organisations et comptitivit: un point de vue constructiviste , op cit , p 51
30
idem, p381
compter sur les rformes de structures des organisations mais plutt fonder la conception
et l'volution de celles-ci sur le principe de sIection. Du fait de la comptition existant
entre les entreprises, la varit des formes organisationnelles est donc soumise au
mcanisme de slection tout comme l'est la varit des espces en biologie.
Ces thories permettent encore une fois d'carter la rfrence la seule volont du
dirigeant dans la structuration des organisations et introduisent un certain relativisme en
matire de structure organisationnelle et montrent qu'il n'existe pas une structure
d'organisation qui soit considre comme la meilleure dans tous les cas comme le
sous-entend le prcdent courant.
Cependant, on peut reprocher au courant cologique de ne pas prendre
suffisamment en compte les aspects humains. Ce courant n'accorde aucune importance
au dirigeant et a tendance rduire son action sur les structures comme tant
uniquement commande par la prgnance de l'environnement. Nous considrons que
cette approche est aussi rductrice des lments qui interviennent dans la structuration
d'une organisation car dj en considrant seulement l'environnement, on oublie que la
perception qu'on a de ce dernier passe par le prisme cognitif et stratgique des diffrents
acteurs y compris des dirigeants, ce qui conditionne les projections organisationnelles qui
en dcouleraient. On doit donc garder l'esprit que les acteurs n'appartiennent pas
l'organisation au sens o des lments appartiennent un ensemble, " ils constituent et
reconstituent l'organisation travers leurs actions et interactions
27
. C'est ce qui fait dire
, Ramson, Hinings et Greenwood
28
que la production et la reproduction des structures
organisationnelles est une rsultante de l'interaction des systmes de signification des
membres de l'organisation, des relations de pouvoir et des contraintes contextuelles.
C'est dans cette logique que H. Bouchiki
29
considre que les structures peuvent tre
considres comme une rsultante de la confrontation des schmes d'interprtation des
diffrents acteurs de l'entreprise qui peut dboucher sur un consensus ou des conflits
dont la rsolution dpendra des rapports de force entre les participants. Ce processus
devra cependant lui aussi s'accommoder des lments de contexte et de l'environnement
pouvant avoir une influence sur les structures.
Dans son approche constructiviste H. Bouchiki
30
considre que les traits structurels
forment un contexte que l'acteur ne peut pas ignorer mais il peut choisir d'agir contre ce
contexte toutes les fois qu'il pourra supporter le cot de l'opposition. Cette approche
constructiviste met dans les traits structurels tous les lments du contexte d'action et
d'interaction entre les acteurs et implique des fonctions floues et imprcises car beaucoup
de ces traits ne sont pas spcifiques l'organisation mais peuvent caractriser un espace
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
34 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
31
idem, p391
social plus large: la stratification sociale, les schmas culturels, l'infrastructure
technologique notamment. Ces traits sont le produit de l'action et de l'interaction des
acteurs. l note que six logiques d'actions dont les forces sont contradictoires guident la
structuration des organisations. Ces logiques sont: la coopration / comptition;
l'ouverture / clture; la diffrenciation / intgration; le contrle / autonomie; l'innovation/
statu quo. Ces considrations montrent que les dirigeants ne peuvent eux seuls et selon
leur prfrence structurer l'entreprise ce qui fait qu'ils doivent prendre en considration
l'impact des apports des autres acteurs. ls devraient prendre en compte les
reprsentations que les autres acteurs se font de l'organisation et de la manire dont ils
conoivent son volution. A ce sujet, H. Bouchiki
31
continue en notant que les
organisations comptitives sont celles dont la structuration se nourrit de l'action de leurs
membres et non celles o les dirigeants ont toujours eu le souci de brider, sinon de brimer
cette action car, une telle approche opre la longue contre l'volution de l'entreprise.
Pour notre part, nous considrerons la ncessit de structuration sous un angle
pragmatique et incrmental o les dirigeants de P.M.E., du fait de la prise de conscience
permise par le diagnostic, se convaincraient d'une part de la ncessit d'impliquer
l'ensemble des acteurs de leur entreprise et que d'autre part l'mergence de nouvelles
mthodes de management susceptibles d'accrotre l'exprience de leurs collaborateurs
feraient voluer les structures de leur entreprise en intgrant correctement les contraintes
de l'environnement tant interne qu'externe. Cependant, il faut noter qu'une telle vision est
loin de la ralit des P.M.E. africaines surtout quand on sait que la plupart des membres
de l'encadrement ne se sentent pas suffisamment intgrs dans la gestion de leur
entreprise. Nous pensons qu'il s'avre important, travers un aperu de la thorie de la
gouvernance d'entreprise, de montrer tout ce que le dirigeant gagnerait impliquer le
maximum d'acteurs de son organisation tout en tenant compte de leurs intrts respectifs.
1.2.3. La gouvernance d'entreprise comme fondement de Ia prise en compte
des acteurs dans I'activit de I'entreprise
1.2.3.1 Fondements thoriques de Ia gouvernance d'entreprise.
Nous remarquerons dans un premier temps que l'approche traditionnelle tendant
aborder les problmes de gouvernance d'entreprise est pour le moins rductrice dans la
mesure o la plupart des travaux qui ont t raliss dans ce domaine l'ont t dans la
perspective d'tudier comment devrait tre gres les relations entre actionnaires et
dirigeants. La gouvernance d'entreprise telle que traite dans les sciences de gestion
peut facilement tre envisage sous l'aspect particulier du partage de pouvoir. l a t
dvelopp du fait de la ncessit qu'il y avait de discuter des conflits rsultant de la
sparation des fonctions de proprit et de dcisions dans les grandes socits
amricaines du dbut du sicle et qui opposaient les actionnaires aux dirigeants. Ainsi, la
gouvernance d'entreprise a t pendant longtemps tudie comme tant " l'ensemble
des mcanismes qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et d'influencer les dcisions
des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et dfinissent leur espace
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 35
32
G. Charreaux, " Le gouvernement des entreprises. Corporate Governance. Thories et faits , p 421, Editions Economica, 1997,
540 pages.
33
dem, p 422
34
M.C Jensen et W. Meckling in G. Charreaux , idem, p424
discrtionnaire
32
. Dans une approche de la thorie des transactions, la " corporate
governance est dfinie comme " les structures gouvernant les transactions qui se
produisent entre l'entreprise et ses dirigeants
33
.
On note dans la littrature deux systmes de mcanismes caractrisant le
gouvernement d'entreprise: l'un est associ la " thorie des cots de transactions et
l'autre la " thorie de l'agence .
La premire perspective qui s'inspire des " transactions autrement dit qui se rfre
aux cots de fonctionnement du systme considr, a t dgage par A. Coase qui
essayait de se questionner sur le pourquoi de l'existence de l'entreprise et reprise par O.
Williamson. Ce dernier distingue trois structures de gouvernement d'entreprise: le march,
la hirarchie et une forme hybride qui diffre selon trois catgories d'attributs: la nature
des instruments ( intensit incitative et contrle administratif), la performance ( adaptation
autonome et adaptation par la coordination), l'application ou non de la loi contractuelle.
La deuxime voie qui se rfre la thorie de l'agence dveloppe par M.C Jensen
et W. Meckling stipule que la relation d'agence est " une dlgation de pouvoir et de
reprsentation par laquelle le mandant confie au mandataire ( ou agent) le soin d'agir en
son nom et pour son propre compte, en change de quoi il reoit une rmunration
prvue cet effet
34
. L'hypothse de conflits d'intrts entre les dirigeants et les diffrents
acteurs reste un lment sous-jacent dans l'analyse de ces systmes de gouvernement
d'entreprise lorsqu'on aborde les relations entre actionnaires et dirigeants. L'approche de
M. C. Jensen et W. Meckling a largi la notion d'acteurs tout agent ( ou groupe d'agents
homognes) dont le bien-tre est affect par les dcisions prises au sein de l'entreprise.
Comme lments rgulateurs de la gouvernance d'entreprise G. Charreaux distingue
des mcanismes externes et internes comme pouvant avoir suffisamment d'effets pour
canaliser la latitude managriale des dirigeants vers le respect des intrts des diffrents
partenaires de l'entreprise. Les mcanismes externes comprendraient le march des
biens et services, le march financier, les relations de financement avec les banques, le
march du travail ( notamment celui des cadres - dirigeants) , l'environnement lgal,
politique et rglementaire tandis que les mcanismes internes regrouperaient le contrle
exerc par les actionnaires, la surveillance entre dirigeants, les contrles formels et
informels mis en place par le conseil d'administration mais aussi par les employs
subalternes.
Concernant la thorie de l'agence, trois facteurs paraissent tre importants:
les divergences et conflits qui interviennent lors de l'excution des contrats et qui sont
lis la nature particulire des intrts propres chaque agent ou groupe d'agents;
intrts que ces derniers cherchent maximiser; et
la recherche par ces agents d'un arbitrage de leurs intrts divergents, en vue de
trouver un quilibre dont dpend leur survie.
Dans la mme ligne, Fama (1989) considre que l'entreprise " est une quipe dont les
membres agissent pour dfendre leurs intrts particuliers, mais ralisent que leur avenir
dpend dans une certaine mesure de la survie de l'quipe ( l'entreprise) qui est en
comptition avec d'autres quipes
35
. Cette dfinition nous permet au lieu de considrer
uniquement les relations entre dtenteurs de capital et dirigeants d'envisager l'application
de la thorie tous les contrats concernant la gestion de l'entreprise; qu'ils engagent des
agents internes ou partiellement externes celle-ci.
Cette volont d'tendre la thorie de l'agence tous les contrats est plus explicite car
au lieu de s'intresser la relation principal - agent, elle insiste sur la notion gnrale de
" relation de coopration
36
. La relation d'agence n'est plus ncessairement une relation
d'autorit, ni d'agence au sens lgal du terme. Les contrats considrs par la thorie de
l'agence sont " explicites ou " implicites , c'est--dire formels ou informels et surtout, ils
sont rputs tre incomplets au sens de la thorie conomique; autrement dit, ils ne
prvoient pas toutes les ventualits, tous les " tats du monde possibles. Cette
incompltude est lie l'incertitude, aux capacits cognitives limites des individus et au
cot d'tablissement des contrats. Dans la thorie positive de l'agence " la relation
d'agence traditionnelle se transforme en une double relation d'agence dans laquelle
chaque acteur peut tre considr, successivement, et rciproquement, comme
" principal et " agent ; il y a obligation rciproque et la dlimitation de la tche se fait
conjointement
37
. Au lieu de centrer la relation d'agence sur ce qu'en tirera le principal, la
thorie positive de l'agence considre qu'il faut trouver " un mcanisme qui permette de
maximiser sa propre fonction d'utilit et de s'approprier la part la plus importante possible
de la rente issue de la coopration
38
. mpliquer davantage de personnel dans toutes les
sphres de dcision permet alors de rduire les cots de coopration.
Dans le cadre de la thorie de l'agence gnralise, Hill et Jones
39
considrent que le
systme sera dit efficace s'il permet d'assurer la convergence des intrts, en rsolvant
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 37
les conflits au moindre cot, et en supposant que la slection naturelle joue et confre une
meilleure capacit de survie. Elle permet d'inclure dans le champ d'analyse des systmes
de gouvernance notamment les phnomnes de pouvoir qui sont en fin de compte au
centre des thories organisationnelles surtout lorsqu'on se place sous l'angle de la
dpendance envers les ressources. Cet largissement porte sur les points suivants:
la notion de cots d'agence est dpasse et Hill et Jones lui substituent la notion de
cots contractuels,
les situations de dsquilibre qui naissent, soit des innovations introduites par
l'entreprise ou par les diffrents acteurs, soit des chocs exognes, crent des
diffrentiels de pouvoirs ( situations asymtriques) , dont les dirigeants et les diffrents
acteurs cherchent profiter. Ces diffrentiels sont le plus souvent en faveur des
dirigeants, en raison de leur position centrale. ls agissent alors de faon neutraliser
les mcanismes de gouvernement et renforcer leur pouvoir discrtionnaire, ce qui
rduit la possibilit, pour les acteurs, de faire respecter les contrats les concernant.
nversement, l'accroissement du pouvoir des dirigeants renforce l'intrt que peuvent
avoir les autres acteurs mieux utiliser ou faire voluer les mcanismes de
gouvernement de faon rtablir l'quilibre et rcuprer une partie des rentes que
s'approprient les dirigeants, et les groupes d'acteurs auxquels ils s'allient. Cette thorie de
la firme repose sur une reprsentation du systme de gouvernement des entreprises
comme la rsultante d'un jeu dynamique entre les dirigeants et les diffrents acteurs avec
pour objet la cration et le partage des rentes et quasi-rentes.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
38 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
40
idem, p444
1.2.3.2 Conditions d'efficacit d'un systme de gouvernance
D'une faon gnrale, "l'efficacit d'un systme de gouvernement se juge alors sur sa
capacit assurer la prennit de la firme
40
. Pour cela, tout systme de gouvernement
qui se veut efficace doit garantir la viabilit de la coalition qui permet l'entreprise d'tre
cratrice de richesses . l doit pouvoir fidliser notamment ses acteurs internes pour qu'ils
ne ressentent point la volont de quitter l'entreprise.
La thorie de la gouvernance suggre que l'entreprise doit tout faire pour que la
richesse cre soit rpartie en fonction de la contribution des diffrents acteurs la
cration de celle-ci. Ainsi, on pourrait prvenir de faon durable que des acteurs
insatisfaits nuisent au fonctionnement de l'entreprise avec la crainte si on n'y prend pas
garde d'hypothquer l'avenir de l'entreprise. Cela viterait la spoliation d'un groupe au
profit d'un autre. Sous un aspect curatif tout systme de gouvernance doit galement
mettre en place un dispositif permettant de faciliter la rsolution des situations de crise au
moindre cot. D'un point de vue prventif, l'efficacit d'un systme de gouvernement
semble passer par la mise en oeuvre des mcanismes facilitant une communication
ouverte avec les diffrents acteurs, ce qui permet d'viter certains dysfonctionnements et
de faire remonter l'information spcifique, tout en vitant les incidences ngatives de
tensions d'influence. Dans la perspective de notre recherche, la prise en compte des
lments voqus ci-dessus pourrait permettre d'largir l'intersection des intrts des
diffrents acteurs et leur degr d'implication du fait qu'ils seraient satisfaits des
rtributions accordes eu gard aux efforts fournis pour faire avancer l'entreprise tel que
l'illustre les figures 3a et 3 b
Figure n3 Bonne gouvernance socio-conomique des entreprises.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 39
41
dem, p 471
Figure n3a Situation actueIIe dans Ies entreprises burundaises
Figure n3b Situation pouvant rsulter d'une meilleure prise en compte des impratifs de bonne
gouvernance de l'entreprise
C'est dans cette optique que G. Charreaux
41
considre que le gouvernement
d'entreprise doit largement dpasser les seules relations entre actionnaires et dirigeants
dans la mesure o les dcisions managriales ont des consquences sur le bien tre de
l'ensemble des acteurs de l'entreprise et impliquent l'ensemble des mcanismes qui
gouvernent les dcisions des dirigeants et qui dfinissent leur espace discrtionnaire. Une
thorie du gouvernement des entreprises sera donc comprise comme une thorie du
pouvoir discrtionnaire managrial traduisant la latitude dont disposent les dirigeants pour
grer les diffrents contrats. l est donc important de souligner que l'ide principale qui
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
40 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
42
A. Hyafil, " Systme financier et systme de gouvernance , Groupe HEC, CR 576 / 1996; pp 1 - 4, 19 pages
43
M. Jensen et W. Meckling in B. Gardien et B. Rousseau, " Thories de l'agence , p 6, Les cahiers de SUP de CO de Poitiers,
n2, avril 1992, pp 5 - 13
44
Klein cit par B. Gardien et B. Rousseau, idem, p 6
sous-tend la thorie de la gouvernance d'entreprise est la ncessit de mettre en place "
une structure de gouvernance qui permet de s'assurer que la richesse cre est rpartie
de faon quitable
42
. Pour cela, le systme de gouvernement doit veiller ce que les
intrts de tous ceux qui participent au dveloppement de l'entreprise soient pris en
compte dans les objectifs poursuivis.
l nous parat important lorsqu'on se fonde sur les rflexions de M. Jensen et W.
Meckling
43
qui considrent que les actionnaires ne sont propritaires que des capitaux
apports tandis que les autres partenaires " dtiennent " les autres facteurs de
production, d'envisager d'autres perspectives pouvant guider la recherche de
mcanismes de gouvernance d'entreprise dans le sens d'une prise en compte accrue des
intrts des diffrents acteurs comme impratif d'amlioration du fonctionnement de
l'entreprise. Cette approche serait la meilleure faon d'largir la zone d'intersection des
objectifs du groupe dirigeant avec ceux des autres membres du personnel. Cela aurait
pour consquence d'viter la relation antinomique entre performance conomique et
performance sociale qui semble tre une ralit dans la plupart des entreprises et plus
particulirement en Afrique Centrale. Un systme de gouvernance serait dit efficace d'une
part dans la mesure o il permet de maximiser la cration de valeur tout en vitant la
spoliation d'une catgorie d'acteurs d'autant plus que Klein considre l'entreprise comme
" un noeud de contrats
44
, et d'autre part si aucun autre systme ne permet d'obtenir
des rsultats jugs plus levs par ces mmes acteurs. Ce qu'il faut donc rechercher,
c'est ce degr optimal de latitude managriale du dirigeant qui vite qu'un excs de
latitude managriale, comme c'est le cas dans les P.M.E. africaines, ne conduise
ngliger les intrts de certaines catgories de parties prenantes dans la cration de
valeur, ce qui, terme, peut compromettre la survie de l'entreprise.
Du point de vue des P.M.E., G. Charreaux propose du fait que le dbat sur la
gouvernance d'entreprise a t pendant longtemps centr sur les relations entre
actionnaires et dirigeants que ce concept de gouvernance soit tudi dsormais en
examinant les relations qui lient l'entreprise aux cranciers comme les banquiers et aux
salaris d'une part et d'autre part celles de partenariat et de sous-traitance.
Replac dans le contexte burundais, il est trs difficile de dire si les relations entre les
banques et l'entreprise peuvent rellement avoir une influence sur la latitude managriale
du dirigeant burundais de P.M.E. car les banques interviennent peu pour suivre ce qui est
fait des crdits accords aux entreprises et elles se trouvent frquemment en difficult du
fait de certains dirigeants d'entreprises qui n'arrivent pas faire un emploi judicieux des
crdits qui leur sont accords.
Comme la corporate governance au sens de R. Mader et D. Pham
45
recouvre les
relations existant entre les actionnaires, le conseil d'administration, la direction de
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 41
45
R. Mader et D. Pham, " Contrle interne et gouvernement d'entreprise , WP HEC 1997/615, 22 pages
l'entreprise, les pouvoirs publics, les commissaires aux comptes et plus largement toute
personne implique dans le fonctionnement de l'entreprise, il apparat ncessaire de
prciser l'angle qui pourrait tre retenu dans le cadre de notre recherche. Cependant
avant de prciser l'angle sous lequel la problmatique de gouvernance d'entreprise est
aborde dans notre travail de recherche, il nous parat important de signaler les conflits
existant entre dirigeants et actionnaires notamment propos des recrutements de
collaborateurs " recommands peu indiqus pour occuper des postes pourvoir.
D'autres trouvent des manires dtournes pour se partager la rente cre par l'activit
de l'entreprise comme nous le signale cet actionnaire: " Cela fait plus de trois ans que
j'ai achet des actions dans cette entreprise mais jamais je n'ai touch de
dividendes. Cependant, je suis prt garder mes actions dans l'entreprise car j'ai
au moins mon pouse qui y occupe un emploi bien rmunr. Pour les autres, je ne
sais pas comment ils tirent leur pingle du jeu ".
Sans oublier les effets que de tels conflits peuvent avoir sur le dveloppement voire
la prennit de ces entreprises, nous avons choisi de privilgier dans la gouvernance
d'entreprise la prise en compte des collaborateurs directs des dirigeants , pour amliorer
l'efficacit de l'entreprise; ce qui demande ces derniers d'allouer certains espaces de
dcisions leurs collaborateurs pouvant mme aller jusqu' l'ensemble du personnel; ce
qui rduirait certes leur latitude managriale mais pourrait permettre une efficacit
suprieure de leur gestion. Ainsi, nous nous intresserons particulirement l'tude des
relations devant exister entre le dirigeant et les acteurs internes de l'entreprise en vue de
mieux assurer la prennit et le dveloppement de l'entreprise. Cette prise en compte des
acteurs internes sera considre sous l'angle d'un large partage de prise de dcisions et
de leur mise en oeuvre comme moyen pour l'entreprise d'impliquer davantage le
maximum d'acteurs pour un dveloppement soutenu de son activit.
Cependant une telle dynamique ne pourra s'instaurer qu' la condition de disposer
d'un " capitaI confiance " suffisant afin de pouvoir faire de la dlgation concerte un
outil de base capable de rapprocher en fin de compte les intrts de l'entreprise ceux de
l'ensemble des acteurs internes.
1.2.3.3 Confiance et dIgation pour une bonne gouvernance de I'entreprise
1.2.3.3.1 La confiance comme cataIyseur de I'action sociaIe
Comme on l'aura vu avec O. Williamson, les spcialistes de l'analyse conomique
s'intressent peu la confiance comme facteur de rgulation des relations entre acteurs
et mettent en avant l'opportunisme comme guide de leur comportement. Cet argument
pouvait tenir dans la mesure o les acteurs conomiques considrs anonymes et
opportunistes taient supposs simplement guids dans leurs actions par la rationalit et
cherchaient satisfaire leurs propres intrts. Le profit tant mis au centre de l'activit
conomique, les conomistes considraient que les agents pouvaient user de tous les
moyens mme malhonntes afin de maximiser leur revenu. C'est ce que sous-tend la
thorie des transactions quand elle parle d'opportunisme qui caractrise les relations
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
42 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
46
Bradach et Eccles in F. Bidault et C Jarillo, " La confiance dans les transactions conomiques in F. Bidault, P. Y. Gomez et G.
Marion et al. " Confiance, Entreprise et Socit , Editions ESKA, 1995, 218 pages.
47
Fukuyama in G. Charreaux, " Le rle de la confiance dans le systme de gouvernance des entreprises , Revue Sciences de
gestion, p 47, Revue Sciences de Gestion N8-9, Numro spcial 20 anniversaire de l'SEOR, 1998, pp 47-65
48
Voir notamment: -J.P Chrtien, " Burundi, l'histoire retrouve , Karthala, 1993, 509 pages - J. P. Chrtien, " L'Afrique des
grands lacs, une ancienne culture politique , Edition Aubier, 2000
49
E. Yoneyama, " La relation de confiance dans les affaires au Japon, p 181, in F. Bidault et P.Y Gomez et G. Marion, op cit.
entre acteurs ainsi que des dispositifs mis en place par certains pour se prmunir contre
de tels agissements, ce qui engendre des cots de transactions. De nos jours y
regarder de prs, que ce soit au niveau macro ou micro, il s'impose que les partenaires
puissent dvelopper leurs relations sur la confiance et qu'ils puissent composer entre
leurs intrts court terme et ceux de leurs co-contractants.
Comme, on a eu l'occasion de le souligner en tudiant l'volution des thories de la
gouvernance d'entreprise, cette position de la recherche d'une satisfaction gnralise de
l'intrt court terme des acteurs a t beaucoup relativise pour aller jusqu' considrer
la confiance comme lment central des relations entre acteurs conomiques surtout
quand on se centre sur les relations existant entre diffrentes entreprises ou entre les
acteurs internes d'une mme entreprise. C'est ce titre que Bradach et Eccles
46
considrent la confiance en plus du prix et de l'autorit comme un moyen de coordonner
l'activit conomique. La confiance qui nous intresse ici est celle qui gouverne les
relations entre acteurs; qui, en fin de compte constitue un mcanisme de coordination des
acteurs.
Ainsi, dans un sens plus macro Fukuyama
47
explique le niveau de dveloppement
des diffrentes communauts nationales en mettant en lumire le rle de la confiance et
la dfinit comme tant les attentes qui se constituent, l'intrieur d'une communaut rgie
par un comportement rgulier, honnte et coopratif, fonde sur des normes
habituellement partages de la part des membres de cette communaut. Dans la mme
logique, n'tait-ce pas par exemple la confiance qu'avaient les sujets en leurs chefs et
celle qui rgnait entre les diffrentes communauts burundaises pr-coloniales
48
qui a
constitu le fondement de la solidit du royaume burundais du 19 me sicle. C'est aussi
l'rosion de cette confiance tant verticale et qu'horizontale qui pourrait expliquer pourquoi
les communauts burundaises ne parviennent plus aujourd'hui cohabiter pacifiquement.
Les diffrents protagonistes engags sur le terrain politique n'essayant pas de crer des
conditions de confiance susceptibles de rapprocher les deux principales communauts
ethniques et orientant l'essentiel de leurs efforts assouvir leurs apptits personnels
crent des tensions au sein de ces communauts qui font que leurs intrts leur
paraissent mutuellement exclusifs. Le manque de confiance dans une communaut
restreinte comme l'entreprise peut produire des effets semblables ceux observs dans
la socit en gnral.
Comme le souligne E. YONEYAMA
49
, la confiance signifie la concordance des actes
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 43
50
F. Bidault et C. Jarillo " La confiance dans les transactions conomiques in F. Bidault, P.Y. Gomez et G. Marion et al; "
Confiance Entreprise et socit , Editions ESKA, 1995, 218 pages.
51
P. Couteret, " Grer les ressources humaines dans la petite entreprise par la confiance. p 2, GSEM, GRH, N 98-103
52
Zand in P. Couteret, idem, p 4
53
idem p 48
la parole et stipule que l'homme doit engager sa parole s'il veut gagner la confiance
d'autrui. Quant F. Bidault et J.C Jarillo, ils partent de la dfinition gnrale de la
confiance qui se traduit par le sentiment que l'autre partie va se comporter de faon
conforme aux intrts de son (ses) partenaire(s) pour en dduire que la confiance est "la
prsomption que, en situation d'incertitude, l'autre partie va agir, y compris face
des circonstances imprvues en fonction de rgles de comportement que nous
trouvons acceptables
50
. On peut dire que deux dimensions sous-tendent la confiance
entre acteurs dans les transactions. La premire est une dimension morale: elle suppose
que l'autre partie aura une conduite honnte dans la transaction en cours et la deuxime
plus technique englobe la fois la comptence technique et la capacit de grer
l'interaction avec les autres acteurs. On dira donc qu'il y a une situation de confiance
lorsqu'une personne s'en remet autrui pour l'obtention d'un rsultat. Elle peut tre
comprise comme une traduction de la croyance dans certaines qualits ou intentions de
l'autre, induisant un risque, puisque l'obtention d'un rsultat attendu pourra dpendre
essentiellement de la ralit des comportements futurs de la personne en qui on a plac
confiance.
La confiance est souvent comprise sous deux aspects principaux
51
: la croyance que
l'autre a des intentions positives notre gard ainsi que la croyance en ses comptences.
D'un ct la croyance en ce que l'autre est bienveillant notre gard est la plus
reprise dans la littrature et de l'autre, la croyance que l'autre est comptent, c'est--dire
apte nous procurer ce que nous attendons de lui . Si la confiance est comprise comme
facteur assainissant les relations entre acteurs, il faut galement l'envisager comme un
processus dynamique dans le sens de Zand
52
, qui s'inscrit dans le temps, et qui prend la
forme d'un cercle vertueux ou vicieux suivant les cas. Ainsi au fur et mesure que la
situation de confiance voluera au long du temps, chacun observera le comportement de
l'autre et aura tendance en tirer un jugement qui le conduit renforcer ou rduire la
confiance en lui.
1.2.3.3.2. La confiance dans Ies reIations entre dirigeants et coIIaborateurs
A niveau de l'entreprise et des organisations, nous dirons avec G. Charreaux
53
que la
confiance devrait tre tudie dans la perspective d'identifier et de prciser les liens de
causalit entre un mcanisme particulier de coopration, la confiance, composante
particulire du systme de gouvernance et de cration de valeur, base de prosprit.
Ainsi la confiance pourra tre envisage au niveau de l'entreprise avec une triple
acception
54
:
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
44 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
54
J. Allouche, B. Amann, " Une explication des performances des entreprises familiales , p140, Revue Sciences de Gestion
N8-9, 1998, pp 129-154
55
G. Charreaux, " Le rle de la confiance dans le systme de gouvernance des entreprises , p 49, Revue Sciences de Gestion
N8-9, 1998, pp 47 - 65,
56
dem p 59
la capacit des humains faire voluer leurs relations interindividuelles pour une
meilleure efficacit collective;
leur capacit agir sur les structures de travail, les modifier malgr l'ampleur et les
difficults de cette tche, au moyen d'une dpense d'nergie approprie;
en renforant ou en soulignant leur pouvoir et les rles qui leur sont confis
(participation aux dcisions; autonomie dans le travail, perspectives d'enrichissement
de leur mission).
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
46 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
59
C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des organisations , p 94,
Economies et Socits, n8-9, aot septembre, 1998, pp 87 - 89
60
J.M Courrent in M. Marchesnay, " Confiance et logiques entrepreneuriales , p 112, Economies et Socits, n8-9, aot
septembre, 1998, pp 97-117
61
Servet in C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des
organisations , op cit, p 94
Quant l'entreprise familiale, la notion d'intrts qui a guid la thse de O. Williamson
pourrait s'estomper au profit de la notion de confiance qui constitue selon les termes de J.
Allouche et C. Jameux
59
une ciment social autrement plus fort et plus stable.
Un rapprochement avec la situation des entreprises burundaises peut facilement tre
fait avec ce modle de gouvernance qui privilgie la confiance et o ces risques sont
effectivement sous-jacents et risquent de handicaper leur volution ou une quelconque
volution. Nous donnerons l'exemple de l'existence de beaucoup de dtournements dans
les petites et moyennes entreprises ainsi qu'une tendance consacrer une bonne partie
du temps de travail des affaires personnelles de la part du personnel envers lequel les
dirigeants ont le plus confiance.
Pour mieux prendre en compte la confiance comme facteur pouvant favoriser
l'efficacit de l'entreprise, il importe de chercher comprendre ses dterminants et ce
titre essayer de dceler ce qui peut la maintenir vivante.
1.2.3.3.3. DIgation dans Ia confiance: une voie de rduction des cots
d'agence
Avant de nous centrer sur la relation pouvant exister entre confiance et dlgation, notons
avec J. Courrent que, " la confiance rsulte alors de relations interpersonnelles fortement
interactives, en sorte que l'opportunisme est contrecarr, non par le contrat, mais par la
rciprocit des intrts
60
, ce qui nous fait dire qu'elle vient rduire le comportement
opportuniste qui peut caractriser certains acteurs de l'entreprise occasionnant par le
mme coup une diminution de cots d'agence. En considrant comme le souligne M.
Servet que le sentiment de confiance dans les personnes ou les institutions s'appuie au
moins sur trois lments fondamentaux:
"blabla
la foi qui implique une lgitimit des rgles , notamment des sanctions en cas de
non-respect, la croyance dans l'autre et la transparence entre ceux qui sont impliqus;
des cots de contrle sous forme d'intressement aux rsultats dans la mesure o il est
ncessaire de rtribuer le dlgataire afin de l'inciter slectionner des choix
mnageant l'intrt du dlgant;
les cots de caution engags par l'agent en l'occurrence le dlgataire afin de prouver
sa bonne foi; dans le cas de la dlgation, ce phnomne peut se prsenter sous forme
d'un excs de zle dans l'application des procdures de la part du dlgataire;
des cots rsiduels, tels que des risques de non qualit dans le cas de la dlgation
imparfaite.
l est aussi important de signaler que la confiance dans la vie des organisations a deux
principales sources
64
, qui constituent deux formes de connaissances mutuelles entre
acteurs: la confiance morale et la confiance technique. La confiance
intra-organisationnelle entre acteurs lis par un " contrat de dlgation comporte ces
deux facettes. Lorsque seule la confiance technique est assure dans le cas de la forte
valorisation des seules comptences techniques, la vraie dlgation est rare. Cependant
lorsque c'est le contraire, la confiance morale qui est prsente dbouche en gnral sur la
dlgation, mais les consquences sont parfois nfastes au dlgant, en raison du dficit
des comptences techniques non suffisamment prises en compte.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
48 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
65
M. Marchesnay, " Confiance et logiques entrepreneuriales , op cit
66
C. Mnard, in C. Jameux, " Pouvoir et confiance. Retour sur la nature et le rle de l'autorit dans le fonctionnement des
organisations , op cit , p 95
67
C. Jameux, idem, p 95
68
H. Savall, V. Zardet, " Management socio-conomique de l'entreprise : ou comment rgnrer confiance et performances , in F.
Bidault " Confiance, entreprise et socits , op cit, pp 163 - 179
On peut galement tudier la confiance en partant des caractristiques du dirigeant
pour saisir quelle attitude pourrait tre adopte en fonction de la faon dont ce dernier
envisage les relations avec autrui. A ce propos, M.Marchesnay
65
dresse quatre typologies
d'entrepreneurs auxquelles sont associes des attitudes diffrentes par rapport la
confiance. Ainsi par exemple par rapport aux salaris, " I'isoI " dveloppera une attitude
de dfiance, " Ie notabIe " une attitude de confiance, " Ie nomade " cherchera
anonymiser le collectif ambiant car il considre que les conventions locales notamment
les relations le liant ses salaris sont gnratrices de rentes indues, immorales; le
nomade pouvant cependant avoir intrt contractualiser la confiance au sein de
l'entreprise et enfin " I'entreprenant " qui adoptera une attitude beaucoup plus complexe
l'gard de la confiance alliant confiance avec un certain niveau de dfiance suivant les
circonstances.
Pour que le management de la confiance s'installe, il faut qu'il soit fond sur
l'acceptation, ce qui implique que l'autorit devrait se concevoir dans le sens de C.
Mnard comme " transfert du pouvoir de dcision d'un acteur d'autres acteurs
66
;
dans ce cas, l'autorit s'appuie sur un sentiment de confiance irrductible. Pour cela, il
faudra accorder une attention suffisante aux implications d'une telle rpartition des
responsabilits d'une part, et d'autre part, veiller ce que chacun ait un accs aux
informations utiles en fonction des objectifs de l'organisation. Du fait que " satisfaction,
motivation et implication sont au coeur d'un processus de management dans la
confiance, qui substitue le contrat la rgle impose, l'agrment des parties
l'obligation instantane
67
, nous pensons que la confiance peut grandement contribuer
faire profiter l'entreprise des comptences jusque l inexploites du fait de la limitation
exerce par le pouvoir trop autoritaire des dirigeants de P.M.E.. Une telle attitude viterait
de sclroser les aptitudes de certains membres du personnel du fait de leur faible
implication dans l'activit de l'entreprise.
Cependant, force est de remarquer de manire gnrale que la conception
rationaliste de la lgitimit domine et conduit souvent assimiler l'autorit au type
rationnel-lgal ce qui est souvent l'origine d'une double dgradation possible d'un
management dans la confiance. Cette dgradation peut tre due comme le soulignent H.
Savall et V. Zardet
68
au manque de professionnalisme ou la complaisance de ceux qui
exercent l'autorit. l peut en outre tre la traduction d'une dgradation de l'autorit qui se
laisse bureaucratiser et dlaisse ses fonctions de finalisation et d'animation en devenant
par l - mme routinire ou arbitraire. l importe donc pour rester dynamique d'accorder
une plus grande importance au fonctionnement en quipe comme moyen la fois
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 49
69
R. Beckhard in S. Lacrampe, " Systme d'information et structures des organisations , p 19, Editions Hommes et
Techniques, 1974, 152 pages.
70
H. Mah de Boislandelle, " L'effet de grossissement chez le dirigeant de P.M.E. , Revue Gestion 2000, vol 4, juillet - aot 1996,
pp 105 - 123
d'entretenir un management dans la confiance et d'viter la complaisance qui peut
inverser les rsultats attendus d'un fonctionnement bas sur la confiance.
I.2.4 Le travaiI en quipe et I'impIication des acteurs dans I'activit de
I'entreprise.
I.2.4.1 Ncessit du travaiI en quipe au niveau de I'entreprise.
Le besoin de renforcer le travail en quipe dans les entreprises de manire gnrale et au
niveau de la direction en particulier peut tre saisi travers notamment les traits voqus
par B. Beckhard pour caractriser une organisation efficiente.
Cet auteur considre que les points suivants caractrisent une organisation efficiente:
blabla
les dcisions sont prises partir et prs des sources d'informations; ceci sans attribuer
d'importance la ralisation de ces sources sur l'organigramme;
les communications verticales et horizontales ne sont affectes que par des distorsions
relativement faibles. L'ensemble des faits est communiqu, en outre, au personnel;
l'mergence d'une unit particulire qu'il dfinit comme une "unit sociaIe spciaIe "
77;
une structure de l'quipe tenant compte du type d'action et du contexte des objectifs qui
veille une organisation des rles et une distribution du travail.
Divers mobiles peuvent tre l'origine de la constitution ou du recours un travail
d'quipe. C'est ce titre que quatre sortes d'quipes de travail sont souvent distingues
au niveau des entreprises:
blabla
une quipe dsigne pour assurer la coordination de certains acteurs qui cooprent
pour un but bien prcis,
l'quipe projet constitue pour mettre en place et dvelopper un projet; son existence
tant limite dans le temps;
pour crer une attention commune sur un lment jug important pour l'organisation,
pour mieux intgrer les diffrentes vues et les comptences des acteurs de l'entreprise
dans l'activit de celle-ci;
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
52 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
79
Susan A. Mohrman et Allan M. Mohrman, " Designing team - based organizations. A workbook for organizanitional
self-design , Editions Jossey - Bas Publishers.
80
P. Drucker, " La fin de l'autorit hirarchique , p 43, Harvard l'Expansion / Et; 1993, pp 33 -44
81
Manfred F.R. Kets de Vries, " High performance teams: lessons from the pygmees societies , pp 11 - 20, NSEAD, 1997, 27
pages.
pour gnrer des solutions innovantes et pouvoir runir les comptences suffisantes
pour les porter,
les membres sont capables d'une communication et d'un dialogue ouverts ce qui
implique un partage volontaire et libre des ides indpendamment de la position des
uns et des autres;
les membres partagent un but commun important dont l'excution apporte tous un
sentiment d'accomplissement individuel;
les membres partagent des valeurs et des croyances fortes qui ont une influence
vritable sur la ralisation des objectifs de l'quipe considre,
les membres souscrivent la distribution des tches en vigueur et affichent une volont
renouvele de partager les buts avec les autres membres de l'quipe. ls vitent les
conflits inutiles et traitent les autres membres de l'quipe avec respect, tiennent compte
et discutent du retour d'informations sur l'activit de l'quipe, posent les questions qu'il
faut tout en faisant montre de tolrance et de flexibilit.
Au niveau de l'entreprise ou des organisations, toute rfrence au travail d'quipe devra
tre dicte par la ncessit de rechercher la cohrence entre la poursuite d'objectifs
communs et l'unit dans l'action. C'est ce titre que Susan A. Mohrman et Allan M.
Mohrman
82
considrent qu'une quipe sera considre comme performante dans la
mesure o:
favorise une plus grande implication des diffrents acteurs dans l'activit de l'entreprise.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
54 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
83
Anzieu et Martin in R. Mucchielli, " Le travail en quipe , op cit, p 35
84
idem p 35
85
. Adizs, " L're du travail en quipe. La mthode ADZES . Mthodes de diagnostic et rgles d'actions , pp 222 - 255, Editions
d'Organisation, 1980, 267 pages.
Compte tenu des problmes rgler, le travail en quipe peut tre envisag diffrents
niveaux de gestion dans l'entreprise:
les participants doivent avoir l'autorit suffisante pour engager leurs propres structures;
Faut-il s'arrter la production des concepts ou faire voluer les concepts, les
modles et les mthodes partir du terrain ou utiliser le terrain ex-post pour valider les
concepts et mthodes largement prtablis?
Doit-on soutenir les concepts forgs dans le milieu culturel de la recherche ou doit-on
les acclimater pour stimuler les pratiques au sein des organisations?
En faisant la synthse des divers points de vue, on relve trois principales interrogations
ou controverses vis--vis du statut pistmologique du terrain qui sont articules autour
des thmes suivants
105
:
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
62 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
105
dem
106
M. J. Carrieu - Costa, " La recherche - action dans l'entreprise , Revue franaise de gestion, n48, septembre 1984, pp 78 - 84
107
J.M Avenier, " Complmentarit et fragilit des mthodes de recherche en gestion, p 31 , in " Mthodologies fondamentales en
gestion: L'implicite et le normatif dans les modles . Actes du colloque SEOR des 13 - 14 novembre 1985, 285 pages, pp 24 - 52
des rsultats immdiats exprims en termes de rduction de certains cots cachs mis
en vidence lors de l'valuation financire des dysfonctionnements constats,
une apprciation globale base sur des entretiens avec les acteurs impliqus dans le
projet qui permet de mettre en vidence les apports et les limites des actions mis en
vidence.
Ces rsultats de recherches sur terrain ainsi que nos recherches bibliographiques nous
permettront de prciser ultrieurement le degr de validation des hypothses qui guident
notre travail de recherche.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 65
108
M.E Porter , " L'avantage concurrentiel des nations , p 78, nterEditions, 1993, 883 pages
En conclusion de ce chapitre, nous dirons que la conduite d'une recherche -
intervention vise transformative devrait nous permettre travers les possibilits
offertes par le management socio-conomique de mieux apprhender les
dysfonctionnements dus la faible implication par la direction des autres acteurs des
P.M.E. burundaises pour ensuite tudier les effets qu'une telle prise de conscience peut
avoir sur l'amlioration de leur fonctionnement.
Dans le chapitre qui suit, nous essaierons de cerner les atouts et contraintes
auxquels doivent faire face les P.M.E. burundaises aprs avoir dfini les contours du
concept de P.M.E. au Burundi.
CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT GLOBAL DES P.M.E
AU BURUNDI
Aprs avoir prcis les fondements philosophiques justifiant l'intrt pour un dirigeant de
P.M.E. d'impliquer le maximum d'acteurs internes dans l'activit de son entreprise afin de
pouvoir accrotre de faon continue sa comptitivit , il nous parat d'une part important de
prciser la dfinition que nous retenons de la P.M.E. au Burundi, qui sera celle que nous
utiliserons au cours de notre travail de recherche et d'autre part de donner une ide du
contexte dans lequel voluent ces entreprises .
De manire gnrale, nous verrons que la dfinition de la P.M.E. est souvent guide
par la volont de la politique conomique visant circonscrire l'tendue des efforts
fournir en vue de la promotion et du dveloppement de l'entreprise. Ainsi, plusieurs
dfinitions mettent en avant des critres quantitatifs tandis que d'autres ajoutent des
critres qualitatifs pour les complter. Cependant, aucune unanimit n'est actuellement
acquise quant la dfinition de la P.M.E..
En deuxime section, du fait que le dveloppement de toute entreprise est fortement
dpendant de l'volution de l'environnement, nous essaierons de dgager les contraintes
qui peuvent freiner un dveloppement harmonieux de ces entreprises ainsi que les atouts
qui pourraient faciliter leur dveloppement. En effet, l'volution de toute entreprise est
fortement dpendante de nombreux facteurs ainsi que des vnements qui se produisent
dans son environnement. Comme M.E Porter
108
le souligne, l'explication de l'avantage
concurrentiel national consiste comprendre les raisons qui font qu'une nation procure un
cadre tellement favorable au progrs et l'innovation de ces entreprises, ce qui fait
qu'elles dpassent en justesse de vue et de vitesse de croissance tous leurs concurrents;
nous essaierons travers l'tude de l'environnement dans lequel voluent les P.M.E.
burundaises de cibler ce qui constitue les freins ou les atouts de leur dveloppement.
C'est ainsi que nous allons passer en revue les catgories de sous-environnement qui
composent l'environnement global des entreprises burundaises que sont:
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
66 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
109
Acibert cit par R. Wtterwulghe et Fr. Janssen, " La PME. Une entreprise humaine De Boeck Universit, 1998, 173 pages
110
C. Barrow, " The essence of Small Business , p 3, Prentice Hall, 1993, 197 pages
l'environnement socio-conomique,
l'environnement technologique;
l'environnement socioculturel.
2.1 Dfinition de Ia P.M.E. au Burundi
2.1.1 Diffrentes approches de dfinition de Ia P.M.E.
Lorsqu'on discute des politiques de dveloppement conomique et de promotion de
l'emploi, les P.M.E. sont toujours mises en avant comme lment moteur de la croissance
conomique. La P.M.E. est devenue une rfrence quand on aborde les problmes de
dveloppement conomique dans tous les secteurs d'activits.
Lorsqu'on essaie de caractriser la petite et moyenne entreprise, le propritaire de
l'entreprise est souvent mis au centre de la vie de l'entreprise. l est considr comme la
personne cl, autour de laquelle s'organise l'entreprise. L'autre lment mis en avant pour
qualifier la P.M.E. est la taille.
2.1.1.1. Approches quantitatives
Les approches quantitatives mettent en avant le critre de taille pour identifier la P.M.E..
Acibert nous donne une liste dtaille des critres les plus souvent utiliss pour dfinir la
P.M.E.: ' le profit brut, la valeur ajoute, le capital, le chiffre d'affaires, la part du
march, les investissements, les surfaces occupes, le degr d'association entre
proprit et pouvoir, le rayon d'activit gographique, la production annuelle
109
.
De ces critres, certains comme le chiffre d'affaires et l'effectif du personnel occups sont
les plus reprises.
Nous remarquons en outre que ces critres sont utiliss de faon combine. Au
Royaume Uni par exemple, le rapport de J.E Bolton
110
qui cherchait s'enqurir de la
nature des avantages qu'il tait ncessaire d'accorder aux P.M.E. en vue de soutenir leur
volution dfinit la P.M.E. comme tant toute entreprise employant moins de 200
personnes. A cet lment, il ajoute que l'entreprise doit tre gre et dirige par son
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 67
111
R. Wtterwulghe et al., "La PME. Une entreprise humaine , op cit
112
Rapport de I'OCDE cit par P.A. JuIien, " Les PME: BiIan et perspectives", p 5, Economica, 1997, 364 pages
113
Source: OCDE ( 1994). La globalisation des activits conomiques et le dveloppement des petites et moyennes entreprises,
Paris, rapport Prliminaire.
propritaire, qu'elle dispose d'une petite part de march et qu'elle ne doit pas tre dans la
dpendance directe d'une grande entreprise.
Aux Etats Unis, la " Small Business Administration utilise essentiellement des
critres quantitatifs en terme de nombre d'employs ou de volume de vente. En Europe,
l'Observatoire europen des P.M.E. effectue une distinction entre la trs petite entreprise,
la petite entreprise et la moyenne entreprise. La trs petite entreprise emploierait 0 9
employs, les petites entreprises occuperaient 10 99 employs et les moyennes 100
499 employs. Cependant, l'intrieur mme de l'Union Europenne, des diffrences
sont observes quant la dfinition donne la P.M.E.. La limite suprieure varie de 100
500 personnes selon un rapport de l'OCDE qui fixe les limites donnes la P.M.E. dans
certains pays dvelopps.
Cette dfinition a t amende par une directive europenne qui considre les P.M.E.
comme tant les entreprises:
blabla
des contacts personnels troits entre les organes suprieurs de direction et les ouvriers,
les clients, les fournisseurs ou les propritaires,
l'impossibilit de se procurer des capitaux; les dirigeants ne peuvent que recourir le plus
souvent l'autofinancement
117
.
Quant Wynarczyk et al., ils distinguent la P.M.E. de la grande entreprise partir de 3
caractres comme tant les plus essentiels savoir: " l'incertitude, l'innovation et
l'volution
118
. Le degr d'incertitude serait plus lev du fait qu'ils sont obligs d'aligner
leurs prix sur ceux de leurs concurrents de plus grande taille, qu'ils dpendent souvent
d'un ou de deux clients et que leur dveloppement serait souvent frein car " divergent
avec les multiples objectifs du dirigeant.
Quant P.A. Julien, il essaie de percer la bote noire et propose six caractristiques
pour mieux cerner le concept de P.M.E.:
blabla
la petite taille,
la centralisation de la gestion,
la cration des P.M.E. d'import - substitution et d'autres travaillant pour l'exportation par
la valorisation de prfrence des potentialits locales
125
;
il nous parat important d'tendre la dfinition de P.M.E. toutes les entreprises viables
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
72 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
qui ont besoin nanmoins de mesures d'appui en vue d'assurer leur dveloppement et
leur prennit.
Le secteur des P.M.E. pourrait donc rpondre plusieurs objectifs de politique
conomique et sociale visant notamment rduire le taux de chmage de la population
qui tend augmenter mesure que la pression sur les terres cultivables augmente
poussant les populations concernes migrer vers les villes dans l'espoir de trouver un
emploi rmunr.
Pour conclure, au cours de notre travail, nous nous appuierons donc sur la dfinition
de P.A. Julien et considrerons la petite et moyenne entreprise comme toute entreprise
ayant les caractristiques suivantes:
Une telle dfinition, quoique incomplte, permet d'envisager des mesures d'appui
toutes ces entreprises burundaises en intgrant, en plus de l'assistance la cration et au
financement des P.M.E., tous les autres aspects de la gestion pouvant hypothquer le
dveloppement de ces entreprises.
2. 2 Les diffrents aspects de I'environnement des P.M.E.
burundaises
Au niveau de l'Afrique Centrale, on dplore des situations de pauvret persistante et au
lieu de profiter de l'embellie conomique que connaissent les pays dvelopps, nombre
de pays africains continuent voir leurs indicateurs de dveloppement rgresser. Ainsi,
l'Afrique subsaharienne connat depuis des annes un dclin de son niveau de vie, une
augmentation du niveau de pauvret, un exode rural sans cesse croissant, et elle est
rgulirement dvaste par les guerres, les catastrophes naturelles, la scheresse et la
famine.
Depuis l'indpendance des pays africains, diverses mesures ont t mises en oeuvre
en vue d'atteindre un niveau de dveloppement durable. Ainsi, le dveloppement du
secteur public a dbouch sur la cration d'entreprises publiques qui taient considres
comme un outil trs important la disposition de l'Etat pour atteindre un dveloppement
durable.
Cependant, le faible niveau d'efficacit et de performances gnres par ces
entreprises a fait qu'elles ne dgageaient pas les ressources ncessaires pour financer
leur fonctionnement et que les subsides tatiques allous pour maintenir leurs activits
ont constitu un trop lourd fardeau pour les finances publiques. Signalons qu'une des
raisons qui a hypothqu l'efficacit de ces entreprises tait qu'elles servaient plus les
intrts des hommes au pouvoir notamment car les quipes dirigeantes taient ( et
restent) mises en place surtout en fonction de leur appartenance politique , leur
appartenance ethnique plutt que sur une base de recherche d'efficacit. l n'y eut gure
d'effort pour crer un environnement contribuant au dveloppement des entreprises
prives locales. En outre, il faut signaler que si ces entreprises n'ont pas affich de
rsultats satisfaisants, c'est aussi parce qu'elles devaient souvent servir des objectifs
concurrents en dtournant notamment les objectifs d'optimisation des rsultats au profit
d'une multitude d'objectifs politiques et sociaux du gouvernement.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 73
Depuis certaines annes, les pays subsahariens ont dvelopp des politiques de
privatisation de leurs entreprises publiques, souvent sous la pression de la Banque
Mondiale et du F.M.. dans le cadre des politiques de stabilisation et d'ajustement
structurel entreprises par ces pays. Cependant, nous restons sceptiques quant l'effet de
la libralisation et de la privatisation sur l'essor des conomies subsahariennes car
depuis, les indicateurs de dveloppement conomique n'ont cess de se dtriorer.
L'effet positif de la privatisation reste discutable quand on sait qu'elle peut dboucher sur
la cration de monopoles privs trangers qui exploitent le consommateur et rapatrient le
surplus provenant des pays africains du fait que les nationaux manquent de capitaux
suffisants pour l'acquisition de ces entreprises. Outre cet aspect, il est important de
signaler qu'une telle politique risque de provoquer un niveau de chmage lev ce qui
ncessite de repenser en profondeur les politiques de dveloppement conomique en
mettant en place des mesures favorisant la cration d'entreprises nouvelles et l'appui de
celles existantes en vue de pouvoir absorber le trop plein d'employs dbauchs dans le
cadre des diffrentes privatisations et de permettre de nouvelles crations d'emplois.
Cependant, on doit reprocher aux mesures rcentes adoptes leur caractre fragmentaire
et peu rigoureux car, une politique qui se veut porteuse de dveloppement des P.M.E.
devrait tre globale et aborder simultanment tous les aspects relatifs la formation, la
technologie, l'entrepreneurship, les mcanismes de financement et de crdit pour le
dveloppement des affaires.
2.2.1. Environnement socio-conomique du Burundi
2.2.1.1 Le secteur priv au Burundi
On doit noter qu' l'instar des autres pays africains, le Burundi a pendant longtemps
nglig le dveloppement du secteur priv dans sa politique industrielle. Les diffrents
plans quinquennaux de dveloppement conomique et social ne se sont attachs en
matire d'industrie, qu' dvelopper des entreprises publiques laissant de ct tout ce qui
pouvait permettre au secteur des P.M.E. d'merger. L'appartenance au monde des
affaires tait dans la socit d'aprs l'indpendance synonyme de malhonntet. Les
burundais instruits prfraient ainsi une carrire dans l'administration publique plus
prestigieuse qui les mettait l'abri des alas et qui leur paraissaient prometteuse. Le
secteur priv et principalement le commerce tait aux mains des trangers et plus
particulirement des grecs, des arabes et des asiatiques.
Ces facteurs expliquent pourquoi la part du secteur formel manufacturier est trs
marginale dans l'conomie burundaise. En 1990, il occupait uniquement 20.000 salaris
soit 1% de la population en ge de travailler. Dans le mme temps seuls 12.700 d'entre
eux taient enregistrs l'nstitut National de Scurit Sociale. La valeur ajoute produite
par le secteur tant de 5,5% du Produit National Brut et quand on ajoute le secteur
informel, le secteur manufacturier occupe 10,1% du PNB. Quoi qu'il en soit dans
l'ensemble des P.M.E. voire parfois de trs petites entreprises, les entreprises locales
occupent des positions dominantes au Burundi. Un bref panorama de la situation
conomique du Burundi fait apparatre beaucoup de rigidits structurelles qui freinent
encore le dveloppement conomique et social savoir:
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
74 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
l'tat pse encore lourd sur l'activit conomique et il est pourvoyeur de plus de la
moiti des emplois dans le secteur moderne,
le pays est enclav et les ressources minires existantes sont faiblement exploites.
l faut cependant signaler que du fait des politiques gouvernementales le secteur
manufacturier a cru sur la priode 1970 - 1991 un taux moyen de 4,6% dpassant le
taux de croissance du PNB qui tait valu 3,5% sur la priode considre. Ce taux
n'tait cependant que de 3,3% sur la priode de 1988 1991 alors que celui du PNB
augmentait de 3,7%.
l faut cependant noter que le dveloppement du secteur priv est fortement
handicap par le faible pouvoir d'achat de la population. Cette situation risque de perdurer
car l'agriculture qui reste la source essentielle de revenu pour plus de 90 % des burundais
ne semble pas dcoller alors qu'elle devait tre un lment d'entranement de toute la vie
conomique. Pour rendre compte de la faiblesse du niveau de revenu des burundais, on
estime qu'environ 58,7% en 1997 contre 34,7% seulement en 1992 de la population totale
vivaient prs ou en dessous du seuil de pauvret. Devant une telle situation, il devient
difficilement concevable d'imaginer que l'industrie burundaise puisse bnficier des
conomies d'chelle en raison du seuil minimal que doit atteindre la production.
On notera que des efforts importants en vue de redresser la situation conomique ont
t faits notamment dans le domaine des entreprises publiques. Cependant, on a surtout
enregistr des situations d'entreprises trs peu rentables du fait des objectifs qui ne leur
sont pas clairement dfinis, d'un manque d'tudes pralables rigoureuses avant la
cration de certaines de ces entreprises et d'une gestion dficiente avec des cadres
souvent peu forms aux mthodes modernes de management.
Une autre contrainte laquelle doivent faire face les entreprises burundaises est le
cot lev de certains facteurs de production tel que l'lectricit et les autres services
utiliss qui diminuent leur comptitivit. A cet lment, il faut ajouter le phnomne
gnralis de fraude d'une ampleur d'autant plus important que les dtournements du
systme fiscal et douanier assurent en quelque sorte un fonds de commerce beaucoup
d'oprateurs conomiques et constituent une concurrence dloyale sur le march national
et une source de dmotivation importante dans les entreprises.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 75
l est galement important de noter que la faible intgration industrielle de l'conomie
burundaise constitue un facteur explicatif important de la faiblesse de la comptitivit des
entreprises. Cette situation est mise en vidence par l'importance de la part importe de
matires premires.
2.2.1.2 Les programmes d'ajustement structureI dans I'conomie burundaise
Le programme d'ajustement structurel initi depuis 1986 visait notamment l'instauration
d'une gestion macro-conomique saine, la recherche de l'efficacit du secteur productif et
l'augmentation des revenus des populations afin de pouvoir lutter efficacement contre la
pauvret.
Les principales rformes ont t axes sur la politique budgtaire, les instruments de
programmation des dpenses publiques, la restructuration des entreprises et la rforme
administrative.
Concernant la rforme budgtaire, les mesures prconises ont port sur les
dpenses publiques et les recettes publiques.
Au niveau du secteur des entreprises publiques, la politique tait dicte par la volont
de rduire le poids des entreprises publiques sur les finances publiques. Cette politique
s'est traduite par des mesures de privatisation de la gestion ou du capital des entreprises
publiques qui travaillent sur une base commerciale et / ou industrielle rentable, la
liquidation de celles qui ne prsentent pas de chance d'tre redresses et qui sont ni
stratgiques ni potentiellement rentables; la rhabilitation pour les entreprises juges
stratgiques pour le fait qu'elles offrent des biens ou des services essentiels la
population ou qui ne devraient pas tre confies au priv du fait de la nature particulire
publique de leur mission et la soumission des entreprises publiques au mme rgime
fiscal que le secteur priv. Ces mesures devraient dboucher sur une amlioration de leur
contribution aux ressources du trsor et sur une meilleure rentabilit.
Dans le but d'accompagner ces mesures, le " Service Charg des Entreprises
Publiques fut mis en place pour mener ces rformes au cas par cas. Ainsi, deux types
de rformes ont t retenues savoir le redressement des entreprises sur base d'tudes
diagnostiques et d'audits comptables et financiers et la mise en place d'une assistance
la gestion des entreprises s'il s'avrait que leurs difficults taient lies la gestion.
On peut cependant noter qu'en dpit de ces rformes, les progrs enregistrs ont t
limits suite aux raisons suivantes:
l'autorisation donne aux employeurs de ngocier librement les salaires des diverses
catgories professionnelles l'exception du Salaire Minimum nterprofessionnel Garanti
et enfin,
26% seulement des propritaires affirment avoir bnfici d'une formation en gestion.
Les dirigeants d'entreprises burundais connaissent des problmes normes pour avoir
des informations sur les fournisseurs et leurs marchs clients. La mme tude note que
47% des dirigeants se contentent de leurs propres connaissances du milieu, 25%
recueillent des informations qui leur sont ncessaires auprs de leurs collgues
dirigeants. Seuls 12% sont abonns des journaux trangers pouvant leur procurer des
informations commerciales. La structure de la proprit varie en fonction de l'entreprise.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 81
129
P. Rutake, . Ranguza, " Obstacles lgaux et institutionnel au dveloppement du secteur informel Bujumbura, ,Dpartement
du dveloppement des entreprises et de coopratives, BT, 41 pages
La mme tude note que seulement 47,5% des entreprises sont la proprit d'une seule
personne jouissant d'un statut de Socit Uni-Personnelle Responsabilit Limite
(URL), les autres pouvant revtir le statut de Socit des Personnes Responsabilit
Limite (SPRL) ou tant des entreprises publiques.
l est galement important de signaler que plusieurs des entreprises du secteur
formel emploient du personnel temporaire au-del de la priode lgale de trois mois
surtout pour chapper l'obligation de payer les charges patronales.
2.2.1.5 Importance du secteur informeI
On estime qu'en 1989, la valeur ajoute cre par le secteur informel tait estime gale
celle du secteur formel industriel. Ce secteur affichait un dynamisme assez important
car en 1990 son taux de croissance tait de 8%. Ces units sont pour la plupart situes
dans le monde rural, seules entre 10 et 20% d'entre elles oeuvrent dans les zones
urbaines. En 1986, le ministre du travail et de la formation professionnelle estimait
14.200 le nombre d'units du secteur informel et employaient 40 000 personnes dans les
centres urbains.
Les entreprises du secteur informel constituent la principale activit de leurs
propritaires bien que certains bnficient d'une autre source de revenu. ls sont parfois
issus du secteur formel ou ont travaill dans d'autres units informelles. Ces units
emploient quelques salaris en plus des membres de la famille du propritaire. l arrive
que ces units soient gres par des salaris mais dans la plupart des cas ils ont des
liens de parent avec les propritaires. l arrive que la cration de ces units soit guide
par la volont d'occuper les membres de la famille qui ne trouvent pas d'emploi dans le
seul secteur moderne. Plusieurs de ces entreprises ne tiennent aucune comptabilit et
rares sont celles qui paient les impts ou les taxes municipales . En matire fiscale, toute
entreprise doit se faire ouvrir un compte courant la direction des impts pour pouvoir
ensuite obtenir une autorisation de commerce dlivre par les services de la direction du
commerce intrieur relevant du ministre de l'industrie mais seules 1/3 de ces entreprises
ont effectivement effectu cette formalit. En outre, elles ne se font en gnral pas
enregistrer la chambre de Commerce et d'ndustrie, d'Agriculture et d'Artisanat du
Burundi (CCB). Trois raisons militent en faveur de leur nombre sans cesse croissant: le
faible investissement initial, une exprience pralable dans le mme genre d'activit et la
rentabilit.
Une tude du BT
129
montre que la majorit des personnes occupes dans ce secteur
soit 86,5% n'ont jamais frquent l'cole, 5,3% l'cole primaire tandis qu'une infime partie
a pu frquenter l'enseignement secondaire gnral ou technique, trs rarement
l'universit.
Ces entreprises du secteur informel recourent rarement au financement bancaire.
Elles emploient leurs fonds propres ou ont recours des formes de crdit informel tel que
la famille ou les connaissances. Ces units entretiennent trs peu de relations avec les
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
82 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
entreprises du secteur formel car seules 5,8% de ces units enqutes vendent leurs
productions de biens ou de services aux entreprises modernes.
En matire d'emploi, aucune de ces entreprises n'a effectue les formalits exiges
ni l'inspection du travail ni au dpartement de l'emploi et de la main d'oeuvre.
Aucun contrle ne s'exerce en gnral sur ces mmes entreprises. On ajouterait
galement que ces units n'ont jamais fait de dmarches auprs de l'NSS pour affilier
leurs salaris et apprentis au systme de protection sociale en place. l est intressant de
rappeler que l'inspection du travail s'applique toute personne physique ou morale,
publique ou prive partie prenante au contrat de travail. Quant au service de l'emploi et de
la main d'oeuvre, sa mission consiste essentiellement poursuivre des recherches, sur
des questions telles que la formation professionnelle, le placement, la rgularisation de
l'emploi, bref, tous les facteurs influents sur le niveau et la mise en relation des
employeurs et des demandeurs d'emploi. On notera cependant que ces institutions du
ministre du travail et de la formation professionnelle censes rguler les relations entre
employeurs et salaris interviennent rarement dans les entreprises tant formelles
qu'informelles.
2.2.1.6 Etat des infrastructures
Lorsqu'on parle d'infrastructures, nous entendons celles dont a besoin l'ensemble des
entreprises oeuvrant dans un pays et dont la mise en place relve des pouvoirs publics.
Dans le domaine de l'nergie, le Burundi dispose d'un rseau de barrages
hydrolectriques et les centres les plus importants du pays sont desservis. Le seul
problme rside dans les interruptions rgulires de l'lectricit surtout lorsqu'on sait que
seulement le quart des entreprises installes Bujumbura dispose d'un groupe
lectrogne utiliser en cas de coupure. On peut galement indiquer les frquentes
variations d'intensit dans le courant livr qui endommagent souvent les quipements de
production. Les entreprises se plaignent galement du niveau lev du prix de l'lectricit.
Par ailleurs, certaines petites entreprises installes dans des centres secondaires
manquent cruellement de sources d'nergie pour dvelopper leur activit. l faut
galement signaler les cots de production trs levs pour les entreprises qui utilisent le
fuel pour faire fonctionner les fours thermiques car aucun effort n'a t fait pour diminuer
les taxes appliques aux produits ptroliers utiliss par ces entreprises.
Quant la distribution de l'eau, elle est suffisante pour les entreprises industrielles
qui l'utilisent, cette distribution laisse par contre dsirer pour les entreprises qui veulent
se lancer dans les activits agro-pastorales.
Au niveau du rseau routier, seules les routes nationales asphaltes sont en bon
tat. Les routes provinciales reliant les centres rgionaux de commerce et d'changes ne
sont pas suffisamment bien entretenues. Cela fait que le cot de transport l'intrieur du
pays est lev obligeant les commerants de l'intrieur appliquer des prix deux fois plus
levs que ceux pratiqus dans les centres o ces produits sont fabriqus. L'huile de
palme est par exemple souvent vendue un prix doubl quand elle arrive dans les
provinces du Nord.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 83
Quant aux centres commerciaux, il faut signaler qu'ils ont connu un dclin
considrable ces vingt dernires annes. On estimait en 1988 que seuls 10 seulement
des 190 centres commerciaux primaires et secondaires inventoris au Burundi avaient
une activit constante, les autres fonctionnant vritablement de manire saisonnire.
Notons cependant que dans le cadre du Projet d'Amnagement des centres urbains que
certains centres commerciaux ont t rhabilits et ont repris leur fonction car les aires de
vente ont t donnes en location aux commerants dsireux de monter leur activit.
Concernant le transport international, le Burundi est pnalis par sa situation
d'enclavement. L'essentiel des marchandises transite par le port de DAR-ES-SALAAM
situ 1200 Km de BUJUMBURA. Sur ce corridor, on dnombre beaucoup de problmes
qui font que les marchandises mettent plusieurs mois avant d'arriver destination. Cela
est principalement d la saturation du port de DAR-ES-SALAAM qui dessert la fois
l'Ouganda, le Burundi, la Zambie et l'Est de la Rpublique Dmocratique du Congo et
son faible niveau d'quipement. Notons que certaines entreprises sont parfois obliges
d'envoyer une personne DAR-ES-SALAAM pour essayer d'acclrer le dlai des
oprations de transit au port. En outre, le chemin de fer reliant DAR-ES-SALAAM est
monorail ce qui complique l'acheminement des marchandises au port de KGOMA sur le
Lac Tanganyika avant d'tre rembarqu vers le Port de BUJUMBURA. Pour rpondre
leurs besoins, certaines entreprises sont obliges de constituer des stocks de matires
premires pour une dure d'exploitation dpassant six mois comme c'tait le cas dans
l'entreprise C lors de mon intervention. Pour celles qui n'en ont pas les moyens, elles sont
rgulirement en rupture de stocks de matires premires ce qui se traduit par des arrts
de travail pouvant aller jusqu' deux mois comme cela arrive rgulirement dans
l'entreprise B.
Quant au corridor qui va de MOMBASA BUJUMBURA, il fait 2.025 Km. l est
actuellement trs peu utilis cause des nouvelles rglementations intervenues au Kenya
qui interdisent aux camions remorques de plus de 30 tonnes en moyenne d'emprunter
leurs rseaux routiers. Cela fait que le prix la tonne transporte devient trs lev. Seul
les produits ptroliers vendus par les raffineurs installs au Kenya continuent d'emprunter
ce corridor ainsi que les produits manufacturs achets principalement au Kenya et en
Ouganda.
Actuellement, avec l'ouverture de l'Afrique du Sud sur les pays africains, le corridor
sud commence prendre de l'importance dans le transport de marchandises allant au
Burundi. ls transitent par le port de MPULUNGU qui est d'un trs faible niveau
d'quipement car il n'tait pas destin connatre une activit d'envergure internationale.
Notons que des mesures ont t prises ou sont en cours en vue de permettre aux
transitaires burundais d'effectuer leurs oprations dans des ports ou gares qui soient plus
ou moins proches du Burundi. Ainsi, des ngociations sont trs avances pour que les
oprations de transit soient effectues ELDORET et KGOMA respectivement pour les
corridors Nord et Est.
2.2.1.7 DifficuIts du commerce extrieur
L'enclavement du pays entrane des problmes d'approvisionnement et l'coulement des
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
84 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
produits burundais vers l'extrieur. Le fait que le Burundi soit loign de l'Ocan est
pnalisant quand il s'agit d'exporter hors du continent africain car les produits locaux sont
difficilement comptitifs cause du gonflement des cots inhrents au tarif lev des
transports.
Cependant, si le Burundi est un petit pays enclav situ au coeur de l'Afrique, il est
situ proximit de vastes rgions comme l'Est de la RDC, l'Ouest de la Tanzanie ce qui
pourrait tre considr comme un atout exploiter si le corridor Sud venait se
dvelopper.
Afin de favoriser l'entre des produits burundais sur des marchs africains, le Burundi
participe certaines organisations d'intgration rgionale mme si certaines fonctionnent
au ralenti en raison des conflits existant dans ces pays. Ainsi, le Burundi est membre de la
Communaut Economique des Pays des Grands Lacs (CEPGL), la Communaut
Economique des Etats d'Afrique Centrale (CEEAC), le COMESA ( March commun des
pays de l'Est et d'Afrique du Sud) et est en instance d'intgrer avec le Rwanda la
Communaut conomique des pays d'Afrique de l'Est.
L'appartenance ces organisations a fait qu'on a libralis la circulation des
personnes au sein de la CEPGL et les produits imports des pays membres du COMESA
bnficient de tarifs douaniers prfrentiels. l faut dire que les entreprises burundaises
dont certaines jouissent d'une bonne sant financire du fait de leur situation
quasi-monopolistique sont dans l'obligation d'tre comptitives et de proposer des
produits de bonne qualit et des prix comptitifs. Les dirigeants semblent ne pas saisir
l'importance des perturbations que de tels changements pourront provoquer sur leur
activit et tardent prendre des mesures visant dvelopper et prenniser leur activit.
Signalons toutefois que des mesures transitoires ont t prises afin de permettre aux
industries naissantes dans les pays ayant un tissu industriel embryonnaire comme le
Burundi de pouvoir tre protgs provisoirement de la concurrence des produits imports.
Les quelques produits exports vont actuellement au Rwanda et l'Est de la RDC.
Cependant, il est trs difficile de connatre les quantits de ces produits car ces temps de
crise au Burundi ont t caractriss par des pratiques de contrebande que le Burundi
n'avait jamais connu dans son histoire rcente. Ainsi par exemple, le Burundi produit un
excdent de sucre d'environ 400 tonnes par rapport la consommation locale; cette
quantit est vendue dans les pays voisins ainsi qu'une partie de celle qui devrait tre
consomme localement. Pour le carburant, certains commerants le rexportent car les
prix la pompe pratiqus au Burundi sont les moins levs de la sous-rgion. l faut
cependant signaler que certains produits susceptibles d'tre exports de faon rgulire
tel que les bires fabriques au Burundi ne le sont pas du fait de certaines exigences du
COMESA relatives notamment aux normes de qualit.
Les seuls produits exports hors de ces zones rgionales sont essentiellement le
caf et le th qui apportent l'essentiel des devises au pays.
Notons cependant qu'avant 1993, que le Burundi tait parvenu diversifier ses
exportations en essayant de dvelopper le secteur des fleurs, fruits et lgumes. Si l'lan
qui avait t pris n'a pas continu, les raisons principales tiennent notamment la crise
de 1993 qui a rendu impossible l'accs aux zones d'exploitation mais aussi et surtout
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 85
130
Au Rwanda, pays aussi enclav que le Burundi, la part des transports dans le total des exportations tait de 36% en 1985.
Dans certains pays, ce rapport dpasse 60% ( Voir C. Mainguy, " L'Afrique peut-elle tre comptitive? , p 78, Karthala, 1998, 215
pages
l'insuffisance des mesures d'accompagnement de cette action. Ces mesures tiennent
notamment aux problmes de cot de transport qui dpassent 30% de la valeur des
produits exporter
130
ainsi qu' la faible connaissance du march. Actuellement, un projet
de relance de ce secteur vient d'tre mis en place depuis le second semestre de 1999.
Des mesures dj en vigueur, on peut citer la diminution des frais d'atterrissage et du prix
du krosne pour les avions qui transportent les produits non traditionnels destins
l'exportation.
2.2.2 Les contraintes IgaIes et administratives
On peu noter que les procdures administratives et les rglementations en vigueur sont
caractrises par une lourdeur administrative excessive. Certaines lois ne rpondent plus
aux besoins du monde actuel des affaires car certaines d'entre elles, datent pour la
plupart, de l'poque coloniale et sont parfois la copie de celles qui taient utilises dans
l'ancienne puissance coloniale, c'est--dire destines un contexte trs diffrent de celui
du Burundi actuel.
En outre, la lenteur bureaucratique associe l'parpillement des centres de
dcisions freinent l'activit des P.M.E.. On peut titre illustratif voquer les lourdeurs , la
complexit des dmarches pour l'obtention d'une autorisation, d'un agrment, ou d'une
exonration, qui sont autant d'obstacles qui handicapent le demandeur et freinent l'action
de promotion des P.M.E..
Une autre barrire administrative la cration d'un climat sain des affaires a trait au
mauvais fonctionnement des procdures utilises dans l'octroi des marchs publics. Ces
derniers temps, on commence cependant voir l'mergence de certains groupements
professionnels assez responsables qui cherchent faire obstacle de telles pratiques.
Un cas intervenu rcemment dans une entreprise publique a caus le dpart du directeur
gnral et du ministre de tutelle de cette entreprise.
Au niveau fiscal, le niveau lev des tarifs douaniers et des taxes pnalise le
consommateur qui, dj, avec un faible pouvoir d'achat n'arrive plus acheter les produits
proposs sur le march. Except les produits de premire ncessit, l'essentiel des
produits imports arrivent au magasin avec une majoration de leur prix CF ( cost
insurance freight) de prs de 71% cause des taxes. Ceci permet de comprendre
pourquoi les marchandises qui entrent en fraude constituent une menace pour les
oprateurs conomiques qui travaillent dans la lgalit. Quand on y ajoute le fait que les
circuits illgaux ne paient pas davantage l'impt sur les bnfices qui est de 35%, il
apparat trs prilleux d'envisager une activit formelle.
l est aussi important de signaler l'incompltude de certaines lois qui, mises en place
pour favoriser l'essor du secteur conservent quelques zones d'ombre dont l'exploitation
par certains services administratifs est susceptible de dcourager les entrepreneurs
ventuels qui voudraient s'installer au Burundi. Pour illustrer cette situation, j'voquerais le
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
86 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
131
CURDES, Leuven University, " Structural aspects of manufaturing industry in Burundi , op cit
cas de cette entreprise franche qui a vu son droit d'exercer lui tre retir puis rtabli aprs
de difficiles procdures judiciaires. Un tel exemple perturbe le climat des affaires et n'est
pas de nature encourager l'implication de nouvelles entreprises.
Un autre phnomne qui est venu s'ajouter cette multitude de problmes rside
dans l'importance de la dette de l'Etat envers les entreprises publiques et prives, du fait
du niveau de la dette intrieure de l'tat qui est trs lev. Beaucoup d'entreprises en sont
handicapes dans leur fonctionnement. On pourrait citer le cas de l'entreprise C qui avait
une crance sur l'tat vieille de plus d'un an d'un montant de 100 millions de Fbu.
Malgr ces pratiques, le fisc continue rclamer de ces entreprises le paiement
rgulier des taxes sur les transactions et ces entreprises sont obliges d'avoir recours aux
banques pour quilibrer leurs besoins en fonds de roulement.
Un dernier lment qui freine l'activit des entreprises burundaises est constitu par
les longs dlais mis par la Banque Centrale pour valider les licences d'importation des
entreprises pour les matires premires qu'elles utilisent. Ces dlais peuvent aller jusqu'
plusieurs mois et il arrive parfois que les prix changent chez les fournisseurs alors que les
licences allaient tre valides, ce qui oblige recommencer tout le circuit.
2.2.3 Les contraintes technoIogiques
A l'heure o les autres pays dveloppent beaucoup leur veille technologique, le Burundi
dpend entirement de l'extrieur en matire de technologie. Le problme essentiel
auquel est confront l'entrepreneur burundais lors de l'acquisition d'une technologie
approprie est le manque d'information. On observe que la technologie burundaise
existante est peu diffuse et celle disponible sur le march international gnralement
sur-dimensionne ou inadapte aux besoins de l'conomie burundaise. La premire
tude de synthse sur les diffrents aspects des transferts et de dveloppement de la
technologie
131
date de 1980. On observe que des efforts considrables ont t faits dans
ce domaine car pour les annes 1975, 1976 et 1977, les paiements en devises lis
l'acquisition de technologies trangres quivalaient entre 40 et 50 % de la capacit
d'importation. En 1975, les dpenses associes l'importation de la technologie ont
reprsent 79,4% de la valeur ajoute du secteur secondaire. A ces facteurs matriels, il
faut ajouter les aspects immatriels de l'importation de technologie savoir, pour la plus
part des entreprises, le recours des experts et techniciens trangers. Bien qu'aucune
estimation rcente n'existe, nous pouvons dire que rien n'indique que la situation ait
chang. La dpendance du secteur secondaire de la technologie reste donc forte surtout
du fait qu'il y a une quasi-absence de producteurs locaux d'quipements ce qui constitue
ds lors une barrire au dveloppement des entreprises burundaises du fait du cot en
devises lev et de tout nouvel quipement et par la difficult trouver une technologie
approprie.
A l'poque o la rcente nouveaut dans le transfert de la technologie est de " mettre
l'accent sur le transfert de l'intangible, cette partie de la connaissance qui ne se transmet
vraiment qu'oralement ou par visite
132
et o les acheteurs de technologie ne se
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 87
132
D. Rouach, " De la cration de technologie au management du transfert de l'innovation , L'expansion management review,
juin, 1997, pp 115 119
133
Tiberghien, " Etude sur l'information, la slection et l'importation de technologie dans le secteur industriel du Burundi , pp 14
-15, CNUCED, 1992, 39 pages
contentent plus d'quipement livrs cls en main, mais souhaitent plutt acqurir un
savoir-faire dvelopp en amont, certains dirigeants d'entreprise burundais rduisent le
transfert de technologie au seul achat de l'quipement de production. l devrait tre un
acte d'appropriation de la technologie considre qui engage mme le fournisseur. Cet
acte d'appropriation, de matrise pourra tre d'autant plus facilite que " si le contrat de
transfert ne se limite pas l'achat d'quipements, mais comprend aussi l'achat de toute
une srie d'lments immatriels qui constituent le savoir-faire tels que les plans, pices
de rechange, mthodes de fabrication, organisation de la production, assistance
technique au dmarrage, formation du personnel; autant d'lments qui enrichissent le
cot d'acquisition d'une technologie
133
.
On constate une absence de mcanisme, voire de cadre juridique en matire
d'importation de technologies; le dirigeant d'entreprise ne dispose d'aucune institution
pouvant l'aider dans les ngociations de la technologie. Seules la Banque Nationale pour
le Dveloppement Economique (BNDE) et la Cellule de Gestion du Projet (CGP)faisaient
des efforts dans ce sens mais elles se heurtent un manque de comptences internes
capables d'apprcier la qualit des quipements et un manque d'informations
adquates sur le march fournisseur. Celui qui importe une technologie supporte donc
seul les risques d'un mauvais choix ou d'une imprudence contractuelle.
On constate que la plupart des entreprises ne procdent pas une tude de
faisabilit et une analyse de l'activit d'un point de vue technologique. Cette situation est
appele perdurer car ni le code des investissements n'est svre en la matire, ni les
banques exigeantes ce niveau. Enfin de compte, le choix est fait en ralit par le
fournisseur des quipements qui le chef d'entreprise ou l'ventuel promoteur s'est
adress et en qui il fait confiance. Cette attitude est trs dangereuse, surtout lorsqu'on
recourt aux quipements de seconde main. Les rsultats d'une tude mene ce sujet
dans 13 entreprises du Burundi illustre nos propos quant au mode d'acquisition de la
technologie:
une entreprise publique ayant fait l'objet d'un contrat clef en main,
une entreprise ayant acquis des quipements adapts aux conditions du march,
l'objectif des entreprises tant de produire le plus possible, les travaux de maintenance
se limitent aux fins de semaines et aux pannes et son organisation revt un caractre
d'improvisation; en consquence, la fiabilit terme dans les quipements diminue,
les raisons essentielles d'une mauvaise maintenance des quipements trouvent leur
explication dans des problmes de manque de personnel comptent, de
documentation, de pices de rechange, d'organisation de la maintenance et des
stratgies de production, des achats souvent hasardeux d'quipements ainsi que
l'inexistence de vritables ateliers de maintenance et de fabrication mcaniques.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 89
A ces lments, il faut ajouter que la fonction de maintenance est mal assure du fait des
difficults d'approvisionnements l'tranger qui demandent beaucoup de temps et de
moyens. En consquence, on observe des arrts frquents de production, une
dtrioration acclre des quipements qui peut mme, si on n'y prend pas garde,
aboutir la cessation complte des activits.
2.2.4 Environnement poIitique et institutionneI
Dans ses politiques sociales et conomiques, le Burundi consent de plus en plus d'efforts
dans la promotion et le soutien du secteur priv. Une panoplie de mesures ont t ce
titre mises en oeuvre afin d'appuyer les initiatives de nouveaux entrepreneurs. Souvent
hsitant par manque d'approches cohrentes, certaines institutions sont parfois disparues
avant mme qu'elles ne soient rellement connues du public cible. Celles qui ont rsist
l'preuve du temps vivent une situation presque lthargique depuis que le pays traverse
une crise qui a eu pour effet de freiner l'lan crateur qui tait observable au dbut des
annes 90. C'est sous ce climat sombre que nous passerons en revue l'environnement
politique et institutionnel burundais. Ce dernier sera tudi en examinant les structures
d'encadrement et les institutions existantes capables de soutenir les projets initis par les
burundais.
2.2.4.1 Environnement poIitique
L'environnement politique est un lment indispensable pour favoriser l'essor de l'activit
conomique. Ce n'est que parce qu'un gouvernement aura cr des organes qui
encouragent et facilitent la marche des affaires que d'ventuels entrepreneurs mettront
excution leurs ides de projet, que les entreprises existantes dcideront de se
dvelopper.
En prenant l'exemple du Burundi, il est difficilement envisageable pour un
entrepreneur local ou tranger d'investir dans un projet dont la maturit dpasse quelques
mois du fait de la faible lisibilit de l'volution de l'environnement. Pour les entreprises
existantes, loin de chercher se dvelopper, leurs dcisions s'arrtent aux tches visant
assurer leur " survie .
Du point de vue du politique, nous remarquons que toutes les actions visent
maintenir l'quipe de gouvernement au pouvoir, le volet conomique tant laiss de ct.
On a l'impression que les acteurs politiques oublient qu'une croissance conomique
significative est de nature soutenir les actions engages sur le terrain politique.
Un autre lment qui n'est pas de nature favoriser l'activit conomique est
l'instabilit des gouvernements dont la dure moyenne depuis 1996 est d' peine 9 mois.
Lorsqu'on n'est pas sr de mettre en place une politique et d'en assurer l'excution, on se
rsout souvent ne grer que le quotidien. En outre, avec le degr de corruption qui a
atteint des sommets, une partie des diffrents responsables politiques se proccupent
davantage de " remplir leurs poches plutt qu' mettre en place une politique solide et de
la piloter.
2.2.4.2 EventaiI des structures d'appui aux P.M.E.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
90 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
2.2.4.2.1. Le code des investissements
Le Burundi s'est dot d'un nouveau code des investissements par la promulgation de la
loi n1/005 du 14 janvier 1987 qui modifiait le code des investissements de 1979. l a t
amlior par le dcret loi n 1/25 du 30/9/1991 et vise l'allgement des mesures fiscales
qui dcourageait l'investissement. l prcise l'ensemble des garanties gnrales , les
avantages accords aux entreprises ainsi que les obligations, les droits et les divers
rgimes permettant la mise en oeuvre de ces investissements.
Les investissements accords dans le cadre du code des investissements sont
essentiellement relatifs l'exemption de droits de douane et des exonrations fiscales
pendant la priode de dmarrage. Les exonrations permises par le code des
investissements portent sur:
l'impt sur les bnfices et l'impt foncier pour une priode respective de cinq ans et
deux ans;
la taxe de transaction sur les biens d'quipement de production et sur le lot initial de
pices de rechange;
une partie ou la totalit des droits de douane l'importation sur les quipements de
production, sur le lot initial des pices de rechange et sur les matires premires pour
une priode de cinq ans.
Cette disposition concerne les entreprises caractre rgional et les projets dont la
maturit dpasse quatre ans.
On notera que ce code des investissements n'est pas largement diffus et de ce fait
les entreprises n'en bnficient pas suffisamment. Jusqu'en 1995, sur les 103 entreprises
ayant pu bnficier des avantages du code des investissements, 71 ont obtenu deux ou
plusieurs exonrations. On pourrait galement signaler la lenteur observe dans l'octroi
des avantages du code des investissements . Cela tient essentiellement au nombre lev
d'intervenants que sont: le Ministre du plan, le Ministre du Commerce et de l'ndustrie et
la Commission Nationale des investissements. On pourrait galement ajouter que certains
entrepreneurs se plaignent de ce que leurs dossiers n'aboutissent pas du fait du pouvoir
discrtionnaire que s'arrogent certains responsables administratifs.
2.2.4.2.2. La Chambre de Commerce, d'Industrie, d'Artisanat et d'AgricuIture
du Burundi et ses canaux d'intervention auprs des PME.
La Chambre de Commerce, d'ndustrie, d'Artisanat et d'Agriculture du Burundi a t cre
en 1923 et a longtemps fonctionn comme un service public. Elle a pour mission en tant
qu'institution professionnelle de promouvoir la participation du secteur priv l'conomie
de manire gnrale et d'assurer en particulier l'interface entre le Ministre du Commerce
et de l'ndustrie avec les oprateurs et tout partenaire intress au dveloppement du
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 91
secteur priv.
Sa mission transparat travers l'article 8 de ses statuts et consiste essentiellement
:
grouper les commerants, les industriels, les agriculteurs et les artisans du Burundi en
vue de les amener exercer une action concerte sur le dveloppement conomique,
les efforts faits l'endroit des membres potentiels pour faire connatre l'utilit de
l'institution sont trs minimes;
pour une entreprise nouvelle, le cot des investissements ne doit pas dpasser
l'quivalent ( en Fbu) de 300.000 $ US, le plafond est fix 70% du cot total des
investissements.
pour une entreprise existante le prt permet de financer jusqu' 80% du cot total des
investissements, 20% reprsentant l'apport du demandeur,
La participation personnelle peut tre ramene 10% condition que le promoteur
accepte de rinvestir tous les profits raliss pour atteindre l'apport de 30 %.
Ce projet n'a pas port de fruit du fait notamment:
de la lourdeur administrative. Pour illustrer cela, notons qu'on devait franchir 7 tapes
avant d'arriver au dcaissement du crdit: prsentation du projet par le crateur,
prparation technique par le bureau d'assistance technique, introduction la banque du
promoteur, analyse du dossier par le banquier, envoi du dossier Washington, accord
de la Banque Mondiale, dcaissement du crdit par la Banque Centrale;
renforcer les capacits des oprateurs burundais capter les opportunits et agir
avec efficacit;
former des formateurs afin d'augmenter les capacits techniques des cadres de la
CCB,
former des oprateurs conomiques afin de dvelopper leur esprit d'entreprise ainsi que
les comptences ncessaires la planification et la gestion d'une P.M.E..
A l'heure des rsultats, on observe que ce programme n'a pas eu d'effets notables sur
l'efficacit de la CCB. Seul le deuxime objectif aurait t en partie atteint mais nous ne
disposons pas d'lments matriels pour confirmer cette apprciation. Notons que
certaines personnes envoyes en formation dans ce cadre ne sont pas revenues au pays
comme la pratique tend se gnraliser pour les burundais envoys l'tranger en
formation de 3 cycle.
2.2.4.2.2.3 Fonds Europen de DveIoppement
La CCB a bnfici galement d'une assistance de la part du Fonds Europen de
Dveloppement pour aider ses membres participer aux foires, salons et expositions
organiss l'tranger. Cependant, la participation des entreprises burundaises est reste
limite du fait que les oprateurs conomiques ne peroivent pas son juste titre
l'importance et surtout la manire de procder pour la prospection des marchs
d'exportation. Une autre raison rside particulirement dans le fait que les produits
fabriqus localement sont de faible qualit et reprsentent peu d'enjeux sur les marchs
trangers.
2. 2.4.3 Structures d'appui au financement des P.M.E.
2.2.4 3.1 Contraintes de financement
Le financement de l'conomie renvoie aux problmes de constitution de l'pargne
nationale. Les relations entre les institutions financires et le monde des affaires sont
essentielles qu'elles soient envisages lors de la cration d'entreprises pour le
financement de l'exploitation ou l'augmentation de la capacit de production d'units
existantes. Cependant, lorsqu'on aborde ce problme, il est souvent rduit l'ensemble
des oprations par lesquelles les ressources rsultant de l'pargne sont mises la
disposition des units conomiques dsireuses d'effectuer des investissements. On
constate alors que le financement des investissements est le premier obstacle que le
dirigeant d'une P.M.E. doit franchir car les ressources propres sont souvent insuffisantes
pour un montage financier et les concours des institutions financires ne sont pas faciles
mobiliser. La question des garanties exiges par les banques est souvent au coeur du
problme et pnalise les jeunes entrepreneurs diplms qui n'ont pas derrire eux une
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 95
accumulation de capitaux ralise, par exemple travers l'exercice antrieur d'une
profession commerciale. Les banques commerciales tant souvent spcialises dans le
financement des crdits court terme sont rticentes financer les P.M.E. car elles
considrent que le financement des P.M.E. prsente d'normes risques et n'est pas par
consquent rentable.
Pour les entreprises du secteur informel , s'il est vrai que certaines d'entre elles sont
rentables, les banques commerciales hsitent les financer car elles ne trouvent pas
suffisamment de documents comptables pouvant les renseigner sur le niveau de leur
activit afin de pouvoir apprcier leur capacit de remboursement. On peut dire de
manire gnrale que le financement du secteur informel se heurte aux contraintes
suivantes:
de financer l'tude de projets jugs prioritaires suivant les critres du code des
investissements;
l'organe de gestion du fonds doit donner son accord sur les termes de rfrence de
l'tude du projet financer.
Tout comme le FNG, l'efficacit du Fonds bute sur quelques handicaps:
crer des antennes ou observatoires des relations conomiques dans les missions
diplomatiques du Burundi.
2.2.4.4.2 La Zone Franche.
Quant au rgime de zone franche, il a t mis en place en aot 1992. l accorde des
incitations multiformes aux exportateurs de produits non - traditionnels. Ces avantages
portent sur les exonrations fiscales et douanires, l'accs aux devises, la lgislation du
travail, les facilits de rapatriement du capital et des revenus pour les trangers qui
investiraient dans ces secteurs. Jusqu'en 1995, sur 45 dossiers de demande d'agrment,
19 entreprises ont t admises fonctionner dans le cadre du rgime. Elles oprent dans
les secteurs d'activit suivant: plantes ornementales, fruits et lgumes; les services; les
produits cosmtiques; la confection; le travail du bois ainsi que dans le traitement du caf
et du th. Jusqu' cette date, 750 emplois ont pu tre crs. Les rsultats de toutes ces
mesures sont rests limits du fait de la crise socio-politique dans lequel le Burundi s'est
enlis.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
100 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
139
E-M. Hernandez, " Le management des entreprises africaines , p 68, Harmattan, 1997, 296 pages
140
Bazin, " Entreprise et entreprenurs africains , p 345, Karthala, - ORSTOM, 1995, 632 pages.
141
J. Binet in E.M. Herandez, " Le management des entreprise africaines , op cit p 71
2.2.4.4.3 Le Bureau de NormaIisation et de ContrIe de QuaIit
Le Bureau de Normalisation et de Contrle de Qualit ( BNCQ) a t cr dans le but
d'appuyer les dirigeants d'entreprise soucieux d'orienter leur production l'exportation. l
a pour mission d'assister les oprateurs conomiques dans l'laboration des projets de
normes de contrle et de certification de qualit. Ce bureau a t officiellement cr mais
il n'est pas encore oprationnel.
2.2.5 Environnement socio-cuItureI
L'activit de l'entreprise africaine est fortement marque par les contraintes
socio-culturelles du milieu dans lequel elle volue. En effet, de manire gnrale,
l'entreprise moderne est d'introduction rcente et ses exigences du point de vue du mode
de travail n'ont rien de commun avec le rythme de travail ancestral fortement marqu par
les saisons. L'autre lment dont le dirigeant doit tenir compte est la forte prgnance du
groupe social, la peur de la confrontation d'opinions et bien d'autres qui peuvent
constituer des freins ou des atouts au fonctionnement de l'entreprise et il incombe au
dirigeant de savoir dceler les manifestations de celles de ces tendances qui sont
susceptibles de freiner son activit.
Vis--vis de la socit, le statut du dirigeant d'entreprise confre des droits et
obligations. Comme le dit E.M . Hernandez
139
la communaut surveille l'quilibre droits/
obligations pour chaque ressortissant ce qui fait que l'unit de production n'est pas
nettement spare de l'univers familial. C'est notamment l'une des explications qu'on peut
donner au fait que le chef d'entreprise africaine est souvent dans l'obligation d'embaucher
suivant des critres d'appartenance familiale ou lignagre.
Un autre aspect qu'il faut prendre en compte pour saisir le comportement du dirigeant
de P.M.E. africaine est le fait que l'entreprise est considre comme " un ascenseur
social
140
. l a tendance adopter une attitude dmonstrative comme pour prouver qu'il a
bien russi. C'est ce titre que J. Binet nous fait remarquer que pour un dirigeant africain,
" acqurir prestige, puissance ou scurit dans la vie sociale ou religieuse, peut juste
titre, sembler aussi important que d'accrotre son compte en banque
141
. Cependant, une
telle attitude dans un pays comme le Burundi o la jalousie envers l'homme qui russit est
assez leve peut jouer contre le dveloppement de l'entreprise. Le burundais aura donc
souvent tendance cacher le niveau de son patrimoine par crainte de cette jalousie mais
il cde parfois cette volont d'acqurir un niveau de considration dans la socit dont il
ne saurait bnficier que grce ces signes de richesses qu'il affiche.
En guise de conclusion ce chapitre, nous dirons que les entreprises burundaises
voluent dans un environnement quasiment hostile leur dveloppement. Du point de
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 101
vue de l'environnement externe, on aura remarqu que la morosit de l'environnement
conomique rduit fortement la marge de manoeuvre des entreprises soucieuses de se
dvelopper en mme temps que l'ouverture du march facilite l'entre de produits
concurrents souvent moins chers et de meilleure qualit.
Au niveau interne, certains problmes de gestion sont la manifestation des
distorsions de l'environnement externe. Du fait qu'aucun programme ne met un accent
particulier sur l'amlioration de la gestion interne alors que c'est un lment essentiel pour
la comptitivit des P.M.E., il incombe leurs dirigeants de savoir exploiter les gisements
de potentiels internes pour se maintenir et pouvoir faire face une concurrence de plus
en plus vive.
Dans le chapitre qui suit, nous tudierons dans quelle mesure la dlgation concerte
pourrait favoriser les pratiques de travail en quipe des membres de la direction de P.M.E.
comme tant l'un des moyens d'atteindre le maximum d'acteurs internes.
CHAPITRE 3 - DELEGATION CONCERTEE ET
PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE AU NIVEAU DE
LA DIRECTION
Comme nous l'avons signal prcdemment, le dirigeant de PME est la personne cl
garante de la prennit de son entreprise. La littrature en gestion, notamment celle
base sur le leadership, met en avant l'importance des qualits intrinsques du dirigeant
comme facteur explicatif de l'volution des performances de l'entreprise. Apprhende
sous cet angle, la rfrence aux seules capacits du dirigeant de PME suffirait pour saisir
les fondements de l'efficacit du fonctionnement de l'entreprise. Cependant, en observant
la complexit croissante de la gestion de l'entreprise qui oblige d'intervenir rgulirement,
et souvent simultanment sur plusieurs registres exigeant des comptences varies dont
le dirigeant de PME en gnral et celui de la PME burundaise en particulier ne dispose
souvent pas, il nous semble ncessaire que ce dernier puisse associer davantage ses
proches collaborateurs la gestion de son entreprise. Une telle approche permettrait de
faire face aux effets de la faiblesse du niveau moyen de formation des dirigeants de PME
burundaises tout en largissant la contribution de ses collaborateurs la gestion de
l'entreprise.
Au cours de ce chapitre, nous essaierons en premier lieu de cerner l'tendue de la
fonction de dirigeant et les rles que jouent leurs principaux collaborateurs.
En deuxime lieu, nous montrerons les freins un dveloppement harmonieux dus
l'exercice autocratique du pouvoir souvent dnonc au niveau de la PME.
En troisime lieu, nous explorerons les possibilits offertes par la dlgation
concerte comme un des meilleurs outils de management permettant d'une part de
couvrir correctement tous les secteurs intressant la gestion de l'entreprise et d'autre part
d'accrotre le degr d'implication des proches collaborateurs du dirigeant. L'initiation d'une
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
102 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
142
O. Aktouf, " Management entre tradition et renouvellement , p162, Edition rvise, Gatan Morin 1989, 492pages
143
O. Glinier, " Fonctions et tches de la direction gnrale , p 15, Editions Hommes et Techniques, 1971, 458 pages
144
idem, p15
145
D. Ollivier, " La dynamique de la performance , p 114, Edition ESF, 1994, 191 pages
146
Gibert J.B Probst et al. " Organisation et management. Tome . Structurer l'entreprise , p 23, 1991, les Editions d'organisation,
102 pages
telle pratique permettrait au dirigeant, de mieux assurer des relations transversales au
sens de la collectivit qu'il dirige en les incluant dans l'enveloppe des tches dlguer,
ce qui permettrait un dbut de travail en quipe et pour chacun une vision plus complte
du fonctionnement de son entreprise.
Enfin, nous essaierons de mettre en vidence, les aspects culturels qui doivent tre
pris en compte comme pouvant freiner ou faciliter un tel changement dans les pratiques
de gestion de PME africaines en gnral et celles du Burundi en particulier.
3.1 Aperu gnraI sur Ia direction de I'entreprise
l convient avant d'tudier la place donne l'acte de diriger, de noter que le terme de
direction tire ses origines du latin "directio" et dsigne l'action de conduire; mener dans
une direction donne. L'action de diriger devient un acte qui renvoie l'exercice d'une
certaine influence sur les autres pour leur faire raliser une ou des activits en vue
d'atteindre collectivement un rsultat souhait.
Ainsi, O. Aktouf dfinit l'acte de diriger comment tant "l'acte de commander, en
d'autres termes influencer, exercer une autorit ou exercer un pouvoir"
142
. O. Glinier
considre pour sa part que "diriger, c'est obtenir un rsultat par d'autres que soi"
143
ce qui
laisse penser au commandement et ajoute que diriger implique qu'on est responsable
de ce que les autres ont fait
144
. Diriger signifierait aussi "prvoir, organiser, planifier,
contrler, administrer, communiquer, couter, valuer et dvelopper"
145
. En largissant la
fonction de diriger, nous considrons que diriger signifie "concevoir, coordonner, contrler
les activits de chacune des personnes et de leur groupement, adapter l'unit aux
changements de l'environnement et aux contraintes conomiques, cologiques
146
,
auxquelles nous ajouterons ethnologiques ou autres. l apparat que l'acte de diriger est
une activit primordiale pour la survie et le dveloppement de l'entreprise mais que les
limites spatio-temporelles de son tendue sont difficiles cerner. Cet aspect nous amne
nous interroger en profondeur sur l'importance de la direction de l'entreprise.
3.1.1 Importance de Ia direction de I'entreprise.
A l'poque o l'on donne plus que jamais de l'importance au personnel dans les actions
de changement de nature marquer le dveloppement de l'entreprise de faon durable,
ne serait-on pas tent de dire qu'il aurait fallu aborder la question du pouvoir sous l'angle
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 103
147
P. Drucker, " La pratique de la direction dans l'entreprise , p 41, Les Editions d'organisation, 15 Edition, 1970, 430 pages
148
M. Robelin, " Le mtier de chef d'entreprise", p 10, Les cahiers Franais, n233; novembre dcembre, 1987
149
J.P Sallenave, " Direction gnrale et stratgie d'entreprise , p 31, Les Editions d'organisation, 1994, 277 pages
de la dmocratisation des entreprises.
Pour rpondre cette interrogation qui semble par ailleurs fonde dans la mesure o
il est dmontr que c'est la manire d'intgrer le facteur humain dans la gestion de
l'entreprise qui fait la diffrence au niveau de la comptitivit des entreprises, nous
emprunterons l'image des troupes qui bien qu'entranes ne sauraient prtendre gagner
une bataille sans tre dotes d'un tat-major efficace pour mettre en place une stratgie
et coordonner les actions sur terrain. Ainsi, nous nous intressons la direction car c'est
la seule instance qui puisse agir simultanment dans le prsent et dans l'avenir, qui peut
imprimer une vision l'entreprise et initier les actions ncessaires pouvant la faire
partager. Comme pour l'acte de diriger, la fonction de direction de manire gnrale parat
tre complexe. Ainsi, P. Drucker dfinit la direction comme "un organisme de l'entreprise
charg de rendre les ressources productives"
147
. l considre que cette fonction doit tre
tudie par rapport aux fonctions de l'entreprise et que seuls les rsultats obtenus
justifient son existence et son autorit. C'est ce titre que M. Robelin considre que le
travail du dirigeant d'entreprise consiste "organiser, diriger l'unit conomique qui
constitue son entreprise de telle sorte qu'elle ralise des profits."
148
On attendra pour cela
qu'il puisse tout instant, savoir apprcier objectivement l'tat du fonctionnement interne
de son entreprise ainsi que les menaces et opportunits de l'environnement dans lequel
elle volue. Pour tre capable de cela, il nous semble impratif que le dirigeant puisse
faire preuve de qualits d'animateur tout en s'entourant de comptences diverses afin de
pouvoir saisir la diversit des situations induites par le fonctionnement de l'entreprise.
Considrant le dirigeant comme "l'acteur principal de l'entreprise"
149
, il nous semble
important d'essayer de comprendre l'tendue relle de ses fonctions et de celles des
proches collaborateurs.
3.1.2 Etendue des rIes des membres de I'quipe de direction
L'tude des fonctions de dirigeant seule permet de juger de l'opportunit pour lui de
constituer une quipe autour de lui. Ainsi pourra-t-on s'interroger par la suite sur la
contribution positive du travail en quipe au niveau de la direction
3.1.2.1 La fonction de dirigeant
On reconnat H. Fayol de s'tre le premier, dans la littrature franaise de gestion,
intress aux fonctions du dirigeant quoiqu'il eut considr que les mmes principes
pouvaient s'appliquer n'importe quelle organisation indpendamment de sa taille, de
son type d'activit (industrielle, commerciale, gouvernementale, politique ou religieuse). l
considrait ainsi que les rles du dirigeant consistaient "prvoir, organiser,
commander, coordonner et contrler"
150
.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
104 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
150
H. Fayol, " Administration industrielle et gnrale , pp 48-136, Dunod, 1970, 151 pages
151
M. ngham, H. Bouchiki, " Management stratgique et comptitivit , p 427, Edition De Boeck Universit, 1995, 559 pages.
152
P. Drucker, " La pratique de la direction de l'entreprise , op cit, 31
153
J.P. Sallenave, " Direction gnrale et stratgie d'entreprise , p3, les Editions d'Organisation, 1994, 277 pages
En examinant l'ventail des dfinitions donnes l'acte de diriger, on peut penser
qu'il est presque impossible, en tous cas difficile, de dlimiter l'tendue des
responsabilits du dirigeant. On considre que le dirigeant doit rendre productives les
ressources que reprsentent les cadres suprieurs de son entreprise. l dfinit les
politiques et la stratgie de l'entreprise et a en charge le contrle de la bonne excution
des tches. l doit donc veiller la cohrence de l'entreprise et doit guider l'action des
diffrents acteurs de manire atteindre les buts recherchs. l a donc le devoir de faire
en sorte que l'entreprise dpasse le quotidien pour rflchir aux objectifs et la stratgie
permettant une utilisation efficace des potentialits.
On notera que la fonction de direction exige beaucoup d'un seul homme. Pris
individuellement, le dirigeant est la personne qui pour l'essentiel:
"blabla
guide, tire, pousse les autres sur le chemin, afin d'arriver destination"
151
.
l gre son temps dans la dure tout en choisissant le moment opportun pour agir. La
direction parat donc tre "un organe aux objectifs multiples qui dirige une entreprise,
dirige les cadres et dirige les excutants"
152
. Son action est jalonne par trois logiques
d'actions:
"blabla
logique d'exclusion: il opte sans cesse et sans rserve pour un objectif et le poursuit
inlassablement qu'elles qu'en soient les consquences;
logique d'intgration: il refuse les choix et ne voit que la complmentarit des objectifs,
l'quipe de direction est constitue de l'ensemble des cadres qui sont directement
subordonns au dirigeant;
certains excluent de l'quipe de direction les cadres qui sont directement subordonns
au dirigeant mais dont les fonctions sont juges trop troites"
156
. Ces recherches ont
galement rvl que le nombre de membres de l'quipe de direction nomms "comit
de direction ou comit de gestion"
157
n'est pas fonction de la taille de l'entreprise.
L'quipe de direction est dfinie comme tant "l'entit collective charge de la gestion
de l'information et de la prise de dcisions concernant les orientations stratgiques"
158
.
Ds lors, avant de nous intresser aux lments qui doivent guider l'action de la direction,
nous considrerons qu'il faut essayer de dterminer quels seraient les rles des membres
d'une quipe de direction et ce que cette dernire peut apporter en terme d'exercice de
l'autorit au sein de l'entreprise.
Comme les PME n'ont gnralement pas d'quipe de direction rgulirement
constitue et couvrant toutes les fonctions de l'entreprise, nous parlerons de "proches
coIIaborateurs du dirigeant" pour dsigner la fois les chefs de dpartement ou de
services lorsqu'il y a un dbut de structuration de l'entreprise et les personnes cls qui
assurent les fonctions d'adjoints ou de responsables d'units lorsque l'organigramme n'est
pas formalis et qui participent aux cts du dirigeant la conduite de l'entreprise.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 107
159
H. Mintzberg, " Le manager au quotidien. Les dix rles du manager , pp 65 111, Les Editions d'organisation, 1984 , 220
pages
3.1.2.3 RIes des coIIaborateurs du dirigeant
Comme soulign plus haut, une direction performante de l'entreprise ne peut se
concevoir, mme au niveau de la PME, que partage par une quipe. Cependant, en
interrogeant l'tat de l'art sur le contenu du travail des dirigeants, on remarque que les
travaux empiriques mens sur ce sujet concernent en gnral les grandes entreprises.
Nous supposerons que la nature de ces activits est la mme mais que seule l'importance
des diffrents rles peut dpendre de la taille de l'entreprise. Ainsi, une vue plus ou moins
analytique des rles des cadres tels que proposs par H. Mintzberg nous permet de dire
qu'il parat quasiment impossible au dirigeant de les exercer tous au mme degr et
qu'implicitement certains d'entre eux doivent tre rpartis entre les proches collaborateurs
du dirigeant. On voit donc la lecture du contenu de ces rles qu'ils sont communs des
degrs divers tous ceux qui ont en charge la responsabilit d'une quelconque unit et
qu'en consquence on peut les assimiler ceux des collaborateurs du dirigeant que nous
nommons provisoirement cadres. Ces rles sont regroups dans la typologie de H.
Mintzberg
159
en trois catgories.
3.1.2.3.1 TypoIogie de Mintzberg
3.1.2.3.1.1 Les RIes interpersonneIs
Ces rles sont lis au statut et au rle et considrent le cadre comme symbole, leader et
agent de liaison.
Le cadre comme symboIe: du fait de l'autorit dont il est investi, le cadre est un
symbole et de ce fait ce statut impose des obligations;
Le cadre comme agent de Iiaison assure les relations horizontales entre les diffrentes
units de l'entreprise, relie l'environnement et l'organisation et se sert de ses contacts
pour amliorer la position et le niveau de l'information de son unit.
3.1.2.3.1.2 Les rIes Iis I'information
Sous cet aspect, le cadre est considr comme le centre de sa zone de responsabilit du
fait qu'une partie de l'information tant externe qu'interne passe par lui.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
108 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Le cadre comme observateur actif cherche comprendre ce qui se passe dans son
organisation, son environnement, en interrogeant les informations qu'il reoit. Cela lui
permet de mieux percevoir les changements, les problmes et les ventuelles
opportunits qui s'offrent. Cette attitude lui permet de connatre l'volution, les
vnements lis aux oprations de l'entreprise, d'avoir des informations sur
l'environnement extrieur notamment (la concurrence, fournisseurs, clients,.....), il
essaie de cerner les tendances d'volution de l'environnement ainsi que les ventuelles
pressions qui pourraient peser sur l'organisation. Pour cela il est ncessaire de pouvoir
combiner les informations formelles et les informations informelles.
en premier lieu, les spcialistes des thories d'organisation mettent en avant les
caractristiques du" groupe dirigeant" (upper echelons) comme lment explicatif des
choix stratgiques et du niveau de performance;
enfin, une tude de ces activits facilite le reprage des comptences ncessaires au
dveloppement de l'entreprise.
Ces auteurs considrent que le travail des dirigeants de PME diffre de celui de la grande
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
110 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
162
H. Mintzberg, " Le manager au quotidien. Les dix rles du dirigeant, op cit , 117
163
P. Lematre, " L'analyse de Mintzberg reste dmontrer , Revue franaise de gestion, n97, janvier fvrier 1994, pp 67-74
164
Kurke et Aldrish (1983), Shapira et Dunbar (1980) cit par L. Raymond, " L'impact des tches critiques du gestionnaire de PME
sur le succs d'un systme d'information organisationnel , p 75, Revue nternationale PME, vol 1, n1, 1988 , pp 77-95
165
Paolilo (84) et Alexander (74) cit idem
166
M. Kubr, " Management consulting. A guide to the profession ,p 379, 3rd Edition LOGENEVA, 1996, 850 pages
167
M. Marchesnay et C. Fourcade, " Gestion de PME/PM , p 129, Edition Nathan, 1997, 317 pages
entreprise surtout dans la manire d'utiliser l'information, d'avoir recours au conseil
extrieur, dans l'importance donne aux activits de planification, de prise de dcision, de
mise en place de l'organisation et des structures, et dans la mise en oeuvre et le contrle
des oprations. De faon plus globale, ils rsument le travail du dirigeant de PME aux
activits de planification, d'organisation et de contrle lesquels seront fortement influencs
par des facteurs contingents: les perspectives du dirigeant, les changements de
l'environnement et les tapes de croissance de l'entreprise. Quant H. Mintzberg, il
remarque que les dirigeants de PME sont plus proccups par le suivi des oprations et
par une absence de formalisme. D'aprs lui, "le rle de leader et les rles de traitement de
l'information sont les plus importants pour eux"
162
. Comme G.R. Merz et M.H Sauber, il
nous fait constater que l'importance de ces rles varie suivant la situation dans laquelle se
situe le cadre. Ces facteurs de contingence sont l'environnement du poste, la personnalit
du cadre et la spcialisation par fonction, la rpartition des rles au niveau de la direction
ainsi que l'volution du poste au fil du temps. Malgr les critiques de P. Lematre
163
,
certains auteurs
164
considrent que les dix rles du dirigeant sont les mmes que pour les
proches collaborateurs indpendamment de la taille de l'entreprise mme si d'autres
165
nuancent en considrant respectivement que l'importance de certains rles varie en
fonction de la taille de l'entreprise et de la fonction occupe.
3.1.3 Quid de Ia direction dans Ies P.M.E.
3.1.3.1 Une centraIisation marque
Au niveau de la PME, du fait qu'elle dispose de peu de comptences pouvant assurer
certaines fonctions de direction, la place du dirigeant devient singulirement importante.
Malgr les nombreuses exigences de la fonction de direction, nous constatons que le
dirigeant de PME est "isol et travaille simultanment sur la politique de l'entreprise,
l'administration ainsi que sur les problmes oprationnels de l'entreprise
indpendamment de ses faiblesses et de ses atouts"
166
. Le dirigeant est plus souvent la
seule ressource humaine pouvant rellement s'occuper des fonctions essentielles de
l'entreprise. Une telle situation nous laisse entendre que dans toutes les dcisions de
l'entreprise nous aurons "l'omniprsence et la responsabilit exclusive du dirigeant"
167
. A
la lecture d'une telle image, o le dirigeant donne l'impression de tout faire en tant
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 111
168
B. Duchnaut, " Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres, analyses pour mieux les connatre , Edition Maxima, 1996, 516
pages
169
G.R. Merz et M.H. Sauber, " Profils of managerial activities in small firms , op cit
accompagn de collaborateurs peu comptents, il devient vident qu'il "passe peu de
temps la rflexion"
168
qui est pourtant la source gnratrice des ides pouvant soutenir
le dveloppement de son entreprise.
3.1.3.2 TypoIogie des dirigeants de PME
Du fait de l'htrognit du monde des PME, il est trs difficile de caractriser les
dirigeants de PME. Certains auteurs identifient leurs caractristiques distinctives suivant
l'approche privilgie dans la gestion de l'entreprise tandis que d'autres les identifient en
fonction de leurs buts.
Vu sous l'angle des aspects auxquels le dirigeant accorde plus d'importance, G.R.
Merz et M.H. Sauber
169
ont pu partir d'une tude empirique distinguer quatre profils de
dirigeants. Par ordre d'importance, ils ont trouv que le premier groupe tait constitu de
dirigeants qui centralisent fortement la prise de dcision, le deuxime groupe met une
importance particulire sur la collecte de l'information tant interne qu'externe; le troisime
groupe est marqu par un niveau lev de spcialisation et de dcentralisation et enfin
pour le dernier groupe, en plus de la recherche de l'information, ils accordent une grande
importance l'analyse profonde des informations tant internes qu'externes.
Au niveau des dirigeants du premier groupe, ils se soucient peu de la recherche de
l'information tant interne qu'externe et la prise de dcisions est trs centralise. ls ne
ressentent pas le besoin de mettre en place des procdures oprationnelles formelles. En
consquence, il n'existe pas de rgles de procdures, de description des tches ;
l'environnement est peru comme peu dynamique et peu hostile ; une telle image n'est
souvent pas relle et s'explique par un manque d'informations sur les ralits de
l'environnement du fait de la faiblesse de la quantit et de la qualit d'informations dont ils
disposent.
Pour le deuxime groupe de dirigeants, les oprations de gestion sont concentres
au niveau de la direction de l'entreprise. L'axe d'effort principal est consacr la
formalisation des rgles de procdures et du dispositif de contrle.
Concernant le troisime groupe, ces dirigeants sont plus ouverts la dlgation et
responsabilisent davantage leurs proches collaborateurs. ls recherchent le consensus et
la rationalit des dcisions prises.
Enfin, dans le dernier groupe, ils affichent une volont dlibre de planification
long terme ; et mettent un accent particulier la ncessit des procdures oprationnelles
formalises et essaient de mettre en place un systme de contrle des cots trs labor.
De mme dans l'approche privilgiant les buts du dirigeant, on remarque que les
profils de dirigeants sont dtermins par des facteurs de natures diverses. Ainsi M.
Marchesnay
170
en distingue quatre:
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
112 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
170
M. Marchesnay et C. Fourcade, " Gestion de la PME/PM , op cit, p 182
171
idem
les traits psychologiques des dirigeants au travers desquels est mise en valeur leur
personnalit,
les attitudes et les comportements qui permettent d'valuer le mode de conduite dans
les activits lies la gestion de l'entreprise ou de celles qui ont trait la prise de
dcision,
la taille de l'entreprise,
la technologie,
Ia structuration par projet qui suit les projets mis en place au niveau de l'entreprise.
Concernant les diffrentes formes que peut prendre la structure d'une PME, Y. Leray
cherche tudier les structures des ME-M et a constat que les tendances structurelles
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
116 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
183
Y. Leray, " Contribution la connaissance des structures organisationnelles de ME-M , op cit, p44
sont galement de cinq natures:
183
La structure simpIe qui est le type que l'on retrouve lorsque l'organisation passe d'un
stade " artisanal un stade structur. Le dveloppement de ces entreprises note-t-il
peut rsulter des limites cognitives du dirigeant qui se proccupe parfois
particulirement du seul objectif de fabrication surtout lorsque l'entreprise est appele
grandir.
La structure fonctionneIIe quant elle est construite selon les fonctions essentielles
pour assurer l'activit de l'organisation; cette tape les problmes de coordination
interne commencent apparatre.
Enfin, il distingue Ia forme situationneIIe qui est forme d'un noyau autour duquel
gravitent des units satellites avec: le centre qui dcide, contrle, coordonne, alloue des
ressources et la priphrie qui est constitue de groupes modulables selon les projets.
Dans notre zone de recherche, les PME adoptent en gnral des structures proches des
trois premires formes retenues par Y. Leray et sont semblables aux deux premires
prsentes par H. Mah de Boislandelle. Or, ayant vu que dans la structure simple, le
dirigeant est trop pris par l'activit de fabrication, la constitution d'une quipe autour de lui
doit l'aider mieux matriser le reste des fonctions de l'entreprise et capter les signaux
rvlant des opportunits ventuelles d'volution dans l'environnement. Quant aux deux
autres formes; les problmes de coordination militent en faveur de l'introduction du travail
en quipe.
Cependant le travail en quipe au niveau de la direction ne pourrait tre bnfique
la PME que par une recherche de convergence de leurs actions respectives qui ne serait
effective que si les membres de la direction ont rellement intrioris les objectifs
gnraux.
3.2 QueIIe orientation donner I'exercice de I'autorit au niveau de Ia
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 117
184
Jacques Morin, " L'entreprise, sa structure et ses hommes , p 32, Direction et Gestion, n1, J-F, 1984, pp31-40
185
idem, p35
186
D. Ollivier, " La dynamique de la performance ,op cit, p 28
direction ?
Si on essaie de comprendre l'exercice de l'autorit au sein de l'entreprise et de
l'organisation qui est souvent synonyme de pouvoir, nous remarquons que certains
dirigeants interprtent mal le sens donner au pouvoir et cette faon de voir hypothque
l'efficacit des membres de l'quipe de direction et celle des autres membres du
personnel. Pour qu'il puisse contribuer l'efficacit de l'entreprise, le pouvoir devrait tre
compris non comme le pouvoir sur les hommes mais plutt tre compris comme " pouvoir
'verbe-action' et non pouvoir 'attribut-de-puissance'
184
. Ainsi, en donnant plus de
pouvoir chaque acteur de l'entreprise, on lui permet d'accrotre sa capacit de faire, de
dcider, d'influencer son environnement le plus immdiat ce qui en consquence
augmente le pouvoir de toute l'organisation. Dans le cas contraire, l'entreprise ou
l'organisation court le risque, si la ralit du pouvoir est mal comprise, de perdre sa
capacit d'action qu'elle tait cense prserver par la centralisation des dcisions. En
outre, du fait de la concertation permise par le travail en quipe, on favorise la bonne
prparation de la dcision et comme il existe " une ncessaire relation entre le niveau
hirarchique et le niveau d'information de ceux qui se concertent
185
; la contribution de
chacun des membres de l'quipe de direction favorisera l'efficacit de l'entreprise ou de
l'organisation.
Aprs avoir remarqu que le contenu des rles varie en fonction de plusieurs
facteurs, on peut aussi se poser la question de savoir comment ces rles seront assums
travers une revue de la littrature sur les styles de direction ce qui revient tudier la
pratique du pouvoir ainsi que ' les moyens utiliss pour faire penser ou agir
autrui 186.
3.2.1 Les styIes de direction
Les styles de direction prsents dans la littrature sont assez varis et les approches
proposes sont loin de recueillir l'unanimit.
Ainsi A. Tannenbaum et Schmidt proposent une chelle de 7 styles de direction mais
soulignent galement qu'il n'existe pas de style de direction qui soit une panace. Dans
l'approche de Tannenbaum et Schmidt, les caractristiques de la personnalit des
subordonns influencent pour une large part l'attitude que le suprieur aura par rapport
chacun d'entre eux.
Le cadre devra tenir compte de plusieurs critres dans l'exercice de son autorit:
les changements dans l'attente des subordonns; pour choisir quelle direction adopter
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
118 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
187
Vroom in Boillot, " Dcouvrir l'entreprise , p 120, Editions SREY, 1990, 297 pages
vis--vis de son subordonn, il convient de savoir reprer ses attentes. l faudra bien
savoir que le non-respect de cette exigence peut conduire des perturbations de nature
freiner l'activit de l'unit.
d'autres critres doivent tre pris en compte tels que les caractristiques de la situation,
l'urgence de la dcision prendre, le type d'organisation, ses coutumes, ses rgles du
jeu ainsi que la rpression du groupe que de fait il exerce. La rfrence la situation et
au dlai revtent une part importante car " l'efficacit dpend de la dcision, de son
acceptation et de sa rapidit
187
.
3.2.1.1 Les styIes de direction de Lipitt et White
On reconnat Lipitt et White, les premiers travaux exprimentaux qui nous permettent
d'tudier les comportements des groupes en fonction des styles d'autorit utiliss. ls
distinguent trois styles de direction:
le style autocratique,
le style dmocratique,
le style laisser-faire,
Le styIe autoritaire ou autocratique ne laisse aucune place l'esprit d'initiative ou la
participation. l est souvent ressenti comme pesant ou crasant. Cependant, il peut tre
bien indiqu dans certaines circonstances o l'urgence s'impose ou si on est en prsence
d'un groupe insuffisamment qualifi ou incomptent.
Le styIe de type dmocratique: il est prsent comme l'aspiration de tous les
membres de l'entreprise ou de l'organisation. l exige pour pouvoir prtendre quelque
efficacit, une trs grande discipline et un tat d'esprit largement ouvert la participation
et la collaboration.
Le styIe Iaisser-faire peut tre dans une certaine mesure considr comme un
renoncement et un rejet de responsabilit.
3.2.1.2 Les deux dimensions : Ies hommes et Ie rsuItat
Un deuxime courant est caractris par la distinction de deux variables indpendantes
dont la rsultante dicterait le style de direction.
La premire est I'intrt du chef pour Ia tche eIIe-mme, sa proccupation
d'atteindre le rsultat, son souci assez marqu pour le rendement. La seconde est
I'intrt du chef pour Ies probImes des subordonns, la place qu'il donne dans son
raisonnement aux aspects humains, l'importance qu'il accorde ses collaborateurs en
tant qu'individus.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 119
Leur dmarche commune consiste expliquer qu'un responsable peut se situer un
certain degr sur chacun de ces axes, et qu'on peut ainsi classer par catgories les types
de comportements proches de la ralit. Une telle analyse est exprime par deux
psychologues amricains Blake et Mouton, qui ont su mettre en place un modle qui a
rencontr un vif succs dans l'industrie. Leur modle distingue cinq grandes familles de
styles de management que sont:
Style " 9.1. : le chef manifeste beaucoup d'intrt pour la tche mais se soucie peu de
ses subordonns.
Style " 1.9 : le chef manifeste beaucoup d'intrt pour ses subordonns mais peu pour
la tche.
Style " 1.1 : faible intrt la fois pour les deux dimensions.
Style " 9.9 : fort intrt la fois pour la tche et pour le subordonn.
un des premiers aspects prendre en considration est le pouvoir rel dtenu par le
dcideur au sein de l'organisation. l serait par exemple difficile d'tre autoritaire ou
mme participatif sans qu'on ait un pouvoir rel suffisant, de faire participer ses
subordonns des dcisions qu'il ne prend pas lui mme. L'organisation influence le
comportement d'un dcideur de plusieurs faons que ce soit par des habitudes
collectives, un esprit maison pour ainsi dire, des " normes sociales plus ou moins
diffuses tendant maintenir les styles dominants.
la taille de l'entreprise joue un rle assez important quand on compare les styles
dominants dans les entreprises. ci on pourrait citer le cas des dirigeants de PME qui
sont considrs comme " patrons autocratiques .
enfin, on peut dire que la nature de la tche accomplir est probablement l'une des
variables les plus importantes dans la diffrenciation des styles d'autorit.
3.2.2.2 Les variabIes psychoIogiques
Deux aspects sont ici abords savoir : les attentes des subordonns et la personnalit
du chef. Comme on l'a prcdemment voqu, la qualit des relations entre le chef et son
(ses) subordonn(s) conditionne le comportement de chacune des parties.
3.2.2.3 Les variabIes cuItureIIes
l existe un lien entre les valeurs culturelles et les styles d'autorit accepts ou prns au
sein de l'entreprise. En effet, l'attente l'gard du chef est en relation directe avec les
croyances ou les valeurs en vigueur dans le milieu, voire dans la socit o on volue. En
outre, ces croyances et ces valeurs influent sur le systme de valeur du responsable et
vont permettre de dceler le style de direction ainsi que les facteurs pouvant influer sur le
comportement du dirigeant ou de son quipe de direction.
Lorsqu'on cherche dceler les diffrents styles d'autorit en vigueur dans une
organisation, cela permet de se rendre compte de la place accorde chacun des
membres de la direction dans la gestion de l'entreprise et suggre une possible
complmentarit des styles d'autorit afin de pouvoir accorder une importance gale aux
subordonns et l'activit car si on ne parvient pas augmenter la productivit de
l'entreprise, il serait impossible de maintenir le niveau de vie du personnel. S'intresser au
style d'autorit au sein de l'quipe de direction permet d'tudier la rpartition du
" pouvoir-action qui contribue redonner plus d'importance aux diffrents acteurs.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
122 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
191
D. Banderembako, " nfluence du systme d'information sur la structure et le dveloppement des P.M.E. au Burundi. ( Analyse
systmique des problmes) , p 154, Thse de Doctorat des Sciences Economiques, Universit de Neuchtel, 1989, 374 pages
192
F.W. Taylor, " Scientific management. Shop management principles of scientific work. Taylor's testimony to the special
committees of the house representatives.", 1947
3.2.3 Motivation et impIication des coIIaborateurs du dirigeant
Si le dirigeant de PME cherche considrer qu'il est le seul pouvoir garantir le succs
de son entreprise, il dbouche rapidement sur des pratiques de centralisation des
informations et du pouvoir de dcision.
Une telle attitude appauvrit la vision de la ralit que vit l'entreprise du fait que le
dirigeant ne peut lui seul recueillir toutes les informations pertinentes pour juger de
l'efficacit de la gestion de son entreprise.
En outre, en centralisant trop le pouvoir de dcision, le reste du personnel en gnral
et ses collaborateurs en particulier vont se sentir moins concerns par la gestion de
l'entreprise avec pour consquence de ne pas mettre en oeuvre de leurs potentialits. Tel
est notamment le cas de beaucoup de dirigeants de P.M.E. burundaises qui adoptent un
style de direction "autoritaire ou patriarcal"
191
et ont souvent tendance dcider seuls
sans consulter les autres collaborateurs si ce n'est dans une moindre mesure que dans
les domaines o ils sont manifestement incomptents comme la production. Une telle
pratique nous pousse envisager l'tude des liens existant entre la ncessit de motiver
ses proches collaborateurs et leur implication dans l'activit de l'entreprise.
3.2.3.1 Thories de Ia motivation
Lorsqu'on parle de la ncessit d'impliquer le personnel dans l'activit de l'entreprise, on
se demande galement sur quel facteur agir pour susciter davantage une plus grande
motivation permettant aux acteurs de faire davantage d'efforts dans l'excution de leurs
tches.
Plusieurs thses ont t dveloppes pour mettre en vidence les lments sur
lesquels on pourrait agir afin d'accrotre les performances de l'homme au travail.
L'cole classique reprsente par F. Taylor
192
s'est faiblement intress au facteur
humain et a considr le salaire fonction de la production comme le seul lment de
motivation.
Concernant E. Mayo qui incarne l'cole des relations humaines, il met en avant la
satisfaction des besoins. l opre un dpassement de l'cole classique en considrant que
la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux est plus importante que les
rcompenses pcuniaires. l considre que le responsable hirarchique est garant d'une
bonne communication dans le groupe. l recommande de btir les relations de travail sur
la confiance, la dcentralisation de la dcision et de privilgier la responsabilisation plutt
que le contrle.
Quant A. Maslow, il propose une hirarchie des diffrents types de besoins
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 123
193
D. Mc Gregor, " La dimension humaine de l'entreprise", Edition Villars, 1970, 205 pages
194
F. Herzberg, " A la recherche des motivations perdues , Harvard l'Exapansion
humains allant des besoins primaires aux besoins spirituels. Avec cette hirarchie, un
besoin ne peut natre qu' condition que tous les besoins du niveau infrieur n'aient t
satisfaits. Cette hirarchie est reprsente de la base au sommet par:
Besoins primaires: ces besoins regroupent tout ce dont notre organisme a besoin pour
son bon fonctionnement,
Besoins spiritueIs.
Une des critiques rcurrentes cette hirarchisation rside dans le fait qu'il est impossible
de passer un niveau suprieur sans devoir satisfaire compltement les niveaux
infrieurs. Au Burundi par exemple, quoiqu'il n'y ait pas d'tude sur le sujet; il semble que
les besoins d'appartenance viendraient avant les besoins de scurit car la satisfaction de
ces derniers est fortement influence par le groupe auquel on appartient.
Marqu par la thorie d'A. Maslow, D. Mc Gregor
193
s'inscrit lui aussi en opposition
la thse de F. Taylor et invente la thorie X et la thorie Y.
Selon la thorie X, les employs sont paresseux et ont besoin d'tre dirigs.
La thorie Y quant elle considre que les employs sont cratifs et que l'on devrait
leur confier davantage de responsabilits.
l prconise ainsi un management fond sur la confiance ainsi que, la participation du
personnel la fixation des objectifs. On voit que D. Mc Gregor avec sa thorie Y s'inscrit
fortement dans la ligne des approches contemporaines de la motivation.
Une autre reprsentation des facteurs de motivation est celle de F. Herzberg
194
. l fait
ressortir des facteurs d'hygine qui sont sources d'insatisfaction capables de conduire au
mcontentement du personnel au travail. l dtermine en outre de vritables facteurs de
motivation: avancement, responsabilits, nature du travail, reconnaissance et ralisation
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
124 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
195
Lathan et Locke cit par M. Thvenet, "mpliquer les personnes dans l'entreprise", p 108, Edition Liaison, 1992, 205 pages
196
Mowday et al. Cit idem, p 108
197
Mowday et al. Cit idem, p 98
de ses capacits.
On remarque que ces thories sur la motivation ont en commun le fait d'tre centres
sur la tche comme output de la satisfaction ressentie par les acteurs dans
l'accomplissement de leur travail.
3.2.3.2 ImpIication des coIIaborateurs du dirigeant
Comme le soulignent Lathan et Locke, les frontires entre motivation et implication sont
difficiles dterminer car "l'implication serait la fois une cause de la motivation et une
consquence de la satisfaction"
195
.
Comment l'identification suppose des buts du dirigeant ceux de son entreprise
peut-elle tre partage avec ses proches collaborateurs? Si on se rfre aux lments
militant en faveur de l'implication que sont: " l'tendue du poste, les conflits de rle et
l'ambigut du rle"
196
, on peut dire d'une part que plus on confiera des responsabilits
tendues aux collaborateurs, mieux ils les considreront comme un challenge ce qui
facilitera leur implication pour autant que les objectifs soient prsents de faon claire et
qu'ils reprsentent un vritable dfi.
Dfinie comme tant le degr d'identification et d'engagement dans une organisation
particulire, l'implication peut tre dfinie selon trois facteurs:
"blabla
une forte croyance et l'acceptation des buts ainsi que l'accomplissement des buts et
valeurs de l'organisation,
une dcision est tenue pour rationnelle si elle procde d'une tude rigoureuse tenant
compte du maximum de facteurs en jeu,
elle suppose une dfinition d'objectifs clairs et raisonnables ainsi que les moyens pour
les atteindre,
elle se fonde sur les informations objectives, jour, fiables et non subjectives et ne doit
pas faire appel l'intuition
215
.
En plus de cela, il faut ajouter que la dcision est le rsultat des reprsentions mentales
que le dirigeant se fait de l'environnement. Sans minimiser l'importance de l'intuition dans
la prise de dcision nous pensons que les meilleures possibilits d'avoir un niveau lev
d'implication de ses collaborateurs se trouvent dans la prise de dcision en quipe.
3.4.1 La prise de dcision
La tche essentielle des membres de la direction est de lutter contre les
dysfonctionnements de l'entreprise, ces personnes sont quotidiennement amenes
rsoudre des problmes ce qui leur fait prendre rgulirement des dcisions. Comme le
note B. Duchnaut
216
, certains dirigeants de PME interviennent sur tout et ne hirarchisent
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 129
217
J. Bonnis, " Le management comme direction d'acteurs. Matriser la dynamique humaine de l'entreprise, op cit, p 57
218
M. ngham, " Management stratgique et comptitivit", op cit, p 411
219
idem
pas leurs priorits ce qui les amne dcider en permanence sur les vnements
majeurs ou mineurs que l'entreprise vit au quotidien tandis que d'autres, dirigeants trs
minoritaires, se rservent les seules dcisions stratgiques.
Pour partager cette mission de dcision au niveau de l'quipe de direction, il faut que
le dirigeant fasse tout pour faciliter l'accs l'information de ses collaborateurs. Jean
Bonis soutient l'ide qu'une telle pratique se rencontre dans les PME o " la cooptation
individuelle
217
a pu jouer pleinement. Dans cette conception du management poursuit-il,
le dirigeant fait crotre et affiche une proccupation importante sur le partage des
dcisions. Cela fait que tout membre de la direction prendra en charge l'intrt d'un
champ collectif de responsabilit ce qui lui vitera l'auto-cloisonnement. Vues sous cet
angle, les relations horizontales seront plus dveloppes crant ainsi des effets
synergtiques entre les activits de l'entreprise. Cette manire de procder permettra au
dirigeant de PME de se librer des contraintes lies la rsolution des problmes
quotidiens; et par le processus de dlgation de prise de dcisions, il disposera
davantage de temps pour la rflexion. Toutefois, cela ncessitera la mise au point de
rgles du jeu devant guider la mise en oeuvre d'une telle pratique.
En outre, comme nous l'avons dit prcdemment, les dcisions prises par un
dcideur (dirigeant ou son collaborateur) sont influences par les reprsentations
mentales qu'il a de son environnement, donc, il essaiera de faire en sorte que " sa ralit
devienne la ralit des autres
218
ce qui peut entraner des problmes de mise en oeuvre
si la dcision n'a pas t partage. Le travail en quipe permettra alors aux membres de
l'quipe de direction de s'interroger explicitement sur "leurs possibles et leurs
impossibles
219
ce qui, par confrontation de leurs ides, rduira leurs impossibles au profit
de la dtermination de possibles communs. Cet largissement de la prise de dcision aux
autres membres de la direction devrait permettre d'viter l'augmentation du taux de
mortalit des PME et les consquences dsastreuses que pourrait avoir une dcision
guide par la seule intuition d'autant que M. Marchesnay et B. Duchnaut, essayant de
rsoudre leur diffrence de vues sur l'importance de l'intuition dans la prise de dcision
constatent qu' peu prs 70% des dirigeants de PME accordent cette dmarche une
part importante ou mme trs importante dans la prise de dcision.
Si on se rfre particulirement l'intuition, on remarque qu'il y a risque de ne pas
satisfaire toutes les exigences de la comptitivit de l'entreprise. Ainsi, comme A. H.
Agor nous le fait remarquer, les dirigeants ont le plus recours l'intuition dans les cas
suivants:
"blabla
peu de prcdents pouvant servir de base l'action face de nouvelles tendances qui
apparaissent,
existence de plusieurs alternatives possibles toutes valables et cadrant avec les faits,
traiter cette information pour prsenter au dcideur des conseils sur la conduite tenir,
autoriser le choix et
delegation refers to decision that managers allow subordinate to make on their own (
Heller et Yukl, 1986)
la dlgation consiste donner autrui I'autorit ncessaire pour agir votre place en
lui confiant une mission et en le rendant responsabIe des rsultats qu'il obtiendra:
mission : le travail dont vous et votre organisation tes chargs, ce qu'on a pu appeler
" les devoirs de la position occupe.
autorit: le droit de prendre des dcisions, d'engager une caution et de donner des
ordres,
The act of handing off an assigment to a subordinate (...) . Delegating actually means
giving away to someone else ( Mc Connell, 1995)"
222
.
En effet, la dlgation est souvent employe dans un sens abusif et voque le fait de se
dcharger, de se dbarrasser d'une activit. Certains limitent la dlgation au pouvoir de
signature. Nous retiendrons que "la dlgation est un contrat formel dont l'objet est le
transfert limit dans le temps du pouvoir de dcision sur une action majeure, une
partie de celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le territoire d'un
responsable hirarchique un collaborateur direct faisant preuve d'autonomie "
223
.
A. Renaud-Coulon met en vidence les enjeux lis un processus de dlgation bien
matrise. Du point de vue du dlgant, il obtiendra de la dlgation de plus amples
capacits lui permettant de:
mieux comprendre les objectifs pour doser l'importance que l'on accorde ses efforts;
il vise introduire des pratiques et des raisonnements nuancs et progressifs entre les
deux situations extrmes de contrle et d'autonomie,
il vise mettre en place un continuum dans les processus de dlgation, depuis les
actionnaires et le sommet de l'entreprise jusqu'au personnel de base de l'entreprise"
228
.
Ces actes de dlgation renforcent la structuration du fonctionnement de l'entreprise car
cette concertation permet de prciser le champ d'intervention de chaque responsable tout
en l'adaptant aux besoins de pilotage de l'activit de l'entreprise. La dlgation, pour tre
crdible et efficace, exige autonomie et initiative de la part de la personne du dlgant
dans l'acte de dcision concernant les tches dlgues. L'approche socio-conomique a
mis au point "une chelle de dlgation"
229
qui permet de tester progressivement la
confiance dans les collaborateurs auxquels on dlgue ces tches.
Cette chelle de dlgation permet d'viter un excs d'autonomie pouvant dboucher
sur une perte de contrle de l'activit de l'entreprise. En se concertant sur le niveau
d'autonomie laiss au dlagataire, le dlgant pourra garder le contrle de l'ensemble de
l'activit tout en participant la formation de ce dernier.
Grce un toilettage frquent des rgles du jeu susceptibles de changer le contenu
de cet ventail de dlgation, on se permettra tout moment de tester le niveau de
qualit de la confiance dans l'entreprise et dvelopper une plus grande synergie entre les
activits des diffrents collaborateurs du dirigeant.
En dfinitive, la dlgation concerte suppose une concertation entre le dlgant et le
dlgataire et une formation devant permettre un apprentissage du dlgataire et le
transfert d'une partie des connaissances du dlgant. Pour produire ses effets, un cahier
des charges de dlgation sera ncessaire pour mieux assurer le pilotage des oprations
transfres (ou dlgues).
Dans les PME, lorsqu'on parle de dlgation, on remarque qu'en gnral les
dirigeants se positionnent en fonction de leur personnalit, de leurs comptences ou des
moyens dont ils disposent. La plupart d'entre eux dveloppent une aversion contre la
dlgation tandis que d'autres adoptent des modes de management favorables la
dlgation. En effet, comme le signale B. Duchnaut la spcialisation des PME dans des
mtiers ou des fonctions, la monte des niveaux de formation, la complexit technique,
les frquents changements de l'environnement pousseront obligatoirement dlguer
davantage.
Pour produire des effets durables, la dlgation concerte doit tre envisage comme
un processus continu dans le temps. Un des moyens pour arriver un tel objectif est de
faire en sorte que le dirigeant initie des pratiques de travail en quipe avec ses proches
collaborateurs. Ces pratiques pourront en outre tre employes par l'introduction
d'activits renforant la prise en charge de relations horizontales entre les diffrentes
units de l'entreprise. Ce n'est qu' ce prix que l'outil de dlgation concerte pourra tre
un outil de management capable d'assurer la cohrence de l'activit de l'entreprise et
d'orienter celle-ci vers l'atteinte des objectifs de l'entreprise.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 135
230
H. Savall, V. Zardet, " Amlioration de la gestion du temps: outils conceptuels et mthodes opratoires. Cas de l'quipe de
direction d'une banque rgionale", op cit, p 57
231
M. Marchesnay, " Management stratgique", p 145, Eyrolles, 1993, 199 pages
3.5.2.1 Ncessit de Ia rdaction d'un cahier des charges
Pour viter, d'une part, que le dirigeant ait le sentiment d'avoir cd aux exigences de la
bonne gestion, et d'autre part, pour une meilleure mise en oeuvre des tches dlgues,
celles-ci peuvent faire l'objet d'un cahier de charges qui servirait clairer les deux
parties. Le cahier des charges est un outil de concertation et de mise en oeuvre qui
permet de mieux piloter les oprations de transfert ou de dlgation de tches. Sa
rdaction permet un gain de temps et une formation intgre. Le cahier des charges
prcise les oprations que le dlgataire doit effectuer, les recours dont il dispose en cas
de difficult, les modalits du contrle des rsultats, il doit tre rdig le plus simplement
et le plus clairement possible pour faciliter le passage l'activit. A partir d'algorithmes
lmentaires dcrivant l'excution des tches dlgues, il devient plus facile d'excuter
les tches en les dcomposant en une partie gnrique et une autre spcifique. Cela
permet terme de faire baisser le temps consacr chaque tche devant tre dlgue.
l faut clarifier le plus possible les rgles du jeu de la procdure et officialiser ce contrat qui
lie le dlgant et le dlgataire.
La partie gnrique devrait tre traite de la faon suivante:
"blabla
crire le cahier des charges concernant la procdure suivre en visant les diffrentes
oprations,
le groupe doit focaliser son attention sur un travail collectif ayant une valeur
remarquable pour toute l'entreprise. C'est le rsultat tangible produit par la mise en
oeuvre d'aptitudes diffrentes, qui fait qu'on pourra atteindre des performances
auxquelles on ne serait pas parvenu individuellement.
les membres doivent tre capables de dceler les qualits de leadership de chacun et
ce dans toutes les circonstances.
tous les membres doivent tre mutuellement responsables car une vritable rciprocit
dans les responsabilits est extrmement importante pour le succs d'une quipe
240
.
Ces trois lments tant des repres qui doivent guider le travail de toute l'quipe, sa
formation pourrait se baser sur quatre lments essentiels
241
:
1. Ia prcision des objectifs
La clarification des objectifs qui n'est pas toujours de mise, du fait que les gens ont
tendance se considrer comme " rationnels, intelligents, matrisant suffisamment les
objectifs de toute l'quipe
242
pourrait faire qu'on vite les frustrations souvent dues une
variation de l'interprtation des priorits du fait que les objectifs ne sont pas toujours
clairs.
2. Ies rIes
Le deuxime lment sera de prciser les rles que chacun aura jouer dans l'quipe, de
vrifier s'ils sont compatibles, quelles en sont les limites et ce qu'on attend de chaque
personne dans son rle.
3. Ies reIations interpersonneIIes
La qualit de ces relations augure du degr d'ouverture des membres de l'quipe, de la
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 139
243
A. Cardon, " Profils et cultures d'entreprises: mettre votre quipe en valeur", op cit, p 20
244
D. K Hurst et al., " Top management teams and organisational renewal", pp 94 -95, Strategic management Journal, 1989, pp
87-105
245
J. R. Katzenbatch, "The myth of top management team", op cit, p 84
246
idem
247
idem
qualit de la communication ainsi que de l'nergie ncessaire pour atteindre le but
recherch.
4. Ies processus
Cet aspect comprend un champ trs large de modes de fonctionnement d'une quipe
dont les plus importants sont: le style de direction, la prise de dcision , la rsolution des
problmes, les mthodes de rtribution et l'valuation des performances.
Quoique identifies sparment, en ralit ces variables se recoupent et
interagissent entre elles. Elles permettent cependant, lorsqu'elles sont considres
sparment de cibler les axes prioritaires qui doivent guider la formation d'une quipe.
Afin de favoriser le dveloppement du comportement en quipe, il sera ncessaire
que " tous ses membres ralisent bien qu'ils partagent tous la responsabilit de l'volution
et du succs de leur groupe
243
. Pour cela, on leur demandera de dterminer des
objectifs clairs et des rgles prcises et galement qu'ils soient eux-mmes dvous
voir leur quipe voluer, qu'ils s'engagent vis--vis de leur organisation de manire plus
profonde et plus motive. En consquence, ce travail constituera un cadre privilgi
permettant " une large distribution du pouvoir et un rapprochement des reprsentations
mentales
244
de ses membres.
Aprs avoir dfini quelle pourrait tre la meilleure quipe de direction, on va
maintenant chercher savoir s'il existe une certaine corrlation entre l'existence d'une
quipe de direction dynamique et efficace et la performance d'une entreprise. A ce propos
R. Katzenbach
245
relve qu'une quipe de direction devrait suivre une ligne bien dfinie
afin d'atteindre sa performance potentielle. l remarque que la littrature sur le
management s'est un moment dtourne de la performance de l'entreprise pour tudier
l'quipe de direction sous d'autres aspects alors que " la performance doit tre l'lment
essentiel dans l'tude du fonctionnement d'une quipe de direction
246
. Cela est d'autant
plus justifi qu'en pratique, dans les entreprises qui russissent, Ia notion de
performance est Ie souci permanent des quipes dirigeantes . l est remarqu qu'" un
effort collectif de l'quipe de direction est essentiel pour gnrer les performances les plus
leves
247
.
Face toutes ces perspectives potentielles du travail en quipe, on est en droit de se
demander pourquoi les cadres de direction n'adoptent pas spontanment un mode de
fonctionnement bas sur le travail en quipe.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
140 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
248
idem, pp 84 - 87
249
D.C Hambrick, " Fragmentation and the problems CEOs have with their top management team", p 115, California Management
Review, vol n37, n3, Spring 1995
3.6.1.2 Les principaux freins et justification de Ia ncessit du travaiI en
quipe au niveau de Ia direction
S'il est vrai que certains dirigeants sont convaincus de l'apport du travail en quipe sur le
fonctionnement positif des entreprises, on remarque qu'assez rares sont les cadres de
direction qui adoptent un tel fonctionnement en quipe. Cela est d des obstacles qui
sont de nature freiner la formation d'une vritable quipe de direction dont les principaux
sont:
balbal
le fait que certaines quipes de direction passent trop de temps inefficace en runion,
la difficult d'obtenir une entente mutuelle qui fait que certains omettent d'en faire une
priorit,
d'autres enfin considrent qu'en agissant seul, on est plus rapide et plus efficace
248
.
Ainsi remarque-t-on que plutt que de fonctionner comme une quipe de direction, ces
collaborateurs de direction se prsentent comme " une constellation de cadres dvous
faire leur travail, poursuivant chacun ses objectifs avec une tendance marque riger de
petits royaumes l'intrieur de l'ensemble qu'est l'entreprise
249
. Ce cloisonnement
renforcera la lenteur de l'interprtation des signaux , la formalisation de rponses
adquates ses menaces et de la mise en oeuvre des actions dcides. Pour vaincre les
effets ngatifs d'une telle pratique, les membres de l'quipe de direction devraient
fonctionner rellement comme une quipe et pouvoir le montrer au jour le jour car c'est
ce prix que les efforts fournis dans la mise en place de l'quipe pourraient porter des
fruits. Le travail en quipe au niveau de la direction devrait occuper une place centrale
dans tout effort de dveloppement des hommes et de l'entreprise.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 141
250
Barnard in D. K. Hurst et al., " Top management team and organisational renewal", p 88
251
idem, p 89
252
Masson in idem, p 88
253
idem, p 89
Un autre lment militant en faveur de la constitution d'une quipe de direction est
l'incapacit du modle de management stratgique traditionnel consistant " planifier -
excuter - contrler d'intgrer des attitudes novatrices laissant place la crativit du fait
de sa prfrence pour tout ce qui est rationnel et analytique, ne laissant notamment trs
peu de place l'intuition. Selon Barnard " la tche du dirigeant n'est pas celui d'organiser
mais plutt ce travail spcialis qui permet l'organisation d'tre constamment
oprationnelle
250
ce qui pour y arriver demande qu'on dpasse largement ce modle de
management stratgique. En outre, un dirigeant qui se rfrerait au modle traditionnel
stratgique serait en train de priver son entreprise des capacits des collaborateurs de la
direction qui ne pourraient apporter de contributions majeures capables de faire face aux
changements de l'environnement. Quant Hurst
251
, il considre que se fier au seul
modle stratgique traditionnel qui se rfre la logique et la rationalit est une manire
de passer outre des opportunits pouvant permettre des innovations ou des processus
cratifs pour engager des changements fondamentaux qui seuls permettent aux
organisations de se renouveler. Pour Masson, toute entreprise devrait " adopter un
modle de management cratif capable de prparer l'avenir de l'entreprise tout en
maintenant un bon niveau de fonctionnement actuel ce qui exige un groupe de cadres
capables de voir l'environnement de faon diffrente et de participer un processus qui
transcende la diversit des vues afin de prendre en compte la ralit complexe de
l'organisation
252
. En considrant de faon explicite le "facteur temps", ce mode de
management cratif permettra, une fois que l'quipe de direction s'en sera approprie "
d'envisager Ie changement comme un processus permanent d'apprentissage"
253
.
Cependant, quoiqu'on reconnaisse gnralement l'importance de l'quipe de direction
dans le bon fonctionnement de toute l'entreprise, il restera difficile de prconiser les
mesures qui facilitent son efficacit dans l'entreprise tant les positions des chercheurs sur
ce sujet sont peu tranches.
3.6.1.3 Dterminants de I'efficacit de I'quipe de direction
Peu de spcialistes francophones de la gestion se sont intresss de manire spcifique
au travail de l'quipe de direction comme pouvant tre un lment majeur d'explication de
la comptitivit des entreprises. C'est outre Atlantique, s'inspirant des travaux de Cyert et
March qui considrent que la gestion est un travail partag dans lequel une " coaIition
dominante se partage de faon collective la tche d'organiser l'entreprise, que D.C.
Hambrick et son quipe commencent s'intresser de faon plus explicite l'quipe de
direction en " considrant que les choix stratgiques et les performances de l'entreprise
sont trs lis aux caractristiques du groupe dirigeant"
254
. Les prcdentes recherches
s'taient plutt intresses au seul dirigeant comme unit d'analyse(Mintzberg, Weick).
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
142 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
254
S. Finkelstein et D.C. Hambrick, " Top management team tenure and organizational outcomes. Th moderating role of
managerial discretion", p 484, Administrative science quaterly, n 35, 1990, pp 484 - 503
255
A. Murray, " Top management group heterogeneity and firm performance", pp 125 141, Strategic management journal, n10,
1989.
256
S. Finkelstein et D.C. Hambrick, " Top management team tenure and organisational outcomes. The moderating role of
managerial discretion", op cit, p 484
Certains mme sont arrivs conclure que les membres de l'quipe de direction avaient
trs peu d'influence sur l'organisation cause de la prgnance de l'environnement et de
l'inertie au changement.
Dans la recherche des lments dterminants l'efficacit d'une quipe de direction,
beaucoup de chercheurs se sont bass sur les variables dmographiques pour typer la
physionomie de l'quipe de direction capable de mieux russir. Ainsi, partir d'une tude
empirique, Hambrick et Masson ont mis en vidence que les performances d'une
entreprise taient le reflet de son quipe de direction . Avec la mme dmarche, A.
Murray
255
, prenant pour variables l'ge, l'anciennet moyenne dans l'entreprise,
l'anciennet dans le groupe dirigeant, la diversit de carrire et de formation, a constat
que l'htrognit de l'quipe de direction avait une influence ngative sur la
performance de l'entreprise court terme tandis qu'elle avait une influence positive sur les
performances de l'entreprise sur le long terme. D'aprs lui, l'htrognit de l'quipe de
direction influence l'adaptation de l'entreprise et par consquent les performances de
l'entreprise de deux faons:
un processus d'intgration sociale relativement faible caractrise les groupes dont les
membres sont issus d'horizons diffrents et facilitera une recherche plus pousse
d'alternatives stratgiques que les autres;
une plus grande diversit des formations et des itinraires professionnels peut accrotre
la probabilit d'une nouvelle stratgie approprie une nouvelle situation et pourra
facilement tre dfinie avec plus de chance de disposer des hommes ayant les
capacits ncessaires sa mise en oeuvre.
D'autres chercheurs comme S. Finkelstein et D.C. Hambrick
256
ont crois l'anciennet et
la ncessit de ragir une situation donne et ont constat que plus une quipe gagnait
en l'anciennet, plus elle avait tendance s'aligner sur la tendance gnrale de son
secteur tandis que dans le cas contraire, elle avait tendance adopter de nouvelles
stratgies pouvant mme dborder le cadre restreint de leur industrie. Les premiers
avaient le souci d'aligner les rsultats de leurs entreprises sur ceux de l'industrie tandis
que les seconds pouvaient mme tolrer des rsultats infrieurs ceux de leurs
concurrents car ils privilgiaient leur politique de dveloppement. ls considraient que
l'anciennet de l'quipe de direction est un construit fondamental et d'une grande
importance pour l'entreprise.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 143
257
Th. Seung Cho, M.J. Chen et D.C. Hambrick, " The influence of top management team heterogeneity on firm's competitive
moves", p 664, Administrative Science Quaterly, n 41, december, 1996, pp 659 - 682
258
Ken G. Smith et al. " The top management team demography and process: the role of social integration and communication",
Administrative science quaterly, n 39, pp 412 - 438
De faon plus spcifique, Th. Ceung Cho et D.C. Hambrick d'une part et Ken Smith et
al. d'autre part ont crois les variables dmographiques des membres de l'quipe de
direction avec les processus d'quipe. Ainsi, D.C Hambrick et Th. Ceug Cho
257
ont tudi
l'htrognit de l'quipe de direction en la croisant avec les trois domaines majeurs
d'actions et de raction d'une entreprise
Produire (P): un responsable doit atteindre des rsultats ou rendre des services gaux
ou suprieurs ceux de la concurrence,
Administrer (A): s'assurer que le systme fonctionne bien, et conformment aux normes
prtablies,
Entreprendre (E): l'entrepreneur doit tre capable de mettre en place son propre plan
d'action, faire montre de crativit et pouvoir proposer des alternatives.
ntgrer (): il faut arriver faire que les risques individuels deviennent collectifs, que les
objectifs de chacun s'articulent sur ceux du groupe et qu'enfin les projets d'un seul ou
de quelques membres du groupe soient adopts par la collectivit.
3.6.2.1 Les outiIs proposs par Ch. Margerison et Dickan
Le premier outil qu'ils proposent est " l'Echelle des fonctions (Types of Work ndex) qui
permet d'une part, de voir quels sont les domaines qui doivent tre couverts par une
quipe et permet chaque membre de l'quipe de comprendre son travail et celui des
autres. Les domaines qu'ils considrent comme devant tre couverts par les membres de
l'quipe se traduisent par les tches telles que: conseiller, innover, promouvoir,
dvelopper, organiser, produire, contrler et maintenir. Une fois ces rles mis en
interaction, coordonns, ils forment ce que Margerison et Dickan appellent la " roue
managriable d'une quipe (Team management wheel). Le plus grand avantage de cet
outil est qu'il permet d'identifier les lacunes existantes au sein de l'quipe, de faire le
diagnostic de la dfinition des tches des diffrents membres de l'quipe et de dcider de
sa redfinition si ncessaire. On peut s'en servir galement pour slectionner les
nouveaux membres d'une quipe en se rfrant notamment aux lacunes constates. Le
deuxime outil est ' l'chelle de gestion d'une quipe (Team management ndex) qui
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
146 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
266
Margerison et Dickan, " Measure which help you work together as a team", p 7,op cit
permet de comprendre les prfrences de chaque membre de l'quipe. Cet outil permet
de se rendre compte du degr de communication entre les membres de l'quipe, d'tudier
comment ils reoivent et transmettent l'information, comment ils prennent les dcisions,
comment ils s'organisent et organisent les autres.
Ces deux outils permettent de faire des recoupements entre les tches et les
prfrences de chacun des membres de l'quipe. Leur action combine donne la
possibilit de mieux dcider des actions concernant:
blabla
le dveloppement personnel,
le changement de fonctions
266
.
3.6.2.2 Le modIe " PAEI " D'ADIZES
La dfinition que cet auteur donne quatre fonctions distinctes lui ont permis d'laborer
une typologie d'quipes possibles suivant les comptences et les caractristiques
personnelles des membres de l'quipe responsable des fonctions de management et
qu'on pourrait rapprocher des fonctions des proches collaborateurs du dirigeant de PME.
D'aprs . Adizs, pour qu'une entreprise soit efficace, les quatre fonctions doivent tre
accomplies parfaitement et de faon conjointe.
En se rfrant ces caractristiques, il a pu classer les dirigeants suivant leur profil
dominant.
Le bureaucrate (*A**): il fait en sorte que le rsultat soit conforme au rsultat prvu,
obit des rgles prdtermines. Une telle pratique tend rejeter les conflits alors
qu'ils sont souhaitables pour le dveloppement de l'entreprise; normaliser les
extrmes et gommer les diffrences.
Le suiveur en chef (****I): il est trs attentif aux interactions et pourrait tre
contrairement au travailleur de force, compar au responsable (1,9) de la grille de Blake
et Mouton car il axe son effort essentiellement sur les aspects humains.
L'arbre mort est l'aboutissement de ces profils: le dirigeant devient apathique et son
cheval de bataille est de sauvegarder le petit monde qu'il s'est lui-mme cr.
Dans la pratique, les personnes ayant de tels comportements sont rigides dans leurs
manires de faire et d'tre et pareils comportements isols sont dangereux pour l'avenir
de l'entreprise. En raison de ce caractre unidimensionnel et des heurts que cela peut
provoquer, le dirigeant peut la longue devenir " arbre mort ".
Ainsi, le travailleur de force pourra devenir " arbre mort par une certaine lassitude ou
tout simplement par un changement brusque de la technologie. Quant au bureaucrate,
une modification de son environnement interne ou tout simplement une rigidification
l'extrme peut l'amener devenir arbre mort. Quant il devient arbre mort; tout s'arrte. Le
pyromane peut lui aussi devenir " arbre mort quand il lui arrive de perdre confiance en
soi. Le suiveur deviendra arbre mort ds que son entourage cessera de l'couter.
On peut se demander de manire gnrale et de manire particulire au niveau de la
PME notamment africaine, s'il est possible d'avoir un dirigeant qui " atteint les rsultats
prvus, administre diligemment, entreprend avec ardeur et intgre avec succs
267
. Nous
considrons que ce personnage ne peut qu'appartenir la mythologie car il est
pratiquement impossible d'exceller dans les quatre rles du fait qu'ils exigent des
comptences diffrentes, des traits de personnalit qui sont souvent contradictoires. On
voit par exemple que A et E sont quelque peu antinomiques car A voudrait tout contrler,
par consquent conservateur, alors que E lutte tout prix pour le changement. Cela nous
conforte dans l'ide qu'il est impossible de diriger seul une entreprise. Les
caractristiques pouvant faciliter l'efficacit du travail des membres de la direction
devraient tre recherches travers la complmentarit des comptences et des
aptitudes de chacun des membres de l'quipe de direction.
3.6.3 EvoIution de I'quipe de direction
Pour complter la proposition faite ci-dessus, les dmarches du coaching puis du team
building viennent de faon beaucoup plus approfondie nous montrer comment en
" mta-communiquant
268
, le dirigeant peut rassembler les ingrdients ncessaires pour
se connatre d'abord, se remettre en cause, voluer et faire voluer l'ensemble de son
quipe de direction et en consquence les performances de toute l'entreprise.
3.6.3.1 Le coaching
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
148 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
269
V. Lenhardt, " Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du teambuilding", pp 33-37, NSEP
Editions, 1991, 303 pages
270
idem, p 35
271
H. Savall, et V. Zardet, ngnierie stratgique du roseau", op cit, p 21
272
V. Lenhardt, "Les responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du teambuilding", op cit , p 33
273
P. Mas in P. Leleu, " Le dveloppement du potentiel des managers. La dynamique du coaching", p 223, Edition L'Harmattan,
1995, 316 pages
274
idem, p 233
3.6.3.1.1 Dfinition
Cette approche emprunte au sport comporte la fois "une philosophie et une attitude,
des comportements, des comptences et des procdures"
269
. Elle considre que le
dveloppement passe par une libration de la part de la personne et que l'individu doit
tre considr comme tant en constante volution. En cherchant tenir compte du
facteur humain comme "facteur stratgique de l'entreprise
270
; le coaching prend racine
dans le fait que " le potentiel humain est un facteur nergtique essentiel et une
source d'avantages concurrentiels conomiques porteurs
271
. Le rle de coach
pourra tre jou soit par un consultant externe, soit par un quelconque responsable
interne d'une ou des quipes.
Le coaching tel que dfini par V. Lenhardt est l' accompagnement d'une personne
ou d'une quipe
272
. Pour P. Mas, le coaching est " la personnalisation d'un
processus de formation, un accompagnement dans lequel le coach dfinit les
besoins de formation de la personne et lui apporte la clef de ses besoins, son rle
tant de donner du sens la formation
273
. Un autre point de vue est de dire que le
coaching est une pratique managriale qui vise aider un manager ou une quipe. On
peut dire qu'en prsentant le coaching tel que le souligne d'ailleurs P. Leleu comme une
comptence du manager, on risque de tomber dans l'impossible recherche du manager
idal car on demande ainsi au responsable de disposer des comptences du coach en
plus des comptences techniques qu'il doit possder. Le coaching doit tre " une faon
de construire et d'tre dans la relation plutt que ce qu'elle contient
274
. Plus qu'une
technique, nous considrons le coaching comme un processus susceptible d'tre adopt
par le dirigeant de PME ou tout autre personne appele agir au profit d'une quipe.
3.6.3.1.2 Le processus de coaching
Le coaching permet aux membres de l'quipe de direction de trouver et de dvelopper
leurs propres capacits. Le coach a pour tches essentielles de les aider pouvoir
rsoudre les problmatiques personnelles et / ou collectives. Pour cela, le coach devra
agir sur plusieurs niveaux de son identit:
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 149
275
Ph. Cruellas, " Coaching. Un nouveau style de management", p 41, Edition ESF, 1993, 150 pages
276
idem pp 41 - 48
blabla
l'individu,
l'interaction de groupes entre eux et les rpercussions que cela peut avoir sur les
comportements individuels
275
. Dans l'intervention du coach, il faut que ce dernier
tienne compte d'un certain nombre de points
276
:
Ies taIents : ce sont les qualits et les faiblesses du coach sur le plan personnel, de
sa formation, de son mtier, de sa fonction, de sa faon de communiquer et de
manager,
Ie dsir de changer: il essaie de faire voluer les diffrents managers de telle manire
qu'au-del de l'indpendance, les gens cherchent situer leur action dans l'ensemble,
privilgient donc l'interdpendance, soient prts au partage,
Nul ne discute avec celui qui lui est suprieur . L'autorit du chef apparat comme ne
devant pas tre conteste, qu'elle doit tre une obligation naturelle. Nous observons
donc que les burundais ont une vision positive de la concentration du pouvoir lorsque
celle-ci leur permet d'avancer vers les objectifs fixs. L'autocratie claire ne constitue
pas un frein au dveloppement des organisations si du moins on se rfre ces
proverbes qui affirment que:
Le Monsieur " Je dois courir pour tre estim a constat que le mpris l'a prcd la
maison",
Le Monsieur " Je veux travailler afin d'tre estim est tomb devant la houe";
Le Monsieur " Je veux travailler afin d'tre estim est tomb chez le chef .
Une telle attitude peut facilement conduire un nivellement vers le bas des comptences
des acteurs de l'entreprise dans la mesure o les gens auront tendance ne pas donner
le maximum d'eux mmes ou chercher s'amliorer dans leur pratique.
Vis--vis du dirigeant, qui voudrait promouvoir ses collaborateurs sur la base de leurs
capacits professionnelles, il peut tre difficile pour lui de juger de leur valeur si l'attitude
prcdemment voque constitue une donne culturelle importante.
Avant de se poser la question de savoir ce qu'on peut tirer de positif dans les
caractristiques culturelles de notre socit, nous allons voir quelle attitude nous avons
vis--vis de l'imprvu.
3.7.1.4 Le contrIe de I'incertitude
Le terme de contrle de l'incertitude concerne les institutions humaines de tous les pays.
Une situation incertaine vis--vis du groupe ou de l'individu entrane une anxit et pour
s'en prmunir les socits ont labor des moyens tel que la technologie, la loi ou les
religions. Dans les pays avec un fort coefficient de matrise de l'incertitude, G. Hofstede
295
montre que les gens sont plus remuants, motifs, agressifs et actifs tandis que dans les
pays avec faible contrle de l'incertitude, les gens paraissent plutt moins agits,
dcontracts, retenus. Ce degr de contrle de l'incertitude renseigne sur les stratgies
mises en place pour faire face aux situations inconnues et incertaines. H. Bourgoin note
qu'en Afrique, le contrle de l'incertitude est faible et considre que " l'anxit se
transforme en dcontraction passive
296
. En outre, comme le souligne E-M Hernandez,
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 157
297
E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", op cit, p, 27
298
idem
299
J. Giri in idem, p 106
300
Bonnefont cit par E-M Hernandez, " Le management des entreprises africaines", op cit
cette passivit serait l'origine de la faible intgration de " l'univers de la production
occidentale
297
qui fait que l'africain n'a pas cette ardeur occidentale " de bousculer
l'ordre des choses, de produire plus pour consommer plus et la ncessit pour cela
de soumettre sa vie aux impratifs du temps qui passe et d'entretenir des rapports
froids
298
. On peut considrer que les entreprises auront tendance adopter des
stratgies passives, au mieux ractives, mais rarement proactives. L'avenir de nos
entreprises nous parat ce titre inquitant dans la mesure o elles voluent dans un
monde trs hostile et incertain. Ce faible degr de matrise de l'incertitude est aussi mis
en vidence par la faible acclimatation de la main d'oeuvre africaine l'activit rgulire
tout au long de l'anne qui s'explique selon J. Giri
299
par le fait que cette population tait
habitue des rythmes d'activit comportant des pointes de travail parfois trs fortes mais
aussi de trs longues priodes de faible activit.
Le faible contrle de l'incertitude peut aussi s'analyser travers les comportements
des dirigeants des entreprises africaines. En plus des informations qui manquent
cruellement et qui obligent le dirigeant d'entreprise s'isoler de son propre
environnement, celui-ci adopte un mode de gestion trs empirico-intuitif et un pilotage au
coup par coup, ce qui, bien que pouvant constituer une manire d'accrotre leur capacit
d'adaptation, limite fortement leur horizon temporel en matire de prvision et
d'anticipation.
3.7.2 CuIture: fataIit ou ingrdients au bon fonctionnement de I'entreprise
africaine
Comme beaucoup de spcialistes ont eu tendance l'affirmer, l'africain accepterait
facilement l'autorit, le pouvoir patronal et ne serait pas port priori le contester. Fort
de cette image qui lui est favorable, le dirigeant de PME jouit de suffisamment d'atouts si,
agissant en autocrate clair, il parvient tenir compte des aspirations de ses sujets et
les mobiliser autour d'un projet d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Tout en
essayant de se remettre en cause, il ne doit pas oublier que de tels comportements de
concentration de pouvoir peuvent prvaloir aussi chez certains collaborateurs et que par
consquent il devrait essayer de favoriser la concertation pour viter les blocages et la
paralysie.
Un autre problme auquel le dirigeant pourrait se heurter est la fixation des objectifs
individuels au niveau des membres de l'quipe de direction. En effet, il y a d'une part,
risque de rejet de la part du personnel habitu une vision collective de l'action et d'autre
part, si la difficult de grer le temps est tel qu'il serait la cause essentielle du
sous-dveloppement en Afrique selon les termes de P. Bonnefont
300
, il constitue un
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
158 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
obstacle trs important l'amlioration de la gestion des PME africaines, car il sera
pratiquement impossible de fixer des objectifs aux membres de la direction sans se
rfrer au temps.
Dans nos interventions, nous avons emprunt au management socio-conomique la
conviction que le personnel des PME tait prt faire le maximum de lui-mme chaque
fois qu'il tait convaincu que la croissance de l'entreprise lui profiterait. Le dirigeant de
PME doit donc essayer d'largir le plus possible la zone d'intersection des intrts de
l'entreprise avec ceux de son personnel. Comme nous le verrons plus tard, nous avons
remarqu que les membres de l'quipe de direction doivent consacrer suffisamment de
temps expliquer en quoi les actions dans lesquelles on leur demande de s'investir sont
ncessaires au dveloppement de l'entreprise et en quoi ils peuvent en profiter plus ou
moins longue chance. Cette action aura un double rle car elle permet une meilleure
mobilisation du personnel d'une part et d'autre part servira accrotre le rle d'animation
des membres de l'encadrement ; une dimension de leur rle trs souvent nglige car
leur travail se limite souvent une activit routinire. Quant la difficult de prendre en
considration le facteur temps, nous avons adopt une dmarche volutive qui nous
permet de procder un pilotage du respect global des dlais lors des runions
d'valuation des actions mises en place. La direction n'ayant jamais senti la ncessit de
doter les collaborateurs d'un outil de planification individuelle de leur temps, une
dmarche analytique de gestion du temps pourrait provoquer un blocage en heurtant trop
les habitudes.
Premire partie : Positionnement et objet de notre recherche
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 159
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
160 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
II me PARTIE : POSSIBILITES
D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE
DES PME PAR L'IMPLICATION DES
PROCHES COLLABORATEURS DU
DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
CHANGEMENT
CHAPITRE 4 - AXES D'APPRENTISSAGE DES
PRATIQUES DE TRAVAIL EN EQUIPE RENFORCANT
LA DELEGATION CONCERTEE AU NIVEAU DE LA
DIRECTION
La recherche des voies d'amlioration du travail en quipe au niveau de la direction
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 161
301
Henri Bouquin, Le contrle de gestion , p104, PUF, 1991, 331 pages
mrite d'abord qu'on examine les obstacles que rencontre la mise en oeuvre les
diffrentes mthodes de management avant d'tudier quelle dmarche les membres de la
direction devraient adopter pour garantir un dveloppement continu de l'entreprise.
En effet, afin de pouvoir faire face aux changements actuels de l'environnement
conomique, les entreprises sont plus que jamais obliges de mettre la disposition de
leurs clients des produits rpondant le plus possible leurs attentes, ce qui les poussent
mettre en place des actions visant optimiser la combinaison des variables cots -
qualit - dlais . Afin de rpondre cette exigence qui a toujours prvalu mais dont
l'acuit actuelle s'avre tre d'une importance capitale du fait de l'offre mondiale qui
excde la demande; les entreprises pour survivre et pouvoir se dvelopper, doivent
engager des actions d'innovation de faon permanente pour prendre de l'avance sur leurs
concurrents. Elles doivent pour cela axer leur effort sur le systme de management car,
les ressources financires ou technologiques pouvant tre facilement acquises, seul le
management pourrait faire la diffrence au niveau de la comptitivit des entreprises.
Cela vaut tant pour la grande entreprise que pour celle de petite ou moyenne dimension
et pour cette raison, il nous parat important de passer en revue la place que les
diffrentes thories du management accordent la mise en place de directions collgiales
pour ensuite tudier quelles actions pourraient tre menes afin de favoriser une activit
concerte au niveau de ces directions pour asseoir une vision partage de la gestion de
l'entreprise.
4.1 Ncessit d'assurer un dveIoppement continu de Ia P.M.E.
4.1.1 La pIace des coIIaborateurs des dirigeants dans I'efficacit de
I'entreprise travers I'voIution des mthodes de management
Contraintes d'inscrire dans leur dmarche de recherche de comptitivit croissante les
besoins de flexibilit, d'innovation et de crativit, les entreprises connaissent un
mouvement continu de recherche de mthodes de management pouvant leur permettre
de faire davantage face la concurrence. Dans cet effort, les entreprises sont parfois
confrontes un phnomne de mode qui les pousse adopter dans leurs entreprises
des modles venus d'ailleurs parfois sans chercher les adapter leurs spcificits.
4.1.1.1 La direction par objectifs ( DPO)
La direction par objectif a le mrite de chercher amener les hommes orienter leur
action en fonction d'objectifs plus que de rglements. Elle se fonde sur deux lments
essentiels. En premier lieu, elle trouve sa justification dans la prise en compte de la
thorie de la contingence dans la mesure o elle est apte la fois prendre en compte
les spcificits des diverses fonctions et les coordonner vers un but commun
301
et
enfin s'appuie sur les thories des motivations individuelles dveloppes notamment par
A. Maslow et F. Herzberg car les tenants de cette thorie supposent qu'un travailleur sera
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
162 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
302
dem
303
P. Drucker cit par N, Aubert et alii, Management. Aspects humains et organisationnels. , p 620, PUF, 1997, 656 pages
304
idem
d'autant plus efficace au fur et mesure que sa satisfaction augmentera.
La DPO repose sur la dfinition des objectifs avec des rgles du jeu claires ainsi que
des procdures d'excution et de ngociation . Ces dernires portent sur le choix des
objectifs et des moyens prvus, sur la slection et le suivi des actions correctrices
et / ou l'ajustement en cours de priode des objectifs et des moyens ainsi que sur
les indicateurs de performance
302
. Afin de favoriser l'adhsion cette pratique et sa
mise en place, la direction se doit de clarifier le plus possible les objectifs atteindre. En
outre, son succs exige un effort particulier de formation effective des collaborateurs par
leur suprieur hirarchique en vue de pouvoir prendre en charge les nouvelles
responsabilits et de pouvoir oeuvrer en vue d'atteindre les objectifs qui leur sont confis.
Cette technique de management est cense encourager les cadres participer
l'tablissement des objectifs pour eux-mmes et leurs units
303
. La DPO semble avoir
mieux russi aux Etats Unis qu'ailleurs mais s'est avre comporter des limites
304
lies
notamment:
la ngociation des objectifs, car, on court le risque de favoriser les objectifs court
terme aux dpens des objectifs long terme qui sont porteurs de croissance et de
dveloppement de l'entreprise. Soucieux d'atteindre les objectifs de leurs units, les
activits d'interfaces et la circulation de l'information deviennent trs faibles, car certains
services font tout pour ignorer, cacher, reporter tout dommage survenu au sein de
leur unit. Lors de la ngociation, celle-ci est rgulirement biaise par la volont du
suprieur de privilgier ses objectifs propres.
la nature de la mthode qui croit pouvoir motiver le personnel par le jeu participatif ce
qui reste dmontrer. Les tenants de la DPO partent d'une hypothse implicite pour
supposer qu'on pourrait obtenir la convergence des buts personnels des individus et de
ceux de l'entreprise par un dcoupage technique des objectifs chiffrs et limits dans le
temps.
l parat alors illusoire de vouloir faire concorder motivation et objectifs sans s'tre
rellement assur de la convergence des motivations individuelles et des valeurs de
l'entreprise. Face aux nombreux changements de l'environnement, la mthode parait peu
adapte au contexte dans lequel voluent actuellement nos entreprises.
4.1.1.2 Les cercIes de quaIit
Ns de la tentative des entreprises occidentales de vouloir imiter le management
japonais, certains ont vu les cercles comme un outil miracle rsolvant tous leurs
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 163
305
idem, p 535
306
idem
307
Ph. Hermel," Qualit et management stratgiques. Du mythe au rel" , p47, Les Editions d'Organisation, 1989, 160 pages
308
A. Edwards Deming, La rvolution du management , Economica, 1988, 310 pages
problmes. L'association Franaise pour les Cercles de Qualit (AFCERQ) dfinit le
cercle de qualit comme un petit groupe d'ouvriers ou d'employs anims par leur
suprieur hirarchique direct et comportant 5 10 acteurs volontaires du mme atelier ou
du mme bureau ou tout simplement un petit groupe d'employs qui se runit
volontairement, de faon rgulire, pour rsoudre des problmes lis leur sphre de
responsabilit
305
.
Dans l'esprit qui a guid la mise en place des cercles de qualit, ceux-ci sont rputs
fournir une exprience enrichissante pour les employs en leur permettant de participer
au processus de dcision et d'assumer des responsabilits, valorisant ainsi leurs
comptences. Ces cercles s'intressent des problmes de nature trs varie ; leur mise
en place devrait contribuer la rsolution de ces problmes et mnerait la
rduction de cots et un accroissement de la productivit
306
. On est arriv dans
certaines entreprises considrer les cercles de qualit comme une fin en soi tandis que
dans d'autres, ils ne reprsentaient qu'un outil parmi tant d'autres.
Les cercles de qualit se sont montrs incapables eux seuls d'organiser tout le
processus de la gestion globale de la qualit. ls ont en outre but sur les cultures
d'entreprises qui souvent ne s'y prtent pas et le fait de les limiter un groupe d'ouvriers
et d'agents de matrise ne permettaient pas de dcouvrir les causes profondes des
dfauts dpassant leurs zones de responsabilits. Si l'on ajoute ces lments la faible
implication des cadres et de la direction, les cercles de qualit vont vite s'essouffler car
certains t plaqus sur la structure rgulire, sans prise relle sur le
fonctionnement 307. L'efficacit des cercles de qualit a but sur le fait que chaque cercle
travaillait sur un problme bien prcis sans chercher coordonner son activit avec les
actions inities dans d'autres zones de responsabilit. l manquait en effet une
convergence de vues sur les faits les plus marquants de la gestion de l'entreprise qui
aurait servi faire des cercles de qualit un outil pouvant permettre de contribuer plus
largement la gestion globale de l'entreprise.
4.1.1.3 La quaIit totaIe
Les mthodes de management bases sur la qualit totale, avec le mouvement actuel de
la certification des entreprises, sont en passe de devenir la rfrence permettant de juger
de l'efficacit des systmes de gestion mis en place. Ce mouvement de management qui
suscite tant d'engouement dans les entreprises occidentales tient ses origines aux
techniques de gestion inities dans les entreprises japonaises par A. Edwards Deming
308
.
Ses travaux qui servirent de base l'industrie japonaise s'inspirent de travaux de Shewart
la Bell Telephone et aux mthodes statistiques utilises par l'arme amricaine lors de
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
164 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
309
C. Kennedy, "Toutes les rponses aux grandes questions du management. Les solutions proposes par les auteurs les plus
connus", p 227, Maxima, 1994, 299pages.
310
W. Edwards Deming , " La rvolution du management , pp 74 115, op cit
311
dem, prface
312
P. Joucou, " Au coeur du changement. Une autre dmarche de management", p235, Dunod 1995, 218 pages
313
idem
la deuxime guerre mondiale.
De nos jours, certains spcialistes du management affirment que la gestion de la
qualit totale est la thorie du management la plus influente de la priode actuelle
309
. A.
Edwards Deming rsume la philosophie de la qualit totale en 14 points
310
qui visent
faire rflchir les dirigeants sur les moyens d'amliorer les performances de leur
entreprise et d'laborer un programme de progrs permanent.
Dans sa prface la version franaise, il invite les managers considrer la qualit
totale comme un systme de management qui a pour but essentiel d'assurer chacun
la fiert de son travail
311
. Dans ses propositions de refonte de la gestion des entreprises,
il prconise la coordination des meilleurs efforts et une continuit dans l'effort. Ainsi, pour
russir, il suggre que le dirigeant d'entreprise doive rflchir sur les objectifs atteindre,
sur la faon de les atteindre et sur la mthode employer. Nous pouvons alors dfinir la
qualit totale comme "une pratique de management pour concevoir, laborer et proposer
aux clients, de manire toujours plus conomique des produits de valeur sans cesse
croissante
312
. On comprendra donc que la qualit totale se fonde sur:
blabla
l'quipe de Reengineering: elle a pour mission de produire des ides et des plans. Elle
est compose de deux types d'acteurs: les initis et les nophytes. Les initis ont pour
rle de convaincre le reste de l'entreprise d'adopter les changements. Quant aux
seconds, ils sont essentiellement gnrateurs de nouvelles ides servant tester la
solidit des changements engags et doivent savoir bien couter et communiquer.
Nous remarquons travers ce bref aperu des mthodes de management que les
membres de la direction sont prsents comme des catalyseurs positifs ou ngatifs de la
russite de celles-ci. Nous voyons que la tendance lourde qui se dgage peut tre
exprime par la volont d'largir le plus possible la zone d'intersection des attentes de
l'entreprise et des salaris ainsi qu'un impratif d'engagement des collaborateurs du
dirigeant pour la russite de toute action de changement.
Si ces mthodes de management n'ont pas toujours permis aux dirigeants
d'amliorer les performances de leurs entreprises, la principale explication rside dans le
faible intrt que les membres de l'quipe de direction ont port la ncessit d'un
dveloppement continu et au manque d'une vision globale du fonctionnement de
l'entreprise.
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 167
320
W.J Vraking, The innovative organization , p 95, Long Range Planning, Vol 23, n2, pp 94-102, 1990
321
B. Saporta, Stratgies pour la PME, p 447, Edition Montchrestien, 1986, 447 pages
322
dem
Ainsi, on peut facilement dire que les cadres proches de la direction sont l'origine
de l'chec de la DPO car , soucieux de satisfaire aux objectifs de leurs units respectives,
ils privilgient les rsultats court terme aux dpens des activits de long terme
gnratrices de progrs. N'envisageant pas le fonctionnement de leur entreprise dans sa
globalit, ils ne se soucient gure des effets de leurs activits et dcisions sur les units
voisines.
Quant aux cercles de qualit, l'importance des membres de l'quipe de direction
parat moins nette au niveau de leur fonctionnement. Ce n'est que quand on examine les
raisons de leur chec qu'on remarque que le faible engagement de la direction et des
cadres a prcipit leur essoufflement.
Au niveau des mthodes de management actuelles, l'engagement des membres de
la direction parat tre explicitement sollicit. Ainsi, la qualit totale comme le
reengineering se montrent comme devant tre des processus spcialement pilots par la
hirarchie. Concernant la qualit totale, A. Edwards Deming estime que les dirigeants et
leurs collaborateurs sont au centre de ce processus de transformation du management et
il propose que l'encadrement doive tre mis neuf et se sentir de plus en plus en charge
de toutes les actions de changement.
4.1.2 ProbImatique des actions d'innovation
4.1.2.1 RIes des membres de Ia direction dans Ie processus d'innovation
L'innovation est tout changement conu et ralis et qui conforte la position
concurrentielle d'une entreprise par rapport ses concurrents et qui permet de maintenir
un avantage concurrentiel sur le long terme
320
. En d'autres mots, innover c'est crer
quelque chose de nouveau qui rpond un objectif de l'entreprise. Ainsi comme le dit B.
Saporta
321
, l'innovation constitue le seul moyen de crer un potentiel de dveloppement
long terme. Certains seraient tents de dire que seules les P.M.E. travaillant dans des
secteurs de pointe sont capables d'innovation, mais cela serait une faon de se passer
d'immenses possibilits d'innovation organisationnelle et difficilement imitables par la
concurrence. Cela pourrait tre mis en vidence par les diffrences de productivit entre
une entreprise donne et ses concurrents qui peuvent tre leves pour un mme
quipement du fait de la faiblesse des mthodes organisationnelles. Comme le souligne
B. Saporta la vritable innovation porteuse doit dpasser le cadre technologique
322
.
Elle doit donc aussi prendre en compte l'environnement technologique , conomique et
politique ainsi que sa capacit organisationnelle ainsi que le montre le schma n5
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
168 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
323
Source: V.J Vraking, p 95
324
M. Brimm, La diffusion des innovations en matire d'organisation, p 71, Revue Franaise de gestion, n44, Janvier- Fvrier,
1984, pp 68 -79
325
D. Weiss in Roland Arpin, Le mouvement perptuel en gestion , p 95, Gestion , vol 23, n3, pp 93-97
Figure n5 Stratgie d'innovation
323
L'innovation en matire d'organisation pourrait tre comprise comme le produit des
structures rationnelles de prise de dcision au sein des entreprises qui se traduit par une
transformation d'une ide en une forme nouvelle d'organisation ou systme de
management
324
. La russite d'une telle innovation ncessite un engagement du
dirigeant surtout dans le cas des P.M.E. pour amener l'organisation accepter l'activit
novatrice car il joue un rle essentiel dans la conception, la mise en application de cette
activit et dans la prvision des rpercussions possibles.
Le processus d'innovation ncessite donc un groupe charg de reformuler le
problme en vue et d'un chef de projet charg de donner vie cette formulation au sein
de l'organisation elle-mme. La P.M.E. doit donc pour cela impliquer tous les acteurs car
comme le dit Dimitri Weiss, l'entreprise est vue comme un systme cognitif qui
incorpore et utilise les connaissances de ceux qui en font partie et de ses sujets externes
pour produire de la valeur
325
.
Lorsqu'on s'interroge sur la place des membres de la direction dans les actions
d'innovation on doit insister sur le fait que chacun des membres doit dvelopper tout
instant des capacits lui permettant de:
blabla
tablir des schmas directeurs et les plans d'actions pour atteindre les objectifs fixs et
assurer le suivi des actions
326
.
On observe cependant que l'influence des membres de la direction sur le processus
d'innovation est tout autant fonction des caractristiques des dirigeants que des facteurs
lis l'environnement ou l'organisation
327
. De ces caractristiques, on note que c'est
l'expertise fonctionnelle qui est la plus importante des caractristiques des membres de la
direction dans les diffrentes sortes d'innovation. Toutefois dans l'innovation
organisationnelle, le point dominant reste le niveau de culture. L'influence sur l'innovation
organisationnelle sera donc d'autant plus importante que l'entreprise disposera de
comptences internes suffisantes et s'engagera dans un management orient vers le
futur
328
. Si cette considration parat tre une limite pour l'innovation dans les P.M.E.,
spcialement en Afrique, nous estimons que le management socio-conomique pourrait,
avec le peu de comptences internes dont elles disposent envisager des actions
innovatrices avec plus ou moins de succs. Cependant, pour que cela puisse produire
des effets tangibles, les dirigeants de P.M.E. devront comprendre qu'il n'y a pas que leurs
ides qui sont bonnes prendre en considration. La russite de tout projet d'innovation
devra cependant initialement requrir l'engagement personnel du dirigeant ne serait ce
que pour mieux vaincre les ventuelles rsistances au changement.
4.1.2.2 Comment se prmunir des rsistances au changement
L'observation des pratiques de gestion nous permet de constater que le dveloppement
des entreprises et des organisations est min par des routines dfensives
329
qui
empchent les acteurs de l'entreprise d'apprendre car, on n'apprend vraiment que chaque
fois qu'on parvient dtecter et corriger une erreur
330
. Or dans les P.M.E., on
remarque que ces routines sont particulirement prsentes car la place centrale
qu'occupe le dirigeant dans la prise de dcision peut prenniser les routines dfensives
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
170 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
330
C. Argyris avec les contributions de B. Moingeon et B. Ramanantsoa, Savoir pour agir. Surmonter les obstacles
l'apprentissage organisationnel. , p 66, nterEdition, 1995 , 330 pages
331
Y. Salan, Pilotage et management d'une unit: l'analyse des menaces et opportunits , op cit, p 91
332
G. Rolland, H. Serieyx, Colre deux voies . Quand les organisations laminent les talents , op cit, p 107 - 109
333
dem, p109
334
M. Crozier H. Serieyx, Management panique l'enreprise du 21 Sicle, op cit, p 113
du fait notamment des collaborateurs soucieux avant tout de ne pas violer les lignes de
conduite et pratiques officielles et surtout de tmoigner dfrence au dirigeant.
Le succs d'une opration de changement repose sur une philosophie prcise qu'il
faut savoir respecter. Trois facteurs interviennent parts gales dans l'approche
331
:
la participation des collaborateurs, tout en sachant qu'ils seront davantage actifs s'ils
trouvent un intrt dans le changement propos,
le changement est dcrt sans qu'on ait aucune ide des problmes qu'il posera,
qu'il existe des dcalages de perceptions, de vision des menaces et opportunits qui
rendent le changement impossible.
Le succs d'une action de changement dpendra donc de la faon d'adapter
l'organisation ses acteurs internes et, de la prise en compte des problmes que pose
tout changement. Ainsi face aux dfis actuels de l'environnement, les membres de la
direction devraient accepter de remettre en cause la conception de leur organisation et
du pouvoir, savoir passer de la dynamique au rseau, du fonctionnement par territoire
un fonctionnement transversal, des luttes de pouvoir au traitement pragmatique des
problmes
333
. Pour cela, ils devraient considrer les trois matres mots: direction,
confiance et espoir
334
comme tant les principaux lments pouvant permettre de
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 171
335
Manfred Mack, L'organisation apprenante comme systme de transformation des connaissances en valeur , p 43, Revue
Franaise de Gestion , n105, pp 43-48, Septembre - Octobre 1995
336
E. Sutter, Matriser l'information pour garantir lla qualit , AFNOR, 1993,133 pages
337
Robert Kaplan, David P. Norton, Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les 4 axes du succs, op cit, p 255
surmonter les invitables rsistances au changement.
Pour pouvoir vaincre ces rsistances au changement, il faudra que les P.M.E.
essaient de devenir des organisations apprenantes permettant de faire apparatre une
synergie entre le dveloppement d'une entreprise et celui des personnes qui en font
partie
335
. En effet, la prise en compte des comptences des acteurs est trs important
car la performance de l'entreprise dpend moins de la qualit des produits que de la
capacit d'exploiter le capital comptences, l'important tant de mobiliser les expertises
plus rapidement que les concurrents
336
. Au niveau de la direction de la P.M.E., il serait
important de promouvoir un apprentissage en quipe pour que les membres de l'quipe
de direction puissent apprendre les uns des autres , notamment par la pratique de
l'change . Ce travail en quipe permettrait une mise en oeuvre plus aise des solutions
prconises pour rsoudre les problmes de l'organisation.
Pour mieux russir le changement, les actions de changement devront tre
comprises comme un processus d'apprentissage organisationnel. Trois lments
pourraient guider ce processus:
blabla
un processus de retour d'information sur les effets de la stratgie qui permette de tester
les hypothses sur les relations de cause effet entre les objectifs et les initiatives
stratgiques,
faire une analyse de l'environnement pour dgager les opportunits et les risques,
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
172 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
338
A.C Martinet, L'entreprise et la stratgie. L'volution de la pense stratgique , p 7, Cahiers Franais, 1996; n275, 115
pages.
339
R. Calori et al. , Les PM face la planification stratgique , p 14, Revue Franaise de Gestion n112, Janvier - Fvrier
1997, pp 11-23
de fortes interrelations entre les tches et entre les units, crent un besoin de
coordination de la planification ne peut satisfaire ;
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 173
340
H. Mintzberg in idem, p 14
341
M. Marchesnay et C. Fourcade La gestion de la PME / PM , op cit
enfin une contrainte externe peut encourager ou imposer la planification dans le but de
contrler l'entreprise: contrainte exerce par une socit-mre, l'actionnaire principal ou
une institution financire.
340
. Au niveau des P.M.E., il serait trs difficile de parler de
planification stratgique dans le sens o on l'entend dans les grandes entreprises. On
pourrait circonscrire le processus la dtermination des buts et des lignes d'actions,
leur mise en oeuvre et la mobilisation des ressources travers un plan d'actions.
Pour revenir au cadre de travail de notre recherche, nous remarquons que l'instabilit de
l'environnement dans lequel volue l'entreprise burundaise ne la prdispose pas
particulirement l'adoption d'un processus de planification stratgique. En outre, du fait
de l'inexistence d'informations suffisantes sur la concurrence, il est difficile d'estimer ce
que pourra tre le volume du march dans un avenir proche. On voit cependant que leur
vulnrabilit par rapport l'ouverture croissante du march de la rgion, devrait inciter les
dirigeants d'entreprises burundaises initier des actions pouvant les prmunir contre la
concurrence. Une telle dmarche permettrait de rechercher o l'entreprise va et
ventuellement d'envisager d'autres options suivant les changements qui peuvent
survenir dans l'environnement. l est donc ncessaire au dirigeant d'impliquer ses
collaborateurs dans une telle dmarche pour qu'il puisse partager avec eux les objectifs
ce qui lui permettra d'accrotre la communication et ainsi de pouvoir mobiliser et motiver
davantage tous les membres de l'entreprise.
4.1.3.1 Le comportement stratgique des P.M.E
Parler de rflexion stratgique dans les P.M.E. revient s'interroger sur les adaptations
pratiques visant garantir la survie et le dveloppement de l'entreprise face l'volution
de l'environnement. L'attitude des P.M.E. vis--vis de l'volution de l'environnement est
conditionne par plusieurs variables. Ainsi, en plus de l'volution de l'environnement, des
facteurs comme la structure organisationnelle , le fait de faire partie d'un groupe, le degr
de centralisation des dcisions, le profil psychologique du dirigeant influencent fortement
les choix stratgiques du dirigeant. Du point de vue de l'environnement, on notera que
plus l'environnement est turbulent, plus les changements internes sont nombreux. Comme
le souligne M. Marchesnay et C. Fourcade
341
, l'analyse des bases de la comptitivit
traduites par la recherche de l'avantage concurrentiel sont particulires la P.M.E. Ainsi,
les P.M.E. considreront la solidit et la fiabilit de liens tisss en amont et en aval de leur
filire comme une garantie de protection concurrentielle. La P.M.E. ne recherche pas en
gnral tre leader de son secteur, mais visera plutt prserver et / ou accrotre le
nombre de ses clients pour faire face ses rivales. Pour prserver sa position
concurrentielle, la P.M.E. est appele consolider ses liens partenariaux actuels et / ou
d'en crer de nouveaux et inscrire ses pratiques dans la logique d'un avantage
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
174 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
342
idem, p 93
343
Oster in W. Bocker, Strategic change : the influence of managerial characteristics and organizational growth, p 154, The
Academy of Management Journal, vol 40, n1, february 1997, pp 152-170
344
J. Brunel et J Saglio in B. Duchnaut, Les dirigeants de PME. Enqute, chiffres et analyses pour mieux les connatre , op cit
p 272
345
. Braguier, Etude empirique de l'influence du contexte sur le comportement stratgique des PME , CEREGE, 1992, 11
pages
346
Still in P.A. Julien et M. Marchesnay, Des procdures aux processus stratgiques dans les PME, p11, GREPME, 1992, 29
pages
347
idem
348
O. Chaillot in B. Duchnaut, Les dirigeants de PM. Enqute , chiffres pour mieux les connatre,op cit, p 272
concurrentiel en mouvement constant
342
.
Cependant, il est largement rapport que les dirigeants de P.M.E. sont peu enclins
dvelopper des modles de planification stratgique car ils considrent que le simple
recours l'intuition leur permet de prendre les dcisions importantes au bon moment; ils
estiment qu'il n'est pas ncessaire de formaliser un plan stratgique pour dire qu'on a un
plan. D'autres considrent que c'est un exercice sans importance car il est tout
simplement impossible de prvoir l'avenir. D'autres sont lasss par l'effort et les moyens
que demandent la recherche de l'information suffisante sur l'environnement et la
concurrence. Enfin, d'autres peuvent tre limits par leur manque d'ambition qu'ils ont
quand leurs objectifs et ceux de l'entreprise sont satisfaits. C'est ce que nous fait
remarquer Oster
343
quand il affirme que les dirigeants auront tendance faire oeuvre
d'une mme allocation de leurs ressources aussi longtemps que les rsultats seront jugs
satisfaisants. De tels arguments pourraient tre appuys par J. Brunel et J. Saglio
344
qui
constatent qu'il est difficilement concevable pour un dirigeant de P.M.E. d'amorcer une
rflexion stratgique car il est aux prises avec un volume trop considrable de travail
quotidien, il lui est impossible de dgager suffisamment de temps pour la rflexion.
Cependant , nombreux sont les spcialistes de la gestion qui ont cherch tudier
les pratiques de planification stratgique en usage dans les P.M.E. ls notent que la
dcision stratgique est une pratique assez courante. Ainsi, . Braguier constate que
nombreuses sont les P.M.E. qui s'engagent dans une stratgie fonde sur
l'innovation 345. Pour Still (74), la stratgie des P.M.E. est plutt intuitive et
conjoncturelle
346
et Rice et Hamilton ajoutent qu'elle est non rationnelle et non
systmatique
347
. Quant O. Chaillot
348
, il note que la stratgie est souvent limite une
dmarche de rflexion intuitive, voire de dcision non formalise et non communique
donc rarement utilise comme outil de management. On voit que la faiblesse ou l'absence
de formalisation de la stratgie de la P.M.E. et le recours l'intuition caractrisent les
pratiques de P.M.E. en matire de stratgie. P.A. Julien
349
note que la stratgie est le plus
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 175
349
P.A Julien, M. Marchesnay, Des procdures aux processus stratgiques dans les P.ME. op cit, p 12
350
Alain Nol in B. Duchnaut, Les dirigeants de PME. Enqutes, chiffres pour meiux les connatre , op cit p 277
351
B. Saporta, Stratgies pour la PME , op cit, p 85
352
H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humaines dans les PME , p 347, Economica, 2 Edition, 1998, 486 pages
353
Bamberger, Le management stratgique dans les PME , p 17, Direction et gestion, n4 1985, pp 15-26
354
Bracker et Pearson in R. Calori et al., La PME face la planification stratgique , op cit , p14,
souvent gradualiste ou incrmentale, circonstancielle ou peut tre marque par son
caractre tapiste et de flexibilit.
Pour sa part, Alain Nol
350
dresse une typologie susceptible d'tre adopte en
fonction de l'volution escompte de l'environnement. D'aprs lui, 4 stratgies de base
peuvent tre mises en vidence. :
les P.M.E. ayant adopt une stratgie intensive visant leur march traditionnel
continuent augmenter leurs ventes grce de nouveaux produits,
la stratgie innovante enfin, caractrise la dmarche des P.M.E. qui veulent trouver
de nouveaux clients en leur proposant de nouveaux produits.
De manire plus pragmatique, B. Saporta
351
considre que la P.M.E. a besoin d'un cadre
minimum dans lequel inscrire ses projets et visualiser ne serait que de manire succincte
son avenir. Pour souligner la diffrence des pratiques existantes au niveau de la
planification stratgique entre les P.M.E. et les grandes entreprises, H. Mah de
Boislandelle juge qu'il est plus raisonnable de parler de programmation
352
lorsqu'on
tudie les pratiques de planification stratgique dans les P.M.E.
4.1.3.2 RfIexion stratgique et dirigeants des P.M.E.
Nombreuses sont les observations qui placent le dirigeant de P.M.E. au centre de la
rflexion stratgique. Ainsi, Bamberger considre que l'laboration d'une stratgie est
par nature, dans son coeur, un processus cratif qui exige des caractristiques
personnelles du dirigeant ou de l'quipe dirigeante
353
. Bracker et Pearson (86) et
Pearson (88) considrent que le comportement de planification dpend de la logique de
l'entrepreneur: opportuniste ou artisan
354
. Quant M. Marchesnay
355
, il souligne que le
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
176 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
355
Cfr Chapitre 3, point 3.1.3.2
356
M. Marchesnay et C. Fourcade, Gestion de la PME/PM , op cit
357
H. Silvestre et al., Approche typologique de l'univers stratgique de dirigeants de PM indpendantes et filiales de groupe de
la rgion Rhne-Alpes ,Rapport de recherche EM Lyon, septembre 1995, 175 pages
358
Miles et Snow in . Braguier, Etude empirique de l'influence du contexte sur le comportement stratgique des PME , op cit p
6
type de stratgie mise en ouvre est fortement influenc par les buts du dirigeant suivant
que ce dernier est orient vers la croissance ou pas. La dcision stratgique sera donc le
reflet du processus mental de prise de dcision que l'entrepreneur va privilgier. M.
Marchesnay et C. Fourcade
356
indiquent donc qu'au lieu de s'intresser aux procdures
de planification stratgique, il serait mieux d'essayer d'apprhender le processus mental
de prise de dcision de la part de l'entrepreneur. Le degr de dynamisme dans les
rponses aux variations de l'environnement sera par consquent fonction du dynamisme
mme du dirigeant. Cependant, certains travaux nuancent la place accorde aux
caractristiques du dirigeant dans la rflexion stratgique. Ainsi H. Sylvestre et al.
357
notent que la dcision stratgique est le rsultat d'une dmarche mthodique en fonction
des caractristiques d'volution de l'environnement de l'entreprise. En se basant sur un
chantillon de 100 dirigeants de P.M.. de la rgion Rhne - Alpes, trois types distincts ont
t mis en vidence:
blabla
le type dcisions rflchies qui se caractrise par une dmarche approfondie, par
des prises de recul tant au niveau de la rflexion que de la prise de dcision
stratgique,
le type dfendeur,
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 177
359
Alice Guilhon et al. PME. De nouvelles approches , pp 60- 67, Economica, 1998, 187 pages
360
idem p 61
le type prospecteur,
celle dite organique qui correspond une stratgie d'volution anticipative avec
recherche d'amlioration des performances dans un objectif de croissance. Elle traduit
la capacit du dirigeant de prvoir, d'assimiler, et de conduire les transformations
internes en matire de structures et de comptences,
une deuxime forme dite adaptative se rfre une stratgie ractive du dirigeant
qui cherche maintenir ses performances dans un but de survie. Pour survivre, le
dirigeant rduit sa zone de contrlabilit au profit d'un tiers afin de pouvoir adapter son
organisation,
il peut exister une troisime forme qui est la contrIabiIit Iargie ou partage o
le dirigeant dcide de nouer des relations avec des partenaires externes et,
procder des recoupements de signaux pour en fin de compte faire des comparaisons
et des vrifications,
pouvoir guider sa rflexion en fonction des quelques informations sur un thme donn.
ls proposent en outre une mthodologie pouvant aider au regroupement des
informations. Ainsi, ils considrent que trois critres
367
peuvent tre considrs:
les critres de proximit pour les informations qui ont une caractristique commune
ainsi que,
le critre d'analogie pour les informations qui sont regrouper sur une base de
ressemblances constates.
En procdant de cette faon, on pourra facilement ranger une nouvelle information et
l'utiliser pour crer un nouveau thme ou la rejeter si elle ne parat pas utile.
4.1.3.4 Le pIan d'actions prioritaires comme outiI initiateur d'un management
innovant
Nous avons prcdemment soulign la ncessit pour une entreprise d'inscrire son action
dans le futur en cherchant toujours tre de plus en plus innovante. Cette volont devrait
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 181
368
H. Savall et V Zardet, ngnierie stratgique du roseau. Souple et enracin , Op cit, p336.
tre exprime comme signal plus-haut travers la mise en place d'un plan d'actions
stratgiques internes et externes qui se traduirait par la mise en place de familles
d'actions assorties d'une premire planification par tranches annuelles ou semestrielles.
Cependant, nous avons vu travers notre revue de la littrature sur les pratiques de
planification dans les P.M.E. que trs peu d'entre elles mettaient en place des procdures
formalises leur permettant d'laborer un plan stratgique autour duquel s'organiserait
l'activit de l'entreprise en vue de faire face aux changements de l'environnement et ainsi
prendre de l'avance sur les concurrents. Nous avons en mme temps remarqu
notamment au Burundi que, malgr ce constat, l'ouverture du march aux produits
trangers facilite par la libralisation de l'conomie et l'appartenance du Burundi de
nouvelles zones conomiques devraient inspirer les dirigeants de P.M.E. burundaises
pour organiser l'activit en tenant davantage compte des impacts que ces changements
peuvent avoir sur l'avenir de leurs entreprises.
Nous proposons aux dirigeants, qu' dfaut de pouvoir mettre en place un Plan
d'actions stratgiques internes et externes prcisant les objectifs atteindre sur une
priode de trois cinq ans, d'organiser constamment l'activit de leur entreprise autour de
projets nouveaux intgrant les changements observs dans leur environnement pertinent
et les dysfonctionnements qui affectent actuellement leur fonctionnement, leurs activits
et leurs produits et qui polluent leur environnement interne.
Pour susciter l'adhsion collective et consensuelle des membres de la direction et
partant de nombre d'autres acteurs de l'entreprise, le dirigeant devra intgrer ses proches
collaborateurs dans sa rflexion en prcisant d'abord ses attentes en termes de rsultats
escompts et en organisant la slection de nouvelles ides.
De manire concrte, le projet retenu sera traduit en plans d'actions prioritaires
permettant de canaliser l'activit des diffrentes units vers l'atteinte des objectifs retenus
dans le projet. La mise en oeuvre du projet se fera travers la traduction des objectifs de
l'entreprise dans des actions prioritaires qui sont consignes dans un document crit
Ie PIan d'Actions Prioritaires comportant un certain nombre d'actions juges
prioritaires par les membres de la zone de responsabilit concerne. Ce P.A.P. est conu
comme un inventaire des actions faire au cours d'une priode de six mois pour
atteindre des objectifs prioritaires
368
. C'est un outil complmentaire la gestion du
temps car il contient des actions comprhensibIes, concrtes et traduisibIes en
temps.
C'est un outil de l'action collective et il facilite la communication du responsable de
l'unit avec les membres de son quipe dans l'animation de la mise en oeuvre des
actions dcides.
Le plan d'actions prioritaires tire sa composition des lments de la stratgie externe
et des actions de la stratgie interne pouvant amliorer la qualit du fonctionnement
interne et du management de l'entreprise. Ainsi, le plan d'actions prioritaires comprendra
des actions prioritaires du suprieur hirarchique intressant sa zone de responsabilit et
des actions oprationnelles plus concrtes intressant particulirement son unit.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
182 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
369
M. Crozier, H. Srieyx, Management panique l'entreprise du 21 sicle , p 117
370
A. Kataoka, An international event every two years. In search of world class performance, 1997, Edition Institut
Renault de la qualit et du management
371
J. Y. Capul, La communication dans les organisations , p 46, Cahier Franais, n 258, pp 45 - 48, 1992, Octobre - dcembre
372
J. Habermann in idem, p 48
Son pilotage s'effectue deux niveaux. D'une part, par un examen en commun de
l'tat d'avancement des actions et la prise des dcisions d'ajustement. La mise en place
des PAP conforte la structuration de la direction puisque l'laboration des PAP s'effectue
de manire descendante en suivant l'organigramme effectif de l'entreprise. Du fait de la
concertation conscutive la mise en oeuvre des PAP, cet outil constitue une tape
considrable au dveloppement des pratiques de travail en quipe et mrite des
dispositifs complmentaires permettant d'accrotre la communication au niveau de la
direction et partant au niveau de toute l'entreprise.
4.2 Effets de Ia communication sur I'impIication des coIIaborateurs
des dirigeants de P.M.E.
4.2.1. Importance de Ia communication
La ncessit de coordonner les activits de l'entreprise ou d'une organisation fait que la
communication ne peut plus tre considre comme une activit priphrique mais qu'elle
doit se situer au centre mme de l'activit de l'entreprise. Une vision rductrice la limite
la transmission des messages au lieu de la considrer comme un moyen de rapprocher
les vues et de se concerter la fois sur des objectifs communs et sur les interactions
possibles que ncessitent la ralisation de ces objectifs. Considrant que le pouvoir par
fonction est appele s'roder du fait que la communication devient de plus en plus
l'lment essentiel du leadership, M. Crozier et H. Srieyx notent que la
communication est un lment intgrateur des pratiques et des comportements
nouveaux mergents en gestion
369
. Pour montrer combien la communication est
l'lment sur lequel doit se fonder tous les principes de management A. Kataoka souligne
que la communication est aussi ncessaire l'entreprise que l'eau l'est pour la
vie
370
. La communication s'inscrit donc dans la poursuite et le pilotage de
l'activit. Elle vient permettre l'entreprise un exercice continu et sans cesse
amlior lorsqu'elle est bien conduite car comme le souligne J.Y. Capul, il y a
communication lorsque la situation de dpart subit une modification l'issue du
processus de communication
371
. Elle permet donc grce aux interactions matrielles
par l'change et la confrontation d'arguments la poursuite de l'activit de l'entreprise ou
de l'organisation. Afin de rendre compte de son importance dans les organisations, le
philosophe allemand Jrgen Habermann en analysant les formes de rationalit l'oeuvre
dans certaines organisations, voit dans l'activit de communication une nouvelle
forme de rationalit
372
. Malgr la dimension de la P.M.E. qui est de nature favoriser
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 183
373
A. Bartoli, Communication et organisation pour une politique gnrale cohrente. , p 99, Les Editions d'Organisation,
1991, 175 pages.
374
A. Bartoli, Pour une communication dans une organisation communicante , p 37, Personnel, n313, Mars -Avril, 1990
375
Ch. Le Monne, La communication interne comme facteur de comptences p 64, Humanisme et entreprise, n 207,
Octobre 1994, pp 61 - 74
376
Y. Gauchet, Globalement positif ... la communication globale de l'entreprise, n164, septembre 1984, pp 57-64
la communication, on voit que ni la communication horizontale ou verticale ne sont
habituellement dveloppes.
Pour que la communication puisse participer une bonne structuration des relations
de travail au niveau de la direction, elle doit tre conue comme une fonction transversale
tout systme de management car:
blabla
planifier suppose une dfinition et une explicitation des objectifs moyen ou long terme,
allouer implique de connatre les moyens et les ressources disponibles, ceux attribus
et les rsultats obtenus pour mesurer l'efficience,
contrler suppose qu'il existe des outils de contrle, donc un systme d'information
vivant, du type tableaux de bord qui apporte des donnes pertinentes permettant
notamment de prvenir, d'anticiper ou de rguler les dysfonctionnements
373
. Ces
dispositifs de communication devraient tre mis en place pour faire de la communication
un outil dynamique de gestion. Elle est un outil indispensable pour le maintien de la
cohsion et de l'efficacit. Lie l'organisation, la communication permet de parer
partiellement un pilotage vue reposant sur la spontanit pure et simple
374
. Elle
permet de connatre l'tat de l'organisation et agit sur cet tat car les difficults de
communication peuvent facilement se traduire par une mauvaise organisation du travail
et entraner des difficults dans la rgulation de dysfonctionnements consquents. Elle
est prsente comme un facteur de comptences , car elle est un vecteur de
l'change d'ides et d'informations, et aussi l'outil de travail en quipe indispensable
la ractivit souhaite
375
.
4.2.2 Organisation de Ia communication au niveau des P.M.E.
L'organisation de la communication exige que l'on prenne en compte autant les structures
en place que la culture ambiante pour dterminer le systme de communication mettre
en place. Cette organisation est ncessaire car un exercice non coordonn du pouvoir
de communication a pour effet de substituer la communication des communications qui
ne convergent pas ncessairement sur le fond
376
. Cependant, on peut noter que de
nombreuses pratiques sont de nature entraver la communication dans les organisations.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
184 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
377
G. Clampitt, Communicating for managerial effectivenes , p 62, Sage Publications, 1991, 301 pages
378
H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations , op cit, p 62
379
H. Mintzberg, Le manager au quotidien , op cit, p 50
380
E. Dupuy et al., La communication interne vers l'entreprise transparente , Les Editions d'organisation, 1988, 159 pages.
En effet, on remarque que dans les structures autoritaires telles que celles rencontres
dans plusieurs P.M.E. burundaises, il existe des barrires la communication entre les
diffrentes units et que l'obissance accorde au dirigeant est telle que les objectifs
de l'entreprise sont sacrifis sur l'autel des objectifs de sa propre unit
377
. En
outre des centres de pouvoirs informels alimentent souvent un rseau riche de
communication informelle qui s'ajoutent aux circuits rguliers ou qui les contournent. Ces
communications informelles peuvent tre comme le souligne H. Mintzberg
378
la fois
source d'informations signifiantes ou des lments perturbateurs de la communication
formelle dans la mesure o elles peuvent tre dysfonctionnelles et interfrer dans
l'excution du travail. Ne pas faire un effort pour organiser la communication revient
hypothquer l'efficacit de l'entreprise car en se rfrant la seule vision du dirigeant, on
court le risque de passer ct d'opportunits qui auraient permis d'amliorer l'efficacit
de l'entreprise. D'autre part favorisant la communication informelle aux dpens de la
communication formelle, la P.M.E. court le risque d'entretenir une communication
parasitaire , privilgiant seulement le ct convivialit et omettre d'insister sur les
changes susceptibles d'amliorer l'organisation de l'activit de l'entreprise.
De manire gnrale, H.Mintzberg
379
note qu'il existe une prfrence trs nette des
cadres pour les moyens de communication verbaux alors que le courrier ne reoit que
trs peu d'attention. La communication se fait au travers des runions et de contacts
ncessits par la poursuite des activits quotidiennes. Dans d'autres cas, des runions au
niveau dpartemental, au niveau de la direction ou des sances de prsentation de projet
pourraient servir de cadre technique pour renforcer la communication formelle.
Le dirigeant de P.M.E. et ses proches collaborateurs occupent une place centrale
dans l'organisation de la communication. En effet, le dirigeant de P.M.E. passe l'essentiel
de son temps communiquer, mais ce rle ne saurait tre accompli sans le recours de
ses collaborateurs qui jouent un rle d'amplificateurs des missions de messages d'o
qu'ils viennent
380
. Comme vecteur essentiel de la communication, les collaborateurs du
dirigeant, ont l'obligation de communiquer la fois avec le dirigeant et avec leurs
subalternes pour faire de la communication un vritable outil de management. Mais ce
rle de relais, de soutien et de formation ne sera assum par le management qu'
condition que le dirigeant les tiennent informs. En se rfrant aux rles du cadre en
l'occurrence des proches collaborateurs du dirigeant noncs par H. Mintzberg, on
remarque que l'activit de communication est dans l'essence de la fonction d'un cadre,
elle est partie intgrante de l'activit mme des membres de la direction.
En examinant le modle des trois sphres du dirigeant prsent par J. Delpeuch et A.
Lauvergeon
381
: sphres statutaire, de crativit et de remonte et en l'tendant aux
membres de la direction, on remarque que leurs contenus invitent ces derniers
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 185
381
J.L Delpeuch et A. Lauvergeon, Un dirigeant, a fait quoi au juste? , p 70, Harvard L'Expansion, n42, Automne 1986, pp
64-80
382
E. Dupuy et al., La communication interne vers l'entreprise transparente , opcit. p 86
communiquer mais que cette communication ne saurait tre utile qu' condition de
dvelopper davantage leurs capacits d'coute. Une communication qui ne serait pas
accompagne de capacits d'coute suffisantes ne pourrait pas participer l'amlioration
du fonctionnement de l'entreprise. Les pratiques de l'entreprise devraient voluer dans le
sens d'une coute active et plus globale, de la part du dirigeant et de ses collaborateurs.
Au niveau de l'quipe de direction, E. Dupuy et al. proposent quelques lignes de conduite
que les membres de la direction devraient suivre pour mettre en place une communication
vivante:
blabla
les messages reus par le personnel de l'entreprise ou par une de ses parties sont
conformes aux messages envoys par la direction ,
les messages perus par la direction sont identiques aux messages mis par le
personnel de l'entreprise ou par une de ses parties;
ce qui est fait par l'quipe de direction est en accord avec ce qui se dit dans les
discours de direction;
ce qui est demand en priorit aux membres de l'quipe de direction, c'est de prcher
par l'exemple,
change : change programm entre deux personnes. l est programm plus d'une
journe l'avance avec un ordre du jour prcis.
comme support des processus de gestion, l'information sera ncessaire pour que les
processus qui forment l'entreprise puissent tre excuts;
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 189
390
E. Suttter, Matriser l'information pour garantir la qualit , p 43, AFNOR, 1993, 133 pages
391
M. Chokron et R. Reix, Planification des systmes d'information et stratgie d'entreprise , p 13, op cit
elle peut tre aussi vue comme un support de la connaissance individuelle et enfin,
l'information peut tre utilise comme instrument de liaison avec l'environnement. Dans
le mme ordre d'ides, E. Sutter considre que les fonctions de l'information sont les
suivantes:
blabla
la veille,
l'aide la dcision,
savoir ce qui se fait, ce qui se prpare dans sa propre spcialit, sur son propre terrain
de comptences et d'exprience,
suivre l'volution des procds, des techniques dans les domaines autres que sa
propre spcialit et susceptibles d'influer sur son propre terrain de comptences et
d'expriences,
suivre l'volution des procds, des techniques dans le domaine autre que sa propre
spcialit et susceptibles de modifier ses mthodes de travail,
identifier les facteurs cls de succs ainsi que les attentes des diffrents acteurs,
L 'axe cIients du tableau de bord dsigne les segments sur lesquels l'entreprise
compte se positionner ainsi que les objectifs pour chaque client
L'entreprise B est une petite entreprise fabriquant principalement des films et des
sachets en plastique.
L'entreprise C est une moyenne entreprise, une des plus anciennes entreprises
burundaises car sa cration date de 1952, elle se situe dans le secteur textile.
L'entreprise D est une entreprise des services de sant jouissant d'une autonomie
de gestion.
L'entreprise E est une petite entreprise spcialise dans la fabrication des produits
en mousse.
Avant d'tudier en profondeur les lments caractristiques du degr d'implication des
collaborateurs du dirigeant dans l'activit de l'entreprise, nous allons procder une
rapide prsentation des principales caractristiques de ces entreprises -terrain de notre
recherche.
5.1.1. Entreprise A
L'entreprise A est une entreprise industrielle de fabrication de cigarettes. Son activit est
assez intgre dans la mesure o elle s'tend de la culture du tabac la fabrication des
cigarettes en passant par l'achat du tabac auprs des tabaculteurs et son
conditionnement. Le tabac est actuellement cultiv dans les provinces CANKUZO,
CBTOKE et KRUNDO. On doit souligner que son activit rcente a t perturbe par la
crise que connat le Burundi notamment dans la province CBTOKE et a t interrompue
de 1993 1997 suite la crise qui a svi dans la province. Seule l'unit de
conditionnement est reste ouverte.
Proprit d'un industriel tranger, l'entreprise a t nationalise de 1989 1993.
Cette priode a constitu aux yeux des dirigeants un frein au dveloppement de
l'entreprise. Lors de la priode de nationalisation, la gestion tait assure par des
fonctionnaires nomms par le gouvernement. Les bnfices raliss par l'entreprise n'ont
cependant pas t verss au Trsor public.
Avant 1993, une activit intense de culture du tabac avait t entreprise en vue de
cultiver du tabac destin l'exportation destination du Zimbabwe o il tait vendu aux
enchres . L'activit a concern notamment les provinces de MAKAMBA et RUTANA et
tait juge trs rentable. L'entreprise est parvenue atteindre une production de 5000
tonnes de tabac sec.
La varit du tabac utilis pour la fabrication des cigarettes s'appelle Flue-cured
Virginia . Son schage se fait dans des fours construits avec l'assistance technique du
personnel de l'entreprise. L'activit est consommatrice de bois de chauffage et l'entreprise
court le risque de voir son activit bloque dans la mesure o les trois provinces de
production possdent trs peu de rserves de bois. Si une extension de ses activits
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
200 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
devait tre prvue, un effort devrait tre fait en concertation avec le gouvernement en vue
de promouvoir l'accroissement et le renouvellement des plantations forestires afin de
pouvoir rpondre constamment ses besoins en bois de chauffage. Une telle observation
est d'une importance capitale dans la mesure o la couverture forestire est passe de
8% 5% du territoire national entre 1993 2000 suite notamment aux mouvements de
rfugis venus notamment du Rwanda et aux incendies criminels qui ont dvast, ces
dernires annes, plusieurs milliers d'hectares de boisements tant naturels qu'artificiels.
On peut cependant noter que des efforts ont t faits par l'entreprise pour amener les
tabaculteurs planter des arbres. L'adhsion n'a cependant pas t la hauteur des
objectifs de l'entreprise et des efforts restent fournir si l'on veut prenniser l'activit de
l'entreprise et viter la dgradation de l'environnement dans les zones d'implantation.
L'activit de production est organise sur deux sites diffrents savoir CBTOKE et
BUJUMBURA. Sur le site de CBTOKE, il s'agit d'une activit de conditionnement o l'on
refait le tri du tabac suivant les diffrentes qualits aprs quoi le tabac est expdi
l'usine de Bujumbura.
Dans l'usine de Bujumbura, le processus de fabrication de cigarettes se droule en
deux tapes.
Le Directeur Financier,
Le Directeur Technique
C'est autour de ces quatre personnes que l'quipe de direction pourrait tre constitue.
L'entreprise dispose d'un rseau de vendeurs qui sont des commerants
indpendants qui s'approvisionnent l'usine et distribuent les produits dans toutes les
provinces du pays.
Du fait de la crise burundaise, l'entreprise a subi des perturbations de sa production
dues notamment aux coupures incessantes des fournitures lectriques occasionnes par
les actions de destruction des lignes lectriques par la rbellion.
5.1.2 Entreprise B.
Situe Bujumbura, l'entreprise B fabrique des emballages et des films plastique base
de polythylne auquel on associe divers colorants ainsi que l'encre et le thinner.
L'entreprise emploie 42 personnes et a une structure trs simple. Elle ne disposait
pas d'organigramme formalis mais on peut remarquer l'existence d'une structure de
direction qui est la suivante:
La Direction Gnrale,
La Direction Technique,
le Directeur,
le Directeur Adjoint,
le Directeur Technique.
Les principales sources de revenus de l'entreprise D proviennent des frais
d'hospitalisation et de consultation, de la vente de produits pharmaceutiques, de l'activit
de restauration pour les malades et les gardes malades et d'une activit d'levage de
vaches et de porcs qui a t rajoute pour renforcer la capacit financire de l'entreprise.
S'il est vrai que la part des recettes tires de cette dernire activit reste marginale,
l'activit reprsente un potentiel que l'entreprise pourrait exploiter pour garantir son
indpendance financire. Elle emploie 182 personnes. En 1996, son chiffre d'affaires
s'levait 482.907.617 Fbu soit 7.545.431 FF.
Elle s'approvisionne au niveau de son quipement sur des marchs trangers mais
n'a pas pu dvelopper de vritables partenariats avec les fournisseurs d'quipements. En
consquence, la maintenance de ces quipements est un problme quasi-insoluble. On a
par exemple des quipements de laboratoire qui taient trs performants et dont l'emploi
a t arrt ds de la premire panne.
Pour d'autres quipements, ils sont parfois livrs sans manuel d'utilisation et l'quipe
de maintenance ne peut pas davantage assurer son fonctionnement. L'entreprise manque
d'un personnel suffisamment qualifi pouvant s'occuper de la maintenance.
Les services techniques existants sont: la chirurgie, la mdecine interne, la pdiatrie,
la dentisterie, la gyncologie et le laboratoire d'analyses mdicales.
Au niveau des personnes qui s'adressent l'tablissement pour les soins, on
distingue les socits qui paient les prestations mdicales pour les membres de leur
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
208 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
personnel, des personnes affilies la Mutuelle de la Fonction Publique (MFP) dont 70
80 % des prestations sont supportes par cette dernire, des personnes ayant eu des
accidents de travail dont la totalit des prestations est prise en charge par l'nstitut
National de Scurit Sociale (NSS), les retraits dont les soins sont couverts dans les
mmes proportions que la MFP par l'NSS ainsi que le reste des demandeurs de services
de sant qui n'ont aucun systme d'assurance maladie pouvant supporter une partie de
leurs charges mdicales et qui doivent donc rgler l'intgralit des prestations mdicales
dont ils sont redevables.
Contrairement aux autres hpitaux publics, l'entreprise D ne dispose d'aucune
subvention et elle est rpute tre l'tablissement de sant le plus performant au niveau
des hpitaux ayant acquis l'autonomie de gestion dans le cadre des diffrentes mesures
prises en application de la politique de sant publique.
Notons cependant qu'un des lments qui participe en partie sa bonne sant
financire rside dans le fait qu'il jouit, comme tous les hpitaux avec autonomie de
gestion, de l'autorisation de ne pas accepter la carte d'assurance maladie dlivre par le
Ministre de la Sant Publique aux personnes qui n'ont pas une couverture sociale des
charges mdicales. Cette carte mdicale vendue au niveau des communes donnent droit
une prise en charge d'une partie des prestations mdicales dans tous les autres
hpitaux publics.
5.1.5 Entreprise E.
C'est une socit Unipersonnelle Responsabilit Limite dirige par un propritaire
dirigeant (voir l'organigramme en annexe n11.E). Elle fabrique des produits en mousse
base de composants chimiques: matelas, coussins et oreillers.
Avant la crise de 1993, l'entreprise couvrait le march burundais et une partie de l'Est
de l'actuelle Rpublique Dmocratique du Congo. Elle avait pu dvelopper un rseau de
distribution travers tout le pays. Actuellement, du fait de la crise, l'activit de l'entreprise
s'est rduite de manire drastique. Elle n'a conserv qu'un seul point de vente au centre
ville et un petit nombre de dtaillants installs au march central de Bujumbura qui
s'approvisionnent directement dans l'entreprise.
Le personnel de direction est compose du Directeur Gnral assist par le Directeur
Technique et le Directeur Commercial. Cette entreprise emploie 43 personnes et a ralis
en 1998 un chiffre d'affaires de 235.808.637 Fbu soit 2.431.016 FF.
La chane de production est compose d'une salle de machines qu'on nomme le
Laboratoire o l'on procde aux diffrents dosages de produits chimiques en fonction de
la qualit des matelas qu'on veut fabriquer. Aprs dosage, on procde la fabrication des
blocs de matelas.
La deuxime section est compose de deux machines de coupe dont l'une est
mcanique et l'autre lectronique.
l existe galement une troisime section ayant en charge la confection de housses
de matelas, de coussins ou d'oreillers. L'entreprise dispose d'une machine permettant le
broyage des blocs de matelas prsentant des dfauts de fabrication. Ce sont ces brisures
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 209
qui permettent par la suite de fabriquer les oreillers.
L'quipement de l'entreprise est juge trs performant et il enregistre un trs faible
taux de pannes.
5.1.6 Aspects communs aux entreprises - terrain
De manire gnrale, on voit que les structures de ces entreprises sont trs lgres.
Certaines fonctions sont compltement ignores tandis que pour certaines autres on
observe un dbut qui pourrait constituer une amorce de structuration de l'entreprise. On
remarque par exemple l'atrophie des Fonctions Ressources Humaines et Marketing.
Celles qui existent ne sont gnralement pas trs dveloppes.
On remarque aussi dans le tableau n 6 que le niveau de formation des membres des
groupes de direction n'est pas trs lev car 31 % de leurs membres ont un niveau de
formation infrieur au niveau du baccalaurat. Seules l'entreprise D et B sont diriges par
un directeur gnral disposant d'une formation de base quivalente ou suprieur la
matrise. Sans tre un lment dterminant du niveau de comptences mangriales des
membres de la direction de la PME, nous considrons que le niveau de formation peut
tre un des indicateurs des capacits d'intgration de nouvelles mthodes de gestion de
la part de ceux-ci. Cela doit interpeller tout intervenant extrieur sur la ncessit d'adapter
les outils de management aux capacits d'ventuels utilisateurs.
TabIeau n6 Niveau de Formation des membres de Ia direction dans Ies Entreprises Terrain
Entreprise Docteur Ingnieur
Matrise
DEUG Niveau infrieur ou
gaI au baccaIaurat
Entreprise A 3 1
Entreprise B 1 - 2
Entreprise C 1 2 2
Entreprise D 3 1
Entreprise E 1 - 2
Total 9 4 6
Aprs cette brve prsentation de nos PME - terrain de recherche, nous nous
proposons travers les six domaines de fonctionnement de l'entreprise retenus par
l'analyse socio-conomique de prsenter les rsultats des diagnostics socio-conomiques
mens dans ces organisations tout en relevant les dysfonctionnements qui sont plus
particulirement en relation avec l'absence de pratiques de travail en quipe et de
dlgation concerte au niveau de la direction.
5.2 Diagnostics socio-conomiques
Avant d'aborder la mthodologie employe et le contenu des rsultats des diagnostics
mens dans nos entreprises - terrain, il nous parat important de prciser les difficults
que nous avons rencontres pour avoir accs au terrain et dont certaines peuvent
constituer aussi un obstacle une vritable action de changement. Lors des entretiens
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
210 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
prliminaires que nous avons eus avec les dirigeants de P.M.E. contacts dans la
perspective de nos travaux de recherche, nous avons remarqu certaines attitudes ou
pratiques des dirigeants qui sont de nature freiner les actions visant la remise en cause
des pratiques de gestion en vigueur dans ces entreprises.
La premire limite que nous avons releve consiste dans le fait que pour une
entreprise qui enregistre des rsultats considrs comme relativement satisfaisants, les
dirigeants ont tendance se complaire avec les pratiques existantes et ne croient pas en
l'utilit de mthodes nouvelles de gestion qui pourraient leur tre proposes.
Une des raisons qui peut tre avance pour expliquer cette situation rside dans le
faible niveau de connaissances dans les dmarches lmentaires de gestion chez les
dirigeants de ces entreprises, ces derniers dveloppent des ractions de dfense et
considrent d'emble que la mise en place puis la mise en oeuvre de nouvelles
techniques de gestion seraient impossible du fait de leur degr suppos de complexit.
Au vu de diagnostics commands par certains de leurs pairs, dans lesquels ne sont
dgags en priorit que les forces et les faiblesses relatives l'environnement externe
auquel l'entreprise fait face, les dirigeants s'arrtent aux barrires structurelles qui freinent
ainsi le dveloppement de leur entreprise et estiment qu'aucune voie n'est ouverte pour
son dveloppement. En effet, au Burundi les pratiques existantes dans le monde du
conseil privilgient les techniques classiques d'audit; certains dirigeants sont convaincus
que c'est la seule dmarche qui puisse raliser un examen approfondi des problmes de
fonctionnement de leurs units.
En outre, certains dirigeants ont une vision trs parcellaire des problmes de
fonctionnement de l'entreprise. Toute leur attention est oriente vers un problme bien
prcis, occultant alors les autres aspects qui constituent des dysfonctionnements
entravant le fonctionnement de l'entreprise.
Les demandes des dirigeants sont en gnral focalises sur les problmes du
moment; elles omettent rgulirement de s'obliger considrer le fonctionnement de
l'entreprise comme un tout avec toutes les interrelations caractristiques qu'il comporte. l
importe donc lorsqu'on essaie de faire comprendre la problmatique du fonctionnement
des P.M.E. burundaises d'amener les responsables envisager le fonctionnement de
l'entreprise comme un tout. Dans un contexte o les demandes sont trs partielles, il est
essentiel de recadrer la demande et la resituer par rapport au fonctionnement global de
l'entreprise.
Une autre limite observe qui constitue un frein toute action de changement rside
dans le fait que certains dysfonctionnements sont considrs comme partie intgrante du
fonctionnement mme de l'entreprise et ne peuvent de ce fait tre tre surmonts.
Pour d'autres dirigeants, la comptitivit de leur entreprise ne peut tre que la
rsultante d'investissements matriels susceptibles d'amliorer la qualit de leurs produits
ou services. Devant leur incapacit runir les fonds ncessaires pour l'acquisition de
ces quipements, ils se rsignent s'installer dans un fonctionnement routinier jugeant
qu'aucune amlioration significative n'est possible. ls n'ont pas connaissance des
possibilits permises par l'investissement immatriel pour amliorer l'efficacit de leur
exploitation alors qu'en intgrant davantage l'investissement immatriel, les entreprises
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 211
416
H. Savall et V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable , op
cit, p 227
burundaises pourraient en fin de compte retrouver des leviers pour leur dveloppement.
Si c'tait le cas, les dirigeants sauraient mieux tirer profit de tous les actifs intangibles
comme notamment le potentiel humain. On voit que les dirigeants de P.M.E. burundaises
ne se sont pas encore tous inscrits dans une perspective o la capacit d'innover, de
dvelopper de nouveaux produits ou services et d'accrotre la qualit de manire rgulire
dpend plus de la qualit et de la pertinence de l'investissement immatriel plutt que
d'un surcrot d'investissement matriel pour lesquels ils ne disposent pas toujours des
qualifications ncessaires.
En dfinitive, on observe que les dirigeants de P.M.E. burundaises n'ont pas le recul
suffisant afin de pouvoir rechercher et identifier les voies d'amlioration possibles qui leur
sont accessibles. A la limite, on pourrait mme avoir l'impression que dans l'esprit des
dirigeants de P.M.E. burundaises, ces plages de temps consacres la simple rgulation
courte vue et quotidienne des dysfonctionnements de leur entreprise constituent la
nature mme de ce qui doit tre leur vrai travail de dirigeant.
5.2.1 Dmarche gnraIe du diagnostic socio-conomique
Afin de pouvoir se forger une vue globale des problmes de fonctionnement des P.M.E. et
des pratiques des dirigeants dans la prise en compte de la contribution de leurs
collaborateurs dans les actions de conduite de l'activit de l'entreprise, nous avons
effectu des diagnostics socio-conomiques qui nous ont permis de nous rendre compte
du fonctionnement rel de cinq P.M.E. burundaises.
Contrairement la dmarche classique des diagnostics d'entreprise qui se limite
dgager les forces et faiblesses et qui se contente de l'quilibre prcaire que cette
comparaison peut momentanment permettre, les diagnostics socio-conomiques
permettent d'entrer dans la bote noire de l'entreprise en mettant en vidence l'ensemble
des dysfonctionnements qui entravent la bonne marche de l'activit de l'entreprise ainsi
que leurs effets. l permet ainsi d'tablir la liaison entre ces dysfonctionnements constats
ainsi que la perte de potentiel occasionne par les activits de rgulation. L'objectif du
diagnostic socio-conomique peut ainsi tre traduit par la liaison suivante
416
:
Du point de vue mthodologique, nous avons utilis trois techniques pour raliser nos
diagnostics savoir:
l serait trs difficile de donner des objectifs nos techniciens et d'attendre d'eux qu'ils
les atteignent. l serait mieux de procder des instructions ponctuelles pour qu'ils
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
220 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
421
Ohno in J.C. Tarondeau et R.W. Wright, La transversalit dans les organisations ou le contrle par les processus , p 114,
Revue Franaise de gestion N104, 1995, pp 112 - 116
puissent les suivre . Entreprise C
Ainsi on observe que l'organisation de l'entreprise procde de rgulations routinires et
ne semble pas du tout articule autour d'objectifs. On remarque qu'aucune contrainte en
termes d'exigence de performances ne semble tre explicite. Les diffrents responsables
d'units organisent donc le travail sur fonds du quotidien et rares sont ceux qui
parviennent prciser les lments sur lesquels se fonde la comptitivit de leurs units
respectives. Les membres de la direction au niveau d'une P.M.E. n'arrivent souvent pas
prciser les diffrents indicateurs partir desquels on pourrait organiser l'activit de
l'entreprise alors que Ohno
421
prcise qu'il est de leur mission de dfinir les standards
opratoires et de les enseigner au personnel au mme titre que l'entraneur a la
responsabilit d'apprendre son quipe la matrise des gestes techniques. En
consquence, le personnel de P.M.E. parat ne pas avoir du tout de contraintes de
productivit. S'accommodant souvent des problmes de fonctionnement ds notamment
l'tat dfectueux de l'quipement de production, les responsables de P.M.E. hsitent
fixer des objectifs de productivit aux membres de leur personnel. Ces derniers se
satisfont du rythme de travail quotidien et leurs responsables hirarchiques se bornent
voquer les problmes de fonctionnement de l'quipement pour justifier leur faible
comptitivit. La persistance d'une telle situation constitue la traduction d'un manque de
concertation entre le dirigeant et ses proches collaborateurs sur les moyens mettre en
oeuvre en vue de garantir la comptitivit de leur entreprise.
S'il a t prcdemment voqu qu'il est difficile pour un africain de se fixer un
objectif, on remarque cependant que le personnel des P.M.E. considre des objectifs
clairs comme pouvant permettre une meilleure organisation de l'activit de l'entreprise.
Conscient de ces problmes d'organisation, ils accusent leurs suprieurs hirarchiques
de ne pas tre capables de leur fixer des objectifs qui leur permettraient de mieux
contribuer la productivit de leur entreprise. Le personnel accuse les suprieurs
hirarchiques de ne pas tre ouverts au dialogue et de ne pouvoir lui faire des
propositions d'amlioration de la productivit.
Sil y a des objectifs atteindre, ils sont peut tre donns nos chefs.
Entreprise C
De manire gnrale, la gestion des P.M.E. burundaises est dsarticule dans la mesure
o le dirigeant a srement des objectifs implicites sans pour autant demander ses
collaborateurs d'orienter l'organisation de leurs units respectives vers la ralisation de
ceux-ci. Le dirigeant de P.M.E. parat essentiellement tre en attente de rsultats
financiers en fin de priode sans chercher montrer ses collaborateurs les leviers sur
lesquels appuyer leurs efforts pour accrotre l'efficience de l'entreprise. Pour une gestion
qui se veut efficace une dtermination d'objectifs devrait permettre au dirigeant de
dmultiplier auprs de ses collaborateurs la mise en oeuvre de ceux-ci.
5.2.3.1.4 ProbImes de piIotage et de dIgation concerte dans Ies P.M.E.
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 221
422
P. Drucker, La fin de l'autorit hirarchique. Un entretien avec P. Drucker ralis par G. Harris , pp 33- 44, Harvard
l'Expansion, 1993, pp 33-44
burundaises
Si le dirigeant de P.M.E. ne parvient pas prciser et donner l'image qu'il veut de son
entreprise pour le proche avenir, s'il espre un rsultat positif en fin d'anne sans en fixer
de manire explicite les modalits pour l'atteindre, ses collaborateurs avanceront comme
dans un brouillard et il se trouvera de fait en train de remdier constamment aux
dysfonctionnements causs par l'incapacit de ses collaborateurs agir de manire
cohrente. Dans un cas pareil, au lieu de se rendre l'vidence et considrer que la
performance de son entreprise sera fonction de la faon dont le dirigeant rflchira la
meilleure faon d'organiser le travail en quipe
422
, on verra que le patron de P.M.E.
tentera, sans y arriver, d'tre un omnipraticien polyvalent car il lui est impossible lui seul
de runir toutes les capacits l'oeuvre dans son entreprise.
Ainsi, lorsqu'on ne connat pas ce qui constitue les facteurs de comptitivit d'une
entreprise, que les objectifs ne sont pas formuls et dmultiplis, comment faire
converger les efforts des diffrents responsables vers un mme but? Que faire pour
s'assurer que l'activit des diffrents acteurs s'oriente vers les objectifs implicites que
le dirigeant a de son entreprise? La situation constate dans les P.M.E. nous amne
nous poser de telles questions.
De l'examen des diagnostics socio-conomiques effectus dans les P.M.E.
burundaises, nous avons constat l'inexistence du pilotage de leur activit et de l, la
quasi-impossibilit de pouvoir ponctuer la marche de l'entreprise par des priodes
d'valuation du degr d'atteinte de ses objectifs ds l'instant o ils n'ont pas t prciss
au dpart.
Nous navons quune seule valuation annuelle des objectifs atteints. Lobjectif
non atteint accuse les responsables Entreprise A Au niveau de notre
entreprise, rien nest fait pour connatre et suivre la productivit des
travailleurs. Entreprise A Nous navons pas proprement parler un
systme qui nous permettrait de suivre les diffrentes variations dans les cots
de production. Entreprise C Le personnel de lentreprise ne peut
connatre ni le niveau dactivit habituel de lentreprise ni les rsultats de
lentreprise, tout reste secret Entreprise C Il est trs difficile de se
faire une ide exacte des indicateurs suivre renseignant sur lefficacit de notre
travail Entreprise A
On remarque que les responsables des diffrentes units se soucient trs peu ou
manquent de mthodologie de suivi de l'excution de l'activit de leurs units respectives.
ls donnent l'impression d'tre suiveurs car ils se rfrent chaque fois la faon de
voir du dirigeant qui n'exprime, lui mme, jamais clairement les critres sur lesquels on
pourrait baser le pilotage de l'activit.
En consquence, les dirigeants ne disposent pas d'outils de contrle de leur activit,
les procdures de contrle tant soit inexistantes soit non respectes. L'absence de clart
des indicateurs pouvant permettre une valuation de tout instant de l'activit de
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
222 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
l'entreprise peut parfois tre interprte comme tant le rsultat de l'interpntration du
social et de l'activit de l'entreprise ; en effet certains responsables refusent de prendre
en compte le respect de standards, car cela pourrait dboucher selon eux sur des conflits
sociaux qui se transformeraient en conflits interpersonnels. Cet lment constitue un
non-dit qui explique pourquoi trs peu de tels dispositifs sont mis en place dans les PME.
l est l'explication de la persistance de la situation que nous dcrivons ci-aprs. Dans
l'entreprise D , un dispositif de contrle de l'utilisation des moyens de transports a t
mis en place; mais on constate que rares sont les acteurs qui rellement jugent
ncessaire de respecter ces normes, trouvant chaque fois des raisons pour contourner
ces exigences. Les raisons peuvent tre dues au fait que le travailleur burundais a du mal
se dfaire de ses obligations sociales pendant les heures de service. l a tendance
vouloir utiliser, dans la mesure du possible, les moyens mis sa disposition par
l'entreprise dans le travail pour rpondre aussi certaines de ses obligations sociales. On
constate, par exemple, que les itinraires prvus dans les carnets de route ne sont pas
ceux suivis, surtout quand on se rfre au kilomtrage qui peut s'lever jusqu'au double
de celui de l'itinraire indiqu.
Il est trs difficile deffectuer un contrle de lutilisation des vhicules en
suivant le kilomtrage et les itinraires indiqus dans les carnets de route. On se
contente de suivre les consommations de carburant. Entreprise D
Devant cette incapacit d'agir de la part du dirigeant, on assistera parfois une
dIgation expuIsion car, devant lui-mme suivre directement l'activit et du fait de
cette incapacit faire respecter les normes du service, il aura tendance se dcharger
de l'activit en l'attribuant un subalterne sans rien prciser des rgles du jeu qui doivent
tayer sa nouvelle responsabilit en vue de pouvoir faire face aux contournements de la
rgle qui tait l'origine du transfert d'attributions.
Un autre lment qui traduit les pratiques de dlgation expulsion prvalant dans
certaines P.M.E.; il consiste notamment en l'excs de confiance accorde au responsable
de production comme on peut l'observer dans l'entreprise B . l est frquent que le
directeur de l'entreprise passe un trimestre sans mettre les pieds l'usine malgr
l'inexistence d'un cadre de collaboration lui permettant de suivre rellement les problmes
de fonctionnement. Une telle pratique peut facilement dboucher sur une perte de
contrle de l'activit de l'entreprise.
Dans mon esprit, jai dlgu tout ce que je devais dlguer mais il ny a pas de
cahier de charges pour la dlgation. Chacun doit faire ce quil a la responsabilit
de faire. Entreprise B
Des outils pouvant servir au contrle existent, mais ils sont trs globaux et se limitent
des rapports crits. Ces derniers se prsentent sous forme d'un condens d'informations
qui ne permettent en aucun cas le pilotage de l'activit de l'entreprise ou de l'unit car ils
ne renseignent en rien sur les diffrents problmes de fonctionnement ayant un impact
sur l'efficacit des diffrents services. Ces rapports sont en outre produits avec beaucoup
de retard. En consquence trs peu d'acteurs ont l'occasion de se poser des questions
sur leur utilisation effective.
Les rapports dactivit produits ne renseignent pas sur les problmes qui
surviennent dans notre activit Entreprise D Nous enregistrons
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 223
423
cfr Chapitre , point 1.1.5.1
beaucoup de rebuts mais jamais on ne sinterroge sur leur origine Entreprise
B
Un tel tat du fonctionnement de l'entreprise risque de perdurer puisque les
collaborateurs des dirigeants de P.M.E. ne disposent pas d'informations rcurrentes du
fonctionnement de leurs units respectives. En outre du fait de la faiblesse de ce systme
d'informations, il est trs difficile pour les collaborateurs des dirigeants de P.M.E. de
suivre et de contrler les lments qui sont la base de la productivit de l'entreprise.
Ainsi, on constate que dans les P.M.E., le personnel parat ne pas avoir de contraintes de
productivit. L'autre aspect qu'on peut donner la persistance d'une telle pratique
consiste dans l'incapacit des collaborateurs du dirigeant d'intgrer le personnel, premiers
acteurs vivre les problmes d'organisation, dans la recherche des propositions pouvant
permettre l'accroissement de la productivit de l'entreprise.
Notre production est trs variable, mais jamais on ne fait un effort pour nous
amener tudier les voies et moyens de la stabiliser ou de laugmenter
Entreprise C
Trs peu d'activits de pilotage sont suffisamment organises, non pas que les P.M.E.
manquent systmatiquement d'informations mais essentiellement en raison de l'absence
d'informations stimulantes pouvant permettre aux membres de la direction de guider
effectivement la conduite de l'activit de l'entreprise. Si les systmes d'informations
permettent notamment de diriger l'organisation, d'assurer la fonction de contrle, de
rendre compte du degr de russite de la mise en oeuvre d'une dcision, on observe
dans les P.M.E. burundaises que des informations disponibles ne sont rellement pas
utilises pour le pilotage de l'activit de l'entreprise. Certaines informations qui auraient pu
servir de base une rflexion sur les possibilits d'amlioration du fonctionnement des
diffrentes units sont stockes sans que leur exploitation puisse servir la prise de
dcision. Les diffrentes informations sont produites sans jamais chercher les formaliser
afin de les rendre exploitables. Du fait de l'absence de rflexes de travail en quipe,
certains services peuvent mettre des informations sans jamais se soucier de
l'exploitation qui pourrait en tre faite par les services environnants.
Nous navons aucune exploitation terme des rapports que nous produisons
rgulirement Entreprise A
Pour d'autres informations susceptibles de servir l'amlioration du fonctionnement de
l'entreprise, il n'existe pas de dispositif de recueil et de formalisation alors qu'elles
pourraient constituer des lments prcieux pour rendre compte des carts entre le
fonctionnement souhait et le fonctionnement observ et ainsi nourrir une rflexion visant
l'amlioration d'un domaine d'activit considr.
Nous navons pas de registre pour le suivi et le contrle des pices fabriques
localement Entreprise C
Les systmes d'informations des P.M.E. burundaises sont encore au stade SOF
423
et
sont loin de permettre de vritables pratiques de travail en quipe au niveau de la
direction. Comme le dveloppement des systmes d'informations et la formalisation
permettent d'accrotre le nombre d'individus runis pour la ralisation d'un objectif
424
, un
systme d'informations peu dvelopp aura pour effet de limiter les possibilits d'instaurer
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
224 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
424
S. Lacrampe, Systme d'informations et structures des organisations , p 21, op cit
425
idem p 33.
426
H. Lesca et E. Lesca, Gestion de l'information. Qualit de l'information et performances de l'entreprise , p 16, Edition Litec,
1995, 206 pages.
427
H. Mah de Boislandelle, Gestion des ressources humaines dans les P.M.E. , op cit, p 260
les pratiques de travail en quipe au niveau de la direction. On voit que l'information est
l'outil de base de la gestion d'entreprise car comme le souligne Forrester le
management est une conversion de l'information en action
425
en mme temps qu'elle est
le ciment de la cohsion et la source de cohrence
426
des diffrents acteurs au travail.
L'information permet donc de fournir des images claires et pertinentes de l'tat de
l'entreprise afin de faciliter la prise de dcision
427
. Son indisponibilit fera que le
dirigeant aura des difficults fixer les objectifs et contrler la mise en oeuvre du plan
d'actions qui auraient pu servir la ralisation de ceux-ci.
Si certains spcialistes de la gestion des entreprises africaines essaient de
prconiser des mthodes visant contourner le contrle direct de l'activit de l'entreprise
car ils considrent que la relation de contrle est vcue de faon dramatique par le
personnel concern, cette constatation n'est pas gnralise dans les P.M.E.
burundaises. Certains membres du personnel des P.M.E. apprcieraient positivement
l'impact de la mise en place d'un systme de suivi et de contrle de l'activit de ceux-ci et
croient que sa mise en place pourrait faire voluer les pratiques de gestion de leurs
entreprises.
Rien nest fait pour valuer notre rendement. Pourtant, cela serait une bonne
chose, car on verrait mieux par o le travail trane Entreprise D
5.2.3.1.5 DIgation concerte et insuffisance de Ia prise en compte du
potentieI humain dans Ia gestion de Ia P.M.E.
Une dlgation russie permet au responsable de l'unit de pouvoir disposer des
ressources dont il a besoin pour l'excution de la mission confie son service. Cette
ncessit doit tre comprise comme prenant en compte les besoins de dveloppement du
personnel du service concern, qu'ils soient dicts par la volont de dvelopper, ou lis
aux besoins d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Dans les PME-terrain de
notre recherche, il nous parat important de souligner que la gestion du personnel n'est
pas formalise. l faudrait plutt parler d'administration du personnel plutt que de gestion
du personnel. La fonction est souvent rattache la direction administrative et financire
et s'arrte souvent aux oprations de paie. Une opposition latente existe entre le
personnel et la direction de l'entreprise.
De manire gnrale, les employs dnoncent des pratiques peu objectives leur
gard caractrises par l'arbitraire. Cela est particulirement observ dans les pratiques
de rmunration o l'on dnonce notamment la fixation arbitraire des rmunrations de
certaines personnes. Aucun critre objectif n'est pris en compte dans les pratiques de
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 225
promotion. Dans l'entreprise A, des techniciens peuvent passer d'un grade un autre
sans prise en compte de critres prcis. On peut galement signaler l'lment dont nous
a fait part le Directeur Gnral de l'entreprise A en nous disant que le patron - propritaire
a ses propres critres d'attribution des rmunrations, et qu'ils soient subjectifs ou pas, on
n'a pas le droit de le lui contester.
Il ny a aucun critre de classification pour le personnel de lentreprise. Nous
ne connaissons aucun lment de base par exemple dans la fixation des
rmunrations Entreprise A
5.2.3.2. Effets de Ia faibIesse des 3C sur Ie travaiI des proches coIIaborateurs
du dirigeant de P.M.E.
5.2.3.2.1 Absence de cadre de concertation sur I'activit de I'entreprise au
niveau de Ia direction de Ia P.M.E.
Les proches collaborateurs du dirigeant de P.M.E. limitent souvent leurs proccupations
la marche de leur seule unit et oublient de prendre en compte les effets d'un mauvais
fonctionnement de leurs units sur l'activit des units voisines.
Dans les P.M.E., les diffrentes units n'ont pas encore intrioris la ncessaire
relation client -fournisseur susceptible d'amliorer la communication et les ncessits de
concertation induites par l'activit des diffrentes units. En consquence ces units
fonctionnent de faon spare, ne laissant aucune place la concertation qui pourrait tre
une source de gnration d'informations ou de nouvelles ides pouvant contribuer
l'amlioration du fonctionnement gnral.
Certains services perturbent notre activit cause des retards enregistrs
dans la transmission des listes des malades consulter Entreprise D La
communication entre les diffrents services nest pas trs active et cela est
lorigine dun certain manque de dynamisme . Entreprise A
Les P.M.E. ne communiquent pas rellement sur leur activit. l est trs rare aussi que
des responsables d'units s'arrtent et rflchissent sur le fonctionnement de leurs units.
L'activit de pilotage s'arrte aux diffrentes activits de rgulation installant des pratiques
routinires ne laissant aucune place d'ventuels processus d'amlioration.
On voit en consquence que le pilotage de l'activit se fait au coup par coup du fait
d'une communication facilite par la proximit des diffrents acteurs, qui du fait de
rencontres spontanes et frquentes, n'estiment pas sa juste valeur l'importance de
conduire des runions centres sur l'activit mme de l'entreprise. Ds lors, il est trs
difficile pour le responsable de l'unit de centrer ses efforts de pilotage sur les lments
donns verbalement du fait de l'oubli, ou de la faible distinction entre une remarque visant
une activit de rgulation ou pouvant constituer un dbut du processus d'amlioration. En
raison du haut degr de l'oralit des burundais, il est rare que des informations soient
considres comme importantes, puis consignes par crit pour servir notamment un
dbut de formalisation d'un systme d'informations et ainsi servir de base au pilotage de
l'activit de l'entreprise.
Nous nemployons pas beaucoup de documents crits, toutes les informations
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
226 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
428
D. Boeri, S. Bernard, Organisation et changement. Comment tirer parti du potentiel de votre entreprise. Diagnostic repres,
modes d'emploi. p 47, Edition Maxima , 1998, 396 pages.
circulent oralement. Entreprise B
Les informations arrivant de manire irrgulire et dsordonne, il est difficile de se faire
une ide exacte de l'activit de l'unit en se basant sur les pratiques habituelles de
communication en vigueur dans les P.M.E. burundaises. De plus, nul ne peut avoir une
vue d'ensemble des problmes lis au fonctionnement de l'entreprise. Enfin le
fonctionnement de l'entreprise apparat trs difficilement tre un tout o la bonne marche
est le rsultat d'une synchronisation des informations venant de l'ensemble des acteurs.
On voit que les responsables d'entreprise ne parviennent pas mettre en place des
dispositifs adquats pour rflchir ensemble et parler entre eux du fonctionnement
gnral de l'entreprise. Les observations faites sur l'activit ne trouvent aucun cadre
d'exploitation pour en faire la base d'un questionnement permanent sur les possibilits
d'amlioration du fonctionnement de l'entreprise.
5.2.3.2.2 FaibIes capacits d'coute de Ia part des dirigeants de P.M.E. et de
Ieurs coIIaborateurs.
En raison de la simplicit des structures de P.M.E., les dirigeants et leurs collaborateurs
se nourrissent de l'illusion d'une communication parfaite et n'accordent aucun intrt au
dveloppement de leurs capacits d'coute. Cette situation quasi-gnralise est due
selon D. Boeri et B. Bernard trois facteurs
428
:
au mauvais tat de l'quipement utilis ( plusieurs heures sont souvent perdues pour de
simples pannes de machines crire),
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 243
matriser, c'est--dire tre tout instant capable dans tous les domaines, de modifier la
stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou si le programme ne peut
tre respect,
s'assurer que les priorits en matire d'utilisation de ces outils et techniques sont
dictes par les impratifs de gestion plutt que par la mode,
localiser les goulets d'tranglement et concentrer l'utilisation des outils sur la leve
de ces contraintes,
Le programme de production ne peut tre chang sans que la direction technique n'ait
t avertie de la ncessit du changement 24 heures l'avance. Seule une commande
urgente dpassant 100 Kg peut occasionner un changement de production en cours de
journe.
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 271
452
L. Girard, Une mthode de travail pour le dirigeant de PME: la dlgation concerte. Cas d'exprimentation dans un
tablissement htelier de cration rcente , p 43, DEA GSE Universit Lumire Lyon 2, 1993, 87 pages.
Pour les clients dbiteurs importants, la relance doit tre faite par la personne ayant
facilit l'autorisation de la vente crdit.
Prvoir une runion mensuelle de pilotage centre sur le suivi des indicateurs du
tableau de bord de pilotage
Pour toute pice de rechange qu'on met en rparation, un devis doit tre tabli et
prsent la Direction Administrative et Financire. l doit prciser les dlais convenus
avec le responsable de l'atelier.
La dlgation n'tant pas une fin en soi, mais tant plutt conue comme un outil
permettant une plus grande implication des collaborateurs du dirigeant dans l'activit de
l'entreprise et devant favoriser l'introduction des pratiques de travail en quipe, elle doit
trouver sa pleine expression l'intrieur d'un projet d'amlioration. Une telle perspective
est seule capable de faire de la dlgation concerte un vecteur de progrs, de
dveloppement et de motivation
452
. Pour cela, nous avons, au cours de nos
exprimentations, cherch tudier dans quelle mesure les outils de management
socio-conomique pourraient appuyer le processus de dlgation concerte enclenche
dans les entreprises B et E par les pratiques de travail en quipe facilites par
l'utilisation de ces outils. Dans les entreprises C et D , l'utilisation des outils de
management socio-conomique lors de la mise en oeuvre des projets d'amlioration
devrait permettre un diagnostic des besoins de dlgation concerte en mme temps que
les pratiques de travail en quipe ainsi permises limiteraient les effets de l'absence de
volont explicite de s'engager dans un processus de dlgation concerte. Cela serait,
pour toutes ces entreprises, l'occasion pour les membres de la direction d'acqurir une
formation intgre leur permettant de mieux prendre en charge les nouvelles
responsabilits issues de la dlgation concerte.
6.3.3 PossibiIits de renforcement simuItan de Ia dIgation concerte et
des pratiques de travaiI en quipe par Ies outiIs de management
socio-conomique
6.3.3.1. Le PIan d'Actions Prioritaires
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
272 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
453
P. Drucker in M. Saadoun, Avec le temps. Efficacit personnelle et collective. Nouveaux modes d'organisation du travail. Et
nouvelles technologies . p 84, Les Editions d'organisation, 1998, 173 pages.
454
Donald C. Hambrick, Corporate coherence and the management team , p 25, Strategic Leadership, September-October,
1997, pp 24-29
Si dans les P.M.E. burundaises, l'impossibilit de mettre en place une politique de
dveloppement de long terme de leur entreprise est avre, leurs dirigeants doivent
nanmoins pouvoir fixer les objectifs autour desquels ils organisent l'activit de
l'entreprise pour garantir un niveau suffisant de comptitivit. l est important qu'ils
inscrivent leur action dans la logique de P. Drucker
453
qui disait que les objectifs sont une
direction que l'on prend, un engagement que l'on choisit, ils ne dterminent pas l'avenir,
mais permettent de canaliser les nergies pour le faonner.
Dans cette optique, nous avons sur base des rsultats du diagnostic
socio-conomique fourni notre assistance mthodologique pour aider les dirigeants et
leurs collaborateurs laborer un projet d'amlioration de leurs entreprises. Cette mise en
place du projet a permis de prciser les objectifs atteindre ce qui permettait de se
dtacher de cette vision trop quotidienne de l'activit de l'entreprise. En outre, cette
dmarche constitue pour nous une tape importante du processus de dlgation dans la
mesure o en prcisant les actions juges prioritaires pour un semestre donn, on donne
au responsable de l'unit l'occasion de s'approprier rellement les nouvelles tches qui lui
ont t dlgues. Ces actions reprises dans un plan d'actions prioritaires vont ct des
activits quotidiennes permettre une gestion de l'entreprise oriente vers l'amlioration du
fonctionnement de l'entreprise.
La mise en place du plan d'actions prioritaires permet aux membres de la direction de
se fixer des objectifs de faon individuelle mais aussi en collaboration avec ses pairs et de
les traduire en actions. Toute action reprise dans un plan d'actions prioritaires doit tre
comprhensible, concrte et planifie en terme de temps ncessaire. La mise en oeuvre
d'une action doit se traduire par l'obtention de rsultats immdiats et / ou de cration de
potentiel.
La mise en place des PAP a constitu un moyen de s'obliger regarder plus loin et
de rompre avec un fonctionnement routinier du fait de leur qualit de stimulation. ls
permettent la construction d'une plate-forme de base pour amliorer la fois le
fonctionnement de chaque unit et les relations existantes entre les diffrents
micro-espaces souvent sources de beaucoup de dysfonctionnements. C'est un outil qui
matrialise les bases du travail en quipe dans la mesure o la mise en oeuvre des
actions prioritaires ncessite un travail en commun de manire rgulire par les runions
de pilotage des actions contenues dans le PAP. l permet en outre chacun des membres
de la direction de situer sa contribution par rapport la marche gnrale de l'entreprise.
Le PAP permet une cohrence accrue de l'activit de l'entreprise et constitue un support
prcieux du travail en quipe au niveau de la direction d'autant plus que l'lment
principal d'un vritable travail d'quipe au niveau de la direction consiste en la capacit
pour les membres de la direction d'engager de vritables interactions rciproques et
collectives
454
. C'est en outre un vritable outil d'animation utilis par le dirigeant pour
II me PARTIE : POSSIBILITES D'AMELIORATION DE L'EFFICACITE DES PME PAR
L'IMPLICATION DES PROCHES COLLABORATEURS DU DIRIGEANT DANS LES ACTIONS DE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 273
accrotre la communication - coordination- concertation sur l'activit avec ses principaux
collaborateurs. De mme que pour ces derniers, il constitue un outil d'animation et leur
permet de prciser les actions mettre en oeuvre afin de faire voluer le rle de la
matrise. Ainsi par exemple, du fait des nombreux glissements de fonctions observs au
niveau de la matrise, des actions de formation intgre ont t mises dans le PAP des
diffrentes entreprises afin de relever le niveau de comptences des oprateurs .
Du point de vue de la dlgation concerte, le principe de dcentralisation du PAP
vient, comme signal prcdemment, renforcer le degr d'appropriation des tches qui
leur ont t dlgues. En programmant la mise en oeuvre des actions dans le temps,
nous avons permis non seulement la synchronisation de la mise en oeuvre de ces actions
mais aussi l'engagement des collaborateurs du dirigeant d'inscrire leur activit dans le
temps.
llustration du PAP dans le cas de l'entreprise C
Les objectifs prioritaires qui ont t retenus dans le PAP du Directeur Gnral ont t
fixs en fonction des axes d'amlioration retenus dans le projet. On remarque que l'esprit
qui a prvalu dans la fixation de ces objectifs est la volont explicite la fois de permettre
l'amlioration des services pris individuellement et de synchroniser leurs diffrentes
activits.
Ainsi par exemple , l'objectif n2 : Accrotre les comptences managriales des
membres de la direction vise en priorit redonner au dirigeant d'entreprise son rle de
formateur et d'animateur de ses collaborateurs tout en permettant un travail en quipe au
niveau de la direction. C'est dans cet esprit que l'action 2.1 : Mise en place et utilisation
de tableaux de bord de pilotage au niveau des dpartements a t retenu . Afin de
permettre aux collaborateurs du dirigeant de dgager suffisamment de temps pour
pouvoir devenir de vritables pilotes de leurs zones de responsabilit, l'action 2.2:
Enrichir les fonctions de l'encadrement en leur donnant plus d'importance dans
l'animation a t juge prioritaire.
L'objectif n6 : Augmenter la productivit de l'entreprise traduit l'importance que le
dirigeant donne la fonction de production. On voit que les actions prioritaires retenues
visent essentiellement rduire les temps d'arrt de l'quipement et prcisent les
diffrents collaborateurs du dirigeant en charge de chacune des actions.
Cela a permis de prvoir l'avance les actions dont la mise en oeuvre demande une
collaboration de plusieurs acteurs et le niveau de contrle de chacune de ces actions.
TabIeau n11 : PIan d'Actions Prioritaires du Directeur GnraI Entreprise C 1
er
Semestre 1999
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action et du
contrIe
PIanning
- Accrotre l'implication
des membres de
l'quipe de direction -
Accrotre les
- Fixer et dmultiplier
les objectifs aux
diffrentes units -
Prciser les indicateurs
DG DG, Dir tous DG,
Dir tous DG, Dir tous
Dir tous DP DP DG,
Dir tous DG, Dir tous
Janvier Janvier
Janvier Semestre
Semestre Chaque fin
de semaine Semestre
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
274 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action et du
contrIe
PIanning
comptences
managriales de
l'quipe de direction et
de l'encadrement -
Amliorer les
mthodes de travail -
Dvelopper la
coordination et la
concertation au niveau
de l'quipe de direction
- Amliorer la
communication entre
les diffrents acteurs
de l'entreprise -
Augmenter la
productivit de
l'entreprise
de pilotage pouvant
servir au suivi de
l'activit de l'entreprise
- Fixer les priodes
de pilotage des actions
mises en oeuvre -
Mise en place et
utilisation des tableaux
de bord de pilotage au
niveau des
dpartements -
Enrichir les fonctions
de l'encadrement en
leur donnant plus
d'importance dans
l'animation -
Programmer l'activit
des techniciens de
l'atelier de rparation
et de fabrication
mcanique - Accrotre
la concertation entre
l'usine et l'atelier au
niveau de
l'organisation du
travail - nstaurer un
systme de runions
rgulires avec un
ordre du jour prcis -
Mettre en place un
systme d'exploitation
et de suivi des
rsolutions issues des
runions - Arrter de
concert la faon de
grer les liaisons entre
l'entreprise et son
environnement
notamment avec les
grands clients -
Rduire le jeu pouvoir /
contre-pouvoir entre le
DG, Dir tous Dir tous
DF DP DP DP, DF
DP DP DP D G, DP
Janvier Janvier Mars
Semestre Chaque fin
de mois Semestre
Semestre Semestre
Semestre Mars-Juin
Janvier Mars
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 275
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action et du
contrIe
PIanning
syndicat et l'quipe de
direction - Faire un
point rgulier sur
l'volution des cots
de fabrication des
produits - Mieux
organiser la rparation
des machines -
Accrotre le temps de
fonctionnement des
nouvelles machines -
Suivre le cot de
fabrication des pices
de rechange
fabriques dans
l'atelier - dentifier les
pices qui demandent
le maximum de temps
de rparation -
Actualiser les schmas
de pices de rechange
- Concevoir une fiche
de suivi des pices de
rechange fabriques -
Complter
l'quipement des
techniciens de l'atelier
Lgende : DG : Directeur gnral Dir : Directeur DP : Directeur de production DF : Directeur
Financier
6.3.3.2. Le TabIeau de Bord de PiIotage
Afin de pouvoir tre davantage pragmatique dans la mise en oeuvre des actions
prioritaires, des tableaux de bord de pilotage ont t mis en place pour appuyer l'action
des membres de l'quipe de direction. Ces tableaux de bord de pilotage permettent
d'articuler toute l'activit autour des objectifs repris dans le projet d'amlioration, de
prciser les indicateurs qui peuvent tre caractristiques de la gestion interne, la gestion
externe, de rsultats immdiats ou de cration de potentiel.
La mise en place des tableaux de bord rpond plusieurs attentes. Sans revenir sur
nos dveloppements du chapitre 4, nous rappellerons que les tableaux de bord de
pilotage peuvent tre considrs comme des outils de mesure de performances, d'alerte
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
276 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
455
H. Savall et V. Zardet, Matriser les cots et les performances cachs. Le contrat d'activit priodiquement ngociable. , pp
65-66, op cit
et de diagnostic, de dialogue et d'incitation la dcision, de motivation des responsables,
de formation au mtier de dirigeant et qu'ils permettent une cohrence avec
l'organigramme de l'entreprise.
De par ces diffrentes fonctions, le tableau de bord de pilotage facilite un
rapprochement des ralisations aux prvisions dans la mesure o il permet la
constatation des carts, il permet de se forger une ide exacte de l'tat du fonctionnement
de l'entreprise, une explication de l'origine des carts et la proposition d'ides correctives .
L'usage du tableau de bord de pilotage permet donc d'informer les diffrents
collaborateurs et d'expliciter davantage les dcisions prises. l permet au dirigeant de
pouvoir apprcier tout moment, la cohrence de l'ensemble des actions, de hirarchiser
les priorits et de dcider les amnagements possibles par rapport aux actions initiales.
Trois principes
455
guident donc la mise en oeuvre des tableaux de bord de pilotage
savoir:
Ie principe d'nergie: prendre des dcisions et raliser des actes de mise en oeuvre,
Quels sont les indicateurs qui me permettront d'appuyer l'action des autres services?
Montage du film
Aprs cela, on peut utiliser la machine en cherchant les dimensions des commandes
clients. Pour cela, il faut dterminer la vitesse qui convient pour la fabrication de la
commande. l faut jouer sur le volume d'air comprim pour chercher la largeur.
Si le cylindre tourne vite, c'est dire qu'il va diminuer la dimension d'un film
Au cas o le cylindre tourne lentement, c'est dire que l'paisseur du film tubulaire va
augmenter
Si l'paisseur n'est pas uniforme, vrifier si le Air Cooling ngring est au bon niveau,
puis revenir au rglage du die .
Bobinage du film
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
282 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Aprs avoir trouv la bonne dimension du film, il faut prparer les tuyaux en PVC
pour le bobinage
Aprs trois minutes, il faut mesurer le film parce que le die change les
caractristiques aprs 3 minutes et le film peut tre trou quelque part et on risque de
perdre de la largeur
l faut aussi voir comment la gaine augmente de volume jusqu' son maximum
ils ont peur de ne pas pouvoir supporter les frais payer et croient que seules les
grandes entreprises peuvent disposer de suffisamment de moyens financiers pour
payer des consultants,
dans plusieurs cas, les consultants ne disposent pas de comptences suffisantes dans
le(s) domaine(s) o le dirigeant a besoin d'un concours,
l'identification d'un consultant comptent est difficile et prend beaucoup de temps, parce
que les dirigeants de P.M.E. ont eu par le pass trs peu de contacts avec ces
professionnels,
ils sont rticents divulguer les faits et les donnes relatifs leurs affaires,
l'emploi d'un consultant peut tre considr comme l'aveu d'un manque de
comptences
466
.
Dans les P.M.E. burundaises, ce dernier lment pourrait , en effet, constituer un frein
important dans la mesure o les dirigeants de P.M.E. burundaises tiennent beaucoup ce
que l'essentiel des dcisions soient considres comme leur oeuvre personnelle. L'appui
d'un consultant pourrait facilement tre interprt comme la dmonstration d'une
incapacit diriger une entreprise, ce qui provoquerait une frustration du dirigeant et
hypothquerait d'avance l'efficacit d'une telle intervention.
En plus de ces explications, certaines ambiguts viennent brouiller la vision exacte
des rsultats qu'un dirigeant de P.M.E. pourrait attendre des prestations de conseil . Dans
le monde des P.M.E. on dplore que la recherche d'une relation de confiance
467
prime
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
298 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
468
D. Belet, idem
sur la recherche d'une relle comptence et exprience professionnelle souvent trs
difficile valuer pour le dirigeant de P.M.E. ce qui rend la relation entre le dirigeant et le
monde du conseil ambigu. En outre cette ambigut est renforce d'aprs D. Belet
468
par
le fait que ces dirigeants ne parviennent pas fixer le contenu des cahiers de charges qui
pourrait constituer une base de rflexion et de travail pour le consultant en charge d'aider
le dirigeant de P.M.E..
l convient donc de tenir compte de ces problmes lis la faible perception de ce
que peut leur apporter une prestation de conseil, ainsi que les ventuels freins
psychologiques et envisager un nouveau mode de relations avec le monde de dirigeants
de P.M.E., si l'on veut que les prestations de conseil puissent apporter suffisamment de
valeur ajoute ces entreprises. La russite de ces actions de conseil devra passer par
une meilleure perception des besoins du dirigeant et de son entreprise afin de prciser la
nature de prestations fournir susceptibles d'apporter davantage de valeur ajoute au
dirigeant pour la conduite de son entreprise.
Au Burundi, les observations releves ci-dessus nous paraissent valables ; de plus
l'lment qui nous semble tre le plus important est l'absence de march visible d'offre de
produits de conseil. Dans le domaine de la gestion des entreprises et des organisations,
les quelques entreprises de conseil qui existent au Burundi sont plus orientes vers des
domaines traditionnels tels que la comptabilit et l'audit, cette dernire prestation tant
surtout frquente dans les entreprises publiques du fait des exigences des bailleurs de
fonds. On remarque une quasi-absence d'approche qui puisse orienter les produits de
conseil vers l'apprentissage du dirigeant et de ses collaborateurs afin de leur permettre de
pouvoir prendre davantage en charge le dveloppement de leur entreprise.
6.5.1.2 Pour une approche de conseiI intgrant Ia demande de I'entreprise.
Malgr cette faible lisibilit de l'apport du conseil l'amlioration de la gestion des P.M.E.,
on reconnat dans l'ensemble les avantages certains que peut apporter une prestation de
conseil l'amlioration du fonctionnement de l'entreprise. Pour M. Kubr, le conseil peut
apporter les avantages suivants:
blabla
une formation du manager et de ses collaborateurs qui autrement n'aurait pas eu lieu,
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 337
Nous ne mettons pas les masques parce que nous ne voyons pas leur utilit.
Nous avons des masques pour la respiration mais nous ne les utilisons pas.
La vtust de certaines machines, la non disponibilit des pices de rechange et de
l'outillage sont l'origine de la faiblesse de la production.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
La plupart des machines sont vieilles et sont par consquent rgulirement en panne.
l se peut des fois que nous soyons dans l'obligation d'attendre l'outillage lors de la
rparation parce qu'il est pris par les autres.
Les pices que nos fournisseurs nous envoient ne durent pas longtemps. On dirait des
pices pirates.
Les problmes de fonctionnement des machines jouent pour beaucoup sur la qualit
des cigarettes produites.
Nous avons un problme d'outillage et nous avons l'impression que les suprieurs
hirarchiques n'en sont pas inquits.
Nous avons une machine acquise de seconde main et qui n'a pas de manuel
d'utilisation. Pour sa rparation, on se dbrouille.
Nous avons achet une machine soi-disant neuve mais nous avons trouv qu'elle a t
dj employe. Elle nous tait prsente comme neuve.
Le fait qu'il manque des dtecteurs (photos lectriques) sur nos machines augmente les
"wests
479
.
Lorsque le coton est de mauvaise qualit, on peut perdre presque la totalit des filtres.
Les locaux ne sont pas suffisamment bien amnags
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Quand on a un petit four , les guirlandes sont entasses alors qu'il faut qu'elles soient
espaces.
Nous n'avons pas d'extracteur de poussires sur les toits et les poussires sont
obliges de rester l'intrieur.
La chaleur et le bruit sont insupportables et la scurit des travailleurs n'est pas garantie
Cadres
Agents de matrise
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 339
Personnel de base
Souvent
Le bruit des machines est excessif et la chaleur au niveau de l'usine est insupportable.
Bien que le bruit des machines soit excessif, on n'a pas song nous fournir une
protection pour les oreilles.
ORGANISATION DU TRAVAIL
Le travail est trs exigeant tous les stades de fabrication
Personnel de base
Parfois
Les conditions de travail dans les champs sont trs dures. J'ai d'ailleurs dcid que
l'anne prochaine je ne referai plus la culture.
Nous travaillons les samedis alors que les autres travailleurs ne travaillent pas. En plus,
ces heures ne sont pas considrs comme des heures supplmentaires.
Je travaille suivant les demandes des sections ce qui fait que je peux passer une
journe sans faire quelque chose.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
La rapidit d'intervention en cas de panne n'est pas grande. Nous sommes de temps en
temps obligs d'intervenir pour donner des remarques.
Quand je travaille avec un " feeder", il peut arriver qu'il m'nerve, quand la production
baisse cause de cette attitude et que mon chef ne dit rien, je me dis quoi sert
d'intervenir auprs du feeder.
Nous avons souvent des relations conflictuelles avec nos manoeuvres quand nous
essayons de les pousser travailler plus.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 341
Pour un mcanicien, le fait d'tre chef de section est considr plus comme une charge
que un acte de motivation.
l arrive qu'il y ait des heurts entre le contrle de qualit et les agents de production sur
le niveau de qualit des produits fabriqus.
l arrive que les contrleurs de qualit n'aient pas le temps de vrifier toutes les
anomalies et dans ce cas, l'oprateur essaie de s'en charger.
l est trs difficile de reprendre le travail aprs un arrt de machines prolong. On prend
beaucoup de temps pour rorganiser le travail.
Certains membres du personnel toute catgorie confondue ne manifestent pas un grand
intrt au travail.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
l arrive que l'oprateur soit fatigu et dans ce cas, mme pour les oprations
auxquelles il peut intervenir, il appelle le mcanicien.
Nous n'avons pas de garantie dans notre travail car on peut se voir renvoy d'un jour
l'autre.
l arrive que l'oprateur soit fatigu et dans ce cas, mme pour les oprations
auxquelles il peut intervenir, il appelle le mcanicien.
Nous n'avons pas de garantie dans notre travail car on peut se voir renvoy d'un jour
l'autre.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
342 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Beaucoup de nos collgues techniciens sont partis de l'entreprise et ils taient parmi les
meilleurs de leur promotion la fin de leurs tudes.
Quand la production est bonne et qu'on ne peut pas jouir de ces rsultats, on ne peut
pas trouver d'lments de motivation.
Beaucoup de nos collgues techniciens sont partis de l'entreprise et ils taient parmi les
meilleurs de leurs promotions la fin de leurs tudes.
N'eut t l'embargo, je serais dj parti Je ne vois pas mon avenir dans cette
entreprise.
l est impossible de bien travailler quand on ne reconnat pas les efforts fournis.
Je ne vois pas pourquoi je serais prt m'engager dans l'organisation du travail; dans
le sens d'tre responsable car je n'y gagne rien.
Mme si je vois un manoeuvre qui travaille avec nonchalance, je ne suis pas prt lui
intimer l'ordre de changer de rythme.
Il est trs difficile d'avoir du temps suffisants pour le repos.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Le descriptif des postes existait pour chaque poste mais actuellement ce n'est pas le
cas.
On avait instaur un systme d'enregistrer les interventions concernant les pannes mais
il a t abandonn. On considrait cela comme un travail de trop.
L'organisation de la rparation des pannes souffre de beaucoup d'insuffisances
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Quand notre machine est en panne, il arrive que les mcaniciens et les lectriciens
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
344 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
soient en retard car occups rparer d'autres machines.
Quand la machine est arrte, je peux penser aider quelqu'un qui serait occup.
Quand il y a une panne, on vient nous avertir partir de l'atelier qui est situ 400m de
l'usine A -R.
Il est trs difficile de remplacer un membre du personnel qui est absent.
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Lorsque je suis empch et que le mcanicien est occup faire autre chose, la
machine est arrte.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l n'est pas ncessaire de faire des runions entre les dpartements. On se rencontre
tous les matins aprs la monte du drapeau.
l n'existe pas de runions avec la production. On axe plus l'effort sur les possibilits de
croissance de la production que sur la recherche des voies d'amliorations possibles
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 345
On ne connat que ce qui intresse notre service. En dehors de notre service nous ne
connaissons rien.
Les lectriciens ne sont pas consults pour l'tablissement des commandes de pices
de rechange des machines.
Les demandes des encadreurs de terrain ne sont pas rgulirement prises en compte
et cela peut amener la perte de qualit ou de la confiance des agriculteurs.
l arrive que les oprateurs n'obissent pas aux ordres des contrleurs de qualit au cas
o ils ne s'accordent pas sur les observations faites.
La communication-concertation entre le personnel de base et les suprieurs hirarchiques
est faible
Agents de matrise
Assez souvent
Nous demandons des rencontres avec nos suprieurs hirarchiques mais jamais ils
n'ont jamais t accordes.
Bien que tel soit mon chef, je m'adresse chaque fois au directeur du dpartement.
l y a certaines choses qui ne sont pas correctes qu'on voit mais qu'on ne porte pas la
connaissance de nos chefs.
Nous avons trs peu de rapports avec les suprieurs hirarchiques. On nous pose des
questions uniquement quand la machine ne fonctionne pas comme il faut.
Nous n'avons pas de rapport avec la hirarchie, on passe " gauche droite pour
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
346 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
nous exprimer.
Les runions, quand elles sont organises, prsentent peu de valeur ajoute vis--vis de
l'activit de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Les annes passes, je pouvais dtacher quelques feuilles du manuel d'utilisation des
machines pour matriser les contours d'une panne, mais actuellement, je ne peux plus
faire un effort dans ce sens.
Avant, il y avait une priodicit des runions uniquement pour suivre l'excution des
budgets. Comme on se voit tout le temps, on a la connaissance des lments
essentiels et les runions ne sont pas ncessaires.
Les runions n'existent pratiquement pas, elles sont faites quand a ne marche plus.
Il n'existe pas de cadre adquat pour la cration et la circulation des informations.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous n'avons actuellement aucun cadre connu pour chercher les amliorations
apporter l'organisation de notre travail.
Nous pouvons constater des choses amliorer mais nous n'avons aucun canal pour
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 347
les faire valider.
Les organes de reprsentation du personnel sont inefficaces et ne rpondent pas par
consquent aux attentes de ceux qui les ont lus
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les membres du conseil d'entreprise, quoique existants sont considrs comme des
figurants
Les syndicats et le conseil d'entreprise existent mais ne s'engagent pas pour dfendre
la cause des autres. ls ont une attitude dmissionnaire.
L'activit syndicale n'existe pas dans l'entreprise. D'ailleurs, si je devais crer une
entreprise, je n'y permettrais pas l'existence d'un syndicat.
Nous ne faisons jamais de runions. On les demande mais elles sont toujours refuses.
Les instances de reprsentation du personnel que ce soit les syndicats ou les conseils
d'entreprise sont quasi-inexistantes.
GESTION DU TEMPS
Les erreurs commises dans le processus de production ralentissent le rythme de
production de l'entreprise.
Agents de matrise
Parfois
Au cas o le tabac sort trs frais, on le ramne dans le cutter. Cela peut tre d
l'inattention des oprateurs.
l peut arriver qu'on ait des cigarettes presque vides qu'on devra recycler au lieu d'avoir
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
348 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
une cigarette remplie.
Certaines units de l'entreprise n'ont pas de programme prcis de travail (atelier) tandis
que d'autres ne prennent pas le temps ncessaire pour bien faire leur travail
Agents de matrise
Parfois
Nous n'avons pas de programme prcis suivre. C'est la production qui nous
commande. Nous nous arrangeons pour trouver le temps ncessaire pour faire la
synthse de nos observations.
l arrive qu'on fasse un dpannage sommaire par manque de temps et la panne dans ce
cas est oblige de rester.
Les pannes des machines sont un des lments qui ralentissent le rythme de production.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs Souvent
l arrive qu'on prenne beaucoup de temps pour trouver l'outillage dont on a besoin pour
la rparation .
Pendant qu'on fait les rparations, il arrive des fois qu'on attende sans rien faire.
l arrive qu'on prenne beaucoup de temps sans travailler cause des pannes.
Quand je marche vive allure pour rpondre l'appel d'un oprateur qui a une machine
en panne, certains de mes collgues s'en tonnent et me lancent des fois des critiques.
L'tat des machines est l'origine de l'augmentation des dchets et le non respect des
normes de production amne souvent des perturbations dans la chane de production
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Le mauvais tat des machines est souvent l'origine de l'augmentation des wests.
S'il y a des problmes au niveau du SMD, on peut tre oblig d'arrter la production.
Les machines peuvent s'arrter cause des salets qui s'accumulent dans les pices.
Cadres
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
350 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Personnel de base
Souvent
Les maladies du tabac nous sont inconnues. l n'y a pas de maladies visibles.
Les paysans ne savent pas dtecter les maladies virales. Pour cela, on fait des
oprations de pulvrisation de routine pour une lutte prventive.
On peut employer des vulgarisateurs locaux qui se forment par la suite sur le tas avec
risque, quoique intgr au milieu socio-culturel, de crer un climat de manque de
confiance de la part des tabaculteurs.
Actuellement, nous recrutons des gens bruts que nous devons former avant d'tre
oprationnels.
L'usage de l'anglais que ce soit pour la formation ou l'emploi des manuels d'utilisation
handicape l'acquisition de connaissances techniques suffisantes sur les machines.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l nous est trs difficile d'utiliser les manuels d'utilisation des machines car ils sont tous
crits en anglais.
Les manuels ne peuvent tre lus que par les seuls lectriciens ou mcaniciens. Cela
pourrait nous aider grandement.
Tous nos formateurs sont trangers (anglophones) et on n'a pas fait d'effort pour
traduire les manuels d'utilisation en franais.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 351
Les capacits d'intervention sur les machines ne sont pas suffisantes
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les oprateurs sont spcialiss par ligne de production. ls ne peuvent pas oprer en
dehors de leur zone d'intervention. Cela serait intressant mais nos suprieurs ne le
veulent pas.
Aucun membre du personnel n'a t engag avec des connaissances suffisantes sur
les machines que nous utilisons.
La formation n'est pas suffisamment organise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les problmes que nous avons actuellement seraient lis au fait que nous n'avons pas
de formation quand nous arrivons ici.
La formation est essentiellement pratique. C'est l'initi de prendre par crit certains
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
352 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
lments qu'il juge importants.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
On dirait que, comme les mcaniciens des garages des quartiers, nos formateurs nous
cachent quelque chose.
Quand on nous forme sur le tas, on oublie qu'on peut avoir une panne qui ne soit jamais
survenue pendant que l'encadrement tait avec nous; et comme on n'a pas de support
crit, il nous est difficile d'avoir une rfrence.
Les mcaniciens sont forms sur place mais au niveau thorique, ils se dbrouillent
pour complter leurs connaissances sur les machines.
La formation n'est pas dtaille parce qu'on n'a pas de matriel didactique.
Les responsables sont sceptiques quant l'efficacit d'organiser la formation
Cadres
Personnel de base
Rarement
Actuellement, nous recrutons des gens bruts que nous devons former avant d'tre
oprationnels.
Les responsables ont peut-tre peur de former quelqu'un qui pourrait partir d'un
moment l'autre.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 353
L'entreprise accuse un dficit de comptences qui est prjudiciable l'efficacit des
contrleurs de qualit et des oprateurs.
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Aucune formation ne nous est dispense pour matriser certaines notions relatives la
mcanique et l'lectricit, alors que cela pourrait amliorer la qualit de nos
prestations.
On ne nous donne pas de formation thorique sur les machines que nous utilisons.
l n'y a pas de polyvalence au niveau des oprateurs. l arrive que les oprateurs
appellent pour une panne mcanique alors qu'elle est lectrique ou vice versa.
Quand on est oprateur, on ne peut travailler que sur une seule machine.
L'acquisition des nouvelles comptences bute la fois l'engagement des responsables
de l'entreprise et au manque de volont du personnel de l'entreprise de se former
Agents de matrise
Parfois
Je ne suis pas prt faire de la formation car ma carrire ne se trouve pas dans
l'entreprise
Les annes passes, je pouvais dtacher quelques feuilles du manuel d'utilisation dans
machines pour matriser les contours d'une panne, mais actuellement, je ne peux plus
faire un effort dans ce sens.
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
354 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
L'intervention de l'Etat dans la gestion de l'entreprise a frein son dveloppement
Cadres
Parfois
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Depuis 1993, on ne fait plus d'tudes de march, nous nous fions l'exprience.
Cadres
Quand on fixe les objectifs de la production, on ne m'associe pas. Je ne suis mme pas
inform.
Nous n'avons pas d'objectifs atteindre. C'est le chef de service qui seul en a la
possession et il se charge de voir comment on travaille.
C'est uniquement l'examen des rapports qu'on peut voir si oui ou non il y avait un
programme de dveloppement long terme.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l arrive que les schoirs ne soient pas disponibles, dans ce cas, on peut avoir des
problmes de schage .
l y a des fois o les qualits ne sont pas spares. Dans ce cas, on nous paie sur la
qualit infrieure contenue dans le lot.
Les engrais que nous distribuons aux tabaculteurs sont des fois utiliss pour d'autres
fins.
Pour les schoirs qui brlent, on ne fait pas payer les tabaculteurs.
Nous nous apercevons des fois que certains agriculteurs vendent l'engrais qui leur est
distribu.
Nous essayons d'exagrer les productions de plants pour avoir les quantits qui
pourraient tre demandes et nous avons en consquence des plants qui restent dans
la ppinire.
L'entreprise applique les engrais sans avoir fait des tudes du sol pour estimer les
besoins des sols o on cultive le tabac.
La collaboration entre les services, le manque de suivi des objectifs fixs aux diffrentes
units sont l'origine de la faiblesse des performances de l'entreprise.
Cadres
Personnel de base
Souvent
S'il n'y a pas de rvision du budget, on prend beaucoup de temps satisfaire les
tabaculteurs et on peut tre en retard par rapport la saison.
La quantit de cigarettes fluctue d'un jour l'autre. On peut produire une seule palette
au lieu de six par jour.
On ne peut pas exiger de nous un niveau de production car il est conditionn par
l'occurrence des pannes
Nous n'avons qu'une seule valuation annuelle des objectifs atteints. L'objectif non
atteint accuse les responsables.
S'il n'y a pas de rvision du budget, on prend beaucoup de temps satisfaire les
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 357
tabaculteurs et on peut tre en retard par rapport la saison
Certains tabaculteurs se sont dsists aprs qu'ils aient contract des dettes auprs de
l'entreprise
Actuellement, il nous est trs difficile d'atteindre nos objectifs de vente cause de la
situation politique actuelle.
Des fois nous avons des pices de rechange qui sont achetes mais dont les numros
de rfrence ne sont plus conformes celles reprises dans les catalogues.
Quand un four brle, on nous en construit un nouveau, mais le paiement ne se fait que
sur un seul.
L'activit de production enregistre beaucoup de pertes
Cadres
Parfois
Toutes les ventes sont faites au comptant car les crdits se sont montrs peu rentables
car beaucoup d'entre eux sont difficiles recouvrer.
Au cas o nous avons de mauvaises cigarettes, on est oblig de les recycler mais il y a
une certaine quantit de tabac ainsi que des accessoires qui doivent tre perdues.
Agents de matrise
Personnel de base
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
358 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Assez souvent
Nous n'avons pas de registre pour le suivi et le contrle des pices fabriques
localement.
Nous ne connaissons pas la valeur des pices que nous fabriquons localement. Toutes
les pices de rechange acquises avant 1990 ne sont valorises.
Nous ne connaissons pas avec exactitude les proprits physico-chimiques des pices
que nous remplaons par celles fabriques dans notre atelier. Nous essayons d'estimer
leur composition.
Il n'existe pas de systme d'information permettant de suivre les diffrents lments qui
influencent la productivit de l'entreprise.
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l est trs difficile de se faire une ide exacte des indicateurs suivre renseignant sur
l'efficacit de notre travail.
Nous n'avons aucune exploitation terme des rapports que nous produisons
rgulirement.
Quand nous posons des questions relatives aux performances de l'entreprise, on nous
indique les documents o chercher ces informations mais on ne nous les donne jamais.
Les systmes de classification et de rmunration pratiqus dans l'entreprise sont
inconnus du personnel
Agents de matrise
Parfois
L'apprciation annuelle est faite au hasard. l n'y a pas de critres objectifs sur lesquels
on se base
La gestion du personnel n'est pas centralise par un seul service
Cadres
Rarement
Le chef du personnel n'intervient pas dans le recrutement des employs des autres
dpartements.
Le bon fonctionnement des machines bute sur la qualit des pices de rechange et la
mauvaise organisation des rparations des machines.
Agents de matrise
Assez souvent
Nous avons des fois des pices de rechange rpares ou fabriques localement qui
peuvent endommager d'autres pices.
Un lectricien peut faire des modifications et ne pas le signaler son successeur. Dans
ce cas, nous avons des problmes pour les rparations.
Certaines machines sont difficiles rparer cause des nombreuses modifications qui
leur ont t apportes et qui font qu'elles ne sont plus conformes au schma initial.
Les donnes recueillies sur l'activit de l'entreprise ne sont pas exploites dans le sens
de rechercher les voies d'amlioration
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
360 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Assez souvent
Les rapports que nous produisons sont destins la hirarchie et ne reviennent pas
notre niveau pour exploitation
l nous est arriv d'acheter une machine usage qui nous tait prsente comme neuve
par le fabricant.
Quand nous tablissons des rapports, ils sont centraliss par nos chefs et nous ne les
exploitons pas.
ANNEXE N1.2 EFFET-MIROIR ENTREPRISE " B "
CONDITIONS DE TRAVAIL
Les problmes lis l'approvisionnement des fournitures d'lectricit gne le
fonctionnement des machines
Agents de matrise
Rarement
Nous sommes des fois amenes arrter certaines machines parce que l'intensit du
courant qui arrive est infrieure celle qu'elles utilisent.
Les pices de rechange et l'outillage sont insuffisants
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
l peut arriver que je sois dans l'obligation d'attendre un outillage pour rparer une
machine. Cela arrive trs souvent et dans ce cas, la machine continue tourner.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 361
Nos machines sont vieilles et nous avons des problmes de pices de rechange.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Pour les pannes mcaniques, ce sont les pignons qui sont rgulirement en panne.
Nous avons des machines qui sont vieilles de plus de 15 ans et elles sont rgulirement
en panne.
Toutes les machines font des pertes et il est impossible de les rduire.
Le mauvais tat des tamis occasionne des fois des pertes qui s'accumulent et qui
trouent les films.
Amnagement et agencement des Iocaux
La construction des immeubles de l'entreprise n'a pas suffisamment pris en considration
les conditions climatiques
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
362 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Nous enregistrons beaucoup de pertes qui peuvent tre dues aux variations de
temprature dans les magasins.
Notre usine est rgulirement inonde, ce qui cause beaucoup de dommages nos
machines.
Nous ne pouvons pas prvoir un stock de produits finis car il pourrait se salir.
Les conditions de travail l'intrieur de l'entreprise sont difficilement supportables
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les conditions d'hygine et de scurit ne sont pas suffisantes. On peut par exemple
faire une soudure sans qu'on ait un masque pour la protection des yeux.
Le travail est trs fatiguant
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
L'quipe de nuit a un horaire extrmement lourd car ils travaillent pendant 14 h00 .Notre
travail est trs fatiguant.
Le travail de technicien est trs fatiguant car les machines sont trs vieilles.
Les conditions dans lesquelles sont exerces le travail dans l'entreprise sont de nature
nuire terme la sant des membres du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous n'avons pas de matriels de protection que ce soit contre le bruit des machines ou
contre la lumire lorsque nous sommes amens faire des soudures.
Nous avons des crises de malaria qui sont aggraves par notre tat de fatigue
permanent.
Les problmes politiques interfrent avec l'activit de production
Cadres
Rarement
Si une machine tombe en panne et que les techniciens sont occups faire une
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
364 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
rparation, j'interviens pour faire leur travail et des fois, il m'arrive d'tre oblig de faire
le travail des oprateurs.
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Pendant la nuit, il n'y a pas de techniciens et les chefs d'quipe doivent se dbrouiller
pour toutes les rparations ou ils arrtent tout simplement les machines.
Je ne connais pas quel poste j'occupe. Depuis que j'ai t recrut, on ne m'a jamais dit
exactement ce que j'allais faire.
Le travail des oprateurs n'est pas correctement organis
Agents de matrise
Rarement
On peut avoir des gens qui peuvent rester sans rien faire.
l existe une vitesse de production leve que seuls les techniciens et les chefs
d'quipe peuvent imprimer aux machines mais sur laquelle les oprateurs ne peuvent
pas travailler.
Le personnel de l'entreprise ne se sent pas suffisamment interpell par la ncessit
d'accrotre le rendement
Cadres
Rarement
Nos ouvriers n'arrivent pas intrioriser les exigences d'une production industrielle.
Le travail est considr comme peu motivant
Cadres
Agents de matrise
Souvent
Le travail que nous faisons n'est pas trs motivant car il est trs rptitif.
Je ne peux pas accepter le travail de chef d'quipe car il est trs exigeant
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Nous ne faisons aucun relev qui pourrait nous permettre de connatre les principales
causes des pannes.
Certaines machines ABM peuvent passer toute une journe sans avoir fonctionn.
Quand l'automatisme des ABM est en panne et que les mcaniciens ne sont pas l,
nous nous arrangeons pour tourner les bobines la main.
Nous enregistrons des pertes cause d'un mauvais rglage des tempratures.
En laissant les oprateurs faire certaines rparations, nous avons remarqu que mme
s'ils y arrivaient, les rparations taient lgres et risquaient de compliquer les pannes
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
366 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ultrieures car les schmas taient altrs. l n'existe aucune disposition qui rglemente
le suivi des machines
l arrive qu'on nous dise que le vhicule est all faire une course pour un tel alors qu'on
en avait besoin pour aller acheter une pice de rechange ou des lubrifiants pour nos
machines.
Quand je remarque une panne, j'essaie de la rparer . Ce n'est que lorsque je ne peux
pas la rparer que j'appelle les techniciens.
Pour les petites pannes que nous rparons, nous ne renseignons pas les techniciens et
aucun suivi n'est fait pour celles-ci.
Le non respect des exigences de la production est l'origine de nombreuses pertes de
production enregistres par l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Quand les oprateurs mesurent les dimensions des produits fabriquer, ils les faussent
car ils ne se donnent pas la peine de suivre les diffrentes variations des dimensions
pouvant survenir au cours de la fabrication des films de polythylne.
Si l'oprateur est distrait et que les salets s'introduisent dans la machine ( ou dans le
mlange) les films qui sortent sont de mauvaise qualit.
l n'existe pas de descriptif de postes sur lequel on pourrait se rfrer pour l'excution
de notre travail.
La non prise en considration des exigences imposes par la production occasionne
beaucoup de pertes
Cadres
Agents
Personnel
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 367
Souvent
L'paisseur du film est difficile rgler et des erreurs sont trs frquentes ce niveau
l arrive qu'on fasse beaucoup d'emballages car les travailleurs sont distraits
Les pannes peuvent provenir de la distraction des oprateurs au cas o les axes
continuent tourner alors que les matires ne sont pas fondues.
Les pertes viennent beaucoup de pertes au dbut de la production pour les extrudeuses
Certains arrts de machine sont dus l'insuffisance du personnel
Agents de matrise
Parfois
Quand le personnel n'est pas suffisant, on est oblig d'arrter certaines machines.
Du fait qu'on n'a pas de techniciens travaillant la nuit, quand une machine tombe en
panne, on ne fait que l'arrter.
Le remplacement des absents est trs difficile
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Je connais mieux les extrudeuses mais quoique pouvant passer toute l'anne sans
travailler sur les ABM, quand il y a un absent, on peut m'appeler pour y travailler malgr
l'inconfort que je ressens.
Le remplacement sur les machines est trs difficile car si les oprateurs sur ABM
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
368 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
allaient travailler sur les extrudeuses, on aurait des pertes leves.
GESTION DU TEMPS
La dure du travail n'est pas respecte
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Actuellement, nous avons des machines qui fonctionnent moiti de leur rgime.
Pendant la nuit, quand j'ai termin une commande, je peux me permettre un repos de
deux heures.
Quand nous effectuons le rle de nuit, il arrive que les matires premires mises notre
disposition soient termines avant que la nouvelle quipe n'arrive.
Certains retards dans la prise de poste sont , soit dus l'arrive tardive de certains
employs, soit une rparation des tches tardive.
Le repos de midi freine notre activit car les employs dpassent gnralement les 30
minutes qui leur sont accordes.
Le rythme de production est rgulirement perturb et certaines commandes ne sont pas
servies temps.
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Nous avons des fois des machines qui s'arrtent car le graissage n'a pas t rgulier.
La pnibilit du travail de nuit ainsi que le changement de produits fabriquer sont
l'origine des nombreuses pertes enregistres au niveau de la production
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous sommes des fois obligs de couper le film quand les dimensions du film qui sort
ne correspondent pas celles exiges par une commande.
Pour les machines ABM, les pertes dpendent du non respect des dimensions
qu'exigent de nous les clients.
l arrive que les clients n'acceptent pas les produits qu'on leur propose du fait que les
dimensions n'ont pas t respectes.
Nous avons des produits finis qui sont refuss par les clients lors de la vente alors que
l'erreur provient de la premire tape de fabrication.
Pendant la nuit, il est frquent qu'on se trompe de dimensions surtout pour le film
fabriqu sur les extrudeuses.
l nous arrive de faire des pertes de matires pouvant aller jusqu' 5 Kg. C'est le
manque de prcision qui en est la cause.
Les mauvais rglages des machines, le non respect des normes de production ajouts au
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
370 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
mauvais conditionnement des matires premires augmentent la quantit de production
rebute
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Quand une salet s'introduit dans la machine, on a le film qui casse tout de suite.
l peut arriver que des machines fonctionnent sans qu'on soit entrain de produire.
Certains produits nous sont retourns parce que les caractristiques ne sont pas
respects spcialement quand les sachets sont mal ou pas souds.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On peut travailler sur une machine pendant deux ou trois mois sans qu'on l'ait nettoye
et quand les salets s'accumulent nous sommes dans l'obligation d'avoir des pertes.
L'absence de programmation de l'activit de production entrane des pertes de temps de
production considrables.
Agents de matrise
Personnel de base
trs souvent
On peut par exemple nous dire de chauffer une machine pour telle production et
quelques instants aprs, on nous dit qu'il faut changer parce qu'une commande urgente
arrive.
Le programme de production ne nous est pas connu d'avance. Nous devons nous
rfrer la Direction Gnrale pour connatre les produits fabriquer.
Les pertes peuvent provenir d'une commande expresse difficile excuter surtout
quand nous ne sommes pas habitus fabriquer le produit command.
Nous avons des commandes qui peuvent prendre beaucoup de temps avant de
commencer leur fabrication car on doit changer le " die et le " air cooling ingring .
Dans ce cas, on peut prendre plus d'une heure pour avoir la temprature souhaite.
Les pertes doivent exister car on change les dimensions trs souvent. C'est quand on
fait les essais qu'on se trompe.
L'activit de production est tributaire des commandes passes par les clients
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
372 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous ne faisons pas de stock de produits finis car ils pourraient se salir.
Quand nous avons des produits en suffisance dans le stock, nous diminuons le rythme
de travail.
Les produits qui nous sont retourns doivent tre rgnrs mais dans ce cas, on ne
peut que fabriquer des produits avec une grosse paisseur (0,06 mm au minimum). Ces
rgnrs peuvent tre classs parmi les pertes si ils sont sales.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 373
Quand je manque d'outillage, je prfre aider mon collgue pour ensuite rparer la
machine suivante.
Nous pouvons ralentir la vitesse de production pour que les oprateurs restent veills
pendant la nuit.
Quand une machine est en panne, il arrive que je sois oblig de l'arrter pour attendre
la disponibilit des techniciens.
Les pannes sont les lments essentiels qui freinent le rythme de production de
l'entreprise.
Personnel de base
Souvent
Nous avons des pannes qui peuvent durer un mois avant d'tre rpares.
Les pannes sont trs frquentes spcialement pour les anciennes machines.
Les pannes sont un des lments qui font que la production varie.
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Le rglage du " die peut facilement prendre une heure et allonger le temps mis pour
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
374 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
changer de dimensions sur les extrudeuses.
Les rglages sur ABM causent beaucoup de pertes car on peut prendre beaucoup de
temps pour les nouvelles dimensions.
Le non respect des procdures de travail allonge le temps d'excution de certaines
tches
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Chaque matin, nous avons des plastiques ramasser car les gens, une fois fatigus ne
songent plus les mettre dans le sac poubelle si leurs chefs ne sont pas attentifs.
l nous arrive de prendre beaucoup de temps pour trouver un outillage qui pourrait tre
mal rang.
l m'arrive des fois de faire des travaux dont je ne vois pas la finalit comme par
exemple le rapprochement de la production annelle celle des annes passes.
Comme on ne m'a jamais dit comment travailler, je ne leur donne rien comme
information.
La direction ne favorise pas l'mergence et l'exploitation de l'information ascendante
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 375
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
l nous serait trs difficile de faire une proposition au directeur gnral car je dois me
rfrer aux instances de reprsentations du personnel.
Les runions que nous faisons ont pour essentiel un contenu social.
Certaines informations sont la proprit des seuls responsables de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Le contenu des runions n'est pas exploit suffisamment . Toutes les dcisions prises
sont conserves en l'tat.
Personnel de base
Parfois
Les petites pannes qu'on rpare ne sont pas inscrites quelque part pour servir de
renseignement.
Nous n'employons pas beaucoup de documents crits, toutes les informations circulent
oralement.
FORMATION INTEGREE
Il est rare de trouver des oprateurs pouvant oprer sur toutes les machines.
Personnel de base
Parfois
A chaque fois que je suis absent, la production sur le Punching n'est pas bonne.
Nous avons trs peu d'oprateurs qui peuvent travailler sur toutes les machines.
En ralit, mme s'il arrive que je travaille sur toutes les machines, je ne suis trs
efficace que sur les ABM.
La formation des oprateurs semble tre lgre
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On ne nous a jamais rellement form pour tre des oprateurs sur machine. Ainsi, je
ne peux faire aucune rparation.
En tant qu'oprateur, je travaille tel un chauffeur; quand sa voiture s'arrte le travail qui
suit est celui du mcanicien; je ne m'intresse pas savoir le fonctionnement des
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 377
machines.
Du fait que leurs connaissances techniques sont limites, les oprateurs ne peuvent
pas alerter les techniciens avant que les machines ne s'arrtent. ce n'est que lorsque
tout se bloque qu'on avertit le technicien.
Les comptences que demandent la rparation des machines ne sont pas suffisantes
Agents de matrise
Rarement
l nous arrive de recourir l'extrieur pour certaines rparations surtout quand il s'agit
de pannes lectriques.
Les chefs d'quipe n'ont pas de formation technique qui leur permettrait de rparer les
machines .
Lorsqu'il arrive que je ne puisse pas rparer une machine, je dois recourir un ami qui
vient m'aider le lendemain.
La formation sur le tas prsente beaucoup d'inconvnients
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Nous avions aucun support crit pour appuyer notre formation car on ne faisait que
suivre les techniciens et les autres oprateurs pour connatre les contours de notre
mtier.
Pour les extrudeuses, quand il y a de nouveaux venus, il nous est trs difficile de les
former.
Les oprateurs peuvent ne pas tout montrer quand ils sont entrain de former des gens.
Nous prenons beaucoup de temps pour former les nouveaux venus et mme l, trs
peu arrivent avoir les comptences de ceux qui partent.
La formation des nouveaux recruts se fait sur le tas et aucun support crit ne sert de
rfrence.
Les meilleurs techniciens que nous avions nous mmes forms sont tous partis.
On montre aux oprateurs comment rparer certaines petites pannes mais nous
n'avons aucun support crit.
Les actions de formation ne sont pas considres comme une grande ncessit dans
l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Si jamais il existait un chef d'usine nomm qui programme notre activit, des actions de
formation pourraient facilement tre organises et excutes par les techniciens, mais
si cette activit ne leur est pas donne, ils ne peuvent pas se la commander.
Rien n'est fait pour nous aider acqurir des aptitudes nous permettant de travailler sur
toutes les machines.
Lorsque nous avons beaucoup de choses faire, on ne pense plus former nos
travailleurs. Nous devons attendre des temps morts.
La langue constitue un obstacle aux actions de formation du personnel de base
Agents de matrise
Parfois
Beaucoup de manuel d'utilisation sont en anglais et nous ne pouvons se servir que des
schmas car nous ne comprenons pas les explications.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 379
Quand nous formons nos oprateurs, il nous est trs difficile de traduire certains
lments (pices) en Kirundi.
MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE
Orientations stratgiques et auteurs de la stratgie
Les projets d'avenir ne sont pas ports la connaissance du personnel de
l'entreprise.
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous ne pouvons pas augmenter notre capacit de production car notre march est trs
troit
Nous avons demand ce qu'il y ait un groupe lectrogne pour aider la lutte contre
les pannes dues aux coupures de courant mais cela n'a pas t possible.
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
380 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Dans mon esprit, j'ai dlgu tout ce que je pouvais dlguer mais il n'y a pas de cahier
de charges pour la dlgation. Chacun doit faire ce qu'il a la responsabilit de faire
Tant que les machines fonctionnent, je ne vois jamais l'intervention de nos suprieurs
hirarchiques.
Si j'avais des objectifs qui me soient fixs, ils pourraient me servir de repre pour
organiser mon travail.
Au niveau de notre entreprise, rien n'est fait pour connatre la productivit des
travailleurs.
Les informations sur l'activit de l'entreprise sont considres comme secrtes et restent
la proprit des seuls responsables hirarchiques
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les informations sur la rentabilit de l'entreprise sont considres comme secrtes par
peur que les employs ne demandent des augmentations de salaires
Agents de matrise
Personnel de base
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 381
Souvent
Concernant les informations que nous avons dans notre entreprise, nous ne sommes
informs que sur ce qui ne marche pas, quand a marche, jamais d'information sur
l'activit de l'entreprise.
On regarde ce qu'on produit par jour. Jamais on ne fait le contrle rtrospectif pour
juger de notre productivit.
Je ne connais rien des cots de production; des fois je ne connais mme pas ce que
cote les matires premires entrant dans la fabrication de nos produits.
Si je n'informe pas la direction qu'il y a quelque chose qui ne marche, ils ne le sauront
jamais.
Nous n'avons pas de support crit pour les informations circulant dans l'entreprise.
L'essentiel se fait oralement.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
382 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
On ne peut pas se rfrer aux ventes des annes passes pour programmer notre
activit de production car nos clients sont trs exigeants .
Nous n'avons aucun indicateur pour comparer la productivit de l'quipe de nuit celle
de l'quipe du jour.
Comme on est peu nombreux, les procdures de contrle sont trs lgres; les grandes
diffrences sont constates la clture du bilan. Nous n'avons pas de comptabilit
analytique, nous utilisons le systme des cots historiques pour nos dcisions.
Il n'existe pas de donnes de rfrence pouvant servir de base l'apprciation de
l'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Assez souvent
l n'existe aucun standard sur lequel on pourrait se baser pour dire qu'on a une bonne
production ou pas.
ANNEXE N1.3 EFFET -MIROIR ENTREPRISE " C "
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 383
CONDITIONS DU TRAVAIL
La vtust ajoute au mauvais choix de l'quipement de production entrane des
perturbations de la production et une baisse consquente de la capacit de production
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avions des systmes de comptage des quantits produites installes sur les
machines, mais actuellement, on n'en a plus.
l arrive qu'on continue employer des navettes lgrement casses qui provoquent
beaucoup de coupures des fils de chane.
Nous avons l'impression que les nouvelles machines sont plus lentes que les anciennes
l existe des machines qui ont des productions constamment infrieures celles
d'autres
La dure de vie des pices de rechange fabriques dans notre atelier est courte par
rapport celles achetes l'tranger
Dans le pass, nous avions une matire appele CEMENT pour protger nos pices
contre l'usure prmature mais actuellement, on en a plus. Je considre que c'est
normal que nos pices durent moins longtemps
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Certains dchets sont soit dus la mauvaise qualit des matires premires ou aux
mauvaises prestations du personnel
Actuellement, le fil qu'on obtient des matires premires actuelles n'est plus solide. Les
" poules utilises se cassent trs souvent. ls sont plus fins, ce qui fait que pour un
nombre donn de fils, on fabrique moins de couvertures qu'avant.
La qualit des locaux n'est pas satisfaisante
Personnel de base
Parfois
On ne peut pas stocker les rouleaux de fils produits la carderie car les tagres sont
peu nombreuses.
Les accidents de travail sont frquents dans l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l arrive que les navettes quittent leur circuit et causent dans ce cas des accidents
Les machines de la carderie sont trs dangereuses car nous avons des fois des
oprateurs qui ont leurs doigts coups
l arrive des fois que nos ouvriers soient blesss par les machines
L'quipement de scurit lorsqu'il n'est pas inexistant, n'est pas correctement utilis
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les masques pour la respiration ainsi que les boutons d'oreille ont t distribus mais
rares sont les ouvriers qui en ont encore
Nous n'avons pas reus de boutons d'oreille pour nous protger contre le bruit
Les annes passes, on nous distribuait des bottes spciales mais actuellement, on
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
386 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
n'en donne plus
Les boutons d'oreille qui nous protgent contre le bruit nous sont distribus uniquement
lorsque nous avons des visiteurs.
Dans notre section, nos salopettes sont trs sales cause de l'huile et de la chaleur
Le personnel de base est souvent malade, mal nourri, et les prestations qui lui sont
accordes ne sont pas satisfaisantes
Personnel de base
Assez souvent
Du fait que nous sommes soigns par un infirmier salari de l'entreprise, nous pouvons
tre obligs de travailler tout en tant malade car il arrive qu'il nous refuse le repos
mdical
Certains de mes collgues souffrent de la malaria parce qu'il nous est trs difficile de
nous payer manger suffisance
On nous a retir le droit d'tre soign gratuitement alors qu'on l'avait avant que la
socit ne change de propritaire
Le travail est trs fatiguant
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Beaucoup de dparts sont motivs par le fait qu'ils jugent le travail trs dur
Le travail que nous effectuons est excessivement dur et comme nous ne pouvons pas
manger suffisamment, nous sommes en permanence faibles
Nous avons un travail trs fatiguant. l est pratiquement impossible de tenir pendant les
8 heures exiges.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 387
La situation politique a une incidence ngative sur le climat de travail
Cadres
Rarement
La situation politique influe sur l'activit de notre entreprise. Un responsable peut avoir
peur de donner des injonctions prcises un employ pour viter qu'il n'y ait sur lui des
menaces physiques des diffrences ethniques
ORGANISATION DU TRAVAIL
L'organigramme n'est pas construit sur la base des besoins rels de l'entreprise
Cadres
Parfois
L'organigramme actuel comporte des postes qui ne sont pas pourvus. Nous l'avons
ainsi tabli en prvision des dveloppements futurs de l'entreprise
Certains postes ne sont pas servis tels que le prvoit notre organigramme
L'insuffisance de l'organisation des rparations des machines est souvent l'origine d'une
mauvaise rpartition du travail et d'un ralentissement de la production
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
On peut rentrer sans avoir travaill pendant deux jours du fait d'une panne de machine
Lorsqu'une panne survient, il arrive qu'on ne trouve pas les techniciens chargs de la
rparation dans l'immdiat
Quand nous sommes entrain de rparer les machines, les oprateurs occups ces
postes ne font absolument rien
Nous sommes des fois amens nous runir pour faire le diagnostic d'une panne
surtout quand on voit que ce sont les mmes pices qui sont endommages et qui
peuvent endommager les autres ( atelier )
Le personnel d'encadrement intervient rgulirement pour aider les oprateurs incapables
de bien faire leur travail
Agents de matrise
Parfois
Nous intervenons trs souvent au profit des nouveaux recruts pour les aider faire
des rglages
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Le fait de passer beaucoup de temps la rparation des machines, quoique tant chef
de dpartement, vient de la volont de mes suprieurs hirarchiques qui m'obligent
d'tre tout le temps dans l'usine
Seul le chef de notre dpartement a le droit de faire les diffrents mlanges pour la
fabrication des diffrentes couvertures
La fixit dans le temps des postes de travail pourrait tre l'origine de graves difficults
dans l'organisation du travail sur machine en cas de ncessit
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 389
La rotation au niveau des postes est extrmement difficile quand elle concerne les
personnes anciennes dans l'entreprise
Pour avoir longtemps travaill dans la mme section, j'ai demand ce que je sois initi
travailler dans une autre section mais la permission ne m'a pas t accorde
Nous observons des comportements qu'on pourrait qualifier de sabotage car les
oprateurs peuvent s'absenter en disant que personne ne pourra travailler sur leurs
machines
Le personnel fait montre de peu de motivation
Agents de matrise
Parfois
Nous enregistrons beaucoup de dparts de nos ouvriers que ce soit cause des
renvois ou des dmissions. Mais la cause principale reste la dmission
Certains membres du personnel ont un dsintrt tel point qu'ils peuvent s'absenter
sciemment car ils se disent finalement, " nous n'avons rien gagner
Nous remarquons des gens qui demandent un emploi sans s'tre rellement engags
travailler de leur mieux pour l'entreprise
Certaines rglementations sont soit incompltes, soit inexistantes tandis que d'autres ne
sont pas respectes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Quand il nous arrive de changer de travail pour cause de panne, ce qu'on produit n'est
pas pris en compte pour le calcul des primes qu'on donne
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
390 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Pour la formation l'utilisation des nouvelles machines, nous avons un technicien qui,
renvoy pour cause de vol a d tre rengag sous forme de contrat dure
dtermine
Pour les soudures que nous effectuons, le fait que la partie soude peut avoir un
coefficient de frottement diffrent de celui de la pice d'origine peut occasionner
l'endommagement des autres pices de machines car les rapports de glissements
changent
Il est trs difficile de remplacer le personnel absent
Agents de matrise
Parfois
Nous avons des machines qui sont des fois arrtes lorsque certains membres du
personnel sont absents
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Certains dparts des ouvriers ont t motivs par des renvois dus l'insuffisance de
leurs rendements aprs la priode d'initiation
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous ne faisons plus de runions entre les dpartements alors qu'elles taient d'une
grande utilit
Il n'existe pratiquement pas de runions entre les ouvriers et leurs suprieurs
hirarchiques
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
l est rare qu'on organise des runions de travail. chaque fois qu'on a besoin de parler
nos employs, on les runit par petits groupes informels
A un certain moment, les runions avec le directeur Gnral ont t supprimes sans
qu'on en sache les mobiles
Les problmes soulevs par le personnel de base arrivent aux responsables concerns
mais peu obtiennent une rponse en temps voulu
Personnel de base
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
392 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Assez souvent
Lorsque nous soumettons des problmes nos suprieurs, ils nous promettent de les
prendre en considration mais nous n'avons jamais de suite
Quand nous voulons voir notre directeur, nous devons demander un RV qui peut tre
accord ou pas
l est trs difficile de parler directement au Directeur Gnral car on doit passer
plusieurs personnes. Quand il nous parle, il nous dit que toute personne qui voudra le
voir est libre de le contacter mais cela n'est pas respect comme tel
Quand nous soumettons des problmes nos suprieurs hirarchiques, ces derniers
prennent beaucoup de temps avant de nous rpondre
Le personnel de l'entreprise n'est inform ni sur l'activit, ni sur les projets de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Nous sommes informs des difficults de l'entreprise uniquement quand on nous dit
d'aller au "chmage technique
Nous avons connu des visites de techniciens d'une usine textile mais nous ne savons
pas quel genre d'interventions ils voulaient faire dans notre entreprise
Certaines instances de reprsentation du personnel n'existent pas et pour celles qui
existent, leur composition exclut les membres de l'encadrement
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Parmi les membres du conseil de l'entreprise, nous ne pouvons pas lire le personnel
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 393
de l'encadrement ou de la direction car, chaque fois qu'on les a lus, ils ont parl
contre nous
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
On demande des occasions pour faire des runions mais jamais elles ne nous sont
accordes
Les annes passes, le Directeur Gnral avait l'habitude de runir tout le staff pour
discuter des amliorations possibles dans le processus de production mais depuis un
certain temps, on ne le fait plus
On avait demand qu'il y ait rgulirement runions entre les mcaniciens de l'usine et
les techniciens de l'atelier mais la demande est reste lettre morte
l est impossible de travailler la totalit des 8 heures. Chacun des techniciens trouve son
temps pour se reposer
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
394 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Au niveau de la section tissage, nous avons des oprateurs paresseux qui prennent
beaucoup de temps quand il faut changer la navette
l peut arriver que les "cardeurs dmarrent tardivement les machines pour qu'au
tissage, on ne puisse pas avoir de fils afin de les obliger ne pas avoir une production
leve
Le non respect de la priodicit de la maintenance et l'allongement des temps
ncessaires la rparation des machines rduisent leur temps de fonctionnement
Personnel de base
Assez souvent
Les annes passes, on avait une priode aprs laquelle on procdait une rvision
gnrale des machines mais actuellement, on n'en fait plus et nous pensons que c'est
pourquoi nos machines sont rgulirement en panne
Une panne peut durer jusqu' trois jours lorsque les mcaniciens ne sont pas
disponibles
Au niveau de la section tissage, nous avons des oprateurs paresseux qui prennent
beaucoup de temps quand il faut changer la navette
Les mauvais rglages de machines sont l'origine , soit de dfauts de fabrication, soit
d'accidents de travail
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les accidents de travail sont dus de mauvais rglages oprs par les techniciens
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Certains oprateurs peuvent mal souder un fil du fait qu'ils se montrent trop presss ou
nerveux.
Nous sommes des fois amens laisser fonctionner une machine avec des " sabres
en pannes
l y a des oprateurs qui, par distraction peuvent fabriquer une couverture trop petite ou
trop large
l arrive que lorsqu'on est distrait, la navette dchire les couvertures qu'on est entrain de
fabriquer
Nous avons une perte de deux couvertures lorsque la navette fait deux aller-retour sans
qu'on s'aperoive qu'elle n'tait pas charge de fils
La production de couvertures de mauvaise qualit est rgulire
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l arrive qu'on fabrique des couvertures transparentes ou dchires qui sont par la suite
recycles
Nous avons des couvertures de mauvaise qualit qui sont soit classes parmi les
endens pour tre recycles, soit vendues des prix rduits pour pouvoir les couler et
cela arrive trs souvent
La fabrication des pices de rechange n'est pas programme
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
396 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Parfois
Notre programme de production est donn par le chef d'atelier au jour le jour
Certains dpartements peuvent manquer de pices de rechange parce que l'atelier tait
occup fabriquer d'autres pices
Nous sommes des fois dans l'obligation d'arrter une machine pour fabriquer une pice
demande de toute urgence
Comme nous avons beaucoup de pannes, il nous est trs difficile de dterminer le
rythme de fabrication de pices de rechange
Seules les activits oprationnelles sont privilgies
Agents de matrise
Parfois
l arrive du fait des exigences de production, qu'on ait pas le temps ncessaire pour
effectuer la maintenance des machines
La mauvaise qualit des matires premires et des pices de rechange, la non
disponibilit de ces dernires limitent la capacit de production de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Au service de nuit, nous arrtons des fois les machines par manque de pices de
rechange car le magasin reste ferm
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 397
480
Ensouple: ensemble de fils de coton arrangs sur un grand tube cylindrique et qui serviront bien fixer le fil provenant des
effilochs lors du tissage de la couverture.
Nous avons un rythme de production trs faible car, en plus des matires premires
utilises qui ne sont pas de bonne qualit, nous avons un problme de pices de
rechange. Si le fil commence se couper la carderie ou la filature, il est plus
qu'vident qu'au tissage on sera oblig de connatre des arrts du mme genre
Nous pouvons facilement passer deux semaines avant d'avoir une pice de rechange
ou un matriel qui est en panne. Dans ce cas, nous faisons presque rien
l arrive que des techniciens viennent chercher des pices de rechange l'atelier alors
qu'elles sont dj dposes l'usine
Les nombreuses pannes freinent l'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les principales perturbations de la production que nous avons sont dues soit aux
pannes, soit l'indisponibilit des techniciens
Nous sommes frquemment amens changer les pignons quand les matires
premires sont de mauvaise qualit ( carderie )
Lorsque la navette casse, il nous arrive de passer deux jours pour arranger
" l'ensouple
480
Nos machines sont rgulirement en panne et ces pannes peuvent durer beaucoup de
jours
Lorsqu'un morceau de mtal se mlange au coton, la machine peut tout de suite casser
Les diffrentes sections de l'entreprise se ralentissent mutuellement
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
398 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l y a des fois o la carderie doit s'arrter pour attendre que la filature rende les barres
disponibles.
L'activit de tissage s'arrte des fois parce qu'on manque de fils venant de la filature
A la filature, nous sommes des fois obligs de nous arrter parce que la carderie ne
dispose pas de rouleaux pour nous permettre de continuer la production
Au niveau de la carderie, chaque fois qu'il y a coupure d'un fil, nous devons arrter
toute la machine
Les rclamations de salaires peuvent tre l'origine des arrts de travail
Personnel de base
Parfois
Nous intervenons dans beaucoup de commissions du pays et, chaque fois qu'on
apprcie nos prestations, ils font toujours recours nous et nous avons trs peu de
temps consacrer en fin de compte notre entreprise
FORMATION INTEGREE
L'acquisition par les nouveaux recruts de comptences ncessaires l'exercice de leurs
fonctions demande beaucoup de temps
Cadres
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 399
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des ouvriers qu'on engage et qui sont par la suite renvoys pour n'avoir
pas pu acqurir les connaissances ncessaires l'exercice de leurs fonctions plusieurs
mois aprs l'expiration de leurs contrats d'essai
Les laurats des coles techniques que nous formons ont un niveau de formation trs
bas. Nous devons fournir beaucoup d'efforts pour les former
Nous prenons en moyenne une ou deux annes pour tre srs qu'un technicien peut
oprer correctement sur sa machine
l nous faut un deux ans pour rendre un ouvrier nouvellement recrut parfaitement
oprationnel
l est trs difficile pour les nouveaux recruts d'acqurir la dextrit suffisante. Quand il
y a coupure de fil de chane par exemple, le nouvel oprateur peut prendre 20 minutes
alors que pour l'ancien 10 minutes suffisent
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Le travail sur les nouvelles machines demande un niveau de formation de base plus
lev des oprateurs. Nous avons ce problme sur les cannetteurs
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
400 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous avons acquis des machines, il y a 6 ans, mais personne ne peut les faire
fonctionner correctement. Les techniciens forms sont tous partis aprs la formation
Nous avons recrut temporairement un technicien qui sait utiliser les nouvelles
machines pour qu'il forme les autres, mais j'ai l'impression qu'il ttonne et qu'il ne
matrise pas les machines comme il faut.
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les techniciens que nous formons ne passent pas beaucoup de temps dans l'entreprise
et nous sommes obligs de consacrer beaucoup de temps de nouveaux techniciens.
Nous en sommes dcourags
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 401
Les dparts au niveau de l'atelier constituent une grande perte parce que nous passons
beaucoup de temps pour la formation d'un nouveau technicien
Nous sommes tout le temps entrain de former des oprateurs cause des nombreux
dparts
La polyvalence est trs faible au niveau de l'usine
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Je ne peux travailler qu'au dpartement " battage ", jamais on n'a song nous former
en vue de pouvoir travailler dans les autres sections
Depuis que j'ai t recrut, j'ai toujours travaill dans la section " achvement " et je n'ai
par consquent pas les aptitudes ncessaires pour travailler dans les autres sections
Les ouvriers de la section achvement ne peuvent que travailler dans leur section
Nous avons des problmes de polyvalence car trs peu d'ouvriers sont capables de
travailler dans plus d'une section
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
402 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Lorsque nous avons t recruts comme oprateurs, on nous faisait subir une formation
sur les caractristiques techniques des machines utilises mais actuellement, on ne le
fait plus
Nous n'avons pas suffisamment d'oprateurs qui pourraient faire fonctionner les
nouvelles machines
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
l arrive qu'on prenne 6 mois pour former les ouvriers et pendant ce temps nous ne
sommes pas suffisamment productifs
l est trs difficile d'envisager des actions de formation car il serait presque impossible
de dgager du temps pour cette formation. En plus, certains techniciens risqueraient
d'exiger qu'on leur donne une prime d'abord pour effectuer cette tche
Cadres
Agents de matrise
Parfois
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 403
l arrive que la formation ne soit pas complte car les formateurs peuvent exiger le
paiement d'un pot de vin pour bnficier d'une formation complte. La qualit de la
formation dpend des relations qu'on a avec son initiateur
Pour parer ce manque de volont conduire des actions de formation de la part des
techniciens, nous engageons en priorit des gens qui ont des relations avec des
oprateurs expriments
Les membres du personnel considrent que les connaissances et aptitudes acquises
avec la formation sur le tas sont insuffisantes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des ouvriers nouvellement recruts qui se plaignent de ce que leur
formation n'est pas bien assure
Je considre que la formation sur le tas prsente des lacunes car mme si je viens de
passer plusieurs annes dans l'entreprise, je suis oblig de recourir mes collgues
pour les pannes qui ne sont pas survenues pendant ma formation
Toute formation se fait sur le tas et jamais on nous donne de support crit pour appuyer
notre formation
Les quipements qui pourraient servir de matriel didactiques sont insuffisantes
Cadres
Agents de matrise
Nous n'avons plus de manuels d'utilisation des anciennes machines. Nos techniciens
s'arrangent pour connatre la structure des machines
Cadres
Personnel de base
Assez souvent
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
La production de draps, quoique les machines sont installes depuis 6 ans, est faite
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 405
titre exprimental
Nous avons des machines qui sont installes depuis bientt 7 ans mais qui n'ont
pratiquement servi rien
Nous avons l'impression que les cannetteurs ne sont pas compatibles avec les
machines de la carderie. Pour les faire bien fonctionner, il faudrait acheter de nouvelles
machines pour la carderie
Dans les usines textiles, en vue d'avoir une bonne qualit du tissu, il y a des oprations
qui sont faites aprs le tissage mais qui n'existent pas dans notre usine. On se pose la
question de savoir si ces machines seront productives ou pas
L'environnement externe n'est pas du genre stimuler la croissance de notre entreprise
Cadres
Rarement
Pour les actions de publicit et de promotion, notre entreprise ne fournit pas beaucoup
d'effort car du fait qu'on jouit d'un monopole, nos produits sont trs bien connus de
notre clientle
Les ONG importent des couvertures alors que nous en produisons de bonne qualit et
un prix faible.
Toutes les dcisions importantes sont du ressort de la seule direction de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Lorsqu'on dcide de fabriquer de nouveaux produits, on n'est pas du tout inform. Les
spcialistes viennent pour installer les quipements sans qu'on sache quoi ils vont
servir
Les dcisions d'investissements sont prises par la seule direction de l'entreprise. Cela
est aussi valable pour la fabrication de nouveaux produits
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l serait trs difficile de donner des objectifs nos techniciens et attendre d'eux qu'ils les
atteignent. l est mieux de procder des instructions ponctuelles pour qu'ils puissent
les suivre
S'il y a des objectifs atteindre, peut tre qu'ils sont donns uniquement nos chefs
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 407
Nous pouvons facilement passer toute une semaine sans avoir atteint le rendement
moyen surtout quand on veut fabriquer les couvertures multicolores
Nous ne pouvons pas atteindre le standard de production qu'on nous impose. Au lieu
de produire 225 kg de fil nous produisons entre 170 et 180 kg de fils
Notre production est trs variable, mais jamais on ne fait un effort pour nous amener
tudier les voies et moyens de la stabiliser ou de l'augmenter
Certains techniciens peuvent par exemple, dans les mmes conditions fabriquer deux
pouces au lieu de six pouces et quand on leur dit de changer de comportement, ils
disent qu'ils ne peuvent pas continuer se dpenser pour rien
Le pilotage de l'activit de production est trs faible
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Nous avons des difficults normes suivre les diffrentes valuations de la production
car il y a toujours quelque chose qui vient perturber nos prvisions
Il n'existe pas de systme d'information qui pourrait permettre au personnel de l'entreprise
de connatre le niveau d'activit de l'entreprise
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
408 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
481
Endens : mot utilis pour dsigner les pertes de production dans les sections carderie, filature et tissage
l nous est pratiquement impossible de connatre la quantit de stoffs obtenus pour telle
quantit de matires premires traites au battage
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. C'est une affaire de nos chefs
Nous ne sommes jamais informs des rsultats de l'entreprise et chaque fois, ils
semblent nous dire qu'ils ont eu de mauvais rsultats
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. c'est l'affaire de nos chefs
Le systme de calcul des primes n'est pas largement diffus et mrite des amliorations
substantielles
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Nous ne savons pas comment on calcule notre rendement car personne ne compte les
rouleaux de fils fabriqus
Il n'existe pas de systme d'informations formalis permettant de suivre les cots de
production
Agents de matrise
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 409
Personnel de base
Souvent
Nous n'avons pas proprement parler un systme qui nous permettrait de suivre les
diffrentes variations dans les cots de production
Nous ne pouvons pas connatre la production effectue. C'est l'affaire de nos chefs
Je ne connais pas le rapport des prix des pices achetes l'tranger et celles
fabriques dans notre atelier
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Aucune runion d'valuation n'est faite pour tudier le contenu des rapports afin de
chercher les amliorations apporter aux carts constats
A la section battage, il n'y a aucun systme de suivi des pannes qui surviennent. On ne
peut pas connatre les temps d'arrt des machines
l n'existe pas de systme de suivi de nos pannes qui pourrait nous permettre de bien
tudier les causes qui en sont l'origine
Les rapports sur le rendement ne servent pas du tout s'interroger sur les voies
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
410 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
d'amlioration possibles de notre production
Rien n'est fait pour assurer le suivi et le contrle du temps de rparation des pices de
rechange
Lorsqu'il faut chercher l'origine des diffrents carts, nous interrogeons la mmoire pour
pouvoir trouver leurs origines
Les responsables de l'entreprise n'accordent pas une grande importance l'apprciation
du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Depuis bientt une vingtaine d'annes que je suis dans l'entreprise, nous avons t
valus uniquement deux fois
A chaque fois qu'on a t apprci, on n'tait pas inform l'avance des critres pris en
considration
La direction de l'entreprise n'a pas voulu qu'on fasse l'apprciation des travailleurs
Quoiqu'on ait mis en place le systme de cotation, la note annuelle ne signifiait rien car
ni notre augmentation salariale, ni notre carrire n'en dpendaient
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Quoique devant connatre les rmunrations pratiques dans toute l'entreprise, il m'est
impossible de savoir ce que touche les gens qui occupent les fonctions de direction
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
Nous avons connu des oprateurs qui sont passs techniciens, mais nous ne savons
pas comment cela se fait
Cadres
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
412 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Personnel de base
Parfois
A chaque fois que les ouvriers soulvent la question d'augmentation des salaires et
qu'aucune rponse n'est donne dans l'immdiat, nous remarquons qu'il s'en suit une
baisse de production
Nos rclamations salariales se fondent sur le rythme de vente des produits que nous
observons. On se dit par consquent que les rsultats sont bons;
Le personnel de base se plaint de ce qu'il ne soit pas suffisamment reprsent
Personnel de base
Rarement
Les oprateurs sont les seuls tre concerns par le chmage technique. On dirait que
nous sommes les seuls tre l'origine des problmes de l'entreprise
Les systmes de calcul des rendements ne sont pas harmoniss et bien connus
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous avons des dpartements o les critres d'apprciation du rendement ne sont pas
trs clairs
l existe des jalousies entre les sections car ils se disent que certains sont favoriss
quant au calcul des primes, tandis que les autres le sont moins
Nous bnficions d'une petite prime par rapport aux collgues travaillant dans les
autres sections. Cependant on la peroit indpendamment de la production effectue
Nous ne savons pas comment on value notre rendement. Peut tre qu'on fait une
valuation collective de notre production
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous avons essay un moment donn de mettre en place des tableaux de bord de
pilotage mais ce projet a t abandonn avant qu'il n'ait rellement commenc
Agents de matrise
Souvent
Nous sommes des fois amens laisser de ct un appareil en panne pour qu'on s'en
sert pour rcuprer sur lui quelques pices de rechange
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous n'avons pas de schmas de montage pouvant renseigner sur l'architecture de nos
quipements
Nous n'avons pas d'ordinateurs qui pourrait nous aider utiliser le logiciel permettant
de dtecter les pannes de l'quipement SREMOBL 2000
Les autres appareils nouvellement acquis n'ont pas de logiciels pouvant aider la
dtection des pannes
Le service de maintenance n'est pas suffisamment quip. Nous n'avons pas par
exemple de compresseur d'entretien
Cadres
Agents de matrise
Trs souvent
Nos machines crire sont vieilles et nous passons des fois deux trois jours sans
travailler
Nous avons des quipements de labo qui sont en panne depuis deux ans
Nous avons un rythme de travail trs lent car nos machines crire sont vieilles
Comme notre ancien appareil d'hmatologie est en panne, nous prenons beaucoup de
temps pour faire nos examens
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
416 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
On enregistre des ruptures de stock et des pertes de certaines fournitures
Cadres
Rarement
Nous avons un stock de produits de contraste qui est prim du fait de la panne de
l'appareil de radioscopie
Actuellement que notre appareil de radiographie ne fonctionne pas, on ne peut pas faire
des examens pour les personnes de certaines tailles.
Pour nos diagnostics, il existe des examens complmentaires qu'on est des fois oblig
de passer ct cause du manque de matriel spcialis
L'utilisation du dtartreur au lieu d'une turbine fait que la qualit de nos prestations est
faible.
Les plombs qu'on donne nos patients s'enlvent aprs trs peu de temps
Par manque de matriels, nous sommes des fois amens envoyer nos malades dans
d'autres hpitaux de BUJUMBURA
Les murs et portes de la salle de radiologie ne sont pas plombs alors qu'ils devaient
l'tre
Les locaux de la chirurgie sont conus plus pour la consultation que pour les urgences
chirurgicales
Les locaux d'un mme service sont quelque fois disperss et difficilement reprables
Cadres
Parfois
L'emplacement actuel du bloc pharmacie n'est pas directement reprable par tous les
utilisateurs potentiels
l arrive que certains patients ne trouvent pas qui s'adresser car mon bureau est loin
de mon service
La capacit d'accueil de notre hpital est souvent dpasse
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Certains malades peuvent passer trois quatre jours dans la salle d'attente
Au niveau des urgences chirurgicales, les locaux sont exigus et il nous est difficile
d'accueillir tout le monde en mme temps
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
418 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
La situation socio-politique a fait qu'on modifie la destination de certains locaux
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Les places d'hospitalisation en mdecine interne ont beaucoup diminu des suites de la
situation socio-politique au profit de la chirurgie
Les risques d'irradiations que pourraient courir le personnel du service radiologie n'est
pas contrl
Cadres
Rarement
Nous courrons des risques d'irradiation et il n'existe pas de bureau de contrle qui
puisse nous alerter sur les dangers auxquels nous sommes exposs
Du fait que nos quipements de radiologie sont vieux, nous pensons que les radiations
augmentent
ORGANISATION DU TRAVAIL
La dfinition des postes n'est pas claire et exhaustive
Cadres011
Agents de matrise
Parfois
Les fonctions dlgues au Directeur Adjoint ne sont pas explicites. l n'a pas de
fonctions trs prcises
Certaines descriptions de postes freinent l'utilisation rationnelle des ressources
disponibles
Agents de matrise
Rarement
Cadres
Agents de matrise
Parfois
La description de certains postes est crite mais elle n'est pas connue des titulaires
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Le secrtariat est surcharg car il doit rpondre aux demandes de tous les services de
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
420 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
l'hpital
Nous sommes des fois amens obliger les dactylos travailler les W.E. afin de
respecter les dlais de facturation
Nous sommes des fois amens obliger les dactylos travailler les W.E
Le personnel mdical parvient trs difficilement rpondre aux diffrentes demandes de
prestations
Cadres
Personnel de base
Assez souvent
Nous sommes des fois obligs de donner des R.V. pouvant aller de un deux mois
Notre assistant ne peut pas avoir suffisamment de temps pour s'occuper des malades
cause des nombreuses consultations la polyclinique qui sont suivies de rcuprations
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les sorties de vhicules lors de la garde ne sont pas suffisamment contrles car il y a
absence de paraphe autorisant les vhicules de sortir
Pour les mmes itinraires indiqus sur les feuilles de route, on a souvent des
distances diffrentes
Le rglement de la Mutuelle de la Fonction Publique ( MFP )en matire de facturation
n'est pas respect
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Si le P4 n'est pas marqu sur la feuille de maladie, nous ne sommes pas pays
l arrive que le personnel de la pharmacie reporte des prix inexacts car il fait confiance
sa mmoire et omet de consulter les livrets distribus par la MFP
Par manque de mdecin, il arrive que l'infirmier prenne des initiatives qui devraient
revenir au mdecin
En dehors des heures de service, on est oblig de se passer de certains examens car il
est difficile de rassembler tous les spcialistes en cas d'urgence
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
422 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Certains rglements n'existent pas tandis que d'autres ne sont pas respects
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Rarement
l existe des correspondances dont le classement n'est pas prvu par le systme de
classement qu'on utilise
l est arriv que des malades soient soigns la petite chirurgie sans enregistrer les
soins administrs
L'organigramme ne traduit pas les fonctions qui sont pourvues
Cadres
Rarement
Nous avons des fois des personnes qui occupent deux postes de l'organigramme
Le personnel reste insuffisant pour bien toffer tous les services et mieux servir les
patients
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l est pratiquement impossible de diminuer les priodes d'attentes des R.V. sans qu'on
ait augment l'effectif des mdecins gnralistes
L'engagement d'un personnel pouvant assurer les travaux de secrtariat pourrait allger
nos services
Notre personnel est insuffisant. Nous devrions avoir quatre Kins avec un aide chacun
Nous pouvons reprer une panne d'un vhicule, mais comme on n'a pas de personnel
en nombre suffisant, nous sommes obligs de nous adresser des garages privs
COMMUNICATION COORDINATION CONCERTATION
Il n'existe pas de vue globale du systme des 3C entre les services
Cadres
Parfois
Certains services perturbent notre activit cause des retards enregistrs dans la
transmission des listes des malades consulter
Aprs avoir envoy la facture la MFP, je ne sais pas si elle est directement paye ou
pas. C'est le service recouvrement qui s'en charge
La distribution des tarifs des mdicaments et des actes mdicaux au niveau des
services se fait des fois avec retard
La polyclinique oriente mal les malades. On peut par exemple attendre la consultation
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
424 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
d'un mdecin gnraliste au lieu de se diriger directement chez le chirurgien dentiste
Le systme des 3C entre la pharmacie et les autres services prsente quelques lacunes
Cadres
Parfois
Certains mdicaments peuvent tre prims car les mdecins ne les prescrivent pas
Dans le but d'accrotre ses ventes, il serait souhaitable que la pharmacie diffuse
rgulirement la liste des mdicaments disponibles dans son stock
Il existe des freins un bon systme des 3C entre les suprieurs hirarchiques et leurs
subordonns
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Le personnel n'aime pas toucher la "tte, ils prfrent s'adresser moi, pour ensuite
transmettre leurs dolances
Les runions se font uniquement au niveau des chefs de services et nous ne sommes
pas informs des rsolutions prises
Des fois, on nous demande des avis mais, ils ne sont pas pris en considration
Le manque de pices de rechange est un alibi voqu par nos techniciens pour cacher
leur incomptence
Les techniciens chargs de la maintenance ne sont pas consults lors de la dcision
d'acquisition de l'quipement mdical
Agents de matrise
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 425
Parfois
Les techniciens chargs de la maintenance n'ont rien dire quand il faut commander un
appareil
On peut commander des quipements sans nous contacter. On est inform quand
certains appareils sont dj installs
Les exigences de la MFP perturbent des fois l'activit de l'hpital
Cadres
Parfois
l nous est impossible d'agir sur la MFP pour l'amener amliorer le systme. Nos
contacts sont rests sans rponse
Du fait de l'arrive tardive de l'information, il arrive que la MFP change les prix de
certains mdicaments et certains services continuent reporter les anciens prix des
mdicaments
Les runions sont pratiquement inexistantes
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Trs souvent
Les runions sont exceptionnelles, je crois que cela dpend du mode d'organisation
On ne fait jamais de runion. C'est l que rside l'origine des problmes. Ces runions
seraient trs profitables et on pourrait montrer nos chefs l o rsident les problmes.
Le personnel de l'hpital n'est pas intgr dans le choix de leur reprsentant au Conseil
d'Administration
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Notre reprsentant du personnel n'est pas lu mais dsign par le ministre de tutelle
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les agents de la MFP sont encore au mois d'Avril pour le redressement de nos factures
Certaines personnes ne parviennent pas accomplir leurs tches dans les dlais qui leur
sont impartis
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous sommes des fois obligs de travailler des heures supplmentaires pour finir notre
travail malgr qu'elles ne soient pas payes
l arrive que je distribue du travail et qu'il ne soit pas termin dans les dlais
Agents de matrise
Personnel de base
Parfois
Les feuilles de maladies nous arrivent des diffrents services avec un retard
Le service de chirurgie nous transmet les feuilles de maladie avec retard car ils ont peu
de personnel
Beaucoup d'erreurs sont enregistres dans le systme de facturation
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Les erreurs commises sur les factures sont des erreurs d'inattention: mauvais report
des prix des actes mdicaux ou des mdicaments
l arrive qu'on complte mal les feuilles de maladie : omission du cachet du mdecin
traitant, du n d'affiliation la MFP, ...
La mauvaise qualit des factures provient des fois des erreurs de dactylographie
Quoique les feuilles de maladie passent beaucoup de temps dans les services, nous
avons toujours des erreurs qui restent
Nous avons des factures qui peuvent tre refuses du fait de la simple absence de la
signature du patient
On est des fois amen refaire certains examens
Cadres
Rarement
Nous sommes des fois obligs de refaire des examens quand on a pris un chantillon
insuffisant
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
l nous est trs difficile de faire des achats groups pour le matriel de bureau. On ne
peut pas faire un stock pour toute l'anne
A un certain moment, j'ai essay de faire un programme d'activit du transport avec les
autres services mais le systme n'a pas march
Le contrle des vhicules n'est pas programm et ce n'est mme pas ncessaire
Tout ce que nous faisons nous est dict par notre chef de dpartement tous les matins
l est trs difficile de prvoir les commandes des mdicaments cause de la situation
socio-politique
l est trs difficile de programmer le travail de nos dactylos. On leur distribue le travail
globalement
Les diffrents services ne collaborent pas suffisamment dans la programmation de leurs
activits
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
430 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Assez souvent
La maintenance de certains appareils nous est impossible car ils sont trs sollicits
Toutes les commandes de pices de rechange se font quand une panne est dclare.
Dans ce cas l'appareil est arrt pendant longtemps
Certains services sont freins dans leur activit par les services environnants
Agents de matrise
Parfois
Certains services prennent beaucoup de temps avant de nous transmettre les factures
des prestations fournies et nous sommes obligs de courir derrire eux
Certains vhicules peuvent facilement passer deux trois heures circuler en ville du
fait qu'ils ont beaucoup de personnes de diffrents services bord
Nous sommes des fois obligs de prsenter des feuilles de maladie aux diffrents
services pour correction
Pour les travaux d'inventaire, nous sommes des fois en retard cause de la lenteur de
certains services
Les glissements de fonction entravent le travail des chefs de services
Cadres
Rarement
Je suis des fois obligs d'intervenir rgulirement auprs de mes techniciens pour
garantir la qualit de nos services
Quoique tant chef de service, je suis des fois oblig de faire des examens pour
pauler mes techniciens
La production tardive des factures est le fait des dactylos ou de l'tat de l'quipement
Agents de matrise
Rarement
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 431
La lenteur du travail est essentiellement due aux nombreuses pannes de nos machines
crire
FORMATION INTEGREE
L'hpital souffre d'un dficit de comptences ncessaires la maintenance de son
quipement
Cadres
Agents de matrise
Souvent
l existe des appareils o nous avons peur d'intervenir car on risque de causer d'autres
problmes
Nous sommes des fois obligs de dcrire les pannes nos correspondants par Fax afin
d'avoir suffisamment d'lments pour la rparation de certains appareils
Nous avons des techniciens qui accusent un certain dficit de comptences mais qui ne
manifestent aucun intrt se former
Nous remarquons que nos techniciens ont des lacunes du fait de leur niveau de
formation initiale qui est trs bas
Notre service de comptabilit est informatis, mais je n'ai pas encore eu l'occasion
d'tre form pour l'exploitation du logiciel utilis
Aucune formation n'est organise pour complter le niveau de comptences des
membres du personnel
Agents de matrise
Personnel de base
Assez souvent
Rien n'est fait pour former les gens qui accusent un dficit de comptences
Notre hpital paie une maison prive pour l'entretien et la rparation des ordinateurs
alors qu'un petit stage chez ASSST nous permettrait de faire le mme travail
L'acquisition du matriel mdical ne tient pas compte de la ncessit de former au
pralable le personnel de maintenance
Agents de matrise
Parfois
Nous venons d'acqurir 6 appareils mais rien n'a t fait pour que nous soyons
capables de les rparer
Nous avons certains services qui n'existent pas au sein de l'hpital cause du manque
de personnel qualifi
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous n'avons pas de personnel comptent pour assurer la maintenance de notre parc
automobile
Cadres
Agents de matrise
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
434 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Assez souvent
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Le dlai de paiement est des fois allong cause de la production tardive des factures
Quoiqu'on soit au mois d'aot, seules les factures de Janvier sont disponibles
Les agents de la MFP passent beaucoup de temps au redressement des factures qu'on
leur prsente
Lorsque des erreurs sont dceles sur une facture client, toute la facture est annule
l existe toujours des carts entre la facture provisoire et la facture dfinitive tablie par
la MFP
Certains dactylos peuvent rentrer sans avoir enregistr mme 20 feuilles de maladie
Le suivi de l'activit de l'hpital n'est pas suffisamment organis
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
l est trs difficile d'effectuer un contrle de l'utilisation des vhicules juste en suivant le
kilomtrage et les itinraires indiqus dans les carnets de route. On se contente de
suivre les consommations de carburant
Nous avons des fois des discordances entre l'itinraire et le kilomtrage parcouru
Certains services n'arrivent pas organiser leur activit correctement
Agents de matrise
Assez souvent
Du fait des travaux de fin d'anne, les donnes comptables sont disponibles avec un
certain retard
Nous prenons un ou deux mois avant d'avoir une pice qui manque
Pour connatre les prix de nos fournitures, nous faisons le tour des maisons
spcialises pour connatre les meilleurs prix et nous perdons beaucoup de temps
l nous est impossible de grouper les achats de nos fournitures alors qu'on a
suffisamment de locaux pour le stockage
Nous avons demand qu'on procde des appels d'offres publics pour l'achat des
fournitures mais on nous dit toujours qu'on verra cela.
Il n'existe pas de systme d'information pouvant mettre en relation l'hpital et son
environnement
Cadres
Parfois
Nous n'avons pas besoin de faire de la pub car la qualit et l'existence des services de
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 437
notre pharmacie se communiquent de bouche oreille
L'enregistrement des demandes de mdicaments non servis nous serait profitable pour
mieux fixer les quantits commander mais je trouve que ce travail est trs lourd
Les intervenants internes n'ont pas de possibilit de suivre et de connatre le niveau
d'activit de l'hpital
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Les rapports d'activit produits ne renseignent pas sur les problmes qui surviennent
dans notre activit
l nous est impossible d'estimer le nombre de consultations faites par jour par les
diffrents services
l nous est impossible d'estimer le nombre de consultations faites par les diffrents
services
Aprs qu'on ait envoy la facture provisoire, on ne connat plus rien du circuit de
recouvrement
Il n'existe pas de politique de gestion prvisionnelle des emplois
Cadres
Agents de matrise
Assez souvent
Nous avons du personnel en prolongation de carrire mais on ne fait rien pour former
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
438 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
les remplaants
J'ai atteint mon ge de retraite mais je ne connais personne qui soit en formation en vue
de me remplacer
On dirait que les besoins du personnel ne sont pas rellement pris en compte car nous
avons des personnels presque retraits mais rien n'est fait pour les remplacer
Nous avons une personne en prolongation de carrire mais rien n'est fait pour faire face
son prochain dpart. Rien n'est fait pour prvoir le remplacement du personnel qui va
la retraite. On se contente de prolonger le contrat des personnes qui arrivent la
retraite.
La politique de recrutement n'est pas bien dfinie
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Quoiqu'on ait prvu l'acquisition de matriel pour quiper la salle de ranimation, rien
n'est encore fait pour la formation du personnel de l'hpital
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 439
Cadres
Agents de matrise
Personnel de base
Souvent
Nous n'avons aucun standard de productivit pour juger de l'efficacit de notre service
Rien n'est fait pour valuer notre rendement. Pourtant, cela serait une bonne chose car
on verrait mieux par o le travail trane.
Les systmes de contrle ne sont pas bien apprcis par le personnel de l'hpital
Agents de matrise
Rarement
Nous avons un certain moment instaur un carnet de contrle du travail fourni par nos
dactylos mais ces derniers n'en taient pas contents
La MFP tarde indexer les prix des mdicaments suite aux diffrentes dvaluations du
franc Burundi
En tant qu'tablissement public, il nous est impossible d'augmenter les prix des
mdicaments en fonction des prix pratiqus sur nos marchs d'approvisionnement
Nous avons des mdicaments que nous vendons perte car les prix de la MFP n'ont
pas t ajusts
Certains actes mdicaux sont facturs par le Ministre de la Sant un prix infrieur
leur cot rel
ANNEXE N1.5 EFFET-MIROIR ENTREPRISE " E "
CONDITIONS DE TRAVAIL
Quoique des mesures de lutte contre incendie aient t prises, celles-ci restent
insuffisantes.
Oprateurs
Parfois
L'incendie que nous avons connu dans notre entreprise tait d un incident lors d'un
travail de soudure
Nous n'avons pas non plus de dispositif de scurit incendie au niveau de notre
magasin situ en ville.
Les frquentes perturbations constates dans la fourniture de l'lectricit sont l'origine
de l'augmentation des rebuts de fabrication
Agents de matrise
Le " bloc peut tre de mauvaise qualit du fait surtout des chutes de tension lectrique
ou d'une dfectuosit de la pompe; dans ce cas le bloc qui sort est de mauvaise qualit.
Lorsqu'il y a interruption de courant, le moule qui est entrain d'tre fabriqu est
compltement perdu.
l est vrai que nous avons un groupe lectrogne de secours, mais comme le
dmarrage n'est pas automatique en cas de coupure de courant, les moules qu'on est
entrain de fabriquer lors d'une coupure, sont compltement perdus.
La chute de l'intensit du courant peut faire que le bloc qui sort soit de mauvaise
qualit.
Lorsque le courant diminue d'intensit le moule qui sort est de mauvaise qualit
Les conditions de conservation des matires premires et des produits sont souvent
l'origine de la dgradation de ceux-ci.
Agents de matrise
Oprateurs
Rarement
l y a parfois o on a eu des matires premires primes. Cela tait d au fait que des
sacs trous permettent l'chappement de certains composants gazeux.
Les tempratures ne sont pas contrlables quand on est entrain de mlanger les
produits
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
Quoiqu'on ait notre disposition des masques pour la respiration, certaines personnes
ne les mettent pas.
l arrive qu'on aspire le gaz qui s'chappe des blocs produits. Nous ne sommes pas
informs du degr de toxicit de ce gaz.
Certains des oprateurs mettent les masques gaz tandis que d'autres ne les mettent
pas.
l arrive qu'on soit partiellement brl par les produits Dans le pass , nous avons connu
des cas o l'usine a pris feu
L'irrgularit des commandes est l'origine de variations de rythmes de travail assez
pnibles.
Oprateurs
Souvent
Le travail est fatiguant car il nous arrive de travailler trs dur quand on a de grosses
commandes
Le travail est fatiguant uniquement lorsque nous avons des commandes importantes.
ORGANISATION DU TRAVAIL
La situation conomique actuelle fait que le temps de prsence dans l'entreprise n'est pas
utilise de faon efficiente.
Oprateurs
Souvent
Nous estimons le temps effectif de travail 4 H par jour car on n'a presque plus de
clients.
l arrive qu'on nous fasse faire beaucoup de choses, tandis que dans d'autres occasions
on ne fait presque rien.
Les oprateurs ne sont occups temps plein. Quand les commandes ne sont pas
nombreuses, on travaille au ralenti.
Les oprateurs ne sont pas occups temps plein. Quand les commandes ne sont pas
nombreuses, on travaille au ralenti.
Nous n'avons actuellement servir que trois quatre clients par jour qui s'adressent
directement notre magasin.
Les 8 heures de la semaine ne sont pas compltement occupes surtout en ces jours
o les commandes ne sont pas nombreuses.
La rpartition du travail connat quelques dficiences
Techniciens
Oprateurs
Parfois
Lorsque le personnel du " laboratoire n'est pas nombreux, on doit les aider.
A chaque fois qu'il y a une panne nous intervenons ensemble. Nous estimons pour
nous techniciens qu'il est ncessaire de travailler deux.
Les rgles et procdures ne sont pas suffisamment diffuses dans l'entreprise
Techniciens
Oprateurs
Parfois
J'ai connu le contenu de mon travail par la pratique, jamais on n'en a discut avec mon
chef.
Les rgles et procdures sont crites mais aucun cadre formel n'est mis en place pour
les faire connatre aux oprateurs.
Certains membres du personnel ne sont pas conscients des effets ngatifs de
l'absentisme dans l'entreprise.
Souvent
Les quelques sorties enregistres pendant les heures de travail sont essentiellement
motives par les obligations familiales de certains des membres de notre personnel.
Quoique prsent l'usine, on peut des fois commencer la production avec retard
Gestion du temps
Certaines erreurs dans le dosage sont l'origine de mauvaises production s
Oprateurs
Souvent
l peut arriver que le bloc sorte sans que la couleur soit rgulire surtout lorsqu'elle n'a
pas t bien mlange.
Quelques erreurs sont enregistres la prise des commandes
Cadres
Oprateurs
Souvent
De petites erreurs peuvent arriver. On peut par exemple chercher couler une
dimension qui n'a pas t demande.
l peut arriver qu'on nous retourne des produits comme par exemple des matelas avec
une largeur plus faible que celle commande.
Du fait des erreurs dans le dosage, nous avons quelquefois des rats. On peut par
exemple avoir un bloc court, ou qui se coupe . Dans d'autre cas, la mousse produite
n'est pas souple.
l arrive qu'on soit oblig de recoudre des housses de matelas quand un client modifie
sa commande.
Le faible suivi de l'tat de l'quipement occasionne des pertes de productions
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l peut arriver que la seringue envoie beaucoup d'encre ( la seringue ajoute la couleur
aux produits dj mlangs lorsqu'ils viennent du tank) .
Lorsqu'il arrive qu'il y ait de la salet sur le filtre du tank, les filtres laissent passer une
petite quantit de " TD
482
et le bloc qui sort est de mauvaise qualit. C'est ainsi que le
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
446 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
matelas fabriqu se dchire facilement ou mme s'effondre comme une montagne de
poussire.
Quand les pompes ne fonctionnent pas comme il faut, le moule peut ne pas tre de
bonne qualit.
Certains membres du personnel ne respectent pas suffisamment les normes de travail
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
l arrive qu'on fasse de mauvaises coupes de matelas. Cela arrive surtout quand il y a
des erreurs dans les mesures de dimensions.
Nous avons quelques fois des housses qui sont confectionnes avec des dimensions
qui ne conviennent pas.
On peut des fois par erreur facturer un matelas de telle dimension la place de telle
autre dimension.
ls arrivent que les contrleurs du fisc dtectent lors de leurs redressements quelques
erreurs commises au niveau de notre comptabilit ce qui occasionne des pnalits
fiscales.
La faible programmation des activits freine l'efficacit de certains services
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
l arrive qu'on nous fasse faire beaucoup de choses, tandis que dans d'autres
occasions, on ne fait presque rien.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 447
La lenteur de certains services fait que nous sommes parfois en retard. Ces
perturbations viennent essentiellement du service commercial.
COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION
Les diffrents services ne collaborent pas suffisamment entre eux.
Agents de matrise
Oprateurs
Rarement
Les plaintes des clients ne nous parviennent pas. Cela est une affaire du service charg
de la vente.
l est possible que des produits en mousse soient imports d'ailleurs mais nous ne le
savons pas.
La communication entre les diffrents niveaux hirarchiques n'est pas trs active.
Oprateurs
Parfois
Si un client se plaint de ce qu'un matelas n'est pas bien colori, c'est nos chefs de
traiter ce problme. On ne nous en fait jamais part.
Au cas o il y aurait une plainte de la part d'un client, on ne nous le dit jamais.
La circulation des informations n'est pas organise au niveau commercial
Oprateurs
Parfois
Je ne connais pas les prix pratiqus au march central. C'est au chef commercial de
suivre cela.
Je ne sais pas s'il y a des matelas qui sont imports. C'est au directeur commercial de
le suivre car c'est lui qui a le temps de sortir.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
448 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
La runion n'est pas une pratique courante dans l'entreprise
Oprateurs
Souvent
Nous n'avons aucun calendrier de runion. On les fait suivant les opportunits.
L'existence de syndicat n'est pas ncessaire, je pense que seule la confiance suffit.
Nous ne connaissons rien des rgles juridiques qui protgeraient nos droits de salaris.
Nous ne savons pas si le gaz qui s'chappe des cuves lors de la fabrication du moule
est nocif ou pas.
Certaines comptences ne sont pas suffisantes
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 449
Agents de matrise
Oprateurs
Parfois
Lorsque la machine de coupe lectronique est en panne, nous sommes parfois obligs
de chercher un technicien l'extrieur.
Sur mon poste, je suis oblig de me faire aider par mon suprieur hirarchique
Il n'existe pas de formation qui soit organise au niveau de l'entreprise de manire
formelle
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l n'y a pas de cadre de formation pour le personnel nouvellement recrut. En plus, pour
certains, il est impossible d'envisager une formation pour des gens qui ne peuvent
mme pas lire les graduations
Le niveau de polyvalence est faible
Oprateurs
Souvent
C'est nous techniciens qui pesons les produits mlanger. Les oprateurs ne
pourraient pas le faire.
Nous avons uniquement deux oprateurs qui peuvent travailler sur toutes les machines
On ne connat pas le travail des tailleurs, on ne peut que les aider rentrer les matelas.
Mise en oeuvre stratgique
L'inertie de l'environnement est telle qu'il ne peut pas exister de politique de
dveloppement
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Les annes passes, on travaillait avec CVS. De cette faon, on pouvait avoir des
statistiques fiables qui nous permettaient d'tablir les prvisions de vente
Nous avons des problmes normes au niveau des voies d'acheminement mais on ne
nous en dit rien.
La mise en place des objectifs est l'affaire du seul dirigeant d'entreprise
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 451
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Dans une entreprise prive comme la ntre c'est le boss qui dfinit les objectifs et est le
seul les connatre. l se peut qu'il ait d'autres objectifs et que le bnfice qu'il tire de
l'entreprise soit affect dans une autre affaire qu'il juge plus rentable.
Les objectifs de l'entreprise peuvent tre gard secrets. C'est au boss de savoir ce qu'il
fera de ses rentres. C'est lui qui les connat.
Notre boss a des objectifs avous et d'autres qui lui restent personnels. ce qui importe
le plus pour lui, c'est le bnfice.
Nous n'avons pas de standard de fabrication, seuls les commandes dictent notre
activit
Il n'existe pas de formalisation d'objectifs au niveau de l'entreprise
Cadres
Agents de matrise
Parfois
Nous ne pouvons pas faire des prvisions pour la production car nous sommes trs
tributaires de la morosit de la situation conomique.
Peut-tre que des matelas sont imports d'ailleurs mais on n'en sait rien.
Nous ne cherchons pas connatre les prix pratiqus par nos dtaillants car il y a le
risque qu'ils nous prtent l'intention de vouloir les concurrencer
Il n'existe pas d'indicateurs de pilotage
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Nous n'avons aucun standard de fabrication. l n'est donc point question de dire qu'on
doit produire autant
Nous n'avons pas de standard pour remplacer les scies. C'est quand on voit qu'elle
commence faire de mauvaises coupes qu'on le remplace.
Nous n'avons aucune rfrence sur les performances des usines de notre secteur, il
nous est donc impossible de dire si nous sommes trs comptitifs ou pas.
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 453
Souvent
De petites erreurs peuvent arriver. On peut par exemple livrer des matelas avec des
dimensions diffrentes de celles commandes.
l peut arriver qu'on nous retourne des matelas juste parce qu'ils ont un petit cart de
largeur.
l arrive qu'un client vienne notre magasin et qu'il ne trouve pas les produits qu'il
cherche
Des clients peuvent se plaindre de ce qu'on leur a donn des matelas de mauvaise
qualit ayant par exemple une fausse querre ou prsentant une dchirure. Ainsi,
quelques matelas peuvent tre vendus au rabais.
L'activit de l'entreprise est freine par les effets de la situation socio-conomique du
pays
Cadre
Oprateurs
Souvent
Nous ne pouvons pas faire des prvisions pour la production car nous sommes trs
tributaires de la morosit de situation conomique
l arrive qu'on ne prenne pas de commande parce qu'on manque de matires premires
Nos dtaillants ont tous leurs magasins Bujumbura. Les problmes de transport et
d'inscurit ont limit nos ventes l'intrieur.
Cadres
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
Nous avons le maximum de rebuts quand la densit du matelas est trs faible.
Les rebuts augmentent surtout lorsque nous fabriquons des matelas de faible densit
Pour les matelas de 2 qualit, on a souvent 5% des blocs qui peuvent tre de
mauvaise qualit. Cela peut souvent tre d la matire premire qui est peu
concentre.
L'apprciation du personnel ne constitue pas rellement un outil de gestion du personnel
Agents de matrise
Oprateurs
Souvent
l n'est pas possible de faire une apprciation du personnel qui puisse tenir compte de
la productivit du personnel car on peut par exemple produire une seul jour par
semaine.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 455
Pour la cotation de chaque fin d'anne; on nous attribue une note globale sans qu'il y ait
eu d'entretien d'valuation pour nous prciser l o nos performances n'ont pas t
suffisantes et nous montrer ce qu'il faut faire pour amliorer nos prestations.
Actuellement, il est difficile d'valuer notre personnel en se basant sur des critres se
rfrant la productivit de l'entreprise du fait que nous travaillons au ralenti.
La gestion du personnel n'est pas trs formalise
Cadres
Oprateurs
Souvent
La majorit des oprateurs sont des travailleurs temporaires mme si ils ont une assez
longue priode d'anciennet dans l'usine.
Lorsque j'voque la question des agents qui n'ont pas de contrat de travail permanent,
le directeur gnral nous dit qu'il verra cela.
Je viens de passer trois ans dans l'usine, mais je suis toujours considr comme un
travailleur temporaire. On nous demande toujours d'attendre. On ne voit jamais
d'inspecteur de travail passer dans notre usine. Peut-tre que lorsqu'ils viennent, ils
s'entretiennent avec nos chefs.
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
456 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Ceux qui n'ont pas de contrat permanent ne cotisent pas pour la scurit sociale.
Certains oprateurs travaillent ici depuis longtemps mais ils n'ont jamais pu tre
considrs comme des travailleurs sous contrat.
ANNEXE N1 DIAGNOSTICS SOCIO-ECONOMIQUES DANS LES PME-TERRAIN DE
RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 457
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
458 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N2 RESULTATS DES
DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES
DANS LES PME TERRAIN
ANNEXE N2.1 CALCUL DE LA CONTRIBUTION
HORAIRE A LA MARGE SUR COUTS VARIABLES
(CHMCV) DANS LES PME-TERRAIN
ANNEXE N2.1.1 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes Entreprise " A "
ANNEXE N2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME TERRAIN
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 459
Chiffres d'affaires 1.883.302.813 Fbu
Total des charges variables: 647.960.285 Fbu
Marge sur cots variables 1.235.342.528 Fbu
Heures attendues 375.480 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
1.235.342.528 Fbu / 375.480 = 3.290 Fbu
Contribution horaire la marge sur cots
variables
3.290 Fbu
ANNEXE N2.1.2 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes Entreprise " B "
Chiffres d'affaires 94.183.723 Fbu
TotaI des charges variabIes 72.876.791 Fbu
Matriels et fournitures consommes 72. 581.741 Fbu
Transports consomms 295.050 Fbu
Marge sur cots variabIes 21.872.932 Fbu
Heures attendues 75 600 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
21.872.932 Fbu / 75.600 = 289 Fbu
Contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes
289 Fbu
ANNEXE N2.1.3 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes Entreprise " C "
Chiffres d'affaires 314.656.353 Fbu
TotaI des charges variabIes 115.606.113 Fbu
Matriels et fournitures consommes 114.710.482 Fbu
Transports consomms 895.631 Fbu
Marge sur cots variabIes 199.809.273 Fbu
Heures attendues 97 104 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
199.809.273 Fbu / 97.104 = 2.057 Fbu
Contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes
2.057 Fbu
ANNEXE N2.1.4 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
460 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
variabIes Entreprise " D "
Chiffres d'affaires 482.907.617 Fbu
TotaI des charges variabIes 250.836.384 Fbu
Stocks vendus 202.619.078 Fbu
Fournitures consommes 48.217.306 Fbu
Marge sur cots variabIes 232.0712.234 Fbu
Heures attendues 370.024 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
232.071.234 Fbu / 370.024= 628 Fbu
Contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes
628 Fbu
ANNEXE N2.1.5 CaIcuI de Ia contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes Entreprise " E "
Chiffres d'affaires 235 808 637 Fbu
TotaI des charges variabIes 139506999 Fbu
Marge sur cots variabIes 96301638 Fbu
Cot matires premires: 106 225 043 Fbu
Cot tissus pour housses: 32 864692 Fbu
Fournitures lectriques: 389 339 Fbu
Transports sur ventes 27 925 Fbu
Heures attendues 84 624 Heures
Contribution horaire la marge sur cots
variables
96301638 Fbu / 84 624 = 1138 Fbu
Contribution horaire Ia marge sur cots
variabIes
1138 Fbu
ANNEXE N2.2 CALCUL DES COUTS CACHES DANS
LES PME-TERRAIN
ANNEXE N2.2.1 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise A "
ANNEXE N2 RESULTATS DES DIAGNOSTICS DES COUTS CACHES DANS LES PME TERRAIN
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 461
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
462 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Crises
socio-politiques
847 jours Non-production 847x8x3290 22.293.040
Fbu
- Faible intrt
au travail
- Non respect
du rglement
d'entreprise
- Suspension
de travail
- Lenteur des
oprateurs
17 jours Non
produ-ction
17x8x3290 447.440Fbu
- Retard dans
la prise de
poste
27 minutes/
jour
Non production 27/60x22x285x3290 9.282.735Fbu
Accident de
travail
- nattention
des oprateurs
3 cas pour 42
jours d'arrt de
travail
Non -
production
42x8x3290 1.105.440Fbu
- Manque de
matriel de
protection
Dpenses
pharmaceu-tiques
Non valu
- Non respect
du code de la
route
Rotation du
personnel
- nsatisfaction
des travailleurs
- 1 semaine
d'initiation pour
chaque
manoeuvre
Non-production 7X32x8x3290 736.960Fbu
- Renvois - Frais
administra-tifs
Surconsom-mation - Non valu
- Temps
consacr au
recrutement
par le chef du
personnel
Surtemps - Non valu
- Temps mis
par le dactylo
prparer
l'appel d'offre
Surtemps
Ecart de
productivit
- nattention
des oprateurs
1,15 h/jour Non production 1,15x22x285x3290 23.722.545Fbu
Pannes de
machines
- Humidit non
conforme
Glissements ncomptences 1h par jour
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 463
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
de fonction des agents de
matrise
Chef d'usine
pour aider les
techniciens
Mauvaises
utilisation des
engrais
Faible suivi
des plantations
lors du
repiquage
5 tonnes
d'engrais
utiliss pour
d'autres fins
Surconsom-mations 5000x150 750.000
Dsistement
des
tabaculteurs
- ncapacit de
faire pression
sur les
tabaculteurs -
Crise politique
18 schoirs 18x15000 270.000Fbu
Destruction
des schoirs
- Guirlandes
de tabac trop
entasses
- 4 schoirs
brls
4x15000 60.000Fbu
- Faible
vigilance des
tabaculteurs
- 1 tonne de
tabac brl
- Non valu
TOTAL 58.668.160
Fbu
ANNEXE N2.2.2 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise B "
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
464 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Causes
invoques
AnomaIies Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Longue
distance
parcourir
Non valu Non-production 15/60/x225x289x25 406.406 Fbu
- Retard au
retour des
repas
- Retard 15 minutes par
personne et
par jour
Non-production 30/60x225x289 812.812 Fbu
- Retard dans
la prise de
postes
- Nettoyage 30 minutes par
jour et par
personne
Accidents de
travail
Non valu
Rotation du
personnel
Non valu
Ecart de
productivit
- Arrt de
machines
- Fabrication
de la
commande
termine
1 heure d'arrt
par jour et par
personne
Non-
production
1x2x225x289 130.050 Fbu
- Arrt de
machines
pendant le
service de nuit
Manque de
techniciens
2 fois par
semaine et
concerne une
personne
pendant 10
heures
Non-
production
2x10x52x289
Fbu
300.560 Fbu
Coupures
d'lectricit
- Problmes
d'approvisionnements
en lectricit
1 heure par
semaine et
concerne 25
personnes
Non production 1x52x25x2
Fbu
375.700Fbu
Non qualit
- Retraitement
des pertes
- Non respect
des normes
-2h30 et
concerne 2
personnes
Surtemps 150/60x52x2x289
Fbu
75.140 Fbu
- Glissements
des fonctions
-
ncomptences
de certains
oprateurs
Consommations
d'lectricit
Surconsommations
d'lectricit
Sursalaires
2x1x225x
(58.627 -
21.138 Fbu)
16.870.050
Fbu
- Plastiques
jets tous les
matins
- Sachets
sales -
Sachets trs
durs -
nattention des
2h par jour et
concerne une
personne
10,08 Kg en
moyenne par
Non cration
de potentiel
10,08x2100x2254.762.800 Fbu
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 465
Causes
invoques
AnomaIies Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
oprateurs -
dfauts des
machines
jour
Total 23.735.518
Fbu
ANNEXE N2.2.3 TabIeau de caIcuI des cots cachs Entreprise " C "
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
466 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
AnomaIies Causes
invoques
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
Repos
mdicaux
Conditions
physiques de
travail dures
698 jours Non-
Production
698x8x2057 11.486.280
Fbu
Permissions Problme
social
170 jours Non-
production
170x8x2057 278.800 Fbu
Cong de
circonstances
- Dcs -
Naissance
23 jours Non-production 23x8x2057 378.488 Fbu
Retard dans la
prise de poste
- Non respect
des heures de
repas, --
Lenteur dans
le changement
de tenue
30 minutes par
jour
Non-
Production
30/60x285x2057x
56
16.369.900
Fbu
Accidents de
travail
- nattention
des
oprateurs -
Accidents de
roulage
Non valu
Rotation du
personnel
- Manque de
motivation
21 nouveaux
recrutements
avec une
dure
moyenne
d'adaptation
de 1 mois ( 25
jours)
-
Non-production
21x25x8x2057 8.639.400Fbu
- Opportunits
dans d'autres
secteurs
conomiques
- Frais relatifs
au
recrutement
- Non valu
- Temps
consacr au
recrutement
- Non valu
Ecart de
productivit
Pannes de
machines
Tissage -
Pannes
mcaniques -
Fil coup
40 minutes
/jour par
semaine et
concerne 36
personnes
Non-production 40/60x285x
36x2057
14.069.879
Fbu
Filature -
Pannes
40 minutes par
jour et
concerne 12
Non-production 40/60x285x12x
2057
4.689.959 Fbu
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 467
AnomaIies Causes
invoques
Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
personnes
Carderie -
Pannes
mcaniques
43 minutes par
semaine
43/60x285x8x2057 3.361.137Fbu
- Retraitement
des dchets
- nattention
des oprateurs
16 jours Surtemps 16x8x2x2057 526.592 Fbu
- Drglage de
la carde
Consommation
supplmentaire
de 3769Kwh
Surconsomma-
tions
3769x27,625 104.118 Fbu
- Mauvaise
qualit des
matires
premires
668 Kg de
grature
668x( 899-35) 577152Fbu
- Mauvaise foi
des tisserands
1604 Kg de
stoffs 2 3
1604x(899-25) 1401896Fbu
Ventes de
dchets
- Mauvaise
qualit des
matires
premires
07 Kg de stoffs
3
307x(899-30) 266783Fbu
Non-qualit - nattention
des oprateurs
Non-qualit 650
couvertures
Zamu
650x155,3 100945Fbu
Vente au
rabais
- Navette sans
fil
115
couvertures
Bitoke
115x160,9 18503Fbu
- Mauvaise
qualit du fil
217
couvertures
OMGDFA
217x164,6 35718Fbu
- Pannes de
machines
9 couvertures
Malaika
9x227,1 2043Fbu
Total 63.307.593
Fbu
ANNEXE N2.2.4 TabIeau de caIcuI des cots cachs " Entreprise D "
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
468 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Causes
invoques
AnomaIies Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Repos
mdicaux
Non valu 30 minutes Non production (254x30/60)x184+
53x30/60)x92x628
Fbu
16.206.168
Fbu
- Permission Non valu
- Retard dans
la prise de
poste
- runions
Accidents de
travail
Non valu
Rotation du
personnel
Non valu
Ecart de
productivit
- Ecart entre la
facture de
l'entreprise et
celle redresse
par la MFP
Feuilles de
maladies mal
remplies qui
sont annules
- Factures
mdicaments
mal remplies
Non qualit Diffrence
entre les deux
factures
2.809.032 Fbu
Pannes de
l'appareil
d'hmatologie
- Manque de
pices de
rechange
200 Fbu de
moins pour la
facture
Non cration
de potentiel
200
Fbux(3602x4 )
2.881.600 Fbu
- Manque de
techniciens
comptents
surtemps (3602*4)*6/60*628
Fbu
904.822 Fbu
-
Ravitaillements
en carburants
18 Km A-R
de l'entreprise
- Contrat avec
un fournisseur
- 6 minutes
supplmentaires
pour chaque
examen
Surconsommations 490*2*628 343.000 Fbu
- Temps pass
pour le
ravitaillement
30 minutes par
jour
490 tours Surtemps (490x30/60)x628153.860 Fbu
- Arrt de la
dveloppeuse
automatique
Manque de
ractifs
2 heures
supplmentaires
pendant 15
jours
Surtemps 15*2*628 18.840 Fbu
- Paiement
tardif des
factures
- Retard dans
la production
de la facture
provisoire
Non cration
de potentiel
15 x2x628 9.338.042 Fbu
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 469
Causes
invoques
AnomaIies Frquences Effets
conomiques
DtaiI de
caIcuI
Montant des
cots cachs
- Lenteur dans
le
redressement
de la facture
- Retard dans
le paiement
des factures
de l'NSS
1.298.630 Fbu
Total 33.953994 Fbu
ANNEXE N2.2.5 TabIeau de caIcuI des cots cachs "Entreprise E "
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
470 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquen-ces Effets
cono-miques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
Absentisme
- Absences
non justifies
- Sollicitations
sociales - Non
respect du
rglement
d'entreprise
53 jours Non-production 53x7,5x1138 452355 Fbu
- Suspension
de travail
- Diminution du
pouvoir d'achat
de la
population
81 jours Non-production 81x7,5x1138 691335 Fbu
- Guerre en
Rpublique
dmocratique
du Congo
1747,5/3 x 26x
1138
17 235 010
Fbu
- Temps de
prsence non
occup la
production
- ntroduction
de produits
concurrents
venant de
Tanzanie
17056 heures Non-production 220,5/3 x 26 x
1138
2 174 718 Fbu
Maladies Mauvaises
conditions de
vie
120 jours Non-production 120 x 7,5 x
1138
1 024 200 Fbu
Ecart de
productivit
Manque d'un
technicien
lectronicien
Non valu
Temps de
panne
prolong de la
machine de
coupe
lectronique
- Erreurs dans
le dosage -
Mauvais
fonctionnement
de la pompe -
Manque de
rigueur dans
l'entretien des
filtres
Non valu
Retraitement
de blocs mal
fabriqus
- nterruption
des fournitures
lectriques
Non qualit
Vente de
produits au
rabais
- Erreurs de
dcoupage -
Mauvais
Non valu
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 471
AnomaIie Causes
invoques
des
dysfonctionnements
Frquen-ces Effets
cono-miques
DtaiI de
caIcuI des
cots cachs
Montant des
cots cachs
dosage
Total 21 577 618
Fbu
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
472 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
483
H. SAVALL et V, ZARDET, " Matriser Ies cots et Ies performances cachs. Le contrat priodiquement ngociabIe ",
op cit, p 242
ANNEXE N3 : GRILLE D'ENTRETIEN
PAR THEME DE
DYSFONCTIONNEMENT483
ANNEXE N3 : GRILLE D'ENTRETIEN PAR THEME DE DYSFONCTIONNEMENT H. SAVALL et V,
ZARDET, " Matriser Ies cots et Ies performances cachs. Le contrat priodiquement
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 473
THEMES MATERIEL
Conditions Matriel et fournitures Amnagement et
agencement des locaux Charge physique de
travail Conditions phtisiques de travail
Horaires de travail Ambiance
Organisation du travail Rparation des tches, des missions ntrt
du travail Charge de travail Rorganisation
des services et des dpartement Autonomie
dans le travail Rgles et procdures
Polyvalence Organigramme Rgulation
rgulation de l'absentisme
Gestion du temps Respect des dlais Tches mal assumes
Planification, programmation des actions
Facteurs perturbateurs de la gestion du temps
[Communication-Coordination- Concertation 3C horizontale 3C verticale Transmissions
des informations Relations avec les services
environnants 3C interne au service
Dispositifs de 3C 3C entre direction et
dpartements
Formation intgre Adquation formation / emploi Dispositifs de
formation Comptences disponibles Besoins
de formation Formation et changement
technique
Mise en oeuvre stratgique Orientation stratgique Auteurs de la
stratgie Dmultiplication et organisation de la
mise en oeuvre stratgique Systme
d'information Gestion du personnel Outils de
la mise en oeuvre stratgique Mode de
management Moyens de la mise en oeuvre
stratgique
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
474 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNXE N4 FREQUENCES
D'APPARITION DES IDEES CLES
PIus de 80% des personnes Trs souvent
60% 79% des personnes Souvent
40 59 % des personnes Assez souvent
15 39% des personnes Parfois
1 14% des personnes Rarement
ANNXE N4 FREQUENCES D'APPARITION DES IDEES CLES
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 475
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
476 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN
D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR
GENERAL DE L'ENTREPRISE "B"
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL DE
L'ENTREPRISE "B"
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 477
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action
PIanning EvaIuation des
actions
Amliorer
l'organisation du
travail
- Amliorer
l'organisation de
l'activit de
production
D.G., D.T Semestre
- Contrler le
respect des rgles
et des procdures
D.T Semestre
- Disponibiliser au
moins un
technicien pour la
nuit
D.G., D.T Janvier
Mieux organiser la
mise en oeuvre
des actions
dcides
- Mise en place
d'indicateurs de
pilotage
D.G., D.T Janvier
- Mise en place et
utilisation des
tableaux de bord
au niveau de
l'usine
D.G, D.T Janvier
- Fixer des
priodes de
pilotage
D.G, D.T Janvier
- Formation sur
toutes les
machines
D.T Avril-Juin
Donner davantage
d'importance au
personnel dans
l'accroissement
de la production
- Suivre l'volution
de chaque
membre du
personnel quant
au respect des
normes qualits
D.T Semestre
- Favoriser
l'mergence de
nouvelles
informations de la
part du personnel
de base
D.T
- Faire suivre
chaque runion
de rsolutions et
piloter leur mise
en oeuvre
D.G, D.T Semestre
- Essayer de D.T Semestre
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
478 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action
PIanning EvaIuation des
actions
cibler les causes
qui sont l'origine
des frquents
arrts de
machines
- Diminuer le
temps perdu du
fait des
changements de
dimensions de
produits
D.T Semestre
Augmenter le
temps de
fonctionnement
effectif de
l'quipement de
production
- Confection d'un
manuel de
formation pour
chaque type de
machine
D.T, Techniciens Semestre
- Programmer la
production par
semaine
D.T, Techniciens Fvrier - Mars
- nstaurer une
runion de
production tous
les lundis
D.T, Techniciens Semestre
- dentifier les
causes qui sont
l'origine du non
respect des
dimensions sur
les
" Extrudeuses
D.T. Semestre
Diminuer les
pertes de
production de 50
%
- dentifier les
causes des
dfauts de
soudure
- Techniciens Semestre
- Conserver
convenablement
les plastiques qui
doivent tre
retraits
- Chefs d'quipe,
Techniciens
Semestre
- Mettre en place
une runion de
concertation entre
la cellule
dem Semestre
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 479
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action
PIanning EvaIuation des
actions
" commercial et
l'usine
- Relever toutes
les rclamations
des clients et en
faire part l'usine
Responsable
vente
Tous les fins de
mois
Amliorer la
communication
entre la cellule
" commercial et
l'usine
- dentifier tous les
retards de
livraison des
commandes et en
identifier la cause
D.T, Responsable
ventes
Semestre
- Enregistrer les
produits livrs
avec des dfauts
Responsable
vente
Semestre
- Crer des
groupes
semi-autonomes
D.T Semestre _
- Fixer des
objectifs de
performance en
fonction des
sections
D.T Mai _
Accrotre
l'implication des
membres du
personnel dans
l'activit de
l'entreprise
- Procder au
pointage tous les
matins aux heures
prescrites
D.T. Mai
- Bien suivre le
respect des
heures de repos
de midi
D Usine Semestre
- Arriver
rorganiser les
quipes en 8x2
Dir Usine Semestre _
Augmenter le
temps effectif de
travail des
salaris
- Faire un
prospectus
continu des
ventuels
fournisseurs des
matires
premires offrant
des avantages
certains
Dir., Dir Usine Juin _
- Accorder des D.G, D.T Semestre _
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
480 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Objectifs Actions ResponsabIe de
I'action
PIanning EvaIuation des
actions
prix intressants
certains gros
clients
- Suivre l'volution
des prix des
sachets plastiques
imports
D.G., D.T Semestre
Augmenter la part
de march de 5%
- dentifier les
nouveaux
secteurs
demandeurs des
produits de
l'entreprise
D.G., DAF Semestre _
Rationaliser la
gestion des
finances
- Rduire les
dlais clients au
strict ncessaire
DAF Semestre _
- Surveiller
l'volution du
Besoin en Fonds
de Roulement
DAF Semestre
Lgende
: Actions compltement mises en oeuvre
: Actions partiellement mises en oeuvre
- : Actions non mises en oeuvre
ANNEXE N5 EVALUATION DU PLAN D'ACTIONS PRIORITAIRES DIRECTEUR GENERAL DE
L'ENTREPRISE "B"
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 481
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
482 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N6 EXTRAIT DU MANUEL DE
FORMATION INTEGREE SECTION
LABORATOIRE ENTREPRISE " E "
ENTRETIEN DE L'EQUIPEMENT
1. Entretien des fiItres
Enlever le filtre
S'il ne tourne pas c'est qu'il y a des salets ce qui ncessite de le replonger dans le
FNASOL
Remonter le filtre
2. Entretien des mouIes
S'ils ne sont pas tanches, remplacer les joints et mettre de nouveau la colle PATEX
Mettre sur les parois de la cire blanche de faon uniforme pour que les parois restent
lisses
Enlever les dbris de mousse qui auraient coll sur les cylindres.
Nettoyage du joint circulaire avec une lame de couteau jusqu' ce que le joint soit
souple ( le couteau permet d'enlever le dpt de TD qui reste aprs la fabrication)
Appuyer sur menu, slectionner jusqu' ce qu'on puisse voir le voyant CAL
fabriquer
Cot
Unitaire
Heure
de
Main
d'oeuvre
Heures
Main
d'oeuvre
directe
consacres
Ia
fabrication
Cot
Unitaire
Heure
Main
d'oeuvre
directe
Matires
Premires
utiIises
Prix
Unitaire
Cot
totaI
Suivi Satisfaction Clients
Date Identification CIient Dsignation pIaintes du
cIient
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
494 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N10 PLANNING MENSUEL DU
MOIS DE....
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Observation
ANNEXE N10 PLANNING MENSUEL DU MOIS DE....
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 495
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
496 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES
ENTREPRISES A, D et E
ANNEXE N11.A ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE
" A "
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 497
ANNEXE N11.D ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE
" D "
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
498 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N11.E ORGANIGRAMME ENTREPRISE " E "
ANNEXE N11 ORGANIGRAMMES DES ENTREPRISES A, D et E
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 499
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
500 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N12
Absente
ANNEXE N12
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 501
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
502 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N13 GRILLE DE
COMPETENCES DE L'EQUIPE DE
DIRECTION DE L'ENTREPRISE B EN
DEBUT DE PERIODE
ANNEXE N13 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE B
EN DEBUT DE PERIODE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 503
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
504 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N14 GRILLE DE
COMPETENCES DE L'EQUIPE DE
DIRECTION DE L'ENTREPRISE B EN
FIN DE PERIODE
ANNEXE N14 GRILLE DE COMPETENCES DE L'EQUIPE DE DIRECTION DE L'ENTREPRISE B
EN FIN DE PERIODE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 505
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
506 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N15 GRILLE DE
COMPETENCES DE LA SECTION
EXTRUDAGE EN DEBUT DE
PERIODE ENTREPRISE B
ANNEXE N15 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN DEBUT DE
PERIODE ENTREPRISE B
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 507
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
508 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N16 GRILLE DE
COMPETENCES DE LA SECTION
EXTRUDAGE EN FIN DE PERIODE
ENTREPRISE B
ANNEXE N16 GRILLE DE COMPETENCES DE LA SECTION EXTRUDAGE EN FIN DE PERIODE
ENTREPRISE B
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 509
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
510 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
ANNEXE N17 GRILLE DE
COMPETENCES EN DEBUT DE
PERIODE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE E
ANNEXE N17 GRILLE DE COMPETENCES EN DEBUT DE PERIODE SECTION LABORATOIRE
ENTREPRISE E
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 511
Contribution de pratiques de dIgation concerte I'amIioration du fonctionnement des
quipes de direction.
512 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre