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CICLO 2011-2 Mdulo: II

Unidad: I Semana:1

Gerencia de Centros de TI

Ing. Ing Aldino Enrique Malca Terrones, MBA IT

Semana 01

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Agenda
Gerencia de Proyectos de Tecnologa de Informacin

Introduccin Tipos de proyectos de T.I. Factores Crticos de xito Negociacin Direccin Manejo de Conflictos Estructura del Equipo
Resumen de la Lectura Construir un modelo de TI eficaz Categoras de la TI Gestin de las Categoras Conclusiones

Caso #7: Dominar los 3 mundos

Temas Varios Fuentes

Introduccin

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Introduccin (1/11)
Las Empresas y Organizaciones se estn viendo obligadas a realizar Cambios en sus SISTEMAS ORGANIZATIVOS y de p p GESTIN para adaptarse a los nuevos condicionantes del mercado, enfocando su actividad para lograr una mayor satisfaccin de sus Clientes y aumentar la Productividad. o Estos Cambios implican el rediseo del SISTEMA DE INFORMACIN utilizando nuevas herramientas tecnolgicas, que han de ser estratgicamente gestionadas: Beneficios y Riesgos. Los SISTEMAS DE INFORMACIN en las Empresas son un Recurso Estratgico que aporta la informacin correcta, para la persona adecuada, en el momento preciso y con el objetivo de obtener un liderazgo. Por tanto es un recurso a gestionar. o Al plantear la Implantacin de Nuevas Tecnologas y Cambios Organizativos en las Empresas y Organizaciones, aparece la necesidad de establecer PROYECTOS que conduzcan a su Definicin, Realizacin, Implantacin y Explotacin.

Introduccin (2/11)
El xito para lograr una mayor competitividad y para poder adaptar la empresa al nuevo modelo organizativo, est g y fuertemente vinculado a la forma de gestionar los Proyectos necesarios para implantar el Cambio. Estos Proyectos se basan en las Tecnologas: Informtica y Telecomunicaciones. Las Tecnologas de la Informacin estn muy condicionadas en su realizacin y/o implantacin, a la existencia de una Metodologa y a la aprobacin de un Proyecto que vigile el cumplimiento de Plazos, Costos y Calidad. Estaremos siempre obligados a encontrar un compromiso entre: las Directrices de la Empresa, las Necesidades de los Usuarios, los Recursos disponibles, la Tecnologa existente,..... para lograr alcanzar los Objetivos planteados. Tenemos que adoptar, y aceptar, Mtodos y Sistemas de Trabajo, para lograr una adecuada absorcin e integracin de la Tecnologa en las Empresas y Organizaciones.

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Introduccin (3/11)
Es necesario utilizar una Metodologa de Implantacin, que permita gestionar el cambio en los Sistemas de Informacin q p g que soportan los Sistemas de Gestin y Organizativos. Existe una necesidad de realizar una buena Gestin de los Proyectos Tecnolgicos ya que es un hecho real dentro del Tecnolgicos, mundo de la Informtica, que los Proyectos nunca se terminan de acuerdo con sus Objetivos. Normalmente las justificaciones son que:
El Producto realizado no responda bien a las especificaciones inciales o a las necesidades actuales El costo de realizacin ha sido ms alto de lo previsto No se haba probado suficientemente y se necesit ms tiempo para terminarlo No se realiz una documentacin adecuada y se tuvo que hacer a posteriori Resulta muy costosa su utilizacin y/o implantacin Ha provocado crisis internas de personal muy graves

Introduccin (4/11)
La realizacin de un Proyecto Tecnolgico, es un proceso complejo en el que intervienen un nmero importante y variado p g p de componentes. Se necesita realizar grandes esfuerzos para que cada una de las componentes del Proyecto evolucione en la direccin adecuada y de una forma visible y mesurable. La responsabilidad de todos estos esfuerzos est incluida en una buena Direccin del Proyecto. La gestin de cualquier Proyecto Tecnolgico, consta de 3 fases fundamentales: Planificacin de las tareas a realizar Ejecucin y Medicin del progreso realizado Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones. Estas fases, que son la esencia del proceso de la direccin, estn ligadas entre s, formando un ciclo continuo.

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Introduccin (5/11)

En los Proyectos Tecnolgicos, la Planificacin es la fase fundamental, ya que condiciona a las otras dos fases. Es el trabajo ms difcil y en general, es el que se hace ms a la ligera, sin dedicarle toda la atencin que necesita.

Introduccin (6/11)
Las circunstancias que rodean a la utilizacin o el uso ineficaz de la Gestin de Proyectos, suelen ser parecidas a:
a) Se conocen las tcnicas de Gestin de Proyectos, pero se impone su uso de ) y ,p p una forma indiscriminada, lo cual provoca que se perciban como una carga improductiva. b) La mayor parte de los Sistemas de Informacin de la Empresa estn todava en fase de adaptarse o integrarse adecuadamente a las necesidades de los Usuarios. c) Existe una resistencia humana al Control, favorecida por la idea de que los controles atenan la creatividad y que lo verdaderamente importante son los resultados, con independencia de como se lleg a ellos y de si seramos capaces d repetir el it o evitar el f de ti l xito it l fracaso. d) Para usar estas tcnicas de Gestin de Proyectos hacen falta esfuerzos y recursos adicionales, los cuales se suelen considerar como intiles por la Empresa. e) Los Directores de Informtica no conocen estas tcnicas de gestin y la alta direccin no conoce nada de informtica. f) La Comunicacin interna y externa de los Grupos de Trabajo es reducida y poco efectiva.

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Introduccin (7/11)
Parece que falta el convencimiento de que los Proyectos Tecnolgicos pueden ser controlados..... eso s, si hemos sido p p p capaces previamente de planificarlos bien. Planificacin y Control son dos conceptos que van a "do Una buena Direccin de los Proyectos es el factor clave para lograr que se cumplan los Objetivos planteados al inicio del Proyecto. No existen recetas mgicas para resolver todos los problemas antes planteados. Lo que existe son Tcnicas que bien utilizadas permiten crear una cultura tecnolgica, la cual se debe mejorar con la experiencia adquirida por las personas que intervienen en la gestin y realizacin de los Proyectos Tecnolgicos. El sistema perfecto es difcil realizarlo en un solo da

Introduccin (8/11)
La supervivencia significa una Cultura de Proyectos

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Introduccin (9/11)
Hemos de adquirir los Recursos Tecnolgicos necesarios para realizar las Tareas planificadas en los Proyectos y disponer de la g p p p Tecnologa para implantarla en la Empresa. Por tanto, debemos conocer los aspectos tcnicos que ayuden a realizar una contratacin eficaz de la Tecnologa adquirida externamente, en forma de Productos y Servicios: Informticos, Telecomunicaciones, etc. Los Proyectos de e-Business fracasan fundamentalmente por:
a) Mala Planificacin del Cambio que implican en el Negocio b) Falsas Expectativas para el Negocio basadas en el desconocimiento de las Nuevas Tecnologas

Los e-Projects son grandes Proyectos que deben ser entregados rpidamente (VELOCIDAD), que implican algo de investigacin (RIESGO) y misiones crticas (CALIDAD), y que deben ser manejados en un entorno turbulento (COMPLEJIDAD) de los Negocios y la Tecnologa. La Metodologa debe equilibrar RIGOR y VELOCIDAD.

Introduccin (10/11)
Una encuesta reciente sobre los Proyectos de las TIC, refleja que el: 31 % se cancelan, de los cuales:

28 % debido a una mala Definicin 3 % estando bien definidos

53 % se acaban con sobrecoste medio del 189 % 16 % se completan en Plazo y Coste aceptables Tambin se establece en la encuesta que las causas de esa situacin son la ausencia de: Planificacin exhaustiva Liderazgo en el Control Gestin de Riesgos y Cambios

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Introduccin (11/11)

Proyectos y Direccin de Proyectos

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Qu es un Proyecto?

Es un esfuerzo nico, planificado y progresivo, para producir resultados especficos, dentro de unos lmites de tiempo, coste y p calidad previamente definidos y autorizados De acuerdo con esta definicin, y como forma de trabajo, el Proyecto: Comienza cuando el Usuario define lo que necesita y Finaliza cuando el Usuario acepta el trabajo realizado. Triple restriccin: Tiempo, Coste y Especificaciones

Qu es un Proyecto?

Esfuerzo nico: es Proyecto si no se trata de Tareas Repetitivas Planificado: si no existe un Plan, no tenemos Proyecto Progresivo: se realiza por Fases y Etapas, que permiten su avance o retroceso Producir resultados especficos: tenemos que conocer lo que hemos de realizar Lmites de tiempo, coste y calidad previamente definidos y autorizados: estamos obligados a respetar l Obj ti t i d t bli d t los Objetivos d l N del Negocio i al abordar el Proyecto, los cuales se traducen en Objetivos del Proyecto de Plazos, Recursos y Calidad. Los Objetivos del Proyecto deben estar consensuados y aprobados formalmente antes de iniciarse el Proyecto.

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Qu es un Proyecto?

Todos los Proyectos comparten cuatro aspectos comunes: Orientados a una Meta Actividades coordinadas inter-relacionadas Duracin limitada Singularidad

Orientados a una Meta

Consecucin de Resultados especficos

Todos los trabajos de Planificacin e Implantacin son llevados a cabo para conseguir la Meta

Implicancias: Punto clave es la identificacin de la Meta y Objetivos relevantes, empezando al ms alto nivel y acabando por las ltimas races Direccin por Objetivos: Es una forma de Direccin que planifica Objetivos, organiza los Esfuerzos que han de hacerse para alcanzarlos, alcanzarlos controla su consecucin y motiva a las Personas consecucin, para que presten su mejor colaboracin. Es un proceso participativo. Hace que el Trabajo se encamine en una direccin especfica. Los esfuerzos deben dirigirse SIEMPRE hacia unos Objetivos.

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Actividades coordinadas inter-relacionadas

Realizacin de Actividades que estn relacionadas entre si de forma obvia y sutil: Precedencias y decalajes Trabajos en paralelo Relaciones no claras Implicancias: Punto clave es mantener la sincronizacin para que no se pierda el Control del Proyecto Teora de Sistemas: Se trata de ver el Proyecto como un Sistema: Entradas, Procesos y Salidas, con suma importancia de la percepcin del Sistema y de su finalidad

Duracin limitada

El Proyecto tiene un principio y un fin razonablemente bien definido Finaliza cuando se consiguen la Meta y los Objetivos del Proyecto Implicancias: Gran parte del trabajo se dedica a que el Proyecto finalice en el plazo fijado L Las R Responsabilidades d l E i d P bilid d del Equipo de Proyecto se t extienden ms all de la entrega del Producto final, los Resultados han de ser operables y mantenibles despus de su entrega El Producto(s) Final(es) no tiene(n) valor hasta que no se usa(n)

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Singularidad

Hasta cierto punto los Proyectos son nicos y no repetibles Hay fuentes de singularidad que los hacen diferentes Muchas veces se realizan tareas que no se haban realizado con anterioridad Implicancias: El Proyecto esta lleno de Riesgos e Incertidumbres Las Estimaciones y la Gestin del Riesgo son puntos claves

Equilibrio del Alcance del Proyecto

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Equilibrio del Alcance del Proyecto

El tringulo equiltero representa el equilibrio entre los Plazos, Costos y Calidad con el Alcance del Proyecto, cuyos Requerimientos estn g y integrados en un Plan del Proyecto q sea realizable. que Los Cambios en uno de los 3 factores, puede impactar en otro o en los otros 2:

Si aumentan los Plazos, tambin aumentan los Costos Fijos asociados con el Proyecto Si disminuye la Calidad, aparecern trabajos adicionales que necesitan Tiempo y Dinero Si cambian los Costos, aparecer una repercusin en el Alcance, Plazos o C lid d Calidad

El Alcance del Proyecto est definido por la TOTALIDAD de los Plazos, Costos y Calidad Es MUY IMPORTANTE que la Definicin del Proyecto y los Entregables a realizar, sean consecuentes con este equilibrio entre: Alcance, Plazos, Costos y Calidad

El tringulo de la Gestin de Proyectos

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El tringulo de la Gestin de Proyectos

Los Proyectos tienen 3 restricciones: Tiempo, Coste y Especificaciones. La clave para el xito es ser capaz de controlar al menos uno de los lados del tringulo (Tiempo o Coste), cuando se produzcan Cambios en el Proyecto. Si hay que recortar el Coste o el Tiempo, hemos de conocer que Especificaciones son imprescindibles y cuales no, preguntando a los Stakeholders del Proyecto Proyecto.

Ejes de los Proyectos

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Para qu Gestionar los Proyectos?

Asegurar que se satisfacen las Necesidades del Cliente/Usuario Evitar reinventar la rueda al estandarizar partes del Proceso Enfocar la atencin a unas pocas Tareas importantes Eliminar la duplicidad de Esfuerzos Mantener el Proyecto bajo Control Aprovechar al mximo los Recursos escasos disponibles Que Beneficios esperan las Empresas y Organizaciones de una buena Gestin de Proyectos? Cmo justificar en las Empresas y Organizaciones el uso de Recursos: Humanos y Tecnolgicos, para gestionar los Proyectos?

Qu es Project Management?
DIRECIN DE UN PROYECTO

Eleccin y Administracin de Recursos en funcin de unos Objetivos fijados d fij d de antemano, para lograr como Resultado el P d t t l R lt d l Producto especificado en el Tiempo y Presupuesto establecido

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Implantacin del Project Management

1. 2. 3. 3 4. 5. Verificar que existe la necesidad del Project Management Lograr un soporte activo de la Direccin Informar convencer y motivar a los futuros Project Managers Formar a los Project Managers Verificar si la Cultura de la Organizacin puede aceptar la Gestin de Proyectos 6. Adaptar la Organizacin a la Cultura de PM 7. Crear el soporte para el Project Management: Metodologas, Normas, Procedimientos, Documentacin, Tutora, Herramientas 8. Empezar con el Project Management de un Proyecto

La Gestin de Proyectos y los Gestores

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La Gestin de Proyectos y los Gestores

El hecho de que cada Proyecto sea nico no significa que no hay similitudes entre ellos. Vale la pena enfocarse en estas similitudes y p j buscar oportunidades de mejora en su g gestin. Las Tcnicas de Gestin de Proyectos no dependen de la Industria. Las diferencias se hallan en el conocimiento tcnico del Producto/ Proceso, no en las Tcnicas de Gestin. Los conocimientos del Director de Proyecto en parte s. Los Proyectos estn ntimamente ligados con: Plazos de entrega lmite y con Resultados medibles Lograr la implicacin efectiva de los Clientes/Usuarios. Los Proyectos son los tomos de la vida en la Nueva Economa (en la poca del Capital Intelectual) .

Gestin del Proyecto y Producto

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Proyecto y Organizacin

La Planificacin y Control de Proyectos necesita de una Organizacin

Ciclo de Vida

Ciclo de Vida del Proyecto La Gestin de Proyectos necesita descomponer el Proyecto en Subproyectos y Fases, que se relacionan a travs del:

Plan General del Proyecto (Subproyectos), y Ciclo de Vida del Proyecto Fases)

Lo importante es que a lo largo de sus vidas los Proyectos son organismos dinmicos y en constante evolucin Ciclo de Vida del Producto Es una agrupacin natural de las Ideas Decisiones y Acciones en Ideas, Fases del Producto, desde la concepcin hasta la utilizacin y posterior mantenimiento del Producto. El conocimiento de en que parte del Ciclo de Vida del Proyecto nos encontramos, tendr una gran importancia para saber:

lo que debemos hacer en ese momento y las opciones que tenemos ante nosotros

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Fases del Ciclo de Vida del Proyecto

Fase es un conjunto de Tareas relacionadas de forma lgica, que normalmente acaba con la terminacin de un Entregable Entregable es un Resultado: tangible, medible y verificable Es bastante estndar en el Ciclo de Vida de los Proyectos distinguir seis Fases: Seleccin del Proyecto Definicin Planificacin Ejecucin /Implantacin Evaluacin /Pruebas Finalizacin

Fases del Ciclo de Vida del Producto

El Ciclo de Vida de un Producto suele tener 5 Fases: Concepcin: Idea del Producto y consideraciones sobre su uso Definicin: Determina lo antes posible el costo programacin costo, programacin, rendimiento y recursos necesarios Tambin define cuando el necesarios. Proyecto y todos los Elementos del Producto(s), podrn trabajar juntos tanto econmica como tcnicamente Produccin o Compra: Realizar o adquirir y probar los Elementos del Producto(s) y el Producto(s) como un todo Operacin: Soporte del mantenimiento necesario para alcanzar los Objetivos del Negocio y la Utilizacin del Producto(s) Lanzamiento/Explotacin: Plan para lanzar/usar el Producto(s) de forma continua e indefinida Los Proyectos no tienen las 2 ltimas Fases

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Funciones de la Gestin de Proyectos

Componentes de la Gestin de Proyectos

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El Nuevo Project Management: Pilares

El Nuevo Project Management: Restricciones

La tres Restricciones intrnsecas del Proyecto: Tiempo e po Presupuesto Especificaciones Nuevas Restricciones Evaluacin de Riesgos Realizar Productos y Servicios de Calidad Operar en un entorno de Subcontratacin Comunicarse efectivamente con sus Jefes, Usuarios, Clientes, Vendedores y Personal

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El Nuevo Project Management: Habilidades

Habilidades Tradicionales: Planificacin y Control de: Tareas, Costes, Recursos Humanos y Materiales Tcnicas Bsicas: GANTT, PERT/CPM, Curvas de Costes y Matrices de Responsabilidad Nuevas Habilidades: Control Integrado del Coste y de la Planificacin G ti efectiva del P Gestin f ti d l Personal: U l Usuarios, Cli t i Clientes, E i d Equipo de Trabajo y Jefes Conocimientos: Anlisis de Riesgos, Toma de Decisiones, Anlisis Financiero y Anlisis de Requerimientos

El Nuevo Project Management: Cambio de Rol

Ms all de la excelencia en las: Actividades de Planificacin, ct dades a cac , Tcnicas Presupuestarias Tcnicas de Asignacin de Recursos GANTT (antes de la II guerra mundial) PERT/CPM(1957) Esto tiene poco que ver con el xito o el fracaso de los Proyectos. Nos enfrentamos a un mundo catico e incierto, donde hay Transformacin y Reingeniera Hemos de pasar de ser Implementadores a ser Iniciadores

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El Nuevo Project Management: Elementos Clave

Liderazgo Integridad Total Comprensin de los Principios del Negocio Gestin de los Cambios del Alcance Satisfaccin del Usuario Final/Cliente Gestin de la Complejidad Comunicacin Empowerment Gestin de Recursos Gestin de Proveedores y Entregables Gestin de Riesgos: anticipacin e instinto Utilizacin de una Metodologa

Project Management Body Of Knowledge

Describe el conjunto de Conocimientos dentro de la profesin de Gestin de Proyectos.

Nos ocuparemos del subconjunto cuyo Conocimiento y Prctica estn aceptados por todos y adems se aplican en la mayora de los Proyectos.

Esto no presupone que los Conocimientos y Prcticas expuestos hay que aplicarlos en todos los Proyectos. Proyectos
En cada Proyecto hay que decidir cuales son los ms apropiados para lograr los Objetivos planteados.

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Project Management Body Of Knowledge

Orgenes de los Proyectos Tecnolgicos

Ley Gobierno, Adaptacin Regulatoria Modificaciones, Ampliaciones, Nuevos Desarrollos, Nuevas od cac o es, p ac o es, ue os esa o os, ue as Tecnologas, Organizacin, Evolucin Investigacin Planificacin, Control automtico, Mtodos, Metodologa, Reorganizacin CRISIS de algunos Productos Tecnolgicos de un Producto Tecnolgico

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Tipos de Proyectos Tecnolgicos

Se pueden agrupar en tres grandes categoras:

INVESTIGACIN Estudios, Nuevas Tecnologas Nuevas Herramientas y Mtodos NUEVOS DESARROLLOS Desarrollo de Sistemas de Informacin Desarrollo de Infraestructura Tecnolgica Implementacin de Paquetes MODIFICACIONES Reduccin de Costos, Mejora de los Rendimientos

Gestin versus Riesgos

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Factores Crticos de xito

Caractersticas y Puntos de Atencin

a. Crecimiento muy rpido de la Industria Informtica b b. Falta de e pe e c a y motivacin pa a mejorar la gest a ta experiencia ot ac para ejo a a gestin c. Los Objetivos cambian durante la realizacin d. Dificultad de dilogo entre Usuarios e Informticos e. Aparicin de Nuevas Tecnologas f. Realizacin de tareas por los Colaboradores limitadas en el tiempo, debido a la duracin

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Caractersticas de los Proyectos

Caractersticas de los Proyectos

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Caractersticas de los Proyectos

Fuentes de potenciales conflictos: Prioridades del Proyecto en relacin a otros Procedimientos Administrativos mal establecidos Opiniones Tcnicas contradictorias Relaciones Humanas inexistentes Recursos no asignados cuando se necesitan Costos no autorizados Desviaciones de Plazos y Costos Baja Calidad del Proyecto y del Producto

Caractersticas de los Proyectos

Como afrontar los conflictos: Confrontacin d ecta e t e las pa tes Co o tac directa entre as partes Compromisos y Acuerdos escritos entre las partes Suavizacin de las reas de Discusin Imposicin en detrimento del opositor Retirada para volver luego sobre lo fundamental Contraataque avalado por fundamentos y hechos Obtener el soporte del Comit de Seguimiento

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Caractersticas de los Proyectos

Recomendaciones para minimizar conflictos: Planes claramente definidos, acordados y divulgados Responsabilidades bien definidas y comunicadas Procedimientos escritos y detallados Ambiente de trabajo cmodo y sin tensiones Divulgacin de la importancia del Proyecto Hacer que el Grupo sea tangible: nombre, ubicacin Definir un sistema de recompensas Apoyo al Grupo en sus actuaciones y decisiones Analizar las Causas sin castigar a los Responsables

Aspectos Fundamentales de la GP
CULTURA sobre Gestin de Proyectos: Conocimientos Co oc e tos Experiencia Obtenida en la Gestin de Proyectos semejantes. COMUNICACIN del Proyecto: Interna Externa Del Grupo de Trabajo sobre la situacin del Proyecto. Por tanto es muy importante adecuar los Recursos necesarios para realizar las Tareas del Proyecto, a las Capacidades y Conocimientos de los Colaboradores asignados al Proyecto. Es decir, mediante la utilizacin apropiada de los Recursos Humanos disponibles, lograr que se gestionen los Riesgos del Proyecto.

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Lecciones Aprendidas
1. Hacer que los Proyectos se dirijan por los Beneficios que soportan la Estrategia de la Organizacin 2. Utilizar el mismo, simple y bien definido Esquema de Trabajo, con una aproximacin por Fases, para todos los Proyectos 3. Revisar y validar el Estudio de Viabilidad del Proyecto a lo largo del Ciclo de Vida. Comprobar Plazos, Costos y Alcance 4. Incorporar a los Stakeholders, Usuarios y Clientes en el Proyecto para entender sus Necesidades Actuales y Futuras 5. 5 Implantar las Tcnicas y Controles de Gestin de Proyectos en toda la Organizacin

Lecciones Aprendidas
6. Descomponer en Trabajos la Meta y Objetivos del Proyecto, usando los Grupos de Trabajo Multifuncionales 7. Utilizar los Recursos asignados de cada Categora y priorizarlos dentro cada Categora 8. Poner un alto nfasis en las etapas inciales del Proyecto 9. Incluir el Proyecto en el Plan de Seguimiento de la Organizacin, tan pronto como el Proyecto ha sido aprobado 10. Cerrar el Proyecto formalmente para construir un puente hacia el futuro, futuro aprender cualquier leccin y asegurar la liberacin de Responsabilidades de los Implicados

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Factores Crticos de xito

Factores Crticos de xito: Son aquellos Resultados, Objetivos, Elementos, que deben cumplirse para asegurar el xito del Proyecto de acuerdo con la Estrategia de la Empresa. La determinacin de los FCE es un proceso secuencial para identificarlos y eliminar los no relevantes: Elaborar lista de todos los Objetivos del Proyecto y depurarla Determinar los Requerimientos y sus Condiciones de Satisfaccin Anlisis de Viabilidad del Proyecto Dividir el Proyecto en Actividades y Tareas. Paquetes Trabajo Asignar los Recursos necesarios para realizar el Proyecto Incluir Tareas de Seguimiento y Control de Calidad Realizar Estimaciones realistas de Recursos, Plazos y Costes Hacer un adecuado Lanzamiento del Proyecto Planificar las Pruebas y realizarlas bajo Control Medir la Satisfaccin

Factores Crticos de xito

Criterios xito: Qu tiene que ocurrir para qu los distintos Stakeholders se sientan satisfechos con la Gestin del Proyecto y con los Productos realizados para obtener los Beneficios Previstos:

Identificar la capacidad de Control del Proyecto Identificar las Actividades Clave para el Negocio Establecer/Acordar el Sistema de Medida de los Entregables

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Factores de xito

Los Recursos necesarios se pueden agrupar en 5 grupos: Informacin Humanos Tecnolgicos Econmicos Financieros La evaluacin del xito de un Proyecto Tecnolgico tiene 2 facetas: El Proyecto individual, evaluado desde los puntos de vista: tcnico, empresarial y de cumplimiento de los Objetivos, Plazos Costos y Calidad Plazos, Calidad. El Proyecto en relacin con los dems Proyectos, ya que puede ser que el xito de un Proyecto se alcance a costa de otro o que haya provocado un peligroso debilitamiento de las funciones de la Empresa.

Factores de xito
Podemos concluir diciendo que los factores de xito para los Proyectos Tecnolgicos son: 1. El Hombre, que aparece bajo 4 funciones o tareas: Jefe o Director del Proyecto Colaborador del Proyecto Solicitante del Proyecto Jefe o Director de rea afectada por el Proyecto Todos ellos deben estar bien motivados y aceptar una dedicacin temporal a las tareas del Proyecto, dejando sus trabajos habituales y CAMBIADOS. no deben ser CAMBIADOS El Jefe o Director del Proyecto, debe tener autonoma organizativa de rango superior al Jefe o Director de rea, para evitar tensiones internas. El Solicitante del Proyecto deber participar activamente en el mismo e intervenir en todos los procesos de decisin.

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Factores de xito
2. La Planificacin de las Tareas, que deben tener asociados sus atributos de Plazo, Costo y Calidad. Se debe planificar la funcionalidad, instalacin y mantenimiento del Producto, as como la Calidad del mismo:
la importancia de la Calidad para el Producto los mtodos para comprobar y medir la Calidad cuando y donde debe realizarse el Control de Calidad quin debe realizar el Control de Calidad

3. El Control y Seguimiento de las Tareas, que incluye la Verificacin de: los Requisitos, las Necesidades y la Ejecucin de las Actividades ("sndrome del 90 %") ( sndrome % ). Debe existir en todo momento un entendimiento entre el Solicitante del Proyecto y los Colaboradores del mismo, para abordar conjuntamente los inevitables cambios en las Actividades a realizar. Este aspecto facilita la Definicin de los Objetivos de una forma continua, pero controlada y documentada: Ordenar y Sistematizar los CAMBIOS.

Factores de xito
4. La Documentacin del Proyecto, que incluye la recopilacin, modelizacin y representacin de los Requisitos y Necesidades planteadas o requeridos por el Sistema(s). Deben especificarse de f d t did l Solicitante del forma que puedan ser entendidos, t t por el S li it t d l tanto Proyecto, como por todos los Colaboradores implicados.

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Factores de xito
5. La Organizacin del Proyecto, cuya eleccin influir de manera decisiva en el xito del mismo, ya que los Colaboradores del Proyecto "dependen de dos seores. La Organizacin "correcta" del Proyecto debe d fi i P t d b definirse valorando l aspectos d d l d los t de: duracin d l i del mismo, mbito, eficacia en la Empresa La Gestin de un Proyecto desde una posicin staff, significa nicamente coordinacin. En una organizacin matricial, el Jefe o Director del Proyecto dispone solo de indicaciones a travs de la Documentacin y Sesiones de Coordinacin. U organizacin b i i basada en un G d l Una Grupo d T b j es l que alcanza de Trabajo, la una mejor orientacin hacia los Objetivos del Proyecto y consigue una mejor comunicacin interna y externa.

Factores de xito
6. Las Herramientas disponibles, que incluyen los "check list", la Metodologa de Desarrollo del Software, los Paquetes de Productividad: CASE, 4GL, Generadores de Aplicaciones y Paquetes d G ti d P t de Gestin de Proyectos. La Metodologa y Herramientas de Desarrollo decididas al inicio del Proyecto no deben cambiarse salvo una fuerza mayor que impida la terminacin del Proyecto. La efectividad y eficacia de estas herramientas depende de la calidad, cantidad y extensin de los datos histricos disponibles. La experiencia del hombre sigue desempeando un papel fundamental.

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Factores de xito
7. No olvidar que el Proyecto se comporta como un GAS. Los gases ocupan todo el espacio que se les d. Los Proyectos Tecnolgicos tambin utilizan todos los Recursos a su alcance, salvo si les ponemos l it El volumen d un gas d lmite. de depende d l P i y l d de la Presin Temperatura a que est sometido ya que el n de molculas no cambia. El Proyecto tiene unos Recursos finitos (N de molculas), que con Planificacin y Control (Presin y Temperatura) hay que conducirlo dentro de los Plazos y Costos (Volumen) sin que "explote" !!!.

Factores por lo que fallan los proyectos

Falta de autoridad del Director del Proyecto Dbil Soporte de la Direccin de la Empresa Falta de participacin del Equipo de Trabajo en la Programacin del p p q p j g Proyecto y en la Resolucin de los Problemas Estructuracin, contenido y uso incorrectos de los Informes de Estado y Progreso del Proyecto Aptitudes Humanas, Tcnicas y Administrativas inadecuadas del Director del Proyecto Plazos del Proyecto irrealizables Objetivos del Proyecto poco claros Cambios en las prioridades del Negocio Falta de Recursos Econmicos

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Causas Principales de los Fracasos

Factores de Organizacin: disociacin entre responsabilidad y autoridad. Cambios Organizativos Requerimientos y Necesidades de los Usuarios no identificados adecuadamente Defectos en las Especificaciones Planificacin y Control inadecuados Falta de dedicacin del Equipo del Proyecto Retrasos en la Toma de Decisiones Retrasos en los Suministros

Factores por los que los Proyectos tienen xito

Estructura organizativa ajustada al Proyecto y al Equipo: Sponsor, Project Manager y Miembros Participacin del Equipo en la Programacin del Proyecto p q p g y Compromiso del Director de Proyecto para los Plazos fijados, Presupuesto asignado y los Objetivos de rendimiento Empleo adecuado de las Tcnicas de Planificacin Ausencia de Burocracia Establecimiento de criterios de xitos claros Informes eficaces sobre el Estado y los Progresos del Proyecto Buena Documentacin d l P B D t i del Proyecto t

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Los Pecados Capitales del Usuario/Cliente

1. No concretar bien sus deseos o necesidades o cambiarlos a lo largo del Proyecto 2. No suministrar a los tcnicos todos los datos del problema o todas las especificaciones del Proyecto 3. Utilizar al Jefe de Proyecto como cabeza de turco para eludir las propias responsabilidades 4. Intentar obtener servicios o prestaciones gratuitas 5. No seguir suficientemente de cerca el desarrollo de la accin 6. Asustarse al entrar al fondo en el problema e intentar parar o modificar el Proyecto sobre la marcha y 7. Querer transferir sus problemas o las decisiones que le son propias al Jefe de Proyecto 8. No definir bien quien es el verdadero Usuario/Cliente o el representante autorizado del mismo 9. Querer tomar decisiones a un nivel que no corresponde con la entidad de las mismas

Los Pecados Capitales del Jefe de Proyecto

1. No captar el Problema del Usuario/Cliente o adaptarlo a los propios gustos o conocimientos 2. Comprometerse a lograr Objetivos irrealizables o superiores a las propias capacidades 3. No tener los Objetivos del Proyecto bien claros antes de empezar 4. No haber identificado con claridad al verdadero Usuario/Cliente 5. Aceptar tratar problemas importantes con un Interlocutor de insuficiente nivel o capacidad 6. No formalizar suficientemente los Objetivos y acuerdos habidos con el Usuario/Cliente 7. Aceptar sobre la marcha cambios en los Objetivos sin un proceso formal de modificacin de los lmites del Proyecto 8. No planificar adecuadamente el Proyecto 9. No dominar bien los tiempos de Dedicacin y el consumo de los Recursos

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Las 10 Claves para el xito del Proyecto

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Fijar las Expectativas: Definir el Proyecto Lograr la Organizacin: Crear el Plan del Proyecto p p Empezar desde arriba: Tener soporte de Direccin Tener el mejor grupo: Dirigir el Grupo de Trabajo Prepararse para lo inevitable: Gestionar Riesgos Revisar el Plan del Proyecto: Gestionar el Alcance Entregar segn el Plan: Asegurar la Calidad Difundir las Noticias: Comunicarlas pronto y a menudo Obtener la Aceptacin de los Usuarios: Gestionar el Cambio Cuantificar los Resultados: Medir el xito del Proyecto

Estados en los Proyectos mal gestionados

1. Aceptacin inmediata 2. Entusiasmo exagerado g 3. Confusin total 4. Desilusin 5. Bsqueda de culpables 6. Castigo de los inocentes 7. Promocin de los que no han participado

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Fuentes
Gitman Lawrence Gitman El futuro de los negocios. Michael Porter Ventajas Competitivas. Michael Porter Estrategias Competitivas. Michael Porter - How information gives you competitive advantage? Harvard Business Review. Hammer y Champy - El apartado correspondiente a f (1999). ) la definicin de Reingeniera ( Hammer y Champy - Lo que no es Reingeniera (1994).

GRACIAS

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CICLO 2011-2 Mdulo: II

Unidad: I Semana:1

Gerencia de Centros de TI

Ing. Ing Aldino Enrique Malca Terrones, MBA IT

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