1 ACTA DE ACUERDOS SESION N 05 EXTRAORDINARIA DEL CONSEJO ACADEMICO, DE FECHA 06 DE JUNIO DE 2012 En Santiago a 06 de junio de 2012, siendo las

9:45 horas, en el Auditorio del Citecamp, se inicia la Quinta Sesin Extraordinaria del Consejo Acadmico de la Universidad de Santiago de Chile, presidida por su Rector Sr. Juan Manuel Zolezzi Cid y actuando como ministro de fe el Secretario General seor Gustavo Robles Labarca. ASISTENCIA AUTORIDADES UNIPERSONALES Rector Vicerrectora Acadmica Vicerrector de Investigacin y Desarrollo Decano de la Facultad de Ingeniera Decano Facultad de Ciencias Mdicas Decano Facultad de Qumica y Biologa Decano Facultad Tecnolgica Decano Facultad de Ciencia Decano Facultad de Humanidades Decana Facultad de Adm. y Economa Secretario General

Sr. Juan Manuel Zolezzi Cid Sra. Fernanda Kri Amar Sr. Mauricio Escudey Castro Sr. Ramn Blasco Snchez Sr. Humberto Guajardo Sainz Sr. Juan Luis Gautier Zamora Sr. Gumercindo Vilca Cceres Sr. Rafael Labarca Briones Sr. Augusto Samaniego Mesas Sr. Cristian Muoz Sr. Gustavo Robles Labarca

CONSEJEROS ACADMICOS REPRESENTANTES DEL CUERPO DE PROFESORES TITULARES Sr. Norman Cruz Marin Sr. Nain Nomez Daz Sr. Vctor Salas Opazo Sr. Rolando Vega Baigorri Sr. Jaime Eugenin Len Sr. Jons Figueroa Salas

CONSEJEROS ACADMICOS REPRESENTANTES DE LAS FACULTADES Facultad de Ingeniera Sr. Jos Lus Borcosque Daz Facultad de Humanidades Sr. Hernn Neira Barrera Facultad de Ciencias Sr. Antonio Orellana Lobos Facultad Tecnolgica Sr. Lus Ovalle Daz Facultad de Ciencias Mdicas Sra. Silvia Seplveda Boza Facultad de Qumica y Biologa Sr. Gustavo Ziga Navarro CONSEJEROS ACADMICOS ADMINISTRATIVOS Representante de Funcionarios REPRESENTANTES FUNCIONARIOS

Sra. Margot Beltrn Fernndez Sr. Vctor Tapia Tapia

CONSEJEROS ACADMICOS REPRESENTANTES DE LOS ESTUDIANTES Sr. Manuel Villegas Gomez Sr. Takuri Tapia Muoz Sr. Ren Andrade Carvajal INVITADO PERMANENTE Representante Progr. de Bachillerato y Esc. Arquitectura

Sr. Aldo Hidalgo Hermosilla

TEMA NICO 1. Nueva Estructura Orgnica.

Primer bloque

El Sr. Rector inici la sesin sealando que, esta estructura, haba sido presentada anteriormente, provocando sugerencias y discusiones, habindose requerido, adems, que la dependencia a cargo de esta iniciativa se desplace a diferentes unidades y departamentos de la Universidad para explicar de mejor manera este trabajo. Seal que esta reunin est programada para trabajar todo el da, hasta las 18 horas, incluyendo un almuerzo y dos coffee breaks. Plante que la sesin est planificada en dos etapas, la primera constara de algunas presentaciones sobre temas de inters para los efectos de la estructura. Para apoyar esta presentacin asiste como invitado y representante del equipo tcnico, el Prorrector don Pedro Palominos Belmar. El Prorrector explic la metodologa de trabajo, adelantando que la primera presentacin estara a cargo del Director de Estudios y Anlisis Institucional, don Sergio Gonzlez Rodrguez. Posteriormente, la segunda presentacin, sobre modelo educativo, corresponder a la Directora Sra. Patricia Pallavicini Maguere. Finalmente, se har una presentacin acerca de evaluacin y planes de mejora, a cargo de la Direccin de Calidad y Sistemas, representada por don Carlos Medrano, quien fue director ejecutivo de la CNA, y brindar una visin ms acabada de la Universidad con miras a una prxima acreditacin. Luego de las presentaciones se desarrollar una ronda de preguntas, para dar paso a un caf, y a continuacin, en un segundo bloque, el Sr. Rector har una presentacin del diagnstico y la propuesta de Estructura Orgnica. Don Sergio Gonzlez comenz sealando que, estas presentaciones, tienen el propsito de entregar insumos para la discusin posterior, que se llevar a cabo despus de la exposicin de la propuesta de Estructura Orgnica. Manifest que, en el Plan Estratgico, hubo un esfuerzo institucional enorme e indito por abarcar un periodo tan extenso de reflexin institucional y participacin triestamental, en donde alumnos, funcionarios y acadmicos, adems de los cuerpos acadmicos, participaran de la mirada de futuro, lo que marcara el Plan Estratgico para los prximos 5 aos, en una lgica de buscar convergencias. En tal sentido resalt el plan de mejoras respecto de la acreditacin anterior y el modelo educativo. Prosigui explicando que, tras un amplio proceso de deliberacin, se lleg a un conjunto de elementos, donde era necesario distinguir los aspectos visionales, su rol de identidad, aporte al pas y cules son los pilares que determinan la misin y visin de la misma. En esa lnea se determin que, tanto los objetivos estratgicos de docencia de pregrado, postgrado e investigacin se destacaban como aspectos sustantivos. Mientras que, por otra parte, se identificaron, como aspectos transversales, todos aquellos que son pertinentes a la gestin institucional y al rea de vinculacin con el medio. Sostuvo que el esfuerzo e inversin institucional en un proceso de reflexin de dos aos, permiti reforzar la cultura de la planeacin y que tambin se ha logrado una gran lgica de trabajo en alineamiento con los planes de desarrollo de los planes estratgicos de las facultades y otras unidades acadmicas, pertinentes en el proceso de acreditacin de las carreras. Subray que, actualmente, en los procesos de acreditacin de las diversas carreras se est trabajando con el Plan Estratgico, sirviendo de ayuda a los procesos de

3 autoevaluacin de las mismas. De acuerdo al Plan Estratgico, seal que la Universidad se encuentra dentro de un nivel intermedio, en cuanto a tamao, donde se distinguen aspectos tales como quehaceres sustantivos. Indic que todo ello est aclarado en el resumen ejecutivo o abstract del PEI. Sostuvo que, en areas visionales del PEI, como lo es el pregrado, el Plan apunta a que no se pueden descuidar aspectos tales como consolidar un modelo de calidad que sea pertinente y de permanente revisin en trminos de las necesidades curriculares demandadas desde el medio externo, e identificar cules son las preguntas que se le hacen a la Universidad en cuanto a pertinencia, formacin y oferta acadmica. En ese sentido seal que hay elementos de los lineamientos los cuales se operacionalizan en proyectos que tienen que ver con monitorear el nivel de empleabilidad, es decir, el seguimiento concreto a nuestros estudiantes. Indic que, otro elemento importante, es la vinculacin entre pregrado y postgrado, advirtiendo que es uno de los puntos ms dbiles de esta universidad, ante lo cual, es necesario tomar acciones concretas. Otro elemento importante tiene que ver con el aumento de la cobertura del pregrado, dado que la Universidad debe crecer en oferta acadmica y tambin en la captacin de matrcula, reflexin que tambin es abordado por el Plan Estratgico. Posteriormente, cit como otro elemento importante que est vinculado con los perfiles de proyectos del pregrado la renovacin de los cuadros acadmicos, considerando que la media de edad de los acadmicos est por sobre los 57 aos y es por ello que es necesario plantearse cmo se generar un trnsito en la carrera acadmica para que exista una renovacin , que genere una lgica de mayor dinamismo en la Universidad. Precis que estos proyectos estn anclados dentro de los objetivos estratgicos de la Universidad y que son alrededor de 70, pero que slo se estn mencionando algunos que tienen pertinencia directa en el presente anlisis. Advirti que, posteriormente, se pueden sealar tpicos relacionados con el pregrado y que estn en la lgica de la gestin y donde el PEI seala que es necesario avanzar a un sistema de registro curricular nico. Respecto del postgrado seal que el objetivo es enfrentar el tema de la excelencia e integracin y educacin continua, existiendo 3 lneas decidoras para la discusin posterior donde por una parte el objetivo estratgico es mejorar la articulacin entre el pre y posgrado, consolidar los programas y la mejora de la gestin de los programas de posgrado. Todos estos objetivos tienen relacin directa con la necesidad de reflexionar, revisar y optimizar la estructura. Sostuvo que es por ello que existe el proyecto de fortalecimiento de la institucionalidad del postgrado, con una interrogante acerca de la creacin de una Escuela de Postgrado, de una direccin de postgrado y su ubicacin y asumir una estructura que permita la internacionalizacin de tales programas. Respecto de la investigacin seal que hay dos grandes objetivos estratgicos, cuales son mejorar su productividad, a partir de las unidades acadmicas y privilegiar la investigacin multidisciplinaria vinculndola con el desarrollo del pas. Aadi que las lgicas de trabajo acadmico son ms endogmicas y se acostumbra a trabajar desde las disciplinas ms que en una lgica transversal multidisciplinaria. El cambio propuesto permitira un mayor avance en este mbito. De acuerdo al anlisis realizado se diagnostic que, en la vinculacin con el medio, la Universidad tiene una larga trayectoria y capital simblico en trminos del conjunto de actividades de dicha vinculacin. Esto se lleva a cabo en una gran extensin, que va desde la relacin Universidad Empresa, hasta la extensin en cultura, voluntariado con elementos propios de la extensin universitaria como lo es su sello editorial, radio, seal de televisin, orquesta, mas acciones realizadas por las unidades, el gobierno central, la federacin, funcionarios y acadmicos. Sin embargo, todo ello se encuentra, segn el informe de acreditacin, desarticulado y despotenciado. Frente a ello indic que el PEI considera necesario profundizar y desarrollar la cultura sobre sistemas de vinculaciones estratgicas con el medio y fortalecer la marca y sello Universidad de Santiago. Adicionalmente indic que, junto a la inexistencia de una estructura, carecemos de una poltica de vinculacin con el medio en que se exprese la

sinergia que falta en este tpico. Otro elemento identificado se refiere a fortalecer y cuidar nuestro sello y marca institucional, ante lo cual es necesario protegerlo, para lo cual se ha terminado un estudio al respecto que permitir mostrar algunas directrices que fortalecern el trabajo de vinculacin con el medio en el momento que sea pertinente. Por ltimo, acerca de la gestin institucional, elemento fundamental que tiene que ver con todas las reas que se sealaron y que posee 3 grandes objetivos: ser protagonista en la discusin de polticas pblicas, que tiene que ver con el posicionamiento. Como ejemplo se puede apuntar a la visin de la Universidad frente al sistema de seleccin e ingreso, adems de la equidad en el reclutamiento de estudiantes por el sistema universitario formal, tanto en efectividad como inclusin del ranking y otros temas relevantes. Enfatiz que, lo que realmente como Universidad preocupa, es fortalecer la cultura de la calidad y excelencia de los procesos universitarios. En este sentido, siguiendo la lgica de lo que ha hecho el Estado en lo que se refiere a la calidad, aparecen los planes de mejoramiento y que son Plan de Mejoramiento de la Gestin Acadmica, Plan de Mejoramiento de la Gestin Administrativa y Plan de Mejoramiento en Gestin de Usuarios. Existe un mandato aprobado que consiste en revisar la estructura orgnica y lograr mayor integracin de los procesos crticos en lo acadmico y administrativo, dado que, por ejemplo, pueden pasar seis meses entre el proceso de titulacin y la entrega del certificado al alumno. Finalmente, seal que se debiera buscar una gestin de excelencia a nivel corporativo, mediante un modelo de calidad ya establecido, con el propsito de redoblar las acreditaciones de nuestras carreras e ir en busca de la acreditacin institucional por 7 aos. Acto seguido dio comienzo a su exposicin la Sra. Pallavicini, Directora de la Unidad de Innovacin Educativa, que forma parte de la Vicerrectora Acadmica y cuyo propsito es la implementacin del modelo educativo institucional, quien inform que se trabaj en tres grandes reas, la primera relacionada con la revisin y rediseo curricular, definiendo orientaciones que permitan avanzar en la actualizacin permanente de los programas de estudio y definiciones para las creaciones de nuevas carreras. Tambin se refiri al rea de formacin y perfeccionamiento docente, que persigue la capacitacin de los acadmicos. Respecto del modelo institucional present los principales nfasis para el anlisis. En cuanto al modelo educativo, se refiri al proyecto para la formacin de pre y postgrado que define las orientaciones que la Universidad busca imprimir en sus distintas carreras y programas. Indic que, en la constitucin del modelo educativo, se han configurado dos elementos, primero el contexto dado por la poltica en materia educativa, como las situaciones de contexto institucional dadas por la misin y PEI. En torno a los acuerdos de Bolonia que recoge el MINEDUC, seal que se destacaron los siguientes: Centralidad del estudiante Adecuacin de las cargas acadmicas Sistemas de Crditos Transferibles (SCT) Flexibilidad curricular Articulacin entre los niveles de estudios Aprendizaje a lo largo de la vida Empleabilidad Calidad y eficiencia de la oferta

Respecto del contexto institucional de la Universidad se refiri a: Autoevaluacin para la acreditacin institucional y de carreras. Sistema de Gestin de Calidad.

5 Proyeccin e Imagen Institucional Evaluacin y colocacin desempeo acadmico. Apoyo a la investigacin Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TICs). Revisin del Estatuto Orgnico. Desarrollo de un Proyecto Social Universitario.

Se refiri a las estrategias y polticas que dan forma al Modelo Estratgico Institucional que, en primer lugar, estara compuesto por una base o sustento conceptual que integra los principios que dan forma y definen el modelo y orientaciones, adems de las estrategias para el trabajo acadmico y que son principios de eficiencia, sello formativo y orientacin pedaggica. Posterior a ello se encuentra el Sistema de aseguramiento de la Calidad y Gestin de la docencia, que se refiere al monitoreo y seguimiento de cmo se realiza la docencia. Este consta de los siguientes cuatro procesos: Planificacin Curricular: que consta de creacin de nuevas carreras y programas, adems de una revisin continua y su diseo curricular. Desarrollo del Cuerpo Acadmico: que consta de renovacin y desarrollo de dicho cuerpo y evaluacin de su desempeo para buscar el perfeccionamiento acadmico. Planificacin de Recursos de apoyo a la Docencia: que consta de la actualizacin continua de los recursos bibliogrficos, del equipamiento y adecuacin permanente de la infraestructura para la funcin acadmica. Progresin de los alumnos; que se refiere a admisin de alumnos, formacin a lo largo de las carreras e insercin laboral.

Concluy que las directrices para la gestin curricular son: Modelo de Diseo y Actualizacin Curricular. Orientaciones para las trayectorias curriculares, desde el ingreso hasta el egreso. Formacin por ciclos. Articulacin de pre y postgrado Sistema de Crditos Transferibles. El currculo como expresin de un proceso formativo integral. Plan de perfeccionamiento, acompaamiento y seguimiento de la labor docente.

Enseguida le correspondi exponer a don Carlos Medrano, quien trabaj durante 6 aos en la Comisin Nacional de Acreditacin, tres de los cuales se encarg directamente de los procesos de acreditacin de instituciones, carreras y programas y desde enero colabora en Prorrectora. Adelant que la idea de su presentacin es enfatizar aquellos aspectos destacados de la constitucin de la acreditacin institucional anterior, ms aquellos antecedentes que se han recopilado, a saber: Informe de evaluacin externa 2008. Resolucin Acreditacin Institucional 2008. PEI 2011 - 2015. Diagnsticos intermedios acreditacin 2014.

De acuerdo a ello indic cuales eran las conclusiones de la acreditacin 2008, en el mbito de la gestin institucional: Se debe optimizar el establecimiento de labores complementarias y mejorar la coordinacin entre algunas estructuras, a fin de evitar superposicin de funciones. Debe revisarse la dependencia distinta de la Direccin de Planes y Presupuesto y la Direccin de Finanzas. Debe revisarse la dependencia distinta de la Direccin de Estudios y Anlisis

Institucional respecto de las unidades de la Prorrectora. Manifest que, actualmente, la situacin es que existen: Direccin de Calidad y Sistemas (Prorrectora) SGC. Direccin de Gestin Estratgica (Prorrectora) PEI. DEAI Indicadores institucionales. Vicerrectora Acadmica Acreditacin pregrado. Direccin de graduados (VRID) Acreditacin postgrado CICES Acreditacin de pregrado. En torno a este diagnstico manifest que se apreciaba: Dispersin de responsabilidades asociadas a aseguramiento de la calidad. Heterogeneidad en la aplicacin del Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC) y mecanismos de aseguramiento de la calidad. Consistencia parcial en instrumentos estratgicos: Relacin PEI; Indicadores Institucionales; Acreditacin; Sistema de Gestin de Calidad (SGC).

Luego seal que, desde el punto de vista de las reas acadmicas (pregrado y postgrado e investigacin), la acreditacin del 2008, arroj que haba heterogeneidad en definicin de acadmicos, criterios de admisin y calidad de programas de magster. Agreg que tambin exista la necesidad de flexibilizar mallas curriculares en postgrado, para facilitar intercambio vertical y horizontal entre diferentes especialidades y reas de conocimiento y reforzar el vnculo entre investigacin y docencia de pregrado. Estim que ello significa que, actualmente, existe insuficiencia en definicin de polticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad de programas de magster, debilidades en gestin de programas de magster e insuficiencia en la articulacin entre postgrado y pregrado. En torno a la vinculacin con el medio, seal que las conclusiones obtenidas en el proceso de acreditacin del 2008, fueron bastantes: Necesidad de sistematizar las distintas acciones y establecer una poltica en el rea. Necesidad de disear e implementar instrumentos que permitan identificar entorno relevante. Necesidad de incorporar los resultados de las actividades de manera sistemtica en los procesos de docencia e investigacin. Predominio de una lgica unidireccional en las actividades de vinculacin de la Institucin con el entorno. Ausencia de suficientes mecanismos de coordinacin para asegurar una mejor interaccin y coherencia entre las actividades. Dbil difusin de programas acadmicos. Dbiles vnculos institucionales estables con la comunidad.

Sostuvo que esto implica que, en este momento, haya una ausencia de polticas de vinculacin con el medio y de definiciones de impactos esperados, dispersin de actividades, ausencia de mecanismos institucionales que permitan asegurar la calidad y la pertinencia de actividades de vinculacin con el medio y una consistencia parcial entre definicin PEI de vinculacin con el medio (Relacin UniversidadEmpresa; Extensin, cultura y deporte; Educacin continua; RSU) y estructura actual (DIGECAP; VRA; Unidades; Fundaciones; etc.). En sntesis, en la estructura organizacional, se debe considerar: Coordinacin Presupuesto / Finanzas. Sinergia y consistencia en unidades asociadas a aseguramiento de la calidad, planificacin estratgica y anlisis institucional. Vinculacin pregrado y postgrado; gestin de programas de magster. Asegurar existencia de poltica y mecanismos de gestin, calidad y pertinencia de

7 vinculacin con el medio, de manera consistente con definiciones estratgicas y de las polticas pblicas. A continuacin se dio inicio a las consultas de los consejeros. El consejero Escudey inquiri acerca de las razones por las cuales se es tan quisquilloso con nuestra Universidad, frente a ciertos puntos planteados por la CNA, particularmente en lo que respecta a la superposicin, y ms an cuando en la Universidad de Chile, especficamente en la Facultad de Ciencias, esto estara ms acentuado y sin embargo le dan 7 aos de acreditacin. Al respecto, el Sr. Medrano seal que ms que dar una explicacin de lo que era la Universidad de Chile hizo una distincin en los mbitos de la acreditacin institucional, la cual est cada vez ms relacionada con la acreditacin de los programas. En su concepto, aunque no est estrictamente en el procedimiento, es inevitable que, en las decisiones de concepcin de la CNA, siempre exista una mirada de conjunto del sistema al momento de tomar la decisin, con el propsito de no hacer comparaciones con otra institucin en cada proceso de acreditacin. Aadi que, pensando en los 6 aos de acreditacin que se logr en el proceso anterior, existen dos asuntos para tener en consideracin, el primero es que la CNA tena como procedimiento asignar los aos de acreditacin de acuerdo a las reas mnimas y luego se vea si se sumaban a la acreditacin. Por lo tanto, las reas podan presentar deficiencias y ellas impidieran que fueran acreditadas. A modo personal sostuvo que la Usach, en su acreditacin anterior, recibi muchas observaciones en el rea del postgrado y eso influy en que fueran 6 aos de acreditacin y no 7. En torno a la homogenizacin de las carreras, particularmente de aquellas que necesitan crditos transferibles y frente a la flexibilidad de movilidad de una institucin a otra, el consejero Muoz (Decano subrogante de la Facultad de Administracin y Economa) consult cmo se abordara el problema del sello institucional, cmo se crea dentro de la formacin de los alumnos y cmo se evala si se est cumpliendo, a lo que respondi la Sra. Pallavicini en el sentido que los elementos sealados son definiciones de carcter estructural, ms que de carcter interno, es decir, lo que busca establecer el sistema de crditos transferibles es la regulacin de las cargas acadmicas, dado que una de las consecuencias posibles tendra que ver con la movilidad. Por lo tanto, para poder incentivar la movilidad hay que considerar todas esas condiciones, lo que hoy no se hace con finalidad protagnica, pero que si es relevante evaluar cuales son las cargas acadmicas en relacin a los planes de estudios y tambin para poder evaluarlos en todas sus perspectivas. En cuanto al sello institucional seal que, una manera de evitar que sea algo complementario, es que sean intencionados a partir del plan de estudios, como elementos constitutivos y buscar que se hagan presentes en las orientaciones de las asignaturas propias de un plan de estudios, como las asignaturas de carcter complementario, pero que orienten intencionadamente el logro de esa finalidad. Complementar la respuesta la consejera Kri, manifestando que los avances que se deben incorporar para todas las habilidades llamadas blandas, son del tipo rbrica, de manera que, en un trabajo grupal, aparte de evaluar el trabajo general, se permita reconocer si la persona tiene la habilidad de trabajo en equipo. El Sr. Gonzlez agreg que, en el Plan Estratgico, existe un nfasis en el sello institucional, principalmente porque hay un conjunto de elementos que aprenden los estudiantes, producto de sus propias prcticas y uno de los elementos del estudio es su gran capacidad para enfrentar situaciones de adversidad y, por lo tanto, cuando salen al mercado laboral, aparecen con un conjunto de competencias que estn implcitas dentro de la formacin. El consejero Figueroa manifest su preocupacin en orden a que el PEI est fundado mas en las debilidades que en las fortalezas, existiendo demasiadas mejoras, pero sin saber hasta dnde se va a mejorar, quedando de manifiesto la falta de indicadores. Consider que hay mayor conciencia de lo que es la Usach en el mbito externo que interno, argumentando que est Universidad posee ms de 160 aos de historia y que no sera

necesario buscar comparaciones con otras instituciones. Aclar que Bolonia fue diseado como una directriz cuando entr en funcionamiento la comunidad europea, para igualar formaciones dirigidas al movimiento de profesionales y cuando ha querido ser introducido en los sistemas educativos ha presentado grandes problemas. El consejero Orellana consult qu se entiende por crecimiento, si es nmero de matrcula, econmico u otro factor y hasta cuanto se crece. Similar inquietud manifest en torno al PEI y su conjunto, para conocer el costo econmico hasta el 2015. Finalmente, frente al modelo educativo, especficamente sobre la palabra flexibilidad seal que, segn su perspectiva, la Universidad se caracteriza por su inflexibilidad, debido a que no se le brinda un buen respaldo ni ayuda al alumno y eso sucede porque las medidas tomadas en la Casa Central no fluyen. Frente al mismo tpico del crecimiento, el consejero Neira seal que solo existen dos orientaciones posibles, una es en cantidad y la otra es en calidad. Sin embargo, sostuvo que no considera conveniente que la Universidad lo haga en cantidad, porque ello necesitara una discusin ms amplia. Refirindose al mismo tema, el consejero Villegas manifest su escepticismo frente a la flexibilidad de las mallas y la formacin integral, argumentando que no lo considera malo, sino que por el contrario, pero, lamentablemente, existen universidades privadas que llevan kilmetros de ventaja al respecto, dado que existen estudiantes de ingeniera y otras carreras que por ejemplo, carecen de la capacidad de pararse a hablar en pblico. Para que esto sea realidad es necesario que todos los acadmicos se den cuenta de que hay otras habilidades que deben ser desarrolladas. Se refiri al tpico en debate la consejera Kri, sealando que se ha comentado que lo conveniente es seguir avanzando y ver la posibilidad de sostener una reunin para que la Vicerrectora de a conocer los avances y directrices al respecto. Aclar que, lo que a la Sra. Pallavicini se le solicit fue acerca del marco del proyecto educativo. Ello constituye un asunto complejo, porque se deben hacer varios cambios culturales, donde adems existen avances concretos y que son a nivel de Consejo Superior. Para no apartarse del motivo central de esta reunin ofreci tratar el tema en otra sesin del Consejo Acadmico, para comentar las estrategias que hemos estado viendo en conjunto con las Facultades, aclarando que no es que se est copiando el mtodo Bolonia, sino que se han recogido algunos elementos coincidentes. En torno a la flexibilidad sostuvo que existen varias propuestas, que implican considerar la heterogeneidad de carreras y condiciones que, efectivamente, si hoy alguien quisiera realizar podra ser un problema. Sin embargo, sostuvo que si se est comprometido con la flexibilidad, en el sentido de que ella tiene muchos atributos que hacen necesaria tomarla en consideracin, uno de ellos tiene que ver con la integridad de la formacin y perfiles de egreso de las carreras. A modo de ejemplo cit las carreras de pregrado, muchas de las cuales contienen atributos como los que se han mencionado y que estn insertos en el sello Institucional, principalmente aquellas que apuntan al trabajo en equipo, competencias que son constitutivas y tambin los perfiles de egreso. Por lo tanto, estim necesario contar con una estructura que permita intencionarla. El Sr. Gonzlez seal que los planes estratgicos son un ejemplo de economizacin de cultura, de construir un criterio de realidad a partir de la deseabilidad y ojala diagnsticos muy acertados, tanto en lo interno como del contexto. Este contexto es fundamental y, en ese sentido, cree que la flexibilidad que se dio en esta universidad de estar prcticamente dos aos en esa lgica de anlisis y de sntesis, ese tiempo invertido la lleva a tener una carta de navegacin como nunca antes la haba tenido y claramente, como se manifiesta ahora, se cruza esta expresin de realidad con expresin de deseo. Por lo tanto, sostuvo que la intencionalidad y la energa para poder llevar esto adelante, tiene que ver con todos los rganos colectivos y el quehacer individual que tenemos diferentes actores al interior de la Universidad. Frente a esto se plantea el crecimiento de la Universidad mediante la siguiente reflexin: nosotros por cada 9 o 10 estudiantes de pregrado, tenemos 0,8 a 1 estudiantes de postgrado. Para ello plante que se debe avanzar en una lgica de crecer en el postgrado para que la relacin tenga una mayor simetra y comencemos, desde ahora, a realizar el esfuerzo para que se pueda avanzar y llegar a que la relacin sea 3 a 1.

9 Aadi que, plantearse dicho indicador, da pie a un enorme esfuerzo en trminos de inversin en la renovacin de los cuadros acadmicos, en la calidad de la investigacin y en la calidad de las publicaciones. En materia de estndares de calidad, los fija la universidad, analizando cmo se crece, cules son los niveles de exigencia para aprobar los diferentes proyectos que tienen que pasar por sus rganos colegiados. En ese sentido, agreg, la lgica del crecimiento est constituida dentro de la Universidad. Respecto a cunto cuesta el PEI y con qu recursos se hace, manifest que una de las cosas importantes y que marcan la agenda es que el plan estratgico condiciona las decisiones presupuestarias. Por ejemplo, en estos momentos, los recursos concursables a los cuales postula la Universidad, especficamente el proyecto Mecesup que lidera la Vicerrectora Acadmica, con un monto de $1.300 millones, est totalmente alineado con los proyectos que estn definidos en el Plan Estratgico. Seal que, referente al costo del Plan Estratgico, la informacin fue entregada cuando se les envi en el momento de la aprobacin, dado que, en el momento de la consulta, no dispona de la cifra, pero sealando que la podan verificar en la informacin en el momento que aprobaron los planes de los cerca de 70 proyectos que se encontraban cuantificados. El consejero Salas pregunt quin se hace responsable del perfil, dado que ello sera responsabilidad a nivel central o es una responsabilidad de las unidades y de qu manera se estructura esa situacin, para hacer la complejidad de todo lo que hay que hacer en el proceso educativo. Complementando la respuesta en torno al crecimiento de la institucin, el consejero Escudey sostuvo que se ha estado creciendo en calidad, el problema es que no se nota mucho. Dio a conocer algunos puntos que respaldaron su comentario. Indic que, en el caso de la investigacin, hemos crecido en recursos vinculados a la actividad que se realiza. Mientras tenamos $2.500 millones obtenidos internamente el ao 2006, hoy manejamos $8.500 millones y eso, obviamente, est reflejado en mas proyectos, en mas productividad, en una cantidad de aspectos que no necesariamente se notan en lo habitual. Tambin manifest que eso se ve reflejado en que ms de 150 empresas se vinculan recurrentemente con la Universidad para desarrollar proyectos, no para pedir servicios. Aadi que la matrcula del postgrado est creciendo del orden del 20% los aos 2010 y 2011, la graduacin de doctores era del orden de 15 el ao 2008 y son casi 40 el 2011. La Universidad es tercera en graduacin de post grado en Chile, adems de aumentar en ms de 50% la oferta de programas de doctorado en los ltimos 6 aos. Por lo tanto, concluy que s estamos creciendo en calidad. El Sr. Rector seal que existe un plan estratgico que fue aprobado por la comunidad universitaria, donde participaron acadmicos, funcionarios y estudiantes, quienes estuvieron 1 ao y medio trabajando en jornadas de anlisis. Se refiri a un tema planteado por los estudiantes y que tiene que ver con las reformas curriculares, las cuales se intentan introducir realizando grandes esfuerzos, sin embargo, al cuerpo acadmico le cuesta mucho acompaar eso, sobre todo si se quiere pasar de la ortodoxia acadmica a una mayor flexibilidad y mayor sintona con los problemas de hoy. En torno a la resilencia planteada, manifest que los estudiantes no han analizado profundamente el trato que le dan nuestros acadmicos, el cual es una fortaleza que solo existe en esta universidad. Tambin solicit a los acadmicos que asistan a los cursos de capacitacin. Acerca de los acuerdos de Bolonia, precis que no se ha copiado el sistema, pero estim inaceptable que en la universidad no se pueda tener al menos flexibilidad para que un alumno se cambie de una Facultad a otra, o pueda tomar ramos de otra Facultad. Por tal motivo considera necesario avanzar en estas lneas de desarrollo que permitan, por ejemplo, que un alumno de una carrera cualquiera pueda tomar una asignatura de administracin. Respecto al crecimiento enfatiz que la Universidad si est creciendo y ojal pueda crecer ms, tanto en cantidad como en calidad. Aadi que est considerada como una Institucin que tiene un rea de desarrollo potente en investigacin en todas las reas, por lo tanto en esta estructuracin esto debe aparecer y deben orientarse al postgrado.

El consejero Nmez manifest que, a pesar de lo expuesto, la discusin sobre qu tipo de Universidad queremos continuara pendiente, porque si somos universidad tecnolgica o no depende de un anlisis ms profundo y que se debi tener claro para poder discutir la estructura orgnica. Con respecto a la formacin integral del alumno, seal que siempre se plantea el tema del aprendizaje en ingls, pero sostiene que los estudiantes tambin necesitan aprender castellano y otras habilidades mas, aspectos fundamentales para su cultura. Sostuvo que otro aspecto que le gener dudas fue cmo se puede cambiar la estructura orgnica de la Universidad si no se sabe que seguir ocurriendo en las facultades y ante ello pregunt cmo se desarrollara la innovacin. Por otra parte seal que otro de los temas pendientes es el de la estructuracin de los institutos, centros y programas, situacin que est pendiente por ms de 10 aos, ante lo cual se debe definir como seguirn funcionando. Por ltimo seal que es preciso analizar la motivacin de nuestros recursos humanos para hacer los cambios, dado que ellos son un factor angular en el presente proceso. En cuanto al crecimiento, el consejero Labarca, manifest que no se puede apreciar si eso es tal, principalmente porque si alguien quiere ir al bao, se encuentra con recintos sucios y en mal estado, una poblacin callampa. Por lo tanto habra que pensar qu pasara si ingresan mil estudiantes ms. Aadi que las condiciones en que viven los profesores de qumica son pauprrimas. Entonces, la pregunta es cmo se puede proponer un crecimiento cuando las condiciones actuales ya son deficientes. Tambin plante que, en torno a las exposiciones, las personas que estn destinadas a trabajar en este asunto son autoridades y como tales estn muy alejadas de sus unidades, pregunt cmo una unidad central puede pensar de mejor manera la ambicin del personal acadmico y administrativo que las unidades operativas que son las facultades. Seal el ejemplo de cuando Rectora convoc a un proceso de seleccin de doctores, sin tomar en cuenta los procedimientos de la Facultad, preguntndose si ante un nuevo proceso se le consultara a las facultades sus necesidades. Tambin le llam la atencin la sntesis presentada del informe de la visita de pares evaluadores, la que claramente es una interpretacin de lo que se dice, entonces, cabe preguntarse si, todo lo que se menciona en el informe de acreditacin hace parecer como si la Comisin Nacional de Acreditacin estuviera preocupada de lo que debe ser la Universidad de Santiago de Chile en el futuro. Sin embargo, sostiene que dicho informe posee fortalezas y debilidades. En torno a la centralizacin, pregunt no ser que se centraliza mucho? La consejera Seplveda seal que nuestro pas sera uno de los peor evaluados en la parte de educacin, entre los pases que integran la OCDE. Por ende, de acuerdo a la Comisin Nacional de Acreditacin y de un control de varios aos, esta situacin no se ha revertido. De acuerdo al requerimiento de aumentar los programas de postgrado, sostuvo que comparte la postura, sin embargo, pregunt si el pas estara preparado para ello. Seal que otro de los problemas radica en la proyeccin, en orden a que todos sabemos de la calidad de la Usach, sin embargo, en el mbito externo siempre se destacan las Universidad de Chile, Pontificia Universidad Catlica y algunas privadas. De acuerdo a la flexibilidad consider necesario tener presente la posibilidad de modificar algunos proyectos que ya existen en el Plan Estratgico si fuese necesario. En respuesta a las observaciones formuladas, el Sr. Medrano indic que nadie acredita a la CNA, dado que es autnoma y agreg que la responsabilidad en cuanto a la calidad de una institucin recae en las propias instituciones y no puede descansar en la CNA. Por otra parte se pregunt cmo es posible que la prueba Inicia arroje tan malos resultados para los egresados de pedagoga bsica, sin embargo, todas las carreras estn acreditadas. Sostuvo que eso sucede porque no tenemos, como en otros pases, el sistema de crditos de habilitacin profesional y evaluacin de aprendizaje. Respecto del crecimiento de la Universidad, el consejero estudiantil Takuri Tapia mencion lo que sucede a nivel pas, principalmente se refiri a los ndices del crecimiento econmico, que no reflejan necesariamente el desarrollo econmico del pas, situacin que tambin le sucede a la Universidad, dando como ejemplo a los estudiantes

11 de Medicina, que pagando uno de los aranceles ms altos en la Universidad y reportando mayor cantidad de AFI, reciben clases en condiciones deficientes, entendiendo el concepto de calidad como un todo. En consecuencia, consider necesario aclarar para donde crecemos de acuerdo a nuestras capacidades. Sobre los crditos transferibles indic que corresponden a la lgica de formar un estudiante integral, pero actualmente la Universidad tambin tiene que preocuparse de fortalecer lo que tiene, mencionando la existencia de un PEI que apunta hacia nuestras debilidades y no de acuerdo a un anlisis FODA. Continu manifestando que, cuando se ve la vinculacin con el medio, se apunta en funcin a la empresa, pero se pregunta qu conocimiento le estamos entregando a la sociedad civil y al comn de la gente. Por lo tanto su pregunta se dirige hacia donde se crecer, si es a lo que seala el PEI, a lo que quiere la comunidad universitaria, hacia los estndares europeos o para mejorar la calidad. Por su parte, el Sr. Rector, comenz sealando que no comparte lo planteado por el consejero Labarca, en el sentido que estamos en una poblacin callampa. Porque si las condiciones fueran esas, no valdra la pena crecer. Adems, a quienes se refirieron a la infraestructura en Medicina, record que durante dos o tres aos en la Rectora pasada estuvimos vedados de acceder a fondos en materia de infraestructura, dado que se castig a la Universidad por hacer mal las cosas, perdiendo casi $ 12 mil millones, costo que se tena que asumir. Sin embargo, a pesar de eso, Medicina tiene muy buena calificacin acadmica, por lo que eso de que la infraestructura los estara daando no sera tal. Aadi que mientras se plantea el tema de los baos, la Universidad construy un nuevo edificio para el Departamento de Matemtica, de alta calidad, lo que es parte de un proceso de recuperacin de la infraestructura. En lo que respecta a cmo se definira el crecimiento de las Facultades, seal que cuando se efectu la contratacin de acadmicos, se procedi con la anuencia y consulta a los decanos y a las facultades, incluso en las comisiones participaron integrantes de las facultades e integrantes externos a la Universidad, por lo tanto manifest que no fue una decisin propia de Rectora. Sobre la interpretacin de los informes de acreditacin, se mostr de acuerdo, sin embargo, sostuvo que son las opiniones que interesan, dado que son ellos los que toman la decisin. Record que antes la Universidad slo tena tres aos de acreditacin y en un ao y medio se logr llegar a seis. En torno a lo planteado por la consejera Seplveda, plante que la OCDE define a Chile como uno de los pases complejos que tiene que mejorar mucho en educacin, a pesar de eso lo acept, y considera que nuestro pas est haciendo algunos esfuerzos y que las movilizaciones estudiantiles han ayudado a reorientar ciertas decisiones que se haban tomado inicialmente. En materia de comunicacin sostuvo que, comparativamente con aos anteriores, se ha mejorado ostensiblemente, principalmente en presencia en los diferentes medios de comunicacin Frente a la consulta en el sentido de para dnde se va a crecer, explic que ello se har de acuerdo al PEI, el cual seala que se debe crecer en calidad y cantidad. Manifest que no existe otra perspectiva de desarrollo. Segundo Bloque Dando comienzo al segundo bloque, el Sr. Rector advirti que har un resumen de lo presentado como propuesta de estructura orgnica, que va en el orden de lo que se ha estado observando. Destac que esta iniciativa sufri varias aproximaciones o interacciones, dado que pas por las distintas unidades acadmicas y, en algunos casos, solicitaron la participacin del Prorrector para que acudiera a conversar con los acadmicos, proceso durante el cual se recogieron distintas inquietudes o sugerencias sobre distintos aspectos y en funcin de eso se estableci esta propuesta final. Sostuvo que es necesario hacer un diagnstico de la actual estructura orgnica y sealar

los desafos y compromisos que se pretenden abordar con la nueva estructura. En ese sentido, inform que se practic la autoevaluacin institucional, donde nuestro plan de mejoramiento defini que para cada rea debe tener una rendicin de cuentas. Estas se comenzaron a realizar el ao pasado y deben darse a nivel de toda jefatura. Adems seal que se est avanzando en el sistema de informacin integrado para la gestin. Entre los tpicos que componen la estructura se encuentra el tema de recursos humanos y el mejoramiento de la infraestructura. En Investigacin est el desarrollo de recursos humanos y atencin de reas prioritarias. En vinculacin con el medio, en el rea de docencia, la formacin de los estudiantes, gestin curricular, desarrollo del cuerpo acadmico, mejoramiento de la calidad, en el rea de docencia de post grado, mejora de la gestin, acreditacin de los programas existentes y creacin de nuevos programas e implementacin de un plan de posicionamiento del postgrado. Destac algunos alcances realizados en relacin con el informe de los pares evaluadores, que se refieren a la gestin institucional, dado que la estructura que existe es funcional al cumplimiento de los propsitos, refirindose a la optimizacin de los establecimientos de labores complementarias y mejorar la coordinacin entre algunas estructuras, a fin de evitar la superposicin de comisiones. En este sentido se refiri al texto uso eficiente de desarrollo en trminos de la flexibilizacin, transversalidad de las mallas curriculares de las diferentes carreras, cosa que ya se habra observado anteriormente, en especial en lo que se refiere a la dotacin en investigacin y docencia. En investigacin se seala que la productividad cientfica an es heterognea, entre las diferentes unidades acadmicas de la institucin, debiendo reforzarse el vnculo entre la investigacin y la docencia de pregrado. En postgrados sostuvo que se hace necesario flexibilizar las mallas curriculares, tema que se realiza en pregrados. En vinculacin con el medio se refiri a que es necesario que la Universidad sistematice dichas acciones, establezca una poltica clara al respecto y avance en el diseo e implementacin de un instrumento que le permita ver claramente su medio relevante e incorporar los resultados de la actividad de vinculacin de manera sistemtica y orientada en un reordenamiento de los procesos de docencia e investigacin. Manifest que no solo la estructura tiene que considerar las labores misionales coordinadas, materia que se discuti con muchas personas, a fin de mejorar los servicios de los estudiantes, la acreditacin, la calidad y poder cumplir con los objetivos en que se ha basado el plan estratgico institucional. Respecto de los objetivos estratgicos del PEI, manifest que se encuentra la docencia de pregrado y postgrado, consolidar los modelos de calidad y pertinencia en la formacin de estudiantes de pregrado, asegurar una estructura curricular flexible, consolidar postgrado, mejorar la articulacin de pre y postgrado y mejorar la gestin de los programas de postgrado. En investigacin resalt que se requiere mejorar la productividad y privilegiar la investigacin multidisciplinaria y respecto de vinculacin con el medio, indic que es necesario desarrollar la cultura, fortalecer la marca y el sello de la Usach. En Gestin Institucional, se debe velar por la calidad y la excelencia, adems de ser protagonistas de las decisiones sobre polticas pblicas. Enseguida mostr el organigrama con el propsito de vislumbrar de mejor manera, donde se encuentra cada uno de los temas mencionados en sus respectivas unidades. Seal que, cuando hablamos de qu queremos y qu desafos nos hemos planteado, necesitamos coordinaciones concretas para cumplir con el modelo educativo, adems de una poltica integral de recursos humanos, tanto de acadmicos como de administrativos, una poltica que genere una eficiente asignacin de recursos para becas y ayudas estudiantiles y los ejes sobre los cuales hay que evaluar y disear, centrndose, fundamentalmente, en labores adicionales, responder a los requerimientos del plan estratgico de la acreditacin del 2014, y mejorar la atencin de los alumnos.

13 En torno a los alcances de la propuesta, seal que no se debe confundir porque, en primer lugar, la estructura orgnica corresponde a unidades de apoyo y no a unidades donde se realiza la docencia, investigacin, extensin ni vinculacin con el medio. Por lo tanto, la estructura acadmica como centros, programas centros, institutos, escuelas y todas esas definiciones acadmicas se estudiarn en las prximas fases en lo que se llamar la estructura acadmica (facultades, departamentos, entre otros). Con el objeto de salir al paso de diversos rumores, resalt que, dentro del proceso de cambio de estructura orgnica, no se considera la desvinculacin de funcionarios. Como alcances de la estructura mencion el sistematizar, ordenar, apoyar, establecer polticas de desarrollo en colaboracin con las unidades y sus representantes y mantener la integridad institucional, junto con sostener temas de la cohesin institucional. Sostuvo que uno de los importantes elementos que pueden establecerse como costo fundamental son el compromiso con la acreditacin institucional y la acreditacin de programas de carrera, el compromiso con el plan estratgico, el compromiso con la calidad y la excelencia, el compromiso con la eficiencia de los recursos, el compromiso con la innovacin y el desarrollo, el compromiso con la formacin integral de los estudiantes y el compromiso de apoyo en la gestin con las facultades y unidades acadmicas. Indic que, en el organigrama, se estn creando elementos que permitan sostener la visin ms integrada e institucional, porque eso normalmente se va perdiendo cuando se empieza a individualizar en las unidades. Igualmente indic que este tiene la misin de velar por la integridad de la institucin en trminos del manejo de la informacin, el manejo del quehacer, el comunicar y muchas otras que no se generan de manera espontnea, sino que alguien las genera. En trminos de unidades dependientes de la Rectora, seal que, fundamentalmente, son la Secretara General, con su Direccin Jurdica, Oficina de Partes, y Archivo Central; Gabinete de Rectora, con la jefatura de Gabinete, Relaciones Pblicas del Rector; el Consejo Acadmico; y el Consejo de la Calidad, instancias en las que no habra cambios. La Prorrectora tendra dos direcciones, la de desarrollo institucional y la direccin de administracin y finanzas. En la primera estaran el departamento de calidad y acreditacin, departamento de desarrollo de personas, departamento de gestin estratgica, departamento de estudios y coordinacin institucional. En la segunda estara el departamento de planificacin presupuestal, departamento de recursos humanos, unidad de personal, finanzas, y tesorera, unidad de control presupuestario, unidad de adquisiciones, departamento de gestin de la infraestructura, construcciones a nivel campus, administracin del fondo solidario y crdito universitario, y las unidades de control correspondiente. En la Vicerrectora de Investigacin Desarrollo e Innovacin, estara el departamento de gestin de proyectos, departamento de investigaciones cientficas, departamento de transferencia tecnolgica y la unidad de coordinacin de centros. Seal que se ha planteado la creacin de la Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, de la cual dependeran el Departamento de Extensin, el Departamento de Relaciones Internacionales, el Departamento de Comunicaciones (unidad de medios, radio y unidad de Publicidad y Relaciones Pblicas), Departamento de Educacin Continua, la Unidad de Vinculacin con la Empresa y el Departamento Editorial. Indic que la Vicerrectora de Apoyo al Estudiante estara compuesta por el Departamento de Beneficios Estudiantiles, Departamento de Gestin del Deporte y Cultura (Unidad de Recintos Deportivos, Unidad de Talento Deportivo, Unidad de Vocacin Artstica) Departamento de Calidad de Vida Estudiantil (Unidad de administracin y servicios alimenticios, Unidad de atencin de salud y Unidad de promocin de la salud). En la Vicerrectora Acadmica, estara la Direccin de Pregrado, Direccin de Postgrado, Departamento de Formacin Integral, Unidad de Admisin, Unidad de Biblioteca, Unidad de Registro Curricular, y Unidad de Innovacin Educativa.

Sostuvo que, una mirada ms grfica hacia la Vicerrectora Acadmica, permite vislumbrar las dos direcciones (docencia de pregrado y postgrado), con el propsito de brindarles los soportes de Departamento de Formacin Integral, Unidad de Admisin, Unidad de Bibliotecas, Unidad de Registro Curricular y Unidad de Innovacin Educativa. En cuanto a la Vicerrectora de Investigacin, Desarrollo e Innovacin, seal que se agrega Innovo, que tiene que ver con innovacin, adems de la Unidad de Centros, donde se establecern polticas que permitan resolver los problemas y realizar un catastro de las condiciones en que ellos funcionen. En lo que respecta a la Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, seal que esta es un salto maysculo, cuya tarea es promover la vinculacin con el medio, destacando que esta estructura es parte de los compromisos adquiridos a partir de las sugerencias de los pares evaluadores, adems de ser objetivos estratgicos del PEI. Ac se encuentra el Departamento de Extensin, Departamento de Relaciones Internacionales e Interuniversitarias, Departamento de Comunicaciones, Departamento de Educacin Continua, Departamento Editorial y Unidad de Vinculacin de Empresa. En torno a la Vicerrectora de Apoyo al Estudiante, indic que la idea es que exista la necesaria coordinacin para que puedan coexistir los desarrollos y habilidades del alumno, ms all de la formacin integral curricular. Continu explicando que, en la Prorrectora, se realiza la gestin institucional, compuesta por un lado por la Direccin de Desarrollo Institucional y por otro, por la Direccin de Administracin y Finanzas, actual Vicerrectora de Administracin y Finanzas. Inform que existieron muchas conversaciones en torno a este tema, optando por centrarse en las reas misionales y las dems que sean apoyo. Agreg que se pretende encontrar sinergias tambin entre las labores de planificacin, labores de desarrollo y labores operativas. Finalmente, dio a conocer la estructura institucional general en la actualidad y posteriormente como quedara con la nueva propuesta. A las 13:00 horas se suspende la reunin para almorzar en la Prgola del CENI. Tercer Bloque Siendo las 15:00 hrs, se reanuda la Sesin. El Sr. Rector inform que, de acuerdo a la intencin de la Rectora, se proceder a la etapa de consultas para acercarse a una toma de decisiones. Solicit a los consejeros realizar sus comentarios, opiniones y preguntas respetando los 3 minutos, tiempo mximo de intervencin. El consejero Cristian Muoz, Vicedecano de la Facultad de Administracin y Economa,, consult acerca de los argumentos o razones que existen para juntar la direccin de postgrado y pregrado en la Vicerrectora Acadmica La consulta del consejero Ziga se relaciona con el modelo planteado, ya que tiene algunas dudas. La primera relacionada con la pregunta formulada por el Consejero Muoz. Tiene la impresin que cuando la CNA plantea estabilidad entre vinculacin pregrado e investigacin, hace referencia justamente a que, en muchas de las unidades acadmicas de la Universidad, no hay investigacin que puedan sustentar programas de postgrado. Aadi que existe un dficit que no se ha resuelto y, desde esa perspectiva, no se vislumbra de manera clara dicha vinculacin. El consejero Orellana pregunt si la estructura del Consejo Superior de docencia existe y si ella se encuentra en la Vicerrectora Acadmica. Respecto a la posicin del postgrado, el consejero Eugenin, manifest que al analizar la malla aparece el postgrado muy emparejado a pregrado. Adems seal que uno de los puntos centrales de esta Universidad es el desarrollo del postgrado, sin embargo, al analizar la malla no se refleja dicha importancia. En segundo lugar sostuvo que el postgrado siempre ha estado vinculado a la investigacin, ante lo cual su inclusin en la Vicerrectora Acadmica no solucionar problemas inherentes al desarrollo del postgrado como tal, al contrario, va a disgregar la parte docente con lo que es el centro del postgrado que tiene el desarrollo de investigacin.

15 Respecto a la Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, el consejero Andrade pregunt cunto sera el presupuesto asignado en comparacin a lo que era la Vicerrectora de Asuntos Econmicos y Administrativos. Agreg que, a peticin del Centro de Estudiantes de Medicina, consult si sera posible una unidad de coordinacin de campos clnicos, con responsables de cada campus. El consejero Guajardo seal que, en base a su experiencia como director de Postgrado en la Facultad de Ciencias Mdicas durante 3 aos, aprecia que existe una directa relacin con el pregrado y piensa que es positivo que el postgrado est en la Vicerrectora Acadmica. Como un segundo punto, refirindose al tema planteado por el consejero Andrade sobre los campus clnicos, manifest que l piensa en una unidad u oficina dependiente de Prorrectoria (departamento de estructura). El consejero Gautier considera que, en algunas reas hay una vinculacin muy directa entre investigacin y postgrado, particularmente en relacin con las ciencias duras, lo que, sin embargo en otras reas no es tan evidente. Agreg que comparte la idea de que el postgrado est en Vicerrectora, porque ello da cumplimiento a lo sealado por los pares acreditadores. El consejero Nmez manifest su impresin de que las Vicerrectoras son compartimentos estancos, lo que se podra solucionar si hubiera alguna relacin entre la Direccin de Postgrado y la Vicerrectora de Investigacin. Luego de estos primeros comentarios y consultas, el Sr. Rector explic que, la presente propuesta, con las caractersticas sealadas, obedece fundamentalmente a los requerimientos de la acreditacin. Por otra parte sostuvo que el tener o no una Escuela de Postgrado, se discutir cuando se estudie la Estructura Acadmica. Actualmente se est tratando de recoger la inquietud que ha habido todos estos aos respecto del funcionamiento del postgrado, no por la parte de investigacin, sino por la parte esencialmente de la carencia del funcionamiento de la estructura docente. Por lo tanto indic que lo se quiso hacer es poner a disposicin de los postgrados lo mismo que se tiene en pregrado o un buen sistema curricular. Tambin seal que se quiere poner una unidad de innovacin acadmica para que exista una motivacin para mejorar la calidad docente. El consejero Blasco seal que al leer la Misin de la Vicerrectora dice: la Vicerrectora de la academia es la instancia superior encargada de velar por el eficiente y correcto funcionamiento de todos los procesos relacionados con la docencia universitaria. Sin embargo, posteriormente dice la generacin de nuevos conocimientos a travs de la investigacin. Sostuvo que esa definicin debiera pertenecer a la Vicerrectora de Investigacin. El consejero Samaniego expres su preocupacin por la situacin en que se encuentran los postgrados, en el sentido que no estaran sujetos a una estructura definida, de acuerdo a lo que le habra comunicado la Direccin Jurdica. El consejero Salas seal que le complica la situacin del cambio, enfocndose en algunas dimensiones externas. Se refiere a formacin de capital humano avanzado y la diferencia que existe entre el doctorado y el magster. De acuerdo a su perspectiva estaran ms ligados con la Investigacin. La consejera Seplveda solicit una aclaracin sobre las ventajas y desventajas de que el postgrado pase a depender de la Vicerrectora Acadmica. Adems manifest que sera positivo tener una escuela de postgrado para el tema de la acreditacin y para resolverlo consider necesario sostener una reunin extraordinaria. El Sr. Rector precis que los temas de estructura acadmica se tratarn con posterioridad a la estructura orgnica del Gobierno Central. Adems aclar que, independiente de que se forme una Escuela de Postgrado, va a existir la Direccin de Postgrado. En torno a la Vicerrectora de Asuntos Econmicos y Administrativos, la cual desaparecera, el consejero Vctor Tapia manifest su preocupacin y recomienda considerar con ms profundidad el nivel o el peso de las unidades que aparecen en la direccin de administracin y finanzas. Particularmente ya que aparece un departamento

de Planificacin de Presupuesto, en el mismo nivel que un Departamento de Finanzas y de Tesorera. Adems consult por la ubicacin que se dar al Departamento de Adquisiciones. Por otra, le llam mucho la atencin que en el documento aparezca separado un departamento de desarrollo de personas y un departamento de recursos humanos, dado que para que funcione el primero, debe contar con la informacin y respaldo del segundo. La consejera Kri aclar que, en esta nueva estructura orgnica, es importante sealar que ya no se seguirn haciendo las mismas cosas de la misma manera que se realizaban antes. El modelo y la estructura apelan a un cambio de las formas, las cuales se busca realizarlas de mejor manera. El consejero Figueroa dirigi su inquietud hacia el tema del apoyo a los estudiantes que orientan su futuro netamente hacia lo laboral. Encuentra que existe una importante y gran atencin de apoyo hacia la continuidad de los estudios acadmicos de los estudiantes y poco a aquel alumno que no va a ir al Magster, ni al doctorado ni menos a la investigacin. Considera que falta un departamento que entregue esta informacin pero que tambin site institucionalmente a los alumnos en el medio laboral y no dejarlos al libre albedro. En relacin con la Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, el consejero Vega consult qu funcin cumple el Departamento de Educacin Continua. Por otra parte desea saber en qu unidad quedarn los centros e institutos. Finalmente, solicit saber bajo que Vicerrectora quedarn los postgrados de corte profesional. El Sr. Rector comenz a responder, abordando la consulta anterior, sealando que estaran en la Vicerrectora Acadmica y que la ubicacin de los centros e institutos se discutir cuando se estudie la estructura acadmica. En cuanto al Departamento de Educacin Continua precis que cumplir el mismo papel que desempean todas las direcciones a nivel de la estructura, es decir, sistematizar la informacin, coordinar situaciones, resolver dificultades, establecer polticas en conjunto con las unidades. Agreg que los postgrados de corte profesional estn en la Vicerrectora Acadmica. El consejero Borcosque seal que no le parece que la educacin continua est bajo una Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, porque pareciera que se est ms pendiente de la promocin que del control productivo. Ante ello el Sr. Rector seal que eso est dado de dicha forma, porque no se trata solo de un control acadmico, sino obedece a que la mayora de los cursos de educacin continua estn relacionados con el sector productivo. La consejera Kri agreg que la Educacin Continua, que hoy se encuentra en la Vicerrectora Acadmica, pertenecer a la Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, para que a travs de sta se realice una gestin desde el punto de vista de la vinculacin, es decir, hacer contacto directamente con la Unidad Acadmica cuando se necesite crear un programa y buscar posibilidades de educacin continua detectando las necesidades que tienen los jvenes egresados. El consejero Borcosque seal que a la estructura le falta una claridad funcional medida, porque si eso no est, entonces el flujo del proceso productivo se pierde. Tambin seal que falta un entorno econmico financiero que soporte la realizacin de todo lo planteado. Otra faltante es una disponibilidad adecuada de los recursos humanos, adems de un soporte tecnolgico, como por ejemplo, un buen sistema de registro curricular. Por otra parte consult donde estara Formacin Integral (asignaturas complementarias). El Sr. Rector manifest que se cuenta con los recursos econmicos y que la estructura propuesta es ms barata que la actual. Aadi que, sobre el flujo de informacin, existen muchas cosas que se estn trabajando, incluyendo el levantamiento de procesos. Espera que, de aqu a uno o dos meses, est funcionando, y quedara pendiente slo el tema de registro curricular. Si ello es como se indica, entonces efectivamente va a haber una liberacin de recursos humanos y va a haber mucha ms cantidad de informacin disponible para que la gente pueda tomar sus propias decisiones ante sus propios procesos y directamente en lnea.

17 Agreg que es muy probable que, en la primera etapa, se tengan algunas dificultades, pero que con el tiempo empezar a funcionar. En torno a esto seal que, hoy da, Recursos Humanos est funcionando a 3 de mquina o 90% de mquina con people soft, hace ms de un ao, y no nos ha complicado. En lo que respecta a la formacin integral, indic que en la Vicerrectora Acadmica est el casillero que dice Departamento de Formacin Integral, que velar por su cumplimiento. El consejero Blasco seal que un tema muy relevante es el seguimiento de nuestros egresados y la evolucin de lo que ellos estn haciendo hacia los nuevos planes y programas. Por tanto manifest que es necesario fortalecer el departamento de educacin continua. Respecto a la posicin de las unidades responsables de los dineros, consult si las vicerrectoras en cierto modo gozaran de legalidad econmica para tomar medidas de acciones en concreto. En respuesta a lo anterior, el seor Rector seal que existe un presupuesto asignado, el cual es pblico, porque se conoce en el Consejo Acadmico y en la Junta Directiva, el cual no vara mayormente. Aclar que cuando se logran coordinar con distintas unidades acadmicas de la universidad, pueden presentarse a proyectos concursables como universidad. Agreg que la intencin es que venga una iniciativa que involucre tres cosas, a saber, una propuesta de estructura, una propuesta de descentralizacin y la idea de convenios de desempeo con las distintas facultades o unidades de la Universidad para ver como acordamos un desarrollo. En torno a la pregunta sobre la Educacin Continua, entiende que est relacionada con los egresados, pero que tambin est la FUDEA, cuyo objetivo es mantener contacto con aquellos. Reconoci que esta es una situacin delicada desde el punto de vista de un nuevo proceso de acreditacin, dado que es necesario saber que piensan los estudiantes una vez que salen de la Universidad. Este trabajo tiene que ver muy de fondo con la labor de extensin y de vinculacin con el medio y es por ello que dicha estructura est en la Vicerrectora, de Vinculacin con el Medio. El consejero Samaniego consider conveniente que se elabore un acta bastante pormenorizada de esta discusin para no perder la riqueza del debate. Acerca de la referencia que se hace con Bolonia, manifest que la realidad nacional es distinta y finalmente, manifest su preocupacin por la creacin de una Vicerrectora de Vinculacin con el Medio, y las razones dadas en la acreditacin, pero consider que en el caso de la educacin continua, siempre ser ms del 50% de todo lo que se puede y se quiere hacer en cuanto a vinculacin con el medio. Esta situacin la plantea desde la base en que una Vicerrectora puede tomar un desvo respecto de las unidades acadmicas. Aadi que en la Facultad de Humanidades se ha planteado un gran objetivo de cambio, descentralizador, porque toda la plata que entraba en su Facultad, era va capacitacin, de los profesores, licitaciones ganadas con becas y convenios, lo cual funcion hasta hace poco, sobre la base de utilizar bien o mal el timbre de la Facultad y de la Universidad. Es decir, no se le pregunta al Departamento de Lingstica ni al Departamento de Ingls, sino que bajo el inters de un profesor, adems de movimientos en juego, y arma un equipo y l cobra una especie de peaje porque utilicen el timbre. Precis que lo planteado deba quedar en actas para fundamentar que existirn problemas en el futuro respecto a la creacin de la mencionada Vicerrectora. El consejero Nmez sugiri denominar a dicha Vicerrectora como de vinculacin con el entorno, sociedad o mundo, dado que la palabra medio no sera la ms apropiada y, sobre el Departamento de Formacin Integral, espera que se pueda separar el planteamiento que viene en el PEI sobre el ingls y el castellano, es decir, todo el planteamiento cultura, atributo que merece una relevancia fundamental dentro de esa formacin integral, ms que las otras y hay que ver como se hace, pero castellano e ingls con todas sus facetas de reflexin, debieran estar como una cuestin obligatoria para los estudiantes. El consejero Salas seal que entiende la estructura orgnica planteada, aadiendo que esta tiene que vincular las relaciones y la forma de tomar decisiones a nivel de las polticas y estrategias, adems de la relacin con los cuerpos colegiados. Plante que dicho asunto es necesario discutirlo, adems del tema del consejo superior.

Aadi que dicha propuesta orgnica es solo el nivel central que permite generar todo un sistema de apoyo de servicios a la produccin, entonces la tercera parte seran las unidades de produccin acadmica de la Universidad, elemento ausente en la presentacin. Tambin sostuvo que considera que falta el costo y los beneficios de este cambio. El Sr. Rector aclar que todo lo que tiene que ver con la parte acadmica no ha cambiado y que posteriormente se har una propuesta al respecto. Aadi que podra ser necesaria una correccin, pero eso se realiza a travs de la resolucin respectiva. El consejero Villegas manifest sus dudas en torno a la Vicerrectora de Apoyo al Estudiante, principalmente sobre los departamentos de formacin integral y de deporte y cultura, toda vez que no vislumbra donde estaran ubicados los profesores, principalmente desde un aspecto administrativo. Ante la consulta el Sr. Rector indic que si es cultura, eso deba estar ms cercano a la Facultad de Humanidades, porque ah es posible generar la unidad que tenga que ver con dichos asuntos. Si es con deportes sera en la licenciatura en ciencias de la actividad fsica y ellos tendrn que suministrar profesores. En el mismo mbito, la consejera Kri seal que hoy da los profesores de deporte y de actividades artsticas estn en el Departamento de Desarrollo de Talento Artstico y en el Departamento de Deportes. Seal que uno podra pensar que, en una etapa inicial, esos departamentos estn a cargo del Departamento de Educacin Integral, hasta que entremos a la estructura acadmica, porque entonces ah habra que ver donde estos dos grupos de profesores estn mas cercanos y entonces poner la estructura acadmica. El consejero Gautier seal que, como principio bsico, estas Vicerrectoras corresponderan solo a unidades de apoyo y no a unidades de ejecucin, por lo tanto, como dice el Sr. Rector, no puede tener acadmicos, a no ser que estn nombrados para cargos determinados. El Sr. Rector seal que hay otros elementos que se desconocen todava y que, a modo de introduccin, al principio de la presentacin, seal que era producto de muchas conversaciones, de muchas presentaciones, de mucha dedicacin, con distintos actores, incluso con distintos consejos de facultades y departamentos. El sentimiento generalizado era que esta vicerrectora no poda desaparecer.

Cuarto Bloque El consejero Figueroa seal que, dentro de una gran gama de Facultades y tras observaciones planteadas en el informe de pares en la ltima acreditacin, que confiriera 5 aos la Escuela de Arquitectura, vena una observacin del por qu pertenecan a una entidad ms bien de gobierno central y no a una entidad propiamente acadmica. Ante eso nace la pregunta de cul debiera ser su institucionalidad dentro de la gran estructura orgnica de la Universidad de Santiago. Ante la consulta el Sr. Rector reiter que materias relevantes como esa deben ser tratadas en la prxima etapa de la estructura orgnica acadmica. El consejero Neira consider que 4 vicerrectoras son demasiadas, que tal vez podran ser 3 pero con mas facultades y que la Prorrectora se encontrara muy sobrecargada y en el fondo el Prorrector sera una especie de sper rector interno. Comparti lo planteado por el consejero Figueroa, en el sentido que para fortalecer la imagen y sello Usach, es necesario avanzar en una Facultad de Arquitectura que rena el Departamento de Gestin de Infraestructura, adems de crear un departamento ligado con el medio ambiente, principalmente que apele a este cambio sustentable que plantea nuestra Universidad. Tambin se refiri a la unidad de talentos artsticos, sealando que no se debiera ser tajante en las decisiones, dado que un entrenador o profesor podran ser ubicados en diferentes reas El consejero Vctor Tapia seal que la estructura no solo se compone de los casilleros

19 que corresponden a cada Unidad, imprescindible que exista claridad vinculacin con el medio, estim sostiene que la vinculacin debe investigacin. sino que es necesario definir sus funciones, siendo para evitar duplicidad de funciones. Respecto de la pertinente definir el concepto de medio, dado que ser social, abarcando la temtica de extensin e

El Sr. Rector inform que, para la difusin de la propuesta de estructura, se distribuy una serie de 5 documentos, uno de los cuales describa todas las funciones, incluyendo tambin a las unidades dependientes. Adems se planteaba la misin, finalidad del cargo y el perfil requerido. En torno a la vinculacin con el medio, coincide que el trmino Medio no es el ideal, pero la Comisin Nacional de Acreditacin y el sistema de aseguramiento de la calidad la define como la interrelacin de la entidad con el medio que las rodea. En torno a la internacionalizacin de los postgrados, el consejero Cruz seal que no hay una unidad que se encargue de la contratacin de acadmicos extranjeros y tampoco existe personal que hable ingls, lo que implica muchas horas hombre de investigadores para tratar de resolver una serie de problemas administrativos. Incluso sostuvo que la situacin ha derivado en graves errores legales, que han provocado costos adicionales. Por lo tanto, manifest que es necesario resolver esta clase de situacin. El consejero Vilca seal que todo cambio es positivo, sin embargo, a medida que surjan las polticas, las vinculaciones y las coordinaciones, dichos cambios deben realizarse en base a los reglamentos y normativas. Por lo tanto, en vinculacin con el medio, cuando se establezcan sus reglamentos, se seguira con la misma mecnica. El Sr. Rector aclar que la idea es que ningn vicerrector acte por s solo, sino que trabaje con algn comit, tales como de investigacin, de docencia, de vinculacin con el medio a nivel de universidad y tambin a nivel estudiantil, donde estn representados las distintas facultades o intereses. Esto con el propsito de lograr la sinergia necesaria para sistematizar ciertas cosas y establecer polticas. Aadi que la misin de un vicerrector es llevar adelante las tareas que el Rector le encomend y para eso tienen que trabajarlas con los otros vicerrectores, pero tambin, con los vicedecanos, a la vez que recoger todas las inquietudes y aplicar algn mecanismo que permita convertirlas en una norma para la institucin. El consejero Salas hizo presente que la estructura requiere ser clara respecto de la relacin con los cuerpos colegiados, que es donde se fija la poltica ms global y que es la que se aplica, por lo tanto, no puede haber una decisin de poltica en un nivel intermedio. El consejero Andrade dio a conocer la realizacin de una jornada de discusin en que participaron estudiantes de la mayora de las carreras y que responda a la siguiente pregunta: Que universidad tenemos y que universidad esperamos, cuyo primer tem trata de la calidad docente, donde los estudiantes discutieron algunos puntos globales tales como la dotacin del cuerpo docente y la evaluacin de desempeo. Agreg que all se plante la rotacin, contratacin de acadmicos nuevos y buscar una respuesta de qu Universidad queremos, tambin dar a conocer los objetivos y socializarlos ms con los estudiantes, fomentando la colocacin de ramos con mallas un poco mas holsticas, que den pie a la cultura, el deporte y a una formacin ms integrada. En torno a la misma presentacin, el consejero Takuri Tapia se refiri a los puntos de investigacin, innovacin y a vinculacin con el medio, resaltando que el estudiante quiere que haya investigacin, pero que no apunte solamente a generar dinero a la Universidad, sino que beneficie al pas, siempre vinculado con el mundo social. En torno a la vinculacin con el medio, sostuvo que la Universidad se debe comprometer a dar ciertos lineamientos para que se avance en un entendimiento. Con respecto a las ayudas estudiantiles, el consejero Villegas propuso que, dentro de las becas que da la Universidad, no solamente se tome en cuenta a los jvenes con talento acadmico, sino que tambin aquellos con talento deportivo, artstico y cultural. Agreg que el estudiantado no quiere que desaparezca la Vicerrectora de Gestin y Desarrollo Estudiantil. Enseguida, el consejero Andrade se refiri a las peticiones formuladas en el ampliado estudiantil acerca de la necesidad de involucrar a los estudiantes en la discusin, para

que todos vean como se plantea la estructura orgnica. Tambin se refiri a informacin que en la actualidad debe tener un estudiante, para que se empodere y haga cargo de la informacin que aparece hoy en la Universidad, y que adems puedan hablar ciertas temticas que hoy al alumnado les interesa. A modo de ejemplo refiri a la acreditacin de sus carreras y si la desvinculacin de acadmicos afectara un proceso posterior. Considera que da la sensacin de que el estudiante promedio est empapado de acontecer institucional, tanto interno como externo.

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El Sr. Rector, en torno a la consulta sobre campos clnicos, sostuvo que no existe dificultad en que exista una oficina con disposicin especial para atender el tema de dichos campos. Igualmente manifest su disposicin a aceptar la invitacin del ampliado estudiantil para abordar los puntos sealados en torno a la estructura orgnica. El consejero Neira manifest que, con algunos consejeros, conversaron con el Sr. Rector y sealaron que su planteamiento es que sera interesante tener un pequeo perodo de reflexin sobre algunos puntos y esa situacin se podra dar del siguiente modo, esto es, en primer lugar, que la Rectora preparara un informe breve sobre aquellos puntos sobre los que hubo observaciones o acuerdos y que eso fuera entregado en un breve tiempo y que, posteriormente, hubiese un pronunciamiento del Consejo sobre ese informe, sin discutirlo, es decir s o no, con el fin de no dilatar el proceso. Por otra parte seal que estara la propuesta del Sr. Rector para que se votara ahora una aprobacin general, sin perjuicio de las observaciones, es decir, que se apruebe de manera general, pero en la siguiente sesin se votara sobre las observaciones. El consejero Salas agreg que la preocupacin de ellos era, que esta propuesta, si bien viene siendo informada y que aporta informacin de cifras y datos, hay duda aqu mismo en la mesa. Principalmente lo que corresponde a la nueva estructura. Es por ello que se plantearon las dos maneras de sacar adelante el proceso. El consejero Rodrguez, Decano subrogante de la Facultad de ciencia, consider que el Consejo Acadmico debe hacer un informe, ante lo cual sostuvo que debera conformarse una comisin, para la que el Decano titular Sr. Labarca estara disponible. El Sr. Rector indic que esta nueva intervencin hace cambiar la propuesta, porque lo que puede hacer la Rectora, es decir esta es la propuesta, la mantengo o le hago los cambios que considero. Sin embargo, la idea conversada sealaba que nosotros preparramos ese borrador y lo pusiramos a consideracin de los consejeros por un perodo razonable e hicieran las sugerencias para ms claridad en el tema y, finalmente, cuando se agotara eso, en un perodo de no ms de una semana se citara a reunin solo para votar sobre dicho informe que llevara todas las observaciones. El consejero Samaniego sugiri que, en no ms de 10 das, se someta a esta votacin y que, adems, se prepare un acta in-extenso. El Sr. Rector seal que el informe incluira el acta in-extenso y finalmente, plante que se trabajara en dicha lnea, dndose un plazo de 10 das para esbozar el informe con todas las observaciones formuladas. ACUERDO N 16/2012 El Consejo Acadmico acord que, con respecto al Proyecto de Estructura Orgnica para el Gobierno Central, dentro del plazo de 10 das a partir de la sesin extraordinaria N 05 de 06/06/2012, la Rectora deber emitir un informe que contenga las observaciones formuladas en la sesin aludida. Posteriormente, en una sesin extraordinaria, se someter a votacin dicho Proyecto. Se cierra la sesin a las 17:15 hrs