PROYECTO FINAL

ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO FALABELLA CALAMA

MARCO LPEZ JULIO ADMINISTRACIN GENERAL INSTITUTO IACC 04 DE JULIO DE 2011

Introduccin

En el presente trabajo haremos un anlisis estratgico externo de una empresa, en el cual identificaremos los procesos involucrados propondremos lineamientos de un plan comercial, tipo de estructura y tipo de cultura de liderazgo. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto de cambio, hoy las empresas buscan la calidad en la productividad y la gran diferencia entre una y otra organizacin la hacen las personas que trabajan en ellas. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. Al hablar de personas nos referimos a la cultura organizacional, personas que representan las organizaciones les dan vida y les imprimen personalidad propia. En este caso se hizo un anlisis de la empresa falabella Calama, en la cual se detecto un problema con la permanente rotacin del personal lo que a la vez conlleva a una deficiente atencin a los clientes. Basado en los antecedentes recopilados se propondr un lineamiento de un plan comercial y un tipo de cultura de liderazgo basado en la motivacin versus dinero a travs de asensos que logre un mayor compromiso de los empleados con la empresa y por ende una mejor atencin de los clientes.

Desarrollo

Anlisis estratgico de falabella Calama

Falabella es una de las empresas ms grandes de chile del sector retail, la tienda por departamentos ms importante de Sudamrica y con presencia en argentina, Per y Colombia. Falabella es la cadena de tiendas por departamentos con mayor nmero de locales en Chile, en este caso nos centraremos en uno de sus locales, que es falabella Calama, el cual tiene presencia en esta ciudad desde el ao 1993. Esta tienda cuenta con una planta de personal de operaciones de 250 personas, dependiendo de las areas, lideradas por un gerente de tienda, un gerente de operaciones, un jefe de recursos humanos, una asistente social, 12 jefes de departamento, un prevencionista de riesgos y el resto de los trabajadores divididos en areas de ventas, cajas, atencin al cliente, bodegas, consultoras y los encargados de servicio de atencin al cliente y guardias de seguridad. Falabella Calama, como todas las sucursales a lo largo del Pas funcionan de la misma manera, administrando directamente las areas comerciales, financieras y operativas relacionadas a la tienda. Sus ventas estn relacionadas con el rubro de vestuario y hogar principalmente, tambin ofrece servicio de viajes a nivel nacional e internacional. 1.1 Identificacin de procesos Los procesos involucrados en esta empresa consisten en gestionar la compra de productos directamente a las fabricas, proveedores, pero esto se hace a nivel central. Luego cuando los productos llegan a la tienda estos son derivados a los distintos departamentos para ser ofrecidos al detalle a los clientes, la tienda clasifica segn los productos, en departamentos blandos y departamentos duros. En los blandos es donde se encuentra todo lo que es vestuario, juguetera, menaje, perfumera, mueblera. En los duros tenemos Electrnica, electro hogar, calzado Los procesos ms importantes estn en el servicio que se les da a los clientes tanto el de venta como el de post venta, tambin la calidad de los productos su precio y facilidades de pago. Lo principal es la atencin que presta cada vendedor al cliente, mientras ms capacitado esta la persona desempeara un mejor trabajo y ser capaz de entregar un servicio integral logrando satisfacer todas las necesidades del cliente. Tambin estn involucrados los procesos de apoyo, los cuales ayudan a algunos de los otros procesos y por lo mismo son tan importantes como los anteriores, para esta tienda los procesos de apoyo son por ejemplo, gestionar la compra de los productos a los proveedores, luego la distribucin a las sucursales, la distribucin a los clientes que realizaron las compras, tambin

ac encontramos lo que tiene que ver con la seguridad del local y las personas, tenemos el departamento de recursos humanos, que es la que se encarga de la gestin de contratacin del personal, la cual es muy importante porque hoy en da la competencia ofrece casi los mismos productos y a los mismos precios y la nica forma de marcar una diferencia para el cliente es a travs del servicio de ventas, y este lo dan las personas o sea los vendedores, es por eso que la seleccin del personal es primordial, incluida la capacitacin pos contratacin. Bueno en este caso la empresa analizada es Falabella Calama. Esta es una empresa de gran xito a nivel nacional, sus planes comerciales funcionan bien, pero como dijo siempre hay manera mejor de hacer las cosas, buscar detalles que se puedan mejorar y en este caso pasa por el recurso humano. En cuanto a la definicin de mercado objetivo, est muy bien definido abarca todos los segmentos de la poblacin tienen bien definido los productos y marcas para cada segmento. En definicin de precios, distribucin, comunicacin, planta, tambin estn acordes, en donde encontramos problemas es en el personal de contacto (vendedores). De acuerdo a entrevista realizada a la jefa de Recursos Humanos Srta. Mirza Barza, apoyada por la asistente social Srta. Estefana Ocaranza y la gerente de tienda Sra. Lorena Neira Hun, podemos ver que el problema que tiene esta tienda es la excesiva rotacin de personal, que en este caso pasa ms all del 33% y la cual incide directamente en la mala atencin de los clientes. Falabella se caracteriza a nivel nacional por capacitar de su propio personal de planta a las personas para que accedan a cargos de mayor jerarqua, pero ac se da lo contrario porque las personas no estn muy motivadas para trabajar en este rubro, por el tema de las bajas remuneraciones, o sea el problema no pasa por su competencia directa, como Ripley y almacenes Paris, su competencia se encuentra en las grandes mineras que existen en la zona, las cuales necesitan mucha mano de obra, pagando sueldos que a veces llegan a triplicar lo que paga esta tienda, a dems los horarios de trabajo son muy diferentes ,teniendo en algunos casos hasta siete das de descanso, por todo esto las personas ven el trabajo en las tiendas como algo temporal mientras consiguen algo en el sector minero. Por lo anterior, la jefa de recursos humanos dice que es muy difcil mantener el personal por mucho tiempo, y por la alta rotacin que hay, es que la capacitacin que tienen en atencin del cliente es muy poca o nula en algunos casos, no conocen los productos y estn muy poco comprometidos con la empresa, por la poca motivacin que existe para capacitarse. Cuando existen vacantes para ocupar algn cargo superior es muy difcil poder cubrirlo con personal de la tienda y se recurre al mercado externo (la competencia), ya que los vendedores no puedan postular, porque el nivel de educacin es muy bajo y adems no cuentan con la capacitacin necesaria.

Luego de hacer una pequea encuesta a los vendedores, la mayora coincide en sus respuestas respecto del bajo nivel de incentivo que existe para capacitarse sobre todo los que estn en los departamentos llamados blandos, los que tienen una comisin del 0,03 % y es ac donde se produce la mayor rotacin de personal, porque no hay incentivos para ascender a otro departamento, los llamados duros que tienen un porcentaje muy superior el cual es de 1,6 %. De comisin 1.2 Proposicin de lineamientos de un plan comercial Esta propuesta consiste en implementar un ranking de los mejores tres vendedores del mes de los departamentos blandos, la evaluacin se hara tomando en cuenta la capacitacin que tenga (las distintas marcas dictan cursos de capacitacin de sus productos, pero nadie asiste porque son fuera de horario de trabajo), las ventas realizadas y la buena atencin al cliente. Los mejores tres evaluados tendrn como recompensa poder a los departamentos duros los que tienen una mayor comisin, esto incentivar a los vendedores a esforzarse ms y a capacitarse constantemente para poder acceder a un mejor puesto de ventas. Con respecto a los vendedores de los departamentos duros, estos tambin sern evaluados y al contrario de lo anterior los de ms bajo nivel de evaluacin sern trasladados a los departamentos de menor comisin. La idea es poder disminuir la rotacin de personal que se produce por el poco incentivo existente en los departamentos blandos y mejorar la atencin al cliente que es lo principal en este tipo de tiendas para estar un nivel ms arriba que la competencia.

1.3 proposicin de un tipo de estructura En cuanto a la estructura de la empresa, esta pude ser una combinacin de estructuras porque funcionan varios departamentos por ejemplo lo que tiene que ver con seguridad aseo y otros , se podra usar del modelo, extremo el modelo orgnico, porque pienso que los vendedores deberan ser multifuncionales en todos los departamentos, que tengan conocimiento de todos los productos y a la vez puedan entregar una mejor atencin a los clientes y adems pueda puedan postular a los cargos de mayor jerarqua que se vallan dando las vacantes. 1.4 proposicin de tipo de cultura de liderazgo En una de las encuestas que se hizo a los vendedores, se entrevist a la Srta. Mara Romero Ugalde, ella tiene tres meses de antigedad y pertenece al departamento de vestuario, una de las respuestas textuales fue este trabajo lo tengo momentneo hasta que encuentre algo mejor, ac no voy a poder ejercer la carrera que estudie, pero entre estar en la casa y no ganar nada, prefiero venir ac por un tiempo, y aunque me ofrezcan un puesto de jefe de departamento lo pensara por el tema de las remuneraciones el horario y porque el compaerismo que existe que es muy malo.

Ac se nota el poco compromiso con la empresa, la escaza motivacin que cumplen los jefes hacia los empleados. Creo que se puede implementar una cultura de liderazgo, que este basada en un mejor compaerismo entre los vendedores, que la competencia por ser el mejor sea sana, y que permita desarrollar un mejor clima laboral, la jefatura tiene que estar ms cerca de las personas, escuchar sus inquietudes y sugerencias e incentivar a los empleados para que estos adquieran un mayor compromiso con la empresa y tengan el deseo de permanecer por un largo tiempo en este trabajo y no lo tomen como algo temporal y de esta forma se ver su compromiso reflejado en una mejor atencin a los clientes, porque cuando las personas tienen posibilidades de mayores expectativas se refleja en un mejor el clima laboral. La idea es que la empresa sea capaz, a travs de la jefatura de ofrecerles seguridad y proyeccin a los empleados, mediante incentivos de ascenso, que el personal sienta que puede desarrollarse que la empresa les da la posibilidad de escalar posiciones, que ellos son importantes para el crecimiento de la empresa y esto los motivara a querer pertenecer al grupo de trabajo en el largo plazo y que no estn ac solo por la necesidad de trabajar, tienen que sentir que la cultura de la empresa es dar la posibilidad a sus propios trabajadores de llegar a ocupar los cargos superiores y que no tengan que recurrir personas externas para cubrir estos cargos.

Conclusin De acuerdo al anlisis efectuado a la empresa falabella Calama, podemos concluir que se detectaron problemas en la gran rotacin de personal que existe en los departamentos blandos de la tienda. La idea de las propuestas realizadas es que permitan, en primera instancia aumentar la motivacin del personal, mejorar el clima laboral, aumentar la capacitacin, y disminuir la rotacin de personal, fomentando una carrera funcionaria dentro de la organizacin, y que los incentivos se vean reflejados en el desarrollo profesional y por ende en el factor salarial. Reconocimiento que traer consigo que el vendedor se sienta comprometido con el trabajo, sabiendo que con una buena atencin al cliente mejoraran sus ventas y por ende sus remuneraciones. La intencin es mejorar el clima organizacional y desarrollo laboral, una sana competencia entre los vendedores al saber que hay posibilidades de ascender y lograr un desarrollo profesional, evitando la fuga de talentos del sector, por falta de proyeccin.

Segn los datos estadsticos entregados por la tienda, un 33% es el porcentetaje de rotacin de personal, con la propuesta hecha de incentivo laboral se disminuira entre un 8 a un 9% la rotacin. En una encuesta realizada al 10% del personal de operaciones que integran esta organizacin, se les consult, que si al insertar este plan piloto, basado en el desempeo laboral, capacitaciones individuales y un incentivo que mejore sus ventas y sus remuneraciones, ellos manifestaron que en esas condiciones, si mantendran una permanencia laboral. Personas encuestadas: Alejandra Vega, Janet Pozo, Graciela Cepeda, Katherine Hidalgo, Cristian Tamblay, Giselda Rocha, Jessica Guzmn, Mauricio Ocaranza, Antonio Avils, Carlos Fernndez, Cesar Pez, Luis Acua, Jorge Ahumada y Cesar Lucero.

Citas Bibliogrficas Barza. M (2011), Jefe De Recursos Humanos, tienda falabella, base de datos del personal, margen de rotacin, programa de ascensos, comisiones por ventas, remuneraciones, consultado 10-062011 IACC (2011), administracin general. Contenidos semanas 4, 5,6, 7,8, consultado: 3 07 2011 Ocaranza. E, (2011), asistente social, tienda falabella, programas sociales internos, exceso de rotacin, procesos de reclutamientos, consultado 10-06-2011