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Fachhochschule Sdwestfalen - Standort Meschede Fachbereich Ingenieur und Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaft Wintersemester 2008

Seminararbeit
zur Erlangung des Leistungsnachweises im Seminar Sondergebiete Marketing

Rahmenfaktoren eines funktionierenden Beschwerdemanagements

eingereicht von:

Christoph Bhm (Matrikelnummer: 10014637) Am Anger 30a, 91365 Weilersbach boehm.christoph@siemens.com

ausgegeben am: abgegeben am:

08. November 2008 06. Februar 2009

vorgelegt bei:

Hr. Gnther-Oesterlau

INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................................................................... I ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................................................II ABKRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................................................ II 1 Einleitung ......................................................................................................................................................... 1 1.1 Motivation ................................................................................................................................................................ 1 1.2 Aufbau der Arbeit .................................................................................................................................................. 1 Grundlagen Beschwerdemanagement ................................................................................................... 2 2.1 Begriffsklrung Beschwerde............................................................................................................................. 2 2.2 Begriffsklrung Beschwerdemanagement .................................................................................................. 2 2.3 Ziele des Beschwerdemanagements.............................................................................................................. 4 Personelle Rahmenfaktoren...................................................................................................................... 5 3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement .............................................. 5 3.2 Mitarbeiterkompetenzen ................................................................................................................................... 5 3.3 Mitarbeitermotivation ......................................................................................................................................... 7 3.3.1 Mitarbeiterkommunikation ..................................................................................................................... 7 3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme ........................................................................................................ 7 3.4 Empowerment ........................................................................................................................................................ 8 Organisatorische Rahmenfaktoren......................................................................................................... 9 4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement ...........................................................10 4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs .................................................................11 4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die Unternehmensstruktur................................12 4.3.1 Einordnung als Stabstelle .......................................................................................................................12 4.3.2 Einordnung in die Linie ...........................................................................................................................13 4.3.3 Einordnung als Matrix .............................................................................................................................13 Technologische Rahmenfaktoren ..........................................................................................................14 5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements ......................................................................................14 5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme..............................................................................................14 5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes ...........................................................................................14 5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM ...............................................15 Schlussbetrachtung.....................................................................................................................................16 6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren ......................................................................16 6.2 Fazit ...........................................................................................................................................................................17

LITERATURVERZEICHNIS ..................................................................................................................................18 ANLAGENVERZEICHNIS ......................................................................................................................................21 EIDESSTATTLICHE ERKLRUNG .....................................................................................................................25

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABB. 1: ELEMENTE EINES BESCHWERDEMANAGEMENTSYSTEMS ........................................................................................ 3 ABB. 2: DAS ZIELSYSTEM DES BESCHWERDEMANAGEMENTS ............................................................................................... 4 ABB. 3: SCHWERPUNKTE BESCHWERDEMANAGEMENTTRAINING........................................................................................ 6 ABB. 4: VOR-UND NACHTEILE DER ZENTRALISIERUNG VON BESCHWERDEAUFGABE ....................................................10 ABB. 5: HANDLUNGSMGLICHKEITEN DES KUNDEN BEI ZUFRIEDENHEIT BZW. UNZUFRIEDENHEIT ..........................21 ABB. 6: IDEALTYPISCHE ORGANISATIONSSTRUKTUR DER EINHEITEN EINES BESCHWERDE-CENTERS ......................22 ABB. 7: WICHTIGE BESTANDTEILE, FUNKTIONEN UND ANGEBUNDENE SYSTEME DES SAP CRM SYSTEMS ............23 ABB. 8: BENUTZEROBERFLCHE BESCHWERDEMANAGEMENT SAP CRM.......................................................................24

ABKRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. ....................... Abbildung BI ............................ Business Intelligence CRM ....................... Customer Relationship Management ERP ........................ Enterprise Resource Planning et al. ...................... et alteri(deutsch: und andere) IT ............................ Informationstechnologie S. ............................. Seite Vgl. ......................... Vergleiche

II

Einleitung

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1 Einleitung
1.1 Motivation
Ein Leitsatz des Marketings lautet: Kundenzufriedenheit erzeugt Loyalitt und Loyalitt erzeugt Gewinne.1 Doch so einleuchtend diese Weisheit auch ist, sie scheint zumindest in der Praxis wenige Frsprecher zu finden.2 Dabei ist schlechter Service oftmals nicht nur allein Kennzeichen von betriebswirtschaftlichen Unvermgen, sondern Teil des unternehmerischen Kalkls.3 Das aber schlechtes Benehmen nicht der Knigsweg sein kann, verdeutlicht der Fall Virgin Mobile. Entgegen dem Trend im amerikanischen Handymarkt konnte durch eine einfache Produktgestaltung und einen guten Kundenservice trotz eines gesttigten Marktes schnell Marktanteile gewonnen werden.4 Deshalb muss festgehalten werden, dass Kundenorientierung fr den Unternehmenserfolg von Bedeutung ist. Verschiedene Arbeiten zum Thema weisen darauf hin, dass zur Steigerung der

Kundenzufriedenheit das Beschwerdemanagement einen wertvollen Beitrag leisten kann.5 Trotz dieser Tatsache scheint es aber in der Wirtschaft im Umgang mit Beschwerden noch erheblichen Verbesserungsbedarf zu geben, da laut einer Studie nur die Hlfte aller Kunden mit der Bearbeitung ihrer Beschwerden zufrieden sind.6 Dies ist zuletzt auch auf falsch austarierte Rahmenfaktoren zurckzufhren. Aufgrund des bestehenden Nachholbedarfs soll es Ziel dieser Arbeit sein, aufzuzeigen, wie die Rahmenfaktoren fr ein funktionierendes Beschwerdemanagement laut Literatur auszugestalten sind.

1.2 Aufbau der Arbeit


Die vorliegende Seminararbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Neben dem einleitenden ersten Kapitel befasst sich Kapitel zwei mit der theoretischen Verortung des Themas Beschwerdemanagement. Anschlieend wird in Kapitel drei, vier und fnf die Determinanten eines erfolgreichen Beschwerdemanagementsystems erlutert, indem die organisatorischen, personellen und technologischen Aspekte nher betrachtet werden. Die Schlussbetrachtung in Kapitel sechs schliet die vorliegende Seminararbeit ab.
McGovern et al. (2007), S.58. Vgl. Frst (2008), S. 29. 3 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 4 Vgl. McGovern et al. (2007), S.58. 5 Vgl. Frst (2008), S. 29. sowie Bruhn(2008), S. 165. 6 Vgl. imug Beratungsgesellschaft(2007), S. 11.
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Grundlagen Beschwerdemanagement

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2 Grundlagen Beschwerdemanagement
2.1 Begriffsklrung Beschwerde
Unter einer Beschwerde versteht man die Artikulation von Unzufriedenheit, die gegenber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geuert werden, auf ein subjektiv als schdigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung fr erlittene Beeintrchtigungen zu erreichen und/oder eine nderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.7 Hervorzuheben ist, dass gem dieser Definition der Beschwerdebegriff

Unzufriedenheitsartikulationen jeglicher Anspruchsgruppen des Unternehmens beinhaltet, also auch Lieferanten oder interne Kunden.8 Dabei stellt die Beschwerde nur eine Handlungsmglichkeit des Kunden bei Unzufriedenheit dar. Neben einer Inaktivitt beziehungsweie der Unterlassung von konkreten Handlungen bei Unzufriedenheit droht auch die Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz.9 Anlage 1 verdeutlicht die Handlungsmglichkeiten des Kunden bei Unzufriedenheit und Zufriedenheit.

2.2 Begriffsklrung Beschwerdemanagement


In der Literatur gibt es zahlreiche, unterschiedliche Interpretationen des Begriffs Beschwerdemanagement. Trotz autorenindividueller Betrachtung lassen sich zwei grundstzliche Auffassungen ausmachen.10 Die erste Strmung sieht die Aufgabe des Beschwerdemanagements darin, bereits bestehende Unzufriedenheit zu erfassen, um durch Bearbeitung dieser die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen. Gnther definiert in diesem Sinne den Begriff Beschwerdemanagement als die Annahme und Behandlung von ausgesprochenen beziehungsweie unausgesprochener Unzufriedenheit eines Kunden.11 Eine zweite Gruppe von Forschern gibt dem Beschwerdemanagement eine aktive Rolle, indem sie den Begriff weiter fassen. Nach Auffassung von Stauss umfasst der Begriff Beschwerdemanagement einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem

Stauss (2007), S. 49. Vgl. Wegmann (2001), S. 9 9 Vgl. Schber (1997), S. 14 10 Vgl. Mende (2006), S. 13. 11 Gnther (2003), S. 294
7 8

Grundlagen Beschwerdemanagement Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen,

Seite 3 bearbeitet,

beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotentiale ausgewertet werden.12 Es ist festzustellen, dass im Falle der ersten Strmung das Beschwerdemanagement eine rein reaktive Rolle einnimmt. Dies ist zu kritisieren, da dass von Beschwerden ausgehende Lernpotential damit ausgeblendet wird.13 Auch fehlt es beim ersten Ansatz an der Stimulierung von Kundenbeschwerden. Deshalb wird im nachfolgenden konsequenterweise das von Stauss definierte Beschwerdemanagementverstndnis als Grundlage fr diese Arbeit angesehen. Folgendes Schaubild verdeutlicht die Elemente des erweiterten

Beschwerdemanagementverstndnisses nach Stauss:


Kundenbezogene Prozesse (Direkter Beschwerdemanagementprozess)
Organisation

Stimulierung
Personal

Kanalisierung

Annahme

Lsung

Hintergrundprozesse (Indirekter Beschwerdemanagementprozess) Auswertung Reporting Nutzung

Technologie (CRM, IT-Lsungen)

Abb. 1: Elemente eines Beschwerdemanagementsystems14

Neben dem kundenbezogenen Prozess stehen besonders die Hintergrundprozesse mit der Auswertung, dem Reporting und der Nutzung der Beschwerdeinformationen im Vordergrund. Beschwerdemanagement ist aber immer auch eine Frage der Rahmenfaktoren, die in dieser Arbeit nher betrachtet werden. Diese dem Beschwerdemanagement umgebenden Bedingungen sind so auszuarbeiten, dass eine effektive Beschwerdebearbeitung mglich ist. Die Rahmenfaktoren umfassen personelle, technologische und organisatorische Aspekte. 15 Zur Vollstndigkeit sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass es durchaus auch andere Anstze zur Systematisierung des Begriffs Beschwerdemanagement gibt. So unterteilt Frst die in der Literatur zu findenden Definitionen in prozess-, system- und aktivittsbezogene Auslegungen. 16
Stauss et al. (2004), S. 343 Vgl. Mende (2006), S. 14. 14 eigene Abbildung in Anlehnung an: Seidel (2007), S. 21. 15 Vgl. Stauss(2004), S. 485ff 16 Vgl. Frst (2007), S. 10
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Grundlagen Beschwerdemanagement

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2.3 Ziele des Beschwerdemanagements


Auch die Ziele und die Zielsystematik des Beschwerdemanagements werden in der Literatur unterschiedlich dargestellt. So unterscheidet Schber die zwei Zieldimensionen der konomisch/monetren Ziele sowie kommunikativ/psychographischen Ziele. Stauss versucht durch die hierarchische Gliederung der Ziele eine Konzentrierung der Aktivitten des Beschwerdemanagements auf die Erhhung von Gewinn und Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens zu legen.17 Diese wiederum sollen mit Hilfe der umsatz- sowie der kostenrelevanten Teilziele erreicht werden.18 Folgende Darstellung verdeutlicht die Zielsystematik des Beschwerdemanagements nach Stauss:
Globalziel: Erhhung von Gewinn und Wettbewerbsfhigkeit des Gesamtunternehmens Umsatzrelevante Teilziele: Stabilisierung gefhrdeter Kundenbeziehungen durch Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit Erhhung der Kaufintensitt und Kauffrequenz sowie Frderung des CrossBuying-Verhaltens Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie Schaffung zustzlicher Werbeeffekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation Verbesserung der Qualitt von Produkten und Dienstleistungen durch Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen Kostenrelevante Teilziele: Vermeidung von Abwanderungskosten Vermeidung von Auseinandersetzungskosten Vermeidung weiterer externer Fehlerkosten Vermeidung interner Fehlerkosten

Abb. 2: Das Zielsystem des Beschwerdemanagements19

An der oben aufgezeigten Darstellung wird wiederum auch die Bedeutung des Begriffs Beschwerdemanagement sehr gut deutlich. Einerseits soll durch reaktive Manahmen gefhrdete Kundenbeziehungen gerettet und Abwanderungskosten vermieden werden. Der Prozess des Beschwerdemanagements seinen Abschluss, findet also jedoch der erst mit dem sogenannten des Beschwerdelernen aktiven Komponente

Beschwerdemanagements. Ziel muss es deshalb immer sein nicht nur einen einzelnen Kunden zufriedenzustellen, sondern die kontinuierliche Verbesserung seiner Produkte und Prozesse durch Beschwerden zu veranlassen.20

Vgl. Mende (2006), S. 17f Vgl. Mende (2006), S. 17f 19 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 18. 20 Vgl. o.V.(2007), Zugriff: 06.12.2008.
17 18

Personelle Rahmenfaktoren

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3 Personelle Rahmenfaktoren
3.1 Bedeutung des Mitarbeiterverhaltens im Beschwerdemanagement
Etwa 80 bis 90 Prozent der aller Beanstandungen Den hat werden die vom Kunden so Knzel, direkt auf an die des Kundenkontaktmitarbeiter Wiederherstellung vorgetragen.21 grten Einfluss,

Kundenzufriedenheit

unmittelbare

Reaktion

Kundenkontaktmitarbeiters selbst.22 Das von Parasuram et al. entwickelte Instrument SERVQUAL zur Beurteilung von Servicequalitt unterstreicht die Bedeutung, indem von fnf zu beurteilenden Dimensionen vier direkt vom Verhalten des Mitarbeiters abhngen.23 Somit kann festgehalten werden, dass den Mitarbeitern im Kundenkontakt eine sehr hohe Verantwortung zur Wiederherstellung der Zufriedenheit im Beschwerdemanagement zukommt und bei den Rahmenfaktoren entsprechend hoch priorisiert werden sollte. Ob ein Mitarbeiter sich kundenorientiert verhlt, hngt von dem Knnen, Wollen und dem Drfen ab.24 Deshalb wird im nachfolgenden aufgezeigt, wie diese Kriterien im Beschwerdemanagement auszugestalten sind.

3.2 Mitarbeiterkompetenzen
Damit Mitarbeiter im Beschwerdefall im Sinne einer Wiederherstellung oder Verbesserung der Kundenzufriedenheit reagieren knnen, ist es notwendig, dass diese neben einer ausgesprochenen Serviceorientierung auch ber Sozial- und Fachkompetenzen verfgen25, welche Coenen auch als Servicekompetenz zusammenfasst.26 Serviceorientierung Bei der Serviceorientierung handelt es sich um eine geistige Ausrichtung. Demnach orientiert sich das Verhalten des Mitarbeiters dahingehend, die Erwartungen des Kunden whrend des Dienens zu erfllen.27 Diese Grundmotivation die hierzu ntig ist, setzt sich aus zwei Teilkomponenten zusammen. Einerseits bestimmt, die Leistungsmotivation das Engagement und den Drang, die Wnsche des Kunden bestmglich zu erfllen, andererseits beschreibt die Servicemotivation den Willen, dem Kunden bestmglich zu dienen.28

Vgl. Stauss (2007), S. 496. Vgl. Knzel (2005), S. 178. 23 Vgl. Parasuram(1992), S. 39. 24 Vgl. Pollmann(2003), S. 234 25 Vgl. Stauss (2007), S. 488. 26 Vgl. Coenen(2001), Seite 353. 27 Vgl. Coenen(2001), Seite 361. 28 Vgl. Stauss (2007), S. 489.
21 22

Personelle Rahmenfaktoren Sozialkompetenz

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Unter Sozialkompetenz versteht man alle verbalen und non-verbalen Fhigkeiten und individuellen Merkmale, die es dem Mitarbeiter ermglichen, die Interaktion whrend der Kontaktphase mit dem Kunden zu kontrollieren.29 Hierzu muss der Beschwerdemitarbeiter sich in die Lage des Kunden hineinversetzen knnen, um sein Problem nachzuvollziehen. Auch muss er verbal Kommunikationsfhig sein, um hierber den Gefhlsausdruck zu steuern.30 Fachkompetenzen Neben den oben genannten Soft Skills ist die Fach- und Methodenkompetenz zwar von nachrangiger Bedeutung31, trotzdem bedarf es laut Frst et al. zwingend dieser Fhigkeit, um einerseits die professionelle Interaktion mit dem Beschwerdefhrer zu garantieren, andererseits aber bei der unternehmensinternen Durchsetzung von Beschwerdelsungen die Sachverhalte und Probleme schildern zu knnen. 32 Zur Steigerung der Beschwerdekompetenz stehen verschiedenartige Medien und

Trainingsmglichkeiten zur Verfgung.33 Folgendes Diagramm zeigt im Rahmen einer imugBranchenstudie vom Jahr 2002 auf, wie Fhrungskrfte und Mitarbeiter sich auf den Umgang mit Kundenbeschwerden fit machen(Angaben in Prozent):
Coaching zur Persnlichkeitsentwicklung Trainings zum Thema Stressmanagement fachliche Schulungen Workshops zum Thema Kundenorientierter Verhaltensweisen Kommunikationsschulungen zum Thema Beschwerdemanagement allg. Kommunikationsschulungen fr Mitarbeiter spezielle Schulungen fr Fhrungskrft
nein, werden nicht durchgefhrt 2% 6% 14% 22% 45% 53% 85% 86% 18% 37%

2%

13%

2%

12%

45%

12%

41% 47% 44% 50%

65%

ja, werden hin und wieder durchgefhrt

ja, werden regelmig durchgefhrt

Abb. 3: Schwerpunkte Beschwerdemanagementtraining34

Vgl. Bruhn (2001), Seite 338. Vgl. Stauss (2007), S. 489. 31 Vgl. Stauss (2007), S. 491. 32 Vgl. Homburg(2004), S. 365. 33 Vgl. Stauss (2007), S. 506. 34 Abbildung entnommen aus: Pollmann(2003), S. 232.
29 30

Personelle Rahmenfaktoren

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Sehr deutlich wird, dass fachliche Schulungen zum Thema Beschwerdemanagement sowie auch allgemeine Kommunikationsschulungen in vielen Unternehmen prferiert werden. Nachholbedarf ist vor allem beim Coaching zur Persnlichkeitsentwicklung zu sehen. Zwar wird im Rahmen der Personalauswahl laut Stauss auf Persnlichkeitsmerkmale Wert gelegt35, dieses aber im Unternehmen nicht fortentwickelt.36

3.3 Mitarbeitermotivation
3.3.1 Mitarbeiterkommunikation

Um alle Mitarbeiter im Kundenkontakt die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und -loyalitt zu verdeutlichen, ist dies konsequent intern zu kommunizieren.37 Zur Erreichung dieses Ziels stehen eine Reihe von Kommunikationsmittel zur Verfgung.38 Diese werden im Rahmen des internen Marketings benutzt, um das Bewusstsein fr Kundenorientierung zu festigen oder aufzubauen. 3.3.2 Ausgestaltung der Anreizsysteme

Um Mitarbeiter zur Leistungserbringung anzuspornen, knnen immaterielle und materielle Anreize geschaffen werden.39 Materielle Anreize lassen sich wiederum in finanzielle und nicht finanzielle Anreize klassifizieren.40 Finanzielle Anreize knnen Befrderungen umfassen, variable Leistungsprmien oder aber eine betriebliche Altersvorsorge. Nicht finanzielle, trotzdem aber materielle Anreize sind beispielsweie ein Betriebskindergarten, wie eine Weiterbildungen Kaffemaschine. oder aber spezielle kann der Broeinrichtungsgegenstnde Immateriell

Beschwerdemitarbeiter durch erweiterte Kompetenzen, Lob und Anerkennung oder auch die Wahl zum Mitarbeiter des Monats belohnt werden.41 Im Beschwerdemanagement bietet es sich besonders an, von den traditionellen finanziellen Bezugsgren wie beispielsweise dem Umsatz Abstand zu nehmen und kundenorientierte Anreiz- und Vergtungssysteme aufzubauen.42 Hierbei wird die Kundenzufriedenheit oder die Anzahl an Verbesserungsvorschlgen als Grundlage fr Anreize benutzt.43 Durch die Aufnahme

Vgl. Stauss (2007), S. 496. Vgl. Pollmann(2003), S. 234. 37 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 38 Vgl. Stauss (2007), S. 502. 39 Vgl. Stauss (2007), S. 510. 40 Vgl. Haller (2002), S. 281. 41 Vgl. Haller (2002), S. 277. 42 Vgl. Parasuram (1992), S. 119. 43 Vgl. Bruhn (2008), S. 286.
35 36

Personelle Rahmenfaktoren

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des richtigen Umgangs mit Kundenbeschwerden in den Zielkatalog wird auf diese Weise auch ein persnlicher Nutzen der Kundenorientierung fr den Mitarbeiter erzeugt.44 Die Ausgestaltung des Anreizsystems ist mit groer Sorgfalt durchzufhren, da ein falsches Austarieren auch schdigende Mitarbeiterhandlungen frdern kann.

3.4 Empowerment
Empowerment von Mitarbeitern ist in den letzten Jahren zu einem der meist genannten Instrumente erhoben worden, um Kundenzufriedenheit herzustellen.45 Unter Empowerment versteht man eine Verlagerung von Entscheidungsrechten und die bertragung autonomer Handlungsspielrume auf Mitarbeiter unterer Hierarchiestufen.46 Dabei ist die grundlegende Idee, durch die Vergabe von weitreichenden Entscheidungsgewalten die Bearbeitung von Beschwerden zu beschleunigen. Damit kann Empowerment auch als Gegensatz zu detailierten technokratischen Vorgaben und Verhaltensstandards gesehen werden.47 Stauss unterscheidet zwei Arten von Empowerment: Das strukturierte Empowerment beruht auf relativ klar spezifizierten Richtlinien und rumt dem Kontaktpersonal die Mglichkeit ein, eigenstndig bestimmte Lsungen auf Beschwerden vorzuschlagen und dann auch zu ergreifen. Das dynamische Empowerment geht einen Schritt weiter und fordert den Mitarbeiter auf, Beschwerden durch innovative und auf dem Kunden zugeschnittene Manahmen zu begegnen. Hierzu bedarf es einen weit definierten Verhaltensspielraum fr den Mitarbeiter. Nach Bruhn ist damit beispielsweise der Mitarbeiter im Falle einer Mngelrge nicht nur berechtigt Preisreduktionen zu ermglichen, sondern auch eigenstndig Manahmen zur Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit vorzuschlagen.48 Der Einsatz von Empowerment ist immer mit Risiken, aber auch mit erheblichen Chancen fr das Beschwerdemanagement eines Unternehmens verbunden. Hervorzuheben hierbei ist die schnelle und zufriedenstellende Reaktion auf Kundenwnsche. Zentrale Idee ist, dass bereits der erste Mitarbeiter, der vom Kunden kontaktiert wird, bemht ist, eine zufriedenstellende Lsung zu erreichen. Dieses Prinzip wird auch als Complaint
Vgl. Pollmann(2003), S. 234. Vgl. Haller (2002), S. 281. 46 Vgl. Stauss (2007), S. 513. 47 Vgl. Haller (2002), S. 281. 48 Vgl. Bruhn (2002), S. 241.
44 45

Organisatorische Rahmenfaktoren

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Ownership bezeichnet, also der absoluten Verantwortung des Mitarbeiters fr das Problem.49 Auch die Kreativitt von eigenstndigen Entscheidungen kann klar als Vorteil fr die Einfhrung von Empowerment gesehen werden. 50 Dabei enden die Vorteile des Empowerment aber nicht beim Kunden, sondern auch Mitarbeiter werden durch die bertragung von Verantwortlichkeiten langfristig motivierter sein.51 Den Vorteilen stehen jedoch auch eine Reihe von Nachteilen gegenber. So bedarf Empowerment einer hheren Qualifikation, was letztendlich den Schulungsaufwand sowie die Lohnkosten steigern wird. Auch fhrt Empowerment zu einer unterschiedlichen Behandlung bei Beschwerden. Whrend technokratische Vorgaben einen einheitlichen Fundus an Lsungen bereit halten, liegt nun die Lsungsausgestaltung beim Mitarbeiter. Dies resultiert in einer Ungleichbehandlung der Kunden, was wiederum zu Unzufriedenheit fhrt.52 Weiterhin bentigt Empowerment auch das Entgegenbringen von Vertrauen gegenber den Mitarbeitern53, was wiederum mit Risiken fr die Unternehmung verbunden ist.54 Um den Vertrauensmissbrauch zu vermeiden schlgt Stauss das Einrichten von Empowerment Teams vor.55

4 Organisatorische Rahmenfaktoren
Damit das Beschwerdemanagement seiner Aufgabe als Sprachrohr des Kunden im Unternehmen gerecht werden kann, bedarf es einer gewissen Machtflle.56 Dies bedingt, dass der Beschwerdeprozess abteilungsbergreifend zu organisieren ist.57 Damit trotzdem eine schnelle und kompetente Beschwerdebearbeitung mglich ist, mssen Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend geregelt werden. In diesem Kapitel soll deshalb die Frage des Zentralisierungsgrades sowie der Verantwortlichkeiten auch ber einen Bereich Beschwerdemanagement hinaus geklrt werden. Weiterhin wird auf den internen Aufbau eines Zentralbereichs Beschwerdemanagement nher einzugehen sein. Auf dieser Basis kann dann entschieden werden, wie ein Bereich Beschwerdemanagement in das Unternehmen integriert werden kann.

Vgl. Stauss (2007), S. 515. Vgl. Haller (2002), S. 283f. 51 Vgl. Brymer (1991), Stand: 07.01.2008. 52 Vgl. Haller (2002), S. 281. 53 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 54 Vgl. Ibers (2005), S. 44. 55 Vgl. Stauss (2007), S. 517. 56 Vgl. Barlow (1996), S.9. 57 Vgl. Schber (1997), S. 1.
49 50

Organisatorische Rahmenfaktoren

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4.1 Zentrales, dezentrales und duales Beschwerdemanagement


Die mglichen aufbauorganisatorischen Alternativen werden in der Literatur zwischen den Extrempunkten des rein zentralen sowie des rein dezentralen Beschwerdemanagements eingeordnet.58 Wird das Beschwerdemanagement zentral organisiert, werden alle Aufgaben des

Beschwerdemanagements von einem zentralen Unternehmensbereich abgewickelt. Dies wrde bedeuten, dass Beschwerdefhrer zu einer zentralen Unternehmenseinheit verwiesen werden. Der andere Pol ist das dezentrale Beschwerdemanagement. Hierbei wird im Unternehmen keine zentrale Stelle eingerichtet, sondern alle Beschwerden dezentral angenommen und auch abgewickelt.59 Stauss stellt jedoch fest, dass eine ausschlielich dezentrale Organisation von Beschwerden knnen.60 Bezglich der Entscheidung zur Gestaltung des Beschwerdemanagements mssen folgende Vorund Nachteile bei der Einrichtung eines Beschwerdemanagementsystems in Betracht gezogen werden: Vorteile der Zentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben Einfachere und einheitlichere Beschwerdebearbeitung Geringerer Koordinations-, Informationsund Schulungsaufwand Bessere Kontrolle der Beschwerdekontakte Spezialisierungseffekte der Mitarbeiter Qualitativ hochwertigere Beschwerdeinformationsgenerierung Vorteile der Dezentralisierung von Beschwerdemanagementaufgaben Einfachere Beschwerdemglichkeiten fr die Kunden durch hhere Kundennhe Schnellere Annahme und Bearbeitung von Beschwerden aus Kundensicht Mglichkeit einer flexiblen kunden- und problemnahen Beschwerdelsung Entlastung der Fhrungskrfte von operativen Beschwerdehandling in keiner Unternehmenssituation sinnvoll ist, da es in jeder Unternehmenssituation immer Aufgaben gibt, die zentral effektiver durchgefhrt werden

Abb. 4: Vor-und Nachteile der Zentralisierung von Beschwerdeaufgabe61

In vielen der Flle werden Beschwerdemanagementsysteme so ausgestaltet sein, dass einige Aktivitten zentral und andere dezentral durchgefhrt werden. Diese Systeme werden in der Literatur als duale Beschwerdemanagementsysteme subsummiert.62
Vgl. Mende (2006), S. 14. Vgl. Stauss (2007), S. 521. 60 Vgl. Stauss (2007), S. 533. 61 Abbildung entnommen aus: Mende (2006), S. 30.
58 59

Organisatorische Rahmenfaktoren

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4.2 Interner Aufbau eines Beschwerdemanagementbereichs


Im Falle der Zusammenfassung von Beschwerdeaufgaben und der bertragung auf eine eigenstndige Einheit wird vom Bereich Beschwerdemanagement gesprochen.63 Zur aufbauorganisatorischen Ausgestaltung des Beschwerdemanagement-Bereichs unterteilt Stauss diesen in zwei institutionelle Managementeinheiten64: Zum einen gibt es ein Beschwerde-Center, dass die operative Kundenkontaktabwicklung im Rahmen des direkten Beschwerdemanagementprozesses verantwortet. Zum anderen bernimmt die Bereichsleitung Beschwerdemanagement die konzeptionellsteuernden Aufgabenstellungen. Das Beschwerde-Center stellt die direkte Schnittstelle zum Beschwerdefhrer dar. Es ist primr fr eingehende Kundenkontakte zustndig.65 Demnach umfasst das Beschwerde-Center operative Einheiten zur Bearbeitung sowohl telefonisch, elektronisch als auch schriftlich eingehender Beschwerden. Der Aufbau des Beschwerdecenters orientiert sich stark an der Organisation eines Call-Centers.66 Die hierarchische Gliederung in 1st und 2nd Level Support soll dazu fhren, dass der 1st Level Support, der eher ein allgemeines Wissen ber alle Themenfelder hat, im Bedarfsfall Untersttzung eines spezialisierten Kollegen aus dem 2nd Level erhlt. Zustzlich soll im Falle mangelnder Lsungen auch die Fachabteilungen zur Lsungsfindung als 3rd Level Support den Bereich Beschwerdemanagement zur Verfgung stehen. Die Leitung des Beschwerde-Centers ist vor allem mit operativen Managementaufgaben betraut. Hinsichtlich des direkten Beschwerdemanagementprozesses hat die Erfllung der Qualittsstandards in der Beschwerdestimulierung, -annahme, -bearbeitung und -reaktion hchste Prioritt. Im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses kann die Leitung des Beschwerde-Centers einzelne Teilaufgaben der Beschwerdeauswertung, des Reporting oder des Beschwerdemanagement-Controlling untersttzen, mitunter aber auch vollstndig bernehmen.67 Daneben ist die Center-Leitung zustndig fr das operative Personalmanagement, beispielsweise fr Aspekte der Personalbedarfs- und -einsatzplanung oder Mitarbeiterrekrutierung, -training und -supervision. Schlielich ist die Funktions- und Leistungsfhigkeit der eingesetzten Informationstechnologie ein weiterer bedeutender Verantwortungsbereich der Beschwerde-Center-Fhrung.
Vgl. Stauss (2007), S. 521ff. Vgl. Stauss (2007), S. 536. 64 Vgl. Stauss (2007), S. 537ff. 65 Vgl. Mende (2006), S. 34. 66 Vgl. Stauss (2007), S. 538. 67 Vgl. Mende (2006), S. 34.
62 63

Organisatorische Rahmenfaktoren

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Im Gegensatz zu dieser operativen Ausrichtung der Center-Leitung ist die Bereichsleitung Beschwerdemanagement als bergeordnete Instanz fr die Erarbeitung der konzeptionellsteuernden Vorgaben im Hinblick auf das direkte und indirekte68 Beschwerdemanagement verantwortlich, die anschlieend im Beschwerde-Center umzusetzen sind.69 Im Anhang unter der Anlage 2 wird das Zusammenspiel der einzelnen Managementeinheiten verdeutlicht.

4.3 Einordnung des Beschwerdemanagements in die Unternehmensstruktur


Ein Augenmerk bei der Etablierung des Beschwerdemanagements in die bestehende Unternehmensstruktur muss auf die Einflussrechte des Bereichs Beschwerdemanagement auf andere Abteilungen gelegt werden. Letztendlich stellen Unternehmensfunktionen wie die Nutzung von Beschwerdeinformationen zur Steuerung der Produktentwicklung einen Eingriff in die Autonomie des betroffenen Bereichs dar.70 Neben der Ausgestaltung der Weisungsrechte des Bereichs Beschwerdemanagement muss bei der Etablierung in der Organisationsstruktur auch die hierarchische Einordnung des Beschwerdemanagements in die vorhandene Aufbauorganisation beachtet werden. Dabei ist das Beschwerdemanagement den Aufgabenbereichen als Stabsstelle, Linienfunktion oder Matrixfunktion zuordenbar.71 4.3.1 Einordnung als Stabstelle

Bei der Etablierung der Beschwerdeabteilung als Stabsstelle untersteht der Bereich Beschwerdemanagement der Unternehmensleitung.72 Hierdurch wird die groe Bedeutung des Beschwerdemanagements unterstrichen sowie eine Verbindung zu anderen Unternehmensbereichen erleichtert.73 Die direkte Unterstellung unter die Unternehmensleitung wird sich positiv auf die Etablierung des Beschwerdemanagements auswirken.74 Ein Nachteil bei der Etablierung als Stabsstelle besteht darin, dass die Stbe ber keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnis verfgen und nur eine beratende Funktion

Zur Definition des Begriffs des direkten beziehungsweie indirekten Beschwerdemanagementprozesses siehe Kapitel 2.2 sowie Stauss(2007), S.539f. 69 Vgl. Stauss (2007), S. 545. 70 Vgl. Mende (2006), S. 225. 71 Vgl. Stauss (2007), S. 561. 72 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 73 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 74 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f.
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Organisatorische Rahmenfaktoren

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besitzen75. Da jedoch wie bereits dargestellt bei der Erfllung von BeschwerdemanagementAktivitten vielfltige Kompetenzen, auch ber Abteilungsgrenzen hinweg, erforderlich sind, erscheint die Stabslsung in der Praxis als wenig zweckmig.76 4.3.2 Einordnung in die Linie

Eine zweite Mglichkeit zur Einbettung des Beschwerdemanagements bietet die Einordnung in die Linie. Der Bereich Beschwerdemanagement knnte dabei als Funktion auf einer Ebene mit Marketing, Vertrieb und Service angeordnet werden.77 Als positiv an diesen Ansatz ist das hohe Ausma der Integration mit allen anderen kundengerichteten Aktivittsfeldern im Unternehmen zu sehen.78 Mgliche Nachteile sind der Verlust des unmittelbaren Zugangs zur Unternehmensleitung und die Gefahr, dass der Einfluss von Marketing und Vertrieb im Bereich Kundenbeziehungsmanagement aufgrund ihrer Umsatzrelevanz zu dominant sind.79 4.3.3 Einordnung als Matrix

In der Matrixorganisation stehen zwei gleichrangige, aber durch unterschiedliche Bezugsobjekte gebildete Einheiten gegenber. Stauss et al. kreuzen bei Erstellung der Gliederung die verschiedenen Kundengruppen mit Das dem Marketing, Vertrieb, ist als Service, und Teil des Interessentenmanagement, Kundenrckgewinnungsmangement. verantwortlich.80 Die Vorteile der Matrixorgansiation liegen in der relativ hohen Unabhngigkeit des Beschwerdemanagements zum Beispiel gegenber dem Verkauf und Marketing. Auerdem sind innovative Weiterentwicklungen mglich.81 Als nachteilig kann sich das Konfliktpotential und die nicht eindeutig definierbare Kooperation zwischen dem Beschwerdemanagement und anderen Bereichen des Unternehmens herausstellen.82 Kundenbindungsmanagement Beschwerdemanagement

Kundebindungsmanagements angesiedelt und fr smtliche Beschwerden aller Kunden

Vgl. o.V. (2005), S. 177. Vgl. Stauss (2007), S. 561. 77 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 78 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 79 Vgl. Stauss (2007), S. 561 f. 80 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 81 Vgl. Stauss (2007), S. 565. 82 Vgl. Stauss (2007), S. 565.
75 76

Technologische Rahmenfaktoren

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5 Technologische Rahmenfaktoren
5.1 Anforderungen des Beschwerdemanagements
Bei der Abwicklung von Beschwerden finden Informations- und Kommunikationstechnologien immer mehr Bedeutung.83 Vor allem bei einem erheblichen Beschwerdeaufkommen ist eine effiziente Bearbeitung von Reklamationen nur mglich, wenn Routineaufgaben bei der Beschwerdeabwicklung automatisiert von technischen Systemen untersttzt beziehungsweie ganz bernommen werden.84 Besonders EDV-Systemen kommt hierbei eine besonders hohe Bedeutung zu. 85 Das Softwareund Beratungshaus CAP Gemini bemisst die Aufgabe eines

Beschwerdemanagementsystems darin, im Rahmen der Informationsbereitstellung das Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Prozessen und Organisationen zu untersttzen.86 Diese Definition ist aber zu restriktiv zu sehen, da beispielsweise Stauss explizit die externen Funktionen eines Beschwerdemanagementsystems wie beispielsweise die Kommunikation des Bearbeitungsstatus zum Kunden herausstellt.87 Beschwerdemanagementsysteme untersttzen bei der Beschwerdestimulierung, bei der Beschwerdeannahme, bei der Beschwerdebearbeitung sowie bei der Beschwerdereaktion.88

5.2 Beschwerdemanagementsoftwaresysteme
5.2.1 Systematisierung des Softwaremarktes

Die Entscheidung fr die Einfhrung einer Softwarelsung zur Untersttzung des Beschwerdeprozesses muss jeweils einzeln und kontextabhngig geschehen. Stauss fhrt hierzu die Kriterien Beschwerdeaufkommen, Komplexitt, Vielzahl von Produkt und Dienstleistungen und die Notwendigkeit der Auswertung und des Reportings an.89 Der Markt fr entsprechende Softwaresysteme gliedert sich in zwei Lager auf: Spezialisierte Softwarelsungen oder auch Individuallsungen bieten oft eine hohe Durchdringung der Beschwerdethematik90, weisen jedoch vor allem bei der Abstimmung

Vgl. Schber (1997), S. 87. Vgl. Stauss (2007), S. 571. 85 Vgl. Stauss (2007), S. 571. 86 CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 87 Vgl. Stauss (2007), S. 579ff. 88 Vgl. Stauss (2007), S. 574ff. 89 Vgl. Stauss (2007), S. 571ff. 90 Vgl. Stauss (2007), S. 573.
83 84

Technologische Rahmenfaktoren

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der Daten in unterschiedlichen EDV-Systemen Inkompatibilitten auf. Sorry!/Happy! wre ein Beispiel fr eine spezialisierte Softwarelsung fr das Beschwerdemanagement. Integrative CRM-Systeme bieten eine durchgehende Untersttzung aller Prozesse des Customer Relationship Management91 und damit auch das als Service-Prozess einzuordnende Beschwerdemanagement.92 Neben einer einheitlichen Benutzerfhrung und damit verbundenen geringeren Schulungskosten93 ist hier vor allem der Vorteil der Abstimmung der Beschwerdemanagementaufgaben mit anderen CRM-Aktivitten zu sehen. Problematisch gestaltet sich jedoch hierbei, dass systemabhngig umfangreiche Customizing Manahmen anfallen. Bekannte Vertreter aus diesem Bereich sind die Systemhuser SAP, Oracle Siebel, Peoplesoft sowie Clarify.94 Eine Studie weist darauf hin, dass 26,4 Prozent der Unternehmen den Einsatz von speziellen Beschwerdemodulen, die Teil einer umfassenden ERP- oder CRM-Lsung sind, bevorzugen. 23 Prozent setzen auf Eigenentwicklungen und weitere 23 Prozent setzen auf Standardsoftware wie Microsoft Office zur Behandlung von Beschwerden.95 Hingegen wird Spezialsoftware fr das Beschwerdemanagement mit nur 9,2 Prozent Marktanteil relativ wenig nachgefragt. 5.2.2 Beschwerdemanagementsoftware am Beispiel von SAP CRM

SAP bietet mit SAP CRM eine integrative CRM Lsung an. Whrend es in frheren Versionen nur in Verbindung mit SAP ERP genutzt werden konnte, besteht seit der Version 2007 auch die Mglichkeit, es unabhngig bestehender Systeme zu nutzen.96 SAP unterteilt die durchfhrbaren CRM Aktivitten in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse.97 Wie der Abbildung im Anlage 3 entnommen werden kann, ist unter zuletzt genannten auch das Beschwerdemanagement als wesentliche Komponente einzuordnen. Zur nheren Untersuchung des Funktionsumfangs von SAP CRM wird das in Kapitel 2.2 dargestellte Verstndnis des Beschwerdemanagements mit dem direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess zu Grunde gelegt. Im Rahmen des direkten Beschwerdemanagements bietet SAP CRM die traditionelle reaktive Beschwerdebearbeitung an. SAP grenzt diesen von den proaktiven Beschwerdemanahmen dahingehend ab, dass der Prozessansto hierbei immer durch den Kunden erfolgt.98 Neben traditionellen Mglichkeiten der Beschwerdeannahme wie per Email oder Fax wird von SAP
Vgl. Amberg (2002), S. 23ff. Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 93 Vgl. Stauss (2007), S. 573. 94 Vgl. CAP Gemini (2005), Zugriff: 01.12.2008. 95 Vgl. Computerwoche (2005), S. 38. 96 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 97 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 98 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 193.
91 92

Schlussbetrachtung

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CRM auch das Internet oder Intranet zur Stimulierung und Kanalisierung von Beschwerden angeboten.99 Bei der Beschwerdeerfassung werden neben den Kundendaten die zum Vorfall gehrenden Bezugsdokumente wie Lieferbelege oder Rechnungsbelege zugeordnet. Zustzlich kann durch die Kategorisierung der Beschwerde eine sptere Auswertung im Rahmen des analytischen CRM vorbereitet werden. Mit Aufnahme einer Beschwerde werden so genannte Aktionen entweder entsprechend den Systemeinstellungen bernommen oder individualisiert erfasst. Hierzu knnen Einzelpersonen entsprechende Aufgaben zugeordnet werden, Termine abgestimmt und auch ein Eskalationsprozess fr die Beschwerde hinterlegt werden.100 Entsprechend einer vorgegebenen Zeitlinie sind dann entsprechende Aktionen durchzufhren, die auch vom SAP System berwacht werden. Hat der Servicemitarbeiter geeignete Manahmen eingeleitet und haben diese zum gewnschten Ergebnis gefhrt, kann er die Beschwerde abschlieen und die gefundene Lsung auch im System dokumentieren.101 Im Anschluss wird der Kunde ber das Ergebnis seiner Beschwerde informiert und dessen Zufriedenheit erfasst. Zustzlich bietet SAP auch die Mglichkeit proaktiv im Beschwerdemanagement zu agieren. Auf Grundlage der im System hinterlegten Datenbasis werden potentielle Beschwerdeflle identifiziert, in denen die Kundenloyalitt gefhrdet sein knnte.102 Unzufriedene Kunden knnen dann proaktiv kontaktiert werden, um so die Kundenzufriedenheit wieder herzustellen. So zeigt Kirchler et al. am Beispiel des Automobilherstellers Mercedes auf, wie diese mit Hilfe von SAP CRM bestehende Reparaturflle bei Mobilittsservicepartnern auswerten um die Zufriedenheit bei Kunden mit hufigen Problemen wieder herzustellen.103 Negativ bei den analytischen Mglichkeiten bei der Beschwerdebearbeitung mit SAP CRM hebt Kirchler et al. hervor, dass die Teilkomponente SAP BI fr weitergehende Auswertungen im Kundenbereich notwendig ist und das SAP CRM System an dieser Stelle beschrnkt ist.104

6 Schlussbetrachtung
6.1 Restriktionen bei der Gestaltung der Rahmenfaktoren
Nicht im Rahmen dieser Hausarbeit, aber hnlich wichtig ist neben der konkreten Ausgestaltung von Beschwerdemanagementsystemen auch hierbei die Profitabilitt im Auge zu halten. Fr Manager ist es nicht nur von Bedeutung, die aufgezeigten wesentlichen Beschwerdemanagement-Erfolgsgren zu Gunsten der Unternehmung zu beeinflussen,
Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337. 101 Vgl. SAP (2008), Zugriff: 01.12.2008. 102 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 218. 103 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 344. 104 Vgl. Kirchler et al. (2009), S. 337.
99 100

Schlussbetrachtung

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sondern auch diese mit einem vertretbaren monetren Aufwand zu erreichen.105 Zwar generalisiert Frst, dass der Profitabilittsfaktor fr eine adquate Gestaltung des Beschwerdemanagements fr Unternehmen positiv ist,106 jedoch muss im Rahmen eines KostenNutzen Controlling ein systemimmanenter Prozess existieren, der genau dies berprft.107 Weiterhin ist auch fr den Erfolg eines Beschwerdemanagements die Tatsache wichtig, dass dieses nicht nur ein Lippenbekenntnis zur Besnftigung der Kunden ist, sondern im Rahmen eines ganzheitlichen Kundenorientierungskonzepts besteht. Eine kundenorientierte Unternehmensstrategie und Unternehmensphilosophie ist notwendig.108 Erst wenn das Unternehmen ganzheitlich die Zufriedenheit des Kunden in den Fokus betriebswirtschaftlicher Betrachtung stellt, kann auch die Beschwerdepolitik und damit das Beschwerdemanagement zu Spitzenleistungen auflaufen.109

6.2 Fazit
Die in den drei vorherigen Kapiteln aufgezeigten Rahmenfaktoren fr ein funktionierendes Beschwerdemanagement stellen einen Leitfaden dar, der Manager helfen kann, neu zu implementierende beziehungsweie bestehende Beschwerdemanagementsysteme so auszugestalten, dass eine optimale Zielerfllung gegeben ist. Die bestehende Literatur zeigt sehr umfassend auf, wie ein Beschwerdemanagement genutzt und auszusehen hat, jedoch mssen die vorgestellten Faktoren immer auch von Seiten der Unternehmen als notwendig erachtet werden.110 Trotz der Tatsache, dass wie dargestellt, viele Kunden mit der Behandlung ihrer Beschwerden unzufrieden sind, wird das Thema Beschwerdemanagement, so eine Studie von Cap Gemini111, in der Industrie mittlerweile ernst genommen. So hat im letzten Jahr vor allem die Tourismusbranche die Chancen des Beschwerdemanagements erkannt, um diese Informationsquelle zur besseren Produktgestaltung zu erschlieen. Auch in anderen Industriezweigen erkennen Unternehmen den Stellenwert des Beschwerdemanagements. So gaben nahezu zwei Drittel der befragten Unternehmen im Rahmen einer Studie an, ein aktives Beschwerdemanagement zu betreiben beziehungsweie zu planen.112

Vgl. Frst (2008), S. 42. Vgl. Frst (2008), S. 42. 107 Vgl. Stauss (2004), S. . 108 Vgl. Henn (2008) S. 58 sowie Schber (1997), S. 29. 109 Vgl. Mende (2006), S. 29. 110 Vgl. Frst (2008), S. 29. 111 Vgl. CAP Gemini(2008), S. 8, Zugriff: 11.05.2002. 112 Vgl. Materna et al. (2005), S. 10.
105 106

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20

ANLAGENVERZEICHNIS
Anlage 1: Handlungsmglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit beziehungsweie Unzufriedenheit Unter Kundenzufriedenheit wird das Ergebnis eines vom Kunden durchgefhrten Abgleichs seiner Erwartungen einerseits und der von ihm wahrgenommenen Leistungen andererseits verstanden.113 Bei bereinstimmung dieser beiden Gren beziehungsweie bei einem positiven Ergebnis wird von Zufriedenheit gesprochen. Ein negativer Abgleich uert sich folgerichtig in Unzufriedenheit. Je nach Ausgang dieses Bewertungsvorganges ergeben sich verschiedene Handlungsmglichkeiten fr den Kunden.114
Angebotsnutzung

Abgleich Erwartung / wahrgenommene Leistung

Zufriedenheit

Unzufriedenheit

Kundenloyalitt

Kundenabwanderung

Kundenresignation

Beschwerde

Abb. 5: Handlungsmglichkeiten des Kunden bei Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit115

Besonders der Ast der Unzufriedenheit ist in dieser Arbeit von Interesse. Die Beschwerde, die ihrem Ausgangspunkt in der Unzufriedenheit hat, gibt dem Unternehmen eine zweite Mglichkeit den Kunden von der Leistung und der Qualitt zu berzeugen.

Vgl. Schber (1997), S. 12 Vgl. Schber (1997), S. 12 115 eigene Abbildung in Anlehnung an: Mattmller (2006), S. 61.
113 114

21

Anlage 2: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers


Bereichsleitung Beschwerde-Center

Beschwerde-Center 1st Level Inbound Calls (1st Level) Inbound Mail (1st Level) (Brief, E-Mail, Fax) Outbound Contacts (Aktive Beschwerdekontakte)

2nd Level

Inbound Calls (2nd Level)

Back Office

3rd Level

Fachbereiche und Vertriebseinheiten

Abb. 6: Idealtypische Organisationsstruktur der Einheiten eines Beschwerde-Centers 116

116

eigene Abbildung in Anlehnung an: Stauss (2007), S. 548.

22

Anlage 3: Aufbau SAP CRM Die unten dargestellte Grafik zeigt den inneren Aufbau eines SAP CRM Systems auf. Wie dargestellt. unterteilt SAP den eigentlichen Applikationsserver in die Teilprozesse Marketing, Sales und Service. Im Service-Prozess ist der Reklamationsprozess integriert, innerhalb welchem die komplette Beschwerdebearbeitung abgewickelt werden kann.

Abb. 7: Wichtige Bestandteile, Funktionen und angebundene Systeme des SAP CRM Systems 117

117

Abbildung entnommen aus: Hippner et al. 2005, S. 81

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Anlage 4: Darstellung Benutzeroberflche Reklamations- und Beschwerdemanagement in SAP CRM Die Anwendung SAP CRM lsst sich vollstndig ber einen Webbrowser steuern. Fr die Aufnahme von Beschwerdefllen wird folgendes Formular angeboten.

Abb. 8: Benutzeroberflche Beschwerdemanagement SAP CRM118

118

eigene Abbildung

24

EIDESSTATTLICHE ERKLRUNG
Ich erklre hiermit, dass ich die Arbeit selbstndig verfasst, noch nicht anderweitig fr Prfungszwecke vorgelegt, keine anderen als die angegebenen Quellen oder Hilfsmittel bentzt sowie wrtliche und sinngeme Zitate als solche gekennzeichnet habe.

Weilersbach, den 06.Februar 2009 ___________________________ Christoph Bhm

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