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SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA

SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL

SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL

SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL

AMBIENTAL SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL Herramientas de eco- eficiencia en procesos de producción
AMBIENTAL SUBPROCURADURÍA DE AUDITORÍA AMBIENTAL Herramientas de eco- eficiencia en procesos de producción

Herramientas de eco- eficiencia en procesos de producción

agosto de 2011
agosto de 2011
Contenido 1) Definición de herramientas 2) La mejora continua 3) Herramientas de la Eco-eficiencia 4)
Contenido 1) Definición de herramientas 2) La mejora continua 3) Herramientas de la Eco-eficiencia 4)
Contenido 1) Definición de herramientas 2) La mejora continua 3) Herramientas de la Eco-eficiencia 4)
Contenido 1) Definición de herramientas 2) La mejora continua 3) Herramientas de la Eco-eficiencia 4)
Contenido 1) Definición de herramientas 2) La mejora continua 3) Herramientas de la Eco-eficiencia 4)

Contenido

1) Definición de herramientas

2) La mejora continua

3) Herramientas de la Eco-eficiencia

4) Otras herramientas que contribuyen a la Eco- eficiencia

Recopilar INFORMACIÓN Objetivos de las herramientas 1. Identificar puntos críticos de tipo ambiental. 2. Identificar
Recopilar INFORMACIÓN Objetivos de las herramientas 1. Identificar puntos críticos de tipo ambiental. 2. Identificar

Recopilar INFORMACIÓN

Objetivos de las herramientas

1. Identificar puntos críticos de tipo ambiental.

2. Identificar puntos críticos de carácter empresarial.

3. Identificar alternativas de mejora.

4. Facilitar la implementación de alternativas.

que facilite la toma de decisiones

alternativas de mejora. 4. Facilitar la implementación de alternativas. que facilite la toma de decisiones
alternativas de mejora. 4. Facilitar la implementación de alternativas. que facilite la toma de decisiones
alternativas de mejora. 4. Facilitar la implementación de alternativas. que facilite la toma de decisiones
Las herramientas de la Eco-eficiencia son: Instrumentos que permiten definir la eficiencia económica y ambiental

Las herramientas de la Eco-eficiencia son:

Instrumentos que permiten definir la eficiencia económica y ambiental de un proceso, producto o servicio. ambiental de un proceso, producto o servicio.

Pueden ser de carácter operativo o administrativo.económica y ambiental de un proceso, producto o servicio. Permiten identificar áreas de oportunidad, apoyar su

Permiten identificar áreas de oportunidad, apoyar su logro y verificar los resultados obtenidos. oportunidad, apoyar su logro y verificar los resultados obtenidos.

Se aplican para diferentes propósitos y funcionan a diferentes niveles. niveles.

Se utilizan de manera complementaria y algunas herramientas forman parte de otras. forman parte de otras.

Su aplicación no es un fin en sí mismo.y funcionan a diferentes niveles. Se utilizan de manera complementaria y algunas herramientas forman parte de

utilizan de manera complementaria y algunas herramientas forman parte de otras. Su aplicación no es un
utilizan de manera complementaria y algunas herramientas forman parte de otras. Su aplicación no es un
utilizan de manera complementaria y algunas herramientas forman parte de otras. Su aplicación no es un

Herramientas de la Eco-eficiencia y el ciclo de mejora continua

Planear: Análisis de ciclo de vida Análisis de flujos Análisis de riesgos Costos de ineficiencia
Planear:
Análisis de ciclo de
vida
Análisis de flujos
Análisis de riesgos
Costos de ineficiencia
Eco-mapa
Eco-balance
Mapa de flujo de valor
ineficiencia Eco-mapa Eco-balance Mapa de flujo de valor Actuar - mejorar Hacer: Buenas prácticas Eco-diseño
ineficiencia Eco-mapa Eco-balance Mapa de flujo de valor Actuar - mejorar Hacer: Buenas prácticas Eco-diseño
ineficiencia Eco-mapa Eco-balance Mapa de flujo de valor Actuar - mejorar Hacer: Buenas prácticas Eco-diseño
Actuar - mejorar
Actuar -
mejorar
Hacer: Buenas prácticas Eco-diseño Eco-etiquetado Reducción de residuos Reciclaje
Hacer:
Buenas prácticas
Eco-diseño
Eco-etiquetado
Reducción de residuos
Reciclaje
Eco-etiquetado Reducción de residuos Reciclaje Revisar: Análisis de riesgos Auditoría ambiental
Eco-etiquetado Reducción de residuos Reciclaje Revisar: Análisis de riesgos Auditoría ambiental

Revisar:

Análisis de riesgos Auditoría ambiental Contabilidad ambiental Costos de ineficiencia Eco-indicadores Mapa de flujo de valor

de riesgos Auditoría ambiental Contabilidad ambiental Costos de ineficiencia Eco-indicadores Mapa de flujo de valor
de riesgos Auditoría ambiental Contabilidad ambiental Costos de ineficiencia Eco-indicadores Mapa de flujo de valor
de riesgos Auditoría ambiental Contabilidad ambiental Costos de ineficiencia Eco-indicadores Mapa de flujo de valor
El Eco-mapa Diagnóstico cualitativo orientado a la entidad como un todo. Inventario rápido de prácticas

El Eco-mapa

Diagnóstico cualitativo orientado a la entidad como un todo.

Inventario rápido de prácticas y problemas de múltiples variables.cualitativo orientado a la entidad como un todo. Uso de figuras. Cualquier persona puede utilizarlo. No

Uso de figuras.rápido de prácticas y problemas de múltiples variables. Cualquier persona puede utilizarlo. No requiere

Cualquier persona puede utilizarlo.y problemas de múltiples variables. Uso de figuras. No requiere procedimientos co mplicados que dificulten su

No requiere procedimientos complicados que dificulten su aplicación. mplicados que dificulten su aplicación.

Se identifican las entradas y salidas, los peligros potenciales.procedimientos co mplicados que dificulten su aplicación. Si existe un problema de particular interés se elabora

Si existe un problema de particular interés se elabora un mapa específico para este problema. específico para este problema.

Vecindario, agua, desechos, energía, entre otros.los peligros potenciales. Si existe un problema de particular interés se elabora un mapa específico para

particular interés se elabora un mapa específico para este problema. Vecindario, agua, desechos, energía, entre otros.
particular interés se elabora un mapa específico para este problema. Vecindario, agua, desechos, energía, entre otros.
particular interés se elabora un mapa específico para este problema. Vecindario, agua, desechos, energía, entre otros.
El Eco-mapa

El Eco-mapa

El Eco-mapa
El Eco-mapa
El Eco-mapa
El Eco-mapa
Pasos para la elaboración de un Eco-mapa 1. Elaborar mapa de las instalaciones de la

Pasos para la elaboración de un Eco-mapa

1. Elaborar mapa de las instalaciones de la planta.

2. Identificar la distribución de las distintas áreas de trabajo.

3. Identificar diferentes puntos de consumo y/o desperdicio de materiales, productos, energía, agua, ruido, emisiones, descargas y residuos.

4. Estimar cantidades de los diferentes consumos y/o desperdicios (mayor – mediano – menor).

5. Dibujar con distintos colores la ocurrencia de los anteriores en las diferentes áreas.

la ocurrencia de los anteriores en las diferentes áreas. 6. Identificar 2 – 3 áreas físicas
la ocurrencia de los anteriores en las diferentes áreas. 6. Identificar 2 – 3 áreas físicas
la ocurrencia de los anteriores en las diferentes áreas. 6. Identificar 2 – 3 áreas físicas
Buenas Prácticas de Manufactura Medidas orientadas a la gestión y organización adecuadas de la empresa

Buenas Prácticas de Manufactura

Buenas Prácticas de Manufactura Medidas orientadas a la gestión y organización adecuadas de la empresa y

Medidas orientadas a la gestión y organización adecuadas de la empresa y a la optimización de recursos humanos y materiales .

Suministro

Calidad

Oportunidad

Respuesta

Almacén

Alimentación

Inventarios Inventarios Calidad Oportunidad Respuesta Eficiencia Riesgos
Inventarios
Inventarios
Calidad
Oportunidad
Respuesta
Eficiencia
Riesgos

Producción

Eficiencia

Eficiencia

Subproductos

Calidad Reuso Reciclaje Disposición
Calidad
Reuso
Reciclaje
Disposición
Subproductos Calidad Reuso Reciclaje Disposición Fácil aplicación. Permiten un mejor desempeño en las

Fácil aplicación.Subproductos Calidad Reuso Reciclaje Disposición Permiten un mejor desempeño en las actividades de la

Permiten un mejor desempeño en las actividades de la empresa.Calidad Reuso Reciclaje Disposición Fácil aplicación. Medidas preventivas que buscan atender las causas de los

Medidas preventivas que buscan atender las causas de los problemas. las causas de los problemas.

Medidas sencillas y económicas.de la empresa. Medidas preventivas que buscan atender las causas de los problemas. Amplio campo de

Amplio campo de aplicaciones.de la empresa. Medidas preventivas que buscan atender las causas de los problemas. Medidas sencillas y

que buscan atender las causas de los problemas. Medidas sencillas y económicas. Amplio campo de aplicaciones.
Auditorías ambientales Evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de cómo la empresa, su

Auditorías ambientales

Auditorías ambientales Evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de cómo la empresa, su

Evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de cómo la empresa, su administración y su equipo se conducen para periódica y objetiva de cómo la empresa, su administración y su equipo se conducen para salvaguardar al medio ambiente.

Para cumplimiento ambiental, reconocimiento, mejor desempeño, mejora continua. reconocimiento, mejor desempeño, mejora continua.

Internas, autoridades, certificación por tercera parte. tercera parte.

ambiental, reconocimiento, mejor desempeño, mejora continua. Internas, autoridades, certificación por tercera parte.
ambiental, reconocimiento, mejor desempeño, mejora continua. Internas, autoridades, certificación por tercera parte.
ambiental, reconocimiento, mejor desempeño, mejora continua. Internas, autoridades, certificación por tercera parte.
El Eco-balance Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso. Procesos. Es específico
El Eco-balance Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso. Procesos. Es específico
El Eco-balance Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso. Procesos. Es específico
El Eco-balance Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso. Procesos. Es específico

El Eco-balance

Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso.Procesos. Es específico para un espacio, lugar y tiempo. Se basa en el principio de

Procesos.Diagnóstico de todas las salidas y entradas de un proceso. Es específico para un espacio, lugar

Es específico para un espacio, lugar y tiempo.de todas las salidas y entradas de un proceso. Procesos. Se basa en el principio de

Se basa en el principio de conservación de la materia. onservación de la materia.

Cuantificable.Se basa en el principio de c onservación de la materia. Datos absolutos. Datos a nivel

Datos absolutos.el principio de c onservación de la materia. Cuantificable. Datos a nivel detalle. Diagnóstico y análisis

Datos a nivel detalle.c onservación de la materia. Cuantificable. Datos absolutos. Diagnóstico y análisis de todo s los impactos

Diagnóstico y análisis de todos los impactos ambientales. s los impactos ambientales.

Azufre Carbón Nitrato de potasio Proceso de producción Papel Energía eléctrica Pólvora Azufre Carbón
Azufre
Carbón
Nitrato de potasio
Proceso de
producción
Papel
Energía eléctrica
Pólvora
Azufre
Carbón
Nitrato de potasio
Papel
Energía
Entradas
Salidas
Pasos para la elaboración de un Eco-balance 1. Determinar fronteras del sistema a analizar. 2.

Pasos para la elaboración de un Eco-balance

1. Determinar fronteras del sistema a analizar.

2. Identificar entradas y salidas.

3. Relacionar entradas y salidas con una referencia única.

4. Equilibrar las cantidades de entradas y salidas.

5. Calcular la eficiencia e ineficiencia del proceso o área productiva.

las cantidades de entradas y salidas. 5. Calcular la eficiencia e ineficiencia del proceso o área
las cantidades de entradas y salidas. 5. Calcular la eficiencia e ineficiencia del proceso o área
las cantidades de entradas y salidas. 5. Calcular la eficiencia e ineficiencia del proceso o área
las cantidades de entradas y salidas. 5. Calcular la eficiencia e ineficiencia del proceso o área
Análisis de Flujo de Sustancias Diagnóstico cualitativo y cuantitativo orientado al proceso. Analiza el metabolismo

Análisis de Flujo de Sustancias

Diagnóstico cualitativo y cuantitativo orientado al proceso.

Analiza el metabolismo de las sustancias.cualitativo y cuantitativo orientado al proceso. Se analiza una sustancia a través de cada uno de

Se analiza una sustancia a través de cada uno de los procesos en un lugar y tiempo definidos.al proceso. Analiza el metabolismo de las sustancias. Diagnostica y analiza su impacto ambiental. Identifica la

Diagnostica y analiza su impacto ambiental.de cada uno de los procesos en un lugar y tiempo definidos. Identifica la acumulación o

Identifica la acumulación o pérdida de sustancias potencialmente tóxicas. dida de sustancias potencialmente tóxicas.

Se analiza el sistema completo de una sustancia.o pér dida de sustancias potencialmente tóxicas. Se basa en el principio de c onservación de

Se basa en el principio de conservación de la materia. onservación de la materia.

Cuantitativo.el sistema completo de una sustancia. Se basa en el principio de c onservación de la

Sus datos son absolutos.Se analiza el sistema completo de una sustancia. Se basa en el principio de c onservación

completo de una sustancia. Se basa en el principio de c onservación de la materia. Cuantitativo.
completo de una sustancia. Se basa en el principio de c onservación de la materia. Cuantitativo.
completo de una sustancia. Se basa en el principio de c onservación de la materia. Cuantitativo.
Eco-indicadores Medida para establecer una condic ión o un problema. Sirven como apoyo para la

Eco-indicadores

Medida para establecer una condición o un problema. Sirven como apoyo para la toma de decisiones de carácter empresarial.

a) sobre diferentes temas (planeación, operación, control y verificación)

b) sobre diferentes alcances (estrategia o táctica) mediante la recopilación y el análisis de información.

Tema de interés

Identificación Identificación Relacionar Relacionar Interpretación Interpretación del estado del estado causas
Identificación
Identificación
Relacionar
Relacionar
Interpretación Interpretación
del estado
del estado
causas y
causas y
y y
valorización
valorización
técnico
técnico
efectos
efectos

Decisión

estado del estado causas y causas y y y valorización valorización técnico técnico efectos efectos Decisión
estado del estado causas y causas y y y valorización valorización técnico técnico efectos efectos Decisión
estado del estado causas y causas y y y valorización valorización técnico técnico efectos efectos Decisión
Análisis de Riesgos Valores esperados en el futuro en términos de probabilidad. Diagnóstico y análisis
Análisis de Riesgos Valores esperados en el futuro en términos de probabilidad. Diagnóstico y análisis
Análisis de Riesgos Valores esperados en el futuro en términos de probabilidad. Diagnóstico y análisis
Análisis de Riesgos Valores esperados en el futuro en términos de probabilidad. Diagnóstico y análisis

Análisis de Riesgos

Valores esperados en el futuro en términos de probabilidad.Análisis de Riesgos Diagnóstico y análisis probabilístico ambiental específico a la salud humana y ecosistema.

Diagnóstico y análisis probabilístico ambiental específico a la salud humana y ecosistema. humana y ecosistema.

Procesos, plantas de fabricación.ambiental específico a la salud humana y ecosistema. Riesgos de todos los impactos ambientales para seres

Riesgos de todos los impactos ambientales para seres humanos y ecosistemas en una locación específica. ecosistemas en una locación específica.

Riesgos en un tiempo, lugares y para causas específicas.ambientales para seres humanos y ecosistemas en una locación específica. Requiere mucho tiempo. Resultados absolutos.

Requiere mucho tiempo.ecosistemas en una locación específica. Riesgos en un tiempo, lugares y para causas específicas. Resultados absolutos.

Resultados absolutos.ecosistemas en una locación específica. Riesgos en un tiempo, lugares y para causas específicas. Requiere mucho

específica. Riesgos en un tiempo, lugares y para causas específicas. Requiere mucho tiempo. Resultados absolutos.
específica. Riesgos en un tiempo, lugares y para causas específicas. Requiere mucho tiempo. Resultados absolutos.
Análisis de Ciclo de Vida Integra todos los impactos ambientales de un producto desde la

Análisis de Ciclo de Vida

Análisis de Ciclo de Vida Integra todos los impactos ambientales de un producto desde la extracción

Integra todos los impactos ambientales de un producto desde la extracción de las materias primas hasta su destino final.

Se estudia el sistema del producto de manera amplia, incluyendo todos los procesos y actividades, y su efecto sobre los problemas ambientales.

Extracción Diseño Transporte Embalaje
Extracción
Diseño
Transporte
Embalaje

La Matriz MED es la base de la metodología de Análisis de Ciclo de Vida.

Disposición

Producción

Consumo

Distribución

Matriz MED es la base de la metodología de Análisis de Ciclo de Vida. Disposición Producción
Matriz MED es la base de la metodología de Análisis de Ciclo de Vida. Disposición Producción
Matriz MED es la base de la metodología de Análisis de Ciclo de Vida. Disposición Producción
Matriz MED y Análisis de Ciclo de Vida Ejemplo de matriz MED en la producción
Matriz MED y Análisis de Ciclo de Vida Ejemplo de matriz MED en la producción
Matriz MED y Análisis de Ciclo de Vida Ejemplo de matriz MED en la producción
Matriz MED y Análisis de Ciclo de Vida Ejemplo de matriz MED en la producción

Matriz MED y Análisis de Ciclo de Vida

Ejemplo de matriz MED en la producción de flores

 

MATERIALES

 

ENERGIA

DESECHOS

Materia Prima

Sustrato

Energía

- Material vegetal (3 m 3 /d)

- Agua

eléctrica

- Vasos propagación (2 kg/semestre)

- Material vegetal

25

mil kW/mes

- Envases y empaques (5 kg/semestre)

Producción

Aditivos (hormonas y antiestrés)

-

Energía

- Material vegetal (39m 3 /d)

eléctrica

- Domésticos (7 m 3 /d)

- Agua

35

mil kW/mes

- Envases agroquím. (10 kg/mes)

- Madera, piola,

 

- Material reciclable (90 kg/mes)

puntillas, cajas, plástico

- Aguas residuales (no medible)

Uniformes de fumigación y equipos (2 g/mes)

-

Distribución

- Transporte terrestre

Combustibles

NO

- Transporte aéreo

Uso

- Agua

NO

Residuos vegetales Agua con aditivos Cajas, empaques

- Bolsas plásticas

Aditivos (florísima, azúcar, clorox)

-

Fin de Vida

Descomposición

   
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar

Eco-etiquetas

Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar
Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Proporcionar

Categorías predeterminadas de productos. productos.

Mejorar las ventas o la imagen de un producto.Eco-etiquetas Categorías predeterminadas de productos. Proporcionar información ambiental. Acrecentar la conciencia de

Proporcionar información ambiental.productos. Mejorar las ventas o la imagen de un producto. Acrecentar la conciencia de los consumidores.

Acrecentar la conciencia de los consumidores. consumidores.

Utilizar el poder del consumidor para estimular la oferta de productos con menores impactos. estimular la oferta de productos con menores impactos.

Lean Manufacturing Transformar los procesos para eliminar o reducir las actividades que no agregan valor

Lean Manufacturing

Transformar los procesos para eliminar o reducir las actividades que no agregan valor desde el punto de vista del cliente, mejorando el flujo de trabajo y eliminando el desperdicio.

que no agregan valor desde el punto de vista del cliente, mejorando el flujo de trabajo
que no agregan valor desde el punto de vista del cliente, mejorando el flujo de trabajo
que no agregan valor desde el punto de vista del cliente, mejorando el flujo de trabajo
Lean Manufacturing ¿Qué se busca? Mejorar Reducir Actividades con valor agregado Todas las actividades que
Lean Manufacturing ¿Qué se busca? Mejorar Reducir Actividades con valor agregado Todas las actividades que
Lean Manufacturing ¿Qué se busca? Mejorar Reducir Actividades con valor agregado Todas las actividades que
Lean Manufacturing ¿Qué se busca? Mejorar Reducir Actividades con valor agregado Todas las actividades que

Lean Manufacturing

¿Qué se busca?

Mejorar
Mejorar

Reducir

Lean Manufacturing ¿Qué se busca? Mejorar Reducir Actividades con valor agregado Todas las actividades que el

Actividades con valor agregado Todas las actividades que el cliente requiere, recibe y tiene identificadas para satisfacer su necesidad (el cliente está dispuesto a pagar por ellas) Actividades con valor agregado de negocios Todas aquellas actividades que no se encuentran en los requerimientos del cliente pero son absolutamente necesarias para la organización o para mantener la operación por lo que no pueden ser eliminadas. Actividades sin valor agregado Todas aquellas actividades que no se encuentran en los requerimientos del cliente y pueden ser eliminadas en un proceso de re-diseño.

que no se encuentran en los requerimientos del cliente y pueden ser eliminadas en un proceso

Eliminar

que no se encuentran en los requerimientos del cliente y pueden ser eliminadas en un proceso
Lean Manufacturing Mapa de flujo de valor Diagnóstico y planificación, enfocada hacia la entidad como

Lean Manufacturing Mapa de flujo de valor

Diagnóstico y planificación, enfocada hacia la entidad como un todo, cuantitativa.

Identificación de actividades que generan valor y aquellas que no. que generan valor y aquellas que no.

Analítica.de actividades que generan valor y aquellas que no. Cuantificación de tiempos. Datos absolutos. Representación

Cuantificación de tiempos.que generan valor y aquellas que no. Analítica. Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual.

Datos absolutos.y aquellas que no. Analítica. Cuantificación de tiempos. Representación gráfica del estado actual. Definición de

Representación gráfica del estado actual.que no. Analítica. Cuantificación de tiempos. Datos absolutos. Definición de metas en mapa futuro. Plan de

Definición de metas en mapa futuro.no. Analítica. Cuantificación de tiempos. Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual. Plan de acción.

Plan de acción.de tiempos. Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual. Definición de metas en mapa futuro.

Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual. Definición de metas en mapa futuro. Plan de acción.
Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual. Definición de metas en mapa futuro. Plan de acción.
Datos absolutos. Representación gráfica del estado actual. Definición de metas en mapa futuro. Plan de acción.
Lean Manufacturing Mapa de flujo de valor Pronóstico de Control de mercado producción Cliente Cliente

Lean Manufacturing Mapa de flujo de valor

Pronóstico de Control de mercado producción Cliente Cliente A B Proveedor Proveedor 1 2 D
Pronóstico de
Control de
mercado
producción
Cliente
Cliente
A
B
Proveedor
Proveedor
1
2
D
D
I
WK
WK
30 días
Embarque
Recepción
Ensamble e
Maquinado
Soldado
Pintado
I
inspección
5 días
I
I
I
2 personas
2 personas
3 personas
3 personas
C/T = 2 min
C/O = 2 hr
C/T = 4 min
C/O = 3 hr
C/T = 7 min
C/O = 4 hr
C/T = 2 min
C/O = 30 min
Confiabilidad = 74%
Confiabilidad = 61%
Confiabilidad = 48%
Confiabilidad = 93%

5 días

10 días

15 días

8 días

30 días

2 min 4 min 7 min 2 min

2 min

2 min 4 min 7 min 2 min

4 min

2 min 4 min 7 min 2 min

7 min

2 min 4 min 7 min 2 min

2 min

2 min 4 min 7 min 2 min
Tiempo total de producción = 68 días Tiempo de valor agregado = 15 min
Tiempo total de producción = 68 días
Tiempo de valor agregado = 15 min
30 días 2 min 4 min 7 min 2 min Tiempo total de producción = 68
30 días 2 min 4 min 7 min 2 min Tiempo total de producción = 68
30 días 2 min 4 min 7 min 2 min Tiempo total de producción = 68
Kanban • Sistema de tarjetas • “Just in time” • Es un sistema de información

Kanban

Sistema de tarjetas

“Just in time”

Es un sistema de información

controla el flujo de materiales dentro de las operaciones unitarias del proceso de producción, o entre empresas.

Cantidades y tiempos.

Equilibrio, sincronización y flujo.

Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".

– Cantidades y tiempos. • Equilibrio, sincronización y flujo. • Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
– Cantidades y tiempos. • Equilibrio, sincronización y flujo. • Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
– Cantidades y tiempos. • Equilibrio, sincronización y flujo. • Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Kanban 1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades pr

Kanban

1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.

2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.

3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.

4. El número de Kanban debe minimizarse.

5. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que describe se haya consumido.

debe moverse solo cuando el lote que describe se haya consumido. 6. No se permite el
debe moverse solo cuando el lote que describe se haya consumido. 6. No se permite el
debe moverse solo cuando el lote que describe se haya consumido. 6. No se permite el
Kaizen 1. “Cambio para mejorar” 2. Cada día una mejora (mejora continua) a. Kaizen (mejoras
Kaizen 1. “Cambio para mejorar” 2. Cada día una mejora (mejora continua) a. Kaizen (mejoras
Kaizen 1. “Cambio para mejorar” 2. Cada día una mejora (mejora continua) a. Kaizen (mejoras

Kaizen

1. “Cambio para mejorar”

2. Cada día una mejora (mejora continua)

a. Kaizen (mejoras pequeñas – esfuerzo progresivo)

b. Innovación (mejoras drásticas – inversiones significativas)

3. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad

drásticas – inversiones significativas) 3. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad
drásticas – inversiones significativas) 3. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad
Kaizen 1. Administración de calidad total (TQC TQM) 2. Un sistema de producción justo a

Kaizen

1. Administración de calidad total (TQC

Kaizen 1. Administración de calidad total (TQC TQM) 2. Un sistema de producción justo a tiempo

TQM)

2. Un sistema de producción justo a tiempo (JIT)

3. Mantenimiento productivo total (

4. Despliegue de políticas (metas, planes, medidas)

5. Sistema de sugerencias (todos contribuyen)

6. Actividades de grupos pequeños (círculos de calidad)

5. Sistema de sugerencias (todos contribuyen) 6. Actividades de grupos pequeños (círculos de calidad) flujo continuo)

flujo continuo)

5. Sistema de sugerencias (todos contribuyen) 6. Actividades de grupos pequeños (círculos de calidad) flujo continuo)
5. Sistema de sugerencias (todos contribuyen) 6. Actividades de grupos pequeños (círculos de calidad) flujo continuo)
5. Sistema de sugerencias (todos contribuyen) 6. Actividades de grupos pequeños (círculos de calidad) flujo continuo)
Kaizen 1. Aseguramiento de la calidad. 2. Reducción de costos. 3. Cumplimiento de las cuotas

Kaizen

1. Aseguramiento de la calidad.

2. Reducción de costos.

3. Cumplimiento de las cuotas de producción.

4. Cumplimiento con los programas de entrega.

5. Seguridad.

6. Desarrollo de nuevos productos.

7. Mejoramiento de la productividad.

8. Gestión de proveedores.

5. Seguridad. 6. Desarrollo de nuevos productos. 7. Mejoramiento de la productividad. 8. Gestión de proveedores.
5. Seguridad. 6. Desarrollo de nuevos productos. 7. Mejoramiento de la productividad. 8. Gestión de proveedores.
5. Seguridad. 6. Desarrollo de nuevos productos. 7. Mejoramiento de la productividad. 8. Gestión de proveedores.
Kaizen Somos lo que hacemos día a día. La excelencia no es un acto, sino

Kaizen

Somos lo que hacemos día a día. La excelencia no es un acto, sino un hábito.

Kaizen Somos lo que hacemos día a día. La excelencia no es un acto, sino un
Kaizen Somos lo que hacemos día a día. La excelencia no es un acto, sino un
Kaizen Somos lo que hacemos día a día. La excelencia no es un acto, sino un
5 S 1. Clasificación (Seiri) a. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

5 S

1. Clasificación (Seiri)

a. Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

2. Orden (Seiton)

a. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

3. Limpieza (Seisō)

a. Suprimir suciedad

4. Normalización (Seiketsu)

a. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

5. Mantener la disciplina (Shitsuke)

a. Seguir mejorando

a. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden 5. Mantener la disciplina (Shitsuke) a.
a. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden 5. Mantener la disciplina (Shitsuke) a.
a. Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden 5. Mantener la disciplina (Shitsuke) a.
Seis Sigma • La sigma de un proceso designa su capacidad de operar correctamente, es

Seis Sigma

La sigma de un proceso designa su capacidad de operar correctamente, es decir, sin defectos.

A un nivel 6 sigma, un proceso funciona correctamente el 99.9997% de las veces o con sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades.

Un proceso 3 sigma funciona sin errores en el 93.32% de los casos.

La mayoría de las empresas operan actualmente a niveles entre 3 y 4 sigma.

El rendimiento y los niveles de calidad son mucho menores en las áreas de servicios.

a niveles entre 3 y 4 sigma . • El rendimiento y los niveles de calidad
a niveles entre 3 y 4 sigma . • El rendimiento y los niveles de calidad
a niveles entre 3 y 4 sigma . • El rendimiento y los niveles de calidad
Sigma Defectos por millón % Rendimiento 2 308,537 69.1% 3 66,807 93.32% 4 6,210 99.379%
Sigma Defectos por millón % Rendimiento 2 308,537 69.1% 3 66,807 93.32% 4 6,210 99.379%
Sigma Defectos por millón % Rendimiento
Sigma
Defectos por millón
% Rendimiento
Sigma Defectos por millón % Rendimiento 2 308,537 69.1% 3 66,807 93.32% 4 6,210 99.379% 5

2

308,537

69.1%

3

66,807

93.32%

4

6,210

99.379%

5

233

99.9767%

6

3.4

99.99966%

Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de defectos

99.379% 5 233 99.9767% 6 3.4 99.99966% Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de
99.379% 5 233 99.9767% 6 3.4 99.99966% Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de
99.379% 5 233 99.9767% 6 3.4 99.99966% Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de
Paso Seis Sigma Objetivo Herramientas Se establece el alcance y propósito del proyecto • Project
Paso Seis Sigma Objetivo Herramientas Se establece el alcance y propósito del proyecto • Project
Paso Seis Sigma Objetivo Herramientas Se establece el alcance y propósito del proyecto • Project
Paso Seis Sigma Objetivo Herramientas Se establece el alcance y propósito del proyecto • Project

Paso

Seis Sigma

Objetivo

Herramientas

Se establece el alcance y propósito del proyecto

Project Charter SIPOC Voz cliente(VOC)/Críticos de calidad (CTQ)

Obtener información de base y determinar la capacidad del proceso actual

Plan de colección de datos Calibrador R&R Diagrama de Pareto

Usar datos para determinar la causa raíz de defectos o errores

Diagrama de causa y efecto Prueba de Hipótesis Diseño de experimentos

Desarrollar, probar y implementar soluciones que eliminen la causa de los problemas.

Análisis de Costo / Beneficio AMFE Pruebas Piloto

Mantener y sostener los beneficios alcanzados

Gráfico de proceso Gráficos de control Aprendizaje clave

Definir

Medir

Analizar

Innovar / Mejorar

Controlar

Seis Sigma ¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?

Seis Sigma

¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?

Seis Sigma ¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?
Seis Sigma ¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?
Seis Sigma ¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?
Seis Sigma ¿Qué tan bueno es tener un desempeño del 99.9%?
Con un objetivo del 99.9% (mayor a 4 sigmas), tendríamos: Una hora mensual de agua

Con un objetivo del 99.9% (mayor a 4 sigmas), tendríamos:

Una hora mensual de agua no potable.

Dos aterrizajes peligrosos diarios en el aeropuerto de Chicago.

16,000 cartas perdidas por el servicio postal de EU / hora.

Ningún servicio de teléfono o televisión por unos 10 minutos /

semana.

500 operaciones quirúrgicas fallidas semanalmente.

50 recién nacidos que caen al suelo resbalando de las manos de los médicos diariamente.

22,000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora.

Nuestro corazón dejaría de latir 32,000 veces cada año.

22,000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora. Nuestro corazón dejaría de latir 32,000 veces cada
22,000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora. Nuestro corazón dejaría de latir 32,000 veces cada
22,000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora. Nuestro corazón dejaría de latir 32,000 veces cada
Para mejorar el desempeño de los procesos, es preciso reducir la variación Demasiado pronto Demasiado
Para mejorar el desempeño de los procesos, es preciso reducir la variación Demasiado pronto Demasiado
Para mejorar el desempeño de los procesos, es preciso reducir la variación Demasiado pronto Demasiado
Para mejorar el desempeño de los procesos, es preciso reducir la variación Demasiado pronto Demasiado

Para mejorar el desempeño de los procesos, es preciso reducir la variación

Demasiado pronto

Demasiado tarde

reducir la variación Demasiado pronto Demasiado tarde Reducir variación Tiempo de entrega Demasiado pronto

Reducir

variación

Demasiado pronto Demasiado tarde Reducir variación Tiempo de entrega Demasiado pronto Demasiado tarde

Tiempo de entrega

Demasiado pronto Demasiado tarde Defectos Defectos Tiempo de entrega
Demasiado pronto
Demasiado tarde
Defectos
Defectos
Tiempo de entrega

Dispersión de variación menor comparada con las especificaciones Proceso que cumple

Dispersión de variación muy amplia comparada con las especificaciones Existe un área que no cumple (con defectos)

Una menor variación proporciona:

Mayor predictibilidad de los procesos.

Menos desperdicio y retrabajo, lo cual repercute en menores costos.

Productos y servicios que funcionan mejor y duran más.

Clientes más satisfechos.

Algunas preguntas… ¿Alguna vez ha incurrido en algún gasto que no era necesario? ¿Ha pagado

Algunas preguntas…

¿Alguna vez ha incurrido en algún gasto que no era necesario? necesario?

¿Ha pagado alguna multa?vez ha incurrido en algún gasto que no era necesario? ¿El seguro no cubrió los gastos

¿El seguro no cubrió los gastos por no traer la licencia de conducir? conducir?

¿Tuvo que realizar un trámite dos veces por haber perdido el comprobante? comprobante?

¿El gasto fue significativo?que realizar un trámite dos veces por haber perdido el comprobante? ¿Se repitió? ¿Ha ocurrido esto

¿Se repitió?un trámite dos veces por haber perdido el comprobante? ¿El gasto fue significativo? ¿Ha ocurrido esto

¿Ha ocurrido esto en la empresa?¿Tuvo que realizar un trámite dos veces por haber perdido el comprobante? ¿El gasto fue significativo?

veces por haber perdido el comprobante? ¿El gasto fue significativo? ¿Se repitió? ¿Ha ocurrido esto en
veces por haber perdido el comprobante? ¿El gasto fue significativo? ¿Se repitió? ¿Ha ocurrido esto en
veces por haber perdido el comprobante? ¿El gasto fue significativo? ¿Se repitió? ¿Ha ocurrido esto en
Costos de Ineficiencia “Son aquellos gastos que no son estrictamente necesarios para obtener los mismos

Costos de Ineficiencia

“Son aquellos gastos que no son estrictamente necesarios para obtener los mismos resultados.”

Costos de Ineficiencia “Son aquellos gastos que no son estrictamente necesarios para obtener los mismos resultados.”
Costos de Ineficiencia “Son aquellos gastos que no son estrictamente necesarios para obtener los mismos resultados.”
Costos de Ineficiencia “Son aquellos gastos que no son estrictamente necesarios para obtener los mismos resultados.”
Contabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Manejo ambiental Costos

Contabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia

Falta de calidadContabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Manejo ambiental Costos ocultos

Manejo ambientalContabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Costos ocultos

Costos ocultosContabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Manejo ambiental

Contabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Manejo ambiental Costos ocultos
Contabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Manejo ambiental Costos ocultos
Contabilidad total de costos Rubros de costos de ineficiencia Falta de calidad Manejo ambiental Costos ocultos
Otras herramientas…. • Benchmark • Autonomatización o Jidohka (comprobación) • Poka Yoke (a prueba de

Otras herramientas….

Benchmark

Autonomatización o Jidohka (comprobación)

Poka Yoke (a prueba de errores)

Andon (advertencia)

AMFE (prevención de fallas)

FIFO (manejo de inventarios)

Takt (sincronización con demanda)

Muchas más….

(prevención de fallas) • FIFO (manejo de inventarios) • Takt (sincronización con demanda) • Muchas más….
(prevención de fallas) • FIFO (manejo de inventarios) • Takt (sincronización con demanda) • Muchas más….
(prevención de fallas) • FIFO (manejo de inventarios) • Takt (sincronización con demanda) • Muchas más….