You are on page 1of 61

ANTOLOGA:

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO GENERAL Conceptualizar la trascendencia de las funciones de la administracin de recursos humanos, as como comprender el proceso de la administracin de recursos humanos, sus aspectos legales y administrativos, los modelos de evaluacin y control de los recursos humanos en una organizacin.

TEMAS Y SUBTEMAS
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS I.1 Antecedentes de la Administracin de Recursos Humanos I.2 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos I.3 Estructura de un Departamento de Recursos Humanos UNIDAD II. SITUACIN ORGANIZACIONAL II.1 Las personas, las organizaciones y su interaccin. II.2 El carcter multivariado de la administracin de recursos humanos. II.3 Tipos de relaciones de un departamento de recursos humanos II.4 Apoyos del departamento de recursos humanos en el establecimiento de modernos enfoques de productividad. II.5 El enfoque de la calidad total y creatividad UNIDAD III. MANUALES DE ORGANIZACIN III.1 Concepto e importancia de los manuales III.2 El manual de organizacin III.3 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos. III.4 Clasificacin de los manuales UNIDAD IV. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS IV.1 Reclutamiento y seleccin IV.2 Induccin IV.3 Capacitacin y Desarrollo IV.4 Seguridad e higiene en el trabajo IV.5 Aspectos legales y administrativos de la administracin de recursos humanos IV. 6 Relaciones laborales y el contrato colectivo IV.7 Terminacin de las relaciones laborales UNIDAD V DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS V.1 Liderazgo y comunicacin V.2. La administracin como un proceso V.3 La administracin de personal como sistema V.4 Perspectivas de la administracin de recursos humanos UNIDAD VI AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS VI. 1 Auditoria de recursos humanos o de personal VI. 2 Mtodos de control de recursos humanos. VI.3 Obtencin de los datos e informes. VI.4 Rotacin y ausentismo.

UNIDAD VII EVALUACIN DEL DESEMPEO VII.1 Evaluacin del desempeo VII.2 Ventajas de la evaluacin del desempeo. VII.3 Preparacin de las evaluaciones del desempeo. VII.4 Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. VII. 5 Mtodos de evaluacin basada en el desempeo a futuro. VII. 6 Implicaciones del proceso de evaluacin. UNIDAD VIII TICA LABORAL VIII.1 tica: Elemento Clave para el Desarrollo VIII.2 La repercusin social de la administracin de recursos humanos VIII.3 El impacto ambiental y la administracin de recursos humanos UNIDAD IX LA ADMINISTRACIN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS IX. 1 Desafos internacionales IX. 2 El principal desafo en las organizaciones

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


I.1 Antecedentes de la Administracin de Recursos Humanos No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismo. As mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica. En esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta (1966). Haba artesanos pero no congregados en gremios. poca colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia. Aparecen os talleres artesanales. Revolucin. Aparecen talleres, aparecen las fbricas. Dcada de los 50. En esta dcada surge la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70. Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80. La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90. En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno. I.2 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos Los cuatro principales objetivos: 1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con valores y propsitos dentro de ella. 2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y administrativas de una organizacin. 3.-Objetivos funcionales. Estn enfocadas en funcin delas necesidades de la organizacin. 4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una organizacin. Concepto de Administracin de Recursos humanos Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general (Arias Galicia).

La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato). I.3 Estructura de un Departamento de Recursos Humanos La estructura funcional de la empresa, guarda relacin con los mercados con los que se relaciona. La estructura bsica del organigrama de una empresa, est formada por cinco funciones bsicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, son:

Direccin General Staff

Tcnico/ Produccin

Comercial

Administracin y Finanzas

Aprovisionamientos

Recursos Humanos

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se relaciona con los diferentes mercados. As: El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero. El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico. El Departamento de Aprovisionamientos, se relaciona con el mercado de proveedores. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser ms o menos numerosas, segn la dimensin de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer. Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa ms flexible y sencilla. De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de recursos humanos, que a continuacin pasamos a analizar.

El departamento de Recursos Humanos El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin. Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de lo mejor remunerados y con mayor rotacin, debidos en gran parte a la gran presin a la que estn sometidos estos profesionales. Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son: Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos ms adecuados. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento R.R.H.H

Director RR.HH.

Dpto. Administrativo/ Laboral

Dpto. Seleccin

Dpto. Formaci n

Dpto. Desarrollo RR.HH.

Dpto. Prevencin Riesgos Laborales

Servicio de Salud Laboral

Comunicacin

La plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tamao de la empresa, aunque usualmente suelen constar de un Director de Departamento, un tcnico de recursos humanos, especializado en el departamento en que trabaje, y uno o varios administrativos. Con respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del Director General o del Gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Direccin General, funcionando a modo de asesora. El Director de Recursos Humanos El director de recursos humanos depende directamente del Director General o del Gerente en su caso. Es el puesto ms alto del departamento de RR.HH. y debe coordinar todas las acciones del resto de subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado anterior. Departamento Administrativo y laboral Este departamento comprende la administracin de personal y las relaciones laborales. Administracin de personal Se ocupan de: El contrato de trabajo. Acceso al trabajo (demanda de empleo; Oficinas de colocacin). Contrato de trabajo (requisitos, condiciones de validez, nulidad, forma). Periodo de prueba. Regulacin laboral de naturaleza especial. Modificacin del contrato de trabajo. Suspensin y extincin del contrato de trabajo. La contratacin temporal. Seguridad Social Responsabilidad en el pago de obligaciones Rgimen General de la Seguridad Social. Afiliacin y alta del trabajador. Cotizacin. Recaudacin y cuotas. Retencin de la cuota obrera. Accin protectora, prestaciones. Incapacidad temporal e invalidez permanente. Desempleo y jubilacin. La retribucin. Sistema de compensaciones en el Grupo. Aspectos legales de la retribucin. Gestin de la nomina. Pensiones. Fondos de Pensiones. La fiscalidad en el mbito laboral. Retenciones e ingresos a cuenta. Obligaciones formales de informacin. Indemnizaciones por extincin de la relacin laboral. Responsabilidad por el incumplimiento de obligaciones fiscales.

Convenio colectivo. Aspectos que afectan al rea de administracin Beneficios sociales.

Relaciones Laborales. Las funciones de esta parte del departamento son: La representacin de los trabajadores de la empresa. Relaciones con los sindicatos. Relaciones con los Comits de Empresa. Negociaciones colectivas. Conflictos colectivos. Departamento de seleccin de personal. Los tcnicos de este departamento suelen ser psiclogos. Definen las necesidades de seleccin y llevan a cabo el proceso. Funciones: Sistemas de seleccin de personal. Criterios. Evaluacin de candidatos. La entrevista. Nuevas tcnicas para la seleccin de personal: Assessment Centers, In-Basket, Dinmicas de grupo. Proceso de Incorporacin a la empresa. Bienvenida.

Departamento de formacin. Las funciones ms importantes son: Polticas de formacin. Definicin de las necesidades de formacin. Definicin de las acciones de formacin. Gestin de la formacin. Evaluacin de la formacin. Plan de formacin anual.

Departamento de desarrollo de RR.HH. Se ocupan de: Definicin de puestos. Sistemas de planificacin de RR.HH. La evaluacin de capacidades y potencial. Planificacin de carreras. Desarrollo de carreras.

Plan de sucesin.

Sistemas de evaluacin del desempeo. Distintos tipos de modelos: ventajas e inconvenientes. Modelos del Grupo.

Sistemas de optimizacin de la actividad laboral. Encaje persona/puesto. Programas de cambio funcional. La funcin de formacin. Identificacin de necesidades y clientes. Desarrollo de actividades. El clima laboral y la cultura de empresa. Motivacin, satisfaccin y rendimiento en el trabajo: Teoras y tcnicas de intervencin. La comunicacin en la empresa. La resolucin de conflictos.

Departamento de prevencin de riesgos laborales. Este departamento slo suele existir en empresas con ms de 500 trabajadores. Sus funciones ms importantes son: Anlisis de riesgos. Acciones de prevencin. Aplicacin de la legislacin (de 1995). Los departamentos de formacin, desarrollo de RR.HH., y prevencin de riesgos laborales, trabajan coordinadamente y estn muy relacionados. Servicio de salud laboral. No existe si la empresa es pequea. Suele estar formado por un mdico y un ATS cuyas funciones principales sern: Servicios de urgencia. Reconocimientos mdicos. Departamento de comunicacin. Este departamento slo existe en empresas muy grandes. Realizan los planes de comunicacin externa e interna, desde el punto de vista de acciones peridicas o puntuales.

UNIDAD II. SITUACIN ORGANIZACIONAL


II.1 Las personas, las organizaciones y su interaccin. Los seres humanos no viven aisladamente, sino en continua interaccin con sus semejantes. Esta interaccin los obliga a cooperar unos con otros para alcanzar los objetivos que la accin individual no con conseguira por si sola. Existe una fuerte relacin de dependencia entre las personas y la organizaciones; as, como las personas representan para ellas, el principal recurso para la supervivencia y crecimiento, las organizaciones son para las personas la principal fuente de satisfactores, bienes y servicios. La organizaciones estn constituidas por personas, y significan para ellas un medio por el cual pueden alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo y esfuerzo, lo cual podra ser logrado a travs del esfuerzo individual. Una empresa es un sistema de actividades conscientemente coordinadas entre dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin y sta solamente existe cuando: 1.-Hay personas capaces de comunicarse y que... 2.-Estn dispuestas a contribuir con la accin... 3.-Con miras al cumplimiento de un propsito comn... Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actan no habra administracin de recursos humanos, sta es una especialidad que surgi con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de sus tareas. El concepto de sistemas como la frmula de estudio de las relaciones entre las personas y las organizaciones no permite visualizar no solo los entornos ambientales externos e internos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las condiciones del subsistema que lo integran. El enfoque sistemtico en administracin de recursos humanos puede desdoblarse en tres niveles de anlisis, descendiendo a categoras de sistemas ms limitados: 1.-Al nivel social (macrosistema). Permite una visualizacin de la ms compleja e intrincada sociedad de organizaciones y de la trama de interacciones entre las mismas. 2.-Al nivel de comportamiento organizacional (Sistemas). Permite que se visualice la organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre si y con las partes destacadas del ambiente. 3.-Al nivel del comportamiento individual (Microsistema). Permite una sntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Los modelos de sistemas para el estudio de la sociedad de las organizaciones y del individuo, vinieron a sustituir con enormes ventajas las concepciones organizacionales convencionales, en trminos de procesos y funciones de estructura de poder y de autoridad y de aplicacin de principios generales de la administracin rgidos y mecanicistas. La organizacin puede ser considerada en trminos de un modelo genrico de sistemas abiertos, por estar en continua interaccin con su ambiente.

10

La empresa, que es una organizacin social, con objetivos propios y motivada econmicamente o monetariamente recibe (insumos) de la sociedad, en forma de personas, materiales, dinero e informacin, y (transforma) esos recursos en (salidas) de productos, servicios y recompensas a los miembros de la organizacin, suficientemente grandes para mantener su participacin. Igualmente las personas, enfocadas como Microsistemas, con objetivos individuales propios y motivadas de manera diferente, tambin reciben (insumos) de la organizacin en forma d alicientes, recompensas o castigos, informaciones, perciben y (procesan) estos estmulos, y (producen) comportamientos y actitudes, desempeando sus tareas de manera diferente dentro de las organizaciones. Porter Lawer y Hackman resaltan algunas premisas, sobre las vidas en las organizaciones. 1.-La calidad de la interaccin entre los individuos y la organizacin para la cual ellos trabajan, pueden ser mejoradas para beneficio mutuo. 2.-La responsabilidad por el mejoramiento de la calidad de las interacciones individuo-organizacin, pertenece a ambos: al empleado y a la organizacin. 3.-Una perspectiva sistemtica de las organizaciones es inevitable: los fenmenos de la vida organizacional no son segmentos o incidentes aislados. 4.-Las organizaciones y los individuos necesitan conocer mejor el hecho de que sus actividades en la organizacin se desarrollan dentro de un ambiente social, y deben capitalizar esta situacin para lograr una ventaja mutua. 5.-Existe una diversidad de fenmenos organizacionales a lo largo de todo tipo de organizaciones y una amplia variedad de situaciones culturales que afectan la interaccin. 6.-El desarrollo conjunto de individuo y organizaciones continuar siendo continuamente una necesidad y un objetivo. 7.-Las investigaciones de la ciencia del comportamiento tienen mucho para ofrecer con respecto al mejoramiento, tanto de la calidad de la experiencia en el trabajo de los individuos, como en la productividad del trabajo de las empresas. Las interacciones entre los elementos de las organizaciones. Los dos elementos comunes a todas las organizaciones son los elementos bsicos que son las personas y, los elementos de trabajo que son los recursos que utilizan. La condicin necesaria para la existencia de una organizacin es de interaccin entre las personas. El propio xito o fracaso de las organizaciones estn determinados por la calidad de las interacciones que se desarrollen por parte de sus miembros. Las interacciones constituyen la expresin de sus personas y pueden ser descritas en 4 niveles diferentes, hacindose menos personales a medida que se hacen mas elevadas. a)-Interacciones individuales.- Es el primer nivel de interaccin, el mas visible e inmediato, existe una influencia reciproca entre sus individuos y cada uno provoca una respuesta fsica o mental en las otras personas.

11

b)-Interaccin entre individuos y organizacin.- Estas entidades estn en constante interaccin y toman continuamente decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinmico con su medio ambiente. Las organizaciones engendran una complicada dinmica interna dentro de la cual los individuos son inducidos a tomar determinados cargos en las cuales son supervisados, elevados y controlados. A su vez los individuos obtienen por medio de su participacin en la empresa, la satisfaccin de sus necesidades personales como dinero, beneficios, seguridad, servicios, etc. c)-Interaccin entre la organizacin y otras organizaciones. Para realizar sus tareas la organizacin interacta con otras organizaciones, cuyos papeles se engranan y se entrelazan con ella, en lo que se domina conjunto organizacional, no solamente para poder recibir materias primas, mquinas, equipos, servicios, recursos financieros y humanos, etc-. Sino tambin para poder colocar en el mercado sus productos, servicios, su propaganda, aplicar sus recursos financieros, etc. d)-Interaccin entre la organizacin y su ambiente total. Ninguna organizacin existe en el vaco, sino en un contexto complejo donde operan otras organizaciones, inmediatas (conjunto organizacional) o ms distantes que constituyen su ambiente total, cada organizacin que profundamente influida por su ambiente y razn de sus interacciones con el mismo. Las organizaciones son sistemas sociales moldeados y condicionados por el ambiente en que se sitan y deberan analizarlo constantemente para delinear con que tipo de contingencias debern enfrentarse y que tipo de precisiones externas debern soportar.

II.2 El carcter multivariado de la administracin de recursos humanos. La administracin de Recursos Humanos es un rea multidisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de Psicologa industrial y Organizacional, de Sociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de Derecho del Trabajo, de Ingeniera de Seguridad, de Medicina del Trabajo, de Ingeniera de Sistemas, de Ciberntica. Los asuntos normalmente tratados, se refieren a una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de aplicacin e interpretacin de tests psicolgicos y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, de medicina y enfermera, de servicio social, carreras, diseo de cargos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de mercado, recreacin, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, de interpretacin de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, de responsabilidad al nivel de supervisin y de auditora, en fin, de un sin nmero de temas altamente diversificados. Los asuntos tratados por la administracin de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introvertido de la ARH), como aspectos externos o ambientales (Enfoque extrovertido de la ARH). Tcnicas utilizadas en el ambiente externo: 1.-Investigacin de mercado 2.-Reclutamiento y seleccin 3.-Relaciones con sindicatos 4.-Relaciones con entidades de formacin profesional 5.-Legislacin de trabajo

12

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno: 1.-Anlisis y descripcin de cargos 2.-Evaluacin de cargos 3.-Entrenamiento 4.-Evaluacin del desempeo 5.-Plan de carreras 6.-Plan de beneficios sociales 7.-Poltica salarial 8.-Higiene y seguridad

II.3 Tipos de relaciones de un departamento de recursos humanos La administracin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia, y en todas las organizaciones. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que se refiere a consultora, consejera y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de administracin de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organizacin. Suele decirse que el departamento de personal tiene una posicin de asesora ms que de lnea, esta posicin es de naturaleza consultiva, de servicio o de apoyo. En teora, una posicin de asesora no tiene autoridad de lnea sobre otras entidades organizacionales, adems se dice que una posicin de asesora esta fuera de la posicin de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la produccin venta de bienes o servicios de una empresa. Sin embargo, la posicin ideal de la administracin de personal es modificada en la prctica por: Comprensin falsa de lo que es la funcin de staff del rgano de personal; Conflictos consecuentes entre lnea y staff; y Diferencias que resultan de diversas filosofas y patrones de gerencia. El staff de personal asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de personal, la provisin de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del gerente la lnea, y la ejecucin del servicio de personal solicitado de toda especie.

El gerente de lnea, en estas condiciones tender a considerar al especialista de personal como una fuente de ayuda, no como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre lnea y staff no desaparecen jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional. El xito de un rgano de administracin de personal depende, en razn directa, de ser considerado por los gerentes de lnea como una fuente de ayuda. As, la asesora de personal debe ser busca, nunca impuesta. El administrador de personal no transmite ordenes a los miembros de lnea de la organizacin a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio departamento. II.4 Apoyos del departamento de recursos humanos en el establecimiento de modernos enfoques de productividad. El desafo numero uno de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones, hacindolas mas eficientes y eficaces.

13

Ser eficaz significa lograr la produccin de los bienes y servicios adecuados de manera que son aceptables para la sociedad. Ser eficiente implica que una organizacin debe utilizar la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. Estos dos factores conducirn a mejores niveles de productividad. "Productividad, es la relacin que existe entre la produccin total o resultado final y los recursos (tiempo, dinero y esfuerzo), utilizados para lograrla". Con frecuencia la productividad se mide en trminos de insumos y resultados econmicos, pero los insumos y los resultados humanos y sociales son igualmente importantes. Todos los miembros de una organizacin deben preocuparse por mejorar el comportamiento organizacional, puesto que todos influyen en la calidad conductual de la vida en las empresas. Sin embargo, los administradores tienden a tener mayor responsabilidad por que son los que adoptan decisiones que afectan a muchas personas en nuestra organizacin y porque la mayor parte de sus actividades estn relacionadas con el ser humano. Ellos representan el sistema administrativo y su papel consiste en servirse del comportamiento organizacional para mejorar la relacin empleadoempresa. Los administradores deben facilitar un ambiente donde los trabajadores trabajen en equipo y sean eficientes. El individuo se siente mas satisfecho en su labor cuando hay cooperacin y trabajo en equipo, entonces esta aprendiendo, creciendo y haciendo una aportacin y por consecuencia la empresa tiene mas xito, la calidad es mas alta y los costos mas bajos. Mediante los avances en la productividad los administradores pueden reducir los costos, evitar el dispendio de recursos y aumentar las utilidades, a su vez, un nivel mas alto de utilidades permiten mejores niveles salariales, as como condiciones laborales mejores. En este proceso, los departamentos de personal contribuyen a los avances de productividad que persiguen las organizaciones. II.5 El enfoque de la calidad total y creatividad Enfoque de calidad El proceso de mejora continua consiste en fabricar productos cada ves con mejor calidad, esto se logra a travs de una retroalimentacin continua para saber que es lo que hay que conservar en el producto, que hay que cambiarle y prever los cambios que se realizaran a futuro, tomando en cuenta los registros para mejorar el proceso utilizando estadsticas para encontrar los orgenes del problema. Es importante implementar un estudio de tiempos y movimientos para realizar una accin correctiva y evitar movimientos y tiempos intiles. Las tcnicas de Taylor y Frank Gilbreth olvidaron el elemento importante en la empresa, el factor humano, abusaron de los sistemas esquematizados y ocasionar fracaso y periodicidad en el trabajo de los obreros. Se trat de redefinir conceptos de calidad y se lleg a la conclusin de que control y calidad como son trminos parecidos solo queda calidad que sta la determinan los clientes. Los directivos de las empresas identificaron que una fuente excelente de informacin para saber la calidad del producto con los mismos obreros pues ellos estn en contacto directo con el producto y pueden participar en controlar y prevenir esos errores. Dentro de la fbrica todos son clientes y proveedores, por lo tanto lo que es necesario que se exija la calidad al responsable del proceso de elaboracin del producto.

14

Concepto de calidad Hacer las cosas cada vez mejor y desde el principio aplicar su perfeccin segn las necesidades. Hacer las cosas bien y a la primera tomando en cuenta el termino bien aplicado para un parmetro de medicin. Objetivo de la calidad Se pretende ser el nmero uno, tener dominancia y abarcar todo el sector pblico en el mercado, ser el mejor en todos los aspectos. Misin Dejar huella en la sociedad del desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades para progresar haciendo uso de la responsabilidad y trabajando en equipo para lograr los objetivos. Crculo o proceso de mejora contina Hay que planear a lo que se quiere llegar en los objetivos y metas, determinar el como, el conque, el que, en donde y en que circunstancias y determinar el mtodo por el cul se llevar a dichas metas verificando, y evaluando que todo lo planeado se realice y muestre los resultados pronosticados si no, ajustar o corregir las acciones que se desviaron del objetivo. Es importante que se tengan valores de calidad como la creatividad, la superacin, las metas, el trabajo en equipo para poder adquirir el hbito de realizar la mejora continua, porque a travs de el se detectan los errores y las causas que los provocan y se proponen acciones de correccin. Donde se implementa la filosofa de calidad se consiguen grandes beneficios como la disminucin de tiempos en la elaboracin del producto, se trabaja en equipo por lo cul aumenta la participacin y el compromiso entre los obreros, se le da satisfaccin al cliente y a travs de el se reconoce la labor realizada. El xito de una empresa depende de la maximizacin de satisfacciones que brinda la sociedad al pblico. La responsabilidad que tiene el cliente hacia la empresa es exigirle los requisitos de su producto y la responsabilidad de la empresa es cumplrselos ya que el cliente siempre tiene la razn y es el activo ms importante adems de ser la razn de que exista la empresa. Los pilares que se toman en cuenta para la calidad de producto o servicio es la prevencin de errores en el servicio, es decir cero errores, los requisitos que este requiere, y el costo de la calidad que merece junto con la actitud ya que es la base de la calidad y esta actitud es una disposicin de animo que el individuo presenta y que est dispuesto a colaborar en la imagen del producto. Herramientas bsicas para la calidad y caractersticas Se asegura que con el uso de las siete herramientas existentes se pueden resolver el 95% de las dificultades de la calidad y productividad de las reas de elaboracin del producto. Y es recomendable de que todas las reas de la organizacin las conozcan y que estn sean suficientemente importantes para que realmente nos ayuden en el anlisis y ataque de dificultades pero tambin ser suficientemente sencillas para que las puedan usar constantemente y por todo el personal en la bsqueda contina de mejoras en los sistemas de produccin. Estas herramientas proporcionan la sistemtica para la solucin efectiva de problemas y el establecimiento de controles en las operaciones del proceso productivo. Algunas herramientas para la calidad son los Diagramas de Pareto que se basan en las causas y efectos del problema, el Diagrama causaefecto de Ishikawa (diagrama de pescado) que este

15

consiste en el encabezado del problema y las posibles causas que lo provocan para poder llegar a un resultado y la Hoja de chequeo (Verificacin) y que es un formato donde se llevan registros para obtener datos y para inspeccionar los procesos. Creatividad Cuando los gerentes permiten que sus empleados sean creativos y se les da un cierto grado de responsabilidad y libertad para poder explayarse en su trabajo, se obtiene una mayor participacin de ellos, adems de que es una forma interesante para estimularlos. Los momentos en que se puede ser creativo cuando se lleva a una cosa a un nuevo ser, en este hecho se origina la creacin; cuando se renen dos cosas no relacionadas entre s se da lugar a una sntesis y cuando se mejora algo que ya esta hecho pero que se le agrega algo mas y/o le da una nueva aplicacin se origina una modificacin todo esto da lugar al uso de la creatividad; cuando de pequeas cosas pueden hacerse formas nuevas y creativas que le aadan valor al producto y satisfagan al cliente. La ventaja de ser creativo es importante para poder sobre salir ante los dems y tener un mejor nivel de vida, una persona competitiva sobresale y tiene mejores oportunidades de trabajo, aunque en algunas empresas la competitividad no es necesariamente la creatividad sino la productividad. Hay diferentes formas de el como obtener creatividad en las personas, por ejemplo, es dndoles el crdito que se merecen por los esfuerzos creativos que emplearon y no castigarle los fracasos ni decirles que hicieron mal los cosas; no imponindoles presin bajo trabajos a corto plazo y darles apoyo como una frase de aliento (no se preocupe, todo saldr bien); estimulando y retando a las personas para que su trabajo sea ms creativo, brindndoles confianza, cierto grado de libertad para que ample sus ideas sin dejar la responsabilidad; proteger a las personas de los gerentes que piden resultados inmediatos pues ellos no valoran la aportacin creativa del personal. Existe una tcnica llamada lluvia de ideas que es utilizada comnmente, esta consiste en que los miembros de un grupo aporten tantas ideas como puedan acerca de un determinado problema o tema a tratar, y a medida que se aporten ponerlas a la vista de todos. Despus se estimula al grupo a decidir sobre cuales puntos son mas convenientes, pero sin criticar las ideas de los dems, en un ambiente adecuado los individuos son menos inhibidos y expresan hasta sus ideas mas locas y poco comunes; para cuando hay una larga lista de ideas se propone identificar las que hay que considerarse, ya sea para su modificacin o su combinacin con otras ideas y as poder obtener una conclusin de una solucin creativa del problema o tema.

16

UNIDAD III. MANUALES DE ORGANIZACIN


III.1 Concepto e importancia de los manuales Para Agustn Reyes Ponce (2003) un manual es "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". "Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una organizacin que se consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo (Quiroga). Enrique Benjamn Franklin (2000) tambin define los manuales administrativos como documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica informacin de una organizacin (antecedente, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etctera), as como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus reas. Con las definiciones anteriores, podemos decir que los manuales administrativos constituyen instrumentos para la ejecucin correcta de las tareas de oficina. III.2 El manual de organizacin Un documento menos detallado pero elaborado sistemticamente puede ser la respuesta a la necesidad que tienen todas las organizaciones de contar con un instrumento que sea comprensible y til para cualquier interesado, tal instrumento es el manual de organizacin. Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa, sealando los puestos y la relacin que existe entre ellos. Explica la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de las unidades orgnicas de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripcin de puestos. Los manuales de organizacin son documentos que sirven como medio de comunicacin y coordinacin, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignacin adecuada del recurso humano con la finalidad de lograr los objetivos que trata de alcanzar un determinado organismo social. (Rodrguez, 2000). Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa en una forma sencilla, directa y autorizada. (Gmez, 1998). Con las definiciones anteriores, podemos enlistar algunos de los objetivos que persigue el Manual de Organizacin: a) Presentar una visin de conjunto de la organizacin. b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

17

d) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones. e) Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal f) Servir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas unidades orgnicas. g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. III.3 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos. Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de stos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. Posibilidades a) Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. b) Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. c) Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. d) Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. e) Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. f) Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. g) Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. Limitaciones a) Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. b) El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. C) Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. d) Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. e) Muy sintticas carece de utilidad; muy detallada los convierte en complicados. III.4 Clasificacin de los manuales Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se ha de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos. Los manuales administrativos son documentos que definen a detalle las actividades y responsabilidades del personal que labora en una Organizacin. El cuadro 2.3 muestra la clasificacin de los manuales, en donde se puede visualizar el punto de vista de cada uno de ellos e incluso hacer un anlisis comparativo. Joaqun Rodrguez Valencia (2000) clasifica los manuales de la siguiente manera: I. Por su contenido Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. Dentro de este tipo tenemos a los siguientes manuales: Manual de Historia.- Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin, y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.

18

Manual de organizacin.- Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de polticas.- Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: a) Agilizar el proceso de toma de decisiones b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c) Servir de base para una constante y efectiva revisin. Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. Manual de procedimientos.- Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (cmo hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de contenido mltiple.- Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifiquen la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones. II. Por su funcin especfica De acuerdo a esta clasificacin, se pueden elaborar manuales con base a las funciones operacionales. Dentro de este apartado puede haber los siguientes tipos de manuales: Manual de produccin.- Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras.- El proceso de compras debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de compras, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas.- Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

19

Manual de Finanzas.- Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especficas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad.- Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas.- Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal.- Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico.- Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora. Manual de adiestramiento o instructivo.- Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. III. General Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manual general de organizacin.- Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos.- Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

20

Manual general de polticas.- Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. IV. Especfico Manual especifico de reclutamiento y seleccin.- Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especifico de auditoria interna.- Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular. Manual especifico de polticas de personal.- Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especifica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especifico de procedimientos de tesorera.- Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. De la misma forma, Enrique Benjamn Franklin (2001) tiene su propia clasificacin bsica de manuales: I. Por su naturaleza o rea de aplicacin Macroadministrativos: Son aquellos documentos que contienen informacin de ms de una organizacin. Mesoadministrativos: Son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o ms de las organizaciones, que lo componen. Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus reas en forma especfica. II. Por su contenido De organizacin: Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones, organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin de una organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular. De procedimientos: Constituyen un instrumento tcnico que incorpora informacin sobre la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones concatenadas entre s, que se constituyen en unidad para la realizacin de una funcin, actividad o tarea especfica en una organizacin. Todo procedimiento puede incluir la determinacin de tiempos de ejecucin, el uso de recursos materiales y tecnolgicos y la aplicacin de mtodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Contar con una descripcin de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las

21

actividades de rutina en todos los niveles jerrquicos, lo que propicia la disminucin de fallas u omisiones y el incremento de la productividad. De historia de la organizacin: Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organizacin, como su creacin, crecimiento, logros, evolucin de su estructura, situacin y composicin. Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visin de la organizacin y su cultura, lo que facilita su adaptacin y ambientacin laboral. Adems, cumple con la funcin de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o usuarios. La informacin histrica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de organizacin, polticas, contenido mltiple, etctera. De polticas: Tambin denominados de normas, estos manuales compendian las guas bsicas que sirven como marco de actuacin para la realizacin de acciones en una organizacin. De contenido mltiple: Manuales que concentran informacin relativa a diferentes tpicos o aspectos de una organizacin. El objeto de agrupada en un solo documento puede obedecer bsicamente a las siguientes razones: Que se considere ms accesible para su consulta Que resulte econmicamente ms viable. Que tcnicamente se estime necesaria la integracin de ms de un tipo de informacin. A una instruccin especfica del nivel directivo. De puestos: Conocido tambin como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificacin, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organizacin: D tcnicas: Documento que agrupa los principios y tcnicas necesarios para la realizacin de una o varias funciones en forma total o parcial. De ventas: Instructivo que integra informacin especfica para apoyar la funcin de ventas, tal como: . Descripcin de productos y/o servicios. . Mecanismos para llevadas a cabo . Polticas de funcionamiento . Estructura del equipo de trabajo . Anlisis ambiental . Divisin territorial y . Medicin del trabajo De produccin: Elemento de soporte para dar direccin y coordinar procesos de produccin en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy .valioso para uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin. De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribucin de los recursos econmicos de UI organizacin en todos sus niveles, en particular en las reas responsables de su captacin, aplicacin, conservacin y control. De personal: Identificados tambin como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, estos manuales bsicamente incluyen informacin sobre:

22

. Prestaciones . Servicios . Condiciones de trabajo De operacin: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy especfico. De sistemas: Instrumento de apoyo que rene las bases para el funcionamiento ptimo de sistemas administrativos, computacionales, etctera, de una organizacin. III. Por su mbito Generales: Documentos que contienen informacin global de una organizacin, atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal. Especficos: Manuales que concentran un tipo de informacin en particular, ya sea unidad administrativa, rea, puesto, equipos, tcnicas o a una combinacin de ellos. Este documento contiene informacin detallada del contenido de los manuales de organizacin y procedimientos, en virtud de que son los de uso ms generalizado en las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparacin de toda clase de manuales administrativos. Para Guillermo Gmez Ceja (1998) puede resumirse de la siguiente manera: I. Por su alcance Generales o de aplicacin universal. Departamentales o de aplicacin especfica. De puestos o de aplicacin individual. II. Por su contenido De historia de la empresa o institucin. De organizacin. De polticas. De procedimientos. De contenido mltiple (manual de tcnicas). III. Por su funcin especfica o rea de actividad De personal. De ventas. De produccin o ingeniera. De finanzas. Generales, que se ocupen de dos o ms funciones especficas. Otras funciones

23

UNIDAD IV. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


IV.1 Reclutamiento y seleccin Reclutamiento. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundad en ninguna sociedad. Requisitos previos al proceso de reclutamiento. Por lo general, el proceso de reclutamiento y seleccin comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna. Para cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotacin de personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta funcin sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto. Fuentes de reclutamiento Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Fuentes internas: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: Los trabajadores de la propia organizacin. Contactos con sindicatos. Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores. Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. Oficinas de colocacin. Por el pblico en general. Medios de reclutamiento Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Los medios de comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son: Requisicin de personal al sindicato.( si es que hubiere sindicato en la empresa)

24

Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos y obreros. Radio y televisin. Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisin son los medios mas escuchados por la gente. La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. Anuncios en la prensa. Los peridicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Folletos y boletines. Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen. (Por usted no?) Clases de reclutamiento 1. Reclutamiento interno. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). 2. Reclutamiento externo. El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Seleccin de personal La seleccin de personal es el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de empleo, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posicin de que se trate dentro de la organizacin. Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes en el presente o en el futuro; de lo anterior se desprende la necesidad en ocasiones de mantener un proceso continuo de reclutamiento y seleccin, que gira tambin entorno al tamao de la empresa de que se trate. La seleccin de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. Proceso de seleccin Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos Examen del rea Referencias Examen mdico

25

Entrevista de empleo La entrevista es una tcnica que se utiliza para llevar a cabo una comunicacin bilateral entre dos personas, el entrevistador y el entrevistado, con la finalidad de que el seleccionador obtenga la informacin necesaria que proporcione el candidato, para que de acuerdo con el resultado de este encuentro el solicitante sea evaluado. Cada entrevista tiene un propsito bien definido, el cual debe estar predeterminado para poder establecer el procedimiento a seguir, el mtodo que se va a utilizar, el ambiente en que se lleva a cabo y su duracin. Elementos de la entrevista Solicitud.- es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos es fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. Currculum.- al igual que la solicitud su papel es de fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales. Revisin del currculum / solicitud (procedimiento) Elabore una lista de requerimientos y necesidades Revise las bases del empleo y la educacin-responsabilidades, ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita. Tipos de preguntas Cerradas. Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. Abiertas.-favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar Generales.-son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones Enfocadas.-relacionadas con el solicitante especfico y su posicin Provocadoras.-se usan para ir ms al fondo, para el seguimiento. Desempeo pasado.- enfocada en la conducta real del solicitante Hipotticas.-suponen una situacin asumida o de la vida real. Auto evaluacin.-exploran la conciencia del solicitante y la objetividad IV.2 Induccin Esta es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organizacin, en la cual se le va a adoptar lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones. El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al rea y la induccin al puesto en particular. La importancia de una buena integracin Los primeros recuerdos son los que mas persistentemente habrn de influir en la actividad del nuevo empleado y, si son desagradables (or la incertidumbre y ansiedad provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, criticas o regaos que se le hagan) aun inconscientemente, le afecta su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa. Programa de induccin Objetivo general Facilitar el proceso de adaptacin e integracin del personal que ingrese a la empresa, as como propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa. Objetivos especficos Establecer las relaciones que mantendrn el nuevo empleado con la empresa. Dar a conocer al personal, la filosofa y polticas de la empresa.

26

Identificar al personal con la comunidad laboral. Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina Incrementar la integracin grupal. Mejorar los procesos de comunicacin. Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. Crear una actitud favorable hacia la empresa. Impulsar la intensificacin personal con la visin y objetivos de la empresa. Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa. Contenido del programa de induccin (Que es lo recomendable que debe tener un manual de induccin para esta empresa) 1. Bienvenida 2. La empresa Historia de la empresa. Misin y valores. Organigrama general. Organigrama departamental. Polticas generales de la empresa. 3. giro de la empresa y productos que ofrece 4. relaciones de trabajo Clases de relaciones de trabajo Calidad e intensidad de trabajo Jornadas y horario de trabajo Salarios e incentivos Das de descanso y vacaciones Capacitacin y adiestramiento Ascensos y vacantes Permisos y faltas Seguridad social y servicios mdicos Sanciones Prestaciones Reglamento interior de trabajo 5. Rutina diaria del empleado 6. Recorrido por las instalaciones 7. Presentacin ante su jefe inmediato 8. Presentacin ante sus compaeros de trabajo 9. Descripcin del trabajo, deberes y normas Es vital que exista congruencia entre lo que se informa al nuevo empleado y la realidad que se vive en la empresa. IV.3 Capacitacin y Desarrollo Capacitacin: Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin con el desempeo de una actividad. Ordenamientos legales sobre la capacitacin Ley Federal del Trabajo CAPITULO I Obligaciones de los patrones

27

Artculo 132 Son obligaciones de los patrones: Fraccin XV.- Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores, en los trminos del Captulo III Bis de este Ttulo. CAPITULO III BIS De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores Artculo 153-A Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-B Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la capacitacin o adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas. Artculo 153-C Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o adiestramiento, as como su personal docente, debern estar autorizadas y registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Artculo 153-D Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. Artculo 153-E La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo. Artculo 153-F La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; III. Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador. Artculo 153-G Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitacin inicial para el empleo que va a desempear, reciba sta, prestar sus servicios conforme a las condiciones

28

generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos. Artculo 153-H Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y, III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean requeridos. IV.4 Seguridad e higiene en el trabajo Seguridad e higiene Higiene y seguridad en el trabajo constituyen dos actividades ntimamente relacionadas para garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. La expresin "higiene y seguridad laboral" es una funcin de la administracin de recursos humanos, que abarca aspectos como: higiene laboral, prevencin de accidentes, educacin sanitaria laboral y medicina laboral. Seguridad en el trabajo Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir y convencer a las personas sobre la implantacin de medidas preventivas. La seguridad en el trabajo tiene tres aras bsicas de actividad, que son las siguientes: Prevencin de accidentes Consiste en minimizar los accidentes de trabajo, por medio de su prevencin. Prevencin de robos Tener un "servicio de vigilancia" con caractersticas propias (control de entradas y salidas de personal, control de entradas y salidas de vehculos, rondas fuera del rea de la organizacin, registro de maquinas y equipos). estas medidas deben revisarse con frecuencia. Prevencin de incendios Se da principalmente cuando hay mercancas, equipos e instalaciones valiosas que protegen, los cuales exigen una planeacin cuidadosa. no solo incluye un conjunto de extinguidores adecuados y reserva suficiente de agua, sino tambin sistemas de deteccin y alarma, as como capacitacin del personal. Higiene en el trabajo Es el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son ejecutadas. la higiene en el trabajo esta relacionada con el diagnostico y con la prevencin de las enfermedades con el diagnostico y con la prevencin de las enfermedades ocupacionales a partir del estudio de dos variables; el hombre y su medio ambiente en el trabajo. Objetivos de la higiene en el trabajo: Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales. Reduccin de los efectos perjudiciales generales por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. Prevencin del empeoramiento de enfermedades o de lesiones. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad mediante el control del ambiente de trabajo.

29

IV.5 Aspectos legales y administrativos de la administracin de recursos humanos Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de reclutamiento y seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, entrevistas, pruebas, exmenes mdicos), el candidato puede ser contratado. La seleccin y la contratacin de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, y que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de considerar el puesto que va a ocupar mediante la seleccin. La seleccin describe el enfoque de contratacin de personal a todos los niveles de la organizacin. La contratacin se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada. De acuerdo a nuestra ley federal del trabajo, la contratacin se puede dar de dos formas: contratacin individual y contratacin colectiva. IV. 6 Relaciones laborales y el contrato colectivo Ley Federal del Trabajo Relaciones Individuales de Trabajo CAPITULO I Disposiciones generales Artculo 8 Trabajador es la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado. Para los efectos de esta disposicin, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparacin tcnica requerido por cada profesin u oficio. Artculo 9 La categora de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeadas y no de la designacin que se d al puesto. Son funciones de confianza las de direccin, inspeccin, vigilancia y fiscalizacin, cuando tengan carcter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento. Artculo 10 Patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrn de aqul, lo ser tambin de stos. Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.

30

Artculo 22 Queda prohibida la utilizacin del trabajo de los menores de catorce aos y de los mayores de esta edad y menores de diecisis que no hayan terminado su educacin obligatoria, salvo los casos de excepcin que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre los estudios y el trabajo. Artculo 23 Los mayores de diecisis aos pueden prestar libremente sus servicios, con las limitaciones establecidas en esta Ley. Los mayores de catorce y menores de diecisis necesitan autorizacin de sus padres o tutores y a falta de ellos, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliacin y Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de la Autoridad Poltica. Los menores trabajadores pueden percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les correspondan. Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte. Artculo 25 El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn; II. Si la relacin de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado; III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la mayor precisin posible; IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo; V. La duracin de la jornada; VI. La forma y el monto del salario; VII. El da y el lugar de pago del salario; VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn. Artculo 26 La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputar el patrn la falta de esa formalidad. Artculo 27 Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento. IV.7 Terminacin de las relaciones laborales CAPITULO IV Rescisin de las relaciones de trabajo Artculo 46 El trabajador o el patrn podrn rescindir en cualquier tiempo la relacin de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Artculo 47 Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn: I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador;

31

II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia; III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo; IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo; VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio; VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa; X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado; XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades; XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el mdico; XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y XV. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitando su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado.

32

UNIDAD V DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS


V.1 Liderazgo y comunicacin El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las dems funciones de la administracin: el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir las personas, esto es, ser lder. "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". El liderazgo es encarado como un fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales. El liderazgo debe ser considerado en funcin de las relaciones que existen entre las personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas individuales. Hay una distincin entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): "El grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra". El comportamiento de liderazgo (que involucra funciones como planear, dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado su lder. El liderazgo es pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre del grupo. El comportamiento por el cual se consigue esa reduccin es la escogencia. El liderazgo es "un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en direccin a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas". As, el liderazgo es una cuestin de toma de decisin del grupo. Dentro de la concepcin, Knickerbocker destaca que la relacin entre lder y subordinados reposa en tres generalizaciones, a saber: a) La vida, para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio. b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a travs de las relaciones con otros individuos o con grupos de individuos. c) Para cualquier individuo, el proceso de utilizar las relaciones con otros individuos es un proceso activo y no pasivo- de satisfacer necesidades. En otros trminos, el individuo no espera pasivamente que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurra naturalmente, sino que l mismo busca las relaciones adecuadas para esto o utiliza aquellas relaciones que ya existen con el propsito de satisfacer sus necesidades personales. Dentro de esa concepcin, "El liderazgo es una funcin de las necesidades existentes en una determinada situacin y consiste en una relacin entre un individuo y un grupo". En estos trminos, el concepto de liderazgo reposa en una relacin funcional. Esa relacin funcional solamente existe cuando un lder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para satisfaccin de sus necesidades. As, seguirlo puede constituir para el grupo un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge como un medio para la consecucin de los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir, aceptar espontneamente un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios (como habilidad personal,

33

Comunicacin Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin, sin embargo, es ms que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. La comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Funciones de la comunicacin La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y guas formales a las cuales deben atenerse los empleados. La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando bien y lo que pueden hacerse para mejorar el rendimiento, si es que est por debajo del promedio. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamenta por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de facilitador en la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas. El proceso de comunicacin La comunicacin puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicacin ocurren cuando existen desviaciones u obstculos en el flujo. Un modelo de comunicacin Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir, ste pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. Modelo del proceso de comunicacin

Mensaje

Mensaje

Mensaje

Mensaje
Decodificacin

Fuente

Codificacin

Canal

Receptor

Retroalimentacin EL MENSAJE: Es el producto fsico real de la fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.

34

EL CANAL: Es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cul canal es formal y cul es informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto quin se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la DECODIFICACIN del mensaje. El ltimo eslabn en el proceso de la comunicacin es el CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN. Si una fuente de comunicacin decodifica el mensaje que codific, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema V.2. La administracin como un proceso El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y controlar el personal de una empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sus tareas. La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en una organizacin para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones que realiza RH estn integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo. La planeacin de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimiento del la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de una organizacin. Su propsito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes El nfasis mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo de ARH y para coordinar loas funciones que se desarrollan dentro del mismo. En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeacin estratgica de el cmo hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y as satisfacer por consecuencia los del personal, incluye el escogimiento entre diversas acciones segn los planes. Contiene tambin la eleccin de los objetivos empresariales y departamentales as como la determinacin de los medios para alcanzarlos. En la etapa de organizacin de RH se requiere que la organizacin de los departamentos en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el como se operara para realizar dicha funcin, adems de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las dems reas a travs de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos, polticas en todos los sentidos para elaborar un producto o servicio. La integracin del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegar al humanismo, este en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunas organizaciones ya que estas se centran mas en las tareas por que ya no toman en cuanta a las necesidades de las personas solo la produccin, se interesan mas en las tareas que en el humanismo. V.3 La administracin de personal como sistema Los directivos de las empresas le han dado un mayor inters a los temas laborales y los que se refieren al personal. Se han dado cuenta de que la empresa trabaja mejor si se cuentan con mejores climas laborales para poder as trabajar en cooperacin y darles atencin especifica a los empleados.

35

El funcionalismo se considera como la no aportacin de la funcin de direccin entre los gerentes de una empresa, por lo que hay que tomar conciencia acerca de esto, ya que de compartir direcciones habra una mayor motivacin, liderazgo y comunicacin adems de una mejor administracin. La Administracin de Recursos Humanos y el Concepto de Sistemas Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es conveniente considerar a la accin de administracin como un enfoque de sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el ambiente y todos se unen para un fin comn. El sistema esta conformado por: Insumos (entrada o ingreso, input) que son la recepcin de todos los recursos para elaborar un producto, tales como la informacin que es el recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la empresa para trabajar. El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas que tiene que realizar el personal para elaborar el producto. Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada. Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean correctos elabore una retroalimentacin. Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para saber el xito a fracaso de estos y as poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos. Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra. El entorno del sistema en este caso la organizacin, es un elemento importante por que la mayor parte de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella. El enfoque de la administracin describe como una dinmica relacin con su respectivo ambiente que reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, as la organizacin recibe insumos para evitar la entropa que sta entra a la organizacin cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de transformacin, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposicin y aceptacin, tolerancia y condescendencia en los trabajadores adems de no haber identificacin con la empresa y estar en predisposicin a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los dems reas de la organizacin. Los sistemas abiertos estn en continua interaccin con su ambiente con un equilibrio dinmico y recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformacin y salidas (egresos), adems de que evita el proceso de entropa. Presenta relaciones de intercambios con su medio ambiente y consigo mismo. El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el ambiente por ser semicerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas. Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existira la ARH, ya que esta naci del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la

36

organizacin creci. La ARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una organizacin. Todas las acciones que realiza el departamento de RH, en trminos de un sistema, estn interrelacionadas, es decir, que unas tienen que ver con las otras. Para poder analizar el enfoque sistmico de la ARH se divide en tres categoras mas limitadas para un mejor razonamiento. 1. Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e intrnseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interaccin entre ellas mismas, permitiendo obtener una visualizacin mas amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relacin que hay entre ellas. Un ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la clula, el hombre, el universo y el proceso de transformacin de la organizacin 2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organizacin como una totalidad que interacta con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre s para desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la organizacin en expresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organizacin. 3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la sntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc. para una mejor comprensin de la naturaleza humana individual. sta se refiere ms a una sola persona como individuo que en un grupo o masas de personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestin organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minsculas de la clula, los planetas, las salidas del sistema, entre otros. En la retroalimentacin para hacerla mas efectiva los especialistas en esta rea toman como fuente principal a la informacin como insumo para saber que producto quieren obtener y as tomar decisiones de correcciones ms efectivas. Cuando se tiene una retroalimentacin negativa se procede a requerir otros insumos (recursos, personal e informacin) nuevos para proceder a la transformacin y requerir accin correctiva ya sea por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos con daos corregibles la retroalimentacin los pasa de nuevo a insumos. Como la organizacin es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para identificar los factores que afectan al rea de RH. Analizando al departamento de RH como sistema se puede obtener un esquema. Observe la reas de Empleados RH figura 1 donde RH es el sistema RH Como como Organizaci Como Microque forma parte de uno mayor n Sistema Subsistemas como llamado microsistema que este sistema Microsistem ultimo viene siendo la organizacin, y a su vez el departamento de RH esta integrado por subsistemas que son las reas que lo componen como pueden ser el reclutamiento y seleccin, Figura 1. Departamento de RH como Sistema. sueldos y salarios, capacitacin y adiestramiento, etc. y cada una de estas formada por empleados que son los microsistemas.

37

El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organizacin o sistema. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En cada uno de los factores del ambiente podemos encontrar variables que afectan al rea de RH y es por esas variables que es importante el ambiente. ste se clasifica en: Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las organizaciones, esta constituido por condiciones o factores tecnolgicos, legales, econmicos y de mercado, polticos, demogrficos, socioculturales, fsicos y ecolgicos. ste esta relacionado con la actividad empresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos de presin. Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, ste es el mas prximo de la organizacin. Es el ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compaa y esta constituido por las variables que surgen dentro de ella, derivadas de los factores econmicos-financieros, innovacin y desarrollo tecnolgico, sociocultural y poltico. Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya que a travs de l se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel acadmico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal idneo para cada puesto que exista dentro de la compaa. V.4 Perspectivas de la administracin de recursos humanos La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es probablemente uno de los retos mas significativos que enfrenta el recin graduado. El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos necesarios. El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia en un marco de acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems integrantes de la organizacin.

38

UNIDAD VI AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS


VI. 1 Auditoria de recursos humanos o de personal Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone ms valiosos. Es por ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la compaa, o bien activndose como mayor valor de ciertos elementos. Es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento. La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditoria, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organizacin mejore en todas sus deficiencia y si las auditorias son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor an. Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos: Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin. Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama. Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que esta realizando. Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditoria y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante. Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos. Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab. Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica. Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til.

Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante

39

que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones o intimidar. Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda la informacin. Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se esta realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar. Dichas etapas son las siguientes: Obtencin de los datos e informes: Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son: El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan mas fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. VI. 2 Mtodos de control de recursos humanos. Concepto de mtodo cientfico El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo, para su propia supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en el. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre a su alrededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo sino llueve puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia. Puede igualmente recurrir en busca de explicaciones a lo que percibe en forma inmediata. Por ejemplo vea la tierra plana y pensaba que era plana. Pero sabemos tambin que los sentidos nos engaan. Ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia. Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir, la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo que circunstancias se producen. Por ello es necesario describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir deslindada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. O lo que es lo mismo sistemtica y basada en un razonamiento lgico. El cientfico percibe lo que sucede en el universo puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende el proceso por el cual va estructurndose la ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de una serie de pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el mtodo cientfico. Es as como el mtodo cientfico constituye: la persistente aplicacin de la lgica para sostener a prueba nuestras impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms en el edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nueva explicacin y someterla nuevamente a prueba.

40

Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos tendemos a sentirnos expertos. Muchas personas se dicen psiclogos prcticos, pero la administracin de los recursos humanos de la organizacin no puede basarse en corazonadas, creencias o perjuicios, por lo contrario debe estar fincada en un proceso lgico es decir cientfico. Mtodos generales. Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y anlisis y sntesis. En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el medico reflexiona: la perdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este paciente tiene tuberculosis. El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por ejemplo si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer, entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel que juega la estadstica inferencial en la induccin es de importancia capital porque por medio del calculo de probabilidades permite tomar decisiones sobre si lo observado en un conjunto parcial de los casos puede generalizarse a todos ellos. El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo por separado. Seguramente el estudiante esta familiarizado con los anlisis de orina en los cuales se separan algunos elementos como urea, azcar. La sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin entre tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. Por ejemplo un psiclogo supone basndoos en observaciones, que los nios dbiles mentales son concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la influencia del alcohol. Ah esta sintetizando dos cosas separadas en el tiempo en una sola idea. Esta divisin de los mtodos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se establece para fines de explicacin. En la realidad se presentan siempre conjuntamente. En el caso de la debilidad mental pongamos el dato de la concepcin es uno entre muchos. Para decirlo en otros trminos hay se realizo un primer anlisis para poder llegar a una sntesis. Mtodos generales aplicados. Los mtodos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en tres formas: observacin naturalista, observacin controlada y experimentacin. Desde luego al ser generales se emplean tambin en las ciencias del comportamiento. El administrador de recursos humanos debe estar estrechamente conectado con estas ciencias. Observacin naturalista. En esta modalidad el observador no interviene en la produccin del fenmeno ni trata de medir caracterstica alguna del mismo. Simplemente lo percibe. Claro esta que trata de analizar algunos de sus componentes, por ejemplo si trata de estudiar el comportamiento de las masas puede asistir a un estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico. El administrador de recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra un accidente de trabajo para estudiarlo. Obviamente este mtodo no es muy de fiar porque queda sujeto a la percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos son engaosos y que muchos fenmenos no pueden ser captados valindose solo d nuestros sentidos, sin embargo la observancia naturalista puede constituir

41

una primera aproximacin al estudio de cierto fenmeno y una ves realizada pueden surgir ciertas hiptesis o conjeturas que trataran de ser verificadas mediante mtodos mas refinados. Observacin controlada. Aqu el observador tampoco interine en la produccin del fenmeno pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. Por ejemplo si asiste a un mitin poltico puede anotar el numero de beses que aplauden los asistentes y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo de la administracin de recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes constituyen realmente una observacin controlada. Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno, bajo ciertas circunstancias o condiciones de hay que s ele denomine tambin observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los resultados. Generalmente ese emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean significativamente diferentes. Por ejemplo una bioqumica piensa que ha descubierto un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental sanara y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra fabrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde frutos. Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos, etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones. Limitaciones de la experimentacin. Se pensara que la experimentacin consiste en el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos mas seguros y que deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l naturalista , sin embargo es necesario reconocer que la experimentacin tiene limitaciones importantes . En primer lugar existen fenmenos que no pueden llevarse al laboratorio. Por ejemplo los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no pueden producirse a voluntad. VI.3 Obtencin de los datos e informes. Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son: El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados. La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar: Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias? Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos necesarios? Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la empresa?

42

Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite. Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y eficiente son: Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar. Anlisis de los datos recabados: La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El informe de la auditoria: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa: La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron. Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se implementen. Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas: De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas. Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos. No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se debe de dar informacin que no se pida.

43

No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se esta auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas. Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede: Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar ala organizacin. Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares dla competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver que tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea, para checar y saber el porque de accidentes ocurridos etc. VI.4 Rotacin y ausentismo Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Concepto de rotacin Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotacin el numero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el numero de trabajadores entra a formar parte de la empresa, mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin, sino que refiere mas bien al crecimiento de la institucin. Existen varias formulas para el calculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son:

B R= N * 100 B 1 R= N * 100
En donde: R= ndice de rotacin. B= numero total de bajas. N= promedio de personas en nomina. I= numero inevitable de bajas.

44

ndices de ausentismo. Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son:

I.

Gravedad del ausentismo = Das-hombre perdidos *100 Das-hombre perdidos + das-hombre trabajados. Frecuencia = Casos de frecuencia*100 Numero de trabajadores. Ausentismo = Nmero de ausencias * 100 Numero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin

II.

III.

Retardos Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una formula para obtener un ndice de retardo es:

ndice de = No. de retardos Retardos No. de trabajadores * das trabajados por toda la empresa No. de ausencias.
Inconvenientes de la rotacin El costo que representa: por trmites de seleccin, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia etc. Pigors y Myers sealan como elementos de costo los siguientes: Costos del departamento de empleo tiempo y facilidades- usadas para entrevistar al solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exmenes mdicos etc. Costos de entrenamiento-tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador. Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta a base destajo y existe un mnimo garantizado que, desde luego no devenga al principio de sus actividades. Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio del periodo de aprendizaje o entrenamiento. Costos posibles por conceptote accidentes al propio trabajador o a los dems en tanto adquiere la habilidad necesaria. Costo del tiempo extra de trabajo necesario para mantener la produccin a su nivel hasta que el nuevo trabajador pueda rendir su produccin normal. Perdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del empleado anterior y la fecha en que le reemplaza se halla enteramente preparado. Perdida mxima cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo. Perdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro.

45

Gastos de equipo productivo. Que no se utiliza completamente mientras dura el periodo productivo de entrenamiento. Sus ventajas La rotacin tiene en cambio entre sus principales ventajas las siguientes: La empresa cuenta siempre con el personal mas joven lo cual sobre todo tratndose del que esta en contacto con el publico puede ser una razn importante para aceptar una rotacin mayor que la normal. Por otra parte se tendr personal cuyos derechos de antigedad sern menores para los casos de retiro. Debe considerarse que a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacin suelen ser mayores. Lo importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta non puede valuarse mientras no se determine cual debe ser la rotacin normal y conveniente. Esto debe hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para cualquier nivel, sector, departamento o puesto como lo hemos sealado en la definicin. Causas de la rotacin Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria. Entre las primeras cabe sealar. Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo por otro. Por jubilacin. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de aos de trabajo ordinariamente combinados con cierta edad. Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando debe ser substituido por otro. Por enfermedad. Hay ocasiones en las que aunque no se trate precisamente de la incapacidad en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Entre las causas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador podemos sealar: Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse. Entre las principales tenemos las siguientes: Bsqueda de mejores salarios. Trato inadecuado por parte de algn jefe. Ausencia de todo progreso o ascenso. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado. Condiciones de trabajo inadecuadas Por despido. Cuando exista una razn que justifique la rescisin del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de el aunque tenga que subsistirlo. Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa que llevaran a la rotacin.

46

Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa sino que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

47

UNIDAD VII EVALUACIN DEL DESEMPEO


VII.1 Evaluacin del desempeo Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. VII.2 Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

48

VII.3 Preparacin de las evaluaciones del desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. 3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

49

4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. VII.4 Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que

50

este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.

4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

51

6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.

7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. VII. 5 Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

52

1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. VII. 6 Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter

53

comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la

54

organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal.

55

UNIDAD VIII TICA LABORAL


VIII.1 tica: Elemento Clave para el Desarrollo tica. Estudia la conducta del ser humano: el uso correcto de la libertad, orientado a la consecucin de virtudes. En griego, ethos significaba accin y costumbre ltimamente hemos visto cmo grandes empresas Internacionales, han ido a la quiebra debido a la falta de una escala de valores dentro de sus empresas. Las organizaciones tanto gubernamentales como privadas deben crear cdigos de tica a los cuales sus integrantes se apeguen ya que sin ste, tarde o temprano las consecuencias de no actuar ticamente llegarn. En primer punto es importante esclarecer que la tica es una disciplina prctica, tcnica que busca la forma de cmo comportarnos a fin de asegurar nuestra realizacin personal, considerando cules son los fines que valen la pena perseguir y bajo qu condiciones vale la pena perseguirlos. Debido a que la tica no puede proporcionarnos un conjunto de reglas que podamos seguir al pie de la letra para cada una de las situaciones que se presentarn, debemos buscar apegarnos a las bases de la actuacin tica que son actuar con inteligencia y tomar en cuenta los intereses de los dems. Actuar con inteligencia exige que consideremos cuidadosamente la mejor manera de lograr nuestros objetivos y tambin el valor de stos, de modo que persigamos slo objetivos dignos de alcanzarse. Dando a nuestra inteligencia el papel rector en nuestra vida, podemos tomar en consideracin todos los datos de importancia, hacemos que haya una unidad interna entre nuestras diversas ideas y sentimientos, y podemos asegurar que perseguimos fines valiosos. La segunda parte de actuar ticamente es interesante, por los dems es razonable ya que si no lo hacemos tomarn venganza, nos haremos de una mala imagen, generaremos las emociones tpicas de una persona que no coopera, nos aislaremos de los dems y dificultaremos iniciar y sostener relaciones personales no manipulativas; aumentaremos nuestra tendencia a dejarnos llevar por los sentimientos y las emociones en lugar de por la razn y traicionando nuestra autoestima, ya que cada vez que damos a alguien poco valor nos devaluamos de la misma forma. Las empresas deben buscar actuar de esta forma ya que si lo hace su organizacin adquiere buena imagen, se gana la confianza de otros grupos y fomenta entre sus empleados una actitud de dedicacin por los intereses de la empresa; todos estos factores se traducen en ventajas competitivas para la empresa. De igual forma hay empresas para las que estndares ticos ms elevados son ms importantes, stas son las que tienen que hacer negocios con socios (empleados, accionistas, proveedores, clientes, gobierno, etc.) a quienes se exige comprometer recursos significativos sin que ellos puedan obtener de la empresa garantas confiables de que cumplir sus compromisos; tambin aquellas compaas que no pueden medir confiablemente la calidad del trabajo de sus empleados clave: las que necesiten que sean de gran tamao y visualice un largo periodo de vida. Principios ticos fundamentales.

Principio de Solidaridad: "Tenemos que preocuparnos por promover el bienestar de todos los seres humanos, no slo el nuestro. En la medida en que no lo hagamos, estancaremos nuestra propia realizacin."

56

La aplicacin de este principio podra ser de gran relevancia en la actuacin de los principales partidos de nuestro pas, los cuales slo buscan alcanzar sus objetivos particulares y dejan fuera los objetivos comunes que como nacin deberamos perseguir.

Principio de Equidad o Imparcialidad: "Siempre debemos forzarnos a actuar con inteligencia." Principio de Eficiencia: "No basta con las buenas intenciones para tratar de promover la realizacin humana; tenemos que esforzarnos por usar medios eficaces." De igual forma es aplicable a nuestro pas, el Gobierno Federal est totalmente dispuesto a emprender acciones que lleven a Mxico al desarrollo pero la mayora de los proyectos ha quedado slo en buenas intenciones y no actos concretos. En ste punto es importante resaltar que la responsabilidad no slo se encuentra en manos del Estado sino tambin en todos y cada uno de los habitantes de este pas.

Principio de Abstenerse de Elegir Daar a un Ser Humano: Nunca debemos elegir directamente daar a un ser humano en un aspecto de su identidad personal" En cuanto a este tipo es necesario resaltar que existe una gran diferencia entre elegir y aceptar, debido a que es imposible medir el alcance de nuestros actos en su totalidad, pudiera resultar que de una accin nuestra se genera un mal para otra persona pero de ninguna manera debemos elegir hacerle ese mal. En cuanto al gobierno, ste de ninguna forma debe aceptar causar un dao a la poblacin, por lo que debe conjuntar esfuerzos para tratar de evitar el dao a los ciudadanos.

Principio de la Responsabilidad del Papel que hay que Desempear: "No tenemos las mismas responsabilidades por todos los aspectos del bienestar humano. Nuestras circunstancias, capacidades, papeles y compromisos especficos nos dan responsabilidad prioritaria por ciertos aspectos del bienestar de ciertas personas." Con referencia es importante resaltar que si realmente la gente nos comprometiramos con el papel que nos corresponde desempear, nuestro pas trabajara a la perfeccin y realmente se alcanzara el desarrollo y la equidad en todos los aspectos. El problema aqu, es una serie de compromiso con los objetivos personales y de la Nacin.

Principio de Aceptacin de Efectos Colaterales: "Bajo ciertas circunstancias, puede ser razonable realizar acciones que probablemente, incluso seguramente, provocarn efectos colaterales perniciosos." Principio de Cooperacin en la Inmoralidad: "Bajo ciertas circunstancias, puede ser razonable cooperar en las acciones inmorales de otras personas." Esto slo puede aceptarse si la accin es una parte subordinada de la accin inmoral de otra persona, el participar es slo material, es decir que en ningn momento se quiere el fin inmoral, ni se aprueba, ni se desea su xito, si las razones que motivan a involucrarse son tan fuertes que todava estara dispuesto a cooperar si las personas perjudicadas fueran la misma persona o sus seres queridos.

VIII.2 La repercusin social de la administracin de recursos humanos Considerando la aplicacin de estos principios en la actividad diaria de nuestro pas y participando todos en su ejecucin, sin duda podramos alcanzar el desarrollo. Para ello necesitamos que la sociedad actual recapacite en la forma de comportarse y que tanto los padres como los profesores

57

entiendan la responsabilidad que tienen de formar nios y jvenes con valores quines sern los principales actores del pas en las siguientes dcadas. La capacidad del hombre de autodeterminarse, de asumir la direccin de su vida, y de ejercer esta capacidad en una accin concreta, lo determina como hombre libre y en cuanto libre, un sujeto tico. La posibilidad de la autodeterminacin introduce lo tico en lo que se refiere al hombre. VIII.3 El impacto ambiental y la administracin de recursos humanos Desde estos presupuestos antropolgicos, entendemos la tica no como algo formalista o externo a la persona, como algo que dependa fundamentalmente de las costumbres del momento, de la moralidad pblica, de lo que en cada poca pueda estar bien o mal visto, incluso ni de las reglas convencionales importantes, el hombre es esencia porque el primer beneficiario o la principal vctima de su actuacin es l mismo: es un sistema dinmico dotado de un intrnseco feedback; un ser ciberntico. Esto tambin es exclusivo del hombre; ningn animal dispone esencialmente. La consideracin de la esencia nos acerca a la irreductibilidad de la persona. El primero que formul este asunto de una manera clara fue Scrates que es el fundador de la filosofa tica occidental, al plantear una pregunta que Platn recoge en el Gorgias: De qu hay que guardarse ms: de sufrir una injusticia o de cometerla? Quin sale ms perjudicado, el que es vctima de la injusticia o el que la comete? Esta pregunta es muy profunda. Si no acertamos a responderla correctamente, habr que confesar la parcialidad de nuestro saber tico. Aqu se plantea el problema de un secuestrado y su secuestrador. El secuestrado padece una falta de libertad injusta que le afecta extrnsecamente, aunque intrnsecamente pueda padecer tambin traumas psicolgicos, mientras que el secuestrador se hace intrnsecamente injusto: degenera en su humanidad, es menos humano. El secuestrado no queda manchado intrnsecamente en cuanto hombre.

58

UNIDAD IX LA ADMINISTRACIN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS


IX. 1 Desafos internacionales La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar a las personas ms calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un electo clave del xito de la corporacin. Estructuras fundamentales y desafos internacionales Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa a la arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento estn conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales del personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras y actividades de todo el departamento de recursos humanos. El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la compaa respecto a la contratacin de personas de diversa nacionalidad. Preparacin y seleccin internacional La planeacin y seleccin del personal constituyen un elemento vital en el rea de la administracin internacional de los recursos humanos. La contratacin de personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura menores posibilidades de conflicto, pero no garantiza que se sigan estrictamente los lineamientos corporativos. Desarrollo y ubicacin Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas responsabilidades y evaluarlo. En el campo internacional aspectos como l orientacin, la capacitacin y el desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona transferida depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados. Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A menudo, el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la cede corporativa central. Compensacin y proteccin La compensacin y la proteccin internacional va mas all del pago de un salario y las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe incrementarse considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel mas alto de

59

responsabilidades fiscales que debe cumplir porque la legislacin de muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases. Relaciones con el personal y evaluacin El departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades internacionales para mejorar su propio desempeo y garantizar un clima efectivo de comunicacin con el personal. El departamento deber participar frecuentemente en la solucin de problemas diversos que surgen en al mbito internacional. EL creciente proceso de internacionalizacin que se experimenta en toda Amrica Latina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organizacin y requiere que los administradores de recursos humanos estn conscientes de las importantes consecuencias que este proceso tendr en toda la organizacin. IX. 2 El principal desafo en las organizaciones El principal desafi de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas eficientes y eficaces. Las organizaciones mejoran mediante el uso ms eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms eficiente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad. La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento: personal, capital, materia prima y energa. Desafos de la administracin internacional de recursos humanos El mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin. A medida que la gerencia amplia sus horizontes, las perspectivas de la administracin de personal cambian y se hacen mas globales. Las estrategias y polticas corporativas se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella.

60

BIBLIOGRAFA

MATHIS, Robert y JACKSON, John. Fundamentos de Administracin de Recursos Humanos. International Thomson Editores 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5 Edicin Mc Graw Hill 2000.

ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. 10 Edicin Pearson Educacin de Mxico 2004.

61