etodologia 8 D ou Soluo de Problemas em 8 Disciplinas

Um leitor me questiona sobre a metodologia 8 D ou Soluo de Problemas em 8 Disciplinas. Sendo utilizada desde a dcada 80 para reportar a anlise de problemas ou falhas, foi desenvolvida pela Ford e orientada para identificao da causa raiz e tomada de ao antirreincidncia. Assim, a metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha. Com essa metodologia possvel bloquear os problemas rapidamente e definir aes corretivas permanentes e eficazes. Os leitores poderiam para melhor entender essa ferramenta comprar o manual CQI-10 Soluo eficaz de Problemas Uma Diretriz, que foi editado em 2006 pelo Automotive Industry Action Group (AIAG) e traduzido para o portugus pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Trata-se de um guia para ser utilizado pelas equipes responsveis em procedimentos e metodologias de ao corretiva nas empresas e em seus fornecedores. O manual traz uma abordagem ampliada para a questo cultural e de gerenciamento das solues em diversas situaes de nveis hierrquicos. Assim, trata das atribuies da equipe responsvel por solucionar o problema (supervisores e gerentes das reas onde ocorrem) e as condutas da alta direo para garantir efetividades em toda a empresa. Por outro lado, o guia aborda as relaes com seus clientes e com seus fornecedores. O manual recicla o clssico 8 D, tambm denominados por MASP, MSP, PSP, RAC e tantos outros nomes definidos nos sistemas da qualidade. Alm disso, adota uma linguagem adequada ISO TS 16949:2002 indicando, inclusive, quais requisitos so atendidos em cada atividade e propondo uma nova linguagem que satisfaz e se integra s diferentes metodologias de planejamento da qualidade adotadas pelas organizaes certificadas. Dessa forma, proporciona sentido a um conjunto de conhecimentos que so requeridos dos profissionais que hoje atuam no seguimento automotivo. O manual traz ainda um checklist para avaliao do grau de implementao dos processos de soluo de problemas e completa com uma descrio de 43 metodologias adequadas e comumente utilizadas, classificando-as em diferentes nveis de soluo de problemas: bsico, intermedirio e avanado. O processo de soluo de problemas recomendado tratado por meio de uma srie de questes em cada passo, que buscam respostas efetivas para cada possibilidade. O interessante que, ao analisar e conduzir as atividades por meio desse roteiro prtico e objetivo, pode-se enxergar uma relao direta com metodologias como APQP, FMEA, MAS e CEP. Acrescentam-se outras exigncias do sistema da qualidade automotivo, como benchmarking, melhoria contnua e anlise critica. possvel, assim visualizar todo o sistema da qualidade integrado de forma efetiva e focado no desempenho. Segundo o auditor e instrutor do IQA, Sergio Canossa, o processo comea com a Notificao do Problema, cujas entradas so denominadas Voz do Cliente e Voz do Processo. O objetivo avaliar o problema e estabelecer a aceitao para prosseguir, formar a equipe e determinar os impactos para toda a organizao. As questes adotadas levam a acatar o problema para o sistema de aes. O segundo a Identificao do Problema, para se iniciar efetivamente a soluo do problema. Pretende-se compreender o problema sob diversos aspectos e sua relao direta com o efeito percebido. Ser realizado o entendimento da exigncia que no foi cumprida definindo e quantificando o problema, bem como identificando a freqncia, grandezas e riscos. Uma anlise de metas e expectativas utilizada. Todo esse montante de dados coletados tem agregado um etapa adicional de consulta a um banco de dados de lies aprendidas, que se pressupe existirem na organizao, formal ou no. A definio detalhada e quantificada do problema a principal sada desse passo.

Essas definies so utilizadas no passo trs para definir se uma Conteno ser necessria. O objetivo dar tranqilidade para a equipe de soluo de problemas, visando realizar suas atividades. As aes devem efetivamente implicar em prevenir que no-conformidades entrem no processo ou no sistema, dar proteo ao cliente, identificar focos de preocupao pontos em que o problema pode ser percebido e, principalmente, notificar o cliente quando necessrio. O controle da situao evita que aes inadequadas sejam tomadas e restabelece o fornecimento at que se encontrem causas e as aes definitivas sejam tomadas. O quarto passo trata de executar uma Anlise de Modo de Falha. A definio e quantificao obtida junto Conteno permitem que seja possvel definir o defeito ou no-conformidade em relao percepo ou efeito que est gerando. Assim, pode-se identificar e verificar como o modo de falha provoca o defeito/no-conformidade e certificar se a conteno ser ou no efetiva. A compreenso do problema traz a viso de que a conteno no meramente um ato burocrtico de procedimentos. Na pratica, questionar o que pode dar errado, que fatores influenciam no processo/produto, como ele interage, o que de fato deu errado, entre tantas perspectivas. O passo cinco, denominado Anlise de Causa Raiz, ganha agora um resultado prtico. Tendo compreendido e aceito o modo de falha, a equipe poder avaliar COB trs perspectivas chaves: ocorrncia, deteco e planejamento. O objetivo saber porque a no-conformidade/defeito ocorreu, e mais, porque foi enviada ao cliente e porque o sistema implementado contribuiu com elas. A anlise de ocorrncia esta relacionada com as aes que deveriam prevenir a causa, afinal, todo o planejamento de qualidade assim foi dimensionado. A anlise de deteco se refere possibilidade de proteger por meio da verificao e controle fortemente relacionado implantao que realizada. A anlise de planejamento indica a capacidade da empresa de prever as noconformidades potenciais em seu sistema da qualidade muitas atividades foram conduzidas com essa finalidade no planejamento de qualidade do produto. Esse conjunto de informaes deve permitir a identificao de causas-raiz que abordem estas trs vertentes analisadas. O passo seis Escolha a implementao de Aes Corretivas trabalha na definio de atividades que possibilitem a tomas de ao sob as trs perspectivas adotadas. As aes deveriam ser mais efetivas. Com isto, a verificao de eficcia se torna possvel. A soluo do problema percebida pelo cliente ou processo. O passo sete conjuga as aes de Controlar e Padronizar. Aps a comprovao de resultados provenientes das aes corretivas implementadas, importante que se possa monitorar e assegurar a continuidade do desempenho do processo e, somente assim, remover as aes de conteno, pois o cliente ou processo se manter protegido. Esse o Agir (A) do PDCA. Para completar, essencial que as aes bem-sucedidas sejam identificadas, replicadas e institucionalizadas por toda a organizao em processos e produtos similares. a construo de um novo item das lies aprendidas que se consolida. A proposta que o passo seja encerrado a soluo de problemas e que se congratule a equipe que a executou esse normalmente o passo oito da metodologia 8 D. Mesmo que esse manual tenha como foco a ISO TS 16949:2002, tem grande utilidade para outros segmentos tambm, principalmente por propor uma descrio sumaria de muitas metodologias que so aplicveis soluo efetiva de problemas. A matriz abaixo, proposta no manual do CQI-10, da uma dimenso do que ofertado. Outro aspecto abordado de forma interessante uma matriz para avaliao de competncias para a soluo de problemas apresentada na seo 6 do manual. Os requisitos da ISO TS 16949:2002 so descritos com a viso das necessidades para se aplicar metodologia, sendo indicada para os analistas de treinamento e para os profissionais da qualidade e auditores por interpretar a soluo de problemas com os requisitos normativos. A matriz proposta analisa sob o ponto de vista do solucionador Novato (ou iniciante), Usurio (praticante) e Especialista (capacitado a ensinar). As lacunas so identificadas tendo como base a matriz de ferramentas citadas e, num processo de auto-avaliao, identificado estagio em que o profissional se encontra.

O manual traz apenas o exemplo para o nvel bsico de ferramentas. Mesmo havendo a sugesto de classificar com N, U ou E, conforme se encontra qualificado o profissional, acredito que poderia se ponderar numericamente e obter uma mensurao objetiva para cada avaliado. Segundo o nvel desejado pela organizao, podem-se providenciar aes adequadas de treinamento ou outras necessrias. Torna-se um instrumento fantstico de planejamento. Para a alta direo h um poderoso questionrio para Avaliao de Processo de Soluo de Problemas, que permite mensurar o estagio atual de atendimento metodologia pela organizao. Com isto, possvel fazer uma anlise critica fortemente baseada no retrato fiel do que ocorre na organizao. importante lembrar que uma metodologia de soluo de problemas que seja eficaz requisito contratual de todas as empresas-cliente, alm de ser requisito das normas de qualidade existentes. Essa avaliao permite classificar a empresa sob quatro categorias: cultura da soluo de problemas; processo de soluo de problemas; implementao de Processo de Soluo de Problemas; e Eficcia do Processo de Soluo de Problemas. Com uma metodologia de pontuao variando de 1 a 5, permite um raio-X da situao atual que se encontra a implementao e colabora para decises de correo ou de melhorias. Finalizando, o apndice B traz uma proposta de formulrio totalmente ajustado proposta apresentada no CQI-10. Muitas organizaes j utilizam modelos semelhantes. Talvez esse tenha sido o grande mrito do manual: organizar todas as inmeras experincias existentes no segmento automotivo em apenas um documento. Matriz, proposta no manual do CQI-10

As oito disciplinas 1. Equipe de abordagem Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o conhecimento, tempo, autoridade e competncia para resolver o problema e implementar aes corretivas. O grupo dever selecionar um lder de equipe. 2. Descrever o problema Descrever o problema em termos mensurveis. Especifique o problema do cliente interno ou externo e descrev-lo em termos especficos. 3. Implementar e verificar a curto prazo as aes corretivas Definir e implementar as aes intermedirias que vai proteger o cliente do problema at que a ao corretiva permanente implementada. Verifique com os dados da eficcia dessas aes. 4. Definir e verificar as causas Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Teste cada causa potencial contra a descrio do problema e dos dados. Identificar alternativas de aes corretivas para eliminar a causa raiz. 5. Verifique as aes corretivas

Confirmar que as aes corretivas selecionadas resolvem o problema para o cliente e no iro causar efeitos colaterais indesejveis. Definir outras aes, se necessrio, com base na gravidade potencial do problema. 6. Implementar as aes corretivas Definir e implementar as aes corretivas necessrias permanentes. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessrio. 7. Prevenir a recorrncia Modificar as especificaes, o treinamento de atualizao, o fluxo de trabalho de reviso, melhorar as prticas e procedimentos para prevenir a recorrncia deste e de todos os problemas semelhantes. 8. Felicitar a equipe Reconhecer os esforos coletivos da equipe. Divulgue sua realizao. Compartilhe o seu conhecimento e aprendizado.