Organizacin en Proyectos Informticos

Jos Onofre Montesa Andrs Universidad Politcnica de Valencia Escuela Superior de Informtica Aplicada 2003-2004

ndice
Introduccin La estructura de los Equipos La comunicacin en el proyecto Informtico

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Introduccin
Aprobada la realizacin del proyecto, la gestin de ste se centra en dos temas:
Crear un equipo de trabajo. Hacer un seguimiento de lo planificado.

Ahora trataremos el: cmo organizar un equipo de trabajo?

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Visin global del desarrollo.

Clientes y Usuarios

Desarrolladores software objetivo Maquina

Personas, Equipos, Organizaciones

IdeasEspecificacin Diseo Cdigo

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Estructura de la empresa y el equipo de proyecto

En el equipo hay dos tipos de personas:
Las que provienen de la organizacin receptora del subsistema informtico, quien lo explotar. Los tcnicos cuya labor es la construccin del subsistema.

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Estructura de la empresa y el equipo de proyecto

El equipo puede utilizar un modelo organizativo diferente al de la empresa receptora. Hay que enlazar las dos organizaciones de modo que no se produzcan conflictos entre ellas.

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Porque crear una Organizacin para el proyecto?

En la planificacin se fracciona las actividades de modo que resulte fcil la realizacin y control de cada tarea. Hay que crear las condiciones que:

faciliten la coordinacin: puesta en marcha , toma de decisiones, seguimiento y finalizacin de tareas. facilite comunicarse a las personas encargadas de cada tarea, con las personas que realizan la misma u otras tarea asociadas a la suya.
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 El proyecto Informtico, nace con el objetivo de proporcionar un subsistema informtico a una organizacin. La organizacin del equipo de desarrollo puede ser independiente de la empresa a la que le construye el sistema.

Diferentes mbitos del proyecto

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Podemos encontrarnos con diferentes coyunturas:

El equipo del proyecto forma parte de la divisin a la que le desarrolla el SI. El equipo del proyecto forma parte de la organizacin pero no depende de los mismos directivos que los usuarios. (en organizaciones grandes). El equipo de proyecto es externo a la organizacin.
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El equipo forma parte de la divisin cliente del SI.

Se tendr muy pocos grados de libertad para organizar el equipo (los disponibles). Si la direccin de la divisin apoya el proyecto:
todas las personas involucradas llegarn a cotas altas de acuerdo. El objetivo del equipo y el de la organizacin anfitriona son exactamente el mismo.
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El equipo slo forma parte de la organizacin.

El equipo del proyecto depender fundamentalmente del CPD y podr utilizar recursos (personas) especialistas en temas, que se justifican como consecuencia del tamao de la organizacin anfitriona. Es posible que los objetivos del CPD no sean los mismos que los del departamento cliente.

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 El equipo del proyecto se forma con personal externo a la organizacin.

Tiene mucha libertad a la hora de seleccionar a los miembros, depende del tamao de la suministradora.

El equipo de proyecto es externo a la organizacin.

Los objetivos se comparten desde una perspectiva de Cliente-Suministrador.

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 Dado que la estructura de la organizacin usuaria del futuro SI estar involucrada en los problemas del desarrollo, vamos a ver los tipos de organizaciones que existen y sus caractersticas. Las estructuras tpicas son:
La estructura Departamental La organizacin por Proyectos La organizacin Matricial

La estructura de las Organizaciones

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La estructura de las organizaciones asigna:

Tareas y actividades a grupos de personas. Objetivos a cada grupo. Responsabilidades a grupos y coordinadores Autoridad entre grupos o miembros de stos. Canales de comunicacin formal.
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La estructura Departamental (I)

Es la estructura ms difundida (militar, iglesia,...) Es la estructura piramidal tpica. Cada nuevo nivel que se introduce supone una cierta especializacin ya sea por:
tipo de trabajo (funcional), localizacin geogrfica (Territorial), tamao de los clientes (Orientada al Cliente), producto (Orientada al Producto).

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La estructura Departamental (II)

La comunicacin se suele permitir entre: La comunicacin formal entre dos personas en diferentes reas supone un recorrido del mensaje...
de jefe a superior hasta un punto en la pirmide, donde el mensaje comienza su descenso.
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personas al mismo nivel, bajo el mismo jefe. entre jefe y subordinado.

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La estructura Departamental (III) Ejemplo:

Ejemplo de Estructura Funcional Direccin general

Secretara General

Direccin Compras

Direccin Ventas

Almacn

Alicante

Castellon

Valencia

Alicante

Castellon

Valencia

Alicante

Castellon

Valencia

A-1

C-1

V-1

A-3

C-3

V-4

A-5

C-5

V-6

A-2

C-2

V-2
V-3

A-4

C-4

V-5

A-6
A-7

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La estructura Departamental: Ventajas

Centralizacin de recursos similares.
Especialistas del mismo tema estn juntos.
Mejora las posibilidades de carreras profesionales Cooperacin entre especialistas del mismo tema.

Menor necesidad de expertos tcnicos. Mayor flexibilidad en la asignacin de personal.

Mayores niveles de estandarizacin

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La estructura Departamental: Inconvenientes

Hay grietas en reas nter-funcionales con lo que se crean conflictos de:
Responsabilidad: esto no me incumbe Poder, varios desean tomar decisiones, de forma independiente, sobre un mismo tema. Comunicacin, Yo finalice mi tarea, Nadie me dijo que se pudiera continuar, ...

Diferentes Funciones pueden tener objetivos contrapuestos.

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La organizacin por Proyectos (I)

Se centra en la consecucin de objetivos independientes de forma rpida. La estructura de la empresa es funcin de los proyectos que estn realizando. Cada proyecto tiene asociado su equipo de desarrollo y dispone de los recursos necesarios para realizar el proyecto. Hay un director de proyecto con mucha capacidad de decisin sobre su proyecto. El equipo es temporal, dura lo que el proyecto.
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La organizacin por Proyectos (II), Ejemplo:

Direccin General Secretara General

Proyecto A Director A

Proyecto B Director B

Proyecto C Director C

Ingeniera

Ventas

Produccin

Ingeniera

Ventas

Produccin

Ingeniera

Ventas

Produccin

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La organizacin por Proyectos: Ventajas.

Unidad de objetivos (objetivo claro) Unidad de mando. Todos los relacionados con el proyecto dependen de un mismo jefe. Sencillez de la comunicacin. Responsabilidades claras.

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La organizacin por Proyectos: Inconvenientes

Estructura variable de la empresa. Recursos duplicados e ineficiencia de stos. Es difcil el comentar temas con especialistas. Gestin de personal muy compleja
Seguridad en los puestos de trabajo? Gestin de los currculums y carrera profesional. Tiempos muertos.

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La organizacin Matricial (I)

Es una estructura multidimensional Intenta tomar lo mejor de las otras. Se crea una estructura funcional, sobre la que se superpone ortogonalmente una estructura de proyecto

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La organizacin Matricial (II)

Direccin General

Director General de Proyectos

Director de Ventas

Director de Produccin

Director de Finanazas

Director de Ingeniera

Director Projecto A Director Projecto B Director Projecto C

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La organizacin Matricial: Ventajas

Equilibra los objetivos de los proyectos y los departamentos. Provee de estabilidad a las personas de la organizacin. Los especialistas se encuentran juntos, se pueden consultar. Facilita las carreras profesionales.

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La organizacin Matricial: inconvenientes

Los empleados tienen dos jefes o ms en el caso de recursos compartidos por varios proyectos. Los directores de proyecto se sienten con poca autoridad. (slo son jefes de sus subordinados mientras dure el proyecto)

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La estructura de los Equipos

El desarrollo de los proyectos informticos suele requerir:
un equipo pequeo, por lo que las estructuras clsicas slo nos sirven de marco de referencia. especialistas en diferentes reas:
conocimiento tcnico informtico conocimiento en el rea del S.I. en estudio.
(Equipos Multifuncionales).

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Estructura de los equipos informticos

Se han clasificado las estructuras de los equipos en tres tipos diferentes:
Equipo no egosta (Weinberg) Equipo de Programador Jefe. Equipo Controlado Descentralizado.
Marilyn Mantei (1981)

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Equipo no Egosta (Weinberg)

Son equipos pequeos (< 10 personas) Las personas del equipo comparten el cdigo desarrollado. Examinando mutuamente lo desarrollado. Las metas se marcan por consenso. El liderazgo del grupo es una funcin rotativa, tratando de pasrsela al individuo ms apropiado en cada momento.
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Equipo no Egosta. Estructura de Direccin.

Las personas estn en diferentes reas de conocimientos y niveles de experiencia.

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Equipo no Egosta. Sistema de Comunicacin.

Todo el mundo puede comunicarse con todo el mundo.

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Equipo de Programador Jefe.

Se trata de equipos pequeos. Hay un Jefe Tcnico (el programador jefe) que:
Reparte las tareas a realizar. El se queda con las ms complejas. Recibe informacin del trabajo realizado por cada miembro del equipo. Toma todas las decisiones importantes.
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Equipo de Programador Jefe. Estructura de Direccin.

Es una estructura autocrtica y centralizada
Programador Jefe

Programadores Especialistas Consultores Bases de Datos

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Equipo de Programador Jefe. Sistema de Comunicacin.

Todas las comunicaciones pasan necesariamente por el programador jefe.

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Equipo Controlado Descentralizado.

Los equipos pueden ser grandes. Del lder del proyecto dependen una serie de programadores expertos y estos a su vez gestionan cada uno un grupo de programadores. Trata de nutrirse de las mejores caractersticas de los equipos anteriores.
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Equipo Controlado-descentralizado

Estructura de Direccin.

La responsabilidad es del lder y los programadores expertos.

Lder del Proyecto

Programador Experto Programador

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Equipo Controlado Descentralizado.

Sistema de Comunicacin.

Los grupos formados por personas a un mismo nivel y su superiores se comunican de forma descentralizada

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Comparacin entre los diferentes tipos de Equipos:

Estructura del equipo Dific Tam Dura Mod Fiabi ultad ao cin ulari lidad dad A B G P C L A B A B l a r e o a l a l a t j a q r r t j t j a a n u t g a a a a d e a a e o X X X X X X X X X X X X X X Dura Soci cin abili dad E L A B s a l a t x t j r a a a i c . X X X X X

No Egosta Controlado Descentralizado Programador Jefe

X X

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La comunicacin en el proyecto Informtico.

Comunicacin en Armona La incapacidad de la gente para comunicarse de forma efectiva es uno de los obstculos ms comunes para la obtencin de productos de calidad as como para la productividad.

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Mejorar la comunicacin entre los miembros del proyecto mejora la moral, productividad, calidad y la relacin coste-beneficio.
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Si se detectan problemas de comunicacin deberemos:

Comprender las causas de problema. Poner en marcha acciones correctivas. Forzar hacia un entorno de trabajo comunicativo.

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Facilita la comunicacin.
Cuando estas equivocado admtelo. Ejercita la tolerancia. Habla con la gente. Ayuda a los dems. Pide ayuda a los dems. Utiliza el tacto; haz tus comentarios desde una perspectiva correcta.
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Facilita la comunicacin.
Mantn informados a los dems; No Sorprendas. Cierra los problemas. Muestra aprecio. Escucha con atencin. Saluda a la gente; Recuerda sus nombres. Alcanza compromisos.
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Facilita la comunicacin.
Debes estar deseoso de romper la tradicin. Ten claro lo que debes esperar de los dems. Respetar a las personas.

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Respeta a las dems personas.

No existe mejor recomendacin para trabajar en grupo que la de tratar a los otros como te gustara que te tratasen a ti. La gente tiende a tratarte del mismo modo en que la tratas.

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Cuando estas equivocado admtelo.

Admitir que estas equivocado puede cambiar el modo desde la confrontacin a la cooperacin. Si sabes que te has equivocado, no construyas muros a tu alrededor. No es cierto el dicho: Admitir que estas equivocado es signo de debilidad Aumentaras el respeto hacia ti. La tensin tiende a desaparecer.
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Ejercita la tolerancia.
La tolerancia con que trates a los dems enseara a los otros a ser tolerante cuando lo requieran tus acciones. De forma especial cuando alguien esta aprendiendo. Recuerda las veces en que te has equivocado.
En un caso en el que no fueron tolerantes En un caso en que lo fueron

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Habla con la gente.

La comunicacin interactiva todava es la mejor. Es mas fcil criticar a las espaldas de uno, sobre todo cuando no lo conoces. Sal de tu puesto para hablar con tus superiores, inferiores y compaeros. Habla por telfono, en lugar de enviar notas. Cuando tengas una reunin, plantate quienes se podran beneficiar.
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Ayuda a los dems.

Ayuda a los dems cuando puedas. Cuida de no hacer el trabajo de los dems. (Se te mide por tu trabajo). No crees dependencias. Ensea como hacerlo. Sugiere caminos para aprender. Se respeta a los que ayudan.

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Pide ayuda a los dems.

Acudiendo al potencial de otros lleva a los dos a ganar de la experiencia. Todo el mundo tiene cosas que aportar. Te sorprenders no solo de la respuesta, sino que tambin de la mejora en tus resultados. Las personas a las que se les pide ayuda se sienten bien. Busca al combinacin Ganar-Ganar
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Utiliza el tacto; haz comentarios desde una perspectiva correcta.

Tacto, es el arte de hacer una puntualizacin sin hacer un enemigo. Ponte en la piel de los dems:
Como reaccionaria si me dijeran esto?

Deja claro que quieres trabajar con los dems y aadir valor al proyecto. Los mensajes que envas no se escuchan por lo alto que lo enves. Deja las emociones aparte :-( | :-) | ;-)
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Mantn informados a los dems; No Sorprendas.

Esfurzate por no sorprender con noticias malas. Las noticias malas son como la basura; cuando mas tardes en actuar sobre ellas, mayor ser el mal olor.

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Cierra los problemas.

Los problemas prolongados entre personas o grupos tienen efectos negativos para la comunicacin. Ojo si escuchas:

Veremos que pasa, No se que es lo que voy ha hacer Trabajare en esto ms adelante Todava no he entrado a este asunto No me he olvidado de esto, pero...
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Muestra aprecio.
Una de las frases ms importantes que puedes pronunciar es Gracias Cuando la gente haga algo por ti, muestra tu aprecio.(aceptacin) Estar deseoso de ayudarte otra vez. Si muestras tu gratitud en publico, ser mayor la percepcin.
Recuerda situaciones en las que tras hacer un buen trabajo fuiste elogiado o no.

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Escucha con atencin.

Escuchar beneficia a ambas partes. En la comunicacin se enva y recibe informacin.

Escuchar es la parte fundamental de la recepcin. El emisor rara vez tiene problemas de concentracin El receptor puede estar distrado por otros pensamientos.
Preparando la respuesta a lo dicho hace 2 minutos. Contando los segundos hasta que termine de hablar para irse.

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Escucha con atencin.

Tcnicas para aumentar la atencin.
Hacer preguntas sobre el tema, Reafirmar lo dicho

Ganaras en conocimientos, y ganara el proyecto.

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Saluda a la gente; recuerda sus nombres.

Es una forma importante de implicarse con los dems. Recordar situaciones en las que algn superior se dirigiera a vosotros por nombre. Recordar otra situacin en la que algn superior se cruzase con vosotros, pero que no os saludara. Los 30 segundos del ascensor Que situacin hace que trabajis mas duro?

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Alcanza compromisos.
Una solucin de compromiso, es frecuentemente la mejor. Es fcil que dos partes se encuentren en desacuerdo.
Es posible que las dos partes tengan la razn. Si todos tienen que trabajar para el tema lo mejor ser ponerse de acuerdo
(Unir los objetivos por los que se trabajara)

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Alcanza compromisos.
Es un signo de fuerza el concentrarse en los aspectos que uno cree mas importantes, dando menos importancia a los otros.

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Esta deseoso de romper la tradicin.

No permitas que los hbitos pasados impidan el progreso positivo. Mucha gente utiliza los hbitos como razones de peso para no mejorar. Vivimos en un mundo muy cambiante.

Debemos estar abiertos a nuevas ideas y formas de pensar. Lucha por hace las cosas que tienen ms sentido.
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Ten claro lo que debes esperar de los dems.

Si queremos que se forme un equipo efectivo, los miembros de un proyecto deben entender el papel de los dems. Las expectativas que tenemos de los dems pueden causar problemas. Esperamos ciertas cosas de la gente con la que trabajamos.

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Ten claro lo que debes esperar de los dems.

Asumimos que los dems saben lo que esperamos. Las expectativas han de estar documentadas:
Documentadas, Aprobadas y ser Medibles (para medir el cumplimiento)

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Bibliografa
de Cos Castillo, M. Teora General del Proyecto. Sntesis 1995. Mantei, M. The effect of Programming Team Structures on Programming Task. CACM Marzo 1981. Reimpreso en Tutorial: Software Engineering Project Management de R. Thayer, IEEE Computer Society Prees, 1988. Whitten, N., Managing Software Development Projects - 2nd de.. John Whiley & Sons Inc. 1995.

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